BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Kajian Teori
2.1.1
Kualitas Kinerja Perusahaan(Organizational Performance) Dalam persaingan dipasar, target perusahaan adalah memperluas pasar.Untuk
memperluas pasar, yang penting adalah meningkatkan kepuasan pelanggan yang dapat dilakukan dengan cara menawarkan produk yang berkualitas lebih baik dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang ditawarkan oleh pesaing. Karena itu, perusahaan akan menaikkan target kinerjanya dibandingkan target kinerja tahun lalu yang sasaran utamanya adalah meningkatkan kualitas produk dengan melancarkan berbagai inisiatif yang akan meningkatkan efisiensi. Perusahaan akan menentukan Key Performance Indicator (KPI) yang harus dicapai dalam tahun berjalan dalam rangka meningkatkan kualitas produk dan menurunkan harga jual yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Kualitas kinerja perusahaan dikatakan sangat baik jika KPI tersebut dapat dicapai seluruhnya. Daft (2000) menyatakan “organizational performance is the organization’s capability to accomplish its goals effectively and efficiently using resources.” Kinerja organisasi adalah kemampuan organisasi untuk mencapai goalssecara efektif dan efisien dalam penggunaan sumberdaya.Goals merujuk kepada rencana jangka waktu lima tahunan perusahaan yang untuk mencapainya dibuat rencana tahunan. 2.1.2
Manajemen Peter Ferdinand Drucker (2005) menyatakan “management is a multipurpose organ
that manages a business and manages Managers and manages Workers and work.” Manajemen adalah bagian multifungsi yang mengelola bisnis dan mengelola para manajer dan mengelola para pekerja dan pekerjaan.Hal ini berarti management merupakan pihak yang
berada di posisi yang lebih tinggi dari manajer, karena managament juga mengelola para manajer.George R. Terry (1953) menyatakan “management is adistinct process consisting of planning, organizing, actuating and controlling; utilizing in each both science and art, and followed in order to accomplish pre-determined objectives.” Manajemen adalah proses yang terpisah
yang
terdiri
dari
perencanaan,
pengorganisasian,
pelaksanaan,
dan
pengawasan/pengendalian; menggunakan ilmu dan seni, dan dilanjutkan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan. Berdasarkan kedua definisi tersebut dapat dibuat sintesa sebagai berikut,manajemen adalah leadership team yang diberi tanggung jawab untuk mengelola sumberdaya perusahaan yang dipercayakan kepadanya dengan menggunakan tools. Manajemen yang berkualitas berpikiran strategis dan akan mengelola organisasinya seturut dengan sistem manajemen strategis.Menurut peneliti, sistem manajemen strategis yang handal saat ini adalah yang sesuaidengan konsep balanced scorecard.Manajemen bertanggung jawab untuk membuat perencanaan strategis dimana semua peluang yang berhubungan dengan pertumbuhan perusahaandianalisa. Manajemen akan mendiskusikan peluang untuk meningkatkan efisiensi dengan cara memperkecil biaya operasi; meningkatkan revenuedengan cara mengevaluasi business plan yang diantaranya dapat berisikan membuat kebijakan (policy)penjualan yang baru atau dengan membuat produk baru yang memiliki daya saing yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk milik kompetitor; mendiskusikan peluang untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, inovasi produk, kualitas produk, dan produktivitas pegawai; meningkatkan keahlian pegawai dan penggunaan teknologi; membahas program kerja tahunan; mengalokasikanbudget biaya operasi dan budget kapital yang sesuai untuk mencapai target yang telah ditetapkan; menunjuk para penanggung jawab atas pengelolaan initiative peningkatan agar hasil yang diperkirakan dapat direalisasiatau melebihi perkiraan; menggunakan financial modeling untuk menguji sensitivitas suatu
alternatif atas laporan keuangan dan atas arus kas serta menentukan alternatif terbaik. Kebutuhan akan kas harus senantiasa dijaga, karena banyak perusahaan yang tidak dapat mempertahankan prinsip going concern karena permasalahan ketiadaan kas yang cukup untuk membiayai operasi perusahaan. Untuk memastikan bahwa semua pegawai perusahaan berperan aktif dalam pencapaian sasaran korporat yang telah ditetapkan, manajemen menerapkan pe-rangkat (tools) pengelolaan kinerja (performance management). Manajemen juga perlu menentukan dan senantiasa mengomunikasikan budaya organisasi agar pegawai dapat melakukan kegiatan bisnisnya sesuai dengan budaya organisasi tersebut, bukan dengan menghalalkan segala cara untuk mendapatkan keuntungan. Manajemen juga akan menentukan sistem informasi akuntansi seperti apa yang akan digunakan oleh perusahaan seiring dengan perkembangan bisnis. Manajemen akan mengoordinasikan kegiatan tim sedemikian rupa agar target korporat dapat dicapai. Para manajemen perusahaan akan duduk bersama secara berkala misalnya bulanan, untuk mengevaluasi pencapaian target yang telah disepakati yang di dalam konsep balanced scorecard disebut sebagaikey performance indicator (KPI). Jika ditemukan kegagalan, penyebab kegagalan akan ditelusuri dan dibenahi sesegera mungkin. Jadi kualitas kepemimpinan dari manajemen suatu organisasi sangat mendominasi kualitas kinerja perusahaan. Eisenhardt (2013) yang melakukan penelitian perihal tim pimpinan puncak dan kinerja perusahaan menyimpulkan bahwa tim pimpinan puncak dapat sangat mempengaruhi kinerja perusahaan.
