8
BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Pemasaran
2.1.1
Konsep Pemasaran Menurut American Marketing Association’s (AMA) yang dikutip Taylor
(2010, p152), definisi dari pemasaran berkembang dari masa ke masa. •
Tahun 1935 Pemasaran adalah aktivitas bisnis yang memperjualkan produk dan jasa dari produsen ke konsumen. Fokusnya adalah aktivitas bisnis.
•
Tahun 1985 Pemasaran adalah proses dari perencanaan dan pembuatan konsep, harga, promosi, dan distribusi dari ide, barang, dan jasa untuk membuat kepuasan bagi pelanggan dan sebaliknya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Fokusnya adalah pendekatan normative dan exchange paradigm.
•
Tahun 2004 Pemasaran adalah salah satu fungsi di dalam organisasi dan terdiri dari serangkaian proses yaitu creating, communicating, dan delivering value terhadap pelanggan dan mengatur hubungan pelanggan yang akan memberikan keuntungan kepada organisasi dan para stakeholder. Fokusnya adalah relationship dan value creation paradigm.
9
•
Tahun 2007 Pemasaran adalah sebuah aktifitas, yang merupakan set of institutions, dan proses untuk creating, communicating, delivering, dan exchanging offerings yang memberikan nilai bagi pelanggan, klien, partner, dan masyarakat secara luas. Fokusnya : kepuasaan dari keinginan pelanggan dan melayani kebutuhan masyarakat .
Menurut Kotler & Armstrong (2012, p29), pemasaran adalah proses yang dilakukan oleh setiap perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan itu sendiri dan mendapatkan nilai dari pelanggan sebagai balasannya. Terdapat lima langkah dalam proses pemasaran yang dapat dilihat di gambar 2.1
Gambar 0.1 A Simple Model of The Marketing Process Sumber: Kotler & Armstrong (2012, p29)
Dikutip dari Kotler & Armstrong (2012, p31), pemasaran berarti mengatur
pasar
untuk
membuat
hubungan
dengan
pelanggan
agar
menguntungkan. Bagaimanapun, membangun hubungan dengan pelanggan akan sangat berdampak. Pada saat ini, teknologi digital , dari Web sites dan online social networks hingga telepon, dapat memberdayakan pelanggan dan membuat
10
pemasaran menjadi lebih interaktif. Seperti yang terlihat di gambar 2.2 yang menggambarkan pemasaran modern saat ini.
Gambar 0.2 A Modern Marketing System Sumber: Kotler & Armstrong (2012, p32)
2.1.2
Pengertian Jasa Menurut Grönroos (2006, p8) services dapatdiartikansebagai
“as processes that consist of a set of activities which take place in interactions between a customer and people, goods and other physical resources, systems and/or infrastructures representing the service provider and possibly involving other customers, which aim at solving customers’ problems (developed from Grönroos, 2000: 46)”. Jasa dalam Kotler & Armstrong (2012, p248) adalah sebuah aktivitas, keuntungan, ataupun kepuasan yang ditawarkan untuk diperjual-belikan yang memiliki nilai intangible dan tidak menghasilkan suatu barang atau bentuk yang nyata. Jadi, jasa adalah suatu proses menggunakan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk berinteraksi dengan pelanggansehingga dapat menciptakan nilai pelangganitu sendiri, yaitu nilai yang bentuknya intangible.
11
2.1.3
Pengertian Produk Produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapat
perhatian, diperoleh, digunakan, atau dikonsumsi yang dapat memberikan sebuah kepuasan dari suatu keinginan atau kebutuhan (Kotler & Armstrong, 2012, p248)
2.1.4
Pengertian e-Service Hoffman & Bateson (2006, p69), e-services didefinisikan sebagai
layanan, proses bisnus, aplikasi, dan sumber informasi teknologi yang tersedia di internet untuk melakukan transaksi, menyelesaikan kegiatan, atau menyelesaikan masalah. Hoffman & Bateson (2006, p70-73), menjelaskan solusi e-services pada keempat karakteristik : a.
Masalah
intangibility
pada
e-services
dapat
diatasi
dengan
menyediakan dukungan tambahan seperti tampilan situs, frekuensi informasi yang di-update, keakuratan informasi, kecepatan server, dan kemudahan navigasi. b.
e-services meminimalisasi dampak dari inseparability dengan menyelesaikan transaksi tanpa perlu berada pada tempat yang sama, sehingga konsumsi tidak lagi menjadi suatu pengalaman yang dibagi bersama orang lain.
c.
Oleh karena e-services berbasis elektronik, maka variasi kualitas (heterogenitas) antara satu pelanggan ke pelanggan lain dapat
12
diminimalisasi. e-services menawarkan solusi yang terkustomisasi dengan mengalihkan proses produksi ke tangan pelanggan sehingga dapat membantu dirinya sendiri. Dalam hal ini, pelanggan menjadi partisipan aktif pada proses tersebut. d.
e-services membantu perusahaan mengotomatisasi kegiatan yang terbatas pada waktu dan ruang, dengan menyediakan pencarian informasi dalam 24 jam sehari dan 7 hari per minggu.
2.2
Customer Relationship Management ( CRM )
2.2.1 Konsep Pelanggan Menurut Griffin (2005, p31), pelanggan adalah seseorang yang terbiasa untuk membeli dari perusahaan. Kebiasaan itu terbentuk melalui pembelian dan interaksu yang sering selama periode waktu tertentu. Definisi pelanggan loyal menurut Griffin (2005, p 31-32): 1.
Melakukan pembelian berulang secara teratur
2.
Membeli antar lini produk dan jasa
3.
Menunjukkan kekebalan tehadap tarikan dari pesaing
4.
Mereferensikan kepada orang lain
Menurut Jobber & Lancaster (2009, p80), pelanggan adalah individu yang membeli produk dan jasa untuk dikonsumsi.
2.2.2
Nilai Pelanggan Menurut Schiffman & Kanuk (2010, p29), nilai pelanggan adalah rasio
13
antara keuntungan yang didapat pelanggan (ekonomi, fungsional, dan psikologi) dengan sumber daya yang dikeluarkan (uang, waktu, usaha, dan psikologi) untuk mendapatkan produk tersebut. Nilai yang dirasakan relatif dan subjektif. Menurut Kotler & Armstrong (2012, p36), nilai pelanggan adalah perbandingan pelanggan antara semua keuntungan dan semua biaya yang harus dikeluarkan untuk menerima penawaran yang diberikan.
2.2.3
Kepuasan Pelanggan Menurut Schiffman & Kanuk (2010, p29-30), kepuasan pelanggan adalah
perbandingan antara persepsi pelanggan terhadap produk atau jasa dalam kaitannya dengan harapan mereka masing-masing. Di sisipositif, pelangganyang merasa puas akan menjadi loyal dan melakukan pembelian kembali atau orangorang yang mendapatkan pengalaman melebihi ekspektasinya dan yang paling menguntungkan adalah adanya
promosi dari mulut ke mulut.
Menurut Cannie`re, Pelsmacker, & Geuens (2009, p2), kepuasan pelanggan dibangun atas dasar kepercayaan dan komitment, mengembangkan atensi yang positif, dan kemudian mereka akan membeli lebih banyak terhadap perusahaan. (Anderson & Mittal 2000).
