Auteur van Inkoop, managementboek van t jaar Wat bezielt mijn klant!?

Auteur van Inkoop, managementboek van ’t jaar 2010

De zakelijke markt is veranderd en zit in een neerwaartse spiraal waarbij de bodem zo langzamerhand in zicht komt. Wilt u met uw bedrijf overleven? Lees dan de heldere toelichtingen en slimme adviezen van Gerco Rietveld. Hij zet zijn grondige kennis van de inkoopwereld in om u als ondernemer daarbij de weg te wijzen. De weg naar ontsnapping aan de inkoopdruk, waardoor u weer energie krijgt van uw klanten. “Ik herken in Rietveld een helder en strategisch denker, die zowel veel kennis heeft van de literatuur als van de rauwe praktijk van alledag, dus ‘mark his words’.” – Rudy van Stratum (bron: managementboek.nl) Gerco Rietveld is zelfstandig strategist en actief voor een grote verscheidenheid aan organisaties, zowel privaat als publiek. Kijk voor meer informatie op www.gercorietveld.nl

978 94 6220 004 3 801

GERCO RIETVELD wat bezielt mijn klant!?

Levert uw bedrijf aan zakelijke afnemers? Dan heeft u niet alleen te maken met de crisis, maar ook met de almaar toenemende inkoopdruk van uw klanten. Wat bezielt mijn klant!?. Op die vraag heeft het bedrijfsleven verrassend genoeg nog steeds geen afdoende antwoord gevonden. Veel organisaties laten zich stapje voor stapje naar het slachthuis leiden ... in de hoop dat het probleem wel weer overwaait. Maar de haarscherpe analyses in dit boek laten zien dat dat niet zal gebeuren.

Gerco Rietveld Wat bezielt mijn klant!? n i n e m e n r e d n O n e d j i t e r e k e on z

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service © 2013 Gerco Rietveld Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Zetwerk: CO2 Premedia, Amersfoort Omslagontwerp: Bij Barbara, Amsterdam Redactie: Jedit werkt voor tekst, Leiden Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN 978 94 6220 004 3 NUR 801/804 Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht. nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent.

Wat bezielt mijn klant!? Ondernemen in onzekere tijden Gerco Rietveld

Iedereen zei dat het niet kon, totdat er iemand kwam die dat niet wist. Epictetus

Dit boek | Dit boek richt zich tot ondernemers, marketeers en verkopers in de zakelijke markt. Een markt die onder druk staat van de crisis en de almaar toenemende inkoopdruk van de afnemers. Het boek biedt een nieuw perspectief voor deze ondernemers om hun bedrijf meer storm- en toekomstbestendig te maken. Het verhaal gaat als volgt: 1. Wat bezielt mijn klant!

Waarin u verontwaardigd bent over (de inkopers bij) uw klanten die u steeds meer onder druk zetten. Uw afzetmarkt is opeens omgeslagen in een kopersmarkt en verkopen is veranderd in een kantoorbaan van offertes schrijven. Uw omzet staat onder druk, de marges eroderen en het geld komt steeds later binnen. 2. Ondernemen in onzekere tijden

Waarin de crisis daar nog een stevige schep bovenop doet. Redt uw bedrijf het tot de storm weer gaat liggen? De analyse in dit boek laat zien dat bukken voor de storm niet helpt. De welvaart zoals we die kenden komt niet meer terug. Om te overleven moet uw bedrijf ontsnappen uit de bloedrode oceaan. Maar hoe? 3. De groeiende inkoopmacht van organisaties

Waarin u inzicht krijgt in de inkoopkeuken. De opkomst van inkoop zorgt ervoor dat het koopgedrag van organisaties fundamenteel aan het veranderen is. Voortaan bepaalt inkoop het spel, het speelveld, de spelregels en levert de scheidsrechter. 4. De mismatch tussen inkoop en verkoop

Waarin blijkt dat het verkoopvak nog geen goed antwoord heeft op de fundamentele veranderingen in de markt. Dat komt ook omdat uw verkoop en de inkoop bij uw klant eigenlijk onverenigbaar zijn.

6 |

DIT BOEK

5. Wat bezielt mijn klant?

Waarin de verontwaardiging plaatsmaakt voor interesse. Wat drijft uw klant eigenlijk? Kunt u hem daarbij helpen en samen sterk worden? In dit deel van het boek vindt u talloze manieren om te ontsnappen aan de inkoopdruk en daarmee aan de neerwaartse spiraal. 6. EHBO – Eerste Hulp Bij Offertes

Waarin u leest hoe u weer energie kunt krijgen van uw klanten en hoe u de hit rate van uw offertes fors kunt verhogen.

Inhoudsopgave | Voorwoord

9

1. Wat bezielt mijn klant! Is verkopen nog wel leuk? Mijn vriend de inkoper Hoe leveranciers zich naar het slachthuis laten leiden Wake up call

13 14 16 19 23

2. Ondernemen in onzekere tijden Dit is geen crisis, maar een nieuwe werkelijkheid De economische tegenwind is geen van buiten komend onheil Overleven in de rode oceaan? Op zoek naar een blauwe oceaan? Op weg naar de groene weide!

27 27 33 36 36 39

3. De groeiende inkoopmacht van organisaties Het belang van inkoop De opmars van inkoop Inkoop staat op een keerpunt De sterke en zwakke kanten van de huidige inkoop

49 49 52 57 64

4. De mismatch tussen verkoop en inkoop Mijn klant is mijn klant niet meer Onverenigbare karakters Onverenigbare strategieën Verkoopstrategieën die inspelen op de inkoopstrategie van de klant

71 71 73 82 87

5. Wat bezielt mijn klant? Stop met verkopen Gebruikshandleiding voor het omgaan met inkopers Het perfecte klantenbestand Relational excellence Loyale en goed renderende klanten

91 93 95 102 104 106

6. EHBO – Eerste Hulp Bij Offertes Excuses om iets leukers te gaan doen dan offertes schrijven De uitdaging aangaan Hoe uw offerte beoordeeld wordt Uw aanbod Het koopmotief kosten besparen Wat staat hier nou? Slotwoord Literatuur Over de auteur Eindnoten Index

117 117 122 127 132 137 142 144 147 151 153 157

Voorwoord | ‘Waarom zet je je inkoopkennis niet in voor bedrijven die zakendoen met inkopers?’

