BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1.1 Pengertian Sumber Daya Manusia Menurut Mondy (2010: 45), sumber daya manusia merupakan bagian utilitas dari individu-individu untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, setiap manajer di tiap tingkatan harus memperhatikan manejemen sumber daya manusia. Pada dasarnya, semua manajer menyelesaikan segala sesuatunya dengan mendelegasi tugas kepada karyawannya, hal ini memerlukan menejemen sumber daya manusia yang efektif. Menurut Sutrisno (2009: 3), sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal perasaan, keinginan, ketrampilan, pengetahuan, dorongan, daya, dan karya (rasio, rasa dan karsa). Semua potensi SDM tersebut berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam mencapai tujuan.
2.1.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM yang merupakan suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM juga merupakan aset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan dalam filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan strategis. Menurut Sutrisno (2009: 6-7), manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia mempunyai tugas untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya. Sedangkan menurut Dessler (2011: 4), MSDM adalah kebijakan dan praktek di dalam menggerakan sumber daya manusia atau aspek-aspek terkait posisi manajemen di dalam sumber daya manusia yang mencakup kegiatan perekrutan, penyaringan, pelatihan, pemberian penghargaan dan penilaian. 11
12 Bohlander dan Snell (2010: 4), menyatakan manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu yang mempelajari tentang bagaimana memberdayakan karyawan dalam perusahaan. Tujuannya adalah untuk membuat pekerjaan, membentuk kelompok kerja, mengembangkan para karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasikan suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada mereka atas usahanya dalam bekerja. Menurut Mathis dan Jackson (2006: 3), manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peran tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2.1.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Ada 5 area fungsional menurut Mondy (2010: 5) yang terasosiasi dengan keefektifan sumber daya manusia yakni: 1. Susunan Kepegawaian Susunan kepegawaian adalah proses di dalam sebuah organisasi yang memastikan organisasi tersebut memiliki ketepatan jumlah karyawan dengan keahlian yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi menejemen sumber daya manusia yang utama, mencakup tidak hanya pelatihan dan pengembangan tetapi perencanaan karir dan kegiatan pengembangan organisasi dan manajemen kinerja dan penilaian. 3. Kompensasi Kompensasi mengacu pada total dari semua penghargaan yang diberikan kepada karyawan atas jasa pelayanan. Penghargaan yang diberikan berupa salah satu atau kombinasi dari: a. Kompensasi keuangan langsung Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam bentuk upah, gaji, komisi dan bonus. b. Kompensasi keuangan tidak langsung Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam bentuk tunjangan rekreasi, sakit, tunjangan hari libur, jaminan kesehatan.
13 4. Keselamatan dan Kesehatan Kerja Mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari kecelakaan kerja. Kesehatan mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari penyakit fisik dan emosional. Aspek ini penting karena karyawan yang bekerja di dalam lingkungan yang aman dan menikmati hidup yang sehat dapat menjadi lebih produktif dan memberikan keuntungan jangka panjang bagi perusahaan. 5. Karyawan dan Hubungan Industrial Hubungan antara karyawan dan pekerja lain, ini dahulu dianggap sebagai jalan hidup banyak karyawan. Kebanyakan perusahaan akan lebih menginginkan sebuah lingkungan yang mempunyai hubungan kuat.
2.1.1.4 Perencanaan Sumber Daya Manusia Menurut Hartantik (2014: 31), perencanaan sumber daya manusia adalah proses untuk menentukan jumlah dan jenis manusia yang dibutuhkan suatu organisasi atau perusahaan dalam waktu dan tempat yang tepat, serta melakukan tugas sesuai dengan yang diharapkan. Penyusunan rencana SDM bagi suatu organisasi dimaksudkan untuk menjamin agar kebutuhan SDM dapat terpenuhi secara konstan, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Menurut Sutrisno (2009: 33), perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi utama yang harus dilaksanakan dalam organisasi, guna menjamin tersedianya tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai posisi, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat. Sedangkan menurut Hanggraeni (2012: 39), perencanaan sumber daya manusia adalah proses perkiraan atau peramalan akan kebutuhan sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan melihat ketersediaan sumber daya manusia baik di dalam organisasi maupun di luar organisasi. Menurut Mangkunegara (2005: 33), perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat, dan manfaat secara ekonomis.