2.1.3
Sistem Manajemen Strategis Dess (2005) menyatakan “strategic management consists of the analysis, decisions,
and actions an organization undertakes in order to create and sustain competitive
advantages.”Manajemen strategis terdiri dari analisa, keputusan, dan kegiatan suatu organisasi yang dilakukan untuk menciptakan dan memelihara daya saing. Niven (2002) menyatakan “Balanced Scorecard as three things: strategic management system, measurement system, and communication tool.”Balanced scorecard sebagai tiga hal: sistem manajemen strategis, sistem pengukuran, dan perangkat komunikasi. Balanced scorecard sebagai suatu sistemmanajemen strategisakan memberikan keseimbangan antara data keuangan historis dan driver kinerja untuk mencapai sukses di masa depan, serta menuntun organisasi dalam menerapkan stra-tegi. Strategi merupakan critical success factors yang harus dicapai supaya organi-sasi berhasil. Niatan untuk mencapai critical success factors ini yang disebut niatan strategis atau strategic intents. Balanced scorecardjuga merupakan suatu metodo-logi untuk mentranslasi setiap strategi menjadi sasaran kinerja atau performance objective atau strategic objective, ukuran kinerja atau performance measures, target yang akan dicapai, dan inisiatif atau program kerja yang akan dilakukan untuk mencapai sasaran atau target yang telah ditetapkan. Program kerja tersebut dibuatkan untuk tiap perspektif yaitu keuangan (Financial), pelanggan (Customer and Market), proses bisnis internal (Internal Business Process), serta tenaga kerja dan pembelajaran (Employee Learning and Growth). Strategi untuk perspektif ter-tentu dapat mempengaruhi strategi untuk perspektif lainnya. Keberhasilan strategi di satu perspektif akan menyebabkan keberhasilan strategi di perspektif lainnya. Diagram saling mempengaruhi ini disebut strategy map. Contoh strategy map:
STR ATEGY M AP
Financial
Return On Investment Reduce Cost
Revenue Growth
Customer & Market
Enhance Product Innovation
Improve Quality
Improve Productivity
Communicate Strategy
Improve use of technology
Enhance employee skills
Learning & Growth
Internal Business Process
Reduce Order Filling Time
Improve Customer Profitability
Improve Customer Satisfaction
Gambar 2.1 Strategy Map Sumber: Blocher, Edward J., Stout, David E., dan Cokins, Gary, 2010. Cost Management A Strategic Emphasis, McGrawHill/Irwin, New York.
Balanced scorecard sebagai sistem pengukuranmemiliki perbedaan khusus apabila dibandingkan
dengan
sistem
pengukuran
lainnya,
karena
balanced
scorecard
menghubungkan sebab dan akibat dalam proses pengukurannya. Mak-sudnya adalah ukuran untuk perspektif yang satu dihubungkan dengan ukuran yang dibuat untuk perspektif yang lain. Misalnya, ukuran yang hendak dicapai untuk meningkatkan kemampuan tenaga kerja akan memberikan pengaruh kepada ukuran yang akan dicapai untuk perspektif keuangan. Balanced scorecardmenggunakan dua jenis ukuran kinerja yaitu lag performance measures dan lead performance measures. Lag performance measures berfokus pada hasil diakhir periode, biasanya berupa kinerja historis. Misalnya penjualan, pangsa pasar, dan kepuasan
pegawai.Lead performance measures sebagai driver yang akan menuntun tercapainya lag performance measures. Misalnya jumlah jam yang digunakan bersama pelanggan, brand awareness, dan absensi. Ukuran kinerja lag dan leadakan dibuat untuk keempat perspektif yaitu keuangan (tiga atau empat ukuran), pelanggan (lima sampai delapan ukuran), pro-ses bisnis internal (lima sampai sepuluh ukuran), serta tenaga kerja dan pembela-jaran (tiga sampai enam ukuran). Sehubungan dengan sistem pengukuran ini, hal-hal yang perlu dipertanyakan adalah: Mengapa Anda memilih kinerja itu untuk diukur? Apakah ukuran kinerja itu signifikan untuk mendukung strategi?Bagaimana Anda mengukur kinerja itu? Siapa yang bertanggung jawab atas hasil pengukuran kinerja itu?Merupakan hal yang penting bagi suatu perusahaan untuk membuat suatu sistem pengukuran kinerja agar dapat mengevaluasi kinerja pegawai baik yang bersifat keuangan maupun non keuangan. Chenhall (2005) menyatakan “strategic performance measurement system (SPMS) provide a way to translate and measure the financial and non financial performance. Sistem pengukuran kinerja strategis menyediakan suatu cara untuk mentranslasikan dan mengukur