BAB I PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Perusahaan keluarga (family-owned business atau FOB) merupakan organisasi yang unik, hasil dari interaksi antara anggota keluarga, keluarga itu sendiri, dan bisnis (Chrisman et al., 2005). Lebih dari 60% dari keseluruhan perusahaan di banyak negara di dunia dapat diklasifikasikan sebagai perusahaan keluarga, termasuk di antaranya di Indonesia (Déniz-Déniz dan Cabrera-Suárez, 2005). Di Amerika Serikat 96% perusahaan dikelola oleh keluarga dan menyumbang sebagian besar lapangan pekerjaan serta 40% dari Produk Nasional Bruto (Beckhard dan Dyer, 1983). Demikian pula di Australia, bisnis keluarga dan bisnis milik pribadi berjumlah sekitar 97% dari keseluruhan bisnis yang ada dan mempekerjakan sebagian besar dari tenaga kerja di Australia (Smyrnios dan Dana, 2006). Perusahaan keluarga mendominasi bisnis di Amerika Serikat, namun banyak pimpinan perusahaan keluarga di sana yang mengalami kesulitan mempertahankan perusahaannya seiring dengan berjalannya waktu. Banyak yang tidak mampu bertahan setelah 10 tahun, dan hanya 3 dari 10 perusahaan yang mampu bertahan hingga generasi ke-2. Rata-rata harapan hidup perusahaan tersebut sekitar 24 tahun yang juga adalah rata-rata lama menjabat dari pendirinya (Beckhard dan Dyer, 1983). Hal ini sejalan dengan penemuan White et al. (2004) bahwa di Amerika Serikat hanya sepertiga perusahaan keluarga yang bisa
bertahan hingga generasi kedua sedangkan yang bertahan hingga generasi ketiga hanya sekitar 10% – 20% saja. Tidak jauh berbeda dengan Amerika Serikat, hasil survei The Jakarta Consulting Group (JCG), suatu perusahaan konsultan bisnis keluarga yang didirikan oleh A. B. Susanto, menemukan bahwa sekitar 78% perusahaan keluarga Indonesia dipegang oleh pendiri. Sementara generasi kedua dan generasi berikutnya hanya 15% dan 7% (Oyong, 2010). Terlihat bahwa salah satu masalah yang paling penting yang harus dihadapi
oleh
sebuah
perusahaan
keluarga
adalah
kemampuan
untuk
mempertahankan kepemimpinan yang kompeten dari satu generasi ke generasi berikutnya (Le Breton-Miller et al., 2004). Tidaklah mengherankan apabila dalam bisnis keluarga dikenal pepatah yang mengatakan, “generasi pertama menemukan, generasi kedua mengembangkan dan generasi ketiga menghancurkan” (Susanto2, 2014). Masalah sustanaibility perusahaan keluarga ini bisa disebabkan berbagai faktor namun yang paling berpengaruh menurut White et al. (2004) adalah kurangnya perencanaan suksesi (succession planning), sehingga keluarga gagal menjembatani transisi antara generasi satu dengan generasi berikutnya dan mempersiapkan suksesor yang memiliki kemampuan dan telah terlatih. Hal ini juga sesuai dengan pendapat Lansberg (1988) bahwa kurangnya perencanaan suksesi merupakan salah satu alasan utama mengapa perusahaan keluarga tidak bisa bertahan lebih dari satu generasi.
