BAB 6 PEMBAHASAN
6.1. Pembahasan Hasil Penelitian Permasalahan yang timbul pada Pola Karir Pegawai di PT. Telkom Divre V Jawa Timur, yaitu adanya penggelembungan jumlah SDM pada band posisi III sampai V. Keadaan ini dapat dilihat dari grafik jumlah pegawai PT. Telkom Divre V Jawa Timur per band individu pada posisi bulan Oktober 2002 dan Juni 2003 sesuai tabel 6.1 di bawah ini : Tabel 6.1 Jumlah pegawai PT. Telkom Divre V Jawa Timur pada bulan Oktober 2002 dan bulan Juni 2003 per band individu No.
Band Individu
Jumlah Pegawai Oktober 2002 Juni 2003 1 I 3 1 2 II 24 23 3 III 182 165 4 IV 349 308 5 V 747 731 6 VI 1002 944 7 VII 1975 1523 Jumlah 4282 3695 Sumber : Statistik SDM Divre V Jawa Timur Sumber Data HRMIS posisi 30 Juni 2003 Berdasarkan pada jumlah pegawai tersebut di atas diperoleh grafik pada gambar 6.1 dan gambar 6.2 di bawah ini (Catatan : jumlah pegawai masingmasing band individu dikonversikan dalam nominal + (positif) dan – (negatip) diambil dari nilai tengahnya untuk mendapatkan bentuk yang simetri) :
109
110 GRAFIK JUMLAH PEGAWAI OKTOBER 2002 1000,0
JUMLAH PEGAWAI
800,0 600,0 400,0 200,0 0,0 -200,0 I
II
III
IV
V
VI
VII
-400,0 -600,0 -800,0 -1000,0 BAND INDIVIDU
Gambar 6.1. Grafik Jumlah Pegawai Oktober 2002
GRAFIK JUMLAH PEGAWAI JUNI 2003 1000,0
JUMLAH PEGAWAI
800,0 600,0 400,0 200,0 0,0 -200,0 I
II
III
IV
V
VI
VII
-400,0 -600,0 -800,0 -1000,0 BAND INDIVIDU
Gambar 6.2. Grafik Jumlah Pegawai Juni 2003 Pada bulan Oktober 2002 dengan jumlah pegawai 4282 orang dengan posisi pada band individu seperti yang terdapat pada tabel 6.1 diperoleh grafik pada gambar
111 6.1. Setelah dilakukan kebijakan downsizing (pensiun dini dan perumahan pegawai) pada bulan Mei 2003, jumlah pegawai PT. Telkom Divre V Jawa Timur menjadi 3965 orang pada band individu sebagaimana tercantum pada tabel 6.2 tersebut di atas. Dari kedua grafik tersebut, ternyata masih belum ideal sesuai dengan hirarki piramid. Agar mengacu kembali pada hirarki piramid diharapkan dapat diatasi antara lain dengan mengembangkan model pengembangan pola karir pegawai. Penyusunan Model Pengembangan Pola Karir Pegawai di PT. Telkom diharapkan sesuai dengan kondisi perusahaan dan lingkungan global saat ini dan saat yang akan datang. Model Pengembangan Pola Karir dibuat berdasar pada teori model pengembangan karir kontemporer ( protean career dan multiple career concept model) dan teori pengembangan karir ditinjau dari struktur organisasi yang dipadukan dengan kebijakan pola karir pegawai di PT. Telkom dan pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Selain itu, Model Pengembangan Pola Karir ini juga memperhatikan aspirasi karyawan yang dibahas pada Focus Group Discussion (FGD) oleh peneliti dengan beberapa karyawan baik dari jalur manajerial maupun jalur spesialis, sehingga menghasilkan Model Pengembangan Pola Karir yang meliputi pengembangan pola karir pegawai yang didasarkan pada kompetensi, sistem pemberian imbal jasa yang didasarkan pada kompetensi, restukturisasi organisasi khususnya untuk jalur spesialis, dan pengkaryaan pegawai ke anak perusahaan/perusahaan afiliasi.