Begin 2012 tijdens een grijze dag in Nieuwleusen, een hotel-restaurant in uitbundige Dallas-stijl, perfect detonerend te midden van oer-Hollandse weilanden. Op tafel twee koffie en aan tafel een gesprek met ir. drs. Geert-Jan Joosten RC, managing partner van Career Openers. We raken aan de praat over mijn plannen om een nieuw boek te schrijven. In 2009 was mijn meest recente boek Inkoop, een nieuw paradigma verschenen, een indringend pleidooi voor inkoop om een nieuwe weg in te slaan. De boodschap van dat boek: inkoop is in veel organisaties een mechanische pers geworden: je stopt er leveranciers in en er rollen laagste prijzen uit. Die pers is wel pijnlijk voor leveranciers. ‘Maar ach, iedereen heeft recht op ontberingen’, mijmert de inkoper, terwijl hij de pers nog een extra slinger geeft. ‘De pers moet bij het oud vuil!’, orakelde ik mijn boek, uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2010. Die pers is veel te schadelijk voor leveranciersrelaties, toeleverketens, de gehele economie en daarmee ook voor de eigen organisatie. Inkoop als kostenbesparingsmachine heeft zijn glorietijd gehad. Hoogste tijd dat inkoop zich gaat richten op het genereren van business benefits. Mijn nieuwe inkoopparadigma kwam aan in de inkoopwereld. Een recensent schreef daarover: ‘Rietveld gooit het inkoopvak op zijn kop – en dat leidt vreemd genoeg tot veelal razend enthousiaste reacties.’ Het boek inspireerde mensen en dat deed me deugd. Terug naar het hotel-restaurant. Geert-Jan protesteert: ‘Je strategie deugt niet!’ Mijn reactie: ‘Huh?’ Geert-Jan: ‘In theorie heb je alle gelijk van de wereld, maar er zijn geen mensen die de strategie kunnen uitvoeren. Dus deugt hij niet.’ Die uitspraak komt aan. Ik herinner me de uitlating van Hans Büthker, president van Fokker Aerostructures, over mijn nieuwe inkoopparadigma: ‘Mijn ervaring is dat er vanuit de inkoopwereld maar bijzonder weinig mensen zijn die in staat zijn dit gebied te overzien, laat staan te managen.’

10 |

VOORWOORD

Tsja, dat heb je met nieuwe paradigma’s. Ik begrijp de reacties van beide heren, maar zie het vooral als een kwestie van tijd. Over tijd gesproken, ik loop al een tijdje te piekeren om over hetzelfde thema een boek te schrijven, maar dan gericht op businessmanagers. De bijdrage van leveranciers aan hun taakgebied behoort immers tot hun integrale verantwoordelijkheid. Executives en managers zouden toch moeten leren hoe ze zelf de kansen in de inkoopmarkt kunnen benutten? Bovendien heeft de business veel meer power om het nieuwe inkoopparadigma te realiseren dan de inkoopafdeling. Geert-Jan en ik vervolgen ons gesprek en ik vraag me hardop af: ‘Maar loop ik niet tegen een ander probleem aan als ik een inkoopboek voor businessmanagers schrijf? Waarom zouden zij een boek kopen en lezen over een onderwerp dat nog niet of nauwelijks op hun netvlies staat?’ ‘Waarom zet je je inkoopkennis niet in voor de bedrijven die zakendoen met inkopers?’, vraagt Geert-Jan nadat hij mijn geworstel heeft aangehoord. Wat een ontnuchterende en briljante vraag. Het antwoord daarop heeft u nu in handen. Wat bezielt mijn klant!?

De titel Wat bezielt mijn klant!? was een ingeving van zeker tien jaar geleden. Nu, bij dit boek, past hij perfect. Deze zin kan je namelijk op twee manieren gebruiken: verontwaardigd (met een uitroepteken) en verwonderend (met een vraagteken). De verontwaardigde versie valt dagelijks te beluisteren. Vooral bij verkopers die keer op keer gefrustreerd raken door de onmacht die ze voelen omdat ze zaken moeten doen met inkopers. Die onmacht en frustratie zijn best begrijpelijk, want inkoop kiest het spel, bepaalt de spelregels, stelt zelf een team op en levert de scheidsrechter. Hoe kan je daar nog een gelijkspel uit slepen, laat staan van winnen? Het inkoopvak heeft inderdaad een enorme groei doorgemaakt. Kon u vroeger rechtstreeks zakendoen met uw klant, in steeds meer situaties is daar nu de inkoper tussen gekropen. Het inkoopgedrag van organisaties is daarmee fundamenteel veranderd. Niet van de ene op de andere dag; deze metamorfose van de zakelijke markt is twintig jaar geleden al ingezet. We zien het en we ondergaan het: bend over, here it comes again1. De beproefde verkoopaanpak werkt 1

Dit is in de internationale zakenwereld een veelgebruikte term, die ook vaak wordt afgekort tot BOHICA.

