BAB II KAJIAN TEORI. untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka

BAB II KAJIAN TEORI

2.1

Strategi

2.1.1 Defenisi Strategi Chandler dalam Rangkuti (2013: 3), mendefenisikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Defenisi ini menjelaskan bahwa strategi adalah tunjuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pemanfaatan dan pengalokasian seluruh sumber daya untuk mencapai tujuan jangka panjang tersebut. Sedangkan menurut Andrews (1997:339), strategi adalah suatu proses pengevaluasian kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan yang dihadapi dan memutuskan strategi pasar produk yang menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan peluang lingkungan.

2.1.2

Tipe-Tipe Strategi David (2006:224) membagi tipe strategi menjadi 12 tipe alternatif strategi

yang dapat dikategorikan menjadi 4 jenis strategi, yaitu:

Universitas Sumatera Utara

1. Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadangkadang bersama-sama disebut sebagai strategi integrasi vertikal (vertical Integration). Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Berikut ini adalah penjelasan tentang 3 jenis alternatif strategi integrasi: a) Integrasi ke Depan, yaitu

mencari kepemilikan atau

meningkatkan

kontrol atas distributor atau pengecer. Integrasi ke depan melibatkan tindakan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Cara yang paling efektif untuk mengimplementasikan strategi ini adalah melalui waralaba (franchising). b) Integrasi ke belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.

Strategi ini sangat

cocok digunakan ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c) Integrasi horizontal, yaitu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antarpesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.


2. Strategi Intensif Yang termasuk ke dalam strategi intensif adalah strategi enetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Ketiga strategi ini dikatakan sebagai strategi intensif karena mereka membutuhkan adanya usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Berikut ini adalah penjelasan mengenai 3 alternatif strategi pada strategi intensif, yaitu: a) Penetrasi pasar, yaitu strategi dimana perusahaan berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup peningkatan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b) Pengembangan pasar, yaitu mengenalkan produk/jasa yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Strategi ini dapat menjadi efektif untuk digunakan ketika tersedia jaringan distribusi yang baru, perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya, terdapat pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh, perusahaan memiliki modal dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengelola operasi yang berkembang, perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi, dan ruang lingkup industri dasar perusahaan mampu menjadi global dengan cepat. c) Pengembangan produk, yaitu strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa yang ada


saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar. 3. Strategi Diversifikasi Terdapat 3 tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu strategi konsentrik (terfokus), horizontal dan konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi

ini

telah

berkurang

kepopulerannya

karena

organisasi

perusahaan menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda. Berikut ini adalah penjelasan mengenai 3 jenis alternatif strategi pada strategi diversifikasi: a) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih berhubungan dengan produk atau jasa yang telah ada saat ini. b) Diversifikasi horizontal, yaitu menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan kepada pelanggan saat ini. Strategi ini tidak seberesiko seperti strategi diversifikasi konglomerat karena perusahaan sudah dikenal oleh pelanggan saat ini. c) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa yang telah ada saat ini. 4. Strategi Difensif Strategi difensif merupakan strategi tambahan atas strategi integratif, strategi intensif, dan strategi diversifikasi. Selain menjalankan ketiga strategi tersebut, perusahaan juga dapat menjalankan

strategi difensif yang terdiri dari


retrenchment, divestasi dan likuidasi. Berikut ini adalah penjelasan mengenai 3 alternatif strategi pada strategi difensif: a) Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Artinya, suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meingkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang sudah tua, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran. b) Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan

strategi

retrenchment

untuk

menyingkirkan

bisnis

perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c) Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Likuidasi merupakan bentuk pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi, mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang.


