BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA. sekedar kontrol, tetapi lebih dari itu, kegiatan supervisi mencakup penentuan

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Supervisi 2.1.1. Definisi supervisi Supervisi merupakan bagian fungsi pengarahan yang mempunyai peran untuk mempertahankan agar segala kegiatan yang telah terprogram dapat dilaksanakan dengan baik dan lancar. Supervisi dalam keperawatan bukan hanya sekedar kontrol, tetapi lebih dari itu, kegiatan supervisi mencakup penentuan kondisi-kondisi atau syarat-syarat personal maupun material yang diperlukan untuk tercapainya suatu tujuan asuhan keperawatan secara efektif dan efisien (Marquis & Huston, 2010). Salah satu model supervisi keperawatan yaitu model academic. Model academic bertujuan untuk membagi pengalaman supervisor kepada para perawat sehingga ada proses pengembangan kemampuan profesional. Farington (1995) yang memperkenalkan tiga kegiatan yang dilakukan oleh supervisor pada supervisi dengan model academic, yaitu educative, supportive, dan managerial. Pemahaman dan implementasi supervisi model academic dapat dilakukan melalui pelatihan.

Kepala

ruangan

perlu

melakukan

peningkatan

pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan karena selalu ada cara yang lebih baik untuk meningkatkan produktivitas kerja yang bermuara pada peningkatan produktivitas organisasi secara keseluruhan. Model academic bertujuan untuk membagi pengalaman supervisor kepada para perawat sehingga ada proses pengembangan kemampuan profesional.

13

Universitas Sumatera Utara

14

Kegiatan educative adalah kegiatan pembelajaran secara tutorial antara supervisor dengan perawat pelaksana. Supervisor mengajarkan pengetahuan dan keterampilan serta membangun pemahaman tentang reaksi dan refleksi dari setiap intervensi keperawatan. Penerapan kegiatan educative dapat dilakukan secara tutorial, yaitu supervisor memberikan bimbingan dan arahan kepada perawat pelaksana pada saat melakukan tindakan keperawatan serta memberikan umpan balik. Kegiatan ini dilakukan secara berkelanjutan untuk mengawal pelaksanaan pelayanan keperawatan yang aman dan profesional. Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini adalah: perawat selalu mendapat pengetahuan yang baru, terjadi peningkatan pemahaman, peningkatan kompetensi, peningkatan keterampilan berkomunikasi, dan peningkatan rasa percaya diri (Barkauskas, 2000). Kegiatan supportive adalah kegiatan pembelajaran yang bertujuan untuk mengidentifikasi solusi dari suatu permasalahan yang ditemui dalam pemberian asuhan keperawatan baik yang terjadi diantara sesama perawat maupun dengan pasien. Supervisor melatih perawat menggali ”emosi” ketika bekerja, contoh: meredam konflik antar perawat dan bersikap profesional dalam bertugas. Kegiatan supportive dirancang untuk memberikan dukungan kepada perawat agar dapat memiliki sikap yang saling mendukung di antara perawat sebagai rekan kerja profesional sehingga memberikan jaminan kenyamanan dan validasi. Penerapan kegiatan supportive dapat dilakukan dengan cara mengadakan case conference untuk mendiskusikan suatu kasus atau konflik tertentu. Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini antara lain adalah mengurangi konflik, kenyamanan bekerja, dan kepuasan kerja (Barkauskas, 2000).


15

Penelitian Brunero dan Parbury (2005) tentang efektifitas supervisi dengan melakukan studi literatur terhadap 22 artikel menunjukkan bahwa fungsi educative yang dilakukan supervisor akan meningkatkan pengetahuan dan rasa percaya diri pada perawat. Fungsi supportive yang dilakukan supervisor akan meningkatkan kemampuan perawat dalam mengatasi konflik baik dengan rekan kerja maupun dengan pasien. Fungsi managerial akan meningkatkan rasa tanggung jawab perawat pada praktik keperawatan profesional. Dilihat dari prosesnya model academic merupakan proses formal dari perawat profesional untuk support dan learning sehingga pengetahuan dan kompetensi perawat dapat dipertanggungjawabkan sehingga pasien mendapatkan perlindungan dan merasa aman selama menjalani perawatan. Pemahaman dan implementasi supervisi model academic dapat dilakukan melalui pelatihan. Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana staf mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas (Mangkunegara, 2005). Pelatihan adalah proses membantu pegawai untuk memperoleh efektifitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan datang, melalui pengembangan pikiran dan tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap. Kepala ruangan perlu meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karena selalu ada cara yang lebih baik untuk meningkatkan produktivitas kerja yang bermuara pada peningkatan produktivitas organisasi secara keseluruhan. Efek pelatihan bermanfaat bagi individu dan organisasi (Siagian, 2009).


16

Supervisi adalah suatu proses fasilitasi sumber-sumber yang diperlukan staf, dilaksanakan dangan cara perencanaan, pengarahan, bimbingan, motivasi, evaluasi, dan perbaikan agar staf dapat melaksanakan tugasnya secara optimal (Mangkunegara, 2005). Supervisi merupakan aspek khusus administrasi organisasi. Ketika sejumlah orang secara bersama diberikan peralatan dan fasilitas yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tertentu, perlu ada koordinasi yang sistematis dari usaha jika tujuan kelompok harus dicapai secara efisien (Kadushin & Harkness, 2002). Gillies (1994) menyatakan supervisi meliputi memeriksa pekerjaan orang lain, mengevaluasi pelaksanaan pekerjaannya, dan menyetujui atau memperbaiki pelaksanaan kerjanya. Tugas supervisi yang benar termasuk dalam pengawasan yang tepat, intervensi, evaluasi, dan umpan balik seperti dianggap suatu kebutuhan (Huber, 2006). Penelitian Joan (2004) di Amerika ditemukan dukungan sosial dari supervisor kepala perawat. Dukungan rekan kerja yang baik akan mengurangi stres perawat sehingga secara tidak langsung akan meningkatkan kinerja perawat. Cotter Mena, Kristin Marguerite (2000), meneliti di Negara bagian India mengatakan