VOORWOORD

niet bij inkopers, dat is wel duidelijk. Maar een effectief antwoord hebben we nog niet. Het is echt frappant dat er in de verkoopliteratuur en verkooptrainingen nog maar weinig aandacht is voor het zakendoen met organisaties waarvan de achterdeur streng bewaakt wordt door een legertje potige inkopers. Boeven vang je met boeven. Dus waarom niet de kennis en ervaring van een doorgewinterde inkoopstrateeg gebruiken om te leren omgaan met inkopers? Is de oplossing simpel? Nee, er zijn geen quick fixes. Daarvoor zitten de inkopers te vast in het zadel. Is het belangrijk? Jazeker. Zolang u niet weet hoe u kunt ontsnappen aan de toenemende druk van inkopers, wacht u op den duur onherroepelijk het slachthuis. Dit boek helpt u te ontsnappen aan de inkoopdruk van uw klanten

Zodat u weer meer en beter kunt verkopen. Daar heeft u een tweetal sleutels voor nodig. De eerste is dat u het verontwaardigde ‘Wat bezielt mijn klant!’ weet te vervangen door het verwonderende ‘Wat bezielt mijn klant?’ De tweede is dat u met succes uit de neergaande spiraal weet te ontsnappen (zie hoofdstuk 2 Ondernemen in onzekere tijden). Verder geeft dit boek u inzicht in de groeiende inkoopmacht van uw klanten en waarom uw verkopers en de inkopers van uw klanten maar moeilijk door één deur kunnen. Het voorlaatste hoofdstuk biedt u een nieuwe businessstrategie, die van het perfecte klantenbestand. Het boek besluit met praktische adviezen hoe u de hit rate op uw offertes verbetert. Met dank aan Geert-Jan! Daarnaast gaat mijn dank uit naar Freek Andriesse, adjunct-hoofdredacteur van het inkoopmagazine Deal!. Hij heeft mij geholpen er een leesbaar geheel van te maken. — Nog een slotopmerking bij dit voorwoord. Dit boek is gebaseerd op enkele tientallen jaren ervaring in de zakelijke markt met talloze concrete praktijkvoorbeelden. Ik heb er bewust voor gekozen de organisaties die daarbij betrokken waren anoniem te houden. We spelen op de bal, niet op de man.

| 11

1. Wat bezielt mijn klant! | Inzicht uit betere tijden: uw vroegere verkoopsucces was te danken aan het gebrek aan inkoopsucces van uw klanten. Verscholen in het volle zicht: Hidden in Plain Sight1. Een briljante titel van een boeiend boek over innovatie en consumentenmarketing. Daar gaat het boek dat u nu in handen heeft niet over, want dit verhaal gaat over de zakelijke markt, de business-to-business en de business-to-government. Maar de eerder genoemde titel is wel toepasselijk op wat er gebeurd is: verscholen in het volle zicht was daar opeens de kopersmarkt. We hebben het niet zien aankomen en we waren er niet op voorbereid. Niemand die precies kan zeggen wanneer het is gebeurd. Het verschilt ook per markt. Maar hij is er nu wel, de gruwelijke kopersmarkt. In betere tijden was verkopen echt gaaf. Voortdurend op pad. Op bezoek bij klanten en prospects. Uw gesprekspartner was de manager die uw producten nodig had. Met hem had u interessante gesprekken over zijn behoeften en de geweldige oplossingen die u daarvoor had. Met hem bouwde u een warme en langdurige relatie op. Elkaar goed leren kennen, onderling vertrouwen opbouwen, aan een half woord genoeg hebben. Meer dan eens groeide dat zelfs uit tot ‘vrienden voor het leven’. En omdat de boog natuurlijk niet altijd gespannen kan zijn, offerde u zichzelf regelmatig op door uw relatie te vermaken op de golfbaan. Dat was leuk zakendoen. Het ging ergens over en het leverde ook wat op. Met uw deskundigheid kon u de klant terzijde staan, hem helpen zijn problemen op te lossen of zijn ambities te realiseren. Als alle opties waren doorgesproken, begrepen zowel hij als u wat het beste was. Daarna bracht u met plezier een offerte uit. Nou ja, offerte. Het was eigenlijk meer een bevestiging van wat u samen besproken had. Iedereen blij.

1

Joachimsthaler, 2007.

14 |

WAT BEZIELT MIJN KLANT!

Is verkopen nog wel leuk? Kil en meedogenloos verstoort de inkoper het eens zo aangename en succesvolle leven van de verkoper

En toen opeens werd u geconfronteerd met een type mens waarvan u helemaal niet wist dat die bestond: de inkoper. Ongemerkt is die tussen u en uw klant geslopen. Nou ja, als de klant dat zo wil … ‘Kan ik binnenkort even kennismaken met u? We hebben een interessante propositie die ik graag met u wil delen.’ ‘Nee, schrijft u het maar op, dan zullen we dat vergelijken met wat anderen te bieden hebben.’ Inkopers hebben de zakelijke markt bestormd en sturen de ene na de andere offerteaanvraag uit om leveranciers met elkaar te vergelijken2. Om daar dan de goedkoopste beste uit te kiezen. Relaties opbouwen met de klant en echt zakendoen is er niet meer bij. Afstandelijk en schriftelijk kenmerken tegenwoordig de markt. Kil en meedogenloos verstoort de inkoper het eens zo aangename en succesvolle leven van de verkoper. Als het nou nog professionele en uitdagende offerteaanvragen waren, dan viel er nog mee te leven. Maar dat is lang niet altijd het geval. Veel aanvragen zijn helemaal ‘doodgespecificeerd’ over de eisen waaraan u allemaal moet voldoen. De klant heeft vermoedelijk een vraagstuk, maar dat blijft in nevelen gehuld. De offerteaanvraag gaat over een door hen zelf bedachte oplossing. U mag alleen maar aangeven of u de gevraagde oplossing kunt leveren en hoeveel dat dan moet kosten. U weet nog veel betere oplossingen, maar die kunt u er niet in kwijt. Als u een vermetele poging onderneemt de inkoper daarop te attenderen, dan voelt u dat dat niet in goede aarde valt. Ook leest u nergens wat de klant wil bereiken, hij stelt alleen maar aan welke eisen u moet voldoen. Het kan ook anders. Recent ben ik een pareltje tegengekomen dat ik tot nog toe zelden of nooit aantrof. Een ziekenhuis doet een aanbesteding. De wasstraat waarmee het ziekenhuis matrassen reinigt, is aan het eind van zijn Latijn. Normaal is de offerteaanvraag een uitnodiging een nieuwe wasstraat te leveren en zijn de eisen opgesomd waaraan die machine moet voldoen. Zo niet in dit geval. Het ziekenhuis beschrijft in haar offerteaanvraag het knelpunt dat de matrassen steeds weer vies worden en dat men daar een oplossing voor zoekt. Het ziekenhuis ontvangt hierna 2