112 6.1.1. Model Pengembangan Karir Secara Teoritis. Pada masa globalisasi ini perkembangan dan perubahan teknologi berjalan dengan begitu cepat, sehingga setiap individu/karyawan/pegawai dan organisasi harus fleksibel dan dapat beradaptasi untuk berhasil dalam menghadapi lingkungan yang berubah dengan begitu cepat dan tidak pasti ini. Model pengembangan karir kontemporer mencakup gagasan belajar sepanjang hidup dan pengembangan pribadi adalah pusat pengembangan karir, sehingga bukan usia pribadi secara kronologis yang penting, melainkan usia karir individu dalam menjalani tahapan-tahapan karirnya. Setiap individu diharapkan mampu mengidentifikasi diri sendiri agar dapat membebaskan / melepaskan / memerdekakan dan juga membawa kegelapan yang meliputi rasa ketakutan, ketidakpastian, perubahan langkah yang cepat dan bentuk dukungan yang berubah. Suatu pekerjaan akan mengarah pada pengembangan pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) yang terspesialisasi, dan lebih banyak melakukan pemagangan untuk menguasai pengetahuan dan keahlian (expert) yang termotivasi oleh keinginan menguasai kompetensi dan stabilitas pribadi, serta dapat memanfaatkan waktu yang cukup untuk mencapai kompetensi pada tingkat tinggi yang meliputi kreativitas dan pertumbuhan pribadi.
6.1.2. Sistem Imbal Jasa Secara Teoritis. Berdasarkan Keputusan Direksi No. KD.13/PS000/SDM-12/97 tentang Master Plan Manajemen Sumber Daya Manusia, Sistem Imbal Jasa dan Penghargaan menganut prinsip-prinsip umum sebagai berikut :
113 1) Penggunaaan imbal jasa secara strategik, yaitu program imbal jasa dan penghargaan harus dikaitkan dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi, digunakan untuk menunjang rencana-rencana perusahaan dan rencana bisnis, serta untuk mendukung kemungkinan adanya perubahan budaya dan organisasi. 2) Imbal Jasa dipengaruhi kinerja, yaitu merupakan cerminan kinerja perusahaan dan atau unit bisnis, bukan sekedar persaingan pasar, perubahan proporsi imbal jasa tetap menjadi imbal jasa variabel harus dikaitkan dengan kontribusi dan bukan status pekerjaan, kenaikan imbal jasa secara individu dikaitkan dengan kinerja, dan peningkatan imbal jasa yang didasarkan pada kinerja sebaiknya untuk komponen variabel. 3) Program dan struktur imbal jasa yang fleksibel, yaitu secara organisasi dapat diaplikasikan imbal jasa yang fleksibel di unit-unit bisnis yang berbeda, imbal jasa disesuaikan dengan kebutuhan individual (cafetaria), misalnya perbedaan gaya hidup, pilihan tunjangan fasilitas, pebedaan pensiun, dan fokus pada value to employee, misalnya pilihan fasilitas yang fleksibel, pilihan fokus imbal jasa bersifat jangka panjang atau jangka pendek, pilihan rasio imbal jasa tetap dengan variabel. 4) Fokus jangka panjang, yaitu imbal jasa harus diarahkan pada keberhasilan organisasi jangka panjang, merubah fokus penguasaan skill/kompetensi demi keuntungan jangka panjang organisasi, mendorong pegawai meningkatkan prestasi secara berkesinambungan, menciptakan keuntungan da loyalitas jangka panjang pegawai, dan memperkenalkan variasi insentif jangka menengah dan panjang seperti saham dan insentif multi years.