2.2.4 Kepercayaan Pelanggan Menurut Schiffman & Kanuk (2010, p30), kepercayaan adalah fondasi untuk mempertahankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan dapat membantu meningkatkan loyalitas pelanggan itu sendiri. Menurut Peneliti
14
Layanan Customized Nielsen, hasil kepercayaan pelanggan dari berbagai sumber informasi pelanggan yang berbeda mengungkapkan bahwa komunikasi mulut ke mulut atau rekomendasi dari pelanggan lain dengan sendirinya menjadi sumber paling terpercaya untuk menjadi informasi bagi pelanggan itu sendiri (sumber dengan tingkat kepercayaan 78 %).
2.2.5
Retensi Pelanggan Menurut Schiffman & Kanuk (2010, p30), strategi retensi pelanggan
adalah dengan merancang untuk membuat pelanggan tertarik sehingga mereka memilih untuk tetap setia dengan perusahaan daripada pindah ke perusahaan lain. Di semua bidang bisnis, akan lebih mahal untuk mencari pelanggan baru dibandingkan mempertahankan satu pelanggan. Penelitian menggambarkan dengan retensi pelanggan akan meningkatkan laba karena : •
Pelanggan yang loyal membeli lebih banyak produk
•
Pelanggan yang loyal kurang sensitif dengan adanya perubahan harga dan kurang memperhatikan iklan kompetitor
•
Lebih murah untuk melayani pelanggan yang sudah ada yang sudah familiar dengan penawaran dan proses di perusahaan
•
Pelanggan yang loyal akan spontan mempromosikan melalui mulut ke mulut.
Jadi, retensi pelanggan adalah memberikan nilai kepada pelanggan secara berkelanjutan sehingga mereka akan tetap setia dengan perusahaan.
15
2.2.6 Konsep CRM Menurut Turban, King, Liang, & Turban (2010, p696) CRM merupakan suatu pendekatan pelanggan yang berfokus pada pembangunan dan pemeliharaan hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang dapat memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik untuk pelanggan maupun untuk perusahaan. Menurut Chaffey (2008, p391),
CRM
adalah pendekatan untuk
membangun dan mempertahankan hubungan bisnis jangka panjang dengan pelanggan. Menurut Kotler & Armstrong (2012, p36), CRM adalah keseluruhan proses dari membangun dan mempertahankan hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan yaitu dengan memberikan nilai dan kepuasaan bagi pelanggan itu sendiri. Dimana terdiri dari aspek-aspek seperti : mendapatkan pelanggan baru, menjaga, dan membangun hubungan berkelanjutan dengan pelanggan. Kotler & Armstrong (2012, p143) mengungkapkan CRM yaitu mengatur semua informasi mengenai pelanggan dan secara hati-hati menggunakannya untuk dapat memaksimalkan loyalitas pelanggan Dapat disimpulkan bahwa
CRM
adalah sebuah strategi yang
memanfaatkan informasi dan juga komunikasi yang digunakan suatu perusahaan dalam menjalankan proses bisnisnya untuk mempertahankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan dan memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan.
16
2.2.7 Klasifikasi dari CRM Menurut Turban, King, Viehland, & Lee (2008, p607), mengutip dari Tan et al. (2002) dan Payne (2005), CRM dikalsifikasikan menjadi beberapa program : 1.
Loyalty program. Program ini bertujuan untuk menumbuhkan rasa loyalitas pelanggan.
2.
Prospecting Promosi ini mencoba mendapatkan pelanggan baru atau pelanggan pertama
3.
Save or win back Ini adalah program yang mencoba untuk meyakinkan pelanggan untuk tidak meninggalkan atau, jika telah meninggalkan, untuk bergabung kembali.
4.
Cross-sell or up-sell Dengan menawarkan produk komplementer (cross sell) atau produk yang ditingkatkan (up sell) yang diinginkan oleh pelanggan, perusahaan berusaha untuk membuat pelanggan senang sehingga dapat meningkatkan pendapatan mereka sendiri.
2.2.8
Fase-fase CRM Gambar 2.3 yang mengilustrasikan cara untuk berfikir tentang pelanggan
dan nilai bisnis dan komponen dari CRM (O’Brien, 2008, p291) :
17
1.
Acquire Bisnis bergantung pada perangkat lunak CRM dan database untuk
membantu memperoleh pelanggan baru dengan melakukan pekerjaan seperti mengatur kontak dari pelanggan, penjualan kepada pelanggan yang berprospek, penjualan, pemasaranlangsung, dan pemenuhan atas permintaan. Tujuan dari fungsi CRM adalah untuk membantu pelangga nmerasakan nilai dari sebuah produk unggulan yang ditawarkan oleh perusahaan yang luar biasa.
2.
Enhance Web memberikan kemudahan bagi
CRM
untuk account
management, customer service, dan alat-alat bantu lainnya untuk membantu pelanggan merasa senang dengan layanan yang sangat baik dari respon yang diberikan oleh seluruh tim, baik dari tim pemasaran, layanan, bahkan dari partner bisnis. Perusahaan juga menyediakan fitur tambahan seperti cross sell dan up sell untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Nilai yang didapat adalah pelanggan akan melakukan onestop shopping.
3.
Retain Dengan perangkat lunak CRM yang ada dan database membantu
perusahaan untuk melakukan analisa, mengidentifikasi, dan menentukan pelanggan yang loyal. Perusahaan memberikan reward khusus bagi
18
pelanggan yang loyal sehingga pelanggan tetap dapat loyal. Nilai yang didapat oleh pelanggan adalah mendapat hubungan pelanggan yang lebih personal dengan ”perusahaan mereka sendiri”
Gambar 0.3 Tiga Fase CRM Sumber : O’Brien (2008, p291)
2.2.9
Tujuan CRM Pada umumnya, tujuan CRM adalah untuk mengelola dan mengubah
atau memperkuat prilaku pelanggaran dan bukan pada apa yang perusahaan ingin jual untuk mengoptimalkan kepuasan pelanggan dan rekan bisnis, pendapatan dan efisiensi bisnis dengan membangun hubungan sekuat mungkin pada tingkat organisasi. Perusahaan yang ideal adalah melakukan
CRM
adalah setiap
perusahaan yang ingin mengoptimalkan keuntungan dengan cara menjalin hubungan/lebih dekat (customer intimacy) dan harmonis dengan pelanggannya. Dengan mengelola customer relationship dapat menciptakan keunggulan kompetitif secara terus-menerus terhadap merk, produk atau bahkan perusahaan
19
yang kita miliki secara relatif dibanding dengan merk, produk atau perusahaan pesaing. Agar perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif secara terusmenerus, pengelolaan pelanggan secara profesional sangat diperlukan.
2.2.10 Manfaat CRM Beberapa manfaat dari sistem CRM bagi perusahaan adalah sebagai berikut: 1.
Customer focus Perusahaan bersedia memandang proses pembelian dari sudut
pelanggan
dengan
memperhatikan
perasaan
pelanggan,
dan
memperlakukan informasi pelanggan dengan baik. 2.
Customer retention Perusahaan menyakinkan pelanggan atau memberikan berbagai
macam penawaran supaya pelanggan mau kembali dan melakukan transaksi dengan perusahaan yang sama. 3.
Share of pelanggan Perusahaan ingin menyenangkan pelanggan secara langsung dengan
menawarkan sesuatu yang lain kepada mereka. Sistem CRM berusaha menjadikan para pelanggan lebih dapat menghasilkan keuntungan dengan mengakui penjualan awal dan menawarkan barang atau jasa yang berhubungan. - Cross-selling Menjual produk lain yang mungkin dibutuhkan pelanggan
20
berdasarkan pembeliannya. - Up-selling Pemasaran produk dengan nilai yang lebih tinggi kepada pelanggan lama dan baru. 4.
