BAB 3 METODE PROBLEM SOLVING
3.1. Penetapan Kriteria Optimasi Penetapan kriteria optimasi dalam studi ini akan dijabarkan sebagai berikut: 1. Kekuatan aspek internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. 2. Kekuatan perusahaan dalam merespon yang bertujuan
untuk mengetahui
peluang dan ancaman yang ada. Melakukan penilaian atas kekuatan internal perusahaan dan kemampuan perusahaan dalam merespon faktor eksternal perusahaan. Nilai yang didapatkan dari kekuatan internal dan kemampuan perusahaan untuk merespon faktor eksternal akan digunakan sebagai landasan untuk merancang alternatif-alternatif strategi yang tepat untuk PT. Bumi Laksamana Jaya. 3.2. Pengembangan Alternatif Solusi Pengembangan alternatif solusi dalam studi ini merujuk pada alternatif strategi yang mungkin dapat digunakan oleh perusahaan. Beberapa alternatif strategi adalah sebagai berikut: 1. Strategi Integrasi: integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. 2. Strategi Intensif: penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau jasa. 3. Strategi Diversifikasi: diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerat. 4. Strategi Defensif: retrenchment, divestasi atau likuidasi. 5. Strategi Generik Michael Porter: strategi kepemimpinan harga, strategi diferensiasi dan strategi fokus. 3.3. Pengembangan Model Optimasi Berikut ini adalah faktor-faktor internal dan eksternal pada PT. Bumi Laksamana Jaya:
39
40
Tabel 3.1 Faktor Internal dan Eksternal Faktor Internal Perusahaan
Faktor Eksternal Perusahaan
1. Keuangan
1. Segmentasi Pasar
2. Sistem Pemasaran
2. Pangsa Pasar
3. Sumber Daya Manusia
3. Budaya
4. Teknologi
4. AMDAL
5. Kegiatan Operasional
5. Ekonomi
Sumber: PT. Bumi Laksamana Jaya
Dari tabel di atas dapat diketahui faktor-faktor apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman PT. Bumi Laksamana Jaya. Faktor-faktor ini kemudian di nilai dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, dan apabila diketahui apabila bahwa perusahaan memiliki skor Matriks IFE atau EFE di atas 2,5 maka dinyatakan bahwa perusahaan memiliki kondisi internal dan eksternal yang kuat sehingga strategi yang diterapkan adalah strategi yang dapat mengoptimalkan penyelesaian masalah dalam pertumbuhan perusahaan. Sedangkan jika perusahaan memiliki skor Matriks IFE atau EFE di bawah 2,5 maka dinyatakan bahwa perusahaan memiliki kondisi internal dan respon eksternal yang lemah sehingga strategi yan di terapkan adalah strategi yang cocok untuk menyelesaikan masalah dan memperbaiki kinerja perusahaan. Setelah dianalisis menggunakan Matriks IFE dan EFE, selanjutnya analisis dilakukan dengan menggunakan Matriks SWOT, IE dan Grand Strategy. 3.4. Rancangan Implikasi Solusi Terpilih Merujuk pada alternatif sebelumnya yang ada pada sub bab 3.2 maka rancangan implikasi solusi terpilih berdasarkan pada hasil QSPM. Dari hasil QSPM akan ditemukan strategi-strategi pilihan. Setelah ditemukan strategi pilihan yang cocok dari hasil QSPM, maka perusahaan harus menjalankan strategi yang telah ditetapkan.
3.5. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan untuk penelitian ini adalah data kualitatif, dimana data yang dianalisis berbentuk kata, kalimat, dan gambar. Sedangkan sumber data
41 yang dikumpulkan ada dua yaitu data primer, yang diperoleh secara langsung dari pihak internal PT. Bumi Laksamana Jaya melalui hasil wawancara dan kuesioner. Wawancara bertujuan untuk memperoleh gambaran mengenai kondisi internal dan eksternal dari PT. Bumi Laksamana Jaya. Sedangkan pengisian kuesioner berisikan faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi perusahaan. Kemudian yang kedua adalah data sekunder, yang diperoleh melalui studi pustaka, jurnal, studi internet dan literature yang berkaitan dengan penelitian ini.
