Az Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Intézmények standardja INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉSI CSOMAG

K-2008-TÁMOP-3.1.1-08/1 TÁMOP-3.1.1-08/1-2008-0002 Az Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Intézmények standardja

8/A. sz. melléklet

INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉSI CSOMAG

Készült az Expanzio Humán Tanácsadó Kft. “INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉSI CSOMAG” anyagainak és a HEFOP 2.1.1. B komponense keretében (2004–2007) zajló szakmai műhelymunkák eredményeinek, produktumainak felhasználásával

1


8/A. sz. melléklet

1. AZ ÖNÉRTÉKELÉSI CSOMAG HASZNÁLATÁRÓL 1.1.

AZ ÖNÉRTÉKELÉSI CSOMAG CÉLJA

Az intézményi önértékelés célja a reflexió, az azt szolgáló tanulás és a felmerülő problémák megoldására való képesség kialakítása. Az oktatási intézmények önfejlesztési erőfeszítéseinek kulcsa a folyamatos reflexió. A pedagógusok munkája és az intézmények működtetése igen összetett, nagy tudást és tapasztalatot igénylő tevékenység. Éppen összetettségénél fogva igen nagy szerepet játszanak benne a kialakult rutinok. Ezek a rutinok azonban nem mindig szolgálják a pedagógusok, szakemberek és az intézmények céljait, különösen nem, ha megváltoznak az oktatási-nevelési, szolgáltatási munka feltételei, ennek megfelelően pedig megváltoznak a követendő szervezeti célok.

Az önértékelésnek szervezeti tanulást, az intézmény által kollektíven felhalmozott és az ott dolgozó pedagógusokkal megosztott tudás bővítését kell szolgálnia. A szervezeti tudás bővítése azonban nem öncélú folyamat, az arra épülő szervezett problémamegoldó és jobbítási tevékenységet, az intézmény működése minőségének és eredményességének fejlesztését kell szolgálnia. Ebből kiindulva ez az eszközcsomag elsősorban az önértékeléshez kíván segítséget nyújtani, ugyanakkor támpontokat kínál az önértékelés során feltárt problémák megoldásához is.

Jelen dokumentum szempontjából fontos, hogy a minőségirányítás és az intézményfejlesztés közös gyökerét hangsúlyozzuk, ami nem más, mint az intézményi önértékelés, valamint azt, hogy az ennek alapján kialakított intézményfejlesztés tervek megtervezése, dokumentálása és lebonyolítása számára a mára jórészt kialakult intézményi minőségirányítási rendszerek megfelelő keretet biztosítanak.

2


1.2.

8/A. sz. melléklet

A CSOMAG HASZNÁLATA: INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS ÉS FEJLESZTÉS

Az önértékelés és az arra épülő intézményfejlesztési program lebonyolítása két egyszerű, egymást követő lépésekbe rendezhető folyamat, melyek bizonyos pontjain szükség van az egész testület bevonására, illetve a továbblépést megalapozó vezetői és testületi döntések meghozatalára.

1. Előkészítés K1

3. Kiegésztő információgyűjtés K2

2. Önértékelés

4. Feldolgozás, összesítés

5. Legfontosabb problémák leválogatása K3

Önértékelés 1. Fejlesztési célok és célok kijelölése K4

1. Értékelés K6

4. Megvalósítás és monitoring

3. Intézményfejlesz tési terv K5

2. Jó gyakorlatok gyűjtése

Intézményfejlesztés K - intézményen belüli kommunikáció, döntéshozatal

Az önértékelés során alapvetően a következő kérdésekre kell válaszokat kapnunk: Mennyire vagyunk befogadóak és mennyire tudjuk közvetíteni a befogadás pedagógiai eszközeit? A csomagban szereplő lista az önértékelés általános területeihez és az együttnevelést támogató pedagógiai gyakorlat önértékelési szempontjaihoz rendelt módon segítik az intézmények vezetését és pedagógusait abban, hogy megválaszolásuk révén kialakítsák saját képüket intézményük működéséről.

3


8/A. sz. melléklet

Honnan tudjuk? A csomag bizonyos önértékelési kérdések megválaszolásához információgyűjtési eszközöket javasol, melyek alkalmasak az előzetesen közösen kialakított válaszok dokumentált ellenőrzésére. Ezek a technikák nem különböznek az irányított önértékelés során széles körben alkalmazott eszközöktől. Melyek a legfontosabb megoldandó problémáink? Egy sokak aktív bevonásával és kérdések sokasága alapján zajló önértékelés számos, az intézmény szervezeti életével és a pedagógusok napi gyakorlatával kapcsolatos problémát tárhat fel. Mivel a problémák sokasága kezelhetetlen az intézmény életének felborítása nélkül azonosítani kell azokat a problémákat, melyek megoldása leginkább sürgető, vagy amelyek illeszkednek az önértékelés elindításának okaihoz. Figyelembe kell vennünk, hogy nincs két egyforma helyzetben lévő, egyforma adottságokkal és lehetőségekkel rendelkező intézmény. Ezeket a különbségeket az önértékelés során alapvetően a kérdésekre adott, intézményenként különböző válaszok fogják feltárni. Célszerűnek látszik különbséget tenni olyan intézmények között, melyek a fejlesztés kezdeti stádiumában vannak, és azok között, amelyek több éves intézményfejlesztési gyakorlattal rendelkeznek és vannak tapasztalataik a szolgáltatások területen is. Az önértékelés akkor tekinthető sikeresnek, ha annak eredménye jól kirajzolja a fejlesztésre szoruló területeket, jól orientál a megoldandó problémák tekintetében. Az önértékelési eredmények alapján az intézmények informáltan foghatnak hozzá saját fejlesztési elképzeléseik gyakorlatba való átültetéséhez.

A fejlesztés során a következő kérdések állnak a középpontban: Mely területeket kell fejlesztenünk? A feltárt és prioritást élvező problémák azonosítása és a fejlesztés céljainak rögzítése alapján azonosíthatóak azok a – véges, még kezelhető számú – területek, melyek fejlesztés az önértékelést követő időszakban a középpontba kerül. Hogyan csinálják mások? Magyarországon kevés olyan, az inkluzív nevelés megvalósításával összefüggő probléma van, melynek megoldására ne létezne valamilyen jó gyakorlat, az intézményfejlesztési tervek elkészítéséhez nyújtható legértékesebb segítség az azonosított fejlesztendő területekhez illeszkedő jó gyakorlatok megismerése. Hogyan csináljuk? Az elindított intézményfejlesztési terv lebonyolításának folyamatos nyomon követése és periodikus értékelése teszi lehetővé, hogy szükség esetén korrigálni lehessen a terveket, be lehessen avatkozni, ha ez szükséges. Jól csináltuk? A lebonyolított intézményfejlesztési terv megvalósításának értékelés (a menetközben felmerült problémák és az összegyűlt tapasztalatok összegzése) lényegében az új fejlesztési ciklust megalapozó önértékelés része, mint ilyen, önálló értékelési terület.

4


1.4.

8/A. sz. melléklet

A CSOMAG TARTALMA

Az önértékelés lebonyolítása rész javaslatot tesz az önértékelési folyamat egyes lépéseire, azok szereplőire és az alkalmazható eszközökre. Mivel az önértékelés projektszerűen lebonyolítandó tevékenység, a csomagban szereplő ajánlások tartalmazzák a tervezés alapjául szolgáló legfontosabb információkat. Az egyes lépések során alkalmazható eszközök leírásai „dobozokba” kerültek. A javasolt önértékelési lépéssorozat és az egyes lépések során alkalmazható eszközök nem „SNI specifikusak”, egy merőben más tematikájú vagy teljes körű irányított önértékelésnek is alapjául szolgálhatnak.