Long-term profitability Apabila perusahaan telah memperoleh keuntungan dengan berfokus
pada
pelanggan,
mempertahankan
pelanggan
yang
loyal
dan
meningkatkan jumlah pelanggan maka keuntungan jangka panjang juga akan meningkat.
CRM
memiliki certain importance dan manfaat yang besar seiring
dengan meningkatnya profitability, berkurangnya defects, pemotongan biaya dan juga customer retention. Dan semua ini mengawali continuous improvement yang dapat dicapai oleh perusahaan. Akhirnya CRM dapat dipertimbangkan sebagai sarana untuk memberikan intimacy antara para pelanggan dan perusahaan di satu sisi, dan memberikan keuntungan yang besar serta peningkatan kualitas produk dan jasa di sisi yang lain.
2.3
E- CRM
2.3.1
Konsep E-CRM Menurut Turban, King, Liang, & Turban (2010, p398),
e-CRM
merupakan istilah industri yang mencakup metodologi dan perangkat lunak yang membantu perusahaan mengelola hubungan pelanggan jangka panjang yang
21
memiliki segala informasi mengenai pelanggan dan dapat diakses oleh seluruh bagian di dalam perusahaan dan didukung oleh akses mobile.
2.3.2 Area CRM CRM dibagi menjadi beberapa area kegiatan (Turban, King, Viehland, & Lee, 2008, p23) : •
Operational CRM Operational CRM digunakan untuk fungsi bisnis tipikal yang melibatkan customer service, manajemen pesanan, tagihan, atau otomatisasi dan manajemen penjualan dan pemasaran.
•
Analytical CRM Analytical CRM meliputi penangkapan, penyimpanan, ektraksi, pemrosesan, interprestasi, dan pelaporan data pelanggan ke user. Kemudian, data tersebut akan dianalisis sesuai kebutuhan.
•
Collaborative CRM Collaborative CRM meliputi semua komunikasi, koordinasi, dan kolaborasi yang dibutuhkan di antara vendor dan pelanggan. Portal perusahaan menjadi salah satu alat yang mendukung jenis CRM ini.
2.3.3
Klasifikasi Sistem CRM Klasifikasi CRM terbagi dalam tiga kategori (Turban, King, Viehland, &
Lee, 2008, p613) , yaitu :
22
1.
Customer facing application Meliputi semua area di mana pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Sistemyang termasuk dalam kategori ini contohnya adalah help desk.
2.
Customer touching application Meliputi semua area di mana pelanggan berinteraksi secara langsung dengan sistemtersebut. Sistemyang termasuk dalam kategori ini contohnya adalah sisteme-commerce.
3.
Customer – centric intelligence application Merupakan sistemyang mendukung pengumpulan data pelanggan, pemroresan, dan analisis. Sistemyang termasuk dalam kategori ini antara lain : data reporting and warehousing, data analysis and mining.
Turban, King, Viehland, & Lee (2008, p620), menambahkan satu kategori selain ketiga klasifikasi yang telah dijelaskan yaitu online networking dan sistemlainnya. Sistemini mendukung komunikasi dan kolaborasi antara pelanggan, rekan bisnis, dan karyawan perusahaan. Sistemyang termasuk di dalam kategori ini antara lain : forum, chat room, usenet group, blogs and wikis, email newsletter, dan discussion list. Untuk lebih lengkapnya dapat dilihat pada gambar 2.4.
23
Gambar 2.4 Sistem CRM Sumber : Turban, King, Viehland, & Lee (2008, p614)
2.3.3
Content CRM Langkah pertama dalam membangun hubungan pelanggan adalah dengan
memberikan suatu ketertarikan sehingga pelanggan memiliki alasan dan ingin kembali mengunjungi web site kita. Dimana web site memiliki informasi dan lebih banyak content yang dapat dilihat dari kunjungan pertamanya ke web site. Site sebaiknya tidak hanya berisikan informasi tetapi juga memiliki nilai lebih bagi pelanggan itu sendiri. (Turban, King, Liang, & Turban, 2010, p696). Content di dalam membangun CRM meliputi : 1.
Provide membership Menawarkan registrasi di dalam site untuk memberikan akses khusus dan mendapatkan berbagai pelayanan lainnya. Keuntungannya yaitu dapat membangun hubungan yang lebih erat dengan pelanggan, dan meningkatkan peluang.
24
2.
Personalize the user experience Content ini menunjukkan profil anggota dan menunjukkan minat pelanggan yang telah browsing pada sebelumnya. Keuntungannya yaitu dapat membangun hubungan pelanggan, pelanggan yang loyal terhadap perusahaan dan site itu sendiri.
3.
Attract visitors Menyediakan content yang dapat menarik pelanggan seperti games, blogs, dan lain sebagainya. Keuntungannya yaitu untuk meningkatkan loyalitas pelanggan, kunjungan kembali, promosi ke teman.
4.
Support users Menyediakan respon dan kenyamanan customer service. Keuntungannya yaitu membangun komunitas, pelanggan, loyalitas terhadap site, dan pembelian kembali.
5.
Communicate via the community Memberikan peluang bagi pelanggan untuk dapat berkomunikasi dengan pelanggan lainnya ataupun dengan admin di perusahaan. Keuntungannya yaitu : membangun komunitas, pelanggan, dan loyalitas terhadap site.
6.
Reward visitors Memberikan pelanggan reward atas kunjungan dan penggunaan site. Keuntungan yaitu : pelanggan dan site yang loyal, promosi produk up sell dan cross sell.
25
7.
Consumer education Memberikan pelanggan edukasi sesuai denganbisnis perusahaan. Keuntungannya yaitu : membangun komunitas.
8.
Market effectively Mempromosikan content dari site dan produk terkait tanpa mengenyampingkan fokus ke pelanggan. Kenuntungannya yaitu : pelanggan dan site yang loyal, promosi produk up sell dan cross sell.
9.
Set up smart affiliate relationship Membangun hubungan baik antara admin pemilik site
dengan
pelanggannya. Keuntungannya yaitu : pelanggan dan site yang loyal dan mendapatkan keuntungan lainnya.
2.4
Analisis Value Network
2.4.1
Konsep Analisis Value Network Menurut Stabell & Fjeldstad (1998, p427), value network adalah suatu
model
dari
suatu
perusahaan
yang
menggambarkan
pelanggan
yang
interindependent dengan menggunakan media teknologi. Media teknologi menfasilitasi hubungan timbal balik antara pelanggan tanpa adanya pemisah dan waktu. Perusahaan itu sendiri menyediakan layanan jaringan. Dimana aktivitasaktivitas yang dilakukan di dalam value network dapat dilihat gambar 2.4.
26
Gambar 0.4 Value Network Diagram Sumber : Stabell & Fjeldstad (1998, p427)
2.4.2
Aktivitas di dalam Value Network Menurut Stabell & Fjeldstad (1998, p429), di dalam value network
terdapat dua aktivitas yang terbagi menjadi aktivitas utama dan aktivitas sekunder : 1. Aktivitas Utama •
Network promotion dan contract management Terdiri dari aktivitas terkait yang mengundang calon pelanggan, pemilihan pelanggan yang menginginkan untuk bergabung dalam inisialisasi, manajemen, dan pemutusan kontrak yang menentukan pembiayaan dan penyediaan layanan
•
Service provisioning Terdiri
dari
aktivitas
yang
terkait
dengan
membangun,
27
mempertahankan, dan memutuskan hubungan antara pelanggan dan nilai yang diterima. Hubungan dapat dilakukan secara sinkronus melalui layanan telepon atau secara asinkronus seperti layanan e-mail atau banking. Penagihan membutuhkan pengukuran kapasitas jaringan dari segi volume maupun waktu yang digunakan pelanggan. •
Network infratructure operation Terdiri dari aktivitas yang terkait dengan menjaga dan menjalankan infrastruktur baik berupa fisik dan informasi. Aktivitas ini menjaga jaringan dalam status siaga, siap untuk melayani permintaan pelanggan.