3.6. Teknik Pengumpulan Data Dalam studi ini diperlukan data maupun informasi yang benar dan tepat serta realistis. Oleh karena itu digunakanlah teknik pengumpulan data, dimana teknik pengumpulan data ada beberapa cara, yaitu : 1. Studi Kepustakaan yaitu penelitan untuk memperoleh data sekunder dengan membaca dan mempelajari literatur – literatur yang memuat teori – teori, konsep – konsep, serta informasi yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan. 2. Studi Lapangan digunakan untuk mendapatkan data primer mengenai permasalahan yang ada dan langsung mengadakan hubungan dengan obyek penelitian. 3. Wawancara, yaitu metode mengumpulkan data dengan cara melakukan wawancara langsung dengan pihak yang berkaitan dan berpengaruh terhadap perusahaan. 4. Kuesioner, yaitu pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaanpertanyaan tertulis kepada manajamen tingkat atas dalam perusaan untuk mengetahui faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki perusahaan.
3.7. Metode Analisis Metode analisis
yang
digunakan
mengacu pada konsep kerangka kerja
perumusan-strategi oleh Fred R. David yang mencakup tiga tahap pelaksanaan dan menggunakan matriks sebagai modal analisisnya. Tiga tahap kerangka kerja yang dimaksud adalah tahap satu (input stage) atau tahap input, tahap dua atau tahap pencocokan (matching stage), dan tahap tiga atau tahap pengambilan keputusan (decision stage):
42
3.7.1. Tahap Input Tahap pertama adalah tahap input yang mencakup pengembangan matriks IFE, EFE, dan CPM yang menjadi alat inputnya. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal yang berisi faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman. Informasi input didapatkan langsung dari PT. Bumi Laksamana Jaya sebagai unit analisis dalam penelitian ini (David 2004:286).
3.7.1.1 Analisis Matriks IFE Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan utama yang ada dalam perusahaan. Pada prinsipnya langkah kerja matriks IFE sama dengan matriks EFE, yaitu: 1.
Membuat daftar faktor – faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek internal yang mencakup perihal kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.
2.
Untuk menentukan bobot pada tiap faktor, digunakan program Expert Choice serta metode Analytical Hierarcy Process.
3. Untuk menentukan rating pada tiap faktor, digunakan kuisioner yang disebarkan pada pihak PT.Bumi Laksamana Jaya. 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama tersebut. 5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total.
3.7.1.2 Analisis Matriks EFE Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor eksternal perusahaan yaitu peluang dan ancaman utama yang ada dalam perusahaan. Lagkah kerja dalam matriks EFE yaitu: 1. Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup perihal peluang dan ancaman bagi perusahaan.
43 2. Untuk menentukan bobot pada tiap faktor, digunakan program Expert Choice serta metode Analytical Hierarcy Process. 3. Untuk menentukan rating pada tiap faktor, digunakan kuisioner yang disebarkan pada pihak PT.Bumi Laksamana Jaya. 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor semua faktor-faktor utama tersebut. 5. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total. Tanpa memedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
3.7.1.3 Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Profil Kompetitif adalah pengidentifikasian pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Langkah-langkah dalam membentuk matriks CPM, yaitu: 1. Menentukan faktor sukses kritis dalam perusahaan tersebut. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor, dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada masing-masing perusahaan dimana: 1 = Kelemahan Utama 2 = Kelemahan Kecil 3 = Kekuatan Kecil 4 = Kekuatan Utama
44 4. Memberikan nilai yang dibobot untuk setiap variabel, yang didapat dari perkalian bobot dan peringkat. 5. Jumlahkan tiap nilai yang dibobot untuk setiap variabel pada setiap perusahaan. 6. Dari total nilai yang dibobot, akan diketahui posisi kekuatan persaingan perusahaan terhadap para pesaingnya.
3.7.2. Tahap Pencocokan Menurut David (2004:287) tahap pencocokan adalah memfokuskan pada menghasilkan strategi yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Teknik tahap pencocokan yang digunakan adalah Matriks Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.
