BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1
Teori Dasar/Umum Dalam sub bab ini akan dijelaskan mengenai teori-teori dasar yang menjadi
landasan dalam pembuatan skripsi. 2.1.1 Pengertian Data Data adalah fakta mentah (kasar) atau deskripsi dasar tentang suatu hal, kejadian, dan transaksi yang diambil, direkam, disimpan, dan diklasifikasikan, tetapi tidak diatur untuk memberikan arti yang lebih khusus. (Turban 2001, p131). Data merupakan fakta-fakta atau observasi mengenai fenomena fisik atau transaksi bisnis. Lebih jauh lagi, data adalah ukuran objektif dari atribut (karakteristik) dari entitas seperti orang-orang, tempat, benda, atau kejadian. (O’brien 2006, p38). 2.1.2 Pengertian Informasi Informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti. (McLeod 2001, p15). Sedangkan menurut O’Brien (2003, p13) informasi adalah data yang diubah ke dalam konteks yang berarti dan berguna bagi penggunaan akhir. Jadi informasi adalah data yang telah diolah, memiliki arti dan berguna bagi penggunanya.
8 2.1.3 Pengertian Sistem Sistem adalah sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai tujuan. Dimana unsur-unsur dari sistem meliputi input, transformasi, output, mekanisme pengendalian, tujuan dan umpan balik. (McLeod 2001, p11) Menurut O’Brien (2003, p8) sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan dengan menerima input dan menghasilkan output melalui proses tertentu. Jadi, dapat disimpulkan bahwa pengertian sistem adalah kumpulan beberapa elemen atau komponen yang saling terkait dan berinteraksi untuk mencapai tujuan yang sama, yang didalamnya harus terdapat input - proses - output. 2.1.4 Pengertian Sistem Informasi O’Brien (2003, p7) berpendapat bahwa sistem informasi adalah kombinasi dari manusia, perangkat keras (hardware), perangkat lunak (software), jaringan komunikasi, dan sumber data yang dapat mengumpulkan dan memindahkan informasi dalam sebuah organisasi. Sebuah sistem dapat mengumpulkan, mengolah, menyimpan dan menganalisis data, dan menyebarkan informasi untuk tujuan-tujuan tertentu (Turban 2001, G-8). 2.1.5 Pengertian Teknologi Informasi Teknologi informasi adalah hardware, software, jaringan, manajemen database dan teknologi pengolah informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi berbasis komputer. (O’Brien 2003, G-10).
9 Sedangkan menurut Turban (2001, G-9), teknologi informasi adalah komponen komponen tertentu dalam sistem informasi berbasis komputer. Martin, Wainright E. (2002, pl), mendefinisikan teknologi informasi sebagai ”Computer Technology (either H/W and SW) for processing and storing information, as well as communications tech for transmitting information. Definisi tersebut diterjemahkan sebagai teknologi komputer untuk memproses dan menyimpan informasi, sama baiknya dengan teknologi komunikasi untuk transmisi informasi. 2.1.6 Investasi Teknologi Informasi Menurut Simarmata (1995, p155), investasi merupakan pengertian yang luas, terutama bila dikaitkan dengan kegiatan pasar modal yang sekarang. Setiap kegiatan yang hendak menanamkan uang dengan aman termasuk investasi. Tetapi dalam kebiasaan umum, pembicaraan pengertian investasi dikaitkan dengan penggunaan uang bagi peningkatan kapasitas sistem produksi atau dengan kata lain peningkatan asset capital. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997), investasi diartikan sebagai penanaman modal dalam suatu perusahaan atau proyek untuk memperoleh keuntungan. Menurut e-bursa.com, investasi diartikan sebagai suatu bentuk penundaan konsumsi dari masa sekarang untuk masa yang akan datang, yang di dalamnya terkandung resiko ketidakpastian. Untuk itu dibutuhkan suatu kompensasi atas penundaan tersebut yang biasa dikenal dengan istilah keuntungan dari investasi atau gain. Investasi (http://www.rms.net) adalah biaya yang jarang terjadi (misalnya mendirikan gedung), dan menawarkan manfaat jangka panjang (misalnya meningkatkan
10 kepuasan pelanggan). Investasi Teknologi Informasi adalah perangkat keras dan piranti lunak yang digunakan oleh sebuah organisasi untuk menyelesaikan fungsi bisnis terlepas dari teknologi yang dilibatkan baik itu komputer, telekomunikasi, ataupun lain-lainnya. Suatu investasi teknologi informasi (TI) merupakan pengeluaran yang dilakukan organisasi berupa pengeluaran untuk sistem operasi, software, telekomunikasi, jaringan, operasi dan pemeliharaan terhadap infrastruktur dan pusat data yang tersedia, yang dapat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai visi dan misi, meningkatkan performa proses dan operasi bisnis, dukungan pengambilan keputusan bagi pihak manajemen, dan mendukung berbagai strategi bisnis untuk mencapai keunggulan kompetitif. Menurut Ipung (2004, p170), investasi TI bermanfaat untuk menekan biayabiaya operasional bisnis dan menyelesaikan masalah bisnis yang spesifik. Untuk menjustifikasi investasi TI yang dibuat, salah satu pendekatan yang dilakukan adalah mengadopsi langkah logis dalam kerangka yang berulang (reputable framework), yang sering disebut sebagai metodologi valuasi. Pendekatan valuasi tersebut dapat dilihat dalam kerangka Justification Options dan Merits yang ditawarkan oleh Gartner serta klasifikasi metodologi valuasi TI yang tersedia. Investasi TI merupakan keputusan yang diambil oleh organisasi untuk meningkatkan sumberdaya dari pengeluaran biaya yang nyata dari TI dengan harapan manfaat dari pengeluaran tersebut bertemu / mencapai nilai dari apa yang diharapkan. (www.statestreet.ch/en/products/capabilities_information/overview.html) Jadi dapat disimpulkan investasi teknologi informasi adalah cara penanaman modal di bidang teknologi untuk meningkatkan kinerja perusahaan dalam memproses
11 dan menyimpan informasi, sehingga bisa didapatkan manfaat tertentu sebagai hasil penanaman modal tersebut. 2.1.7
Pilihan Justifikasi Menurut Gartner ada lima dasar pilihan justifikasi investasi TI untuk meyakinkan
manajemen perusahaan yang merupakan pengkondisian terhadap justifikasi TI. Gambar 2.1 mengilustrasikan tingkat kesulitan dari justifikasi tersebut dan tingkat kemudahan manajemen untuk menyetujuinya.
Gambar 2.1 Ilustrasi Tingkat Kesulitan Justifikasi
Justifikasi ini tidak mutual exclusive, tetapi bisa dalam bentuk kombinasi, adanya perubahan lingkungan bisnis dalam menentukan langkah apa yang ditempuh. a. Legal Requirement (persyaratan legal), investasi yang harus dilakukan sesuai dengan permintaan dari pemerintah, asosiasi, lembaga, dan sebagainya di mana jika persyaratan ini tidak dipenuhi akan ada sanksi atau publisitas negatif. b. Revenue
Enhancement
mengkorelasikan
biaya
(perbaikan investasi
pendapatan), dengan
potensi
strategi
justifikasi
peningkatan
yang
pendapatan.
12 Pendekatan ini memerlukan bukti-bukti dari peningkatan pemasukan atau pangsa pasar. Secara umum, pendekatan ini tergantung pada analisa financial standar seperti NPV, ROI/ROA, EVA, dan IRR. c. Cost Avoidance (penghindaran biaya), metode ini mengkalkulasikan penghematan langsung baik dalam bentuk penghindaran maupun pengurangan biaya yang merupakan dampak dari suatu investasi. Justifikasi ini dapat dipakai untuk situasi di mana manajemen tidak melihat adanya penghematan yang dijanjikan, dikarenakan hal ini belum terjadi sebelumnya. Salah satu cara adalah melakukan benchmarking dengan industri yang sejenis dan mendemonstrasikan potensi penghematan atau peningkatan produktifitas yang telah tercapai. Teknik yang sama dapat dipakai pada kasus perbaikan pendapatan tetapi lebih menekankan pada kecepatan pengembalian modalnya. d. Risk Mitigation (pengurangan resiko), hal ini seperti asuransi dan biasanya terdapat pada strategi bisnis yang beresiko tinggi. Karena lebih bersifat sepeti asuransi, maka penekanan lebih pada industry benchmark dan studi kasus worst-case scenario. e. First Mover Advantage (keuntungan pelopor), investasi yang memungkinkan pelaksanaan visi dan objektif strategis di dalam ketidakpastian lingkungan bisnis perusahaan. Hal ini seperti berjudi pada masa depan perusahaan. 2.1.8
Supply Chain Management (SCM) Supply Chain Management (SCM) merupakan proses di mana perusahaan
memindahkan material, komponen, dan produk ke pelanggan. (Fortune Magazine, artikel Henkoff, 1994).