2. Aktivitas Sekunder •
Firm Infrastructure Firm Infrastructure terdiri dari manajemen secara umum, keuangan, sistem informasi manajemen. Merupakan operasional yang dilakukan perusahaan, walaupun nilai yang diciptakan masih adalah untuk pelanggan.
•
Human Resource Management Aktivitas yang terkait dengan merekrut, mempekerjakan, melatih, mengembangkan, dan memberikan kompensasi.
•
Technology Development
28
Terdiri dari aktivitas yang mendukung pembangunan infrastruktur jaringan dan layanan. Pembangunan infrastruktur
terkait aktifitas
merancang, mengembangkan, dan mengimplementasikan infrastruktur jaringan. Pengembangan layanan termasuk di dalamnya segala hal dari memodifikasi serangkaian yang berhubungan dengan kontrak dengan pelanggan seperti waktu penagihan dan bunga bank, pengembangan layanan baru seperti lauanan voice mail. Termasuk memodifikasi prosedur, bentuk, layanan interface terhadap pelanggan. •
Procurement Procurement sangat berhubungan dengan infrastruktur jaringan dan pengembangan layanan.
2.5
Service Quality (SERVQUAL)
2.5.1
Konsep SERVQUAL Menurut Hoffman & Bateson (2006, p341) dalam suatu metde melakukan
pengukuran terhadap pengharapan akan pelanggan dari suatu perusahaan atau lembaga pelayanan jasa yang sering digunakan adalah SERVQUAL. SERVQUAL adalah suatu pengukuran skala kepuasan pelanggan dan pendapat sesuai dengan lima dimensi pedoman kualitas jasa. SERVQUAL terdiri dari bagian yang merekam pengharapan atas kepuasan pelanggan, dan bagian lain yang terdiri dari atas persepsi pelanggan mengenai perusahaan jasa atau lembaga penyedia layanan jasa. SERVQUAL menurut Parasuraman et al. dalam Rangkuti (2002, p10)
29
adalah teknik yang digunakan untuk melakukan analisis kesenjangan dari kualitas kinerja layanan organisasi dari kebutuhan kualitas layanan. Hasil analisis kesenjangan digunakan untuk memprioritaskan atribut yang relatif penting dari persepsi pelanggan.
2.5.2
SERVQUAL dalam pendekatan kepada pelanggan Menurut Parasuraman et al. dalam Rangkuti (2002, p19) bahwa dalam
melakukan proses pendekatan kepada pelanggan maka dapat juga digunakan dengan cara mengidentifikasikan dimensi-dimensi berikut : 1.
Berwujud (tangible), yaitu kemampuan menampilkan bentuk fisik
dari fasilitas, peralatan, personel, dan materi komunikasi. 2.
Keandalan (reliability), yaitu kemampuan untuk merealisasikan janji-
janji yang telah dibuat oleh perusahaan atau unit bisnis yang bersangkutan secara akurat. 3.
Daya tanggap (responsiveness), yaitu memiliki kemampuan untuk
membantu
dan memberikan pelayanan yang cepat dan tepat kepada
pelanggan, dengan penyampaian informasi yang jelas. 4.
Jaminan (assurance), yaitu ilmu pengetahuan dan informasi dari para
karyawan yang dapat meningkatkan rasa percaya diri dan kepercayaan pelanggan. 5.
Empati (empathy), yaitu memberikan perhatian yang tulus dan
bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan pelanggan.
30
2.5.3
Matriks Importance & Performance Matriks ini menggambarkan tingkat kepentingan menurut pelanggan,
yang dikaitkan dengan pentingnya variabel dengan kenyataan yang dirasakan. Dari berbagai tingkat persepsi kepentingan pelanggan, dapat dirumuskan tingkat kepentingan yang paling dominan, yang bertujuan untuk menangkap persepsi yang lebih jelas mengenai pentingnya variabel tersebut di mata pelanggan (Rangkuti, 2002, p 109-110). Menurut Rangkuti (2002, p112-113) matriks ini terdiri dari empat kuadran, yaitu : a. Kuadran I, terletak di sebelah kiri atas (attributes to improve) Pada kuadran ini faktor-faktor yang dianggap penting oleh pelanggan tetapi pada kenyataannya faktor-faktor ini belum sesuai dengan yang diharapkan, karena tingkat kepuasan yang diperoleh sangat rendah. Perusahaan harus melakukan perbaikan terus menerus sehingga performance faktor tersebut meningkat. b. Kuadran II, terletak di sebelah kanan atas (maintain performance) Kuadran ini memuat faktor yang dianggap penting oleh pelanggan dan sudah sesuai dengan yang dirasakan oleh pelanggan sehingga tingkat kepuasan relatif tinggi. Faktor tersebut harus dipertahankan karena merupakan keunggulan di mata pelanggan. c. Kuadran III, terletak di sebelah kiri atas (attributes to maintain) Kuadran ini memuat faktor yang dianggap kurang penting bagi
31
pelanggan, dan kinerjanya juga tidak terlalu istimewa. Peningkatan pada variabel ini perlu dipertimbangkan kembali karena pengaruhnya sangat kecil terhadap manfaat yang dirasakan oleh pelanggan. d. Kuadran IV, terletak di sebelah kanan bawah (main priority) Kuadran ini memuat faktor yang penting bagi pelanggan, akan tetapi kinerjanya tinggi, atau mungkin terlalu berlebihan. Faktor tersebut dapat dikurangi agar perusahaan dapat menghemat biaya.
2.6
Model Lima Kekuatan Porter Menurut David terjemahan Sunardi (2010, p145-151), model Lima
Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri, yang diilustrasikan pada gambar 2.5. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan :
Gambar 0.5 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi Sumber : David, terjemahan Sunardi (2010, h146)
32
1.
Persaingan antar perusahaan saingan Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan
terhebat dari lima kekuatan kompetitif karena sebuah strategi perusahaan dapat berhasil apabila menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan akan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam ukuran dan kapasitas, ketika permintaan produk industri menurun, dan ketika potongsn harga menjadi lazim. Selain itu, persaingan juga meningkat ketika konsumen dapat dengan mudah berpindah ke merk lainnya, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas atau persediaan
2.
Potensi masuknya saingan baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri
tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan
33
baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial.
3.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen
produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4.
Daya Tawar Pemasok Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan
pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu); (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya; (4)
34
menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka. Akan saling menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
5.
Daya Tawar Konsumen Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut : a.
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing.
b.
Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
c.
Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
d.
Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
e.
Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
2.7
Analisis dan Pilihan Strategi
2.7.1
Konsep Manajemen Strategis Menurut David terjemahan Sunardi (2010, p5), manajemen strategis dapat
35
didefinisikan
sebagai
mengimplementasikan,
seni serta
dan
pengetahuan
mengevaluasi
dalam
merumuskan,
keputusan-keputusan
lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok.
2.7.2
Model Manajemen Strategis Kerangka kerja yang diilustrasikan di gambar 2.6 merupakan sebuah
model komprehensif dari proses manajemwen strategis yang diterima secara luas. Model ini menjamin keberhasilan, tetapi ia juga mempresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai strategi.