Kat (2006) signaleert dat inkoop zelfs het advocatendomein binnendringt.


uit de markt allerlei voorstellen voor oplossingen, waarvan men nog nooit heeft gehoord. Er zijn echter ook inkopers die kennelijk zeker willen stellen dat zij niet per ongeluk de beste leverancier selecteren

Maar één zwaluw … Een gemeente stuurt een aanvraag uit van 47 pagina’s. De beschrijving van de inkoopprocedure neemt 46,5 pagina in beslag … Een ministerie vraagt offertes voor een onderzoeksopdracht. Bij de gunningseisen staat doodleuk vermeld dat de duurste aanbieder zich per definitie diskwalificeert. Die inkoper wil kennelijk zeker stellen dat hij niet per ongeluk de beste leverancier selecteert. Een andere aanvraag is beslist uitdagend, maar de uitvoering van zo’n opdracht vergt forse investeringen van de aanbieder. De aangeboden looptijd van het contract is drie jaar … De lijst die ik zou kunnen samenstellen is eindeloos. U kent ongetwijfeld ook tal van bizarre offerteaanvragen. Het komt echt zelden voor dat een offerteaanvraag de behoefte volstrekt helder beschrijft, die ook nog eens zo geformuleerd is dat u uw ei er goed in kwijt kunt. Waar u met plezier voor gaat zitten om een spetterend aanbod neer te leggen. Integendeel. Vooral bij openbare aanbestedingen is dit manco goed te zien, omdat het stellen van vragen over de aanvraag procedureel geregeld is. Het is meer regel dan uitzondering dat één aanbesteding enkele honderden (!) vragen oproept. De arme inkoper wordt daar volkomen door overspoeld en heeft noch de tijd noch de kennis die vragen allemaal goed te beantwoorden. Het is wel weer bewonderenswaardig hoe nietszeggend hij uiteindelijk alle vragen weet af te werken. De uitkomsten van veel offertedrives zijn vaak niet meer dan volstrekt willekeurig

Nog een kritische noot over offerteaanvragen: in veel gevallen staat daar een waslijst van gunningscriteria in. Hier kunt u 5 punten scoren, daar 2. Sprokkelwerk van tientallen criteria. Met geen mogelijkheid kunt u een inschatting maken hoe uw offerte zal scoren. Terwijl de aanbestedingswetgeving juist transparantie beoogt. Dergelijke offertedrives zijn per definitie een tombola, een rad van fortuin. De uitkomst is niet te voorspellen omdat het gehanteerde gunningsmodel in werkelijkheid niet de beste aanbieding selecteert, maar een volstrekt willekeurige. De fijnmazige methodiek die vooral publieke inkopers in de praktijk veelvuldig toepassen zorgt er namelijk voor dat de uitkomsten niet discrimi-

| 15

16 |


nerend zijn. De aanbestedingswetgeving beoogt ook dat zakendoen met de overheid non-discriminatoir is. Maar daar bedoelde de wetgever echt iets anders mee dan deze uitkomst. Het laatste hoofdstuk van dit boek gaat hier dieper op in.

Mijn vriend de inkoper Tijdens een bijeenkomst stort een groep ondernemers, marketeers en verkoopdirecteuren hun hart en verontwaardiging uit. De ogen worden fel als ik ze vraag te vertellen over hun ervaringen met de inkopers van hun klanten. Een enkeling toont zelfs emoties die in de verte doen denken aan moordneigingen. Tijdens gesprekken met inkopers zijn deze mensen professioneel genoeg om niet te laten zien wat ze werkelijk denken. Maar hier, onder gelijkgestemden, praten ze vrijuit. Inkopers hebben echt geen idee wat hun leveranciers van hen denken. Dat kan ook haast niet anders. Inkopers zijn echt een ander slag mensen. Ze zijn sterk analytisch en zaakgericht. Maar daardoor ook weinig sensitief. Een inkoopdirecteur typeerde inkopers in een kritische bui eens als ‘cultureel inert’. De lezer die daar het woordenboek op naslaat wordt er niet vrolijk van: willoos, traag, inactief, bewegingsloos, lamlendig, lusteloos. Om misverstanden te voorkomen: daar hoort dan wel bij ‘op cultureel gebied’. Dit is overigens beslist geen diskwalificatie van het inkooptype. Zij hebben sterke punten en zwakke. Net als verkopers. Met die kwaliteiten van inkopers en verkopers is trouwens wel wat bijzonders aan de hand, maar daar gaat hoofdstuk 4 De mismatch tussen inkoop en verkoop uitgebreid op in. De inkoper is veeleisend en afstandelijk