kinerja keuangan dan non keuangan.Kaplan dan Norton (1992) menyatakan bahwa balanced scorecard merupakan perangkat SPMS yang paling penting dewasa ini. Balanced scorecardsebagai alat komunikasi yang baik dengan menying-kapkan kepada pegawai arah tujuan organisasi dan bagaimana tiap individu berkon-tribusi dalam setiap kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut. Alat komunikasi ini juga bisa digunakan untuk meneruskan scorecard korporat menjadi bahan mentah untuk membuat scorecard organisasi di level yang dibawahnya. Demikian selanjut-nya sehingga menjadi scorecard di level individu. Dengan demikian akan terlihat bahwa semua elemen organisasi turut berpartisipasi dalam pencapaian scorecard korporat.Translasi strategi menjadi sasaran kinerja, ukuran kinerja, dan target yang akan dicapai untuk tiap perspektif merupakan kunci
efektivitas pembuatan balancedscorecard. Secara ringkas, tahapan yang harus dilalui dalam pembuatan balancedscorecard adalah sebagai berikut: Mission
Values (Corporate Culture)
Success Vision (5 yrs Destination)
A nalysis of Macro Environment , Industry Environment , Financial, Customer, Internal Business P rocess, and Learning & Grow th perspectives
SWOT A nalysis
P erformance Objectives, Measures and Targets
Strategy Identification, Evaluation, and Selection
Strategic Initiatives (for each perspectives) w ith Budget, KP I, and P IC
Corporate P ortfolio A nalysis
P rogress Status
Sumber: Hasil Olahan Peneliti Gambar 2.2 Tahapan Balanced Scorecard Penelitian ini ingin mengetahui apakah sistem manajemen strategis berperan dalam meningkatkan kualitas kinerja perusahaan.Studi literatur atas beberapa karya ilmiah menunjukkan bahwa sistem manajemen strategis memiliki peranan yang kuat dalam meningkatkan kualitas kinerja perusahaan. Ahmad et al. (2014) meneliti pengaruh atas manajemen strategis atas kinerja bisnis organisasi di Jordanian Pharmaceutical Manufacturing (JPM). Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang tinggi antara sesama variabel balanced scorecard dan antara variabel balanced scorecard dan kinerja bisnis organisasi JPM. Umar (2005) menyelidiki pengaruh manajemen strategi sebagai perangkat untuk mencapai merger dan akuisisi yang efektif dan efisien atas Nestle and Lever Brothers PLC.Penelitian tersebut menyimpulkan bahwa manajemen strategis memainkan peranan penting untuk kesuksesan, pertumbuhan, dan kelangsungan perusahaan, khususnya sehubungan dengan merger. Singh (2005) meneliti
pengaruh proses perencanaan strategis atas superioritas kinerja organisasi di organisasi pelayanan kemanusiaan nirlaba. Temuan utama penelitian ini adalah bahwa perencanaan strategis sangat berhubungan dengan superioritas kinerja organisasi.
2.1.4 Process Improvement Sarah Cook (1996) menyatakan “process improvement is an aspect of organizational development in which a series of actions are taken by a process owner to identify, analyze and improve existing business processes within an organization to meet new goals and objectives, such as increasing performance, reducing costs and accelerating schedules.” Perbaikan proses merupakan aspek pengembangan organisasi dimana serangkaian tindakan yang dilakukan oleh pemilik proses untuk mengidentifikasi, menganalisis dan meningkatkan proses bisnis yang ada dalam suatu organisasi untuk memenuhi goals baru dan objectives, seperti meningkatkan kinerja, menutukan biaya dan mempercepat siklus proses. Proses perancangan suatu bisnis proses selalu didasarkan atas asumsi dasar tertentu, misalnya jumlah pengunjung yang relatif banyak sehingga untuk mengu-rangi waktu tunggu pelanggan dibentuk beberapa posisi yang bekerja secara terspe-sialisasi. Karena pembagian pekerjaan berdasarkan tipe pekerjaannya, yang disebut spesialis, akan dapat menyelesaikan pekerjaannya masing-masing secara lebih cepat jika dibandingkan dengan pekerjaan generalis. Pertanyaannya adalah “apakah setelah bisnis proses tersebut dilaksanakan, asumsi dasar tersebut memang terjadi? Apakah pelanggan yang berkunjung memang banyak?Kalau ternyata setelah ber-jalan setahun jumlah pengunjung tidak sebanyak yang diperkirakan, apakah
jumlah
pegawai
yang
dibentuk
secara
spesialisasi
tersebut
benar-benar
diperlukan?”Ini merupakan contoh perlunya melakukan evaluasi atas sistem yang ada secara berke-sinambungan.