13 SCM merupakan pengelolaan berbagai kegiatan dalam rangka memperoleh bahan mentah, dilanjutkan kegiatan transformasi sehingga menjadi produk dalam proses, kemudian menjadi produk jadi dan diteruskan dengan pengiriman kepada konsumen melalui sistem distribusi. (Nurhidayati Dwiningsih, p3). Sedangkan menurut Simchi-Levi et al (1999, p1) SCM adalah serangkaian pendekatan yang diterapkan untuk mengintegrasikan supplier, pengusaha, gudang (warehouse) dan tempat penyimpanan lainnya secara efisien sehingga produk dihasilkan dan didistribusikan dengan kuantitas yang tepat, lokasi tepat, dan waktu tepat untuk memperkecil biaya dan memuaskan kebutuhan pelanggan. 2.1.8.1 Area Cakupan dan Elemen SCM I Nyoman Pujawan menyatakan bahwa kegiatan-kegiatan dalam cakupan SCM adalah kegiatan yang terkait dengan aliran material, informasi, dan uang di sepanjang supply chain. Apabila mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatan-kegiatan utama yang masuk dalam klasifikasi SCM adalah: a. kegiatan merancang produk baru (Product development), b. kegiatan mendapatkan bahan baku (Procurement), c. kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (Planning & Control), d. kegiatan melakukan produksi (Production), e. kegiatan melakukan pengiriman / distribusi (Distribution). Lima bagian utama dalam sebuah perusahaan manufaktur yang terkait dengan fungsi-fungsi utama supply chain dapat dilihat pada tabel 2.1.
14 Bagian Pengembangan Produk Pengadaan
Perencanaan dan Pengendalian Operasi/Produksi Pengiriman/ Distribusi
Cakupan kegiatan antara lain Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan supplier dalam perancangan produk baru. Memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, melakukan pembelian bahan baku dan komponen, memonitor supply risk, membina dan memelihara hubungan dengan supplier. Demand planning, peramalan permintaan, perencanaan kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan. Eksekusi produksi, pengendalian kualitas. Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman, mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa pengiriman, memonitor service level di tiap pusat distribusi.
Tabel 2.1 Bagian utama dalam sebuah perusahaan manufaktur yang terkait dengan fungsi-fungsi utama supply chain (Supply Chain Management, 2005)
SCM terdiri dari tiga elemen yang saling terikat satu sama lain, yaitu: 1. Struktur jaringan supply chain, yaitu jaringan kerja anggota dan hubungan dengan anggota supply chain lainnya, 2. Proses bisnis supply chain, yaitu aktivitas-aktivitas uang menghasilkan nilai keluaran tertentu bagi pelanggan, 3. Komponen manajemen supply chain, yaitu variabel-variabel manajerial dimana proses bisnis disatukan dan disusun sepanjang supply chain. 2.1.8.1.1
Struktur Jaringan Supply Chain
Pelaksanaan SCM meliputi pengenalan anggota supply chain dengan siapa dia berhubungan, proses apa yang perlu dihubungkan dengan tiap anggota inti dan jenis penggabungan apa yang diterapkan pada tiap proses hubungan tersebut. Tujuannya adalah memaksimalkan persaingan dan keuntungan bagi perusahaan dan seluruh angotanya, termasuk pelanggan akhir. Kerangka kerja SCm dapat dilihat pada gambar 2.2.
15
2. What processes should be linked with each of these key supply chain members
Supply chain bussines process
Supply chain management components
Supply chain network structure
3. What level integration and management should be applied for each process link
1. Who are the key supply chain members with whom the link processes ?
Gambar 2.2 Kerangka kerja Supply Chain Management (Dasar-Dasar Manajemen Logistik dan Supply Chain Management, 2008)
2.1.8.1.2
Proses Bisnis Supply Chain
Bila dua perusahaan membina hubungan, aktivitas-aktivitas internal mereka akan terhubung dan tersusun bersama di antara keduanya. Sebagai contoh, aktivitas internal perusahaan dihubungkan dan mempengaruhi aktivitas internal distributor, dan sebaliknya juga dapat berhubungan dengan aktivitas retail. Akhirnya, aktivitas internal retail berhubungan dan mempengaruhi pelanggan akhir. Dengan demikian, keberhasilan SCM memerlukan perusahaan dari fungsi individual untuk menyatukan aktivitasaktivitas pada proses bisnis inti supply chain dan mengkoordinasikannya. Keberhasilan SCM memerlukan: •
Dukungan sumber daya manusia, kepemimpinan dan komitmen untuk berubah.
•
Memahami sejauh mana perubahan yang diperlukan.
•
Menyetujui visi dan proses inti SCM.
•
Komitmen pada perlunya sumber daya dan kekuasaan atau wewenang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
16 Proses-proses bisnis inti supply chain terdiri dari 8 proses, yaitu: 1. Customer Relationship Management (CRM) 2. Customer Service Management (CSM) 3. Demand Management 4. Customer Order Fulfillment 5. Manufacturing Flow Management 6. Procurement 7. Pengembangan Produk dan Komersialisasi 8. Retur Tujuan atau hasil dari proses SCM ini adalah: •
Mengembangkan team yang berfokus pada pelanggan sehingga dapat memberikan persetujuan produk dan jasa yang menguntungkan kedua belah pihak pada pelanggan penting secara strategik.
•
Membuat kontak hubungan yang secara efisien menangani pertanyaan-pertanyaan dari semua pelanggan.
•
Secara terus-menerus mengumpulkan, menyusun dan meng-update permintaan pelanggan untuk menyesuaikan demand dengan supply.
•
Mengembangkan sistem produksi fleksibel yang tanggap secara cepa pada perubahan kondisi pasar.
•
Mengatur
hubungan
supplier
sehingga
quick
response
berkesinambungan dapat berjalan lancar. •
Pengiriman pesanan tepat waktu dan benar 100%
•
Minimasi waktu siklus ketersediaan retur (return to available)
dan
perbaikan
17 2.1.8.1.3
Komponen-kompunen Manajemen Supply Chain
Komponen-komponen manajemen bersifat kritis dan fundamental bagi keberhasilan SCM karena dibutuhkan untuk menunjukkan dan menentukan bagaimana setiap jaringan proses disatukan dan disusun. Tingkat integrasi dan manajemen sebuah jaringan proses bisnis merupakan fungsi dari angka dan tingkat yang disusun dari yang rendah sampai yang tinggi dari komponen-komponen yang ditambahkan ke jaringan. Penambahan komponen-komponen manajemen atau peningkatan tingkat tiap komponen dapat meningkatkan tingkat integrasi dari jaringan proses bisnis tersebut. Literatur SCM, rekayasa ulang proses bisnis dan hubungan buyer-supplier menganjurkan diperbanyak kemungkinan komponen yang harus menerima perhatian manajerial ketika mengatur hubungan supply chain. Tiap komponen dapat memiliki beberapa subkomponen dimana kepentingannya dapat berubah-ubah sesuai dengan proses yang sedang disusun. Komponen-komponen utamanya adalah: 1. Metode perencanaan dan pengendalian. 2. Struktur aliran kerja/aktivitas kerja. 3. Struktur organisasi. 4. Struktur fasilitas aliran komunikasi dan informasi. 5. Struktur fasilitas aliran produk. 6. Metode manajemen. 7. Struktur wewenang (power) dan kepemimpinan (leadership). 8. Struktur resiko dan reward. 9. Budaya dan sikap.
18 2.1.8.2 Kegiatan Fisik dan Kegiatan Mediasi Pacar Marshal Fisher membuat klasifikasi kegiatan pada SCM menjadi dua, yaitu kegiatan fisik dan kegiatan mediasi pasar seperti pada tabel 2.2.
• • • • •
Aktivitas Fisik sourcing (mencari bahan baku) produksi penyimpanan material/produk distribusi/transportasi pengembalian produk
• • • •
Aktivitas Mediasi Pasar riset pasar pengembangan produk penetapan harga diskon pelayanan purna jual
Table 2.2 Dua jenis aktivitas SCM (Supply Chain Management, 2005)
1. Kegiatan Mediasi Pasar Kegiatan mediasi pasar bertujuan untuk mencari titik temu antara apa yang diinginkan oleh konsumen atau pelanggan dengan apa yang dibuat dan dikirim oleh supply chain. Kegiatan mediasi pasar ini antara lain melakukan survei pasar untuk mendapatkan model produk apa yang akan disukai oleh pelanggan, merancang produk yang mencerminkan keinginan pasar tersebut, meramalkan tingkat permintaan, dan pelayanan purna jual. 2. Kegiatan Fisik Kegiatan fisik pada supply chain lebih pada kegiatan-kegiatan mendapatkan bahan baku, mengkonversi bahan baku dan komponen menjadi produk jadi, menyimpan serta mengirimkannya sampai ke tangan pelanggan. 2.2 Teori Khusus Teori berikut merupakan teori pendukung dari berbagai sumber yang menjadi landasan analisa.