De inkoper kenmerkt zich door een voorkeur voor schriftelijke communicatie. Hij stuurt voortdurend offerteaanvragen uit en verwacht er offertes voor terug. Kennelijk werkt dat, want zonder enige twijfel valt te constateren dat inkoop steeds meer invloed en een steeds groter bereik krijgt. Ooit begon dat bij de voor de klant minder belangrijke productgroepen als bijvoorbeeld kantoorartikelen, drukwerk en schoonmaak. Maar nu gaan ook complexe producten via inkoop. Het is lastig meetbaar, maar het beeld lijkt gerechtvaardigd dat inmiddels een meerderheid van de deals in de zakelijke markt via inkoop gaat. Het punt waarop


dat een meerderheid werd, is het punt waarin de zakelijke markt omsloeg van een verkopers- naar een kopersmarkt3. Maar de inkopers sturen niet alleen offerteaanvragen uit. De laatste paar jaar stellen ze ook ander proza op: Beste leverancier, Tot ons genoegen kunnen wij u berichten dat u de hoogste score heeft behaald in onze aanbesteding. Graag nodigen wij u uit om volgende week woensdag om 14:00 uur op ons kantoor de verdere details te bespreken. In dat gesprek legt de inkoper de leverancier het te ondertekenen contract voor. ‘Gefeliciteerd, de deal is helemaal voor u, alleen vragen wij wel een tekencommissie van 2%.’ Beste leverancier, Tot nog toe leverde u uw producten eens per week af op ons distributiecentrum. Wij streven naar een verdere optimalisatie van onze bedrijfsvoering. Daarvoor gelieve u voortaan tweemaal daags de bestellingen op winkelniveau verzameld af te leveren. Wij kunnen ons voorstellen dat de verhoogde ritfrequentie voor u lastig uitvoerbaar en kostenverhogend is. Als handreiking stellen wij u met plezier in de gelegenheid opslagruimte in ons distributiecentrum te huren. Beste leverancier, Zoals u ongetwijfeld weet zijn de marktomstandigheden lastig. Wij hebben een marketingfonds in het leven geroepen om nieuwe afzetmogelijkheden aan te boren. Als bijdrage in de financiering van dit fonds houden wij vanaf heden 2% in op uw facturen. Wij vertrouwen u hier graag mee akkoord, omdat u uiteraard meeprofiteert van de verbeterde afzetmogelijkheden. Beste leverancier, De recessie dwingt ons efficiënter te gaan werken. In dat verband zien wij ons genoodzaakt de met u overeengekomen condities met ingang van de volgende maand te verlagen met 10%. Wij rekenen graag op uw begrip voor deze maatregel in deze economisch moeilijke tijden.

3

Trailer & Dickie, 2006; Colletti & Fiss, 2006.

| 17

18 |


Beste leverancier, U heeft vorig jaar een omzet bij onze organisatie gerealiseerd van 8 miljoen euro. Wij zijn u erkentelijk voor de daarvoor geleverde prestaties en willen dan ook graag de samenwerking met u in de toekomst voortzetten. Daarvoor vragen wij een retentievergoeding van 2,5% over de omzet van vorig jaar, ofwel € 200.000. Graag vernemen wij of u – onder deze conditie – tot onze gewaardeerde leveranciers wilt blijven behoren. Beste leverancier, Door omstandigheden zijn wij genoodzaakt de betalingstermijn van uw facturen vast te stellen op 120 dagen netto. $&^%#! De helden van inkoop

En dan te bedenken dat de chief procurement officers die dit soort stunts uithalen worden benoemd tot CPO of the Year! Meestal zijn dat de CPO’s van multinationals. Dat zijn dan de helden van inkoop! Het is dan ook niet vreemd dat dit soort praktijken steeds breder worden toegepast. De ‘mindere goden’ op inkoopgebied, de inkoopdirecteuren en –managers van de niet-multinationals kopiëren deze best practices naar hartenlust. Inkopers geloven dat zij op de wereld zijn gezet om kosten te besparen. ‘Ik bespaar, dus ik besta’, is hun levensmotto. De hiervoor genoemde brieven zijn redelijk extreme uitingen van dit gedrag, dat sinds het uitbreken van de bankencrisis overigens op redelijk grote schaal voorkomt. Maar onder deze extremen ligt de basale inkoopaanpak die hetzelfde doel beoogt: besparen. Waaraan een cynicus toegevoegde: ‘koste wat het kost’. Het inkooptrucje is eigenlijk verrassend eenvoudig: volume bundelen en concurrentie stellen

In de gereedschapskist van veel, zo niet de meeste inkopers zit eigenlijk maar één instrument en dat is concurrentie stellen. Nu is kosten besparen beslist geen verkeerd doel, maar verstand hebben van cost drivers en cost engineering is voor velen binnen inkoop een brug te ver. Dus nemen veel inkopers gemakshalve de binnenbocht: prijsreductie. Hoe bereikt een inkoper leuke prijsreducties? Door zoveel mogelijk volume te bun-


delen. In eerste instantie van de eigen organisatie, maar in toenemende mate gebeurt dat ook door inkoopsamenwerking van verschillende organisaties. Vooral in de publieke sector is dat een populaire aanpak. Inkopers hebben wel ervaren dat het vergelijken van de indrukwekkende en enthousiaste offertes met veel proza van verschillende aanbieders geen eenvoudige zaak is. Vandaar dat men in toenemende mate verlangt dat aanbieders hun offerte indienen via een ter beschikking gestelde spreadsheet. Dat maakt het voor de inkopers veel eenvoudiger de aanbiedingen door te rekenen en de verschillen zichtbaar te maken. Voor verkopers, die zich juist willen onderscheiden, is de dwangbuis van de spreadsheet echter redelijk dramatisch. Inkopers ontstijgen inmiddels ook het analoge tijdperk van de schriftelijke offerteaanvragen. In een aantal markten, bijvoorbeeld bij de inhuur van externen, werkt men steeds meer met digitale marktplaatsen, die rücksichtslos tot vergaande markttransparantie en daarmee vlijmscherpe inkoopcondities leiden. Een succesvolle wijze om zeker te stellen dat de eigen organisatie alleen nog zakendoet met de middelmatigen in de advies- en interimwereld. De echte professionals melden zich simpelweg niet aan bij zo’n marktplaats.