Az önértékelési lista rész önértékelési területenként javasol szempontokat, azokon belül önértékelési kérdéseket, melyek segítségével az önértékelés első fázisában orientálhatják az abban közreműködő vezetőket és pedagógusokat. E kérdések alkalmasak az önértékelés információ igényének azonosítására is.

Az önértékelés eredményeinek hasznosítása: az intézményfejlesztés rész az önértékelési folyamat lezárulását követő fejlesztés tervezéséhez nyújt segítséget. Ennek megfelelően tartalmazza az intézményfejlesztés egyes lépéseit és néhány, a tervezést szolgáló eszköz leírását. Az ebben a részben javasolt tervezés abból indul ki, hogy az elkészítendő intézményfejlesztési tervek nem csupán a vezetés és pedagógusok munkáját orientálják majd, de alapjául szolgálnak fenntartói támogatásoknak és külső pályázati források megszerzésének is.

2. AZ ÖNÉRTÉKELÉS LEBONYOLÍTÁSA 2.1.

AZ ÖNÉRTÉKELÉS SZEREPLŐI ÉS IRÁNYÍTÁSA

A szakmai felügyeleti rendszer megszűntetését követően főként az „intézményhasználók”, szülők, diákok, illetve maguk a tanárok és az intézményfenntartók részéről is megfogalmazódott az igény arra, hogy egyéni benyomásaikon

túl

objektív

képet

is

kapjanak

az

oktatási-nevelési

intézmények

működéséről,

feladatellátásáról. Az igények mentén először különböző minőségbiztosítási modelleket fejlesztettek a szakemberek, amelyek célja – erősen leegyszerűsítve - inkább csak a már meghatározott működési színvonal folyamatos biztosítása volt. A szolgáltató szerep erősödése és tudatosulása, valamint az oktatási piac kialakulása azonban egyre inkább a szolgáltatást igénybe vevők igényinek figyelembe vétele és a működési mechanizmusok javítása felé tolták a minőség kérdését. A kialakult minőségfejlesztési és minőségirányítási modellek közös eleme, hogy helyzetértékelésen alapulnak. A helyzetértékelés során felvetődött problémák

5


8/A. sz. melléklet

megoldására, igények kielégítésére hosszabb-rövidebb távú fejlesztési tervek, intézkedési tervek jönnek létre. Megvalósításukat követően újra megtörténik az intézményi munka értékelése, amely így folytatódik mintegy spirális vonalú fejlődést és folyamatos fejlesztést indukálva. A helyzetértékelést végezhetik teljes egészében külső szakértők, de történhet belső erőforrásokra támaszkodva külső szakértők segítségével (pl. Peer Review módszerrel), illetve az értékelés támaszkodhat teljes egészében saját, belső erőforrásokra. Ez utóbbi esetben önértékelést végez az intézmény. Az értékelésnek-önértékelésnek számos kidolgozott, oktatási, nevelési, szakképzési intézményekben kipróbált módszere, rendszere van. Az oktatásban is igaz az a szervezetszociológiai alaptétel, miszerint olyan a szervezet, amilyen a vezetése. Ezért az önértékelés sikere nagyban függ az intézményvezetés elkötelezettségén, hiszen a tükörkép, ami az értékelés végén kialakul az intézményről, elsősorban a vezetésről ad információkat. Minden önértékelést nagyon körültekintően szükséges megtervezni, hiszen a mindennapi munkában lekötött emberi és anyagi erőforrásokat kell az önértékelés számára átcsoportosítani. Az önértékelés átfogja az intézmény egészét, az oktatási, nevelési, szakmai feladatokat, a mindennapi irányítás, működés menetét, így az intézmény összes dolgozóját, az intézményben tanuló diákokat, szüleiket, az intézmény fenntartóját és az együttműködő szakmai szolgáltatókat is érinti, természetesen különböző mértékben. Az önértékelés keretében az intézmény szembesül azzal, hogy dolgozóinak, szolgáltatása célcsoportjának, partnereinek milyen elvárásai vannak vele szemben, illetve, hogy az intézmény mennyiben tud megfelelni ezeknek az elvárásoknak. Az önértékelést célszerű projektnek tekinteni, aminek van egy meghatározott kezdő és egy végpontja, jól megtervezett forgatókönyve (projektterve), dokumentált részeredményei, módszertana, kidolgozott eszközei, felelőse és elvárt eredménye.

6


2.2.

8/A. sz. melléklet

AZ ÖNÉRTÉKELÉS FOLYAMAT LÉPÉSEI

2.2.0. PROJEKT(ÚJRA)INDÍTÁS Az intézményi önértékelés egy szervezett folyamat, melyet érdemes projektszerűen megtervezni. Ehhez nyújt segítséget az első részben szereplő ábra, mely a folyamat lépéseit mutatja be. A projekttervezésnek megfelelően ezekhez a lépésekhez felelősöket, erőforrásokat és határidőket kell rendelni, a tervezés ezen részéről később részletesebben is lesz szó. Az önértékelési folyamatban fontos az érintettek tájékoztatása, mert például a résztvevő munkatársak nem feltétlenül ismerik az önértékelés célját, lépéseit és a kapcsolódó feladatokat. Ezért először érdemes egy belső képzést tartani, melynek keretében a kollégák tájékozódhatnak ezekben a kérdésekben.

2.2.1. ELŐKÉSZÍTÉS A testület bevonása, a folyamatban közreműködő szakemberek, pedagógusok kiválasztása Miután az intézmény vezetése eldöntötte, hogy alkalmazni kívánja az önértékelési csomagot, a folyamat első lépése a testület tájékoztatása és támogatásának elnyerése. A testületi ülés keretében az intézményvezetőnek tájékoztatnia kell a testületet a tervezett önértékelési program céljairól, menetéről. A program sikeres lebonyolításához elengedhetetlen a testület támogatása, ezért a vezetőnek figyelmet kell fordítania a testület bizalmának megnyerésére, valamint arra, hogy az érdeklődők minden információt megkapjanak, és a kérdéseiket feltehessék. Ha a program megkapta a testület támogatását, a következő lépés a programban közreműködő pedagógusok, szakemberek kiválasztása. A vezetőség a testülettel közösen kiválasztja a résztvevőket, akiket műhelymunka keretében az útmutató segítségével felkészítenek a mellékelt eszközök és módszerek használatára. Az önértékelési folyamat megtervezése A következő lépésben az intézmény vezetői megtervezik az önértékelési folyamatot. Ehhez a feladathoz igénybe vehetnek külső tanácsadó segítséget, valamint az inklúziós hálózat többi tagjától is kérhetnek tanácsot. Az önértékelési folyamat lépései - Hova tartunk? Mit szeretnénk? A vezetők és a programban résztvevő vagy a program iránt érdeklődő pedagógusok egy műhelymunka alkalmával összegyűlnek, és közösen meghatározzák az önértékelési folyamat lépéseit, feladatait, a határidőket

7


8/A. sz. melléklet

és biztosítják a program megvalósíthatóságát. A műhelymunka keretében meghívhatnak külső tanácsadót vagy az inklúziós hálózat intézményeinek képviselőit, hogy tapasztalataikat, ötleteiket megosszák a jelenlévőkkel.

A műhelymunka résztvevőinek első feladata, hogy egyenként meghatározzák a program lépéseit. Ehhez először az egyes feladatok tisztázása szükséges. A feladatokhoz felelősöket kell rendelni. A program élére kell egy vezető, aki kézben tartja és átlátja a programot, valamint koordinálja a program többi résztvevőjének munkáját. Először ezt a személyt kell megválasztani, valamint ha erre igény van azokat az embereket, akik a munkáját közvetlenül segíti. A részfeladatok felelőseinek kiválasztása pedig a műhelymunka résztvevőinek feladata. Itt elsősorban az önkéntességre és a közös megegyezésre érdemes törekedni, de a vezetés is kijelölheti a megfelelő személyt a feladat lebonyolítására.