19 2.2.1
Value Chain Menurut Ward dan Peppard (2002, p264) secara garis besar value chain dibagi
menjadi dua bagian yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah bagian yang dapat memenuhi aturan dari value chain itu sendiri dan meningkatkan kepuasan customer, yang akan berdampak langsung kepada aktivitas yang berhubungan. Tidak hanya setiap aktivitas harus berjalan dengan baik, tetapi juga harus berhubungan satu sama lain secar efektif jika menginginkan kemampuan seluruh bisnis diotimalkan. Aktivitas utama ini terdiri dari : •
Inbound Logistic : Penerimaan, penyimpanan, mendapatkan, dan menentukan input dan sumber daya dengan kualitas dan jumlah yang sesuai dengan kebutuhan bisnis. Hal ini mungkin meliputi perekrutan staff yang baik, pembelian material, komponen dan jasa
•
Operation : melakukan perubahan dari input menjadi produk dan jasa yang dibutuhkan oleh konsumen
•
Outbound Logistic : mendistribusikan produk ke konsumen baik secara langsung atau melalui perantara jalur distribusi
•
Sales and Marketing : menentukan cara bagaimana agar konsumen peduli terhadap produk dan jasa serta menerimanya, termasuk bagaimana caranya membujuk mereka untuk membeli dan menggunakan produk dan jasa
•
Services : menambahkan nilai dengan memastikan konsumen mendapatkan keuntungan atau nilai dari produk yang dibelinya secara penuh Sedangkan aktivitas pendukung merupakan bagian yang memungkinkan untuk
mengontrol dan mengembangkan bisnis sepanjang waktu dan menambah nilai secara
20 tidak langsung. Nilai akan terwujud jika aktivitas utama dijalankan dengan sukses. Aktivitas pendukung terdiri dari beberapa bagian, antara lain : •
Infrastructure : seperti bangunan fisik, fasilitas, dan legal
•
Human Resource Management : terdiri dari karyawan atau personel, proses perekrutan, training dan payroll
•
Product and Technology Development : melakukan riset dan pengembangan, serta mendesain produk dan prosesnya
•
Procurement : melakukan pembelian dan pendanaan untuk kebutuhan aktivitas bisnis
Gambar 2.3 Value Chain
21 2.2.2
Analisis 5 Forces Model Porter’s competitive forces model ini digunakan untuk mengembangkan strategi
perusahaan untuk meningkatkan kekuatan bersaing perusahaan. Menurut Porter ada 5 kekuatan yang dapat membahayakan posisi perusahaan di lingkungan industrinya, yaitu : •
Ancaman dari pendatang baru : pendatang baru dapat menjadi ancaman karena hambatan-hambatan untuk masuk ke lingkungan industri masih rendah.
•
Kekuatan menawar dari pemasok : semakin sedikit pemasok maka pemasok semakin mempunyai kekuatan untuk memberikan penawaran sehingga pemasok mendapatkan keuntungan lebih besar.
•
Ancaman barang pengganti : barang pengganti tidak hanya sebagai pengganti dari produk tetapi dapat menjadi alternatif bagi pembeli untuk membelanjakan uang mereka. Sebagai contoh : seseorang biasanya memilih berlibur dibandingkan membeli barang mewah, demikian juga sebaliknya.
•
Kekuatan menawar dari pembeli : dengan adanya perusahaan yang sejenis dan barang pengganti maka kekuatan dari pembeli semakin besar dimana pembeli dapat mempertimbangkan barang yang ingin dibeli. Threat of New Entrants (pendatang baru)
Bargaining Power of Suppliers (Pemasok)
Rivalry among Existing Competitor (Pesaing)
Threat of Substitute Products or Services (Pengganti)
Gambar 2.4 Five Forces Model
Bargaining Power of Buyers (Pembeli)
22 2.2.3
Analisis SWOT Analisis SWOT adalah analisis dari kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan suatu organisasi dan kesempatan-kesempatan serta ancaman-ancaman dari lingkunganya. (Robbins dan Coulter 2002, p229) Peranan SWOT pada Information Economic adalah untuk membantu menentukan strategi bisnis pada perusahaan. SWOT terdiri dari strength, weakness, opportunity, dan threat. Pengertian dari strength, weakness, opportunity, dan threat adalah sebagai berikut : •
Strength (kekuatan) Kekuatan (strength) adalah kegiatan-kegiatan perusahaan yang berjalan baik atau sumber daya yang dikendalikan.
•
Weakness (kelemahan) Kelemahan (weakness) adalah kegiatan-kegiatan perusahaan yang tidak berjalan dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan.
•
Opportunity (peluang) Peluang (opportunity) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang positif.
•
Threat (ancaman) Ancaman (threat) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang negatif.
2.2.4
Information Economics Information Economics (IE) yaitu sekumpulan alat hitung untuk mengukur
manfaat dan biaya proyek teknologi informasi. IE melihat pada analisa manfaat dan biaya yang berhubungan dengan nilai dari kinerja bisnis. Dengan IE maka perusahaan
23 dapat menangani hal-hal yang dapat memberikan dampak strategis bagi kelangsungan hidup perusahaan dan digunakan untuk proses pembuatan keputusan. (Parker 1988, p5). Menurut Parker (1998, p102), terdapat tiga komponen utama untuk menghitung score dari suatu proyek investasi, yaitu: 1. perhitungan ROI, 2. penilaian pada business domain, 3. penilaian pada teknologi domain. 2.2.5
Nilai Menurut Parker (1988, P64), Nilai didasarkan pada keuntungan dari persaingan
yang dicerminkan alam kinerja masa sekarang dan masa yang akan datang. Nilai (value) dapat diklasifikasikan menjadi beberapa kategori, yaitu : Return On Investment (ROI), Strategic Match, Competitive Advantage, Management Information, Competitive Respone, dan Strategic IS Architecture. 2.2.6
Biaya Menurut Parker (1988, p90), biaya merupakan sebuah pengukuran atas sejumlah
sumber daya yang diperlukan dalam menghasilkan produk. Dalam IE terdapat dua macam biaya yaitu, biaya pengembangan dan biaya berjalan. Biaya pemeliharaan termasuk dalam biaya berjalan.
24 2.2.7
Manfaat Menurut Raymenyi (1995, p40), manfaat teknologi informasi adalah suatu
keuntungan yang diperoleh perusahaan yang bersedia membayar atas penggunaan teknoloi informasi. Manfaat yang dapat diambil dari IE menurt Parker (1998, p92) yaitu: a. Tangible Benefits, merupakan keuntungan nyata dan dapat dikalkulasikan secara keuangan. b. Quasi-Tangible Benefits, merupakan keuntungan yang mengacu pada peningkatan efisiensi proses kerja yang sudah diterapkan dalam perusahaan. c. Intangible Benefits, keuntungan yang mengacu pada efektifitas proses kerja yang sudah diterapkan dalam perusahaan. 2.2.8
Analisis Dua Domain Istilah “domain” digunakan untuk mengkarakteristikkan aktivitas bisnis dan
aktivitas teknologi pendukung dari suatu perusahaan. Tujuan pembagian ini adalah untuk menekankan perbedaan peran manajemen dan perencanaan dalam bisnis dan teknologi. Domain bisnis adalah pengguna teknologi informasi (user). Domain teknologi adalah penyedia layanan teknologi informasi. Information Economics mendasari justifikasinya dalam domain-domain secara vertikal, memisahkan justifikasi dan kelayakan domain bisnis dan justifikasi dan viabilitas domain teknologi. Analisis dua domain merupakan model yang menekankan perbedaan biaya (cost) dan nilai (value) dalam dua domain. Dari perspektif domain bisnis, value diciptakan dengan penggunaan teknologi informasi untuk menghasilkan pendapatan, mengurangi
25 biaya, meningkatkan keefektifan. Dari perspektif domain teknologi, value merupakan investasi pada domain teknologi yang dibutuhkan untuk menciptakan layanan. Biaya dalam domain bisnis didefinisikan sebagai pembayaran untuk penggunaan surnber daya teknologi yang diaplikasikan untuk memproduksi value, termasuk resiko. Biaya yang dimaksud dalam domain bisnis adalah biaya atas sumber daya proyek yang digunakan bersama dengan proyek lainnya (shared resource), rnisalnya penggunaan jaringan komunikasi data atau komputer main-frame. Sedangkan biaya dalam domain teknologi didefinisikan sebagai biaya atas penggunaan sumber daya sebenarnya yang digunakan langsung untuk layanan ke domain bisnis, termasuk resiko. Biasanya setelah melewati waktu 1 tahun total biaya dari domain teknologi diharapkan dapat seimbang dengan kredit (credits) biaya pemulihan yang dibebankan (charges) kepada pengguna bisnis. Pengeluaran biaya yang dilakukan oleh domain
bisnis harus menyesuaikan dengan kebutuhan domain teknologi. Pertama yang dilakukan dalam analisis ini adalah substitusikan nilai untuk manfaat. Kedua, pisahkan biaya aktual dari pelayanan yang berlangsung dalam domain teknologi dengan distribusi biaya dalam domain bisnis. Maka para manajer bisnis dapat menjustifikasi domain bisnis, dan para manajer TI dapat mengatur ketersediaan teknologi. Perbedaan nilai dan biaya di dalam kedua domain terlihat pada gambar di bawah. Dari perspektif domain bisnis, nilai diciptakan dengan menggunakan TI untuk menciptakan keuntungan, mengurangi biaya, meningkatkan efektifitas atau nilai. Sedangkan dari perspektif domain teknologi, nilai-nilai pada domain bisnis adalah sama seperti untuk manfaat yang diperoleh para pengguna TI.
