BAB II KIBLAT TEORITIS 2.1 Konsep-konsep Yang Dipilih Dan Defenisi Konsep 2.1.1 Sistem Pengendalian Manajemen Merchant & Van der Stede (2007) mengartikan sistem pengendalian manajemen menyangkut semua perangkat atau sistem yang digunakan manajer untuk memastikan
bahwa
perilaku
dan
keputusan
karyawannya konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Fungsi utama dari sistem pengendalian manajemen adalah mempengaruhi perilaku karyawan dengan cara yang diinginkan. Sedangkan manfaat yang dapat dihasilkan adalah memungkinkan tercapainya tujuan organisasi. Sistem pengendalian manajemen dilakukan oleh perusahaan karena tiga hal utama yang dikemukakan oleh Merchant & Van der Stede (2007) yaitu lack of direction,
motivational
problems,
dan
personal
limitations. Lack of direction menunjukkan bahwa salah satu alasan rendahnya kinerja organisasi diakibatkan karyawan
tidak
mengetahui
apa
yang
diinginkan
organisasi dari mereka. Dalam kaitan itu, maka salah satu
fungsi
dari
sistem
pengendalian
manajemen
adalah
menginformasikan
keterlibatan
tentang
bagaimana
dapat
mereka
karyawan
memaksimalkan
kontribusi untuk pemenuhan tujuan organisasi. Motivational problems umumnya disebabkan oleh ketidaksesuaiannya
tujuan
individu
dan
tujuan
organisasi secara alami karena adanya self-interest. Oleh karena itu, sistem pengendalian manajemen bukan
hanya
berfokus
untuk
menghindari
atau
mengurangi perilaku “negatif”, tetapi juga memotivasi perilaku
“positif”,
yaitu
bagaimana
mendorong
karyawan agar konsisten bekerja kerasdemi mencapai tujuan organisasi. Personal limitations terjadi karena karyawan mengetahui apa yang diharapkan organisasi dari mereka, dan memiliki motivasi yang tinggi untuk berkinerja secara baik, hanya saja mereka tidak dapat melakukan pekerjaan dengan baik karena keterbatasan pribadi. Karyawan tidak memiliki pengetahuan atau informasi
yang
memadai
untuk
melakukan
yang
terbaik bagi pekerjaannya. Oleh karena itu, Merchant dan Van der Stede (2007) berpendapat bahwa sistem pengendalian manajemen memiliki tiga fungsi kontrol yakni results controls, action controls, people/culture controls.
2.1.1.1. Results Controls Merchant
dan
Van
der
Stede
(2007)
mengemukakan bahwa results controls adalah tipe kontrol yang dilakukan dengan memberikan bayaran untuk kinerja terbaik yang dihasilkan oleh karyawan. Kontrol ini menghendaki organisasi untuk memberikan rewards kepada karyawan yang menghasilkan hasil terbaik
sesuai
dengan
tujuan
organisasi.Results
controlsjuga merupakan jenis kontrol pencegahan yang dapat mengatasi setiap kategori utama dari control problems.
Kontrol
ini
menginformasikan
kepada
karyawan apa yang diharapkan dari mereka dan mendorong mereka melakukan apa yang mereka bisa untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Results controls sangat potensial untuk mengatasi lack of direction, karena kontrol ini selalu menjanjikan high rewardsdemi
kinerja
yang
memungkinkan perusahaan
terbaik.
Hal
ini
menjadi terbantu untuk
menarik dan mempertahankan karyawan yang percaya diri akan kemampuan mereka. Di samping itu, kontrol ini juga dapat mendorong seluruh karyawan mengatasi keterbatasan
mereka
danmengembangkan
bakat
mereka dalam memposisikan diri untuk mendapatkan hasil berdasarkan rewards.