14 2.1.1.5 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Perencanaan SDM Menurut Sutrisno (2009: 37-38), perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi baik oleh faktor yang berasal dari dalam organisasi maupun yang berasal dari luar organisasi. 1. Faktor Internal Adapun berbagai kendala yang terdapat di dalam organisasi itu sendiri, seperti: a. Rencana strategis b. Anggaran c. Estimasi produksi dan penjualan d. Perluasan usaha atau kegiatan baru e. Rancangan organisasi dan tugas pekerjaan 2. Faktor Eksternal Merupakan berbagai faktor yang pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan, yang termasuk faktor-faktor eksternal, yaitu: a. Situasi ekonomi b. Sosial-budaya c. Politik d. Peraturan perundang-undangan e. Teknologi f. Pesaing
2.1.2 Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi adalah melalui hasil penilaian prestasi kerja yang ada pada organisasi tersebut. Yang menunjukkan apakah SDM pada organisasi tersebut telah memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki organisasi, baik secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana menggunakan waktu kerja, dan sebagainya.
2.1.2.1 Definisi Penilaian Kinerja Menurut Hartantik (2014: 119), penilaian kinerja adalah cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi, dan nilai dari seseorang karyawan oleh
15 orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan. Sedangkan menurut Hanggraeni (2012: 121), penilaian kinerja adalah sebuah proses di mana perusahaan melakukan evaluasi dan penilaian kinerja individu setiap pekerjaanya. Menurut Widodo (2015: 130), penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu evaluasi terhadap tingkat kinerja seseorang dibandingkan dengan standar kinerja yang sudah ditentukan, guna bahan pertimbangan dalam menentukan promosi, kompensasi, perlunya perlatihan atau pengembangan, maupun untuk pemberhentian seseorang. Mathis dan Jackson (2006: 382), penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan dalam melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja juga disebut sebagai evaluasi karyawan, tinjauan kinerja dan penilaian hasil. Menurut Snell dan Bohlander (2010: 362), penilaian kinerja dapat didenifisikan sebagai suatu proses penilaian yang dirancang untuk membantu karyawan mengerti peran, tujuan, ekspetasi, dan kesuksesan kinerja yang diadakan secara berkala. Terdapat beberapa pihak yang dijelaskan oleh Snell dan Bohlander (2010: 370374), yang dapat melakukan penilaian kinerja antara lain : a. Penilaian oleh manajer atau supervisor b. Penilaian diri c. Penilaian bawahan d. Penilaian rekan e. Penilaian tim f. Penilaian pelanggan
2.1.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Hartatik (2014: 120-122) tujuan penilaian kerja terbagi menjadi dua jenis yaitu: 1. Tujuan penilaian kerja secara umum: a. Bertujuan untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan para pekerja dengan
memberikan
bantuan
agar
setiap
pekerja
mampu
mewujudkan dan mempergunakan potensi yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan misi organisasi.
16 b. Bertujuan untuk menghimpun dan memperisapkan informasi bagi pekerja dan para manajer dalam membuat keputusan. c. Bertujuan untuk menyusun inventarisasi SDM di lingkungan organisasi yang dapat digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan dan bawahan, guna mewujudkan saling pengertian dan penghargaan dalam rangka mengembangkan keseimbangan antara keinginan pekerja dengan sasaran perusahaan. d. Bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada prestasi kerja karyawan dalam melaksanakan tugasnya. 2. Tujuan penilaian kerja secara khusus: a. Untuk melakukan promosi, menghentikan pelaksanaan kerja yang keliru, menegakkan disiplin sebagai kepentingan bersama, dan menetapkan pemberian penghargaan. b. Penilaian kerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai kriteria dalam membuat tes yang mempunyai validitas tinggi. c. Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai umpan balik bagi pekerja dalam meningkatkan efisiensi kinerja. d. Penilaian kinerja berisi informasi yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pekerjaan. e. Penilaian kerja memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan. f. Penilaian kinerja harus dilaksanakan oleh manajer dengan atau tanpa kerja sama petugas menejemen SDM terhadap bawahannya.
2.1.2.3 Metode Penilaian Kinerja Menurut Hanggraeni (2012: 123-124), terdapat beberapa metode penilaian kinerja, yaitu: 1. Rating Scales Dalam metode ini orang yang memberikan penilaian diharuskan memberikan penilaian terhadap kinerja individu dengan menggunakan skala angka yang merentang dari rendah sampai tinggi.