36
Gambar 0.6 Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber : David, Terjemahan Sunardi (2010, h21)
2.7.3 Manfaat Manajemen Strategis Manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Ini tentunya akan terus menjadi manfaat terbesar dari manajemen strategis, namun berbagai kajian riset kini menunjukkan bahwa proses, alih-alih keputusan atau dokumen, merupakan kontribusi yang lebih penting dari manajemen strategis. Komunikasi adalah kunci bagi manajemen strategis yang berhasil (David, terjemahan Sunardi, 2010, p23-24). Manfaatnya terbagi dari : •
Keuntungan Keuangan Riset menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep manjemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil daripada yang tidak. Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjulan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis. Peusahaan berkinerja tinggi cenderung membuat perencanaan sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi di masa depan dalam lingkungan internal dan eksternal mereka. Perusahaan-perusahaan dengan sistem perencanaan yang mengadopsi teori manajemen strategis, biasanya, menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik
37
relatif terhadap industri mereka. •
Keuntungan Non-keuangan Selain
membantu
perusahaan
menghindari
bencana
keuangan,
manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan nyata lain, seperti meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan
relasi
kinerja-imbalan.
Manajemen
strategis
meningkatkan
kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong interaksi antarmanajer di semua level divisional dan level fungsional.
2.7.4
Jenis-jenis Strategi Menurut David terjemahan Sunardi (2010, p249-301). Tabel 2.1
Menjabarkan strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan. Setiap strategi alternatif memiliki variasi yang banyak sekali. Biasanya organisasi secara bersamaan menjalankan gabungan dari dua atau lebih strategi yang disebut strategi gabungan atau kombinasi.
Tabel 0.1 Definisi Strategi-strategi Alternatif Strategi Integrasi ke Depan Integrasi ke Belakang Integrasi Horizontal
Definisi Memperoleh kepemilikan atau kendalli yang lebih besar atas distributor atau peritel Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
38
Penetrasi Pasar
Pengembangan Pasar Pengembangan Produk Diversifikasi Terkait
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru. Mengupayakan peningkatan penjulan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru. Menambahkan produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan
Menambahkan produk atau jasa yang baru namun masih tidak berkaitan Pengelompokan ulang melalui pengurangan Penciutan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah Divestasi organisasi Penjualan seluruh aset perusahaan, secara Likuidasi terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Sumber : David, terjemahan Sunardi (2010, h251) Diversifikasi Tak Terkait
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus yang disebut dengan strategi generic. Dimana kepemimpinan biaya dan fokus masing-masing dikategorikan lagi dalam dua tipe (David, terjemahan Sunardi, 2010, p 249-301). Jadi, lima strategik generik Michael Porter adalah : 1.
Kepemimpinan biaya – biaya rendah Strategi ini menekankan pemroduksian produk-produk dan jasa yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
2.
Kepemimpinan biaya – nilai terbaik
39
Strategi ini menawarkan produk dan jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi nilai terbaik yang bertujuan menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga terendah. 3.
Diferensiasi Adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relative peka terhadap harga.
4.
Fokus – Biaya Rendah Strategi ini menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
5.
Fokus – Nilai Terbaik Strategi ini menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
2.7.5
Kerangka Perumusan Strategi Menurut David terjemahan Sunardi (2010, p323-324) teknik-teknik
perumusan strategi yang penting dapat diintergrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti yang ditunjukkan dalam gambar 2.7 . Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
40
Gambar 0.7 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber : David terjemahan Sunardi (2010, p324)
2.7.5.1 Tahap Masukan Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks yaitu matriks EFE, matriks IFE, dan CPM menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyususn strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternative. 1.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut David, terjemahan Sunardi, 2010, p158-159, matriks EFE
memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hokum, teknologi, dan kompetitif. Diilustrasikan di table 2.2 , Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :
41
•
Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan ancaman.
•
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus 1,00.
•
Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, 1 = responnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupn peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
•
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
•
Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk perusahaan.
Tabel 0.2 Matriks Evaluasi Eksternal Faktor-faktor Eksternal Bobot Utama Peluang 1 2 Ancaman
Peringkat
Skor Bobot
42
1 2 Total 1,00 Sumber : David terjemahan Sunardi (2010, p160)
2.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks IFE menurut David, terjemahan Sunardi (2010, p229-230),
adlah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Diilustrasikan di table 2.3 , matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah : •
Buat
daftar
faktor-faktor
internal
utama
sebagaimana
yang
disebutkan dalam proses audit internal, termasuk kekuatan dan kelemahan. •
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus 1,00.
•
Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.
43
•
Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
•
Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Tabel 0.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal Faktor-faktor Internal Utama
Bobot Peringkat
Skor Bobot
Kekuatan 1 2 Kelemahan 1 2 Total 1,00 Sumber : David terjemahan Sunardi (2010, p231)
3.
Matriks Profil Kompetitif (CPM) Menurut David, terjemahan Sunardi (2010, p160-161), matriks CPM
mengidentifikasi pesaimg-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam matriks CPM maupun matriks EFE, memiliki arti yang sama. Namun, faktor keberhasilan (critical success) dalam matriks CPM mencakup baik-baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks CPM lebih luas, karena tidak mencakup data yang spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada
44
isu-isu internal. Faktor juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. Perimgkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Matriks CPM dapat ditampilkan pada table 2.4
Tabel 0.4 Matriks Profil Kompetitif
Sumber : David terjemahan Sunardi (2010, p162)
2.7.5.2 Tahap Pencocokan Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organiasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan
dari
kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun : Matriks SWOT, Matrik SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
1.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matriks
kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman
(SWOT)
adalah
45
sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : Strategi SO (kekuatan peluang), Strategi WO (kelemahan peluang), Strategi ST (kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan ancaman). (David, terjemahan Sunardi, 2010, p327-328) , dan dapat dilihat tabel nya pada tabel 2.5 .
Tabel 0.5 Matriks SWOT Kelemahan (S)
Kelemahan (W)
Peluang (O)
Strategi SO
Strategi WO
Ancaman (T)
Strategi ST
Strategi WT
Sumber : David, terjemahan Sunardi (2010, p328-329) •
Strategi SO Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
•
Strategi WO
46
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
cara
mengambil
eksternal.Terkadang,
keuntungan
peluang-peluang
besar
dari muncul,
peluang tetapi
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu strategi WO yang bisa ditempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi ini melalui usaha patungan (joint venture) dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai kompetensi di bidang ini. Alternatif lainnya dari strategi WO adalah dengan merekrut dan melatih orang agar memiliki kapabilitas teknis yang diperlukan.
•
Strategi ST Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Perusahaan pesaing yang meniru gagasan, inovasi, dan produk yang telah dipatenkan merupakan ancaman yang besar di banyak industri.
•
Strategi WT Strategi WT merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internalserta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
47
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.
2.
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks
SPACE
merupakan
kerangka
empat
kuadran
yang
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi yang diilustrasikan pada gambar 2.8 Sumbusumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal : kekuatan finansial (FS) dan keunggulan kompetitif (CA) dan dua dimensi eksternal : stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu suatu organisasi. (David, terjemahan Sunardi, 2010, p332334)
Gambar 0.8 Matriks SPACE Sumber : David, terjemahan Sunardi (2010, p323)
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks
48
SPACE adalah sebagai berikut : •
Pilih serangkaian variable untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industry (IS).
•
Nilai variable tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variable tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.
•
Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
•
Petakan nilai rata-rata unutk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam matriks SPACE.
•
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
•
Gambarkan arah vector dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive, atau konservatif.