Perbaikan sistem bisa dilakukan dengan cara mengevaluasi sistem yang ada disebut dengan process assessment atau dengan melakukan rancang ulang disebut dengan process reengineering. Hammer dan Champy (1993) menyatakan “process reengineeringis the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.” Rancang ulang proses merupakan pemikiran ulang secara mendasar dan pe-rancangan ulang yang radikal atas proses bisnis untuk mencapai peningkatan yang dramatik atas pengukuran kinerja yang kritikal seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.Untuk melakukan process improvement, kita perlu melakukan assessment atas bisnis proses yang akan dikembangkan. Dalam melakukan assessment tersebut, yang menjadi sasaran adalah waktu penyelesaian proses lebih pendek, kualitas output lebih baik, pengawasan internal lebih kuat, dengan biaya yang lebih murah. Biasanya, suatu perusahaan memiliki banyak bisnis proses. Karena banyak-nya bisnis proses tersebut, akan lebih signifikan hasil yang akan dicapai jika prio-ritas diberikan kepada proses yang mengakibatkan kenaikan biaya atau kualitas output yang manurun atau proses yang menggunakan waktu yang lama untuk melakukan suatu pekerjaanpada periode tiga tahun terakhir.Hasil dari kegiatan process assessment ini adalah daftar bisnis proses yang akan dikembangkan berdasarkan urutan prioritasnya dan hasil evaluasi awal atas bisnis proses yang dievaluasi. Untuk bisnis proses yang sudah jelas permasalahannya dan cara memper-baikinya, process improvement bisa segera dilakukan dengan membuat process flow yang baru beserta penjelesannya. Setelah proses yang baru ini disetujui oleh pejabat yang berwenang, sosialisasi kepada pihak terkait bisa dilakukan untuk pelaksanaan proses yang baru
tersebut.Monitoring atas pelaksanaan proses yang baru perlu dilakukan untuk memastikan bahwa proses yang baru dilaksanakan seba-gaimana mestinya. Kadangkala, permasalahan suatu bisnis proses dapat didefinisikan dengan jelas. Tetapi cara penyelesaiannya belum jelas. Untuk hal seperti ini, manajemen perlu membentuk cross functional team yang anggotanya berasal dari tim-tim yang terkait dengan bisnis proses bersangkutan.Permasalahan yang seperti ini yang disebut sebagai initiative.Initiative dikerjakan dengan membentuk sebuah proyek yang beranggotakan para wakil dari departemen yang terkait dengan bisnis proses bersangkutan. Agar dapat memperoleh hasil yang maksimal, proyek tersebut harus dilaksanakan secara terstruktur dengan menggunakan project management tools. Padaproject management tools, ada tahapan yang menghendaki agar biaya untuk melaksanakan proses yang sekarang dihitung. Pada tahapan lainnya dimana berbagai alternatif dipertimbangkan, taksiran biaya untuk melaksanakan proses dengan menggunakan tiap alternatif harus dihitung juga. Jadi project team tahu persis bahwa proses yang baru akan lebih menguntungkan atau tidak. Pemilihan alternatif dilakukan berdasarkan kriteria pemilihan yang telah disepakati sebelum-nya. Kalau ternyata semua alternatif yang ada tidak lebih efisien atau tidak meng-hasilkan output yang lebih baik, proyek bisa dihentikan saja. Saver (2011) melakukan process improvement untuk pelaksanaan operasi di ruangan operasi dengan meningkatkan kemampuan berkomunikasi.Setelah training berkomunikasi diselenggarakan, dilakukan evaluasi keefektifan training tersebut terhadap pelaksanaan operasi selanjutnya.Hasil process improvement menunjukkan bahwa sebelum training berkomunikasi diberikan, kesalahan berjumlah 56 dari 76 jam operasi yang dilaksanakan. Setelah training berkomunikasi diberikan, jumlah kesalahan menurun menjadi hanya 20 dari 74 jam operasi yang dilaksanakan. 2.1.5
Financial Modeling
Financial modeling merupakan tools untuk memproyeksikan pengaruh tar-get atau kebijakan perusahaan yang ditetapkan dalam niatan strategis terhadap laporan keuangan dan terhadap kebutuhan kas bulanan perusahaan. Sensitivity analysis dapat dilakukan dengan menggunakan tools ini. Untuk setiap alternatif kebijakan (misalnya memberikan discount sebesar 20% atau 30%) dapat dilihat dampaknya ke laporan keuangan, sehingga eksekutif dapat
memilih
alternatif
mana
yang
paling
baik
untuk
mencapai
target
korporat.Pertanyaannya adalah “apakah financial modeling benar-benar dapat meningkatkan kualitas kinerja perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan?” Meyer dan Feingold (1995) mencoba mengintegrasikan financialmodeling dengan proses perlakuan yang diberikan kepada pasien. Kegiatan ini juga sekalian merekayasa ulang proses perlakuan kepada pasien dengan melibatkan para pelayan medis terkait. Initiative ini, yang disebut critical path, membuat standar pelayanan medis atas tipe pasien tertentu untuk prosedur atau kondisi tertentu dan financial modeling dibuat menurut standar proses pelayanan medis tersebut. Setelah menghilangkan prosedur dan pengujian laboratorium yang tidak perlu dan menetapkan target lamanya rawat inap, maka biaya menjadi lebih rendah, pela-yanan memiliki standar, dan kualitas pelayanan meningkat.