2.1.3

Strategi Pengembangan Usaha Strategi berperan dalam

menetapkan parameter-parameter sebuah

organisasi dalam pengertian menentukan tempat bisnis dan cara bisnis untuk bersaing. Strategi menunjukkan arahan umum yang hendak ditempuh oleh suatu organisasi (perusahaan) untuk mencapai tujuannya. (Andrews, 1997:338) Strategi

pengembangan

memiliki

peranan

yang

penting

untuk

mengembangkan suatu usaha. Strategi pengembangan adalah strategi yang membantu pemilik usaha untuk mengembangkan usahanya yang masih berskala kecil menjadi usaha dengan skala yang lebih besar. Strategi pengembangan tersebut harus disusun dan dirancang dengan baik dan dengan mempertimbangkan segala aspek lingkungan internal maupun eksternal usaha agar dapat mencapai apa yang menjadi tujuan dirumuskannya strategi tersebut. Menurut Suryana (2013: 221), teknik pengembangan usaha terbagi dua, yaitu: 1) Perluasan skala ekonomi (Economic of Scale) Cara ini dapat dilakukan dengan menambah skala produksi, tenaga kerja, teknologi, sistem distribusi, dan tempat usaha. Ini dilakukan bila perluasan usaha atau atau peningkatan output akan menurunkan biaya jangka panjang, yang berarti mencapai skala ekonomi (economic of scale). Sebaliknya, bila peningkatan output mengakibatkan peningkatan biaya biaya jangka panjang (diseconomics of scale), maka tidak baik untuk dilakukan. Dengan kata lain, bila produk barang dan jasa yang dihasilkan sudah mencapai titik paling


efisien, memperluas ekonomi tidak bisa dilakukan, sebab akan mendorong kenaikan biaya. 2) Perluasan Cakupan Usaha (Economic of Scope). Economic of scope adalah diversifikasi usaha ekonomis yang ditandai oleh biaya produksi total bersama. Cara ini bisa dilakukan dengan cara menambah jenis usaha baru, produk, dan jasa baru yang berbeda dari yang sekarang diproduksi (diversifikasi) serta dengan teknologi berbeda. Dengan demikian, lingkup usaha ekonomis (economics of scope) dapat didefenisikan sebagai suatu diversifikasi usaha ekonomis yang memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk secara bersama-sama adalah lebih kecil daripada penjumlahan biaya produksi masing-masing produk itu apabila diproduksi secara terpisah. Perluasan cakupan usaha ini bisa dilakukan apabila wirausahawan memiliki permodalan yang cukup. Untuk pengembangan usaha agar mampu bersaing, usaha tersebut harus memiliki hal-hal seperti, kompetensi khusus, kemampuan internal, kompetensi inti, kreativitas dan keinovasian, fokus strategi, dan teori dinamis. (Suryana, 2013: 236)


2.2

UMKM

2.2.1

Defenisi UMKM Terdapat banyak defenisi UMKM yang berbeda-beda. Setiap lembaga dan

negara memiliki defenisi UMKM sesuai versinya sendiri. Berikut ini adalah beberapa defenisi UMKM: 1) Menurut UU Nomor 20 Tahun 2008 tentang UMKM, defenisi UMKM adalah sebagai berikut: 

Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau badan usaha

perorangan dengan memiliki kekayaan bersih paling

banyak Rp. 50 juta tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil enjualan tahunan paling banyak 300 juta. 

Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yangmemiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50 juta sampai dengan paling banyak Rp. 500 juta tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300 juta sampai dengan paling banyak Rp. 2,5 miliar.



Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan


merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih lebih dari Rp. 500 juta sampai dengan paling banyak Rp. 10 miliar tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2,5 miliar sampai dengan paling banyak Rp. 50 miliar. 2) Menurut BPS (Badan Pusat Statistik), UMKM adalah entitas bisnis yang memiliki tenaga kerja kurang dari 100 orang dengan rincian kategori sebagai berikut:  Usaha rumah tangga dan mikro terdiri dari 1-4 orang tenaga kerja.  Usaha kecil terdiri dari 5-19 orang tenaga kerja.  Usaha menengah terdiri dari 20-99 orang tenaga kerja.  Usaha besar terdiri dari 100 orang atau lebih tenaga kerja. Walaupun setiap lembaga mengartikan UMKM dengan defenisi yang berbeda-beda, masing-masing defenisi tersebut memiliki kesamaan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa UMKM adalah usaha milik warga negara Indonesia yang memiliki kekayaan bersih tidak lebih dari Rp. 10 miliar serta memiliki tenaga kerja tidak lebih dari 100 orang.