Ezek után a program időbeli lefutását kell végiggondolni. A műhelymunka résztvevőinek a lépéseket logikai sorrendbe kell rendeznie, majd el kell döntenie, hogy mely lépések mikor kezdődjenek, és mennyi időt vegyenek igénybe, vagyis az egyes lépésekhez meg kell határozni a határidőket. A határidők betartatása a feladat felelősének dolga lesz.

Végül a jelenlevőknek meg kell állapítania, hogy milyen pénzügyi erőforrásokra lesz szükség az önértékelési folyamat lebonyolításához. Ha a műhelymunka résztvevői közös megegyezéssel kialakították és elfogadták a program tervét, akkor ezt az eredményt egy értekezlet keretében az intézmény többi pedagógusával is meg kell ismertetni, hogy tisztában lehessenek azzal, hogy mi fog történni és milyen céllal az intézményben. Emellett az intézményben tanuló diákoknak és szüleiknek, a különböző szolgáltatásokat igénybe vevőknek is lehetőséget kell nyújtani a tájékozódásra.

8


8/A. sz. melléklet

2.2.2. ÖNÉRTÉKELÉS – HOGYAN, MIRE HASZNÁLJUK A KÉRDÉSEKET ÉS A LISTÁT? Az önértékelési folyamat első lépése az önértékelési útmutatóban található lista megválaszolása. A vezetés értekezlet keretében végigveszi a listát értelmezi és megpróbálja megválaszolni azokat. Amennyiben egy terület eldöntésére nem áll rendelkezésre elegendő információ, vagy van olyan elem, amelyre a választ a fenntartó, más szak- és szakmai szolgáltatók, a diákok, a pedagógusok, szakemberek vagy a szülők pontosabban meg tudják adni, akkor a vezetőségnek további információkat kell gyűjtenie. A listára adott válaszok egy SWOT elemzés alapján azonnal csoportokba rendezhetőek.

A SWOT elemzés A módszer rövid leírása A SWOT elemzés az angol Strengths (Erősségek), Weaknesses (Gyengeségek), Opportunities (Lehetőségek), Threarts (Fenyegetések) szavak kezdőbetűiből tevődik össze. A módszer arra szolgál, hogy segítségével az intézmény meghatározhassa azokat a tulajdonságait, amelyekre építhet, amelyeket fejlesztenie kell, illetve a külső hatások közül azokat, amelyek segítik, illetve gátolják az eredményességhez vezető úton.

Mire jó, mikor használjuk? A SWOT elemzés sok esetben csak arra szolgál, hogy a szervezetben meglévő információkat tudatos szintre emelje, így azok kezelése egyszerűbbé válik. Minél több forrásból áll össze az elemzés alapjául szolgáló információ halmaz, annál árnyaltabb képet kapunk a szervezet állapotáról. A szülők, diákok bevonása például pontosítja az eredményt, azonban meg is nehezíti az információ összegyűjtését és feldolgozását. Az intézményfejlesztés során az elemzés úgy segíti a vezetőséget, hogy megmutatja, miben jó az intézmény, hogy milyen problémákat kell megoldani a cél elérése érdekében, valamint, hogy milyen külső erők segítik vagy gátolják az intézmény törekvéseit. Szükséges eszközök

9


8/A. sz. melléklet

Az alkalmazás lépései A módszer alkalmazásának első lépése a célok meghatározása. Az információkat ezután aszerint kell csoportosítani, hogy azok hogyan kapcsolódnak ezekhez a célokhoz. A csoportosítás az erősségekkel kezdjük, azaz gyűjtsük össze, hogy milyen – a kitűzött cél szempontjából – pozitív tulajdonságokkal rendelkezik az intézmény. A következő terület a gyengeségek. Ide azok a tulajdonságok tartoznak, melyek gátolják a cél elérését. Fontos, hogy itt csak az intézményre vonatkozó információkat gyűjtsük, azokat a tényezőket, melyekre az intézmény tud hatni, nem az általánosságokat, vagy a külső akadályokat. Miután az információkat besoroltuk, azokat a célok szempontjából fontos erősségek és gyengeségek köré rendezzük, és elhagyjuk azokat, melyek nem köthetők ezekhez a tényezőkhöz. A megmaradt két részt azokkal az információkkal töltjük fel, melyek a külső környezetre vonatkoznak, amire az intézmény nincs befolyással. A lehetőségek azok a külső körülmények, melyek kívülről támogatják az eredményességet, a fenyegetések pedig akadályozzák. A besorolás után itt is elvégezzük a főbb tényezők kijelölését. Miután az összes információt besoroltuk és rendeztük, lehetőségünk nyílik arra, hogy az intézmény helyzetét strukturált formába láthassuk. Az erősségekre építve kidolgozhatunk egy tervet a gyengeségek leküzdésére, a fenyegetések kezelésére és a lehetőségek kihasználására.

10


8/A. sz. melléklet

2.2.3. KIEGÉSZÍTŐ ÉS ELLENŐRZŐ INFORMÁCIÓK GYŰJTÉSE Ha van olyan kérdés, amelyre az intézmény vagy más kapcsolódó szervezet elérhető dokumentumaiban található válasz, akkor az információgyűjtés lépései közé be kell emelni azok elemzését. Ha a pedagógusokat, diákokat vagy szülőket érintő kérdésekre szeretne az intézmény pontosabb válaszokat kapni, akkor érdemes az érintettek véleményét kérdőívek kiosztása segítségével felmérni. A kérdőívek az adott önértékelési kérdést, vagy annak kifejtését tartalmazhatják, valamint olyan kérdéseket, melyek megválaszolásától az intézmény hasznos plusz információkat vár. A kérdőíves módszer segítségével rövid idő alatt sok információ gyűjthető be, bár az adatfeldolgozás idő és munkaigényes. A fenntartó és más együttműködő szolgáltatók álláspontját egy adott kérdésben interjú keretében lehet a leghatékonyabban megismerni, mert így lehetőség nyílik a kérdések mélyebb megvitatására. A megkérdezetteket előzetesen tájékoztatni kell a felmérés okáról és a lebonyolítás részleteiről. Később az adatok elemzése után pedig érdemes visszajelzést adni az összesített eredményekről, így növelhető a program elfogadottsága, és hosszú távon megkönnyíthető az esetleges újabb adatgyűjtés lebonyolítása.

A Peer Review A módszer rövid leírása A Peer Review angol kifejezés, olyan külső értékelést vagy partneri ellenőrzést jelent, melyet egy a témában jártas külsős szakértő vagy szakértői csoport végez el. Az értékelésben résztvevő szakértőt nevezik Peer-nek. A Peer mindig külsős, de hasonló környezetben tevékenykedik és specifikus szaktudással rendelkezik a vizsgált területről.

Mire jó, mikor használjuk? Az eljárás arra jó, hogy az intézményt egy adott szakterületen dolgozó kolléga kívülről, külső perspektívából értékelje. Az értékelés lehetőséget teremt arra, hogy az intézmény jobban megismerhesse önmagát. A kritikus, de építő jellegű véleményeket, illetve az értékelő új ötleteit az intézmény felhasználhatja a továbbiakban. A Peer Review arra is alkalmas, hogy elősegítse a hálózatos együttműködés kiépítését a hasonló profilú intézmények között.