49
Ketika arah vektor sebuah perusahaan terletak di : •
Kuadran Agresif - kuadran kanan atas dari matriks SPACE Berarti organisasi tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi, atau strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih, bergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.
•
Kuadran konservatif - kuadran kiri atas dari matriks SPACE Mengimplikasikan
agar
perusahaan
tetap
“bergayut”
pada
kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi
konservatif
paling
sering
meliputi
penetrasi
pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. •
Kuadran defensif - kuadran kiri bawah dari matriks SPACE Mengindikasikan bahwa perusahaan harus berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup penciutan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.
•
Kuadran kompetitif - kuadran kanan bawah dari matriks SPACE Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, integrasi ke
50
depan, dan integrasi horizontal; penetrasi
pasar; pengembangan
pasar dan pengembangan produk.
3.
Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam
tampilan Sembilan sel, sebagaimana diilustrasikan dalam gambar 2.9 . Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat matriks IFE dan matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampain 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. (David, terjemahan Sunardi, 2010, p344-347) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda yang diilustrasikan pada gambar 2.9
51
SKOR BOBOT TOTAL IFE
SKOR BOBOT TOTAL EFE
4,0 Tinggi 3,0 - 4,0 3,0 Sedang 2,0 - 2,99 2,0 Rendah 1,0 - 1,99 1,0
Tinggi 3,0 - 4,0 3,0
Sedang 2,0 - 2,99 2,0
Rendah 1,0 - 1,99 1,0
I
II
III
IV
V
VI
VI
VII
IX
= tumbuh dan membangun = menjaga dan mempertahankan = panen atau divestasi Gambar 0.9 Matriks Internal – Eksternal (IE) Sumber : David, terjemahan Sunardi (2010, p344) •
Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (growth and build). Strategi inensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi ke belakang, intergrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
•
Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
•
Divisi yang masuk dalam sel VI, VII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu
52
mencapai portfolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE.
4.
Matriks Strategi Besar Pada matriks strategi besar semua organisasi dapat diposisikan di
salah satu dari empat kuadran sebagaimana diilustrasikan pada gambar 2.10. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluative: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (David, terjemahan Sunardi, 2010, p347-348).
Dimana
empat kuadran memiliki posisi strategi yang berbeda-beda : •
Kuadran I Perusahaan yang berada pada kuadran I memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut , konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini.
•
Kuadran II Perusahaan yang berada pada posisi II perlu secara
serius
mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif . Strategi
intensif
biasanya
menjadi
pilihan
pertama
untuk
dipertimbangkan. Jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus maka sebagai pilihannya adalah divestasi. •
Kuadaran III Perusahaan pada posisi ini bersaing di industri yang pertumbuhannya
53
lambat serta memiliki kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastic untuk menghindari penurunan yang lebih jauh •
Kuadran IV Pada posisi ini, bisnis memiliki kompetitif kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan pada posisi ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan.
Gambar 0.10 Matriks Strategi Besar Sumber : David, terjemahan Sunardi (2010, p348)
2.7.5.3 Tahap Keputusan Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Banyak dari strategi dari teknik pencocokan kemungkinan akan diusulkan oleh yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan
54
strategi. Para partisipan dapat memeringkat berbagai strategi tersebut dalam skala 1 sampai 4 sehingga daftar prioritas strategi terbaik bisa dicapai. 1.
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Menurut David terjemahan Sunardi (2010, h350-355) Matriks QSPM adalah tahap 3 dari kerangka perumusan strategi. Teknik ini menunjukkan strategi mana yang terbaik yang menggunakan analisis dari tahap masukan dan tahap pencocokan untuk menentukan berbagai alternative. QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yang dibuat dalam bentuk tabel yang dapat dilihat pada tabel 2. : 1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil dari matriks EFE dan IFE. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE. 3. Cermatilah
matriks-matriks
tahap
pencocokan
dan
mengidentifikasi berbagai alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM.
55
4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagi nilai numeric yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternative tertentu.
Kemudaian akan
diajukan pertanyaan “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat ?” Jika jawabannya ya, akan ditentukan nilai AS nya dengan kisarannya adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Jika dari pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, maka jangan memberikan skor AS pada strategi bersangkutan. 5. Hitunglah skor daya tarik total (TAS). TAS didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dengan skor daya tarik di setiap baris. 6. Hitunglah
jumlah
keseluruhan
daya
tarik
total.
Jumlah
keseluruhan daya tarik total menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik.
2.8
Desain Penelitian
2.8.1
Populasi Menurut Riduwan & Kuncoro (2007, p38), populasi adalah keseluruhan
dari karakteristik atau unit hasil pengukuran yang menjadi objek penelitian. Populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan masalah penelitian.
56
2.8.2 Sampel Sampel adalah bagian dari populasi yang mempunyai ciri-ciri atau keadaan tertentu yang akan diteliti. Keuntungan sampel antara lain memudahkan untuk jumlah sampel lebih sedikit dibandingkan dengan menggunakan populasi, lebih efisien (dalam arti penghematan uang, waktu, dan tenaga), dan lebih teliti dalam pengumpulan data (Riduwan & Kuncoro, 2007, p38)
2.8.3
Teknik Sampling (Riduwan & Kuncoro, 2007, p38) teknik penarikan sample atau teknik
sampling adalah cara mengambil sample yang representatif dari populasi. Pada umumnya, teknik sampling dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu 1.
Probability Sampling Adalah teknik sampling yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsure untuk dipilih menjadi anggota sampel.
2.
Nonprobability Sampling Adalah teknik pengambilan sampel yang tidak member peluang yang sama untuk setiap unsure anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel.
2.8.4
Teknik Pengolahan Sampel Untuk menentukan berapa minimal sampel yang perlu diambil jika
ukuran populasi diketahui, dapat menggunakan rumus Solvin (Umar, 2002,
57
p141) :
Keterangan : n = ukuran sampel N = ukuran populasi e2 = kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir
2.8.5
Uji Validitas Berkaitan dengan pengujian validitas instrumen, Riduwan (2004) dalam
Riduwan & Kuncoro (2007, p216-217) menjelaskan bahwa validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalam atau kesahihan suatu alat ukur. Data disebut valid jika t hitung > t tabel, sebaliknya jika t hitung < t tabel berarti data tersebut tidak valid.
2.8.6 Uji Realibilitas Menurut Riduwan & Kuncoro (2007, p220-221) uji realibilitas dilakukan untuk mendapatkan tingkat ketepatan (kerandalan atau keajegan) alat pengumpul data (instrumen) yang digunakan. Alpha Cronbach adalah teknik pengujian realibilitas instrumen yang melibatkan semua butir dalam pengujian. Data disebut reliable jika Alpha Cronbach > r tabel.
58
2.9
Sistem Informasi
2.9.1
Pengertian Sistem Ada beberapa pengertian tentang sistem dari beberapa ahli, diantaranya : Berdasarkan pendapat Whitten, Bentley, & Dittman (2007, p6), sistem
adalah sekelompok komponen yang berfungsi bersama untuk mencapai hasil yang diinginkan. Sistem didefinisikan sebagai kumpulan dari berbagai komponen yang saling terkait yang bertinteraksi utuk mengasilkan suatu tugas yang diminta unutk mencapai suatu tujuan (Willliams & Sawyer, 2010, p492). Jadi, dapat disimpulkan sistem itu adalah sekumpulan elemen yang berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan yang sama.