Hoe leveranciers zich naar het slachthuis laten leiden $&^%#! Het lucht natuurlijk op om in uw eigen omgeving even af te reageren op de druk die de inkopers uitoefenen. Maar wat moet u er verder mee? Toegeven, maar wel zo min mogelijk? U wilt deze klant immers niet kwijtraken aan een concurrent. In een aantal situaties is dat zelfs ondenkbaar. Dan ondergraaft u het bestaansrecht van uw eigen bedrijf. Dus toegeven, door de knieën gaan. Dat is precies wat inkopers eigenlijk proberen uit te vinden. Hoe diep kunt u door de knieën gaan? Als u omvalt of als een ander dieper kan gaan, dan blijkt dat de inkoper emotioneel een zeer stabiel mens is. Zijn medeleven met u weet hij uitstekend te verbergen en op efficiënte wijze ruilt hij u in voor een andere leverancier. Kunt u wel diep genoeg door de knieën, dan mag u blijven leveren voor weer een paar jaar. Maar één ding is zeker. Als dat contract weer afloopt test de inkoper opnieuw de buigzaamheid van uw knieën en uw evenwichtsgevoel en dan moet u nog dieper kunnen gaan dan de vorige keer. Want de inkoper moet dan opnieuw aan zijn baas laten zien wat hij bespaard heeft.

| 19

20 |


Dat lukt hem keer op keer. De inkoper is ooit zelf gestart met het rapporteren van de besparingen die hij bereikt om zo zijn meerwaarde (en eigenwaarde) te demonstreren. Maar daardoor is hij wel gevangen geraakt in zijn eigen web. De leiding van zijn organisatie staat door de opeenvolgende crises onder continue druk om kosten te besparen. Snijden in de eigen organisatie is dan altijd lastig en levert veel tumult op. Zo niet bij inkoop. Elke euro die de organisatie daar minder uitgeeft kunnen ze vrolijk bij de winst optellen. Vandaar dat inkopers nu in veel gevallen besparingstargets aan hun broek krijgen die ze moeten waarmaken. Inkoopbesparingen leveren natuurlijk ook ellende op, maar dan bij leveranciers en daar heeft de inkopende organisatie geen last van en dus geen boodschap aan. Want u mag van de NMa geen blok vormen met andere leveranciers om deze dwaze klant tot beter gedrag te dwingen. U wilt ook niet graag een keiharde confrontatie aangaan met deze klant, want dan beschadigt u de relatie. Een gang naar de rechter vanwege contractbreuk of als u het niet eens bent met een gunning, is ook geen populaire route. Zelfs niet als u alle gelijk van de wereld hebt en dat van de rechtbank zou krijgen. Want de relatie is dan onherstelbaar beschadigd. De klant de deur wijzen is geen optie, omdat u zijn omzet niet kunt missen. U heeft dus eigenlijk geen andere mogelijkheid dan toe te geven. Weet dat u niet de enige bent die tot die conclusie komt. Dat weet de inkoper ook. En daar maakt hij dankbaar en ongeremd gebruik van. De zakelijke markt is zoals gezegd een kopersmarkt geworden. De inkoper ontpopt zich als een sprinkhaan die de markten kaalvreet in zijn onverzadigbare honger naar kostenbesparingen. Dat is bovendien niet iets wat wel weer overgaat. Deze sprinkhaan heeft namelijk geen natuurlijke vijand (zie ook eindnoot 1). Echter, iedere keer dat u aan de inkoopdruk toegeeft, brengt u zichzelf dichter bij het slachthuis. Meestal kunnen inkopers ongestoord hun spel spelen, maar af en toe ontstaan er inkoopincidenten die de pers halen

Het leeuwendeel van de schade die de inkoopdruk veroorzaakt blijft ‘verscholen in het volle zicht’. Leveranciers houden dit liever binnenshuis. Toch halen de laatste jaren steeds meer inkoopincidenten het nieuws. Een herkenbaar voorbeeld is de schoonmaakbranche. Deze uitzondering op het ‘binnenshuis houden’ is verklaarbaar, omdat de prijsdruk hier al lang geleden gestart is. Voor inkopers was schoonmaak een ideale casus om besparingen binnen te harken. Niet alleen omdat het een (op


papier) goed vergelijkbare commodity is, maar ook omdat er erg veel rek in zit. Een schoonmaker kan een ruimte immers in een uur schoonmaken, maar ook in vijf minuten. Door de jaren heen lukt het de inkopers er steeds meer lucht uit te persen, totdat medio 2010 de bom barst. De schoonmakers leggen massaal het werk neer omdat zij een salarisverhoging van zes cent per uur (!) eisen. De werkgevers zien geen mogelijkheid meer aan die eisen tegemoet te komen. De daarop volgende staking concentreert zich op enkele grote opdrachtgevers. Uiteindelijk vinden de marktpartijen een oplossing doordat de opdrachtgevers bereid zijn de inkoopcondities te verruimen. Er wordt een Code Verantwoord Marktgedrag opgesteld, waarin de betrokken opdrachtgevers verklaren dat zij niet meer op de laagste prijs zullen gunnen. Een tweede grootschalig voorbeeld is de thuiszorg. In 2007 wordt de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) ingevoerd, waarbij het regelen van thuiszorg bij de gemeenten wordt ondergebracht. Deze gaan de huishoudelijke hulp op grote schaal aanbesteden, wat ertoe leidt dat de gemeenten dat eerste jaar veel geld (€ 260 miljoen!) overhouden en de winstgevendheid van de thuiszorgsector drastisch keldert. Om te overleven (en veel thuiszorgaanbieders hebben het niet gered) grijpen deze organisaties hard in hun personeelsbestand in. Goed opgeleide zorghulpen worden op grote schaal aan de kant gezet en vervangen door veel goedkopere alfahulpen, een soort freelancers. Ook in de food retail is de inkoopdruk (zeer) hoog en af en toe laten grote merkfabrikanten weten dat de grens is bereikt. Zij staken de leveringen en rekenen erop dat de consumenten niet zullen accepteren dat hun (A-)merk niet meer verkrijgbaar is. Voor elk van deze incidenten vinden de partijen dan wel weer een oplossing, maar goed beschouwd is dit geen zakendoen maar oorlog voeren. De A-merken hebben dan nog een zekere marktmacht en zijn in dit soort incidenten nog nieuwswaardig. Maar de private label-fabrikanten hebben die macht niet en lijden in stilte. Dit zijn enkele concrete incidenten die de publiciteit halen. Maar de inkoopmacht heerst bijna alom in de zakelijke markt. Natuurlijk zijn er wel verschillen in de kwaadaardigheid van het inkoopvirus. De ene inkoper is veel professioneler dan de andere. De ene inkoper misbruikt regelrecht zijn machtspositie, de ander maakt er handig gebruik van. Er zijn zelfs faire inkopers. Maar ook zij oefenen druk uit, zij het dat die binnen redelijke grenzen blijft (althans in de beleving van de inkopers). Ook marktomstandigheden verschillen. De inkoopdruk is effectiever naarmate de markt transparanter is en er meer te vergelijken en meer te