114 5) Meningkatkan fokus kepada pemegang saham, yaitu memperhatikan dan melindungi kepentingan pemegang saham, imbal jasa variabel harus meningkatkan share holder value, meningkatkan keuntungan jangka panjang untuk pegawai dan pemegang saham. 6) Fokus pada kualitas, yaitu trategi imbal jasa harus secara aktif mendukung peningkatan mutu. 7) Penetapan fokus imbal jasa total, yaitu komunikasi nilai paket imbal jasa total yang meliputi gaji dan benefit termasuk implikasi perpajakannya dan monitoring pasar dan pengaturan imbal jasa secara total, bukan hanya gaji bulanan. 8) Karir dan mobilitas, yaitu penyesuaian program imbal jasa untuk mendorong mobilitas dan pengembangan karir. Imbal Jasa Total terdiri atas Imbal Jasa Tetap dan Imbal Jasa Variabel. Imbal Jasa Tetap meliputi gaji dan tunjangan, sedangkan Imbal Jasa Variabel meliputi Imbal Jasa Jangka Panjang (saham, pensiun, dan perencanaan tabungan) dan Imbal Jasa Jangka Pendek (insentif, bonus, bagi hasil keuntungan, pembagian produktivitas). Berdasarkan pada Tranformasi Grade Dan Posisi Ke Dalam Job Level pasal 9 ayat (1) Komponen gaji pegawai terdiri dari: gaji dasar, tunjangan konjungtur, tunjangan prestasi dan tunjangan posisi untuk manajerial, spesialis dan pelaksana, sedangkan pasal 10 ayat (2) dasar pembayaran tunjangan mengacu pada kelas pada band individu, dan ayat (3) dasar pembayaran tunjangan mengacu pada kelas band posisi baik posisi spesialis maupun posisi manajerial. Pada pasal 11 ayat (1) Benefit dan bonus/insentif dibayarkan se suai dengan band individu
115 dan band posisi, (2) dasar pembayaran benefit dan bonus/insentif mengacu pada kelas pada band individu, dan ayat (3) dasar pembayaran benefit dan bonus/insentif mengacu pada kelas band posisi baik posisi spesialis maupun posisi manajerial.
6.1.3. Model Pengembangan Karir Ditinjau Dari Struktur Organisasi. Berdasar pada teori pengembangan karir ditinjau dari struktur organisasi, maka organisasi membutuhkan struktur organisasi yang dapat tumbuh dan beradaptasi dalam lingkungan yang begitu dinamis. Perubahan struktur organisasi membawa dampak bagi setiap individu yang ada dalam organisasi. Individu dituntut untuk mengembangkan dan merealisasikan kompetensinya secara penuh. Kompetensi yang diperlukan oleh individu untuk mengembangkan karirnya akan mengalami peningkatan sejalan dengan perkembangan struktur organisasi. Pada saat ini, struktur organisasi di PT. Telkom masih mengacu pada struktur organisasi tradisional terdiri atas struktur organisasi fungsional, struktur organisasi divisional dan struktur organisasi matrik. Pengelolaan karir dalam struktur organisasi PT. Telkom secara esensial digerakkan menuju hirarki piramid, struktur organisasi PT. Telkom terfokus pada fungsi organisasi seperti pemasaran, operasional, keuangan, dan sumber daya manusia, dan PT. Telkom mengorganisasikan perusahaan kedalam beberapa divisi. Struktur organisasi matrik memadukan elemen-elemen kunci pada struktur fungsional dan struktur divisional. Sumber daya dari departemen fungsional dipergunakan untuk melakukan kegiatan dalam melayani konsumen dan kompetensi teknis individu dikembangkan dan ditingkatkan. Dengan demikian individu akan secara terus-
116 menerus belajar suatu keahlian baru dan mendapatkan perspektif bisnis yang lebih luas. Kompetensi domestik dan internasional menuntut PT. Telkom untuk dapat merespon ancaman dan kesempatan global. Entitas yang digerakkan oleh mekanisme pasar disebut network organizations. Efisiensi dan efektivitas merupakan suatu hal yang harus dipenuhi oleh organisasi dan organisasi akan mempergunakan struktur network dengan memfokuskan pada hal-hal terbaik yang dapat dilakukannya dan melakukan kerja sama dengan organisasi lain untuk memperoleh sumber daya tambahan. Struktur network menghubungkan perusahaan secara independen dengan menyediakan keahlian khusus yang diperlukan untuk suatu proyek atau produk tertentu, sehingga dapat memberikan pelayanan yang efisien. Adanya hubungan eksternal dan internal dalam melakukan kegiatan dapat berakibat timbulnya kompetensi yang maksimal. Kemampuan teknis, bisnis, dan self governance merupakan kompetensi yang seharusnya dimiliki oleh manajer. Disamping itu, manajer juga harus mempunyai kemampuan kolaborasi, yaitu referral, partnering dan relationship management.