2.9.2
Pengertian Sistem Informasi Menurut O’Brien (2008, p4), sistem informasi adalah kombinasi
terorganisasi dari manusia, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi dan sumber data melalui pengumpulan, pengubahan, dan menghasilkan informasi dalam suatu organisasi. Menurut Laudon & Laudon (2006, p13), sistem informasi adalah kumpulan komponen yang saling berhubungan yang mengumpulan, memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, pengkoordinasian, dan pengendalian, sistem informasi juga dapat membantu manajer dan para pekerja untuk menganalisa masalahm memvisualiasi
59
subjek yang komplek, dan menciptakan produk baru. Sistem informasi menrut Whitten, Bentley, & Dittman (2007, p6), sistem informasi adalah pengaturan orang, data, proses, dan teknologi informasi yang berinteraksi untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyediakan output yang dibutuhkan untuk mendukung organisasi.
2.10
Analisis dan Perancangan Sistem
2.10.1 Pengertian Analisis Sistem Mengutip dari buku Bennet, Mcrobb, & Farmer (2010, p 372) analisis, berasal dari kata Yunani, yang mempunyai arti memecah ke dalam bagian komponen. Dalam aktivitas analisi dikarakterisasikan dengan menanyakan apa yang terjadi pada sistem sekarang, dan apa yang dibutuhkan dalam sistem baru. Hasil dari analisis sistem adalah suatu spesifikasi mengenai apa yang disarankan untuk dilakukan sistem berdasarkan persyaratan-persyaratan. Menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p4), analisis sistem adalah suatu proses untuk memahami dan mengerti sistem informasi secara detail untuk merekomendasikan sistem informasi bagaimana harusnya selanjutnya.
2.10.2 Pengertian Perancangan Sistem Perancangan sistem menurut Whitten, Bentley, & Dittman (2007, p33) adalah pengembangan atau spesifikasi dari solusi teknikal, berbasis komputer untuk persyaratan bisnis yang diidentifikasi dalam analisis sistem Perancangan sistem adalah proses menentukan secara rinci bagaimana
60
komponen-komponen dari sistem informasi harus diimplementasikan secara fisik (Satzinger, Jackson, & Burd, 2005, p4). Dapat disimpulkan dari pengertian yang ada, perancangan sistem adalah gambaran
umum
kepada
user
mengenai
sistem
yang
baru
dengan
mengkonfigurasikan komponen-komponen sistem informasi.
2.10.3 Object-Oriented Analysis and Design (OOAD) Menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p60), Object-oriented analysis (OOA), mendefinisikan semua jenisobjek yang melakukan pekerjaan dalam suatu sistem dan menunjukkan interaksi dari penggunayang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. Menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p60), Object-oriented design (OOD), mendefinisikan semua tipe objek dari objek yang diperlukan untuk dapat berkomunikasi dengan orang dan perangkat yang ada di dalam system, menggambarkan bagaimana objek dapat berinteraksi untuk menyelesaikan tugas, dan
menyesuaikan
dan
menyempurnaka
nmasing-masing
jenis
objek
sehinggadapat diimplementasikan dengan bahasa tertentu atau lingkungan.
2.10.3 Unified Process (UP) Unified Software Development Process (USDP) menyediakan proses spesifikasi yang dapat digunakan untuk mengembangkan sistem perangkat lunak (Bennett, Mcrobb, & Farmer, 2010, p118-119). USDP dikenal juga dengan nama Unified Process (UP).
61
Siklus pengembangan untuk USDP diilustrasikan pada gambar 2.11 dan terdapat 4 fase di dalamnya : •
Inception adalah fase yang berfokus pada cakupan dan tujuan dari projek.
•
Elaboration berfokus pada requirement yang didapat dan menentukan strukturisasi sistem.
•
Construction memiliki tujuan utama untuk membangun sistem perangkat lunak.
•
Transition berhubungan dengan instalasi dan rollout. Diagram tersebut juga mengilustrasikan bahwa setiap fase dapat meliputi
beberapa aktifitas atau workflow yang berbeda.
Gambar 0.11 The Unified Software Development Process (USDP) Sumber : Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p58)
62
2.10.4 Unified Modelling Language (UML) Menurut Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p118-119), UML diagram merupakan grafik yang terdiri dari berbagai jenis bentuk yang dikenal dengan node, dihubungkan dengan garis yang dikenal sebagai path. Menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p48), Unified Modelling Language (UML) menurut adalah serangkaian standar konstruksi model dan notasi yang dikembangkan secara khusus untuk pengembangan object-oriented
2.10.4.1Activity Diagram Menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2008, p141), activity diagram adalah sebuah tipe dari workflow diagram yang menggambarkan aktivitas dari user dan flow nya secara berurutan. Menurut Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p113),
dalam
Unified
Process,
activity
diagram
digunakan
untuk
menggambarkan proses pengembangan. Activity diagram sangat berguna untuk menggambarkan urutan dari proses-proses bisnis dalam sebuah organisasi. Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p123) mengatakan activity diagram digunakan untuk berbagai tujuan, yaitu: a.
Untuk
menggambarkan
proses
atau
tugas
(misalnya
dalam
pemodelan bisnis). b.
Untuk mendeskripsikan fungsi sistem yang digambarkan oleh sebuah use case.
63
c.
Untuk menjelaskan logika dari sebuah operasi di dalam spesifikasispesifikasi operasi.
d.
Dalam USDP (Unified Software Development Process), activity diagram
digunakan
untuk
menggambarkan
kegiatan
yang
membentuk sebuah siklus hidup. Notasinya dapat kita lihat pada gambar 2.12 :
Gambar 0.12 Notasi Activity Diagram Sumber : Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p145)
2.10.4.2 Use Case Diagram Use case diagram menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p213), merupakan sebuah diagram yang menunjukkan bermacam-macam peran pengguna dan cara mereka berinteraksi dengan sistem. Menurut Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p154), use case adalah penjelasan fungsionalitas sistem dari sudut pandang user. Untuk menunjukkan
64
fungsionalitas bila sistem akan menyediakan dan menggambarkan user mana yang berkomunikasi dengan sistem dalam cara menunjukkan fungsionalitas tersebut digunakan use case diagram. Dua jenis hubungan yang dapat ditunjukkan dari use case diagram, yaitu extend dan include. Extend digunakan ketika ingin menunjukkan bila suatu use case menyediakan fungsionalitas tambahan yang diperlukan oleh use case lain (Bennett, Mcrobb, & and Farmer, 2010, p148). Include digunakan saat terdapat urutan perilaku yang sering digunakan pada sejumlah use case, dimana satu use case meliputi aksi yang dijelaskan di use case lain (Bennett, Mcrobb, & Farmer, 2010, p149). Berikut gambar 2.13 adalah notasi di dalam usecase diagram:
Gambar 0.13 Contoh usecase diagram Sumber : Bennett, Mcrobb, & Farmer(2010, p156-158)
2.10.4.3 Class Diagram Menurut Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p134), setiap use case analysis diuraikan secara terpisah untuk memasukkan detil rancangan yang
65
relevan. Model-model yang terpisah ini lalu diintegrasikan untuk menghasilkan rancangan class diagram yang detil. Rancangan class memiliki atribut dan operasi spesifik untuk menggantikan tanggung jawab yang tidak terlalu spesifik yang telah diidentifikasikan dalam aktifitas analisis. Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p396), salah satu tugas pada rancangan yang detil adalah menambahkan secara lebih detil ke dalam spesifikasi atribut dan operasi pada class yang sudah diidentifikasikan pada analisis. Hal ini termasuk: 1.
Menentukan tipe data pada tiap atribut.
2.
Menentukan bagaimana meng-handle atribut yang diturunkan.
3.