17 2. Checklist Metode ini penilaian harus memilih penyataan-pernyataan yang paling sesuai untuk mendeskripsikan kinerja individu. 3. Paired Comparison Method Dalam metode ini, semua pekerja dinilai secara bersama-sama dengan teman kerjanya yang lain untuk kriteria-kriteria tertentu. 4. Alternation Ranking Method Penilaian kinerja dengan metode ini adalah menggunakan semua pekerja dari yang memiliki kinerja paling bagus sampai dengan yang memiliki kinerja paling buruk. 5. Critical Incident Method Dalam metode ini perilaku yang dianggap tidak biasa dan buruk dicatat untuk kemudian dilakukan review dengan pekerja pada waktu yang telah ditentukan. 6. Narrative Form Metode yang memungkinkan penilaian memberikan penilaian dalam bentuk naratif atau esai tertulis. 7. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) Metode ini menggabungkan penilaian naratif dengan penilaian kuantitatif rating scale. 8. Management by Objectives (MBO) Penilaian ditentukan oleh pekerja bersama-sama dengan atasannya untuk kemudian dilakukan evaluasi secara bersama-sama secara berkala. 9. 360 Degree Penilaian diberikan oleh atasan saja, maka dalam metode ini penilaian diberikan secara 360 derajat yang berarti dari semua pihak, meliputi atasan, bawahan, teman sekerja, penilaian oleh diri sendiri, pelanggan, serta semua pihak yang terlibat dalam proses kerja individu.
2.1.2.4 Indikator Penilaian Kinerja Menurut Rivai (2009: 563), penilaian kinerja adalah pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, kecerdasan, pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi dan organisasi.
18 1. Kemampuan Teknis Kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan Konsepsual Kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan serta menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas dan fungsi tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan Hubungan Interpersonal Kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, dan negoisasi.
2.1.2.5 Elemen Penilaian Kinerja Menurut Hanggraeni (2012: 122-123) dalam proses penilaian kinerja, ada beberapa elemen penting yang menjadi dasar pokok dari proses ini. Elemen penilaian kerja inilah yang akan menentukan efektivitas sistem evaluasi kinerja. Performance Appraisal Elements
Performance
Performance
Standard Setting
Measurement
Feedback
Gambar 2.1 Elemen Performance Appraisal Sumber: Hanggraeni (2012: 122-123)
1. Proses
penilaian
kinerja
adalah
penentuan
standar-standar
kinerja
(performance appraisal). Standar kinerja didenifisikan sebagai patokanpatokan yang akan digunakan sebagai dasar penilaian kinerja aktual individu.
19 2. Pengukuran kinerja (performance measure) yang didefinisikan sebagai rating atau angka yang digunakan untuk memberikan penilaian terhadap kinerja seseorang pekerja. 3. Pemberian umpan balik (feedback) yang diberikan kepada pekerja sebagai hasil dari penilaian kinerja mereka. Ini berkaitan dengan hal-hal apa yang harus ditingkatkan, standar apa yang belum terpenuhi, dan keberhasilankeberhasilan apa yang telah dicapai.
2.1.3 Kinerja Karyawan (Employee Performance) Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pada dasarnya kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda-beda dalam mengerjakan tugas mereka. Kinerja sangat penting untuk mencapai tujuan dan akan mendorong seseorang untuk lebih baik lagi dalam pencapaian tujuan. Kinerja seseorang bergantung pada kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh.
2.1.3.1 Definisi Kinerja Karyawan Menurut Rivai (2009: 549) kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan atau organisasi. Menurut Mangkunegara (2007: 9), kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mathis dan Jackson (2006: 378), berpendapat bahwa kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama. Menurut Simanjuntak (2005) dalam buku Widodo (2015: 131), kinerja adalah tingkatan pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu, sedangkan kinerja individu adalah tingkat pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.