Persentase perusahaan keluarga yang menyiapkan rencana suksesi mendekati persentase perusahaan yang mampu bertahan hingga generasi kedua. Hal tersebut menunjukkan bahwa perencanaan suksesi memiliki pengaruh terhadap keberlangsungan perusahaan (Sekarbumi, 2001). Hasil penelitian JCG menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan keluarga di Indonesia belum seluruhnya mempersiapkan suksesor melalui perencanaan suksesi untuk memimpin perusahaan. Responden yang telah mempersiapkan penerus melalui perencanaan suksesi sebanyak 67,8% sedangkan yang lain (32,2%) tidak atau belum mempersiapkannya (Susanto3, 2014). Hasil penelitian Sekarbumi (2001) terhadap 10 perusahaan keluarga di Jakarta menunjukkan bahwa hanya 1 perusahaan yang memiliki rencana suksesi tertulis di generasi pertama atau pendiri perusahaan, 1 perusahaan memiliki rencana suksesi tertulis di generasi kedua, sedangkan sisanya hanya memiliki rencana suksesi dalam pemikiran saja. Lansberg (1988) mengatakan bahwa ada beberapa pihak yang mungkin berpengaruh dalam kurangnya perencanaan suksesi yaitu bisa dari pendiri, keluarga, manajer, bahkan lingkungan perusahaan. Walaupun para pendiri perusahaan sadar akan banyaknya manfaat dari merencanakan suksesi, mereka juga memiliki hambatan psikologi yang besar untuk melakukannya. Salah satu hal yang menghambat perencanaan suksesi bagi pendiri perusahaan adalah keengganan untuk menghadapi kematian. Bagi seorang pendiri merencanakan suksesi sama seperti merencanakan kematiannya lebih awal. Selain itu merencanakan suksesi dapat membuat mereka kehilangan kekuasaan untuk mempengaruhi jalannya operasional bisnis sehari-hari. Kehilangan kekuasaan atas
bisnis seperti langkah awal kehilangan kontrol terhadap hidup itu sendiri. Perusahaan sudah menjadi identitas tersendiri bagi pendirinya dan menentukan kedudukannya di masyarakat. Oleh karena itu hal ini tidaklah mudah. Bagi anggota keluarga ada norma yang menghambat orangtua dan anak membicarakan masalah masa depan utamanya masalah warisan dan perekonomian keluarga di masa mendatang. Bagi penerus, perencanaan suksesi menimbulkan ketakutan akan kematian orangtuanya, perpisahan, serta pengabaian. Oleh karena itu, perencanaan suksesi jarang dibicarakan secara terbuka. Perusahaan keluarga yang dipegang generasi pertama sangat bergantung pada pendirinya, tidak hanya dalam hal kepemimpinan dan jalannya perusahaan namun juga karena koneksi serta kecakapan teknik yang dimiliki. Sehingga apabila perencanaan suksesi selalu dihindari, meninggalnya pendiri secara mendadak dapat menciptakan masalah antara lain konflik di antara para pewarisnya (Lansberg, 1988). Hal ini pernah terjadi di salah satu perusahaan jamu di Indonesia yaitu Jamu Nyonya Meneer. Permasalahan suksesi di perusahaan menimbulkan konflik berkepanjangan antara anggota keluarga hingga melibatkan banyak orang penting dalam pemerintahan dan permasalahan pun dibawa ke pengadilan (Pratiwi, 2013). Tentunya permasalahan suksesi ini bukanlah hal yang sepele dan harus mendapatkan perhatian khusus, karena tidak hanya masa depan perusahaan namun nasib ribuan bahkan jutaan pegawainya akan sangat tergantung dengan suksesor (Sekarbumi, 2001). Hasil penelitian yang telah dikemukakan sebelumnya menunjukkan betapa pentingnya merencanakan dan mengelola suksesi untuk diterapkan di perusahaan
keluarga. Menurut Fulmer (2002) perencanaan suksesi merupakan interface antara fungsi SDM dan arah strategik suatu organisasi. Dalam hal ini perencanaan suksesi adalah suatu sumber daya yang penting untuk mengantisipasi kebutuhankebutuhan organisasi di masa depan dan membantu menemukan, menetapkan, mengembangkan, dan memonitor human capital yang dibutuhkan dalam strategi organisasi. Menurut Lansberg (1988) perencanaan suksesi dalam perusahaan keluarga adalah suatu proses persiapan yang diperlukan untuk menjamin harmoni dalam keluarga dan keberlangsungan dalam bisnis dari generasi ke generasi. Persiapan ini merupakan kebutuhan di masa yang akan datang, baik bagi perusahaan maupun bagi keluarga. Namun lebih jauh menurut Lansberg (1999) menginvestasikan waktu dan sumber daya dalam memformulasikan suatu strategi dan perencanaan suksesi akan sia-sia dan tidak efektif tanpa memperhatikan mimpi dan aspirasi dari anggota keluarga terutama mereka yang nantinya akan melanjutkan pengelolaan perusahaan. Perencanaan suksesi di perusahaan keluarga adalah hal yang sangat penting. Walaupun di luar telah banyak literatur yang membahas mengenai suksesi di perusahaan keluarga dari berbagai sudut pandang, di Indonesia penelitian mengenai hal ini belum begitu populer. Di banyak perusahaan keluarga di Indonesia membicarakan dan merencanakan suksesi terlarang, terutama apabila pendiri atau orangtua masih hidup. Penghormatan terhadap orangtua dan keputusannya sangat ditekankan (Sekarbumi, 2001). Perusahaan keluarga di Indonesia mendominasi banyak industri, salah satunya adalah produsen obat tradisional yang di masyarakat lebih dikenal dengan