2.1.6
Manajemen Kinerja(Performance Management) De Waal (2007) menyatakan “performance management is the process where steering
of the organization takes place through the systematic definition of mission, strategy and objectives of the organization, making these measurable through critical success factors and key performance indicators, in order to be able to take corrective actions to keep the organization on track.” Manajemen kinerja merupakan proses dimana pengendalian organisasi dilakukan melalui pendefinisian yang sistematis dari misi, strategi, dan tujuan organisasi, membuatnya dapat diukur melalui faktor-faktor sukses kritis dan indikator kinerja
kunci, supaya dapat melakukan tindakan perbaikan agar organisasi tetap terkendali. Wikipedia menyatakan “performance management (PM) includes activities which ensure that goals are consistently being met in an effective and efficient manner.” Manajemen kinerja meliputi segala kegiatan untuk memastikan agar goals dapat dicapai secara efektif dan efisien. Manajemen kinerja atau performance management merupakan proses yang efektif untuk mengelola kinerja pegawai agar kinerja pegawai maksimal dalam pencapaian target korporat. De Waal (2007) menyatakan “the effectiveness of the process is defined as the achievement of both financial and non-financial targets, the development of skills and competencies, and the improvement of customer care and process quality.” Proses yang efektif didefinisikan sebagai pencapaian target keuangan dan non-keuangan, pengembangan keahlian dan kemampuan, peningkatan pelayanan pelanggan, dan kualitas proses. Dalam
implementasinya,
target
korporat
dituliskan
sebagai
target
yang
merupakantanggung jawab pimpinan puncak (Chief Executive OfficeratauCEO). Target pencapaian CEO ini dialokasikan kepada para Vice PresidentdanChief Financial Officer (CFO)yang secara organisasi melapor secara langsung ke CEO. Mereka ini akan melakukan hal yang sama kepada pimpinan tim yang melapor secara langsung kepada mereka. Target pencapaian tim dialokasikan kedalam target pencapaian setiap anggota tim untuk memastikan bahwa setiap anggota tim berperan serta dalam pencapaian target tim. Target individu ini dituliskan di kertas yang juga memuat job description individu yang bersangkutan.Direct leader dari pegawai tersebut mendiskusikan target tersebut beserta cara mencapainya. Direct leader dan pegawai bersama-sama menentukan target yang mungkin dapat dicapai oleh pegawai tersebut beserta tanggal penyelesaian tiap pekerjaan yang disepakati. Progress pencapaian target tersebut dievaluasi secara berkala oleh direct leader pegawai. Directleader harus mendukung anggota timnya dalam menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepada
anggota tim tersebut, sehingga pada akhir tahun semua target yang disepakati dapat dicapai dengan baik, yang berarti bahwa target korporat juga dicapai dengan baik. Manajemen kinerja merupakan suatu sistem atau proses dimana pekerjaan direncanakan, target hasil ditentukan, kinerja dimonitor, kemampuan pekerja ditingkatkan, kinerja diukur, dan pencapai kinerja terbaik (top performer) diberikan penghargaan. Beberapa manfaat dari penerapan manajemen kinerja antara lain adalah dapat meningkatkan standar kinerja di segala bidang operasional seperti peningkatan target penjualan, pengurangan biaya organisasi, menghentikan pengeluaran project yang melebihi budget, kegiatan anggota organisasi mendukung pencapaian target CEO, incentive plan dapat diperuntukkan bagi pencapaian target saja sehingga dapat meningkatkan komitmen pegawai untuk berkontribusi dalam pencapaian target perusahaan. Pertanyaannya adalah “apakah manajemen kinerja memang benar-benar dapat meningkatkan kualitas kinerja perusahaan untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan?” Andréet al. (2011) melakukan penelitian mengenai pengaruh manajemen kinerja atas hasil organisasi nirlaba.Hasil penelitian tersebut mendukung pimpinan yang mau menerapkan manajemen kinerja untuk meningkatkan hasil organisasi nirlabanya.Hasil penelitian juga mengindikasikan bahwa penggunaan manajemen kinerja menghendaki perhatian manajemen yang berkesinambungan agar tetap berhasil dalam jangka panjang.