2.2.2 Karakteristik UMKM Menurut Daryanto (2013: 2), usaha kecil memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1) Manajemen tergantung pemilik. 2) Modal disediakan oleh pemilik sendiri. 3) Skala usaha dan modal relatif kecil. 4) Daerah operasi usaha bersifat lokal. 5) Sumber daya manusia yang terlibat terbatas. 6) Biasanya berhubungan dengan kebutuhan kehidupan sehari-hari. 7) Karyawan memiliki hubungan kekerabatan emosional. 8) Mayoritas karyawan berasal dari kalangan yang tidak mampu secara ekonomi.

2.3

Usaha Kue

2.3.1 Usaha Usaha merupakan suatu kegiatan yang di lakukan perorangan atau kelompok

untuk

mendapatkan

penghasilan

dengan

tujuan

memperoleh

keuntungan. Suatu usaha dilakukan dengan cara memproduksi sendiri ataupun membeli produk barang maupun jasa yang akan dijual kepada konsumen. Terdapat dua arus yang terkait dengan usaha, yaitu: 1) Arus barang, yaitu distribusi barang atau jasa ke pasar. 2) Arus uang, yaitu pembayaran hal-hal seperti misalnya pembelian barang, bahan baku, biaya perbaikan, perawatan, dan sewa. (Daryanto, 2013: 122)


2.3.2

Kue Kue merupakan jenis makanan ringan atau kudapan yang terbuat dari

adonan tepung, baik tepung terigu, tepung beras,tepung sagu, maupun tepung tapioka yang dicampur dengan bahan lainnya seperti gula, telur, mentega, dan bahan pelengkap lainnya. Umumnya kue memiliki cita rasa manis, gurih, asin, dan berbagai rasa lainnya.

2.2.3

Jenis Usaha Roti dan Kue.

Menurut Ijudin, Adi, dan Yulia (2013:5), usaha roti dan kue terbagi ke dalam beberapa jenis, yaitu: 1. Toko Roti dan Kue. Berdasarkan skalanya, ada berbagai jenis toko roti dan kue, mulai dari skala mikro berupa kios atau lapak sederhana hingga toko skala besar di mal-mal mewah. Adapun berdasarkan spesifikasi produk yang dijual, ada toko yang khusus menjual roti, donat, kue tradisional, dan sebagainya. Beberapa toko bahkan menjual roti sekaligus kue. Pejual tidak hanya menjual produknya sendiri, tetapi juga dapat menjual produk pembuat roti dan kue lain yang menitipkan dagangannya. 2. Titip Jual Roti dan Kue. Sebagai produsen, pemilik usaha roti atau kue menjual produknya dengan cara menitipkannya di toko-toko atau kios-kios. Toko atau kios yang mau


menerima titipan jualan, misalnya toko roti, toko kelontong, kios rokok dan minuman ringan, rumah makan, kantin, dan sebagainya. 3. Penjualan Keliling Roti dan Kue. Roti dan kue dapat juga dijual dengan cara berkeliling dari satu lokasi ke lokasi lainnya. Penjual roti keliling biasanya menjajakan dagangannya dengan gerobak dorong, sepeda, atau sepeda motor. Bahkan banyak juga pemilik usaha roti dan kue yang memiliki armada mobil. 4. Pesanan Roti dan Kue. Wirausaha roti dan kue dapat juga berproduksi berdasarkan pesanan. Biasanya orang-orang akan memesan roti atau kue untuk acara-acara tertentu, seperti pesta ulang tahun, syukuran, bahkan peringatan hari besar nasional, dan sebagainya. Pesanan biasanya akan meningkat saat mendekati hri-hari raya keagamaan seperti Idul Fitri dan Lebaran. 5. Pabrikan atau Pemasok Roti dan Kue. Pemilik usaha pabrikan menjual roti dan kue dengan cara memasok atau menyuplaikannya ke toko-toko yang membutuhkan. Meskipun hampir sama, usaha pabrikan berbeda degan usaha pesanan. Pemilik usaha pesanan hanya memproduksi roti dan kue hanya berdasarkan pesanan yang datang sewaktuwaktu. Adapun usaha pemasok lebih rutin memproduksi roti dan kue, yaitu sesuai pesanan setiap hari.