26
Gambar 2.5 Model Dua Domain Information Economics
Hubungan antara biaya domain teknologi yang terkait erat dengan manfaat domain bisnis (seperti ditunjuk pada Gambar 2.4) merupakan cerminan value yang diperoleh atas pengaplikasian TI. Pada Gambar 2.4 ini, dijelaskan pula adanya perbedaan antara biaya (cost) dan nilai (value) dalam kedua domain tersebut. Dari sisi domain bisnis, value dapat tercipta dengan adanya penggunaan TI yang menghasilkan revenue, menurunkan biaya, dan meningkatkan kinerja. Sedangkan dari sisi domain teknologi, value dilihat dari manfaat dalam domain bisnis, yaitu adanya pembiayaan kembali atau investasi lebih lanjut terhadap teknologi informasi. Value ini kemudian digunakan kembali untuk menciptakan manfaat terhadap domain bisnis. Biaya (cost) dalam domain bisnis merupakan semacam pembayaran atas digunakannya pelayanan dari suatu domain teknologi (merupakan nilai bagi domain
27 teknologi) dan biaya pada domain teknologi merupakan penggunaaan sumber daya teknologi informasi. 2.2.8.1 Domain Bisnis Business domain adalah variabel yang ditambahkan dalam menghitung nilai total dari sebuah proyek TI dalam membuat ranking keseluruhan dari proyek menjadi realistis. Variabel ini di tambahkan untuk menghitung faktor-faktor yang tidak dapat secara langsung dihitung oleh ROI sederhana dengan kata lain untuk menghitung manfaat-manfaat yang bersifat intangible. Faktor–faktor dalam business domain antara lain: A. Strategic Values 1. Strategic Match (SM) SM lebih fokus pada keterkaitan antara TI dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan. Nilai ini menyediakan sebuah jalan dalam meningkatkan nilai dari aplikasi inovatif yang menjadi pendukung langsung dalam pencapaian tujuan bisnis. 2. Competitive Advantage (CA) CA termasuk strategi utama yang di ikuti oleh bisnis dan termasuk sebuah implementasi dari cost leadership, differentiation atau fokus. Gradasi penilaian sangat berbeda untuk setiap tipe strategi. Ada 3 tujuan dasar yang harus dicapai perusahaan, jika perusahaan menginginkan peningkatan CA : a. Perusahaan harus memposisikan diri untuk mengubah struktur industri. Contoh: mengubah kapasitas industri.
28 b. Perubahan harus memperbaiki posisi perusahaan dalam bisnis dijalani. Perushaan harus mendukung inisiatif yang dapat membedakan produk perusahaan atau pelayanan atau bahkan merubah lingkup persaingan dari bisnis, Contoh : menciptakan sebuah produk yang unik dan keunikan tersebut harus menjadi nilai utama dimata pelanggan. c. Perusahaan harus menciptakan kesempatan bisnis baru. Ada beberapa cara yang dapat di kontribusikan oleh sebuah inisiatif untuk CA, termasuk inisiatif TI untuk menjual atau menggunakan informasi sebagai by-product (hasil tambahan) dari bisnis sekarang ini. 3. Competitive Response (CR) CR mengukur akibat atau kerugian dari ditundanya implementasi proyek TI terhadap posisi kompetitif perusahaan. Hal ini dapat muncul dikarenakan pesaing telah lebih dulu menyediakan pelayanan, produk, pertukaran data, kapasitas yang dibutuhkan oleh industri, serta beberapa etoritas dalam menjalankan sistem sebagai kondisi dari jalannya suatu aktivitas bisnis. 4. Management Information for CSF’s (MI) MI berfokus pada seberapa jauh proyek TI akan menyediakan informasi manajemen kepada kegiatan inti perusahaan atau Line of Business perusahaan. (Management Information Support of Core Activities). Penilaian (skor) dalam kategori ini tergantung dari derajat dimana inisiatif dalam menyediakan informasi manajemen yang mengijinkan pembuat keputusan untuk menaksir operasi dan untuk membuat mereka menjadi lebih efektif dan menguntungkan bagi perusahaan secara material.
29 B. Stakeholder Values 1. Service and Quality (SQ) SQ berfokus pada peningkatan pelayanan dan kualitas perusahaan. Dalam setiap perusahaan, inisiatif yang bertujuan untuk memperbaiki tingkatan SQ sangat banyak. Masalahnya adalah masing-masing fungsi, departemen, bekerja sendiri-sendiri. Kurangnya koordinasi antar departemen tersebut dapat mengakibatkan penurunan pelayanan terhadap pelanggan dan penurunan kualitas kerja perusahaan. 2. Agility, Learning & Empowerment (ALE) ALE memfokuskan diri dalam membuat pekerja dan proses bisnis menjadi lebih fleksibel dan lebih mudah beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi didalam perusahaan. Tingkat kecerdasan dan pengetahuan para pekerja sangatlah penting karena tinggi rendahnya tingkat ALE pekerja dapat mempengaruhi kemampuan kompetitif atau bersaing perusahaan. Oleh karena itu, perlu selalu diadakan training agar kualitas pengetahuan pekerja bisa menjadi semakin baik. 3. Cycle Time (CT) CT memfokuskan diri pada setiap elemen dalam proses, dari menciptakan sebuah budaya inovatif yang menstimulasi ide adanya produk baru sampai dengan pengembangan sukses, produksi, dan delivery ke pelanggan pada sekali waktu yang akan menciptakan standar industri baru atau pelatihan yang terbaik. Hal ini diterjemahkan kedalam produk yang bergerak dari R&D kedalam produksi yang lebih cepat, produk yang bergerak dari produsen sampai dengan ini produksi menuju permintaan pelanggan lewat teknis mass customization lebih cepat daripada supplier pesaing. Semua elemen dari CT memfokuskan diri pada CT sebagai strategi kompetitif.
30 2.2.8.2 Domain Teknologi Variabel yang terdapat dalam domain teknologi lebih membahas pada resiko dan keuntungan yang ditimbulkan dari penggunaan teknologi pada sebuah proyek. Menurut Parker (1996, p324), terdapat 4 variabel dalam domain teknologi yang digunakan untuk menghitung manfaat-manfaat maupun resiko yang bersifat intangible yaitu : A. Strategic Values 1. Strategic IT Architecture (SITA) SITA berfokus pada keterkaitan antara implementasi TI yang sudah dilakukan dengan perencanaan strategis TI perusahaan secara keseluruhan. Aliansi ini direfleksikan dalam perencanaan TI (blueprint), yang menyediakan struktur ke dalam data masa depan, sistem, kecocokan inisiatif dan mengidentifikasikan prioritas. Suatu implementasi TI yang baik harus mampu menunjang strategi sistem informasi secara keseluruhan untuk merefleksikan rencana TI yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. B. Organization Strategy Risk & Uncertainty 1. IT Definitional Uncertainty (ITDU) ITDU berfokus pada resiko yang mungkin timbul akibat adanya ketidakpastian akan kebutuhan. Umumnya, ITDU mendefinisikan ketidakpastian yang membebani spesifikasi dari tujuan perusahaan (user atau bisnis) yang dikomunikasikan pada staf proyek TI. Ketika user tidak dapat mendeskripsikan masalah dengan baik, atau masalah terus berubah secara konstan, kelompok TI ditekan untuk menjawab dengan jawaban yang benar dan layak jika kebutuhan sudah ditetapkan dengan tepat tanpa
31 terjadi perubahan lagi, maka akan lebih mudah bagi staf TI untuk menyediakan sistem yang sesuai dengan kebutuhan para user. 2. IT Technical and Implementation Faktor
ini
digunakan
untuk
mengetahui
kesiapan
teknis
dalam
mengimplementasikan proyek teknologi informasi. Ada 5 komponen utama dalam IT technical and implementation risk (ITTR) yaitu : keterampilan yang dibutuhkan, ketergantungan perangkat keras, ketergantungan piranti lunak (selain piranti lunak aplikasi), ketergantungan piranti lunak aplikasi, dan ketergantungan implementasi aplikasi itu sendiri. 3. IT Service Delivery Risk (ISDR) ISDR memfokuskan diri pada rencana jangka pendek organisasi dalam computer service delivery. ISDR ini berfokus untuk mengukur dan mengetahui seberapa besar resiko yang akan dihadapi perusahaan dengan adanya sistem baru. Resiko ini bersifat jangka pendek dan bisa terjadi karena kegagalan dari sistem baru tersebut maupun karena belum beradaptasinya user terhadap sistem yang baru 2.2.9
Analisis Biaya Manfaat Analisis biaya manfaat merupakan langkah awal untuk Information Economics
dalam menetapkan alternatif-alternatif dan mengukur pengeluaran. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam analisis biaya manfaat ini. Pertama adalah studi kelayakan untuk proyek. Kedua, pada tahap akhir proyek. Dan terakhir kepentingan bagi proyek besar. Analisis biaya manfaat ini dikerjakan setelah pengimplementasian untuk menilai keberhasilan finansial suatu proyek.
32 Analisis cost-benefit merupakan teknik yang paling umum digunakan untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat suatu proyek TI. Untuk melakukan analisis costbenefit, harus terlebih dahulu menentukan biaya dan manfaat apakah yang layak untuk diperhitungkan, bagaimana biaya dan manfaat dibobot, dan untuk mencapai itu semua, hambatan apa saja yang kiranya muncul. Analisa biaya manfaat dapat digunakan dalam dua cara, yang pertama adalah sebagai alat perencana yang membantu dalam pengambilan keputusan apakah suatu sistem layak atau tidak layak. Kedua, analisa biaya manfaat digunakan sebagai alat evaluasi apakah proyek sistem informasi sudah sesuai dengan tujuan yang telah ditentukan sebelumnnya. Biaya (Cost) merupakan sejumlah sumber daya yang dikeluarkan atau dihabiskan untuk membiayai proyek yang dibangun. Manfaat lebih berupa suatu bentuk penghematan, pengurangan biaya, perolehan keuntungan, peningkatan efektifitas atau produktivitas kerja para karyawan. Terdapat 2 jenis biaya yang dihitung dengan metode Information Economics (Parker, 1988, p92), yaitu: 1. Biaya pengembangan sistem (development cost) 2. Biaya pemeliharaan atau biaya berjalan (maintenance / on going expenses) Ada beberapa pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan hubungan antara biaya dan manfaat, di antaranya: Simple Return on Investment (Simple ROI), Discounted Rate of Return (IRR), Net Present Value (NPV), dan lain–lain.