2.1.7
Budaya Organisasi(Organizational Culture) Schein (1990) menyatakan “culture is a set of different values and behaviors that may
be considered to be a guide to success.” Budaya adalah satu set nilai-nilai dan perilaku yang berbeda yang dianggap akan menuntun dalam mencapai keberhasilan.Penelitian Shahzad (2012) menyatakan bahwa fungsi-fungsi dari budaya organisasi adalah memengaruhi pengambilan keputusan dan tingkah laku pegawai, merekatkan hubungan antar pegawai, dan
meningkatkan efisiensi dan efektivitas pegawai. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa budaya organisasi adalah satu set nilai-nilai dan perilaku yang berbeda yang memengaruhi pengambilan keputusan dan tingkah laku pegawai, keeratan hubungan antar pegawai, serta efisiensi dan efektivitas pegawai. Budaya organisasi sebaiknya dibangun sedemikian rupa agar dapat mening-katkan kinerja organisasi dan membangun kesadaran akan kualitas secara berkesinambungan (Pettigrew, 1979). Norma-norma memang tidak bisa dilihat, tetapi jika organisasi ingin meningkatkan kinerja pegawai dan profitabilitasnya, norma-norma merupakan sesuatu yang pertama untuk diperhatikan (Stewart, 2010). Budaya organisasi atau corporate culture mengacu kepada nilai-nilai atau prinsip yang mendasari cara bertindak tiap pegawai dalam menyelesaikan peker-jaan. Budaya organisasimenggambarkan siapa mereka sebagai individu, meng-gambarkan bagaimana cara organisasi bertindak, dan merupakan sesuatu yang kri-tikal dan diyakini dapat digunakan untuk mencapai kinerja yang maksimal(high-performance). Yang penting adalah keselarasan antara prinsip tersebut dengan tindakan anggota tim, dimana anggota organisasi melihat bahwa tindakan mereka sehari-hari sesuai dengan budaya organisasidan bagaimana tindakan sedemikian berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi. Beberapa contoh budaya organisasi yang sering digunakan: a)
Keselamatan(safety) – melakukan suatu pekerjaan dengan selamat atau ja-ngan melakukan pekerjaan itu sama sekali
b) Professional – mampu melakukan pekerjaan, kreatif, inovatif, memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan c)
Disiplin – mentaati proses yang telah disetujui
d) Integritas – dapat dipercaya (jujur, tulus), menjadi panutan, mematuhi standar etika bisnis yang tinggi
e)
Akuntabel – berbicara dengan data, transparan (obyektif), pengungkapan fakta secara penuh kepada manajemen
f)
Bekerja-sama – menghormati teman kerja dan mengajak bekerja-sama untuk menciptakan sinergi. Pertanyaannya adalah “apakah budaya organisasi memang benar-benar dapat
meningkatkan
kualitas
kinerja
perusahaan
untuk
meningkatkan
pertumbuhan
perusahaan?”Berdasarkan studi literatur yang ada, Shahzad (2012) mendefinisikan dan mengukur budaya organisasi dan pengaruhnya atas kinerja organisasi. Ditemukan bahwa budaya organisasi berperan secara signifikan atas berbagai proses, pegawai, dan kinerja organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa jika pegawai memiliki komitmen dan memiliki norma-norma dan nilai-nilai yang sama dengan organisasi, hal ini dapat meningkatkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Para pimpinan disarankan untuk mengembangkan budaya yang kuat di orga-nisasi untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan dari pegawai dan organisasi. Budaya organisasi dianggap kuat jika sebagian besar pegawai memegang keperca-yaan dan nilai-nilai yang sama dengan organisasi (Deal and Kennedy, 1982). Budaya yang kuat meningkatkan rasa percaya diri dan komitmen pegawai dan mengurangi job stress dan meningkatkan perilaku etik para pegawai (Saffold 1998). Di dalam budaya organisasi yang kuat, tujuan pegawai paralel dengan tujuan manajemen dan membantu untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan (Deal dan Kennedy, 1982). Budaya organisasi memiliki pengaruh yang dalam atas kinerja pegawai yang selanjutnya akan meningkatkan produktivitas dan kinerja organisasi (Shahzad, 2012).