kualitas

pengawasan

berhubungan

dengan

kepuasan

kerja,

pengawasan dari atasan akan mempengaruhi kepuasan kerja dan tingkat kejenuhan. Sejalan dengan penelitian Manavanicharoen & Vidhaya 2000 di Thailand menemukan ada hubungan keterlibatan pengawas terhadap kepuasan kerja. Studi ini menunjukkan bahwa manajemen partisipatif memiliki potensi luar biasa dalam meningkatkan kepuasan kerja perawat.


17

2.1.2. Unsur-unsur pokok supervisi 1. Pelaksana Pelaksana atau yang bertanggung jawab melaksanakan supervisi adalah atasan, yakni mereka yang memiliki kelebihan dalam organisasi. Kelebihan yang dimaksud sering dikaitkan dengan status yang lebih tinggi (supervisor) dan karena itu fungsi supervisi lebih dimiliki oleh atasan, namun keberhasilan supervisi, yang lebih diutamakan adalah kelebihan pengetahuan atau keterampilan (Nursalam, 2012). Pelaksana supervisi meliputi: 1) Kepala ruang: bertanggung jawab dalam supervisi pelayanan keperawatan pada klien di ruang perawatan, merupakan ujung tombak tercapai atau tidaknya tujuan pelayanan kesehatan di rumah sakit, dan mengawasi perawat pelaksana dalam melaksanakan praktik keperawatan di ruang perawatan sesuai dengan yang didelegasikan, 2) Pengawas keperawatan: bertanggung jawab dalam mensupervisi pelayanan kepada kepala ruangan yang ada di instalasinya, 3) Kepala bidang keperawatan sebagai top manager dalam keperawatan, kepala bidang keperawatan bertanggung jawab untuk melakukan supervisi baik secara langsung atau tidak langsung melalui para pengawas perawatan (Mangkunegara, 2005, Nursalam, 2012, Suyanto, 2009). Pelaksanaan supervisi bukan hanya ditujukan untuk mengawasi apakah seluruh staf keperawatan menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya, sesuai dengan instruksi atau ketentuan yang telah digariskan, tetapi juga bagaimana memperbaiki proses keperawatan yang sedang berlangsung, jadi, dalam kegiatan supervisi seluruh staf keperawatan bukan sebagai obyek tetapi juga sebagai subyek.


18

Perawat diposisikan sebagai mitra kerja yang memiliki ide-ide, pendapat dan pengalaman yang perlu didengar, dihargai dan diikutsertakan dalam melakukan asuhan keperawatan (Suyanto, 2008). Menurut Suarli dan Bahtiar (2009) pelaksana supervisi atau supervisor memiliki karakteristik atau syarat yaitu: 1) Sebaiknya atasan langsung dari yang disupervisi atau apabila hal ini tidak memungkinkan dapat ditunjuk staf khusus dengan batas-batas kewenangan dan tanggung jawab yang jelas, 2) Pelaksana supervisi harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang cukup untuk jenis pekerjaan yang disupervisi, 3) Pelaksana supervisi harus memiliki keterampilan melakukan supervisi, artinya memahami prinsip-prinsip pokok serta tehnik supervisi, 4) Pelaksana supervisi harus memiliki sifat educative dan supportive, bukan otoriter, dan 5) Pelaksana supervisi harus mempunyai waktu yang cukup, sabar, dan selalu berupaya meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan perilaku bawahan yang disupervisi. 2.

Sasaran Sasaran atau objek dari supervisi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh

bawahan yang melakukan pekerjaan. Sasaran pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan, disebut sasaran langsung dalam rangka meningkatkan penampilan kinerja yang dilakukan oleh bawahan (Azwar, 2010). 3.

Frekuensi Frekuensi dari sesi supervisi sesuai dengan kebutuhan spesifik dari

kelompok. Kelompok supervisi harus diadakan setidaknya sekali dalam sebulan, dalam kasus pelayanan berdasarkan frekuensi harus ditingkatkan shift kerja, (Lynch et al., 2008).


19

4.

Tujuan Tujuan supervisi

adalah mengorganisasikan

staf dan pelaksanan

keperawatan, melatih staf dan pelaksana keperawatan, memberikan arahan dalam pelaksanaan tugasnya agar menyadari dan mengerti terhadap peran, fungsi sebagai staf dan pelaksana asuhan keperawatan dan memberikan layanan kemampuan staf dan pelaksana keperawatan sehingga bawahan memiliki bekal yang cukup untuk dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan hasil yang baik (Nursalam, 2010). Swansburg (1999) menyatakan bahwa tujuan supervisi keperawatan antaralain: 1) Memperhatikan anggota unit organisasi disamping itu area kerja dan pekerjaan itu sendiri, 2) Memperhatikan rencana, kegiatan dan evaluasi dari pekerjaannya, dan 3) Meningkatkan kemampuan pekerjaan melalui orientasi, latihan dan bimbingan individu sesuai kebutuhannya serta mengarahkan kepada kemampuan ketrampilan keperawatan. 5. Cara Supervisi Secara teknis supervisi dapat dilakukan secara langsung dan tidak langsun,. dalam penerapannya disesuaikan dengan situasi dan kondisi serta tujuan supervisi. Bila ditujukan untuk bimbingan dan arahan serta mencegah dan memperbaiki kesalahan

yang terjadi, maka supervisi langsung lebih tepat

digunakan (Suyanto, 2009).