6.2.
Model Hipotetik Pengembangan Pola Karir Pegawai Berdasarkan teori yang tercantum pada tinjauan pustaka dan hasil analisis,
maka dapat diajukan model pengembangan pola karir pegawai PT.Telkom Divre V Jawa Timur untuk saat ini dan di masa mendatang, yaitu sebagai berikut :
117 6.2.1. Model
hipotetik
Pengembangan
Pola
Karir
Berdasar
Pada
Kompetensi. Sejak adanya Keputusan Direksi Nomor : KD.43/PS000/SDM-12/2000 tanggal 3 Nopember 2000 tentang implementasi Competency Based Human Resources Management (CBHRM), PT. Telkom Divre V telah mempunyai model kompetensi sebagai dasar pengelolaan SDM. CBHRM ini merupakan kombinasi dari keterampilan, pengetahuan, sikap, dan perilaku (skill, knowladge, attitude and behavior) yang dimiliki pegawai agar dapat melaksanakan tugas dan peran pada posisi yang diduduki secara produktif dan profesional. Esensi CBHRM adalah value driven strategies, oleh karena itu aspek personal qualities mendapat perhatian khusus di dalam pengelolaannya, disamping perhatian terhadap skill dan knowledge. Dalam perkembangan selanjutnya, terbitlah Keputusan Direksi Nomor : KD.28/PS000/SDM-20/2003 tanggal 25 April 2003 tentang Direktori Kompetensi yang berisi penjelasan tentang berbagai macam kompetensi yang harus dimiliki oleh karyawan PT. Telkom. Kompetensi PT. Telkom terdiri dari Core Competencies yang harus dimiliki oleh semua pegawai dan Specific Competensies terdiri atas Personal Quality dan Skill & Knowledge. Seluruh kompetensi yang terdapat dalam buku Competency Directory PT. Telkom digunakan sebagai dasar bagi pelaksanaan pengelolaan pola karir pegawai PT. Telkom (Direktorat SDM & bisnis pendukung PT. Telkom, 2003). Tetapi pada kenyataannya dalam pelaksanaan CBHRM ini tidak diaplikasikan untuk jalur karir manajerial dan spesialis secara seimbang sebagaimana maksud dari CBHRM.
118 Sebagaimana tercantum pada Keputusan Direksi PT. Telkom No. KD.21/PS180/SDM-12/98 tanggal 11 September 1998 tentang Pola Karir Pegawai PT. Telkom pasal 26 ayat 1 disebutkan bahwa jalur karir dibagi menjadi dua, yaitu Jalur Spesialis (Spe), yaitu pada grade 15 – 1 dan Jalur Manajerial (Man), yaitu pada grade 15 – 1, sedangkan pasal 26 ayat (2) menyebutkan bahwa jalur karir tingkat pelaksana adalah pada grade 25 – 16. Untuk selanjutnya, berdasarkan Keputusan Direksi PT.Telkom No. KD.18/PS000/SDM-10/01 tanggal 7 Juni 2001 tentang Transformasi Grade Dan Posisi Ke Dalam Job Level pasal 7 ayat (2) disebutkan bahwa band posisi terdiri dari 7 band (I s/d VII) dengan mempertimbangkan grade posisi organisasi eksiting terdiri dari a) Band I s/d VI untuk posisi Spesialis dan Struktural/Manajerial, b) Band VII untuk posisi Pelaksana. Dalam pelaksanaannya, jalur spesialis pada umumnya mempunyai grade yang lebih rendah daripada jalur manajerial. Sebagai contoh, Posisi Bidang Performansi tercantum pada Tabel 6.2 di bawah ini : Tabel 6.2 Posisi Bidang Performansi No.