Results controls menolong manajer menjawab pertanyaan tentang berbagai macam strategi, entitas organisasi, dan kinerja karyawan. Jika kinerja tidak memenuhi
harapan
maka
manajer
dapat
mempertimbangkan perubahan strategi, manajer, atau proses
operasional.
memerlukan
Implementasi
empat
langkah:
results
(1)
controls
mendefenisikan
dimensi-dimensi yang mana hasil yang diinginkan atau tidak
diinginkan
seperti
profitabilitas,
kepuasan
pelanggan atau cacat produk; (2) mengukur kinerja berdasarkan dimensi ini; (3) pengaturan target kinerja untuk
karyawan
upayakan;
dan
(4)
memberikan
penghargaan untuk mendorong perilaku yang dapat mengarah pada hasil yang diinginkan. Results controls tidak selalu efektif untuk semua kondisi. Kontrol ini akan menjadi efektif jika organisasi dapat menentukan apa hasil yang diinginkan pada area yang dikontrol; kemampuan
untuk
mempengaruhi
hasil
yang
diinginkan (controllability); serta kemampuan untuk mengukur pengendalian hasil secara efektif. Results controls juga merupakan bagian yang sangat penting dalam mengatasi motivational problems. Bahkan tanpa pengawasan yang ketat atau intervensi dari manajer, kontrol ini dapat mendorong karyawan untuk berperilaku dalam memaksimalkan kesempatan agar menghasilkan hasil yang diinginkan organisasi.
2.1.1.2. Action Controls Action controls adalah bentuk langsung dari kontrol manajemen karena melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi dengan menjadikan tindakan mereka sendiri sebagai fokus kontrol. Action controls mengambil empat bentuk dasar: behavior constraints, preaction reviews, action accountability, dan redundancy. Behavior constraints merupakan bentuk negatif dari action controls. Mereka membuatnya menjadi tidak mungkin, atau sedikit lebih sulit, bagi karyawan untuk melakukan Kendala
hal-hal
dapat
yang
tidak
diterapkan
boleh
secara
dilakukan.
fisik
maupun
administratif.Sebagian besar perusahaan menggunakan kendala
fisik
seperti
kunci
di
meja,
password
komputer, dan keterbatasan akses ke daerah-daerah dimana persediaan yang berharga dan informasi yang sensitif
disimpan.
Kendala
untuk
memberikan
administrasi
batasan
pada
dilakukan
kemampuan
karyawan dalam melakukan semua atau sebagian dari tindakan tertentu, seperti pembatasan dalam otoritas pengambilan keputusan. Tindakan ini dilakukan untuk meminimalkan risiko dimana karyawan yang tidak terlatih
atau
kurang
informasi
akan
membuat
kesalahan
utama.
Bentuk
umum
dari
kontrol
administratif umumnya disebut sebagai pemisahan tugas, yang dilakukan untuk tugas-tugas yang sensitif, sehingga dibuatnya sedikit sulit untuk dilakukan hanya oleh satu orang. Preaction reviews melibatkan pengawasan dari rencana aksi karyawan yang dikontrol. Reviewer dapat menyetujui atau menolak tindakan yang diusulkan, meminta modifikasi, atau meminta rencana yang lebih baik sebelum memberikan persetujuan akhir. Bentuk umum dari preaction reviews berlangsung selama proses perencanaan dan penganggaran, yang ditandai dengan berbagai bentuk reviews atas rencana aksi dan anggaran pada tingkat organisasi secara berturut-turut. Action
accountability
melibatkan
penanggung-
jawab karyawan yang bertanggung-jawab atas aksi yang mereka ambil. Pelaksanaan bentuk kontrol ini membutuhkan: (1) Penentuan tindakan apa yang dapat diterima
dan
tidak
dapat
diterima;
(2)
mengkomunikasikan defenisinya kepada karyawan; (3) mengamati atau melacak apa yang terjadi; dan (4) memberikan
penghargaan
bagi
memberikan
hukuman
atas
good
action
tindakan
atau yang
menyimpang. Tindakan yang dimandatkan kepada karyawan penanggung jawab dapat dikomunikasikan
secara administratif maupun secara sosial. Secara administratif dilakukan melalui penggunaan aturan kerja, kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan kode etik perusahaan. Komunikasi menjadi hal yang sangat penting dalam efektifitas action accountability. Bukan hanya komunikasi dengan diri sendiri tetapi juga individu terkait harus memahami apa yang dibutuhkan dan merasa cukup yakin bahwa, tindakan mereka akan diperhatikan dan dihargai atau dihukum dengan beberapa cara yang sesuai. Action accountability dapat dilakukan dengan beberapa cara yaitu, pembeli misteri, penyediaan kritik layanan, memeriksa laporan kegiatan atau dokumentasi biaya. Redudancy melibatkan penugasan kepada lebih banyak karyawan atau mesin untuk tugas yang sangat diperlukan atau juga memiliki karyawan cadangan yang tersedia, sehingga dapat dianggap pula sebagai tindakan
kontrol
karena
kemungkinan
bahwa
memuaskan.