3.7.2.1 Analisis Matriks SWOT Matriks
Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats
(SWOT)
merupakan alat perumusan strategi pada tahap kedua yaitu tahap pencocokan. Matriks tersebut terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor kunci, empat sel strategi diberi nama SO,WO,ST dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong. Langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT. (David 2006:286) antara lain yaitu : 1. Menuliskan peluang kunci perusahaan. 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
45 Tabel 3.2 Matriks SWOT Strength (S)
Weakness (W)
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Peluang (O)
Strategi SO
Strategi WO
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
Ancaman (Threats-T)
Strategi ST
Strategi WT
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
3.7.2.2 Analisis Matriks IE Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: Total nilai IFE yang diberi bobotpada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Dari total nilai yang diberibobot dari setiap divisi dapat disusun Matriks IE pada tingkat korporasi. Total nilai IFE pada sumbu X Matriks IE sebagai berikut : •
Nilai 1,0 – 1,99 = posisi internal lemah
•
Nilai 2,0 – 2,99 = posisi internal sedang
•
Nilai 3,0 – 4,00 = posis internal kuat
Total nilai EFE pada sumbu Y Matriks IE sebagai berikut : •
Nilai 1,0 – 1,99 = posisi eksternal rendah
•
Nilai 2,0 – 2,99 = posisi eksternal sedang
• Nilai 3,0 – 4,00 = posisi eksternal tinggi
46
Sumber: Fred, David (2009) Gambar 3.1. Matriks IE Matriks
Internal-Eksternal memosisikan berbagai divisi
perusahaan dalam tampilan Sembilan sel. Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y. Masing-masing divisi dari sebuah organisasi harus membuat Matriks IFE dan EFE untuk bagian dari organisasi. Pada sumbu X dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,00 hingga 1,99 dianggap rendah. Nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah, dan nilai dari 3,00 hingga 4,00 adlah tinggi. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu: 1) Divisi I Pada divisi pertama dalam sel 1, 2, dan 4 perusahaan berada dalam kondisi “Growth and Build”. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan strategi intensif dan strategi integrasi. Strategi intensif dapat dilakukan dengan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk. Strategi integrasi dapat dilakukan dengan integrasi kedepan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. 2) Divisi II
47 Pada divisi kedua dalam sel 3, 5, dan 7 perusahaan berada dalam kondisi “Hold and Maintain” yang paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Dapat dilakukan dengan penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Divisi III Pada divisi ketiga dalam sel 6, 8, dan 9 menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam area “Harvest atau Divest”, sehingga strategi paling baik adalah dengan melakukan strategi panen atau divestasi.
3.7.2.3 Analisis Matriks Grand Strategy Selain matriks SWOT dan matriks IE, matriks Grand Strategy adalah salah satu teknik yang digunakan untuk merumuskan strategi. Menurut David, Fred (2009:348) Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki
pertumbuhan
yang
cepat.
Strategi
yang
tepat
untuk
dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap Kuadran Matriks tersebut. Perusahaan dalam kuadran I Matriks Grand Strategy berada dalam posisi yang baik sekali. Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan bagi semua perusahaan. Perusahaan yang berada dalam kuadran I dapat melakukan
strategi
pengembangan
penetrasi
produk.
pasar,
Perusahaan
pengembangan
tersebut memiliki
pasar,
dan
peluangdan
kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada dan mampu memanfaatkan peluang eksternal dalam banyak bidang. Perusahaan dalam kuadran II Matriks Grand Strategy perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Walaupun industri yang sedang tumbuh, industry tidak bisa bersaing dengan efektif, sehingga perlu meningkatkan keunggulan kompetitif. Perusahaan kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi insentif (bukan integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harusdipertimbangkan. Perusahaan yang berada dalam
48 kuadran ini merupakan perusahaan yang berpeluang sukses untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Perusahaan dalam kuadran III Matriks Grand Strategy bersaing dalam industri lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan ini harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kebangkrutan dan kemungkinan likuidasi. Strategi penting yang dapat dilakukan dengan mencegah biaya yang besar atau penjualan sebagian aset perusahaan. Alternatif strategi lain adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis lain (diversifikasi). Jika semua gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasidan likuidasi. Perusahan dalam kuadran IV Matriks Grand Strategy mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke dalam area bisnis yang sedang tumbuhdan menjanjikan. Perusahaan kuadran IV ini dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan dikuadran ini dapat melakukan usaha patungan.
3.7.3 Tahap Keputusan Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
3.7.3.1 Analisis Matriks QSPM
(Quantitave Strategic Planning
Matrix) QSPM merupakan teknik yang secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk di implementasikan. Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri
49 dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess Score. Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi yang di ambil dari metode EFE dan metode IFE. 2. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor kunci kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti yang ada pada metode EFE dan IFE. 3. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan. 4. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan cara meneliti masing-masing eksternal dan internal faktor kunci keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness Score adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4 = sangat menarik. 5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian bobot dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris. 6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