20 2.1.3.2 Elemen Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006: 378), kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi beberapa elemen yang terkait sebagai berikut: 1. Kuantitas dari Hasil Pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara absolut, dalam persentase atau indeks. 2. Kualitas dari Hasil Kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung pada selera individu. Kualitas dapat dirasakan, dilihat, atau diraba. 3. Ketepatan Waktu dari Hasil Setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukan. Waktu merupakan sumber daya yang mahal, karena dia terbatas, tidak dapat disimpan atau ditunda. Oleh karena itu setiap waktu harus digunakan secepat mungkin dan secara optimal. 4. Kehadiran atau Absensi 5. Kemampuan Bekerja Sama
2.1.3.3 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006: 113-114), kinerja para karyawan adalah awal dari suatu keberhasilan organisasi untuk mencapai tujuannya. Ada 3 faktor utama dalam memengaruhi kinerja karyawan yaitu: 1. Kemampuan Individual Kemampuan individual karyawan mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian. Tingkat ketrampilan, merupakan bahan mentah yang dimiliki seorang
karyawan
berupa
pengetahuan,
pemahaman,
kemampuan,
kecakapan interpersonal dan kecakapan teknis. 2. Usaha yang Dicurahkan Usaha yang dicurahkan dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja, kehadiran dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Dari itu kalaupun karyawan mempunyai tingkat ketrampilan untuk mengerjakan pekerjaan, akan tetapi tidak akan bekerja dengan baik jika hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan antara tingkat
21 ketrampilan dengan tingkat upaya. Tingkat ketrampilan merupakan cermin dari apa yang dilakukan, sedangkan tingkat upaya merupakan cermin yang dilakukan. 3. Dukungan Organisasional Dalam dukungan organisasional, perusahaan menyediakan fasilitas bagi karyawan meliputi pelatihan dan pengembangan, standar kinerja, peralatan, dan teknologi. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan, sedangkan kinerja karyawan adalah apa yang memengaruhi sebanyak mereka memberikan kontribusi pada organisasi.
2.1.4 Turnover Intention Turnover intention adalah tingkat di mana banyak atau tidaknya perputaran atau keluar-masuk tenaga kerja pada suatu perusahaan. Sebenarnya, perusahaan yang menganggap SDM sebagai Asset, merasa rugi jika tingkat turnover di dalam perusahaannya tinggi. Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian maupun kematian anggota organisasi.
2.1.4.1 Definisi Turnover Turnover merupakan perpindahan karyawan keluar dari organisasi (Snell dan Bohlander (2010). Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi berupa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu. Sedangkan menurut Staffelbach (2008) Turnover adalah perpindahan individu dalam keanggotaan suatu organisasi. Jika dilihat dari segi ekonomi tentu perusahaan akan mengeluarkan cost yang cukup besar karena perusahaan sering melakukan recruitment, pelatihan yang memerlukan biaya yang sangat tinggi dan faktor-faktor lain yang memengaruhi suasana kerja menjadi kurang menyenangkan. Menurut Mathis dan Jackson (2006: 125),
perputaran
adalah
proses
dimana
karyawan-karyawan
meninggalkan
perusahaan dan harus diganti.
2.1.4.2 Jenis-Jenis Turnover Perputaran, menurut Mathis dan Jackson (2006: 125-126), adalah proses di mana karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan baru digantikan. Perputaran
22 dikelompokan ke dalam beberapa cara yang berbeda. Setiap klasifikasinya dapat digunakan dan tidak terpisah satu sama lain. a. Perputaran Secara Tidak Sukarela Pemecatan karena kinerja yang buruk dan pelanggaran peraturan kerja. Perputaran secara tidak sukalera dipicu oleh kebijakan organisasional, peraturan kerja dan standar kinerja yang tidak dapat dipenuhi oleh karyawan. b. Perputaran Secara Sukalera Dimana karyawan meninggalkan perusahaan karena keinginannya sendiri. Perputaran secara sukarela dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan geografis dan alasan pribadi/keluarga. c. Perputaran Fungsional Dilakukan terhadap karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah. d. Perputaran Disfungsional Dilakukan terhadap karyawan penting dan memiliki kinerja tinggi. e. Perputaran yang Tidak Dapat Dikendalikan Muncul karena alasan di luar pengaruh pemberi kerja. Banyak alasan karyawan yang berhenti tidak dapat dikendalikan oleh organisasi. f. Perputaran yang Dapat Dikendalikan Muncul karena faktor yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja. Dalam turnover yang dapat dikendalikan, organisasi lebih mampu memelihara karyawan apabila mereka menangani persoalan karyawan yang dapat menimbulkan turnover.
2.1.4.3 Indikasi Turnover Intention Menurut Harnoto (2002: 2) dalam Wijaya (2012: 40-42), turnover intention ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antata lain: absensi yang meningkat, mulai malas bekerja, naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan, maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari biasanya. Indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intention karyawan dalam sebuah perusahaan, berikut penjelasan indikasi terjadinya turnover intention:
23 1. Absensi yang Meningkat karyawan berkeinginan untuk melakukan pindah kerja biasanya ditandai dengan absensi meningkat dengan tingkat tanggung jawab karyawan yang menurun dibandingkan sebelumnya. 2. Mulai Malas Bekerja Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan yang bersangkutan. 3. Peningkatan Terhadap Pelanggaran Tata Tertib Berbagai pelanggaran kerja dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan oleh karyawan yang akan melakukan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya. 4. Penigkatan Protes Terhadap Atasan Karyawan yang berkeinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan. 5. Perilaku Positif yang Sangat Berbeda dari Biasanya Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif. Karyawan ini memiliki tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang di bebankan dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan berbeda dari biasanya menunjukkan karyawan ini akan melakukan turnover.