Menambah operasi utama (primary operations).
4.
Mendefinisikan tanda-tanda operasi termasuk tipe parameter.
5.
Menentukan visibilitas dari atribut dan operasi
Berikut ini adalah notasi class diagram, yang dapat dilihat pada gambar 2.14 :
Class
Campaign -
Client
atributes: int 1..*
+
operations() : void
-
atributes: int
+
operations() : void
1
Assosiations with multiplicity
66
Gambar 0.14 Notasi class diagram Sumber : Bennett, Mcrobb, & Farmer(2010, p187)
2.10.4.4 Sequence Diagram Sequence Diagram menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p315) digunakan untuk menjelaskan interaksi antar objek dan desain keputusan dokumen. Sequence diagram adalah ekuivalen semantic untuk mengkomunikasi diagram dalam interaksi yang sederhana. Sebuah sequence diagram menunjukkan sebuah interaksi diantara objek-objek yang disusun dalam sebuah urutan waktu. Sistemumum dari sebuah sequence diagram adalah mewakili interaksi yang terjadi untuk satu use case atau untuk satu operasi (Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p262)). Menurut Bennett, Mcrobb, & Farmer (2010, p262), dalam sequence diagram terdapat satu buah notasi yang disebut fragment. Fragment
yang
digunakan pada sequence diagram dimaksudkan untuk memperjelas bagaimana sequence ini saling dikomunikasikan. Berikut gambar 2.15 adalah notasi sequence diagram :
67
Gambar 0.15 Notasi Sequence Diagram Sumber : Bennett, Mcrobb, & Farmer(2010, p254)
2.10.4.5 Navigation Design Menurut Pressman (2004, p783-784), navigation design didefinisikan untuk memudahkan user untuk mengakses konten dan services dari WebApp. Untuk membuatnya, desainer harus mengidentifikasi semantik atau navigasi untuk user yang berbeda (hak akses yang berbeda), dan selanjutnya membuat mekanisme dari navigasi tersebut.
2.10.4.6 User Interface Menurut Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p442) user interface merupakan bagian sistem informasi yang membutuhkan imteraksi user untuk menghasilkan input dan output. Input terjadi ketika user mencatat transaksi dengan menggunkan sistem, dan output berupa informasi yang dihasilkan setelah
68
user melakukan query. User interface adalah segala sesuatu dimana user melakukan kontak dengan menggunakan sistem (Satzinger, Jackson, and Burd,2005, p444-445). Tiga aspek daripada user interface adalah : •
Aspek fisik, meliputi device yang disentuh user seperti keyboard, mouse, touchscreen, atau keypad.
•
Aspek peseptual, meliputi segala sesuatu yang dilohat, didengar, atau disentuh (di luar device fisik). Yang dilihat mencakup semua data dan instruksi yang ditampilkan pada layar seperti bentuk, garis, angka, dan kata. Yang didengar mencakup suara yang ditimbulkan sistem seperti bunya beep atau click. Sedangkan yang disentuh merupakan objek seperti menu, kotak dialog, dan tombol pada layar menggunakan mouse.
•
Aspek konseptual, meliputi segala sesuatu yang diketahui user tentang cara menggunakan sistem, mencakup semua hal dalam problem domain pada sistem yang dimanipulasi, operasi yang dijalankan, dan prosedur yang diikuti untuk mengerjakan operasi.
Menurut Nielsen dalam Satzinger, Jackson, & Burd (2005, p469-470) sepuluh hal baik dalam perancangan web adalah sebagai berikut : 1.
Letakkan nama dan logo perusahaan pada setiap halaman dan buat
sebuah link pada logo tersebut untuk ke halaman home. 2.
Sediakan fungsi search jika situs memiliki lebih dari 100 halaman
3.
Tulis headline dan judul halaman secara langsung dan sederhana
69
yang menjelaskan dengan jelas tentang halaman. 4.
Susun halaman untuk memfasilitasi scanning pembaca dan
membantu user untuk mendapatkan inti informasi dalam sekejap. 5.
Daripada memasukkan semua informasu dalam sebuah halaman,
lebih baik gunakan hypertext untuk menyusun ruang content ke halaman lain yang dapat fokus pada sebuah topik dan menggambarkan informasi secara keseluruhan. 6.
Gunakan foto produk, tapi hindari kekusutan pada halaman dengan
menggunakan banyak foto. Halaman produk utama harus dapat diload dengan cepat. 7.
Gunakan pengurangan peningkatan gambar yang relevan ketika
mempersiapkan gambar atau foto keci. Daripada mengurangi ukuran gambar asli menjadi thumbnail yang susah dibaca, lebih relevan bila gambar tersebut dapat diperbesar atau diresize. 8.
Gunakan judul link untuk memberi gambaran pada user tentang
kemana link akan membawa mereka sebelum mereka mengklik link tersebut. 9.
Pastikan semua halaman penting dapat diakses oleh user dengan
keterbatasan, terutama user dengan gangguan penglihatan. 10. Lakukan hal yang sama dengan yang lain, karena bila situs web yang terkenal
melakukan
sesuatu
dengan
cara
tertentu,
mengharapkan situs lain untuk melakukan hal yang sama.
user
akan
70
2.11
Kerangka Pikir Analisa Value Network
Analisa Proses Bisnis Berjalan
Analisa Servqual
Analisa Gap
Analisa Porter
Analisa Industri
Tahap Penentuan Strategi Tahap Masukan Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks CPM
Tahap Pencocokan SWOT
Matriks SPACE
Matriks IE
Matriks Strategi Besar
Strategi yang diusulkan
Tahap Penentuan Matriks QSPM
Analisa Kebutuhan
Perancangan dengan menggunakan OOAD Use Case Class Diagram Sequence Diagram User Interface Navigation Diagram
Pembangunan e-CRM 3 Phases CRM
Gambar 0.16 Kerangka Pikir
71
Kerangka pikir dari penulisan ini dimulai dengan analisa value network untuk melihat proses berjalan yang ada di perusahaan saat ini. Dilanjutkan dengan analisa gap dengan menggunakan metode servqual untuk mengetahui gap antara kinerja perusahaan dengan harapan dari pelanggan. Kemudian dilakukan analisa porter untuk menganalisa industri. Dari analisa ini akan didapat informasi-informasi yang akan digunakan untuk tahap penentuan strategi. Tahap penentuan strategi terdiri dari 3 tahap yaitu tahap masukan yaitu dengan menggunakan matriks EFE (untuk mengetahui peluang dan ancaman dari perusahaan), matriks IFE(untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan), matriks CPM (untuk identifikasi pesaing dan kekuatan kelemahannya); tahap kedua yaitu tahap masukan dengan menggunakan SWOT(untuk mencocokan antara faktor eksternal dan internal), matriks IE(untuk mengetahui posisi perusahaan dari nilai tertimbang IFE dan EFE), matriks SPACE(untuk menentukan strategi perusahaan secara keseluruhan, dan matriks Grand Strategy (untuk menilai pertumbuhan pasardan posisi persaingan perusahaan); dan tahap ketiga yaitu tahap penentuan dengan menggunakan matriks QSPM (untuk menunjukkan strategi alternatif yang paling baik secara objektif dari hasil pencocokan). Dari hasil analisa yang dilakukan akan diturunkan ke dalam fitur rancangan. Perancangan menggunakan konsep OOAD yang digambarkan dengan metode UML diagram yaitu use case diagram, class diagram, sequence diagram, rancangan user interface, dan navigation diagram(design). Setelah perancangan, sistem akan dibangun sesuai dengan fase-fase CRM .