Berikut
ini
dapat
meningkatkan
tugas
akan
dicapai
disajikan
tabel
dan yang
menggambarkan bentuk masalah dan penanganannya dengan menggunakan jenis tindakan kontrol.
Tabel 2.1 Control problems dan jenis kontrol Control Problems Type of Action Lack of Motivation Personal Control direction problems limitations Behavioral x constraints
Prevention
Kuncinya pada aset berharga dan pemisahan tugas Preaction Review x x x Reviews persetujuan pengeluaran anggaran. Action x x x Kebijakan Accountabil yang telah ity ditetapkan sebelumnya tentang rewards dan punishments. Redudancy x x Menetapkan beberapa orang untuk tugas penting. Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 30, 31.
2.1.1.3. People/Culture Controls People controls membangun kecenderungan alami karyawan untuk mengontrol dan atau memotivasi mereka sendiri. Kontrol ini membantu memastikan bahwa setiap karyawan memahami apa yang organisasi inginkan, mampu melakukan pekerjaan dengan baik, memiliki semua kemampuan (pengalaman, kecerdasan) dan sumber daya (informasi dan waktu) yang dilakukan
untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Beberapa people controls meningkatkan kemungkinan bahwa setiap karyawan akan terlibat dalam pemantauan diri. Dalam hal ini self-monitoring menjadi hal yang penting
untuk
mendorong
mereka
melakukan
pekerjaan dengan baik dan benar, serta bertanggung jawab untuk kesuksesan organisasi. Terdapat tiga metode utama untuk melaksanakan people controls yaitu melalui (1) seleksi dan penempatan karyawan, (2) pelatihan, (3) desain pekerjaan dan penyediaan sumber daya yang diperlukan. Seleksi dan penempatan karyawan merupakan hal yang sangat penting. Hal ini disebabkan ketika kita menemukan
orang
yang
tepat
untuk
melakukan
pekejaan tertentu dan memberikan mereka lingkungan kerja yang baik dan sumber daya yang diperlukan akan meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan akan dilakukan dengan benar. Berbagai macam kriteria ditetapkan
disini
seperti
pendidikan,
pengalaman,
kesuksesan masa lalu, kepribadian dan ketrampilan sosial. Pelatihan dapat memberikan informasi yang berguna
tentang
tindakan
apa,
atau
hasil
yang
diingiinkan, dan bagaimana melakukan yang terbaik untuk tugas yang diberikan. Hal ini dapat memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaannya dengan baik dan profesional. Desain pekerjaan dan sumber daya yang diperlukan akan membantu karyawan untuk bekerja dengan baik dan tepat sesuai skill yang dimiliki. Culture controls
dirancang untuk mendorong
adanya saling pemantauan, dan sebagai bentuk kuat dari group pressure pada individu yang menyimpang dari norma-norma kelompok. Budaya organisasi relatif tetap dari waktu ke waktu. Norma budaya terwadahi dalam aturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku karyawan. Manajer mencoba untuk membuat dan membentuk budaya organisasi dalam banyak hal, baik
dalam
kata
dan
teladan.
Kode
etik
dan
penghargaan kelompok adalah salah satu metode pembentuk budaya yang paling penting dan sangat mempengaruhi culture controls. Pendekatan lain yakni transfer intraorganisasi (rotasi karyawan), pengaturan fisik dan sosial, serta tone at the top. Control problems ditangani dengan berbagai cara yang mempengaruhi personel/culture controls yang dijelaskan dalam tabel 2.2 berikut.