20

1. Supervisi langsung Supervisi dilakukan langsung, diharapkan supervisor terlibat dalam kegiatan agar pengarahan dan pemberan petunjuk tidak dirasakan sebaga perintah. Adapun teknik memberikan pengarahan yang efektif adalah: 1) Pengarahan harus lengkap. 2) Mudah dipahami, 3) Menggunakan kata-kata yang tepat, 4) Berbicara dengan jelas dan lambat, 5) Memberikan arahan yang logis, 6) Menghindari memberikan banyak arahan pada satu waktu, 7) Memastikan bahwa arahan dipahami, 8) Meyakinkan bahwa arahan supervisor dilaksanakan sehingga perlu kegiatan tindak lanjut. Hasil penelitian Muhasidah, (2002) menunjukkan teknik supervisi yang baik adalah supervisi secara langsung dan bila dilakukan secara terus menerus dan terprogram dapat memastikan pelaksanaan asuhan keperawatan sesuai dengan standar praktik keperawatan (Depkes, 1994, Azwar, 1996). 2. Supervisi tidak langsung Ditujukan untuk memantau proses pelaksanaan tugas keperawatan yang telah dijalankan secara global maka lebih tepat dilakukan supervisi tidak langsung. Supervisi dilakukan melalui laporan tertulis seperti laporan klien dan catatan asuhan keperawatan pada setiap shift pagi, sore dan malam, dapat juga dilakukan dengan menggunakan laporan lisan seperti pada saat timbang terima shift, ronde keperawatan maupun rapat dan jika memungkinkan memanggil secara khusus para ketua tim dan kepala ruangan. Supervisor tidak melihat secara langsung kejadian dilapangan sehingga mungkin terjadi kesenjangan fakta, oleh karena itu klarifikasi dan umpan balik diberikan agar tidak terjadi salah persepsi dan masalah segera dapat diselesaikan.


21

2.1.3. Model supervisi 1. Model Academic Model ini diperkenalkan oleh Farington di Royal College of Nursing UK tahun 1995. Farington menyebutkan bahwa supervisi dilakukan untuk membagi pengalaman supervisor kepada para perawat sehingga ada proses pengembangan kemampuan professional yang berkelanjutan (CPD, continuing professional development). Dilihat dari prosesnya, supervisi merupakan proses formal dari perawat professional (RN‟s) untuk support and learning sehingga pengetahuan dan kompetensi perawat dapat dipertanggungjawabkan sehingga pasien mendapatkan perlindungan dan merasa aman selama menjalani perawatan. Dalam model academic proses supervisi meliputi tiga kegiatan, yaitu, educative, supportive, managerial. Kegiatan educative dilakukan dengan: mengajarkan ketrampilan dan kemampuan (contoh: perawat diajarkan cara membaca hasil EKG). membangun pemahaman tentang reaksi dan refleksi dari setiap intervensi keperawatan (contoh: supervisor mengajarkan perawat dan melibatkan pasien DM dalam demontrasi injeksi SC). Supervisor melatih perawat untuk mengexplore strategi, teknik-teknik lain dalam bekerja (contoh: supervisor mengajarkan merawat luka dekubitus dengan obat-obat jenis baru yang lebih baik). Kegiatan supportive dilakukan dengan cara: melatih perawat menggali emosi ketika bekerja (contoh: meredam konflik antar perawat, job enrichment agar mengurangi burnout selama bertugas).


22

Kegiatan managerial dilakukan dengan: melibatkan perawat dalam peningkatkan standar (contoh: SOP yang sudah ada dikaji bersama kemudian diperbaiki hal-hal yang perlu). 2. Model eksperiental Model ini diperkenalkan oleh Milne dan James di Newcastle University tahun 2005 yang merupakan adopsi penelitian Milne, Aylott dan Fitzpatrick. Model ini menyebutkan bahwa kegiatan supervisi keperawatan meliputi training dan mentoring. Dalam kegiatan training, supervisor mengajarkan teknik-teknik keperawatan tertentu yang belum dipahami perawat pelaksana (contoh: pemasangan infus pada bayi, melakukan vena sectie, teknik advance life support dan sebagainya). Training biasanya dilakukan secara berjenjang kepada setiap perawat, misalnya training pada perawat pemula (beginner), perawat pemulalanjut (advance). Dalam kegiatan monitoring, supervisor lebih mirip seorang penasihat dimana ia bertugas memberikan nasihat berkaitan dengan masalahmasalah rutin sehari. 3. Model developmental Model ini diperkenalkan oleh Dixon tahun 1998. Model ini dikembangkan dalam rumah sakit mental yang bertujuan agar pasien yang dirawat mengalami proses developmental yang lebih baik. Supervisor diberikan kewenangan untuk membimbing perawat dengan tiga cara, yaitu change agent, counselor, dan teacher. Kegiatan change agent bertujuan agar supervisor membimbing perawat menjadi agen perubahan; kegiatan tersebut nantinya ditransfer kepada pasien sehingga pasien memahami masalah kesehatan.