jamu. Susanto4 (2014) bahkan menyebutkan perusahaan jamu adalah perusahaan yang tahan banting terhadap perubahan jaman dan mampu bertahan hidup di Indonesia karena jamu sendiri sudah menjadi tradisi dan ciri sosial budaya Indonesia. Salah satu daerah yang memiliki banyak produsen obat tradisional adalah kota Surakarta yang terletak di Propinsi Jawa Tengah yaitu sebanyak 27 perusahaan (data Dinas Kesehatan dan Gabungan Pengusaha Jamu Jawa Tengah). Walaupun awalnya resep jamu hanya diturunkan dari generasi ke genarasi di dalam lingkungan kraton, namun saat ini jamu sudah tumbuh menjadi industri dengan persaingan yang sangat ketat dengan konsumen yang luas. Persaingan yang sedemikian tentunya membutuhkan manusia yang memiliki profesionalisme tinggi utamanya yang memegang jabatan tertinggi di perusahaan. Posisi puncak di beberapa perusahaan jamu ini banyak yang masih dipegang turun-temurun dari generasi pertama pendiri perusahaan (first generation of founder-owner) ke generasi berikutnya. Dilema yang dihadapi oleh pemilik suatu produsen obat tradisional ini tidak hanya menunjuk suksesor terpilih, namun juga mampu mempersiapkan suksesor dengan sebaik-baiknya. Hal ini sangat penting mengingat banyak anak yang mungkin tidak ingin melanjutkan pekerjaan orangtua. Oleh karena itu, sangat penting bagi suatu perusahaan milik keluarga termasuk produsen obat tradisional untuk memberikan perhatian khusus bagi proses suksesi kepemimpinan puncak dari satu generasi ke generasi selanjutnya. Sebab hal ini akan sangat mempengaruhi masa depan perusahaan. Lebih jauh lagi mengenai suksesi di perusahaan keluarga adalah dilema dan masalah yang harus dihadapi oleh seorang pendiri apabila perusahaan tidak
memiliki calon suksesor dari dalam keluarga itu sendiri, maka pendiri harus memilih apakah perusahaan harus dipertahankan atau dijual kepada pihak lain (Beckhard dan Dyer, 1983). Apabila dipertahankan maka suksesor diambil dari luar lingkup keluarga. Suksesor ini bisa merupakan orang dalam perusahaan (insider) yang telah bekerja cukup lama di perusahaan dan merupakan pegawai bernilai tinggi (highly valued employees) atau dari luar perusahaan (outsider atau professional). Terkait dengan persiapan suksesor inilah, maka perusahaan harus mempersiapkan talent pool yang merupakan salah satu bagian penting dalam perencanaan suksesi. Ulasan mengenai penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa penelitian mengenai suksesi di produsen obat tradisional milik keluarga merupakan suatu studi kasus yang menarik. Penelitian dilakukan pada perusahaan keluarga yang berada di kota Surakarta. Sulit untuk merekam suksesi di perusahaan-perusahaan yang kecil, maka pada penelitian ini dilakukan studi kasus jamak (multiple case study) pada produsen obat tradisional yang ada di kota Surakarta, Jawa Tengah untuk menggali lebih dalam mengenai bagaimana suksesi di berbagai perusahaan tersebut.
B. Rumusan Masalah Pengelolaan dan perencanaan suksesi merupakan suatu isu penting di perusahaan milik keluarga, salah satunya perusahaan yang merupakan produsen obat tradisional. Namun, perusahaan di Indonesia masih kurang menaruh perhatian terhadap perencanaan suksesi. Studi mengenai suksesi itu sendiri masih
jarang dilakukan di Indonesia. Penelitian ini berusaha untuk menjawab pertanyaan seputar suksesi kepemimpinan puncak di perusahaan milik keluarga yang diteliti. Adapun permasalahan yang ingin diteliti yaitu: 1.
Bagaimanakah proses suksesi tersebut dijalankan dilihat dengan berbagai pendekatan suksesi? Ada beberapa pendekatan dalam melihat isu suksesi di perusahaan keluarga yaitu pendekatan arah, waktu, rencana, lingkup, tingkat penyebaran, dan keleluasaan individu.