Tabel 2.2Control problems dan cara mempengaruhinya Lack of Motivation Personal direction problems limitations Cara mempengaruhi personel control Seleksi dan penempatan x x x Training x x x Desain kerja dan penyediaan sumber daya x yang diperlukan Cara mempengaruhi culture control Kode etik x x Penghargaan kelompok x x x Transfer intraoganisasi x x (rotasi karyawan) Pengaturan fisik x Tone a the top x Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 130.
Personel dan culture controls memperlihatkan bahwa shared nilai-nilai organisasi menjadi alat yang sangat penting untuk memastikan bahwa setiap orang melakukan yang terbaik untuk kepentingan organisasi.
2.1.2.
Sistem
Pengendalian
Manajemen
pada
Organisasi Non-profit Sistem pengendalian manajemen pada organisasi non-profit oleh Merchant & Van der Stede (2007) dinilai lemah. Hal ini dikarenakan organisasi-organisasi nonprofit
memiliki
karakteristik-karakteristik
tersendiri
yang membuat sistem pengendalian manajemennya menjadi sulit.
Karakteristik
yang
pertama
nampak
pada
ketidakjelasan sasaran atau tujuan organisasi. Hal ini disebabkan
banyak
kepentingan
dengan
konstituen organisasi
yang
memiliki
non-profit,
tujuan
mereka, dan kinerjanya. Menyelesaikan konflik-konflik dan perbedaan persepsi membutuhkan mekanisme pengambilan mengenai
keputusan
apa
bagaimana
tujuan
khusus. yang
timbal-balik
Tanpa
harus
diantara
kejelasan
dicapai, mereka
dan akan
membuat organisasi menjadi sulit, dan bukan tidak mungkin untuk menilai seberapa baik sistem kontrol organisasi. Karakteristik yang kedua yaitu organisasi nonprofit mengalami kesulitan dalam pengukuran kinerja. Tujuan-tujuan organisasi untuk menyedikan kualitas layanan tidaklah dapat diukur dengan keberhasilan keuangan. Tanpa seperangkat kecil indikator kinerja kuantitatif, tugas manajemen dan manajemen kontrol menjadi sangat rumit untuk: (1) mengukur kinerja organisasi di bawah terang keseluruhan tujuan, dan dengan demikian digunaan results controls(termasuk insentif
berbasis
kinerja)
bahkan
pada
tingkat
organisasi yang luas. (2) menganalisis manfaat dari alternatif
investasi
atau
program
action.
(3)
mendesentralisasi organisasi dan manajer penanggung jawab untuk kinerja bidang khusus yang berhubungan
tepat
dengan
keseluruhan
tujuan
organisasi.
(4)
menganalisis kinerja sub unit yang melakukan kegiatan berbeda. Organisasi non-profit tidak mampu untuk melakukan pekerjaan dengan efektif karena mereka tidak memiliki ukuran kinerja yang mereka butuhkan untuk menilai kesehatan organisasi dan menandai potensi masalah. Karakteristik ketiga adalah dari segi akuntansi, laporan keuangan organisasi non-profit bervariasi baik dalam bentuk maupun isi. Standar akuntansi individu yang digunakan oleh organisasi ini untuk operasi transaksi juga memiliki catatan historis yang berbeda dari
yang
digunakan
dalam
organisasi
profit.
Kebanyakan para ahli menyimpulkan bahwa prinsip akuntansi yang digunakan dalam organisasi non-profit harus identik dengan yang digunakan dalam organisasi profit dengan satu pengecualian, dibutuhkan rekening terpisah yang dinamakan dana, untuk memisahkan operasi transaksi dari kontribusi transaksi modal. Organisasi non-profit memperoleh sumber daya dari sumbangan yang diberikan kepada organisasi. Istilah
sumbangan
memberikan
pembatasan
bagi
penggunaan sumber daya untuk tujuan tertentu, jenis tertentu
dari
pengeluaran
(contohnya
uang
pembangunan), atau suatu periode waktu tertentu.