| 21

22 |


kiezen valt. Eén ding is zeker: markten worden steeds transparanter. Dus het is steeds moeilijker om aan de inkoper te ontkomen. Frappant is dat verkoop er kennelijk niet in slaagt een adequaat antwoord te vinden op het veranderde koopgedrag van hun klanten

Het koopgedrag van klanten is fundamenteel veranderd, signaleert ook Tersteeg (2006). Hij claimt dat traditionele verkoop echt niet meer kan. Maar er verandert weinig. Hoetmer (2010) constateert dat de verkoopaanpak sinds de jaren tachtig nog grotendeels ongewijzigd is. Bovendien valt op dat verkopers nagenoeg allemaal en bijna altijd het koopgedrag van hun klanten gelaten accepteren. Zelfs als het moreel of juridisch niet door de beugel kan. De vakliteratuur en de opleidingen in marketing & sales besteden nauwelijks aandacht aan de fundamentele verschuivingen in het koopgedrag van hun klanten. Sterker nog, de meeste verkoopmethoden en –technieken die verkooptrainingen nog steeds volop gebruiken, zijn al bijna honderd jaar oud4. Sommige verkoopboeken krijgen het stempel ‘toonaangevend’, omdat ze de lezer leren hoe zij meer succes kunnen boeken door meer klantgericht te werk te gaan, door consultative selling of door key account management. Het zijn goede concepten, maar eigenlijk alleen toepasbaar als de inkoper niet in de weg zit. En omdat de invloedsfeer van de inkoper almaar groter wordt en hij steeds meer inkoopstromen onder zijn hoede krijgt, verschrompelt de markt waar de verkoper rechtstreeks zaken kan doen met de echte klant. Markten waar inkoop nog moeite heeft vaste grond onder de voeten te krijgen zijn allereerst de inkoopdeals die directieleden vaak zelf doen (bijvoorbeeld de producten die de organisatie als zeer strategisch bestempelt, wat kan variëren van grondstoffen tot boardroom consultancy). Ook op de functiegebieden marketing & communicatie en research & development hebben de meeste inkopers nog weinig in te brengen. Maar nogmaals, dat is slechts een kwestie van tijd. Dit vraagstuk lijkt bovenal een verkoopvraagstuk. In eerste aanleg is dat ook zo. Maar als een bedrijf alleen maar zit te vissen ‘in de rode oceaan’ (waarover later meer), dan is het wel degelijk ook een marketingvraagstuk. Immers, een bedrijf kan nauwelijks succesvol zijn en wellicht zelfs op termijn niet overleven als zij zich blijft richten op afzetmarkten die door sprinkhanen geteisterd worden. 4

Costa, 2006.


Wake up call Deze paragraaf is een wake up call, zo luidruchtig dat u hopelijk besluit vanaf vandaag een nieuwe richting in te slaan. Een indringend voorbeeld dat laat zien hoe venijnig het effect van een inkoopeis kan zijn. Een effect waarvan ik vrees dat noch inkopers noch verkopers zich bewust zijn. Bestaande situatie Omzet bij deze klant € 3.500.000 Gemiddelde betalingstermijn 35 dagen Debiteurensaldo € 400.000 Nieuwe situatie Gemiddelde betalingstermijn 90 dagen Debiteurensaldo € 1.000.000 Kosteneffect Stijging debiteurensaldo € 600.000 Rentekosten 6% = € 36.000 Kader 1 Rente-effect van een langere betalingstermijn

U ontvangt bericht van uw klant dat hij de betalingstermijn van uw facturen voortaan op 90 dagen netto stelt. Na het uiten van wat krachttermen realiseert u zich dat u redelijk machteloos bent. Dit is één van uw top 5-klanten en zeker is dat u hem niet de deur kunt wijzen. Een snelle berekening leert dat dit uw bedrijf € 36.000 gaat kosten (zie kader 1). Dat is een dikke procentpunt van uw marge! Weer wat krachttermen. U besluit eerst maar eens krachtig te protesteren. Misschien helpt het. Maar als het erop aankomt, gaat u akkoord. € 36.000 door het putje, mompelt u nog wat na. Wanneer uw klant later gaat betalen, gaat dit ten koste van uw werkkapitaal, waardoor uw bedrijf echt in de problemen komt

Tot zover lijkt de schade te overzien. Maar kapitaalverschaffers kijken hier toch wat anders tegenaan. U hebt 3,5 miljoen euro beschikbaar gekregen voor de financiering van het werkkapitaal. Uw klant die de betalingstermijn oprekt, legt een zodanig groot beslag op uw werkkapitaal dat u de 40 miljoen euro omzet niet meer kunt financieren, maar nog slechts 32,5 miljoen euro (zie kader 2).