2.1.4.4 Faktor yang Memengaruhi Turnover Intention Menurut Staffelbach (2008: 35), faktor-faktor penyebab turnover intention dikategorikan sebagai berikut: 1. Faktor Psikologi Penentu psikologis merujuk pada proses mental dan perilaku karyawan, seperti harapan, orientasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi, keterlibatan kerja atau efektifitas. Konsep turnover secara psikologis berkaitan dengan faktor-faktor yang dipengaruhi oleh emosi karyawan, sikap atau persepsi. Faktor psikologi terdiri dari:
24 a. Kontrak Psikologis (Psychological Contract) Mengacu pada keyakinan individu mengenai syarat dan ketentuan perjanjian timbal balik pertukaran antara seseorang dan pihak lain. Konsep kontrak psikologis didasarkan pada wawasan, bahwa motivasi karyawan dan tingkat kinerja mereka harus dipelihara oleh organisasi melalui insentif dan penghargaan (Brinkmann dan Stapf, 2005: 21-22). Kontrak psikologis berisi semua harapan timbal dan balik yang tidak terungkapkan, harapan dan keinginan karyawan atau atasan dan merupakan perjanjian tambahan tidak dirumuskan dalam pekerjaan yang mengikat sah kontrak. Jika pemenuhan keinginan dan harapan karyawan gagal untuk muncul dalam jangka panjang dan kerugian tidak seimbang dengan keuntungan, maka konflik batin pada karyawan akan semakin buruk. Jika seorang karyawan tidak mampu membawa perubahan apapun, ketidakpuasan akan terjadi dan kemudian akan merusak kontrak psikologis. (Brinkmann dan Stapf, 2005: 21-22). Dasar dari kontrak psikologis didasarkan pada teori pertukaran sosial, yang mengasumsi bahwa perilaku manusia dikendalikan oleh Staffelbach (2008: 35) pemaksimalan utilitas individu (Brinkmann dan Stapf, 2005: 21-22). Manusia berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan biaya. Jika karyawan merasakan kontrak psikologis tidak berjalan seperti semestinya, maka turnover intention akan lebih tinggi. b. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah keadaan emosional menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan seseorang dalam mencapai atau memfasilitasi pencapaian nilai pekerjaannya. Kepuasan kerja menjadi keterikatan afektif seseorang, hal ini dikonseptualisasikan sebagai respon afektif dan emosional. Kepuasan didenifisikan sebagai sejauh mana karyawan memiliki orientasi afektif negatif terhadap organisasi akan muncul ketika karyawan tidak puas. c. Komitmen Organisasi Mowday dan Steers mendefinisikan komitmen “sebagai kekuatan relatif dari individu dalam identifikasi dengan keterlibatan dalam organisasi tertentu”. Komitmen dapat dilihat sebagai loyalitas sebuah
25 organisasi atau suatu pekerjaan. Meyer dan Allen mengkonsepkan komitmen dalam tiga keadaan psikologis yang berbeda yang memengaruhi apakah karyawan akan tetap atau meninggalkan organisasi. 1. Komitmen afektif adalah keterkaitan emosional terhadap organisasi. 2. Komitmen berkelanjutan adalah pengakuan biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi. 3. Komitmen normatif adalah kewajiban yang dirasakan untuk tetap dengan organisasi. d. Ketidakamanan Kerja (Job Insecurity) Job insecurity sebagai kekhawatiran pribadi tentang kelangsungan pekerjaan. Karyawan dapat merasa tidak aman meskipun tidak ada alasan untuk itu. Namun, ketidaknyamanan pekerjaan lebih dikenal mengenai ketidakpastian tentang pekerjaan di masa depan dalam pengembangan pekerjaan dan diskontinuitas. 2. Faktor Ekonomi Ketika reward sama dengan di tempat kerja lain, karyawan akan memutuskan untuk tidak meninggalkan organisasi. Pandangan ekonomi menganalisis proses turnover lebih menekankan pada interaksi antara penentuan variabel eksternal seperti gaji atau peluang. Faktor ekonomi terdiri dari: a. Upah Upah pembayaran memainkan peran penting dalam pekerjaan pada masa ini dan pada masa depan. Bahwa karyawan yang dibayar lebih tinggi dalam tingkat hirarki yang sama cenderung untuk tetap bertahan dalam organisasi (Henneberger dan Sousa-Poza, 2007: 61).