33 2.2.9.1 Simple Return on Investment (Simple ROI) Teknik ini disebut juga dengan accounting rate of return. Simple ROI adalah rasio pendapatan bersih rata-rata proyek terhadap investasi internal proyek itu. Metode ini sangat baik untuk proyek pemrosesan data atau sistem informasi. Biaya implementasi dan operasional serta manfaat yang diharapkan akan ditentukan untuk tahun-tahun mendatang. Titik ketika akumulatif manfaat melebihi akumulatif biaya adalah titik dimana dasar ROI diperoleh. 2.2.9.2 Lembar Kerja untuk Menghitung ROI Untuk menghitung ROI sederhana, digunakan tiga lembar kerja : A. Development Cost Worksheet (Lembar Kerja Biaya Pengembangan) Lembar kerja berisi semua biaya awal pembangunan proyek pada tahun pertama. Dalam lembar kerja biaya pengembangan ini, terdiri atas lima kategori: 1. Development Effort (usaha pengembangan), mencakup biaya peningkatan sistem dan pemrograman, biaya peningkatan adanya tambahan karyawan, seperti administrasi data. 2. New Hardware (perangkat keras baru), mencakup biaya-biaya tambahan untuk berbagai peralatan, misalnya terminal, printer, monitor, jaringan komunikasi, dan sebagainya. 3. New Purchased Software ( pembelian perangkat lunak baru), mencakup semua biaya yang berkaitan dengan adanya tambahan software baru dalam perusahaan. 4. User Training (pelatihan user), mencakup keseluruhan biaya yang dikeluarkan untuk memberikan pelatihan bagi pengguna dengan adanya suatu sistem yang baru. 5. Other Costs (biaya lain-lain), mencakup semua biaya lain yang dikeluarkan,
34 termasuk
juga
biaya
pengujian
sistem
baru
pada
saat
sistem
tersebut
diimplementasikan. Usaha pengembangan meliputi biaya penambahan sistem dan programming, dan dukungan staf tambahan seperti data administration. Perangkat keras baru merefleksikan biaya tambahan untuk sambungan, printer, dan komunikasi. Perangkat lunak baru meliputi pembelian perangkat lunak atau penyewaan perangkat lunak baru, dan pelatihan user merefleksikan biaya pendidikan dan pembelajaran. Untuk biaya lainlain, termasuk testing, merupakan kategori yang terakhir. Lembar kerja harus dikembangkan setiap tahunnya dengan pengadaan biaya pengembangan.
Gambar 2.6 Development Cost Worksheet
B. Ongoing Expenses Worksheet (Lembar Kerja Biaya Berjalan) Lembar kerja berisi biaya berjalan dan biaya yang akan datang dari awal proyek hingga tahun terakhir proyek. Untuk biaya berjalan, dibagi menjadi enam kategori, yaitu :
35 1. Apllication Software Maintenance (pemeliharaan aplikasi perangkat lunak); 2. Incramental Data Storage Expanses (penambahan biaya data storage); 3. Incramental Communications (penambahan komunikasi); 4. New Software and Hardware Leases (penyewaan perangkat lunak dan perangkat keras); 5. Supplies (persediaan); 6. Others (lainnya). Biaya pemeliharaan aplikasi perangkat lunak diperoleh dari penghitungan jumlah hari pengembangan (dari lembar kerja biaya pengembangan). Biaya penambahan data storage adalah hasil dari penghitungan jumlah megabytes dengan penghitungan biaya megabytes. Biaya penambahan komunikasi adalah biaya yang berhubungan dengan sambungan telepon, pesan-pesan, dan sebagainya. Biaya yang berhubungan dengan penyewaan perangkat lunak dan perangkat keras yang baru diketahui bersamaan dengan pasokan dan biaya-biaya lainnya. Seperti lembar kerja biaya pengembangan, lembar kerja biaya berjalan harus dikembangkan setiap tahunnya, sehingga biaya diharapkan dapat diperoleh.
36
Gambar 2.7 Ongoing Expenses Worksheet
C. Economic Impact Worksheet (Lembar Kerja Dampak Ekonomis) Lembar kerja ke tiga merangkum dampak ekonomis dari proyek. Penilaian dampak ekonomis didasarkan pada hubungan garis lurus untuk menghitung ROI sederhana dari periode aliran kas bersih selama 5 tahun. Bagian utama lembar kerja ini adalah pertama, membuat biaya bersih investasi yang dibutuhkan (net investment required) yang diambil langsung dari Development Cost Worksheet. Kedua, membuat alur dana tahunan (yearly cash flows) yang didapat langsung dari manfaat ekonomis bersih (net economic benefit), dijumlahkan dengan pengurangan biaya operasional (operating cost reduction) menghasilkan pendapatan sebelum pajak (pre tax income). Lalu di kurangi ongoing expenses. Simple ROI dikalkulasi dari pembagian rata-rata net cash flow selama 5 tahun dibagi net investment required. Setelah mendapat simple ROI, maka skor proyek dapat ditentukan
37
Gambar 2.8 Economic Impact Worksheet
2.2.9.3 Faktor – faktor dalam Perhitungan Skor Proyek Ada tiga variabel yang akan dijumlahkan untuk memperoleh skor proyek, yaitu Weighted Simple ROI, Weighted Business Domain, dan Weighted Technology Domain (Parker, 1988, p102).
Gambar 2.9 Faktor perhitungan skor sebuah proyek
Weighted Simple ROI merupakan teknik pembenaran keuangan yang digunakan untuk mengukur dan menetapkan aplikasi teknologi informasi yang potensial. Lima variabel yang dipertimbangkan dalam menghitung Simple ROI, yaitu Traditional Cost
38 Benefit Analysis (TCBA), Value Linking, Value Acceleration, Value Restructuring, Innovation Valuation. Traditional Cost Benefit Analysis mutlak dilakukan, sedangkan empat variabel lainnya dapat dilakukan setelah proyek TI diimplementasikan.
Gambar 2.10 Perhitungan ROI
Untuk mendapatkan bobot domain bisnis, meliputi penentuan yang Management Information, Competitive Response, dan Organizational Risks. Sedangkan untuk mendapatkan bobot domain teknologi meliputi faktor-faktor penentuan seperti nilai dan resiko untuk Strategic IS Architecture, Definiton Uncertainty, Technical Uncertainty dan IS Infrastructure Risk. Untuk mendapatkan skor domain bisnis dan teknologi, terdapat beberapa variabel yang perlu dibobot, dievaluasi dan diformulasikan melalui kuesioner maupun wawancara. Variabel-variabel dapat dilihat pada tabel 2.3 di bawah ini. Category Financial Values
Strategic Values
Business Domain ROI Stratetic Match Competitive Advantage Competitive Response Management Information for Critical Success Factor Service and Quality Agility, Learning, and Empowerment Cycle Time Environtment Quality Mass Communication
Business Strategy Risk
Stakeholder Values
Competitive Strategy Risk
Technology Domain
Strategic IT Architecture
IT Strategy Risk
39 Category
Organizzation Risk and Uncertainly
Business Domain
Business Organizaton Risk
Technology Domain IT Definitional Uncertainly IT Technical and Implementation Risk IT Service Delivery Risk
Tabel 2.3 Variabel-variabel Domain Bisnis dan Domain Teknologi
2.2.10 Value Linking and Value Acceleration Value linking dan value acceleration adalah teknik dan konsep yang saling berkaitan. Kedua teknik ini membantu dalam mengidentifikasi efek samping dan perubahan teknologi di organisasi. Value linking digunakan untuk mengevaluasi secara finansial dampak kombinasi dan peningkatan performa suatu fungsi terhadap fungsi yang lain. Value acceleration digunakan untuk mengevaluasi secara finansial percepatan waktu yang terjadi dan manfaat karena mengaitkan (linking) dua departemen atau fungsi dalam hubungan sebab akibat. 2.2.11 Value Restructuring Value
restructuring
mengevaluasi
nilai
(va1ue)
yang
terjadi
karena
restrukturisasi sebuah fungsi pekerjaan atau departemen. Value restructuring mengukur nilai dan peningkatan produktivitas yang dihasilkan dan perubahan organisasional. Salah satu contoh dari value restructuring ini adalah terjadinya peningkatan produktifitas dalarn suatu fungsi atau departemen karena penerapan aplikasi office automation. Peningkatan produktifitas merupakan perpindahan kemampuan organisasi dan kegiatan yang bernilai lebih rendah ke nilai yang lebih tinggi.