11


8/A. sz. melléklet

A Peer Review eljárás részei: 1. fázis: Előkészítés (min. 3 hónap) A Peerek felkérése Önértékelés és Önértékelési Jelentés A Látogatás előkészítése

Következő Peer Review

4. fázis: Fejlesztési célok meghatározása A források felderítése Akcióterv és végrehajtása A következő Peer Review tervezése

2. fázis: A Peer látogatás (2-3, max. 5 nap) Adatok gyűjtés Adatok elemzése Értékelés Szóbeli visszajelzés

3. fázis: Peer Jelentés (4 hét) Vázlatos Jelentés Az értékelt intézmény észrevételei Végleges Jelentés

Az alkalmazás lépései A módszer alkalmazásának első lépése az előkészítés, melynek keretében az intézmény összeállít egy előzetes anyagot az intézményben meglévő tudásról, az elvárásokról, illetve eldönti, hogy milyen témakörben kéri külső szakértő segítségét. Ezt követően elvégzi az önértékelést, melynek eredményeiről jelentést készít. Végül kiválasztja a Peer-t vagy a Peer-eket és előkészíti a látogatásukat. Az előkészítést érdemes legalább egy hónappal az tervezett időpont előtt elkezdeni. A következő lépés a szakértők látogatásának lebonyolítása. Ehhez a lépéshez össze kell hangolni az interjúalanyok és a megfigyelt egységek (osztályok, tanuló csoportok, szolgáltatás típusok) valamint a szakértők időbeosztását, biztosítani kell a helyszínt és a szükséges egyéb feltételeket. Emellett a szakértők rendelkezésére kell bocsájtani a szükséges dokumentumokat (például a témában fejlesztett anyagok). A látogatást alkalmával elsőként érdemes a szakértőt, szakértőket körbevezetni az intézményben. Ezután a szakértői munka következik, melynek keretében először egy vázlatos jelentést készítenek a szakértők a tapasztalataikról, melyet az intézmény észrevételeivel egészít ki, ezt követően készül el a végeleges jelentés. A folyamat körülbelül egy hónapot vesz igénybe. A módszertan utolsó lépése az elkészült anyag beépítése az intézményfejlesztési tervbe. A jelentés tartalmazza a szakértők által feltárt erősségeket és fejlesztendő területeket, melyek iránymutatást nyújtanak az

12


8/A. sz. melléklet

intézménynek. Emellett az elkészült anyag összevethető a folyamat elején készített intézményi önértékelés eredményével, melyből újabb következtetéseket vonhat le az intézmény.

Az interjú A módszer rövid leírása Kvalitatív módszer, mely alkalmas egy-egy témakör mélyebb elemzésére. Az interjú során meghatározott kérdésekre egy, vagy fókuszcsoportos interjú esetén 5-10 fő válaszol. Az interjúalany véleményét szabadon kifejtheti. Az interjút készítő a saját meggyőződése szerint nem befolyásolhatja a válaszadást, feladata az, hogy az előre meghatározott kérdések mentén irányítsa a beszélgetést. Az interjú technikát érdemes összekapcsolni a kérdőíves elemzéssel, egyrészt azt előkészítendő, másrészt a kérdőívekben felmerült problémák mélyebb elemzéséhez. Előnye: Az egyes témakörök több szempontú, mélyebb kifejtésére ad alkalmat egyéni megközelítéssel. Korlátai: Az interjúból nem kapunk számszerűsíthető és általánosítható adatokat, hiszen meghatározott számú interjút tudunk egységnyi idő alatt elkészíteni, amelyek személyes véleményeket tükröznek.

Az interjú

elkészítéséhez gyakorlat szükséges, feldolgozásuk tartalomelemzéssel történik, amely hosszadalmas lehet.

A kérdőíves adatfelvétel A módszer rövid leírása A kérdőíves adatfelvétel lehetővé teszi nagy létszámú célcsoport egyidejű lekérdezését. A módszer alkalmas a válaszok százalékos eloszlásának bemutatására, ugyanakkor a nyitott végű kérdésekre adott válaszokkal az egyes vizsgálati szempontok bővebb kifejtésére összegzésére is lehetőséget teremt. Előnye: Rövid idő alatt sok vizsgálati alany érhető el, számokkal kifejezhető, strukturált válaszokat kapunk a kérdésekre. Korlátja: A kérdőív egyes szempontjaival kapcsolatban a válaszadók által felvetett problémák mélyelemzése nem lehetséges. A célcsoport által fontosnak tartott, de a kérdőívből kimaradt szempontok felvetődnek, de mélyebben nem elemezhetőek

13


8/A. sz. melléklet

Az alkalmazás lépései Mintaválasztás Azt a csoportot, akinek a véleményére vagyunk kíváncsiak célcsoportnak, összességüket alapsokaságnak nevezzük. Egy iskolában célcsoport és alapsokaság a diákok összessége, a szülők összessége, a munkatársak összessége stb. Egy-egy adatfelvétel során azonban nincs arra lehetőség, hogy mindenkit megkérdezzünk, így az alapsokaságból mintát kell vennünk, lehetőleg olyat, ami reprezentálja az egész célcsoportot. A mintának legalább 100 fősnek kell lennie, hogy statisztikailag értelmezhető adatokat kapjunk. Így a munkatársi kört általában teljes körűen szoktuk megkérdezni, hiszen az ő létszámuk általában eleve 100 fő körüli, vagy attól kevesebb. Az alkalmazás lépései A kérdőívkészítés technikai alapszabályai: 1.

A kérdőív egy bevezető szöveggel kezdődjön, melyben pontosan tájékoztatjuk a kérdezés alanyát arról, hogy milyen vizsgálatban vesz részt, motiváljuk a kérdőív kitöltésére, hiszen neki is érdeke, hogy az intézmény megismerje a véleményét, igényeit, illetve, tájékoztassuk arról, hogy a kérdőív kitöltése önkéntes és névtelen. Írjuk le, hogyan töltsék ki a kérdőívet.

2.

Miután a kérdőíven nem szerepel a kitöltő neve, sorszámozzuk be a kérdőíveket a beérkezés sorrendjében, esetleg a sorszámban jelezve az almintát, ha volt. Ez megkönnyíti az adatbevitelt, a feldolgozást és a hibaellenőrzést is.

3.

A kérdőív szerkezete legyen világos, átlátható, vagyis az egy témára vonatkozó kérdések együtt szerepeljenek. Egy-egy kérdésblokkot több kérdéssel bontsunk ki, az általános megközelítést mindig bontsuk le konkrétumokra. Gondoljunk arra, hogy általános kérdésekre általános válaszokat fogunk kapni.

4.

Használjunk úgynevezett kemény változókat, melyek arra jók, hogy megtudjuk, az egyes kérdésekre milyen jellemzőkkel bíró válaszadók milyen válaszokat adtak. Ha például a diákok kétharmada szeret iskolába járni, egyharmada nem, akkor jó lenne tudni, hogy inkább fiúk, vagy inkább lányok szeretnek iskolába járni, és inkább a vidéki bejáró tanulók, vagy inkább a városban lakók szeretik az iskolát. Kemény változók lehetnek: nem, kor, évfolyam, osztály, iskolai végzettség, munkahely jellege, beosztás, pedagógus pályán eltöltött idő, lakóhely, lakás típusa, jövedelmi viszonyok, anyagi háttér, családi háttér (kik élnek együtt a családban, testvérek száma, keresők száma). Munkaadóknál, cégek esetében a cég tulajdonviszonyai, dolgozók száma, fluktuáció, éves bruttó bevétel, telephelyek száma.

5.