| 23

24 |


Bestaande situatie Omzet van uw bedrijf € 40.000.000 Beschikbare financiering voor het werkkapitaal € 3.500.000 (= 8,75%) Nieuwe situatie Werkkapitaalbeslag van deze klant € 1.000.000 Omzet van deze klant Met het resterende werkkapitaal van € 2.500.000 kunt u gelet de 8,75% nog een omzet financieren van

€ 4.000.000

Financierbare omzet

€ 32.500.000

€ 28.500.000

Kader 2 Omzeteffect van een langere betalingstermijn

Dat zou een krimp van 20% betekenen! De impact op de winst is nog heftiger. Uw bedrijf verliest immers niet alleen 20% marge maar ook 20% dekking voor vaste lasten. De nettowinst van uw bedrijf zal daardoor minstens halveren! De inkoper die u doodleuk mededeelt dat de betalingstermijn naar 90 dagen gaat, duwt uw bedrijf dus in de richting van de afgrond (zie ook eindnoot 2). In de praktijk pakt het natuurlijk niet direct zo uit, omdat u kunt proberen aanvullende financiering aan te trekken. Maar in het huidige klimaat ligt dat wel veel lastiger dan voorheen. De kapitaalverschaffers maakten tot nog toe een mooi rendement bij uw bedrijf, maar nu moeten ze bijstorten, terwijl hun beloning fors omlaag gaat. Dat is voor hen geen aantrekkelijk perspectief. Wellicht zullen zij bijstorten om hun bestaande investering te beschermen, maar zij wegen dat zeker af tegen de lucratievere investeringsmogelijkheden die ze elders kunnen vinden. Wanneer aanvullende financiering niet lukt, doet u het enige wat u nog kunt doen: u gaat uw leveranciers ook later betalen. Omdat het inkoopaandeel in uw omzet ongeveer 2/3 is, is 90 dagen niet voldoende. U moet dan naar een betalingstermijn van 120 dagen.


Hoe langzamer het geld circuleert, hoe minder er verdiend kan worden

Omdat u genoodzaakt bent uw betalingstermijn nog verder te verlengen, versterkt het effect zich en raakt uiteindelijk de gehele toeleverketen geïnfecteerd en ernstig verzwakt. De wetmatigheid is namelijk dat hoe sneller geld circuleert, hoe meer er verdiend kan worden. Maar het omgekeerde is ook waar. De inkoper die de betalingstermijn oprekt naar 90 dagen brengt de geldcirculatie bijna tot stilstand en vernietigt daarmee het vermogen van de toeleverketen om geld te verdienen. En voor je het weet, meldt de inkoper van een tweede klant zich bij u met dezelfde boodschap. Zogenaamde best practices laten zich immers graag kopiëren. De inkoper is weliswaar niet de bron van de recessie, die eer komt de banken en enkele Zuid-Europese landen toe. Maar hij is er wel de oorzaak van dat deze recessie zich enorm verbreedt, verdiept en verlengt. De verkoper die instemt met de langere betalingstermijn is trouwens wel medeplichtig. Dit voorbeeld gaat over een afnemer die zijn betalingstermijn heeft opgerekt naar 90 dagen. Helaas valt te constateren dat dit voorbeeld ingehaald wordt door de praktijk. Een jaar geleden werd de markt voor het eerst geconfronteerd met organisaties die hun betalingstermijn al op 120 dagen zetten en zeer recent zien we de eerste organisaties die doodleuk naar 180 dagen menen te kunnen gaan. Dat het niet om incidenten gaat, blijkt uit een recent onderzoek van ProcurementLeaders (2012), dat meldt dat 23% van de chief procurement officers van plan is de betalingstermijnen verder op te rekken (zie ook eindnoot 3). Overigens, naast het feit dat u op deze manier bijna geen geld meer kunt verdienen, loopt u ook nog een absoluut onacceptabel debiteurenrisico. Als er bij dit soort verhoudingen iets fout gaat met uw klant, gaat u onherroepelijk mee de diepte in. Wakker?

| 25

Auteur van Inkoop, managementboek van ’t jaar 2010

De zakelijke markt is veranderd en zit in een neerwaartse spiraal waarbij de bodem zo langzamerhand in zicht komt. Wilt u met uw bedrijf overleven? Lees dan de heldere toelichtingen en slimme adviezen van Gerco Rietveld. Hij zet zijn grondige kennis van de inkoopwereld in om u als ondernemer daarbij de weg te wijzen. De weg naar ontsnapping aan de inkoopdruk, waardoor u weer energie krijgt van uw klanten. “Ik herken in Rietveld een helder en strategisch denker, die zowel veel kennis heeft van de literatuur als van de rauwe praktijk van alledag, dus ‘mark his words’.” – Rudy van Stratum (bron: managementboek.nl) Gerco Rietveld is zelfstandig strategist en actief voor een grote verscheidenheid aan organisaties, zowel privaat als publiek. Kijk voor meer informatie op www.gercorietveld.nl

978 94 6220 004 3 801

GERCO RIETVELD wat bezielt mijn klant!?

Levert uw bedrijf aan zakelijke afnemers? Dan heeft u niet alleen te maken met de crisis, maar ook met de almaar toenemende inkoopdruk van uw klanten. Wat bezielt mijn klant!?. Op die vraag heeft het bedrijfsleven verrassend genoeg nog steeds geen afdoende antwoord gevonden. Veel organisaties laten zich stapje voor stapje naar het slachthuis leiden ... in de hoop dat het probleem wel weer overwaait. Maar de haarscherpe analyses in dit boek laten zien dat dat niet zal gebeuren.

Gerco Rietveld Wat bezielt mijn klant!? n i n e m e n r e d n O n e d j i t e r e k e on z

Auteur van Inkoop, managementboek van t jaar Wat bezielt mijn klant!?

Recommend Documents