23

Kegiatan

counselor

dilakukan

supervisor

dengan

tujuan

membina,

membimbing, mengajarkan hal-hal yang berkaitan dengan tugas rutin perawat (contoh: supervisor membimbing perawat melakukan pengkajian fisik). Kegiatan teaching bertujuan mengenalkan dan mempraktikkan ‘nursing practice’ yang sesuai dengan tugas perawat (contoh: supervisor di ICU mengajarkan teknik pengambilan darah arteri, analisa gas darah dan sebagainya). 4. Model 4S Model ini diperkenalkan oleh Page dan Wosket dari hasil penelitian (1995). Model supervisor ini dikembangkan dengan empat (4) strategi, yaitu structure, skills, support dan sustainability. Kegiatan struktur dilakukan oleh perawat RN‟s dalam melakukan pengkajian dan asuhan pasien dimana perawat yang dibina sekitar 6-8 orang. Tujuan kegiatan ini adalah untuk mengembangkan pengalaman perawat dalam hal konsultasi, fasilitasi dan assisting. Kegiatan skills dilakukan supervisor untuk meningkatkan keterampilan praktis (contoh: menjahit luka, interpretasi EKG, pasang CAPD dsb). Kegiatan support dilakukan dengan tujuan untuk will keep practice fresh, sharing, kebutuhan-kebutuhan training tertentu yang bernilai kebaruan (contoh: pelatihan emergency pada keadaan bencana). Kegiatan sustainability bertujuan untuk tetap mempertahankan pengalaman, ketrampilan, nilai-nilai yang telah dianut perawat. Kegiatan ini dilakukan secara kontinu dengan cara mentransfer pengalaman supervisor kepada perawat pelaksana (contoh: supervisor membuat modul tentang berbagai keterampilan teknik yang dibagikan kepada semua perawat pelaksana).


24

2.2. Kepuasan Kerja 2.2.1. Definisi kepuasan kerja Secara umum kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Kepuasan itu tidak tampak secara nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. Kepuasan kerja bersifat individual dimana setiap individu memiliki tingkat kepuasan berbeda-beda sesuai sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Kepuasan kerja yang tinggi mencerminkan pengelolaan perusahaan yang baik dan merupakan hasil manajemen yang efektif (Danim, 2004). Kepuasan kerja mencerminkan sikap dan bukan perilaku. Gibson (2000) menyatakan kepuasan kerja adalah sikap yang dimiliki pekerja tentang pekerjaan mereka. Sikap tersebut menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima dengan jumlah yang pekerja yakini seharusnya mereka terima (Robbins, 2006; Rosidah, 2009) dan penilaian sejauh mana lingkungan pekerjaan memenuhi kebutuhan pekerja (Alam & Fakir, 2010). Sikap yang dideskripsikan dapat bersifat positif atau negatif (Greenberg & Baron, 2003) terhadap kondisi fisik dan sosial lingkungan kerjanya (Schermerhorn, Hunt & Osborn, 2002). Kepuasan kerja merupakan respons affective atau emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang (Kreitner & Kinicki, 2001). Definisi ini menunjukkan bahwa job satisfaction bukan merupakan konsep tunggal. Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya. Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, dan hidup dengan kondisi kerja yang sering kurang ideal.


25

2.2.2. Teori kepuasan kerja 1. Teori Robbins Teori kepuasan kerja mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang lebih puas terhadap pekerjaannya daripada beberapa lainnya. Teori ini juga mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap kepuasan kerja dalam penelitian ini kepuasan kerja mengunakan teori Robbins. Robbins (1996) menyatakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum seorang individu kepada pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerjanya: sementara seseorang yang tidak puas menunjukkan sikap negatif terhadap kerjanya. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai program atau rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang sangat berharga bagi perusahaan tersebut. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya (Robbins, 2003). Robbins menyebutkan bahwa komponen komponen yang menentukan kepuasan kerja adalah: 1) Kerja yang secara mental menantang akan membuat karyawan lebih menyukai pekerjaan yang dapat memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka serta menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik. 2) Ganjaran yang pantas dalam hal ini yang dimaksud adalah karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil dan sesuai dengan harapan mereka. Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain dimana jabatan tersebut memiliki status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.


26

Hal ini memberikan nilai tersendiri bagi karyawan, karena merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi kerja yang telah dicapai oleh karyawan. Promosi juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, untuk lebih bertanggung jawab dan meningkatkan status sosial (Robbins, 2003). Oleh karena itu salah satu kepuasan terhadap pekerjaan dapat dirasakan melalui ketetapan dan kesempatan promosi yang diberikan oleh perusahaan. 3) Kondisi kerja yang mendukung mempunyai arti karyawan yang peduli dengan lingkungan kerja, baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan dalam melakukan pekerjaan yang baik. Rekan kerja yang mendukung apabila karyawan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi dalam pekerjaannya. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. 4) Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya karyawan dengan tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya akan menemukan bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Berikut akan diuraikan beberapa teori kepuasan kerja

2. Teori dua faktor dari Herzberg Prinsip teori ini mengemukakan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan bukan merupakan variabel kontinu tetapi dapat berubah sesuai pencapaian harapannya. Pada umumnya orang mengharapkan bahwa faktor tertentu memberikan kepuasan apabila tersedia dan memberikan ketidakpuasan. Pada teori ini, ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi di sekitar pekerjaan seperti kondisi kerja, pengupahan, keamanan, kualitas pengawasan, dan hubungan dengan orang lain, dan bukannya dengan pekerjaan itu sendiri. Faktor