2.
Bagaimana pengaruh berbagai variabel dalam suksesi terhadap jalannya suksesi di perusahaan keluarga? Telah banyak penelitian yang mengungkapkan mengenai variabel-variabel dalam suksesi. Pengaruh dari variabel ini bersifat relatif dan merupakan bahan studi yang menarik untuk diteliti, sebab walaupun suksesi sendiri telah banyak diteliti di luar negeri, di Indonesia penelitian mengenai suksesi belum banyak ditemukan. Oleh karena itu, perlu dibandingkan apakah literatur dari luar sesuai dengan konteks suksesi di Indonesia.
C. Tujuan Penelitian Sesuai dengan rumusan permasalahan, tujuan penelitian ini adalah untuk mengkaji proses suksesi kepemimpinan puncak di produsen obat tradisional milik keluarga di Surakarta. Hal-hal yang ingin dikaji adalah sebagai berikut: 1.
Bagaimanakah proses suksesi dijalankan ditinjau dari berbagai pendekatan suksesi yaitu mulai dari pemilihan suksesor, waktu yang dibutuhkan dan
rencana suksesi, ruang lingkup suksesi, tingkat keterbukaam dan keleluasaan individu di dalam suksesi. 2.
Bagaimanakah berbagai variabel dalam suksesi misalnya pendahulu, suksesor, dinamika keluarga dan varibel lainnya mempengaruhi proses suksesi.
D. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat baik bagi peneliti, perusahaan yang diteliti maupun bagi pembaca yang concern terhadap isu suksesi. 1.
Manfaat bagi peneliti Peneliti berharap dapat mengaplikasikan ilmu yang telah diperoleh dan memperoleh pengalaman dan ilmu pengetahuan baru selama penelitian.
2.
Manfaat bagi perusahaan Penelitian ini diharapkan bisa memberi gambaran yang lebih mendetail pada perusahaan seputar suksesi yang telah ataupun akan terjadi, apa saja hal yang mempengaruhi utamanya mendukung keberhasilan suksesi tersebut. Nantinya hal tersebut dapat memberikan kontribusi sebagai bahan pembelajaran bagi perusahaan untuk suksesi generasi berikutnya.
3.
Manfaat bagi ilmu pengetahuan Penelitian ini diharapkan bisa menjadi referensi bagi kasus suksesi di perusahaan-perusahaan keluarga di Indonesia pada umumnya dan perusahaan yang bergerak di bidang obat tradisional milik keluarga pada khususnya.
E. Keaslian Penelitian Studi kasus pada produsen obat tradisional milik keluarga di Surakarta mengenai suksesi kepemimpinan puncak belum pernah dilakukan sebelumnya. Penelitian serupa yang pernah dilakukan yaitu: 1.
“Romedly (2007) dalam tesisnya yang berjudul Pengembangan Model Succession Planning pada PT Telkom, TBK”
2.
“Soedibyo (2009) dalam disertasinya yang berjudul Kajian terhadap Suksesi Kepemimpinan Puncak (CEO) Perusahaan Keluarga di Indonesia (Menurut Perspektif Penerus)”
3.
“Sekarbumi (2001) dalam disertasinya yang berjudul Succession of family business in Indonesia” Perbedaan penelitian ini dengan penelitian yang pernah dilakukan
sebelumnya dapat terlihat pada tabel 1.
Tabel 1. Perbandingan dengan penelitian serupa yang pernah dilakukan
Penelitian
Penelitian ini
Penelitian Sekarbumi (2001)
Penelitian Romedly (2007)
Penelitian Soedibyo (2009)
Jenis penelitian
Kualitatif
Kualitatif
Masalah yang diteliti
Subjek penelitian
Responden dan narasumber
Tempat penelitian
Suksesi
Produsen obat tradisional milik keluarga
Pendahulu, suksesor, staf perusahaan
Surakarta
Perusahaan keluarga
Pendahulu, suksesor, direktur senior di perusahaan
Jakarta
Suksesi
Kualitatif
succession planning
Bagian SDM PT Telkom (non FOB)
Manajer atau praktisi SDM di HR Center TELKOM
Kualitatif dan kuantitatif
Suksesi
Perusahaan keluarga
Suksesor
Human Resources Center TELKOM kantor pusat Bandung, Jawa Barat Beberapa kota di Indonesia