Job Title
1 2 3
Senior Manager Performansi Sekretaris Pelaksana Bagian Performansi Infrastruktur Network & IT Manager Performansi Infrastruktur Network & IT Officer 1 Rop Network Officer 1 Rop Product/Service Officer 1 Rop Network HAS Officer 2 Pengelolaan Data Infrastruktur Officer 1 Rop Sentral Officer 2 Rop Transport Officer 1 Radio dan Frekuensi Officer 1 Rop ME
4 5 6 7 8 9 10 11 12
Man/Spe/ Staff
Grade
Man Spe Staff
5–4 10 - 11 16 – 25
Man Spe Spe Spe Spe Spe Spe Spe Spe
7-6 8–9 8–9 9–7 10 – 11 9–7 9–7 8–9 8–9
119 No.
Job Title
13 14 15
Man/Spe/ Staff
Spe Officer 1 Rop Sistem Aplikasi IS/IT Spe Officer 1 Rop Data Design/Management Spe Officer 1 Rop Komputer dan Network IS/IT Bagian Performansi Jaringan Akses dan Terminal 16 Manager Performansi Jaringan Akses & Man Terminal 17 Officer 1 Rop Jaringan Akses Tembaga Spe 18 Officer 1 Rop Jaringan Akses Fiber Optik Spe 19 Officer 1 Rop Jaringan Akses Radio Spe 20 Officer 1 Rop CPE/Terminal Spe 21 Officer 1 Rop System Mux Spe 22 Officer 2 Pengelolaan Data Jaringan Akses Spe 23 Officer 1 Pengendalian Outsourcing Akses Spe Bagian Pengendalian FRAUD 24 Manager Pengendalian Fraud Man 25 Senior Officer Investigator Fraud Spe 26 Officer 1 Anomali Sistem Perangkat Spe 27 Officer 1 Fraud Protection Spe 28 Pelaksana Staff Bagian Management Kualitas 29 Manager Management Kualitas Man 30 Senior Officer Quality System Spe 31 Officer 1 Quality Planning Spe 32 Officer 1 Continous Improvement Spe 33 Officer 2 Dokumentasi dan Komunikasi Spe 34 Officer 1 Quality Assurance Spe 35 Officer 2 Quality Assurance Spe 36 Officer 2 Dokumentasi & Komunikasi QA Spe 37 Pelaksana Staff Sumber : Struktur Organisasi PT.TELKOM Divre V Jawa Timur
Grade
8 –9 8 –9 8 –9 7 –6 8 –9 9 –7 9 –7 8 –9 8 –9 10 – 11 8 –9 7 –6 7 –8 8 –9 8 –9 16 – 25 7 –6 7 –8 8 –9 8 –9 10 – 11 8 –9 10 – 11 10 – 11 16 – 25
Salah satu bentuk penerapan yang kurang sesuai adalah penyusunan struktur organisasi PT. Telkom Divre V untuk manajerial dan spesialis. Diambil satu contoh, struktur organisasi yang ada pada departemen (bidang) performansi, penentuan posisi jabatan manajerial dan spesialis yang ada dapat dilihat pada bagan 6.1 di bawah ini :
120 Bagan 6.1 Struktur Organisasi Bidang Performansi Kepala Divre V Jawa Timur (Man) : Grade 3 – 1 Deputy Kadivre V Jatim (Man) : Grade 3 – 2 Senior Manager Performansi (Man) : Grade 5 – 4 Manager Performansi (Man) : Grade 7 – 6 Officer (Spe) : Grade 8 – 11 Pelaksana (Staff) : Grade 25 – 16
Sumber : Struktur Organisasi Devisi Regional V Jawa Timur, 2000