27

ini mencegah reaksi negatif karenanya dinamakan sebagai hygiene atau maintenance factors. Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya, seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk pengembangan diri, dan pengakuan. Faktor ini berkaitan dengan tingkat kepuasan kerja tinggi karenanya dinamakan motivatoris. Menurut teori dua faktor, seorang supervisor keperawatan dalam berbagai peran, kegiatan dan kompetensi yang dimilikinya harus dapat memberikan kepuasan kerja kepada perawat pelaksana dengan cara memperhatikan aspek pekerjaan perawat. Aspek yang diperhatikan meliputi: memberikan otonomi dalam bekerja, memberikan tugas yang bervariasi, membuat staf merasa penting dalam pekerjaan, dan memberikan umpan balik terhadap pekerjaan yang dilakukannya. Sebaliknya supervisor juga harus menghilangkan faktor-faktor yang dapat menyebabkan ketidakpuasan, seperti kondisi kerja yang tidak mendukung, hubungan dengan rekan kerja yang kurang baik, dan pengawasan yang terlalu ketat. Teori ini sangat tepat digunakan dalam proses supervisi untuk mencari aspek-aspek pekerjaan yang merupakan sumber kepuasan kerja perawat dan ketidakpuasan di rumah sakit. Oleh karena itu dalam rancang bangun pekerjaan perlu memperhatikan hal sebagai berikut: Otonomi dalam pelaksanaan pekerjaan. Otonomi adalah pemupukan rasa tanggung jawab atas pekerjaan seseorang beserta hasilnya. Artinya kepada para pekerja diberi kebebasan untuk mengendalikan sendiri


28

pelaksanaan tugasnya berdasarkan uraian dan spesifikasi pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Banyak organisasi telah membuktikan bahwa apabila kepada para pekerja diberikan kebebasan memutuskan sendiri cara penyelesaian pekerjaannya, rasa tanggung jawab dan tingkat kepuasannya menjadi lebih besar. Sebaliknya dengan pengendalian terus menerus oleh supervisor dan dibarengi dengan pengawasan ketat, dapat berakibat pada sikap apatis dan prestasi kerja yang rendah. Kepuasan kerja merupakan perasaan yang dialami oleh perawat terhadap profesi yang dijalaninya yang didukung dengan sikap supervisor yang memberikan kebebasan atau otonomi untuk bekerja sesuai kewenangan dan tanggung jawab serta kompetensi yang dimilikinya. Pemusatan pada satu tugas tertentu dapat mengarah kepada tingkat keahlian dan efisiensi tinggi akan tetapi sangat membosankan. Kebosanan dalam pekerjaan mempunyai dampak negatif yang sering menampakkan diri dalam keletihan, kesalahan dalam pelaksanaan tugas, dan kecelakaan.

Seorang

supervisor keperawatan dapat mengatasi kebosanan dengan variasi dalam memberi tugas pada perawat pelaksana bila metode yang digunakan dalam pemberian asuhan keperawatan adalah metode fungsional dan variasi tingkat ketergantungan pasien bila metode yang digunakan adalah metode tim atau kasus. Dengan cara ini perawat akan lebih tertantang untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilannya. Penerapan supervisi melalui kegiatan educative akan memampukan supervisor untuk membagi tugas dengan baik. Identitas tugas. Para pekerja akan merasa bangga apabila mereka dapat menunjukkan secara kongkret hasil pekerjaannya. Jika hasil pekerjaan tidak mendapat penghargaan akan menurunkan kepuasan kerja. Meskipun dalam


29

pemberian asuhan keperawatan merupakan hasil dari sekelompok perawat, namun seorang supervisor harus dapat meyakinkan bahwa setiap perawat turut memberikan kontribusi kongkret dalam hasil asuhan keperawatan yang diberikan. Supervisor harus mampu mendorong perkembangan pribadi perawat baik perasaan, harapan maupun segi intelektual, disamping kebutuhan akan tata hubungan yang serasi baik dengan pasien maupun rekan kerja. Penerapan supervisi melalui kegiatan educative dan supportive akan memampukan supervisor untuk memberikan dukungan yang positif bagi setiap perawat pelaksana dalam melaksanakan asuhan keperawatan. Pentingnya pekerjaan seseorang. Hal ini berkaitan erat dengan identitas tugas. Seorang pekerja akan merasa bangga, mempunyai komitmen organisasional yang besar, memiliki motivasi yang tinggi serta kepuasan kerja yang besar jika ia mengetahui bahwa apa yang dilakukannya itu dianggap penting oleh orang lain. Apalagi bergantung orang lain dalam penyelesaian tugas tersebut. Setiap perawat pelaksana akan bekerja keras dan berusaha mencapai tujuan dengan cepat, jika dalam diri perawat tidak ada hambatan psikologis. Penerapan supervisi

melalui kegiatan supportive akan memampukan

supervisor untuk memberi dukungan positif pada setiap prestasi yang dicapai. Umpan balik. Umpan balik tentang cara seseorang menyelesaikan pekerjaannya mempunyai arti yang sangat penting bagi pekerja yang bersangkutan. Apabila seseorang tidak memperoleh umpan balik tentang berbagai aspek penyelesaian tugasnya, baginya tidak terdapat petunjuk atau motivasi kuat untuk berprestasi lebih tinggi. Supervisor keperawatan diharapkan dapat memberikan umpan balik kepada perawat pelaksana terhadap pekerjaan yang dilakukannya didasarkan pada