Minden partner esetében vegyük sorra a felhasználható kemény változókat, és döntsük el, esetükben melyek a relevánsak, melyek tudnak valóban különbségekre rámutatni, és csak azokat használjuk fel a

14


8/A. sz. melléklet

kérdőívben. Vannak olyan kényes kérdések (anyagi háttér, jövedelmi viszonyok), melyeket csak indokoltan használjunk fel. Figyeljünk arra is, hogy a kemény változók alapján ne legyenek beazonosíthatóak a válaszadók, ez főként a munkatársi kérdőívnél vetődik fel, ahol jól ismerik egymást a tantestület tagjai. 6.

Egy-egy kérdés kidolgozása után gondoljuk végig, hogy mit tudunk meg a válaszokból. Ha úgy látjuk, hogy irreleváns információkat kapunk, nyugodtan tegyük félre a kidolgozott kérdést, lehet, hogy későbbi vizsgálatoknál mégis hasznosnak bizonyul majd. Vagy dönthetünk úgy is, hogy jobban kidolgozzuk a kérdést, mert mélyebb információkra vagyunk kíváncsiak.

7.

Egy-egy kérdőív kitöltése ne vegyen igénybe több mint fél órát, a diákok kérdőíve egy tanórát. Ez azt jelenti, hogy különböző típusú kérdésekből maximum 20-25 kerüljön be egy kérdőívbe.

8.

Ugyanakkor inkább több kérdésblokkot dolgozzunk ki, és ha szükséges később húzzuk meg a kérdőívet, így inkább elkerülhető az információvesztés. A meghúzás mindig egész kérdésblokkok kiszedését jelentse. Rossz megoldás az, ha úgy húzzuk meg a kérdőívet, hogy minden kérdésblokkból kiveszünk egy-egy kérdést, mert akkor a blokkok mindegyike értelmezhetetlenné válik.

9.

A kérdések megfogalmazása és a kérdőív nyelvezete alkalmazkodjon az adott partnerhez. Gondoljunk arra, hogy azokat a fogalmakat, melyek számunkra egyértelműek, ugyanúgy értelmezik-e a kérdőív kitöltői.

10. Egyértelmű utasításokat adjunk az egyes kérdések kitöltésére vonatkozóan, melyeket szedjünk dőlt betűkkel, hogy elkülönüljenek a kérdésektől. Ha zárt kérdésben több válaszlehetőség közül többet is választhat a kitöltő, akkor azt az adott kérdésnél jelezzük. A válaszlehetőségek kidolgozásakor vegyük sorra, hogyan tudnánk tipizálni a megkérdezettek sokaságát. Minden típus számára dolgozzunk ki legalább három-három válaszlehetőséget. Persze még így sem ölelhetünk fel minden véleményt, így a válaszlehetőségek végén szerepeljen az egyéb, éspedig….., ahol helyet adhatunk az eddigiektől eltérő álláspontos kifejtésére is. 11. Ha skálát használunk, az egész kérdőíven keresztül ugyanazt a skálatípust használjuk, következetes értékmegjelöléssel. Általában ötfokú és háromfokú skálát szoktunk használni, melynek legmagasabb értéke

a

teljes

mértékű

elégedettséget/legnagyobb

mértékű

fontosságot/

leggyakoribb

tevékenységet jelöli, a skála legalsó értéke pedig az egyáltalán nem megfelelést/ soha/teljes mértékű elégedetlenséget jelöl. Skálakérdéseket érdemes átlátható táblázatformába rendezni, ahol a táblázat fejlécébe bele tudjuk írni az értékekhez tartozó pontos meghatározást. A gyakoriságra vonatkozó skálaértékeket mindig konkretizáljuk, hiszen minden ember számára mást jelent, hogy gyakran, néha, vagy ritkán folytat valamilyen tevékenységet, vesz igénybe valamilyen szolgáltatást. Így lehet például az 5 érték= naponta, a 4=hetente többször, 3= kéthetente, 2=havonta, 1= soha. 12. Ha nyitott kérdésre kérünk választ, akkor adjuk meg annak terjedelmét: írja le a három

15


8/A. sz. melléklet

legfontosabbat, két sorban, két mondatban fogalmazza meg véleményét. Ezzel rávesszük a kitöltőt arra, hogy gondolatainak lényegét közölje, és megkönnyítjük a feldolgozást is, hiszen a jól megfogható véleményeket könnyebb csoportokba rendezni. 13. Ne tegyünk fel duplafenekű kérdéseket, vagyis egy kérdésben csak egy valamire kérdezzünk rá. A fenti hiba főként akkor szokott előfordulni, ha általában szeretnénk megtudni a kérdezett véleményét például az intézmény szolgáltatásairól úgy, hogy a kérdés végén zárójelben felsoroljuk az összes szolgáltatást. Ekkor a kérdezett nem fogja tudni, hogy melyik szolgáltatásra gondoljon, amikor véleményt formál. Ilyenkor külön-külön soroljuk fel a szolgáltatásokat, és mindegyikről külön mondjon véleményt. 14. A fenti hiba még akkor szokott előfordulni, amikor szinonimákat használunk, de rosszul, vagy nem egyértelműen. Mindig pontosan fogalmazzunk, ne írjuk körül több fogalommal, azt, amit meg akarunk kérdezni. 15. Hogy mindezen szabályokat sikeresen betartottuk-e, arról a legegyszerűbb meggyőződni úgy, hogyha kipróbáljuk a kérdőívet. Töltessük tehát ki a kérdőívet két-három alannyal, mérjük le a kitöltés idejét, és kérjük meg őket, hogy mondják el véleményüket a kérdőív érthetőségéről, világosságáról, és arról, hogy van-e még olyan kérdés, ami számukra fontos lenne, de eddig nem jelent meg a kérdőívben.

Kérdéstípusok Alapvetően két kérdéstípust használhatunk a kérdőív összeállításakor. Attól függően, hogy a kidolgozandó kérdésblokk milyen problémákra irányul, a várható válaszok alapján lehetnek zárt és nyitott kérdések. A kérdőívek zárt kérdéseken alapulnak, azonban az egyszerű igen- nem (dichotom) válaszlehetőségeken felül, azokat kibontva használhatunk több válaszlehetőségből (item) álló kérdéseket is. Amikor átgondoljuk a lehetséges válaszokat, akkor el kell döntenünk, hogy fokozatok közül válasszon a kérdezett, vagy különböző, egymást nem kizáró állítások közül válassza ki a rá legjobban jellemzőbbeket. Ha fokozatot kérdezünk, akkor csak egyet választhat a kérdezett, ha különböző állításokat teszünk, akkor többet is választhat. A zárt kérdések közül a legmélyebb elemzésre adhat lehetőséget az a kérdés, melyben több állításról kérünk skálán véleményt. Ekkor használjuk a tipizálás módszerét és a skála-meghatározás módszerét is. Általában ötfokú skálát használunk, melynek legnagyobb értéke mindig a legnagyobb mértékű megfelelést, vagy gyakoriságot, a legkisebb értéke a nem megfelelést és a legritkább történést jelzi. A kérdés feldolgozásakor a legegyszerűbb feldolgozási módszer az egyes állításokra adott értékek átlagának lekérése, mellyel összehasonlíthatóvá válnak az állítások. Hasonlóan mély elemzést készíthetünk akkor, ha azt kérjük a válaszadótól, hogy fontossági sorrendbe rakja az állításokat, ezt a kérdéstípust azonban csak akkor tudjuk használni, ha a statisztikai feldolgozása biztosított.