40 2.2.12 Innovation Valuation Innovation Valuation menciptakan fungsi-fungsi baru dalam organisasi. Inovasi rnerubah pola atau cara bagairnana organisasi menjalankan bisnisnya. Aplikasi teknologi informasi yang inovatif merupakan alat untuk merubah strategi bisnis, jasa, dan produk lini bisnis, dan domain bisnis organisasi. Akhirya, teknik innovation valuation berfokus pada organisasional ketimbang biaya dan resiko teknologi. 2.2.13 Net Present Value (NPV) Arief Suwandi mengungkapkan Net Present Value (NPV) didasarkan pada konsep mendiskonto seluruh aliran kas masuk dan keluar selama umur proyek (investasi) ke nilai sekarang, kemudian menghitung angka netto maka akan diketahui selisihnya dengan memakai dasar yang sama, yaitu harga saat ini. Berarti sekaligus dua hal yang telah diperhatikan, yaitu factor nilai waktu dari uang dan selisih besar aliran kas masuk dan keluar. Dengan demikian, amat membantu pengambil keputusan untuk menentukan pilihan. NPV dirumuskan sebagai berikut:
NPV = C0 +
Ct C1 C2 + + ... + (1+ r)1 (1+ r)2 (1+ r)t
Di mana : C = cash flow t = time period of the investment r = “opportunity cost of capital” Indikasi Mengkaji usulan proyek dengan NPV memberikan petunjuk atau indikasi sebagai berikut:
41 •
NPV = positif, usulan proyek dapat diterima, semakin tinggi angka NPV semakin baik
•
NPV = negatif, usulan proyek ditolak
•
NPV = 0 berarti netral
2.2.13.1 Arus Pengembalian Keputusan yang sulit dalam penggunaan kriteria ini adalah menentukan besarnya angka arus pengembalian (i) atau hurdle rate. Arus pengembalian ini dikenal juga sebagai cut off rate atau opportunity cost suatu usaha. Dengan ungkapan yang sederhana, maka dapat dikatakan bahwa besar angka (i) merupakan sembarang angka yang menurut investor merupakan angka pengembalian atau tingkat keuntungan minimal yang masih menarik. 2.2.13.2 Kelebihan Metode NPV Metode NPV memiliki kelebihan-kelebihan sebagai berikut: 1. Memasukkan faktor nilai waktu dari uang 2. Mempertimbangkan semua aliran kas proyek 3. Mengukur besaran absolut dan bukan relativ, sehingga mudah mengikuti kontribusinya terhadap usaha meningkatkan kekayaan perusahaan atau pemegang saham. 2.2.14 Analisis Corporate Values Menurut Parker (1996, p311), banyak nilai (value) penting yang terlewatkan jika hanya menggunakan kuantifikasi seperti return on investment (ROI). Beberapa nilai
42 tersebut bersifat unik pada domain teknologi dan beberapa lainnya unik dalam domain bisnis. Category Financial Values Strategic Values
Stakeholder Values
Competitive Strategy Risk Operational Risk and Uncertainty
Business Domain Return On Investments - Strategic Match - Competitive Advantage - Competitive Response - Management Information for CSF - Service and Quality - Environmental Quality - Agility, Learning, and Empowerment - Cycle Time - Mass Customization Business Strategy Risk Business Organization Risk
Technology Domain
Strategic IT Architecture
IT Strategy Risk - IT Definitional Uncertainty - IT Technical and Implementation Risk - IT Services Delivery Risk
Tabel 2.4 Corporate Value and Risk
1. Financial Values Financial values merupakan manfaat yang dapat diukur dengan dasar akuntansi. Nilai yang terdapat pada domain bisnis adalah business based financial value (nilai keuangan berbasis bisnis). Business based financial value memperhitungkàn biaya dan manfaat yang tangible. Manfaat dan biaya yang diharapkan dalam implementasi suatu sistem harus ditentukan. Sedangkan untuk hubungan antara manfaat dan biaya ditentukan pada simple ROI (Parker, 1996, p312). 2. Strategic Values Strategic values merupakan ni1ai yang didapat dari tindakan yang mengkontribusi pencapaian tujuan perusahaan yang bersifat eksternal. Nilai-nilai ini adalah orientasi
43 pasar dan produk, yang sering kali dideskripsikan sebagai pangsa pasar, penciptaan pasar, diferensiasi produk, hubungan dengan pelanggan, dan lain-lain. Strategic values berfokus pada pencapaian pasar-pasar spesifik, strategi produk dan pelanggan (strategic match), penciptaan pasar baru atau memperluas pangsa pasar yang ada (competitive advantage), dan mempertahankan pangsa pasar yang ada (competitive response), juga ketersediaan informasi berkualitas untuk pengambilan keputusan (management information for CSFs).
Strategic Match Strategic match berfokus pada derajat dukungan perusahaan atau selaras dengan
tujuan perusahaan (lini bisnis). Nilai ini mendukung peningkatan skor dan aplikasi inovatif yang secara langsung mendukung pencapaian tujuan- tujuan perusahaan. Skor ini mempunyai rentang dari 0 (tidak ada hubungan dengan tujuan strategis bisnis) sampai 5 (rnernpunyai hubungan langsung dengan tujuan strategis bisnis).
Competitive Advantage Untuk memasukkan keunggulan bersaing (competitive advantage) sebagai bagian
dan nilai strategis (strategic values), perusahaan harus bisa memilih strategi dan memperkirakan kontribusinya. Nilai skor atas competitive advantage bergantung pada tingkat dimana tindakan yang diusulkan berpengaruh baik langsung maupun tidak langsung terhadap kemampuan bersaing perusahaan.
Competitive Response Competitive response mengukur tingkat kegagalan yang berakibat terhadap
penurunan kemampuan bersaing perusahaan. Meskipun memiliki konsep yang sama dengan
competitive
advantage,
competitive
response
mengikutsertakan
resiko
44 kehilangan pangsa pasar yang mana jika itu terjadi maka akan sangat sulit atau bahkan tidak mungkin untuk rnendapatkanya kembali.
Management Information for Critical Success Factors Kemampuan manajemen untuk menyebarkan inforniasi tentang keputusan yang
diambil adalah sangat penting bagi perusahaan. Management Information for CSFs merupakan perkiraan atas kontribusi tindakan terhadap kebutuhan manajemen akan informasi tentáng aktivitas kritis. Pemberian skor bergantung dari tingkat kemampuan dalam rnenyediakan informasi yang membantu pengambil keputusan dan membuat mereka menjadi lebih efektif dan menguntungkan bagi perusahaan. Pemberian skor juga bergantung pada perluasan di mana manajemen informasi mendukung kunci-kunci sukses yang telah ditetapkan sebelumnya dan aktivitas-aktivitas kunci. 3. Stakeholder Values Stakeholder values didapat dari tindakan atau inisiatif yang memberikan kontribusi terhadap pelaksanaan strategi-strategi perusahaan yang meningkatkan ketertarikan stake holder dan mewakili perubahan transformasional. Setiap stake holder tentu mempunyai pandangannya sendiri-sendiri terhadap nilai-nilai yang didapat tetapi boleh dikatakan semua pandangan tersebut adalah sama saja (umum).
Service and Quality Pelayanan (service) dan kualitas (quality) yang baik sangat didambakan oleh setiap
pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan harus memperhatikan hal ini. Tingkat kerusakan produk yang rendah atau bahkan tidak ada, penerimaan barang atau layanan yang tepat pada waktunya, dan tidak ada kesalahan dalam pengiriman produk atau layanan dan
45 dengan harga yang tepat merupakan indikator yang diperhatikan oleh pelanggan yang memperhatikan pelayanan dan kualitas.
Environmental Quality Environmental quality berfokus pada tingkat keamanan lingkungan dimana para
stakeholder bekerja dan ini merupakan isu umum yang terjadi. Misalnya para pekerja yang hanya msu bekerja pada lingkungan yang tidak beracun, dan pelanggan yang menginginkan produk yang aman digunakan.
Agility, Learning and Empowerment Agility. learning, and empowerment menekankan pada membuat para pekerja dan
proses bisnis lebih fleksibel dan lebih cepat beradaptasi terhadap perubahan. Hal ini akan membuat perusahaan belajar dengan lebih cepat, juga memperkuat pihak pengambil keputusan dengan adanya informasi yang diperlukan, tanggungjawab, dan otoritas.
Cycle Time Cycle time menekankan pada semua elemen dalam proses, dan menciptakan
budaya inovatif yang akan menstirnulasi ide produk baru yang dicapai melaiui pengembangan, produksi, dan pengiriman produk kepada pelanggan.
Mass Customization Mass customization mernbutuhkan kemampuan cepat untuk lebih melakukan
produksi melalui penyeragaman (customization). Biasanya mass customisation diterapkan pada bagian produksi barang jadi saja. Konsep ini berkembang dari mass production yaitu melakukan produksi dalam jumlah banyak.
Strategic ITArchitecture
46 Strategic IT architecture rnengevaluasi tingkat dimana tindakan (inisiatif) selaras dengan keseluruhan strategi teknologi. Keselarasan ini merefleksikan rencana IT (blueprint) yang menyediakan struktur yang mana data, sistem, dan inisiatif yang cocok dan mengidentifikasi prioritas. 4. Competitive Strategy Risk Kata resiko (risk) dan ketidakpastian (uncertainty) sering digunakan secara bergantian dan mengatakan bahwa kedua kata ini sama saja. Tetapi menurut Parker (1996, p 235) kedua kata ini dibedakan pengertiannya. Risk terjadi ketika hasil dari tindakan dan situasi tidak pasti, dimana rentang dan hasil yang mungkin diketahui dan kemungkinan yang diasosiasikan dengan hasil ini diketahui dan diperkirakan dengan tingkat keakuratan. Uncertainty berhubungan dengan tindakan dan situasi ketika rentang hasil diketahui tetapi kemungkinan dari hasil adalah sulit untuk diperkirakan secara akurat, atau dalam situasi ekstrim bahkan kemungkinan hasil tidak diketahui sama sekali.