30

kriteria dan standar pekerjaan dibandingkan dengan hasil nyata yang dicapai perawat. Umpan balik dapat juga dilakukan dengan membandingkan pekerjaan sejenis di antara beberapa perawat sehingga dapat tumbuh persaingan yang sehat untuk berlomba menunjukkan prestasi kerja yang setinggi mungkin. Penerapan supervisi

melalui

kegiatan

educative,

supportive

dan

mnagerial

akan

memampukan supervisor untuk memberikan umpan balik yang tepat. Faktor lainnya yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah : 1. Usia. Beberapa hasil penelitian menyimpulkan tentang hubungan positif antara usia dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja rendah terjadi ketika seseorang berusia antara 20 - 30 tahun. Semakin tua umur karyawan, semakin lebih terpuaskan dengan pekerjaannya karena mereka mempunyai pengharapan lebih sedikit, lebih adaptif terhadap lingkungan kerjanya dan lebih berpengalaman (Swortzel & Taylor, 2005). Menurut Mangkunegara (2005) ada kecenderungan pegawai yang lebih tua lebih merasa puas daripada pegawai yang lebih muda. Beberapa hasil riset menunjukkan bahwa pegawai muda biasanya memiliki harapan yang ideal dengan pekerjaannya, sehingga apabila harapan dan realita kerja ada kesenjangan akan menyebabkan ketidakpuasan, lebih sedikit mendapatkan income, kesempatan meningkatkan karir dan pendidikan dan kontrol kerja yang lebih ketat (Lee & Wilbur, 1985 dalam Barry & Houston, 1998). Berbeda dengan pendapat Atliselli & Brown dalam As‟ad (2003) yang mengatakan bahwa umur 25 - 30 tahun dan 45 - 54 tahun merupakan masa kurang puas terhadap pekerjaan. Hasil penelitian Hasniati (2002) menunjukkan tidak ada


31

hubungan yang signifikan antara usia dengan kepuasan kerja. Dengan demikian hubungan usia dengan kepuasan kerja bervariasi. 2. Lama kerja. Lama kerja mempunyai korelasi dengan kepuasan kerja. Menurut Herzberg, Mausner, Peterson, dan Capwell (1957, dalam Scott, Swortzel & Taylor, 2005), pada awal bekerja karyawan mempunyai moral dan kepuasan kerja tinggi dan setelah tahun pertama moral dan kepuasan kerja mulai turun dan menetap pada tingkatan yang rendah dalam beberapa tahun, dan kemudian meningkat kembali kepuasan kerjanya seiring dengan kemajuan karirnya. Robbins (2006), kepuasan kerja relatif meningkat pada awal kerja, menurun berangsur-angsur selama 5-8 tahun kemudian meningkat perlahan-lahan dan mencapai puncaknya setelah 20 tahun kerja. Menurut Purnomowati (1983, dalam As‟ad, 2003) ada hubungan positif masa kerja dengan kepuasan kerja. Karyawan yang telah lama bekerja memiliki kepuasan kerja yang tinggi dan cenderung tidak akan berhenti dari pekerjaannya (Purani & Sadewa, 2007 dikutip Alam & Fakir, 2010). Berbeda dengan hasil riset Wahap (2001), Syafdewayani (2002), dan Hasniati (2002) membuktikan bahwa tidak ada hubungan antara lama kerja dan kepuasan kerja. Robbins (2006) mengemukakan tidak ada alasan yang meyakinkan bahwa karyawan yang sudah lama bekerja akan lebih produktif dan memiliki motivasi tinggi. Jadi hubungan antara lama kerja dan kepuasan kerja bervariasi. 3. Status kepegawaian. Menurut As‟ad (2003) kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh kedudukan dalam organisasi, pangkat/golongan, jaminan finansial (sosial). Karyawan atau perawat yang berstatus pegawai negeri sipil telah


32

memiliki status pangkat dan golongan yang jelas dalam institusi rumah sakit, memiliki jaminan sosial berupa asuransi kesehatan serta tunjangan lain diluar gaji pokok sehingga kesejahteraan terjamin. Hal ini berdampak pada kepuasan kerja.

3. Teori keadilan (Eqnity) Davis Werther (1989) dalam Siagian (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan menyenangkan dan tidak menyenangkan menurut pandangan para karyawan terhadap pekerjaannya. Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dan imbalan yang diterima. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi tentang seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Menurut teori ini, seorang supervisor keperawatan harus selalu waspada jangan sampai persepsi ketidakadilan timbul di kalangan para perawat. Apabila sampai terjadi dapat timbul dampak negatif seperti ketidakpuasan, kelalaian dalam penyelesaian tugas, kesalahan dalam melakukan pekerjaan, bahkan perpindahan perawat ke rumah sakit lain. Oleh karena itu supervisor dalam

merencanakan

tugas,

melakukan

tindakan

educative,

supportive,

managerial kepada perawat pelaksana harus memperhatikan prinsip keadilan.


33

4.

Teori harapan Victor H. Vroon (1964) seperti yang dikutip oleh Siagian (2009)

mengemukakan apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya kecil, motivasinya pun untuk berupaya akan menjadi rendah. Teori ini mengatakan bahwa kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana hasil pekerjaan diterima individu seperti yang diharapkan. Menurut teori ini, seorang supervisor keperawatan harus menaruh perhatian pada aspek pekerjaan yang perlu dirubah untuk mendapatkan kepuasan kerja pada perawat pelaksana. Supervisor dalam peran, kegiatan, dan kompetensi yang dimilikinya dapat membantu perawat pelaksana dalam menentukan hal-hal yang diinginkannya serta menunjukkan cara-cara yang paling tepat untuk mewujudkannya. Penekanan ini penting karena para perawat tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya. Penerapan supervisi melalui kegiatan supportive diharapkan dapat memenuhi kebutuhan perawat. Pendapat lain dikemukakan oleh (Wood, Chonko, dan Hunt 1986; Purani & Sahadev ,2007 dalam Alam & Fakir, 2010), kepuasan kerja memiliki enam aspek utama yaitu:


34

1. Kepuasan dengan supervisor. Kepuasan kerja ditentukan oleh persepsi karyawan tentang seberapa banyak informasi dan bimbingan yang diberikan oleh atasan untuk melaksanakan pekerjaan. Hasil riset yang dilakukan oleh Sigit (2009) menemukan supervisi yang dilakukan secara konsisten akan berpeluang meningkatkan kepuasan kerja sebesar 67,40%. 2. Kepuasan dengan keragaman tugas. Kepuasan yang dirasakan dengan memiliki berbagai tugas yang menantang dan tidak rutinitas. Hal ini akan membantu karyawan untuk melihat bahwa ada banyak peluang yang tersedia untuk tumbuh dalam organisasi. 3. Kepuasan dengan otonomi dalam pekerjaan. Kepuasan yang dirasakan dengan memiliki kebebasan dalam menyelesaikan pekerjaan dari awal sampai akhir. 4. Kepuasan kompensasi. Kepuasan yang dirasakan berdasarkan imbalan yang diterima oleh karyawan. Temuan riset yang dilakukan oleh Curtis (2007), menunjukkan kecilnya korelasi antara gaji dan kepuasan kerja. Curtis mengatakan bahwa motivasi untuk bekerja bukanlah semata-mata karena uang, namun yang paling penting adalah bagaimana rumah sakit memenuhi kebutuhan karyawan, memperlakukan karyawan dengan baik, menerapkan manajemen yang fleksibel dan komunikator, serta melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan (Barry & Huston, 1998). 5. Kepuasan dengan rekan kerja. Kepuasan yang dirasakan karena adanya kehadiran

dan

dukungan

dari

rekan

kerja.

Penelitian

terbaru

mengidentifikasi bahwa rekan kerja yang menjadi tim kuat atau efektif akan membuat pekerjaan jadi menyenangkan (Luthans, 2006).


35

6. Kepuasan dengan manajemen dan kebijakan sumber daya manusia. Kepuasan yang berhubungan dengan kebijakan organisasi. Hasil riset ditemukan bahwa salah satu sumber utama ketidakpuasan kerja perawat adalah manajemen keperawatan yang tidak efektif (Kapella, 2002 dalam Papathanassoglou, 2007), rendahnya keterlibatan dalam pengambilan keputusan, hubungan yang buruk dengan manajemen, kurangnya pengakuan, dan kurangnya fleksibilitas dalam penjadwalan (Albaugh, 2003 dalam Alam & Fakir, 2010). 2.2.3. Pengukuran kepuasan kerja Terdapat tiga cara untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja (Greenberg dan Baron, 2003 dalam Wibowo, 2008), yaitu: 1. Rating scales dan kuesioner merupakan pendekatan pengukuran kepuasan kerja yang paling umum dipakai dengan menggunakan kuesioner di mana rating scale secara khusus disiapkan. Dengan menggunakan metode ini, orang menjawab pertanyaan yang memungkinkan mereka melaporkan reaksi mereka pada pekerjaan. Critical incidents. Individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan yang mereka rasakan terutama memuaskan atau tidak memuaskan. Jawaban mereka dipelajari untuk mengungkap tema yang mendasari. 2. Interviews merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja untuk secara langsung menanyakan sikap mereka.


36

2.3. Landasan Teori Teori keperawatan yang digunakan adalah teori King (1981) diawali dengan Dynamic interacting systems yang memiliki tiga konsep yaitu sistem personal, sistem interpersonal, dan sistem sosial. Perkembangan profesi keperawatan secara global merupakan hasil yang sangat penting bagi dunia kesehatan. Pada masa lalu, keperawatan dibidang pendidikan maupun di tatanan praktek keperawatan dilakukan lebih berdasarkan intuisi dan tradisi sehingga keperawatan dianggap hanya sebagai kiat tanpa komponen ilmiah dan landasan keilmuan yang kokoh. Dalam pelaksanaan supervisi keperawatan diperlukan suatu teori model yang dapat membantu supervisor dalam melaksanakan supervisi dan menjelaskan tentang tugas perawat di ruangan. Penelitian ini mengunakan model konsep dan teori Imogene King yang menggunakan pendekatan terbuka meliputi: 1) Personal system, merupakan sistem terbuka yang meliputi persepsi diri (self), pertumbuhan dan perkembangan (growth and development), citra diri (space), dan waktu , 2). Interpersonal system merupakan suatu hubungan antara perawat dan atasan yang meliputi interaksi, komunikasi, transaksi, peran dan stress, dan 3) Social system yang berarti bahwa sistem pembatas peran organisasi sosial, perilaku, dan praktik yang dikembangkan untuk memelihara nilai-nilai dan mekanisme pengaturan antara praktik dan aturan. Melalui dasar sistem tersebut, maka King menganggap manusia merupakan individu yang reaktif yakni bereaksi terhadap situasi, orang dan objek.