16


8/A. sz. melléklet

Egy-egy kérdésblokk kidolgozásakor a fent leírt kérdéstípusok közül mindet felhasználhatjuk, de ha még nagyon jól ismerjük is partnereinket, bizonyára akkor sem tudunk olyan válaszlehetőségeket ajánlani, mely minden véleményt egyaránt felölel. Ezért javasolt, főként az igények felmérése során nyitott kérdéssel lehetőséget adni a válaszadónak arra, hogy saját szavaival fogalmazza meg álláspontját, igényeit. Azonban a minél pontosabb és gyorsabb feldolgozás érdekében itt is limitáljuk a vélemények kifejtésének terjedelmét, Mondjuk meg, hogy a legfontosabbat, vagy a három leginkább hiányzó dolgot mondja meg a válaszadó, esetleg egy mondatban fogalmazza meg véleményét arról, amiről kérdeztük. A kérdésblokkok felépítését mindig az egyszerűbb kérdéstípusokkal kezdjük, ami egy általánosabb megközelítést tesz lehetővé, melyet konkrétumokra lebontva vihetünk tovább egészen a nyílt végű kérdésig.

Adatfeldolgozás A kérdőíves adatfelvétel mindig önkéntes és név nélkül történik ezért fontos, hogy minden kérdőívnek külön sorszámot adjunk. Ez egyrészt az adathibák visszakeresésében, másrészt a duplikáció elkerülése érdekében fontos. A sorszámozás után a következő lépés az adatok számítógépbe rögzítése, általában Excel programot használunk ehhez. A kérdőív alapján el kell készíteni a file struktúráját: az oszlopokba kerülnek a kérdésekre adott válaszlehetőségek, a sorokba pedig a kérdőívek: egy sor egy kérdőív minden adatát tartalmazza. Ha a válaszlehetőségek közül csak egyet választhatott a kérdezett, akkor egy oszlopba rögzítjük a megfelelő válaszok számát. Ha többet is választhatott, nézzük át a kérdőíveket, és próbáljuk meghatározni, hogy maximum hányat választottak, ennek megfelelően hagyjunk oszlopokat az egyes válaszlehetőségek rögzítésére. A nyitott kérdések rögzítése hosszadalmasabb folyamat. Rögzíthetjük őket úgy is, hogy a válaszok lényegét egy szóban összegezve rögtön az adatfile-ba írjuk be kategoriális változóként (vagyis betűkkel), melyet majd átalakítunk numerikus változóvá. De rögzíthetjük a válaszokat teljes egészükben egy külön word file-ban, ahol csoportosítjuk a válaszokat, és a csoportoknak adunk számokat. Így utólag csak a csoportszámokat rögzítjük az adatfile-ba. Az adatfile-ban szereplő oszlopok lesznek a változók, melyekkel különböző műveleteket lehet elvégezni. Az Excel programban a Beszúrás/függvények fülben a skála-típusú kérdésekre átlagokat kérünk, a többi kérdés adatait pedig általában gyakoriságként százalékos eloszlásban kérjük le. A kapott adatokat rövid, szöveges jelentésben értelmezzük.

17


8/A. sz. melléklet

2.2.4. AZ EREDMÉNYEK FELDOLGOZÁSA, ÖSSZESÍTÉSE A következő lépés az előző két lépés adatainak feldolgozás és összesítése. A különböző csatornákon keresztül összegyűjtött információhalmazt az arra kijelölt felelősök az önértékelési kérdések mentén rendszerezik, és segítségükkel megválaszolják az önértékelési kérdéseket, illetve árnyalják, kiegészítik a korábbi válaszokat. Az önértékelési kérdések eredményei alapján pedig megpróbálják azonosítani az intézmény kritikus működési területeit. Ezek alapvetően azok a területek lesznek, ahol az intézmény a válaszok alapján nem éri el a kívánt állapotot, illetve ahol a gyengeségek kihatnak más területek minőségére. Miután a felelősök meghatározták az említett területeket, a következő lépés az eredmények ismertetése elsősorban a vezetők részére. Emellett azonban, ahogy már volt róla szó, ezeket az eredményeket érdemes a többi érintettnek is bemutatni, ugyanis ez általában igénye a megkérdezetteknek. Ha ezt nem teszi meg az intézmény, a legközelebbi információgyűjtés alkalmával kevésbé lesznek segítőkészek a válaszadók.

2.2.5. A LEGFONTOSABB PROBLÉMÁK LEVÁLOGATÁSA Miután a problémás területeket azonosítása megtörtént, azt kell meghatározni, hogy melyik probléma milyen fontosságú az intézmény törekvései szempontjából. A program felelősei, a vezetés és a szakmai munkaközösség vezetői egy értekezlet alkalmával arra kell, hogy választ adjanak, hogy melyik probléma megoldása a legfontosabb az intézmény számára. Annál fontosabb egy probléma, minél jobban kihat az intézmény fejlesztési céljaira. A problémák értékelésére alkalmazható a halszálkadiagram, vagy a résztvevők egyenként súlyozhatják a problémákat. Ez utóbbi módszertan keretében az értékeléseket összegyűjtik és átlagolják, így alakul ki a problémák fontossági sorrendje. Noha az önértékelés e szakaszában igen nagyszámú probléma is felszínre kerülhet, arra kell törekedni, hogy véges, még átlátható és kezelhető mennyiségű kulcsprobléma azonosítása történjen meg. (A túl sok probléma bénítóan hat, az azokra épített fejlesztés pedig szétzilálhatja az intézmény működését.) A problémák sorrendjéről a vezetés dönt, azonban érdemes a lehető legtöbb résztvevő által jóváhagyott sorrend mellett dönteni, hogy megmaradjon az érintettek támogatása. Az eredményről a következő értekezlet keretében be kell számolni a tantestületnek. A halszálkadiagram

A módszer rövid leírása A halszálkadiagram, vagy eredeti nevén Ishikawa diagram a problémák mélyebb okainak felkutatásához ad segítséget azáltal, hogy a fellelhető információkat rendezi ok-okozati kapcsolatba. A diagram elnevezését a formája után kapta. A hal feje, ami „bűzlik”, maga a probléma, a szálkák pedig a váz, azaz a probléma elemei.

18


8/A. sz. melléklet

Mire jó, mikor használjuk? A halszálkadiagram akkor használható, amikor már rendelkezésre állnak az információk, illetve meghatározták a problémát. A módszert a vezető és a pedagógusok egyaránt alkalmazhatják, de érdemes egy műhelymunka keretében együtt megalkotniuk a diagramot, ugyanis így kerülhet bele a legtöbb információ. A diagram segítségével ezeket az információkat négy csoportba rendezhetjük a problémához való viszonyuk szerint. Ez a négy csoport a következő: 

Eljárások



Emberek



Eszközök



Politika

A négy terület szerinti bontás újabb problémákat hoz a felszínre, melyeket szintén le lehet bontani a halszálka diagram alapján. A módszer segítségével a problémák mélyebb okait is megismerhetjük, illetve eldönthetjük, hogy mik az elsődleges problémák. A diagram segítségével olyan megoldás dolgozható ki, mely a probléma alapvető okait szünteti meg, mivel azokra fókuszál és nem a tünetekre. Emellett a diagram előnye, hogy megakadályozza az elhamarkodott válaszadást a problémára.

Szükséges eszközök

Az alkalmazás lépései Az intézmény vezetősége egy műhelymunka keretében összeül és közösen meghatározzák azokat a problémákat, melyeket meg szeretnének vizsgálni. A problémák kiválasztása után az információkat aszerint kell csoportosítani, hogy azok hogyan kapcsolódnak a vizsgált problémához.