2.1.8
Sistem Informasi Akuntansi(Accounting Information System) Soudani (2012) menyatakan“Accounting Information System (AIS)is the whole of the
related components that are working together to collect, store, and disseminate data for the purpose of planning, control, coordination, analysis, and decision making.” Sistem informasi akuntansi merupakan seluruh komponen yang berhubungan dan bekerjasama untuk mengumpulkan, menyimpan, dan membagikan data untuk keperluan perencanaan, pengawasan, koordinasi, analisa, dan pengambilan keputusan. Saat ini kebanyakan perusahaan sudah menggunakan sistem informasi akuntansi yang terintegrasi satu sama lain yang disebut Enterprise Resource Planning (ERP). Hal terpenting sehubungan dengan sistem informasi akuntansi adalah peran-cangan fungsi-fungsi yang tersedia di sistem tersebut harus sesuai dengan kebu-tuhan para pemakainya.Untuk itu, menjadi hal yang penting untuk menentukan para calon pemakai sistem tersebut untuk menanyakan kepada mereka perihal fungsi-fungsi yang mereka butuhkan untuk melakukan tugas mereka masing-masing. Para calon pemakai sistem tersebut disebut juga stakeholders yang terdiri dari pimpinan tertinggi sampai pegawai terendah yang akan menggunakan sistem tersebut. Jadi dalam perencanaan untuk implementasi sistem informasi akuntansi, dokumentasi kebutuhan (requirements document) merupakan hal yang penting. Dokumen ini akan digunakan untuk menentukan nilai tiap jenis paket software yang tersedia di pasar yang akan diseleksi. Bobot nilai akan diberikan berdasarkan kelengkapan fungsional yang disediakan oleh setiap paket software. Semakin banyak fungsi yang disediakan oleh software tertentu yang sesuai dengan dokumen kebutuhan, semakin sesuailah software tersebut dengan kebutuhan perusahaan. Jika seluruh fungsi yang dibutuhkan oleh pegawai yang bertugas untuk mencatat transaksi tersedia di paket software yang dibeli, maka dapat dikatakan bahwa sistem
informasi akuntansi merupakan sistem untuk mencatat transaksi keu-angan dari aktivitas bisnis perusahaan. Sistem informasi akuntansi biasanya mema-sukkan unsur pengawasan dan teknik akuntansi untuk dapat melacak suatu transak-si, membuat laporan keuangan untuk internal dan eksternal, financial statements, trend analysis, yang semua ini akan mendukung kinerja perusahaan dalam melihat potensi peluang berdasarkan data historis yang diproyeksikan ke masa depan. Ter-gantung pilihan perusahaan atas sistem yang dibeli apakah data akan di-update (dimutakhirkan) segera setelah transaksi dicatat ke dalam sistem (real time proces-sing) atau data di-update secara harian, hal ini akan mempercepat ketersediaan data untuk pengambilan keputusan. Manajemen akan sangat terbantu jika perusahaan membuat data warehouse yang dapat membuat berbagai jenis laporan dengan cara yang sangat user friendly yang sesuai dengan kebutuhan pemakainya. Jadi secara teoritis, sistem informasi akuntansi mendukung secara positif peningkatan kualitas kinerja perusahaan, yang dimaksud dengan kualitas disini adalah pelaksanaan kegiatan secara efektif dan efisien. Kontrol yang kuat, misalnya dalam proses pengadaan barang dan pemba-yarannya, akan mendukung kinerja perusahaan dalam mengurangi resiko kerugian karena kesalahan dalam melakukan pembayaran. Karena sistem hanya akan meneri-ma barang yang sesuai dengan pesanan, dan pembayaran hanya dapat dilakukan bila barang yang ditulis dalam faktur tagihan telah diterima oleh pegawai yang bertugas di gudang barang. Sistem akan melakukan proses yang disebut three-way-matching, yaitu data berkenaan dengan barang yang dipesan harus sesuai dengan data barang yang diterima, dan sesuai juga dengan data barang di faktur penagihan (invoice). Semua data ini kecuali invoice sudah tersedia di dalam sistem informasi akuntansi. Ini berarti bahwa kontrol yang ada di sistem informasi akuntansi meningkatkan keefektifan kinerja perusahaan dalam melakukan transaksi dan dalam melindungi aset perusahaan.
Sistem informasi akuntansi yang terintegrasi (ERP) juga dapat memperce-pat proses pembuatan financial statements yang diwajibkan oleh badan tertentu untuk diberikan kepada badan ini secara tepat waktu. Ini jelas membantu kinerja organisasi dalam memenuhi permintaan badan yang berwenang secara tepat waktu. Keterlambatan dalam penyediaan financial statements, dapat mengakibatkan nama perusahaan dicoret di pasar bursa. Chenhall (2003) menyatakan “the appropriate design of Accounting Information System (AIS) supports business strategies in ways that increasing the organizational performance.” Perancangan yang sesuai dari sistem informasi akuntansi mendukung strategi bisnis dengan cara meningkatkan kinerja organisasi.