Sumbangan
berasal
dari
permintaan
manajer
organisasi atau pemberian sukarela stakeholder. Setiap organisasi non-profit juga memiliki dana umum yang digunakan untuk menjelaskan semua transaksi opersional dan sumberdaya tidak termasuk dalam pembatasan dana apapun. Laporan aktifitas adalah cukup informatif, karena jika sumber arus masuk terjadi terus menerus kurang dari sumber daya arus keluar, organisasi tidak akan bertahan, dan sebaliknya jika arus masuk melebihi arus keluar dengan margin yang besar adalah tidak diinginkan. Karakteristik
keempat
berhubungan
dengan
pengawasan eksternal yang berasal dari para donator, lembaga
pemerintah,
alumni,
dan
masyarakat
dikarenakan organisasi non-profit memperoleh dana dari
mereka
sehingga
laporan
kinerja
membantu
memberikan informasi berharga yang membantu pihak eksternal membuat pilihan informasi terkait dengan pelayanan yang akan dinikmati. Kadang-kadang pihak eksternal membawa tekanan politik yang tinggi pada organisasi yang dianggap tidak berkinerja dengan tepat, sumbangan dapat ditahan, serta manajer dan direksi dapat dipaksa keluar. Hal yang lain adalah susunan dewan pada organisasi ini memiliki banyak devisi, yang dipilih
untuk alasan yang tidak memenuhi syarat mereka untuk
melakukan
pengawasan
organisasi
secara
optimal. Kebanyakan anggota dewan direksi dibayar sedikit
atau
mereka,
tidak
sama
sehingga
sekali
mereka
untuk
akan
pelayanan
lebih
mudah
mengalihkan perhatiannya dari tugas-tugas mereka. Tata kelola yang efektif dari pimpinan organisasi nonprofit adalah suatu tindakan yang jarang terjadi dan tidak
wajar.
organisasi
Ketika
gagal,
pengawasan
tekanan
secara
kepada
internal
langsung
lebih
cenderung datang dari pihak eksternal. Pengawasan internal
kadang-kadang
mempengaruhi
proses
pengambilan keputusan karena pihak eksternal harus didengar
dan
keprihatinan
mereka
harus
diakomodasikan. Karakteristik yang kelima adalah organisasi nonprofit harus mematuhi undang-undang khusus, dan kondisi pendapatan tergantung pada sumbangan dan hibah,
keterbukaan,
pengawasan
peraturan
yang
berlaku, serta undang-undang mengenai kompensasi dari
eksekutif
dan
karyawan
mereka.
Kepatuhan
kepada kendala hukum secara otomatis menuntut penggunaan action controls dan hal ini meningkatkan biaya kontrol.
Keenam,
karakteristik
karyawan
positif
dan
implikasi kontrol negatif. Hal ini berdampak pada paket kompensasi yang tidak kompetitif dan berpengaruh menyebabkan masalah kontrol jika kualitas karyawan berkurang
seperti
keterbatasan
pribadi.
Banyak
organisasi non-profit sering menarik karyawan dengan komitmen yang tinggi untuk tujuan organisasi mereka. Komitmen yang tinggi menimbulkan masalah lack of direction dan motivational problems. Kontrol mudah dicapai melalui kontrol personil atau sarana budaya. Ketujuh,
dalam
hal
penyediaan
layanan,
kebanyakan bukan produk nyata (tangible) sehingga tidak dapat diukur secara visual. 2.1.3.ImplementasiSistem Pengendalian Manajemen Merchant & Van der Stede (2007) mengemukakan bahwa dalam merancang dan memperbaiki sistem pengendalian
manajemen
maka
terdapat
dua
pertanyaan dasar yang menjadi syarat yaitu apa yang diinginkan dan apa yang kemungkinan terjadi? Jika apa yang mungkin terjadi berbeda dengan apa yang diinginkan maka manajer selanjutnya harus mengikuti dua
desain
manajemen
pertanyaan berikut:
sistem
kontrol
apa
pengendalian yang
harus
digunakan? dan bagaimana masing-masing kontrol harus diterapkan secara ketat. Sistem pengendalian manajemen tidak dapat dirancang atau dievaluasi tanpa memahami tentang kebutuhan dari peran yang dikendalikan yaitu apa yang
organisasi
inginkan
untuk
dilakukan
karyawannya (Burgelman, 2002). Pemahaman tentang apa yang diinginkan adalah yang paling berharga jika didefenisikan dalam hal tindakan yang diinginkan, karena tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mempengaruhi tindakan. Mengetahui tentang apa yang diinginkan sangat berguna untuk tujuan pengendalian manajemen jika hal ini dapat diterjemahkan
ke
dalam
pengetahuan
kebutuhan
spesifik mengenai peran karyawan dalam organisasi. Hal ini dapat dilakukan sebagai bagian dari proses perencanaan menentukan
dan
penganggaran
tentang
peran
organisasi
dalam
hal,
baik
yang itu
tindakan yang harus dilakukan maupun hasil yang menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam peran tersebut. Namun kontrol juga dapat dilakukan dengan memahami
beberapa
hasil
karakteristik personal/budaya.