Sesuai dengan Keputusan Direksi PT. Telkom No. KD.21/PS180/SDM12/98 tanggal 11 September 1998 tentang Pola Karir Pegawai PT. Telkom pasal 26 dan pasal 7 tentang transformasi Grade Dan Posisi Ke Dalam Job Level, jalur karir spesialis seharusnya mempunyai grade yang sebanding dengan jalur karir manajerial. Pada pasal 27 ayat (1) Pola Karir Pegawai disebutkan pula bahwa sejalan dengan prinsip yang dianut dalam pola pengembangan kompetensi bahwa kompetensi setiap pegawai pada dasarnya diarahkan sebagai spesialis dengan sasaran agar setiap pegawai memiliki kualifikasi profesional dalam bidangnya, maka jalur karir setiap pegawai tingkat (grade) 15 – 1 (band individu VI.4 – I.1) pada dasarnya jalur spesialis. Pada ayat (2) disebutkan bahwa diantara pegawai tingkat (grade) 15 – 1 (band individu VI.4 – I.1) yang berkualifikasi profesional sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) yang mempunyai potensi dalam bidang managerial skill dikembangkan potensinya ke jalur karir manajerial sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan formasi yang tersedia, dengan ketentuan bahwa apabila perusahaan membutuhkan maka pegawai yang bersangkutan dapat dimutasikan kembali ke jalur spesialis. Sedangkan pada ayat (3) disebutkan bahwa pegawai tingkat (grade) 15 – 1 (band individu VI.4 – I.1) yang ditunjuk
121 memangku jabatan struktural maka pada saat itu yang bersangkutan berada pada jalur karir manajerial, sedangkan bagi pegawai tingkat (grade) 15 – 1 (band individu VI.4 – I.1) yang tidak ditunjuk memangku jabatan struktural maka pada saat itu yang bersangkutan berada pada jalur karir spesialis. Berdasarkan pada uraian atas kondisi di atas, maka Model Pengembangan Pola Karir Pegawai berdasar kompetensi yang sebenarnya diterapkan di PT. Telkom adalah sebagaimana digambarkan pada bagan 6.2 berikut ini: Bagan 6.2 Struktur Organisasi Bidang Performansi Berdasar Kompetensi Kepala Divre V Jawa Timur (Man) : band individu I.1 Deputy Kadivre V Jatim (Man) : band individu I.2 Senior Manajer (Man) : band individu II.2 - II.1
Manajer (Man) : band individu III.2 – III.1 Junior Manajer (Man) : band individu IV – V Supervisor (Man) : band individu VI
Ahli Madya (Spe) : band individu III.2 – III.1 Ahli Muda (Spe) : band individu IV – V Ahli Pratama (Spe) : band individu VI
Pelaksana (Staff) : band individu VII Berdasarkan pada bagan 6.2 di atas, band posisi manajerial dan spesialis adalah sama, sedangkan yang membedakan hanyalah band individu. Perbedaan tingkat band individu dikarenakan perbedaan kompetensinya. Pada band individu yang sama terdapat dua jabatan yang sifat tugasnya memang berbeda dan dua jabatan tersebut area kerjanya memang berbeda sehingga harus dibedakan
122 sebagaimana
dijelaskan
pada
Keputusan
Direksi
PT.
Telkom
No.
KD.21/PS180/SDM-12/98 tanggal 11 September 1998 tentang Pola Karir Pegawai PT. Telkom. Pada bagan tersebut tampak kalau jalur spesialis tidak berada di bawah kendali jalur manajerial karena memang area tugas dan kompetensinya jelas berbeda.