19


8/A. sz. melléklet

A diagram fejéhez kerül a probléma. Ennek elemzése, átbeszélése után a kapott információkat okcsoportokba rendezve a szálkákra kell csoportosítani, aszerint, hogy melyik tényezőhöz kapcsolhatók a négyből (eljárások, emberek, eszközök, politika). Ezt követően az okcsoportokat érdemes elemezni. Ki kell választani a fő okcsoportot, majd azon belül a fő okokat. A következő lépés a fő okok tovább bontása. Ezt a lépést minden oknál megismételhetjük addig, ameddig el nem jutunk a legvalószínűbb ok kiválasztásához. A kutatás során mindig ellenőrizni kell, hogy nem tértünk-e el a problémától. Ha megtaláltuk a probléma legvalószínűbb forrását, akkor ennek az oknak a megszüntetésére kell megoldási tervet javasolnunk. MÓDSZER

EMBER Nincs más alkalom

Munkájában fegyelmezetlen

Beszélget a kollégájával

Nincs következménye

Nem hívják fel a figyelmét a kötelességeire A csengetés nem feltűnő

Nem figyeli a csengetést

Pontatlan órakezdés Rövid óraközi szünetek

Nagy az épület

Pálya iránti közömbösség

KÖRNYEZET

Nem készít munkaköri leírást Nincs ellenő rzés

IRÁNYÍTÁS

20


8/A. sz. melléklet

3.

AZ ÖNÉRTÉKELÉS EREDMÉNYEINEK HASZNOSÍTÁSA: AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉS

3.1.

FEJLESZTÉSI TERÜLETEK ÉS CÉLOK KIJELÖLÉSE

Az első lépésként a vezetőknek meg kell határoznia a legfontosabb problémák okait, és ennek megfelelően ki kell jelölniük a fejlesztendő területeket. Ehhez a feladathoz vagy a hálózat tagjainak szakmai segítségét kéri az intézmény, vagy a korábban elkészített SWOT elemzésből és az annak alapján leválogatott kulcsproblémákból indul ki. Miután a vezetés valamely, vagy mindkét módszertan segítségével meghatározta a fejlesztés területeit, területenként meg kell határozni a fejlesztés céljait, azaz hogy hova szeretne eljutni az intézmény.

4.2.

INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV ELKÉSZÍTÉSE

Miután az intézmény kijelölte a fejlesztési célokat és informálódott arról, hogy más intézményben hogyan vittek véghez sikeres fejlesztést, elkezdődhet az intézmény saját fejlesztési tervének kidolgozása. Egy vezetői ülés alkalmával a vezetőség első lépésben meghatározza a fejlesztési terv elemeit. A lépések meghatározásához az intézmény igénybe vehet külső tanácsadói segítséget. A lépésekben foglalt feladatokat logikai sorrendbe kell rendezni, majd ki kell választani azokat, melyek előnyt élveznek a többi feladattal szemben. A benchmarking A módszer rövid leírása A benchmarking angol kifejezés, melyet arra a tevékenységre használnak, melynek keretében az intézmény felkutatja egy adott problémakörben az elérhető legjobb megoldásokat és ezeket felhasználva alkotja meg a saját megoldását. A benchmarking keretében megszerzett információk abban is segítik az intézményt, hogy minél pontosabban határozhassa meg saját helyét a piacon.

Mire jó, mikor használjuk? Ha az intézmény nem képes, vagy nem akar önmaga megoldást találni egy problémára ez a módszer lehet a segítségére. A benchmarking lehetővé teszi, hogy az intézmény a piac legjobbjainak sikereiből és hibáiból egyaránt tanulhasson. Emellett a módszer segítségével megtudhatjuk, hogy mások mit és hogyan csinálnak, illetve, hogy mi hol tartunk hozzájuk képest. Csak etikus úton szerzett információk esetében beszélhetünk benchmarkingról, valamint fontos elmondani, hogy a begyűjtött gyakorlatokat sosem alkalmazhatjuk egy az egyben. Az információkat inkább

21


8/A. sz. melléklet

iránymutatásként, ötletadóként érdemes felhasználni. Emellett fontos, hogy ne csak kérjünk, hanem adjunk is információt. Ha nyitottan állunk a módszerhez, akár hosszú távú partnerséget is kialakíthatunk más intézményekkel, melynek keretében folyamatosan lehet az információáramlás.

Szükséges eszközök Ahhoz, hogy az intézmény meghatározhassa, hogy milyen más intézmények gyakorlatára kíváncsi, teljesítménymutatókat használhat. Olyan intézményekkel érdemes magát összehasonlítania, akiknél ezek a mutatók hasonlóak, vagy jobbak azokon a területeken, amelyekben az intézmény is fejlődni szeretne.

Az alkalmazás lépései A benchmarking használatának első lépése annak a problémának vagy területnek a meghatározása, amely kapcsán információkat szeretne gyűjteni az intézmény. Ezt követően fel kell kutatni azokat a szervezeteket, vagy személyeket, melyek értékes információval rendelkeznek. Az ő felkutatásukat segíti a szükséges eszközöknél említett teljesítménymutatók használata. Az intézmény számára fontos mutatók alapján elért eredmények szerint érdemes kiválasztani az információforrásokat. A következő lépés az adatgyűjtés. Az elérhető források, illetve a kiválasztott szervezet nyílt megkeresése vezet legkönnyebben eredményre. A beszerzett információk alapján a szervezet meghatározhatja, hogy melyek azok a piaci területek, melyeken átlag alatt, átlagosan vagy kiemelkedően teljesít, valamint segítséget kaphat a teljesítménye javítására. Az eredmények ismeretében az intézmény szükségszerűen korrigálni tudja a folyamatait, illetve a stratégiáját.

A vezetés következő feladata a lépésekhez kapcsolódó határidők meghatározása. Az ülésen ki kell jelölni, hogy az egyes feladatok mikor kezdődjenek, és mennyi ideig tartsanak.

Fontos, hogy az intézkedési terv

ütemezésébe legyen beiktatva tartalék idő, ugyanis a megvalósítás során bármilyen nehézség akadályozhatja a pontos teljesítést. Ilyenkor a tartalék idő lehetővé teszi, hogy a teljes program ne csússzon egy lépés csúszása miatt. Ezt követően ki kell jelölni a feladatok felelőseit, ők lesznek azok, akik a megvalósítás során számon kérhetőek lesznek az adott lépés megfelelő színvonalú, pontos teljesüléséért. A felelősöket a vezetés is kijelölheti, de szerencsésebb, ha az illető önállóan vállalja fel ezt a szerepet.

22


8/A. sz. melléklet

A feladatok kiosztása után meg kell határozni az program ellenőrzési pontjait. Ezek a pontok olyan eredmények megvalósulásához köthetők, mely a program egésze szempontjából fontosak. A fejlesztés során végig kell követni ezeknek a pontoknak a teljesülését, hogy a program sikeres lehessen. A vezetőség feladata továbbá a pénzügyi források meghatározása a program megvalósításához. A vezetőségnek tudnia kell, hogy a fejlesztés alatt milyen forrásokra számíthat, ugyanis a megvalósítás ezektől is függ. Pontosan meg kell tervezni a lépések költségét, hogy a pénzhiány ne akadályozhassa a terv megvalósulását. Ha az ülés résztvevői közös megegyezéssel kialakították és elfogadták az intézményfejlesztési tervet, akkor ezt az eredményt egy értekezlet keretében a testületnek is be kell mutatni, hogy tisztában lehessenek azzal, hogy mi fog történni és milyen céllal az intézményben. Emellett alkalom nyílik arra is, hogy véleményezzék a tervet. Az intézmény többi érintettjét is tájékoztatni kell a fejlesztésekről. A fenntartó és a szakszolgáltatók ugyanis segítséget nyújthatnak a megvalósításhoz. Az intézmény diákjainak és szüleiknek, a szolgáltatásokat igénybe vevőknek is lehetőséget kell nyújtani a tájékozódásra.