b. Peluang Eksternal Peluang eksternal mengacu pada tersedianya alternatif, daya tarik dan pencapaian dari pekerjaan di lingkungan. Interaksi antara kekuatan penawaran dan permintaan ekonomi harus ditimbangkan dalam mengukur peluang eksternal. Ketersediaan ini terutama tentang seberapa banyak peluang di luar organisasi. Daya tarik yang
26 mengacu pada pay level dari peluang tersebut. Pencapaian didenifisikan sebagai kepemilikan keahlian yang dibutuhkan di dalam suatu pekerjaan. c. Ukuran Perusahaan (Company Size) Selama fase resesi di pertengahan tahun sembilan puluhan, organisasi yang lebih kecil dihadapkan dengan tingkat turnover yang lebih tinggi, sedangkan organisasi yang lebih besar mampu mempertahankan karyawan mereka (Henneberger dan Sousa-Poza, 2002). Banyak orang beranggapan bahwa perusahaan-perusahaan besar membayar gaji yang lebih tinggi, memiliki kesempatan promosi yang lebih dan menawarkan keselamatan kerja yang lebih tinggi daripada perusahaan kecil (Henneberger dan Sousa-Poza, 2007: 61). 3. Faktor Demografis Faktor demografis yang sering disebut juga sebagai karakteristik personal, yang terdiri dari: a. Usia Faktor
usia
berkorelasi
negatif
dengan
turnover
intention
(Henneberger dan Souza-Pouza, 2007: 61). Orang yang lebih muda memiliki tahap percobaan pada kehidupan profesional mereka, sehingga lebih sering berpindah kerja. b. Masa Jabatan Individu memiliki masa jabatan yang lebih lama kemudian meniggalkan organisasi akan dianggap tidak proporsional.
2.1.4.5 Alasan Karyawan Berhenti Menurut Mathis (2006: 126), alasan karyawan berhenti dalam organisasi sebagai berikut: 1. Karyawan pindah ke daerah geografis. 2. Karyawan memutuskan untuk tinggal di rumah karena alasan keluarga. 3. Suami atau istri karyawan dipindahkan. 4. Karyawan adalah mahasiswa yang baru lulus dari perguruan tinggi.
27 2.1.4.6 Dampak Turnover bagi Perusahaan Turnover merupakan isu yang penting bagi sebuah organisasi. Menurut Staffelbach (2008: 15-17) ada 3 dampak negatif turnover yang memengaruhi efektifitas organisasi, yaitu: 1. Biaya Organisasi (Separation Cost) Efisiensi organisasi telah terbukti sangat berkorelasi dengan tingkat turnover yang rendah. Studi yang berhubungan dengan dampak dari turnover didominasi
oleh
keprihatinan
dengan
efektivitas
organisasi,
yang
didefinisikan sebagai sejauh mana suatu sistem mencapai tujuannya. Dampak keuangan dari turnover omset dinyatakan dalam istilah moneter. Ada tiga kategori utama yang harus diperhatikan yang merupakan biaya turnover karyawan: a. Biaya Perpisahan 1. Biaya yang digunakan untuk wawancara keluar. 2. Biaya yang berkaitan dengan pemutusan atau perpisahan. b. Biaya Penggantian (Replacement Cost) 1. Pemasangan iklan lowongan di berbagai media. 2. Biaya interview calon karyawan baru. c. Pelatihan (Training Cost) 1. Kinerja dan norma yang berlaku. 2. Menyebarluaskan informasi yang relevan untuk sosialisasi organisasi. 3. Partisipasi dalam kegiatan 0n-the-job training 2. Gangguan Operasional Terjadi ketika peran pekerjaan memiliki ketergantungan yang tinggi dalam perusahaan. Hilangnya anggota penting dalam sebuah organisasi dapat memengaruhi kemampuan anggota yang tersisa lainnya untuk memenuhi tugas pekerjaan mereka. 3. Demoralisasi Keanggotaan Organisasi Mengacu pada dampak turnover yang terjadi pada sikap dari anggota yang tersisa. Jika seseorang memutuskan untuk meninggalkan posisi alternatif dalam lingkungan eksternal, mungkin akan memicu perasaan reflektif terhadap anggota yang tersisa.