yang
diharapkan
atau
2.1.3.1. Memahami aksi atau hasil yang diinginkan Memahami aksi dan hasil yang diingikan dapat dilakukan dengan beberapa cara berikut. Pertama, mengidentifikasi aksi-aksi kunci yang harus dilakukan dalam
rangka
memberikan
kemungkinan
terbesar
untuk sukses. Key results yang dipahami sebagai bidang kunci yang dilihat dan dipikirkan “harus berjalan dengan baik” untuk kesuksesan bisnis. Jika hasil pada bidang ini tidak memadai maka kinerja organisasi pada periode itu akan kurang dari yang diinginkan. Key results dapat saja stabil maupun tidak, tetapi harus dievaluasi kembali, dan disesuaikan jika terjadi perubahan kondisi lingkungan atau perubahan strategi yang dipilih. Tindakan ini dapat dilakukan dalam proses perencanaan. 2.1.3.2. Memahami Kemungkinan Aksi atau Hasil Memahami kemungkinan aksi atau hasil dapat dilakukan dengan menyelidiki potensi untuk masingmasing control problem, dengan cara bertanya apakah karyawan memahami apa yang diinginkan organisasi untuk mereka lakukan (key action), dan bagaimana mencapai hasil yang diharapkan. Apakah mereka benar-benar termotivasi dan apakah mereka dapat memenuhi peran yang dibutuhkan dari mereka. Jika aksi atau hasil berbeda dari kunci aksi/ hasil, maka
sistem pengendalian manajemen dapat digunakan. Berbagai
jenis
kontrol
tidak
sama
efektif
untuk
mengatasi masing-masing manajemen control problems. Tabel 2.3 akan menjelaskan tentang control problem dan tipe pengontrolannya. Type of Controls Results Controls Results Accountability Actions Controls Behavioral constraints Preaction Reviews Action Accountability Redudancy
Control Problems Lack of Motivation Personal direction problems limitations x
x
x x
x x x x
x x x
Selection & Placement
x
x
x
Training
x
Personel/Culture Controls
Penyediaan sumber daya yang diperlukan Penciptaan budaya organisasi yang kuat Penghargaan kelompok
x x
x
x
x
x
Source: K. A. Merchant, Modern Management Control Systems: Text and Cases (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998), p. 253.
a.
Keuntungan dan kelemahan results controls Keuntungan menggunakan results control adalah
perilaku karyawan dapat dipengaruhi bahkan ketika mereka diberikan hak otonomi. Result kontrol dapat memberikan on-the-job-training yang memungkinkan karyawan belajar melakukan sesuatu dengan membuat kesalahan. Results controls relatif murah, karena biaya
tambahannya
relatif
kecil.
Sedangkan
kelemahan
menggunakan kontrol ini adalah hasil pengukuran biasanya
kurang
menyediakan
petunjuk-petunjuk
mengenai hasil-hasil yang baik apa saja yang telah diambil karena pengukuran gagal memenuhi satu atau lebih
kualitas
pengukuran
yang
baik
seperti
kesesuaian, ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau dapat lebih mudah dimengerti. Ketika hasil dipengaruhi oleh faktor lain di luar keterampilan dan upaya karyawan, biasanya results controls bergeser dari owners kepada karyawan. Hal ini selalu menimbulkan masalah bagi karyawan sebab sebagian besar karyawan menolak resiko. Di samping itu, Epstein & Manzoni (2006) mengemukakan bahwa target kinerja telah ditetapkan, sehingga harus diperkirakan dengan tepat dan tidak ada over komitmen terhadap sumber daya yang berlangsung. Padahal sangat jelas bahwa satu seperangkat rencana tidak dapat melayani dua tujuan dengan efektivitas yang sama, sehingga satu tujuan atau bahkan keduanya harus dikorbankan jika results controls digunakan. b.