2.4

Persaingan Bisnis Persaingan merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan guna membuat

konsumen tertarik pada produk atau jasa yang ditawarkan, termasuk juga dengan pebedaan harga, promosi, kualitas, maupun pelayanan purna jual. (Ismanthono, 2006:45) Persaingan akan menuntut produsen untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan terjangkau oleh pasar. Persaingan bisnis menuntut setiap pelaku usaha untuk terus mengembangkan usahanya menjadi usaha yang mampu untuk mencitakan keunggulan bersaing. Bagi usaha kecil, persaingan bisnis dapat menjadi salah satu alasan mengapa suatu usaha kecil memerlukan pengembangan usaha.

2.5

Formulasi Strategi Melalui Analisis SWOT Formulasi strategi merupakan suatu bentuk perencanaan jangka panjang

yang dilakukan oleh perusahaan. Formulasi strategi penting untuk dilakukan agar perusahaan memiliki suatu strategi yang dapat digunakan sebagai alat bagi perusahaan dalam mencapai apa yang menjadi tujuannya. Salah satu alat formulasi strategi yang banyak digunakan dalam merumuskan strategi adalah analisis SWOT. SWOT merupakan singkatan dari Strenghts, Weakness, Opportunities, dan Threats. Strenghts merupakan keunggulan atau

kelebihan yang berasal dari

internal perusahaan yang dapat menguatkan posisi perusahaan. Weakness


merupakan kelemahan atau kekurangan yang berasal dari internal perusahaan yang dapat melemahkan posisi perusahaan. Opportunities merupakan peluangpeluang yang berasal dari eksternal perusahaan yang dapat dimanfaatkan untuk menguatkan posisi perusahaan.

Threats merupakan ancaman-ancaman yang

berasal dari ekternal perusahaan yang mampu mengancam posisi perusahaan. Menurut Rangkuti (2013: 19), analisis SWOT adalah

identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunitiies) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strenghts) dan kelemahan weakness). GAMBAR 2.1 DIAGRAM ANALISIS SWOT BERBAGAI PELUANG 3. Mendukung Strategi turnaround

1. Mendukung strategi agresif

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL

4. mendukung strategi Defensif

2. Mendukung strategi diversifikasi

BERBAGAI ANCAMAN Sumber: Rangkuti (2013, 20)


Keterangan: Kuadran 1

: ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhanyang agresif (growth oriented strategy).

Kuadran 2

: meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)

Kuadran 3

: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi ia juga menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrix. Fokus strategi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4

: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.


2.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal merupakan analisis peluang serta ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. David (2006:104) membagi lingkungan eksternal ke dalam 5 kekuatan eksternal (external forces), yaitu: 1. Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik atau tidaknya suatu strategi. Supriyono (1993) menyatakan bahwa kekuatan ekonomi yang dianalisis adalah meliputi tahapan siklus bisnis, gejala deflasi dan inflasi dalam harga barang dan jasa, kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi atau revaluasi, kebijakan fiskal dan neraca pembayaran. Setiap segi faktor dalam kekuatan ekonomi tersebut dapat menjadi ancaman maupun peluang. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan dapat menjadi peluang ataupun ancaman bagi seluruh organisasi besar maupun kecil, berorientasi laba maupun nirlaba dalam semua industri. 3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum Perubahan di dalam politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempengaruhi suatu perusahaan. Perubahan ini dapat menjadi peluang maupun ancaman


utama bagi suatu perusahaan, misalnya peraturan-peraturan atau kebijakan pemerintahan yang dapat merubah atau mempengaruhi kondisi ekonomi. 4. Kekuatan Teknologi Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang besar terhadap suatu perusahaan. Menurut Supiyono (1993) , perubahan teknologi dapat mempengaruhi bahan mentah, metode dan proses produksi, serta produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan. Perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan atau sebaliknya mengancam kedudukan perusahaan. 5. Kekuatan Kompetitif Menurut Porter dalam David (2006:130), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas 5 kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan

sejenis,

kemungkinan

masuknya

pesaing

baru,

potensi

pengembangan produk subtitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/ pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Kelima kekuatan ini disebut sebagai Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model).