37

Personal system Interpersonal systen Social system

Gambar 2.1 Model Konsep King Fokus landasan teori adalah interaksi individu dengan orang lain dalam berbagai sistem. Teori King (1981) dapat digambarkan pada penelitian efektifitas supervisi terhadap perubahan iklim organisasi melalui interaksi yang terjadi pada sistem personal, sistem interpersonal, dan sistem sosial di rumah sakit. Penelitian yang menggunakan teori keperawatan King dapat dilihat dari: 1) Walborn, Karen Ann (1996) menggambarkan dan menganalisis hubungan antara prestasi kerja dan kepuasan kerja. 2) Kennedy., Lingard, Ross Baker, Kitchen, dan Glenn Regehr (2006) menggambarkan kegiatan Pengawasan rutin perawatan pasien yang dilakukan oleh supervisor untuk memastikan kualitas dari pelayanan. 3) Mena (2000) penelitian ini mengeksplorasi hubungan antara kualitas hubungan pengawasan, dengan kepuasan kerja dan kelelahan. 4) Bernreuter dan Maxine (1998) menguji dampak metode supervisi, kepuasan kerja, dan niat untuk meninggalkan pekerjaan. 5) Amy (2006), pengaruh gaya seorang supervisor dengan melibatkan humor dapat meningkatkan kepuasan kerja. Penelitian lain yang dilakukan Al-Aemeri (2000), mengenai hubungan kepuasan kerja perawat dengan komitmen terhadap


38

organisasi pada 290 perawat menunjukkan ada korelasi yang positif antara kepuasan kerja dengan supervisi. Perawat yang puas memiliki tingkat komitmen yang lebih tinggi. Beberapa penelitian di atas, menyimpulkan salah satu variabel yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah supervisi. Penerapan supervisi yang tepat akan menyebabkan perawat pelaksana merasa diterima, dihargai, dan dilibatkan, sehingga timbul komitmen yang tinggi untuk memajukan pelayanan keperawatan. Teori kepuasan kerja yang ada dalam penelitian ini ada beberapa teori diantaranya Herzberg (1959), Davis (1989), Victor (1964), dan Robbins (1996). Namun yang digunakan dalam penelitian ini adalah menurut Robin (1996) istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum seorang individu kepada pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerjanya: sementara seseorang yang tidak puas menunjukkan sikap negatif terhadap kerjanya. Robin (1996) membagi kepuasan kerja menjadi empat yaitu: 1) Kerja yang secara mental menantang akan membuat karyawan lebih menyukai pekerjaan yang dapat memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka serta menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik. 2) Ganjaran yang pantas dalam hal ini yang dimaksud adalah karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil dan sesuai dengan harapan mereka. 3) Kondisi kerja yang mendukung mempunyai arti karyawan yang peduli dengan lingkungan kerja, baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan dalam melakukan pekerjaan yang baik. Rekan kerja yang mendukung apabila karyawan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi dalam


39

pekerjaannya. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. 4) Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya karyawan dengan tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya akan menemukan bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Berikut akan diuraikan beberapa teori kepuasan kerja.


40

Konseptual King 1. Sistem personal 2. Sistem interpersonal 3. Sistem sosial King (1981)

KEPUASAN: 1. Pekerjaan yang menantang 2. Ganjaran 3. Kondisi kerja 4. Kesesuain pribadi dengan pekerjaan Robbins (1996).

Fungsi pengarahan dalam

manajemen keperawatan: - Motivasi - Supervisi - Delegasi - Manajemen konflik - Komunikasi (Swansburg, 2000; Marquis & Huston, 2000).

Supervisi Academic 1. Edukatif 2. Suportif 3. Manejerial Farington, 1995

Kepuasan kerja perawat

Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja: a. Faktor demografi 1. Umur 2. Jenis kelamin 3. Pendidikan 4. Masa kerja (As‟ad, 2004; Mangkunegara, 2009). b. Faktor pekerjaan 1. Gaji 2. Kesempatan pengembangan diri 3. Supervisi 4. Interaksi sosial 5. Otonomi/kewenangan (As‟ad, 2004; Mangkunegara, 2009; Robbins, 2006; Siagian, 2002).

Dampak kepuasan: a. Produktivitas b. Menurunkan keabsenan c. Menurunkan turn over (Robbin, 2006; Kreitner & Kinicki, 2010; Siagian, 2009).

Gambar 2.2 Kerangka Teori


41

2.4. Kerangka Konsep Penelitian ini menggunakan supervisi model academik yangdiper kenalkan oleh Farington di Royal College of Nursing UK tahun 1995. Farington menyebutkan bahwa supervisi dilakukan untuk membagi pengalaman supervisor kepada para perawat sehingga ada proses pengembangan kemampuan professional yang berkelanjutan (CPD; continuing professional development). Dilihat dari prosesnya, supervisi merupakan proses formal dari perawat professional (RN‟s) untuk support dan learning sehingga pengetahuan dan kompetensi perawat dapat dipertanggungjawabkan sehingga pasien mendapatkan perlindungan dan merasa aman selama menjalani perawatan. Berdasarkan tinjauan pustaka maka supervisi academik yaitu 1) Suportif, 2) Edukatif, 3) Manejerial. Teori kepuasan kerja yang digunakan adalah menurut Robbins (1996). Robbins menyatakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum seorang individu kepada pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerjanya: sementara seseorang yang tidak puas menunjukkan sikap negatif terhadap kerjanya. Dengan mengetahui kepuasan kerja karyawan, melalui bagaimana karyawan tersebut merespon terhadap berbagai program atau rencana yang telah ditetapkan oleh perusahaan, hal ini dapat menjadi umpan balik yang sangat berharga bagi perusahaan tersebut. Kepuasan kerja menurut Robin yaitu: 1) kerja yang Menantang, 2) Ganjaran, 3) Kondisi kerja.


42

Supervisi Academik 1. Edukatif 2. Suportif 3. Manejerial (Farington, 1995)

Kepuasan kerja 1. Pekerjaan yang menantang 2. Ganjaran 3. Kondisi kerja (Robbins, 1996)

Gambar 2.2 Kerangka Konsep


BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA. sekedar kontrol, tetapi lebih dari itu, kegiatan supervisi mencakup penentuan

Recommend Documents