28 2.1.5 Kepuasan Kerja (Job Satisfaction) Salah satu sarana penting pada menejemen sumber daya manusia dalam sebuah organisasi adalah terciptanya kepuasan kerja lebih banyak daripada produktivitas karyawan, tingkat absensi karyawan, dan tingkat pergantian karyawan. Hubungan kepuasan kerja dengan kinerja dapat dikatakan secara singkat bahwa karyawan yang bahagia adalah karyawan yang produktif. Apabila karyawan merasa lebih puas dengan pekerjaannya, maka ia akan melaksanakan tugas pada tingkat yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang kurang puas.
2.1.5.1 Definsisi Kepuasan Kerja Kepuasan Kerja adalah sebagai orientasi afektif secara keseluruhan pada bagian dari individu terhadap peran kerja meraka yang berlangsung saat ini (Kalleberg 1997, dalam Tricia A. Seifert, Paul D. Umbach (2007). Menurut Sutrisno (2010: 74), kepuasan kerja merupakan suatu sikap karyawan terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi kerja, kerjasama antar karyawan, imbalan yang diterima dalam kerja, dan hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologis. Penilaian tersebut dapat dilakukan terhadap salah satu pekerjaanya, penilaian dilakukan sebagai ras menghargai dalam mencapai salah satu nilai-nilai penting dalam pekerjaan. Menurut Mathis (2006: 70), kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang paling positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Ketidakpuasan muncul ketika harapan seseorang tidak dipenuhi. Menurut Siagian (2006: 295) dalam buku Widodo (2015:170), kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaannya.
2.1.5.2 Faktor- Faktor Kepuasan Kerja Widodo (2015:176), membagi kepuasan kerja menjadi lima faktor yang memengaruhi kepuasan kerja: 1. Pekerjaan itu Sendiri (Work it Self) Setiap pekerjaan memerlukan suatu ketrampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
29 2. Atasan (Supervisor) Atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi karyawan, atasan bisa dianggap sebagai figur ayah/ibu/teman, sekaligus atasannya. 3. Temen Sekerja (Workers) Faktor ini membahas tentang hubungan antara pegawai dengan atasannya dan pegawai lain, baik yang sama maupun berbeda jenis pekerjaan. 4. Promosi (Promotion) Merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja. 5. Gaji/Upah (Pay) Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak. Kepuasan kerja seseorang dapat dipengaruhi oleh ke lima faktor di atas, apabila seorang karyawan memiliki kepuasan kerja terhadap organisasi dimana dia bekerja, maka dapat memengaruhi dan mendukung karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang dibebankan kepada mereka. Hartatik (2014: 229-231), menyatakan selain lima faktor tersebut, ada aspekaspek lain yang ada dalam kepuasan kerja, antara lain: 1. Pekerjaan yang Menantang Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan, serta menawarkan tugas, kebebasan, dan umpan balik. karakteristik ini membuat kerja mereka menantang secara mental. 2. Ganjaran yang Pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang adil dan segaris dengan pengharapan mereka. Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan menciptakan kepuasan. 3. Kondisi Kerja yang Mendukung Karyawan peduli akan lingkungan kerja, baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas-tugas.
30 4. Rekan Kerja yang Mendukung Orang yang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari kerja mereka. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan sosial. 5. Kesesuaian Kepribadian dengan Pekerjaan Pada hakikatnya, orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih, seharusnya mempunyai kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan pekerjaan mereka.
2.1.5.3 Efek Kepuasan Kerja Menurut Hartatik (2014: 234-235) kepuasan kerja berpengaruh terhadap beberapa hal, antara lain: 1. Terhadap Produktivitas Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka terima, yaitu adil dan wajar, serta diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain, performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seseorang, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang diharapkan. 2. Ketidakhadiran (Absenteeism) Ketidakhadiran
bersifat
lebih
spontan
dan
kurang
mencerminkan
ketidakpuasan kerja. Tidak ada hubungan antara kepuasan kerja dengan ketidakhadiran. Sebab, ada dua faktor dalam perilaku hadir, yaitu motivasi dan kemampuan untuk hadir. Di sisi lain, ada pendapat yang menyatakan bahwa antara kepuasan dan ketidakhadiran menunjukkan kolerasi negatif. Contohnya perusahaan memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda, termasuk kepada pekerja yang sangat puas. 3. Keluarnya Pekerja (Turnover) Keluar dari pekerjaan mempunyai akibat ekonomis yang besar, maka besar kemungkinannya
hal ini
berhubungan
dengan
ketidakpuasan
kerja.