Az intézményi fejlesztési tervhez érdemes elkészíteni egy felelősségi mátrixot. A felelősségi mátrix A módszer rövid leírása A felelősségi mátrix egy olyan módszer, amely bármilyen szervezetre alkalmazható. Lényege, hogy segítségével felderíthető pontosan, egyszerűen és egyértelműen kimutatható, hogy mely feladatoknak kik a felelősei. Azaz a módszer lehetetlenné teszi a felelősség áthárítását.

Mire jó, mikor használjuk? A felelősségi mátrix segítségével meghatározható az intézményt érő terhelés, jobban átláthatóvá válnak a feladatok és a hozzájuk kapcsolódó felelősség. Ennek eredményeképpen pedig csökken annak a lehetősége, hogy az egyes feladatok gazdátlanul maradjanak, vagy több felelősük is legyen egyszerre. A módszer segítségével ésszerűsíthetők a folyamatok, és növelhető az intézmény életképessége. Szükséges eszközök

23


8/A. sz. melléklet

Az alkalmazás lépései Első lépésként végig kell gondolnunk, hogy kik a program szereplői és milyen feladatokat tartalmaz a program. A mátrix oszlopaiba kerülnek a szereplők, a sorokba pedig a tevékenységek. Ezt követően minden egyes tevékenységet megvizsgálunk aszerint, hogy a szereplők közül ki milyen felelősséggel tartozik a feladat megvalósításáért. A felelősségi szintek meghatározásához nyújt segítséget a következő felsorolás: 

Általános felelősség: az egyén irányítja és tervezi a funkció végrehajtását, olyan személyen keresztül, aki a cselekvő felelősségét képviseli. (A)



Cselekvő felelőssége: az egyén közvetlenül felel (CS)



Specifikus felelősség: a feladatoknak csak részletéért felelős az egyén (S)



Megkonzultálandó felelősség: az egyén döntési területét érinti, tanácsot kell adnia, az ő véleménye nélkül dönteni nem szabad (MD)



Megkonzultálható felelősség: előzőkből következik, hogy nem szükséges figyelembe venni a véleményét (MH)



Közlendő felelősség: az egyénnek a tevékenységéről tájékoztatást kell adnia (K)



Jóváhagyandó felelősség: az egyénnek jóvá kell hagyni illetve kifogásolni kell (J)

A legnagyobb felelősség a jóváhagyandó felelősség, ezt követi az általános felelősség, majd a cselekvő felelősség. Miután meghatároztuk, hogy ki, milyen feladatért milyen mértékben felel, a rövidítéseket bevezethetjük a mátrixba, így könnyen áttekinthetővé válnak a felelősségi körök.

24


4.4.

8/A. sz. melléklet

MEGVALÓSÍTÁS ÉS MONITORING

4.4.1. MEGVALÓSÍTÁS Ebben a lépésben kerül sor az intézkedési terv a gyakorlatba való átültetésére. Az intézmény elérkezett a gondosan megtervezett intézményfejlesztés megvalósításához. Mostanra már a vezetőség és a testület is tudja a feladatát és a felelősségét, valamint a munkájára vonatkozó határidőket. A fejlesztés során végig nagyon fontos a megfelelő kommunikáció a program lebonyolítói és az érintettjei között, ugyanis csak így derülhetnek ki az esetleges problémák és így értékelhető a program. A megvalósulás azonban nem kizárólag a megfelelő tervezés függvénye. Ahhoz, hogy a fejlesztések intézményesülhessenek, szükség van arra, hogy a folyamatok és az intézményi gyakorlatok is támogassák azokat, valamint meg kell alkotni a megfelelő szabályozókat, melyek biztosítják az ellenőrzés lehetőségét. Emellett a vezető elköteleződése szintén kulcsfontosságú, ugyanis az ő folyamatos támogatása nélkül nem valósulhat meg a program.

4.4.2. MONITORING A monitoring folyamat az intézkedési terv lépéseinek megvalósulását kíséri figyelemmel. A monitoring inkább támogató, mintsem ellenőrző mechanizmus, melynek célja a feladatok határidőre való megfelelő teljesítésének nyomon követése a program teljes lefutása során. Amennyiben a monitor hibát észlel, visszajelzést ad a lépés lebonyolítóinak, valamint megoldási javaslatot is tesz. A monitor szerepét betöltheti egy arra kijelölt munkatárs, illetve egy másik szervezet munkatársa. A külső szervezet által lebonyolított monitoring költségesebb, de, mivel nem érintett az intézmény munkájában, tárgyilagosabban tudja értékelni a folyamatokat.

A monitoring A monitor mindig terv alapján dolgozik. Az adott projekt mérföldköveit azonosítja a projektgazdával, az ellenőrzési pontokat e mérföldkövekhez igazítja. Ha a projekt eléri az adott mérföldkövet, akkor a monitor áttekinti, hogy a projekttervnek megfelelően sikerült-e elvégezni az adott szakaszhoz tatozó feladatokat, milyen volt az erőforrás-felhasználás és elérték-e a tervezett eredményeket, kimeneti pontokat. Ha szükséges, a projekt helyszínére is ellátogat, illetve interjút készít az adott szakaszban dolgozó munkatatásakkal. Tapasztalatairól jelentést készít, melyben leírja, hogy a projekt a megfelelő ütemben, erőforrás-felhasználással folyik-e, hogyan teljesülnek az előre meghatározott sikerkritériumok, indikátorok, milyen előre látható

25


8/A. sz. melléklet

problémákkal találkozhatnak a projektben érdekeltek. Leírja továbbá, hogy ezeket a problémákat hogyan lehet kiküszöbölni, vagyis kockázatelemzést is végez a monitor. Ha a projekt kivitelezésében módszertani, szakmai hibákat talál, arra felhívja a projektgazda figyelmét, egyben javaslatokat is ad a hibák kiküszöbölésére.

Miután a végére értünk az önértékelési folyamatnak lehetőség nyílik a pozitív és negatív tapasztaltok megosztására és a következtetések levonására. A történtek közös átgondolása hasznára válik az intézménynek és az önértékelési folyamatnak egyaránt. Az intézmény ezzel a lépéssel készül fel a következő önértékelésre.

4.5.

ÉRTÉKELÉS

Az intézményi fejlesztési folyamat utolsó lépése a program tapasztalatainak összegyűjtése és a következtetések levonása. Ez elsősorban a program lebonyolítóinak feladata, hiszen ők érzékelték a megvalósítás során fellépő problémákat, a nehézségeket, illetve a sikereket. Emellett azonban az intézményfejlesztés érintettjei számára is lehetőséget kell teremteni arra, hogy visszajelzést adhassanak a programmal kapcsolatos észrevételeikről. A visszajelzésre alkalmas lehet egy értekezlet, egy kérdőíves megkérdezés, vagy olyan felület a honlapon, ahol a vélemények önkéntesen oszthatóak meg. Az önértékelési program vezetője a lebonyolítókkal egy műhelymunka keretében az összes lépést átbeszéli és feldogozza az érintettektől kapott visszajelzéseket. A felszínre került pozitívumok és a negatívumok fényében közösen határozhatják meg, hogy a fejlesztés mennyiben érte el a célokat, valamint hogy mely területeken változtatnak a legközelebbi önértékelés alkalmával. A műhelymunka eredményét ez esetben a program felelőse tárja a vezetőség elé, akik a beszámoló alapján eldöntik, hogy következő alkalommal hogyan fog zajlani az önértékelés.

26

Az Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Intézmények standardja INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉSI CSOMAG

Recommend Documents