Business Strategic Risk Business strategy risk merefleksikan tingkat keberhasilan strategi bisnis, dinamika
pasar, dinamika perusahaan, dan waktu. Business strategy risk memperhatikan resiko jangka panjang yang meliputi strategi bersaing dan perubahan dalam lingkungan pasar sebagai akibat dan perubahan hubungan konsumen-produsen, penyesuaian politik, demografis, dan peraturan.
IT strategy risk IT strategy risk berfokus pada resiko strategi bersaing sebagai akibat merubah
struktur perusahaan, termasuk aliansi, joint ventures, perusahaan maya, dan dukungan
47 terhadap perusahaan. IT strategy risk rnerefleksikan dampak potensial atas strategi teknologi informasi (TI) dalam jangka panjang. 5. Organizational Strategy Risk and Uncertainty Competitive strategy risk berfokus pada resiko yang bersifat eksternal sedangkan organizational strategy risk and uncertanties berfokus pada resiko internal.
Business Organisation Risk Ketika orang atau proses bisnis semakin berkembang, keahlian yang ada sekarang
mungkin tidak cocok lagi untuk tingkat kesulitan karena perkembangan ini. Karena itu, untuk menghadapi perkembangan proses bisnis yang terjadi maka diperlukan adanya restrukturisasi organisasi, dan penataan ulang kembali proses bisnis. Business organizational risk berfokus pada resiko jangka pendek yang mungkin terjadi karena business process redesign atau strukturisasi organisasi tersebut, misalnya perencanaan bisnis mendatang, sistem manajemen bisnis dan perubahan, proses dan prosedur, pelatihan keahlian, dan kebutuhan pasar yang terdefinisi dengan baik.
IT Definitional Uncertainty IT definitional uncertainty, bersamaan dengan IT technical and implementation
risk dan IT services delivery risk menekankan pada resiko implementasi dan penyampaian dan mengekspresikan tingkat stabilitas dan lingkungan yang ada. Pada umumnya, definisi ketidakpastian (definitional uncertainty) memperkirakan spesifikasi tujuan organisasi (user atau business) yang dikomunikasikan terhadap proyek personal teknologi informasi. Karena itu ketika user dan bisnis tidak secara tepat mendefinisikan suatu masalah maka pihak teknologi informasi pun tidak akan bisa mencarikan suatu solusi yang tepat.
48
IT Technical and Implementation Risk : IT technical and implementation risk menekankan pada resiko organisasional jangka pendek yang berkembang di seputar keahlian yang ada, ketergantungan terhadap teknologi baru atau yang belum pernah dicoba diterapkan yang mungkin melibatkan teknologi tunggal atau kombinasi dan sekumpulan keahlian teknis baru, dan peralatan perangkat keras dan lunak. Risiko teknis dan implementasi merefleksikan 5 komponen resiko dalam proyek IT, yaitu: a. Kebutuhan, keahlian merefleksikan tingkat keahlian kritis yang diperlukan terhadap ketersediaan manajemen dan staf. b. Ketergantungan perangkat keras, merefleksikan kebutuhan perangkat keras terhadap yang tersedia sekarang atau yang sedang digunakan. c. Ketergantungan perangkat lunak (selain aplikasi perangkat lunak), memperkirakan secara langsung terhadap kemajuan teknologi. d. Aplikasi perangkat lunak, merefleksikan keadaan yang secara komersial tersedia atau yang ada terhadap keadaan baru, walaupun didapat melalui subkontrak. e. Ketergantungan imp1ementasi aplikasi, merefleksikan tingkat kompleksitas implementasi termasuk lama proyek, teknologi baru, keakurasian perkiraan, dan kompleksitas dan pelaksanaan organisasi. Bisnis dapat (bisa tidak) rnemasukkan resiko ini sebagai bagian dan kriteria dalam pengambilan keputusan dalam membuat strategi. namun, apapun keputusan bisnis tersebut, organisasi IT harus memasukkan penilaian ini dalam pembangunan strateginya.
49
IT Service Delivery Risk Fokus IT service delivery risk adalah resiko organisasional jangka pendek dan
penyampaian layanan TI. Risiko ini ditekankan pada tingkat perubahan yang diperlukan organisasi. Penyampaian, termasuk biaya awal, integrasi, manajemen pelatihan, kebutuhan organisasi, dan ancaman terhadap ekuilibrium yang telah ada. 2.2.15 Pembobotan Korporasi (Corporate Values) Pembobotan korporasi adalah pembagian sistem yang dipercaya yang konsisten pada sejarah organisasi, kepercayaan dan nilai. Itu juga termasuk pandangan poin dan penilaian pada manajemen senior. Pembobotan korporasi menyertakan kekuatan, dan biasanya tetap, elemen keorganisasian. Menurut Parker et al. (1988, p180), perlu dibangun nilai relatif untuk setiap kelas, yang adalah kepentingan relatif untuk setiap kategori bagi suatu perusahaan. Terdapat tiga cara untuk mendefinisikan nilai atau bobot yang tepat untuk disatukan dengan nilai-nilai dan resiko-resiko dalam teknologi informasi yaitu: 1. Nilai berdasarkan budaya perusahaan Budaya perusahaan adalah sebuah sistem kepercayaan yang dibagi merata yang terdiri dari sejarah, kepercayaan, dan nilai-nilai organisasi (Parker et al., 1988, pp180181). Budaya perusahaan juga mewakili sudut pandang dan nilai-nilai dari manajemen senior (perspektif dan gaya utama pemimpin-pemimpin dalam perusahaan). Budaya perusahaan mewakili elemen organisasional yang kuat dan selalu kokoh. Penanaman budaya perusahaan harus dimengerti dan diintegrasikan dengan keputusan alokasi sumber daya sistem informasi. Berikut adalah beberapa dari aspek budaya perusahaan yang telah umum dikenal, yaitu organisasi, sistem, sumber daya, dan budaya.
50 2. Nilai berdasarkan fungsi misi perusahaan Menurut Parker et al. (1988, pp181-182), cara kedua untuk memutuskan apa yang penting dan menerjemahkan ke dalam bobot adalah dengan misi perusahaan yang tertulis. Pedoman bisa didapatkan dari pernyataan-pernyataan misi tersebut. Misalnya, kita bisa menentukan kalau sistem informasi keuangan dalam suatu perusahaan penting dari pernyataan bahwa unit bisnis akan menyediakan informasi kinerja keuangan kepada para staf di perusahaan. 3. Nilai berdasarkan lini bisnis dan dukungan komputer Pertanyaan pertama adalah apakah lini bisnis saat ini menghasilkan profit dan dianggap berada pada kondisi yang prima (Parker et al., 1988, p186). Pertanyaan serupa adalah apakah layanan komputer yang digunakan pada lini bisnis telah berjalan efektif atau tidak. Kedua pertanyaan ini digabung ke dalam sebuah matriks untuk keperluan analisis. Sebelum melakukan pembobotan atas beberapa faktor yang telah dievaluasi diatas, perlu terlebih dahulu mengidentifikasikan keterkaitan antara tingkat kesehatan organisasi dan dengan dukungan sistem informasi yang dimiliki. Yang dimaksud dengan organisasi sehat adalah organisasi yang kuat, menguntungkan, kompetitif dan tidak mudah terpengaruh oleh adanya krisis ekonomi, gejolak perilaku konsumen, maupun adanya deregulasi dari pemerintah. Sedangkan yang dimaksud dengan dukungan sistem informasi adalah seberapa kuat pengaruhnya sistem informasi dalam menunjang bahkan menentukan arah kegiatan organisasi. Hal ini penting dilakukan karena nilai atau bobot domain bisnis dan domain teknologi sangat berbeda dari organisasi yang satu dengan organisasi yang lainnya.
51 Seperti ditampilkan pada gambar dibawah (gambar 2.10), kuadran A (Investment) yang mendeskripsikan sebuah organisasi yang kuat dengan dukungan sistem informasi yang lemah untuk mendukung jalannya usaha. Kuadran B (Strategic) menggambarkan sebuah organisasi yang kuat dengan dukungan sistem informasi yang kuat juga. Kuadran C (Infrastructure) mengilustrasikan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan sistem
informasi yang lemah. Dan yang terakhir adalah peta kuadran D (Breakthru or Management) menggambarkan sebuah organisasi menjadi maju.
Gambar 2.11 Mendirikan Nilai Korporasi (Line Of Business)
Karena keempat perbedaan inilah, maka masing-masing kuadran pada gambar 2.11 memiliki nilai relatif korporasi yang berbeda-beda. •
Kuadran A (Investment) Untuk organisasi pada kuadran investasi yang mempunyai dasar bisnis yang
kuat, mempunyai waktu dan kesempatan dalam menginvestasikan masa depannya. Dengan berfokus pada pertumbuhan ke depan dan pengembangan infrastruktur yang ada adalah tepat.