Ketidakpuasan kerja dapat diungkapkan dalam berbagai cara, misalnya meninggalkan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang milik
31 perusahaan, menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan mereka, dan lainnya. 4. Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja Menurut Robbins (2006), dalam buku Hartatik (2014: 235) ada empat cara mengungkapkan ketidakpuasan kerja, yaitu: a. Keluar (Exit) Meninggalkan pekerjaan dan mencari pekerjaan lain. b. Menyuarakan (Voice) Memberikan saran perbaikan dan mendiskusi masalah dengan atasan untuk memperbaiki kondisi. c. Mengabaikan (Neglect) Sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, seperti sering absen atau semakin sering membuat kesalahan. d. Kesetiaan (Loyalty) Menunggu secara pasif sampai kondisi menjadi lebih baik, termasuk tetap membela perusahaan terhadap kritik dari luar.
2.1.5.4 Dimensi dan Indikator Kepuasan Kerja Menurut Kalleberg (1997) dalam Seifert (2007: 359), menggunakan dua dimensi dari kepuasan kerja dalam penelitiannya. Dia menemukan dimensi kepuasan kerja dapat dianggap sebagai baik intrinsik mengacu pada pekerjaan itu sendiri maupun ekstrinsik mewakili aspek pekerjaan eksternal untuk tugas itu sendiri. Dua dimensi itu didenifinisikan sebagai berikut: 1. Dimensi Intrinsik: a. Sejauh mana pekerjaan itu menarik b. Sejauh mana pekerjaan itu mandiri c. Hasil pekerjaan yang jelas 2. Dimensi Ekstrinsik: a. Keamanan b. Karir c. Keuangan d. Kenyamanan e. Hubungan degan rekan kerja f. Kecukupan sumber daya
32 2.1.5.5 Teori Kepuasan Kerja Menurut Hartatik (2014: 226-228) terdapat beberapa teori kepuasan kerja, anatara lain: 1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasa. Sehingga, apabila kepuasan diperoleh melebihi apa yang diinginkan maka orang akan menjadi lebih puas lagi, sehingga terjadi ketidaksesuaian yang positif. 2. Teori Keadilan (Equity Theory) Teori ini mengungkapkan bahwa orang merasa puas atau tidak tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam suatu situasi kerja. Menurut teori ini, komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil keadilan, dan ketidakadilan. 3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory) Menurut teori ini, kepuasan dan ketidakpuasan kerja merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan bukan suatu variable yang kontinu. Teori ini dikelompokan menjadi dua yaitu satisfies dan dissatisfies. a. Satisfies adalah faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari pekerjaan menarik, penuh tantangan, ada kesempatan untuk berprestasi, serta ada kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. b. Dissatisfies
adalah
faktor-faktor
yang
menjadi
sumber
ketidakpuasan, yang berarti dari gaji/upah, pengawasan, hubungan antarpersonal, kondisi kerja, dan status. 4. Teori Motivasi Hygiene (M-H) Salah satu teori yang menjelaskan mengenai kepuasan kerja adalah M-H yang dikembangkan oleh Frederich Herzberg, yang merupakan hubungan yang positif antara kepuasan kerja dan turnover SDM.
2.2 Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran berdasarkan tinjauan pustaka maka kerangka pemikiran penelitian sangat dibutuhkan sebagai alur berpikir sekaligus sebagai landasan untuk menyusun hipotesis penelitian. Penyusunan kerangka pemikiran juga akan
33 memudahkan pembaca untuk memahami permasalahan utama yang dikaji dalam penelitian ini. Secara lengkap kerangka pemikiran dapat dilihat pada gambar berikut: Kinerja Karyawan (Y1)
Penilaian Kinerja (X)
Turnover Intention (Y2)
Kepuasan Kerja (Y3) Gambar 2.2 Kerangka pemikiran Sumber: Penulis (2015)
2.3 Hipotesis Dari kerangka pemikiran dan tinjauan di atas, dapat dirumuskan hipotesis atau terhadap variable-variable penelitian yang digunakan sebagai berikut. 1. Hipotesis pertama: Ho : Penilaian Kinerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan. H1 : Penilaian Kinerja berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Karyawan. 2. Hipotesis kedua: Ho : Penilaian Kinerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Turnover Intention. H1 : Penilaian Kinerja berpengaruh secara signifikan terhadap Turnover Intention. 3. Hipotesis ketiga: Ho : Penilaian Kinerja tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja. H1 : Penilaian Kinerja berpengaruh secara signifikan terhadap Kepuasan Kerja.
34