6.2.2. Model Hipotetik Sistem Imbal Jasa Berdasar Kompetensi. Model Pengembangan Pola Karir Pegawai di PT. Telkom Divre V Jawa Timur yang berdasar pada kompetensi tidak dapat lepas dari Sistem Imbal Jasa dan Penghargaan. Untuk menjadi ‘World Class Operator’, PT. Telkom harus dapat mengidentifikasi dan merespon kecenderungan-kecenderungan global dan indikasi-indikasi lainnya di dalam imbal jasa dan penghargaan yang relevan dengan rencana dan tujuan bisnisnya. Pengelolaan SDM di PT. Telkom yang berdasar pada CBHRM harus diikuti dengan pemberian imbal jasa yang berorientasi pada kinerja, skill, knowledge dan kompetensi yang dimiliki oleh setiap individu/pegawai. Mengacu pada CBHRM seharusnya sistem imbal jasa didasarkan pada kinerja, skill & knowledge dan kompetensi pegawai, sehingga tidak lagi didasarkan pada band posisi dan band individu. Berkaitan dengan hal tersebut maka dibuat pedoman pemberian Imbal Jasa berdasar pada Specific Competencies baik pada Personal Quality dan Skill & Knowledge (karena core competencies harus di miliki oleh semua pegawai maka tidak dapat digunakan pedoman dalam pemberian benefit dan bonus/insentif). Bentuk pemberian imbal jasa berdasarkan pada kompetensi spesifik dapat berbentuk 2 hal :
123 1. Pada beberapa jenis kompetensi spesifik di setiap bidang keahlian yang bersifat merata (tidak berjenjang) dan masing-masing kompetensi saling independen, maka pemberian imbal jasa berdasarkan kompetensi berbentuk nilai tetap. Artinya setiap kompetensi dihargai dengan nilai finansial yang tetap. Berdasarkan pada focus group discussion tidak diperoleh nilai finansial yang tetap, karena menurut tim focus group discussion keputusan tentang jumlah angka finansial tidak berada pada kantor Divisi Regional tetapi berada pada kantor pusat PT. Telkom Indonesia. 2. Sedangkan untuk setiap jenis kompetensi spesifik yang ada pada setiap bidang keahlian bersifat tidak merata (berjenjang) dan masing-masing kompetensi saling dependen maka pemberian imbal jasa berdasarkan kompetensi berbentuk nilai finansial yang berjenjang. Artinya kompetensi paling mendasar pada setiap bidang keahlian ditetapkan sebesar finansial tertentu dan kenaikan kompetensi diberikan nilai tambah didasarkan pada deret hitung atau deret ukur disesuaikan dengan kemampuan perusahaan. Bentuk pembayaran benefit berdasar pada kompetensi khusus dapat digambarkan pada tabel 6.3 di bawah ini: Tabel 6.3 Pembayaran Benefit Berdasar Kompetensi Khusus Jumlah Specific Competencies Jumlah uang yang diterima yang dimiliki pegawai 1 X1 2 X2 3 X3 4 X4 5 X5 6 X6, Dst. Keterangan : kenaikan X1 ke X2 ke X3, dst adalah merupakan deret hitung atau deret ukur.
124 Namun perlu disadari bahwa kompetensi yang dimiliki oleh seseorang tidaklah tetap, suatu saat kompetensi orang bisa hilang, maka yang bersangkutan juga harus rela kehilangan sebagian finansial setara dengan kompetensi yang hilang. Berdasarkan pada penjelasan tersebut maka diperlukan suatu lembaga internal tertentu yang bertugas untuk menguji dan menilai kompetensi karyawan dalam rentang waktu yang tetap (setiap satu tahun atau 6 bulanan).
6.2.3. Model Hipotetik Restrukturisasi Organisasi Dengan mengacu pada Model Pengembangan Pola Karir yang berdasar pada kompetensi tersebut di atas dan berdasar pada Keputusan Direksi PT. Telkom No. KD.21/PS180/SDM-12/98 tanggal 11 September 1998 tentang Pola Karir Pegawai PT. Telkom pasal 34 dinyatakan bahwa di dalam struktur oganisasi, persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement) disusun secara berjenjang
pada
masing-masing area
karir dan jenjang karir dengan
memperhatikan jalur karir dan tingkat kompetensi yang dipersyaratkan, maka struktur
organisasi
yang
ada
saat
ini
perlu
disempurnakan.