Keuntungan dan kelemahan action controls Keuntungan menggunakan action controls adalah
kontrol ini berhubungan langsung dengan aksi yang dilaksanakan; cenderung mengarah pada dokumentasi
akumulasi pengetahuan tentang mana yang terbaik untuk
dipahami
karyawan;
action
controls
dalam
bentuk kebijakan dan prosedur merupakan cara yang efisien
untuk
membantu
koordinasi
organisasi
(Mintzberg, 1992). Kelemahan menggunakan action controls adalah kemungkinan keterbatasannya parah, karena terbatas pada
pekerjaan
rutin;
kontrol
ini
sangat
sering
mencegah kreatifitas, inovasi, dan adaptasi sehingga karyawan sering menjadi pasif; tindakan kontrol dapat menimbulkan sikap yang negatif karena karyawan merasa diawasi sehingga menjadi terbeban dan bahkan ada
yang
keluar;
selain
itu
preaction
reviews
menyebabkan biaya yang tinggi. c.
Kontrol personil/budaya sebagai pertimbangan awal Dalam menentukan alternatif kontrol yang akan
digunakan,
maka
manajer
mempertimbangkan akan
memadai?
Hal
harus
mulai
dengan
apakah people/culture controls ini
dikarenakan
kontrol
ini
memiliki efek samping yang sedikit dan biaya yang dikeluarkan pun relatif rendah. People/culture controls yang dilakukan pada awal memungkinkan
manajer
untuk
mempertimbangkan
bentuk-bentuk dari sistem pengendalian manajemen yang dapat diandalkan dan menilai seberapa agresif penggunaan
bentuk-bentuk
kontrol
yang
lain.
People/culture controls cukup memadai hanya dapat terjadi
apabila
karyawan
memahami
apa
yang
diperlukan dari peran khusus mereka, kemampuan bekerja dengan baik, didukung oleh struktur dan sistem organisasi yang diperlukan, serta termotivasi untuk berkinerja dengan baik tanpa tambahan bantuan yang disediakan oleh organisasi. Namun harus disadari bahwa people/culture controls tidak cukup memadai karena itu harus dilengkapi dengan kontrol lainnya. 2.1.3.3. Keputusan kedua: Pilihan kontrol yang ketat Keputusan mengenai apakah kontrol harus ketat atau longgar dalam organisasi atau suatu area tertentu dalam organisasi bergantung pada jawaban atas apa manfaat yang potensial dari kontrol yang ketat, berapa biaya yang diperlukan, dan apakah ada kemungkinan efek
samping
yang
mengemukakan
membahayakan.
bahwa
dalam
Book
setiap
(1996)
organisasi,
pengontrolan yang ketat paling menguntungkan atas area
yang
paling
penting
untuk
keberhasilan
organisasi. Faktor penentu keberhasilan di setiap organisasi sangat bervariasi. Peters & Waterman (1982) mengamati bahwa sejumlah perusahaan yang sangat
baik menggunakan kontrol ketat dan longgar secara simultan.
Mereka
mengamati
bahwa
sistem
pengendalian manajemen yang dianggap longggar dapat memungkinkandanmendorong otonomi,kewirausahaan, dan inovasi. Tapi sistem pengendalian manajemen yang sama pun bisa disebut ketat karena orang-orang di dalam perusahaan membagikan seperangkat nilai-nilai yang kaku. Dengan kata lain sistem pengendalian manajemen dapat dikatakan ketat pada tujuan, dan nilai-nilai inti tapi longgar pada prosedur. Sistem
pengendalian
harusberadaptasi
dengan
manajemen
perubahan
juga
lingkungan.
Disamping itu manajer juga tetap fokus pada orangorang yang terlibat, karena respon mereka yang akan menentukan
keberhasilan
atau
kegagalan
sistem
pengendalian manajemen. Manfaat kontrol manajemen hanya dapat dirasakan dari pengaruhnya terhadap perilaku.