GAMBAR 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Potensi pengembangan produk subtitusi

Kekuatan tawarmenawar penjual/pemasok

Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen

Persaingan antar perusahaan sejenis

Kemungkinan masuknya pesaing baru Sumber: David (2006:131) Adapun penjelasan dari lima kekuatan kompetitif Porter adalah sebagai berikut: 1. Persaingan di antara perusahaan sejenis Persaingan di antara perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam 5 kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.


2. Kemungkinan masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan meningkat. Tetapi, hambatan untuk masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonmi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. 3. Potensi pengembangan produk subtitusi Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk subtitusi dalam industri yang berbeda. Keberadaan produk subtitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk subtitusi. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meingkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok Kekuatan

tawar-menawar

pemasok

(bargaining

power

of

supplier

mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika


ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subtitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen akan menjadi lebih tinggi ketika barang yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

2.5.2

Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal merupakan analisis terhadap kekuatan serta

kelemahan yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Kekuatan dan kelemahan ini berasal dari internal perusahaan itu sendiri. Menurut David (2006:158), terdapat 6 area fungsional bisnis yang menjadi variabel dalam nalisis lingkungan internal perusahaan, yaitu: 1. Manajemen Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri terdiri dari beberapa proses yang disebut sebagai fungsi manajemen. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.


2. Pemasaran Pemasaran

dapat

digambarkan

sebagai

proses

mendefenisikan,

mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Dalam pemasaran terdapat seperangat alat pemasaran yang disebut dengan 4P bauran pemasaran (marketing mix). Menurut Kotler (1995), bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. 4P bauran pemasaran ini terdiri dari Product (Produk), Price (Harga), Place (Lokasi), dan Promotion (Promosi). 3. Keuangan/akuntansi Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategti secara efektif. 4. Produksi/operasional Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar. Roger Schroeder dalam David (2006:191) menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi yaitu:


1) Proses Keputusan proses berhubungan dengan desain dari sistem produksi fisik. Keputusan spesifik mencakup pilihan teknologi, layout fasilitas, analisis arus proses, lokasi fasilitas, keseimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi. 2) Kapasitas Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output yang optimal untuk organisasi, tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil. Keputusan

spesifik

mencakup

peramalan,

perencanaan

fasilitas,

perencanaan agregat, penjadwalan,perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. 3) Persediaan Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus memesan, berapa banyak harus dipesan, dan penanganan bahan baku. 4) Tenaga kerja Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik mencakup desain perkerjaaan, pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan teknik motivasi.


5) Kualitas Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi. Keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas, pengambilan contoh, pengujian, pemastian kualitas, dan pengendalian biaya. 5. Penelitian dan Pengembangan Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi kekuatan dan kelemahan spesifiknya adalah penelitian dan pengembangan (research and

development-R&D).

pengembangan

produk

Pengeluaran baru

sebelum

pada

Litbang

pesaing

ditujukan

melakukannya

pada untuk

memperbaiki kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi untuj menurunkan biaya. 6. Sistem Informasi Manajemen Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen adalh untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas manajerial. Sistem informasi manajemen mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal.


2.5.3

Matriks SWOT Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor

strategis perusahaan. Matriks ini menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. (Rangkuti, 2013: 83) Gambar 2.3 Matriks SWOT IFAS

STRENGHTS (S)

WEAKNESS (W)





Tentukan 5-10

Tentukan 5-10

faktor-faktor

faktor-faktor

EFAS

kekuatan internal.

kelemahan internal.

OPPORTUNITIES (O)

STRATEGI SO

STRATEGI WO

Tentukan 5-10

Ciptakan strategi yang


faktor-faktor

menggunakan kekuatan

meminimalkan

untuk memanfaatkan

kelemahan untuk

peluang.

memanfaatkan peluang.

STRATEGI ST

STRATEGI WT

Tentukan 5-10



faktor-faktor

menggunakan kekuatan

meminimalkan

untuk mengatasi

kelemahan dan

ancaman.

menghindari ancaman.



peluang eksternal.

THREATS (T) 

ancaman ekternal .

Sumber: Rangkuti (2013:83)


Keterangan: a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. b. Strategi ST Strategi ini adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.


BAB II KAJIAN TEORI. untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka

Recommend Documents