Adapun
penyempurnaan struktur tersebut adalah untuk bidang-bidang yang memerlukan spesialisasi, misalnya bidang hukum, bidang pengembangan bisnis, bidang performansi, dan bidang keuangan harus ada jenjang karir untuk masing-masing jalur spesialis dan jalur manajerial. Pada bagan 6.1 tentang struktur organisasi terlihat bahwa setiap departemen memiliki manajer yang dibawahnya selalu ada spesialis. Keberadaan spesialis pada tiap departemen tidak didasarkan pada jumlah spesialis yang ada tetapi harusnya didasarkan pada jenis kompetensi yang telah disusun pada buku Direktori Kompetensi PT. Telkom. Pada buku tersebut
125 dijelaskan bahwa kompetensi khusus terdiri atas kompetensi-kompetensi yang menggambarkan stream-stream yang dibutuhkan perusahaan yaitu Information Technology, Telecommunication Technology, Marketing dan Business, Finance, Human Resources, Logictic, Law dan General. Untuk itu departemen yang memiliki jalur karir spesialis dapat digambarkan pada tabel 6.4 dibawah ini: Tabel 6.4 Departemen yang memiliki spesialis Job Stream yang ada kompetensi khusus Information Technology Telecommunication Technology Marketing dan Business Finance Human Resources Logictic Law
Departemen Pengembangan Bisnis Performansi Pelayanan & Pemasaran Keuangan Sumber Daya Manusia General Affair Hukum
Untuk departemen yang tidak memiliki kompetensi khusus seperti Sekretariat, dan Humas serta kelompok staf ahli tidak memiliki jalur karir spesialis. Juga struktur organisasi pada kantor daerah telekomunikasi (Kandatel) dibawah koordinasi General Manager disesuaikan dengan jenis kompetensi spesialis yang tersedia sebagaimana dijelaskan di atas.
6.2.4. Model Hipotetik Pengkaryaan ke Perusahaan Afiliasi / Anak Perusahaan. Pada Keputusan Direksi PT. Telkom No. KD.21/PS180/SDM-12/98 tanggal 11 September 1998 tentang Pola Karir Pegawai PT. Telkom pasal 86 disebutkan
bahwa
pengembangan
karir
pegawai
yang
diperbantukan,
dipekerjakan, kontrak manajemen dan yang diangkat sebagai anggota direksi pada
126 perusahaan afiliasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari pengembangan karir pegawai berdasarkan keputusan ini, yang penjabarannya akan diatur lebih lanjut dalam Keputusan Direksi tentang Penugasan Pegawai di luar Perusahaan. Model pengembangan pola karir yang bisa dijelaskan sebagaimana dengan penjelasan di atas adalah sebagai berikut. Pertama, penugasan pegawai ke anak perusahaan (perusahaan afiliasi) dapat berbentuk diperbantukan, dipekerjakan, kontrak manajemen, dan diangkat. Bentuk penugasan itu harus berlaku untuk band posisi manajerial maupun band posisi spesialis, tetapi dasar penunjukan dan penugasan pegawai pada perusahaan afiliasi (anak perusahaan) tersebut adalah kompetensi yang dimiliki pegawai tersebut serta disesuaikan dengan kebutuhan anak perusahaan akan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dimaksud. Ke dua, apabila kedudukan hukum antara anak perusahaan (perusahaan afiliasi) dengan PT. Telkom adalah otonom (independen) maka pola pengembangan karir pegawai yang hendak diperbantukan, dipekerjakan, kontrak manajemen, dan diangkat tersebut harus mengikuti pengembangan karir dari anak perusahaan (perusahaan afiliasi), tetapi jika kedudukan hukum antara anak perusahaan (perusahaan afiliasi) dengan PT. Telkom adalah dependen (tergantung) maka pengembangan karir pegawai yang bersangkutan mengikuti pengembangan karir dari perusahaan induk (PT. Telkom).