52 Kuadran ini menunjukkan bahwa lini bisnis kuat, namun dukungan komputer lemah. Perusahaan berada pada kuadran ini terutama bila terjadi akuisisi menambah divisi baru ke dalam perusahaan yang sebelumnya memiliki dukungan komputer yang lemah. Pendapatan dalam jangka pendek tidak akan diperoleh hingga kualitas dukungan komputer ditingkatkan. Dalam arti lain, perusahaan melakukan investasi ke dalam infrastruktur dan sistem backbone. Dasar yang kuat dibangun di sini agar kontribusi yang bersifat strategis dapat diperoleh. Kesimpulannya, perusahaan memiliki waktu dan peluang untuk melakukan investasi lebih di masa depan. Karena itu, sangat perlu dilakukan fokus terhadap pertumbuhan masa depan dan pengembangan infrastruktur yang ada sekarang. Nilai korporasi positifnya adalah 20 dan nilai negatifnya adalah -10. (lihat tabel 2.5). LIKELY VALUE BUSINESS DOMAIN A. Return on Investment (ROI) B. Strategic Match C. Competitive Advantage D. Management Information E. Competitive Response F. Project Organization Risk
Medium Low Low Medium Highest Medium
TECHNOLOGY DOMAIN A. Definitional Uncertainty B. Technical Uncertainty C. Strategic IS Architecture D. IS Infrastructure Risk
Medium Medium High Low
COMMENT
Strenghten Management
Total Value Total Risk and Uncertainty Tabel 2.5 Kuadran Investment (Parker, 1988, p188)
RESULTING WEIGHT
2 0 0 2 8 -2
-4 -4 8 0 20 -10
53 •
Kuadran B (Strategic) Untuk organisasi pada kuadran B mempunyai lini bisnis yang kuat dan juga
dukungan komputer yang kuat juga. Baik sistem infrastruktur maupun sistem backbone sangat bagus. Hal yang paling utama adalah kontribusi sistem informasi di masa depan terhadap kesehatan perusahaan. Kontributor terhadap ROI juga penting. Pada kuadran ini, perusahaan memiliki kesempatan untuk berinvestasi dalam keunggulan kompetitif dan sistem aplikasi yang besar. Tujuan investasi adalah untuk meningkatkan kekuatan perusahaan di masa yang akan datang. Kuadran ini mempunyai nilai korporasi positif 20 dan nilai korporasi negatif –4. (lihat tabel 2.6). LIKELY VALUE BUSINESS DOMAIN A. Return on Investment (ROI)
COMMENT
RESULTING WEIGHT
B. Strategic Match C. Competitive Advantage D. Management Information E. Competitive Response F. Project Organization Risk
Medium High Highest Medium High Low
2 4 6 2 4 -1
TECHNOLOGY DOMAIN A. Definitional Uncertainty B. Technical Uncertainty C. Strategic IS Architecture D. IS Infrastructure Risk
Medium Low Low Low Total Value
-2 -1 1 1 20
Total Risk and Uncertainty
-4
Tabel 2.6 Kuadran Strategic (Parker, 1988, p188)
•
Kuadran C (Infrastructure) Untuk organisasi pada kuadran C mempunyai lini bisnis yang lemah dan dengan
dukungan komputer yang juga lemah. Yang harus diperhatikan perusahaan pada kuadran ini adalah kelangsungan untuk bertahan hidup. Komputerisasi dapat membantu dengan
54 membangun kemampuan perusahaan untuk mengarahkan bisnisnya secara efektif dan efisien. Peluang investasi sebaiknya dilakukan di area back-ofice dan infrastrukur terlebih dahulu. Nilai korporasi positifnya adalah 20 dan nilai korporasi negatifnya adalah -10.(lihat tabel 2.7). LIKELY VALUE BUSINESS DOMAIN A. Return on Investment (ROI)
Medium High
B. Strategic Match
C. Competitive Advantage Low D. Management Information High LIKELY VALUE E. Competitive Response Medium F. Project Organization Risk High TECHNOLOGY DOMAIN A. Definitional Uncertainty B. Technical Uncertainty C. Strategic IS Architecture D. IS Infrastructure Risk
High Medium Highest Low
COMMENT
RESULTING WEIGHT
2 4
Assume Management Goals Strenghten Management COMMENT Cannot afford risk
0 4 RESULTING WEIGHT 2 -4
Cannot afford risk Cannot afford risk A crucial element
Total Value Total Risk and Uncertainty Tabel 2.7 Kuadran Infrastructure (Parker, 1988, p189)
•
-4 -2 8 0 20 -10
Kuadran D (Breakthru or management) Untuk organisasi pada kuadran D memiliki lini bisnis yang lemah dengan
dukungan komputer yang sangat kuat. Biasanya terjadi pada divisi perusahaan yang mana divisi lainnya telah mengakibatkan kemampuan komputer secara signifikan muncul. Tujuan dari bisnis ialah untuk bertahan hidup, namun berkat adanya kemampuan komputer yang kuat telah membuka peluang investasi dan pengembangan yang bisa
55 secara signifikan memperkuat potensi bisnis. Nilai korporasi positifnya adalah 20 dan nilai korporasi negatifnya adalah –10. (lihat tabel 2.8). LIKELY VALUE BUSINESS DOMAIN A. Return on Investment (ROI) B. Strategic Match C. Competitive Advantage D. Management Information E. Competitive Response F. Project Organization Risk TECHNOLOGY DOMAIN A. Definitional Uncertainty B. Technical Uncertainty C. Strategic IS Architecture
D. IS Infrastructure Risk
COMMENT
4 6 0 4 0 -4
High Highest Low High Low High Medium Medium Highest LIKELY VALUE
RESULTING WEIGHT
COMMENT
Medium Total Value
-2 -2 6 RESULTING WEIGHT -2 20
Total Risk and -10 Uncertainty Tabel 2.8 Kuadran Breakthru or Management (Parker, 1988, p190)
2.2.16 Information Economics Scorecard Langkah akhir dari kerangka kerja Information Economics adalah memasukkan semua nilai hasil pembobotan simple ROI, dan pembobotan variable dari domain teknologi dan domain bisnis ke dalam sebuah score card untuk mendapatkan score akhir dari proyek TI tersebut. Semua nilai positif dan negatif yang mewakili nilai dan resiko dijumlahkan. Bobot dari perhitungan simple ROI, bersama dengan pengukuran dari domain bisnis dan teknologi, akan digabung dengan menggunakan Information Economics Scorecard (Parker et al., 1988, p145). Proyek teknologi informasi atau sistem informasi bisa diurut berdasarkan skor mereka, yang menyediakan pengukuran yang lebih
56 seimbang mengenai nilai ekonomis sebenarnya dari suatu perusahaan. Tabel di bawah ini merupakan contoh dari scorecard.
Gambar 2.12 Information Economic Scorecard
2.2.17 Skala Likert Syahu Sugian menyebutkan skala Likert (Licert Scales) sebagai metode pengukuran yang diberikan oleh Renis Likert, dinamakan Skala Likert, dinamakan skala Likert, biasanya digunakan dalam survei perilaku. Survei tersebut memperkenankan jawaban dari ‘sangat tidak setuju’ sampai ‘sangat setuju’. Suatu skala Likert mengukur sejauh mana seorang responden setuju atau tidak setuju dengan suatu pernyataan. Survei kepuasan pelanggan biasanya menggunakan skala rating dan skala yang paling banyak dipakai untuk pernyataan kepuasan pelanggan adalah: 1= sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=tidak berkomentar, 4=setuju, 5=sangat setuju. Namun berlaku juga untuk survei lainnya yang berhubungan dengan:
57 •
Frekuensi (1=tidak pernah, 2=jarang, 3=kadang-kadang, 4=sering, 5=selalu).
•
Kepentingan (1=tidak penting, 2=agak penting, 3=sedang, 4=penting, 5=sangat penting).
•
Mutu (1=sangat jelek, 2=jelek, 3=rata-rata, 4=bagus, 5=bagus sekali). Sedangkan Asep Hermawan menyatakan bahwa Skala Likert merupakan skala
yang mengukur kesetujuan dan ketidaksetujuan seseorang terhadap serangkaian pernyataan berkaitan dengan keyakinan atau perilaku sesuai dengan obyek tertentu. Sebenarnya skala Likert merupakan skala ordinal, akan tetapi dalam penelitianpenelitian bisnis khususnya pemasaran seringkali dimodifikasi dan diasumsikan sebagai skala interval. Biasanya format skala Likert merupakan perpaduan antara kesetujuan dan ketidaksetujuan, skala ini dikembangkan oleh Renis Likert sehingga dikenal dengan skala Likert. Skala ini umumnya menggunakan lima angka penilaian, yaitu (1) Sangat Tidak Setuju, (2) Tidak Setuju, (3) Netral, (4) Setuju, dan (5) Sangat Setuju. Menurut Bilson Simamora, Skala Likert disebut juga summated rating scale. Skala ini banyak digunakan karena memberi peluang kepada responden untuk mengekspresikan perasaan mereka dalam bentuk persetujuan terhadap suatu pernyataan. Pertanyaan yang diberikan berjenjang, mulai dari tingkat terendah sampai tertinggi. Jumlah pilihan jawabannya bisa tiga, lima, tujuh, sembilan, yang jelas harus ganjil. Semakin banyak pilihannya, semakin mewakili, semakin mewakili jawaban responden. Namun, semakin banyak pilihan jawaban, semakin sulit mencari kata-kata yang dapat dipahami secara umum. Dalam bahasa Inggris, misalnya, pilihan jawaban berikut lumrah: extremely disagree, strongly disagree, disagree, neither agree nor disagree, agree, strongly agree, extremely agree. Dalam bahasa Indonesia sepanjang
58 dapat disepakati pilihan jawaban berikut ini dapat dipakai: amat sangat tidak setuju, sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, sangat setuju, amat sangat setuju. Masalahnya kata ’amat sangat’ jarang dipakai.