2.2
Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang berhubungan dengan penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Nama Peneliti Ahmad et al. (2014)
Judul Variabel Penelitian Dependen (y) The Impact Business of Strategic Performance Management on the Jordanian Pharmaceutical Manufacturing Organizations' Business Performance
André et al. The impact (2011) of performance management on the results of a nonprofit organization
Enterprise Performance
Variabel Hasil Penelitian Independen (x) Strategic The result of the Management simple regression and the multiple regressions analysis shows that strategic management (balanced scorecard elements) has a direct impact on Jordanian Pharmaceutical Manufacturing Organizations' business performance. Performance Practical Management implications The results support managers who want to introduce performance management to improve the results of their non-profit organisation. At the same time, the research indicates that introducing and using performance management needs continuous attention of management in order to become and stay successful in the long run.
Berkowitz dan Wren (2013)
Creating strategic commitment in franchise systems: establishing the link between leadership, organizational structure, and performance
Organizational Performance
Leadership (Management)
Franchisor mangers' ability to inspire and be open with franchisees will lead to positive commitment and performance.
Eisenhardt (2013)
Top management teams and the performance of entrepreneurial firms
Enterprise Performance
Management
Meyer dan Feingold (1995)
Integratingfin Enterprise ancial Performance modeling and patient care reengineering
In conclusion, top management teams—through their composition and their actions—can have a significant influence on the performance of entrepreneurial firms. One large hospital that used this process was able to realize significant savings, reducing costs in its cardiovascular service line between 10 percent and 26 percent per procedure. In addition, laboratory charges were decreased by an average of $800 per surgical patient, operating room charges by $750, pharmacy charges by $550, and radiology charges by $350.
Financial Modeling
Saver (2014)
Potential process improvements captured through webbased survey
Enterprise Performance
Process Improvement
Shahzadet al. (2012)
Impact of Organizational Organization- Performance al Culture on Organizational Performance: An Overview
Organizational Culture
Siamak (2012)
The UsefulOrganizational ness of an Performance Accounting Information System for Effective Organizational Performance
Accounting Information System
Before the program was implemented, 56 errors were observed over 76 hours (a rate of 0.737 errors per hour); afterward, that dropped to 20 errors over 74 hours (a rate of 0.270 errors per hour)--a significant decrease. On the basis of this study we can conclude that organizational culture has a positive impact on the employee’s job performance. AIS was found that an important factor in building an organizational performance through collection, storage and processing of financial and accounting data.
Sumber: Hasil Olahan Peneliti
Peneliti terdahulu yang menggunakan variabel management membuktikan bahwa management memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kualitas kinerja perusahaan.Dalam penelitian Shabarati (2014) yaitu sistem manajemen strategis berpengaruh secara langsung terhadap kualitas kinerja perusahaan.Saver (2014) meneliti dan membuktikan process assessment and improvement berperan dalam meningkatkan kualitas kinerja perusahaan. Penelitian Meyer (1995) membuktikan bahwa financial modelingberperan dalam meningkatkan kualitas kinerja perusahaan.De Waal (2011) dalam penelitiannya membuktikan
bahwa
manajemen
kinerja
berperan
dalam
meningkatkan
kualitas
kinerja
perusahaan.Shahzad (2012) membuktikan melalui penelitiannya bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kualitas kinerja perusahaan.Dalam penelitian Soudani (2012) dibuktikan bahwa sistem informasi akuntansi berperan dalam meningkatkan kualitas kinerja perusahaan.Kemudian Birchfield (2010) membuktikan melalui penelitiannya bahwa kualitas kinerja perusahaan berperan dalam meningkatkan pertumbuhan perusahaan.
2.3
Kerangka Konseptual
Berdasarkan uraian teoritis, maka variabel independen dalam penelitian ini adalah manajemen, sistem manajemen strategis, process improvement, financial modeling, manajemen kinerja, budaya organisasi, dan sistem informasi akuntansi dengan kualitas kinerja perusahaan sebagai variabel dependen. Hubungan antara manajemen, sistem manajemen strategis, process improvement, financial modeling, manajemen kinerja, budaya organisasi, dan sistem informasi akuntansidalam meningkatkan kualitas kinerja perusahaan dapat digambarkan dalam kerangka sebagai berikut: Variabel Independen
Variabel Dependen
Manajemen (X1) Sistem Manajemen Strategis (X2) Process Assessment and Improvement (X3) Financial Modeling (X4)
Kualitas Kinerja Perusahaan (Y)
Manajemen kinerja (X5) Budaya Organisasi (X6) Sistem Informasi Akuntansi (X7)
Gambar 2.3
