Část druhá: SMĚŘOváNÍ KROK DO NEZNÁMA TEST MĚŘENÍ UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT) 131

Obsah Úvod 7 Předmluva 9

Část první: Vize

19

1. ZAČÁTEK 2. DEFINICE 3. ZJIŠTĚNÍ 4. EXPERIMENT

21 31 41 57

Část druhá: SMĚŘOVÁNÍ

71

5.  KROK DO NEZNÁMA 6. TEST 7. MĚŘENÍ 8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

75 85 103 131

Část třetí: URYCHLENÍ

155

9. DÁVKA 10. RŮST 11. ADAPTUJTE 12. INOVUJTE 13.  EPILOG: NEPLÝTVEJTE 14.  STAŇTE SE SOUČÁSTÍ HNUTÍ

159 177 191 215 231 241

Literatura 243 Poznámky 247 Prohlášení 257 Poděkování 259 Rejstřík 263 O autorovi 275

Úvod Podnikání a podniky se liší mnoha způsoby, ať už začínají jako malé samostatné společnosti, nebo vynalézají nové produkty a služby ve velkých firmách, jako je GE. Ale také mají určité věci společné. Jsou rychlé. Stavějí na nových myšlenkách. A musejí inovovat v nejistých podmínkách. Jedna z věcí, které obdivuji na Lean Startupu Erica Riese, je její schopnost kohokoli naučit, jak používat vědecký přístup. V GE neustále věci měníme. Opakujeme, inovujeme a zdokonalujeme. Naše kultura přijímá myšlenky zvnějšku a vítá nejnovější praktiky. Spolupracujeme se skvělými mysliteli, jako je Eric Ries, kteří nám pomáhají zdokonalovat naši práci. Principy štíhlého startupu zahrnujeme do dlouhodobé tradice GE spočívající v neustálém zlepšování a v celé GE probíhá řada projektů, kde se učíme, opakujeme a dosahujeme výsledků novým způsobem. Ten nový proces označujeme jako FastWorks. Eric byl naším poradcem, když jsme tento nástroj zavedli, aby nám pomohl lépe plnit potřeby zákazníků – lépe a rychleji. Z hlediska GE tyto koncepty urychlují dopad, poučení, zdokonalení i ověření. Zakladatel GE Thomas Edison řekl: „Pohotově přijímejte myšlenky z každého zdroje,“ a my v této tradici pokračujeme. Eric Ries je jedním z lidí se skvělými myšlenkami, které nám pomáhají chápat společnost, jako je ta naše. Víme, jak operovat ve velkém měřítku a přitom rychleji ve všech ohledech. A víme, jak dosahovat pokroku při plnění potřeb zákazníků i světa. Doufám, že čtenáře bude Ericova kniha inspirovat právě tak, jak inspirovala nás v GE. – Jeff Immelt předseda a generální ředitel GE

Předmluva Pokud jste už podobnou historku slyšeli, klidně mě přerušte. Geniální mladí studenti sedí na koleji a plánují budoucnost. Jejich myšlení nesvazují konvence. Jsou plni zaujetí pro nové technologie a entuziasmu. Novou společnost vybudují prakticky z ničeho. Počáteční úspěch jim umožní získat finance a uvést na trh báječný nový produkt. Najmou přátele, sestaví superhvězdný tým a na světě není síla, která by je zastavila. Tak přesně tohle jsem byl před deseti lety a  několika startupy já, když jsem zakládal svou první společnost. Dodnes si z té doby pamatuji především jeden okamžik – a to ten, kdy jsem si uvědomil, že má společnost zkrachuje. Spoluzakladatel a já jsme byli s rozumem v koncích. Dotcomová bublina praskla a my jsme utratili všechny své peníze. Zoufale jsme sháněli další kapitál a neuspěli jsme. Bylo to jako rozchodová scéna z hollywoodského filmu: pršelo a my jsme se hádali na ulici. Nemohli jsme se shodnout dokonce ani na tom, kam v příštím okamžiku zamíříme, a tak jsme se rozešli ve vzteku a každý na opačnou stranu. Jako metafora pádu naší společnosti je obraz nás dvou, jak se ztrácíme v dešti a vzdalujeme od sebe, dokonalý. Ta vzpomínka je stále bolestivá. Společnost se tehdy potácela směrem ke krachu ještě několik měsíců, ale naše situace byla beznadějná. A  přitom ještě krátce předtím se zdálo, že děláme vše správně: měli jsme skvělý produkt, ge­niální tým, úžasnou technologii a  ten správný nápad ve správný okamžik. A skutečně jsme dělali i něco smysluplného. Vytvářeli jsme způsob, jakým by studenti mohli vytvářet profily online za účelem sdílení… se zaměstnavateli. Jejda. Bez ohledu na slibný nápad jsme byli stejně odsouzeni už od prvního dne. Nevěděli jsme totiž, jak na skutečnosti, že jsme pronikli do podstaty věci, postavit skvělou společnost. Pokud jste nikdy krach své firmy nezažili, je těžké takový pocit popsat. Jako by se vám svět začal propadat pod nohama. Uvědomíte si, že jste se nechali nachytat. Příběhy v časopisech lžou: těžká práce a vytrvalost nepřinášejí úspěch. Dokonce ještě hůř: řada příslibů, které učiníte zaměstnancům, přátelům

10

Lean StartUp

a rodině, se nenaplní. Každý, kdo si myslel, že jste blázni, když si to chcete dělat po svém, měl nakonec pravdu. Nemohlo to dopadnout úspěchem. V  časopisech, novinách, populárních filmech a na nespočetných blozích se dokola opakuje mantra úspěšného podnikání: skrze odhodlání, nápaditost, skvělé načasování a díky – a to především – skvělému produktu můžete proslulosti a úspěchu dosáhnout i vy. Existuje celý průmysl na výrobu mýtů, který se nám snaží tento příběh prodat, ale já došel k závěru, že příběh není pravdivý, že je výsledkem účelového zkreslení a  účelové racionalizace. Ve skutečnosti jsem spolupracoval se stovkami podnikavců a mohl přímo pozorovat, jak často končí slibné začátky krachem. Smutná pravda je, že většina startupů neuspěje. Většina nových produktů není úspěšná. Většina nových podniků svůj potenciál nenaplní. A přesto příběh odhodlání, kreativního génia a těžké práce přetrvává. Proč je tak populární? Myslím, že na příbězích moderních milionářů z  chatrče je něco hluboce lákavého. Budí dojem, že úspěch je nevyhnutelný, pokud máte ten správný zápal. Tváří se, že nudné detaily, nezábavná rutina a jednotlivá dílčí rozhodnutí nejsou důležitá. Když se do toho pustíme, oni přijdou. A když nakonec neuspějeme, jako mnozí před námi, máme už po ruce hotové zdůvodnění: neměli jsme štěstí. Nebyli jsme dost vizionářští. Nebyli jsme v pravý čas na tom správném místě. Podnikal jsem přes deset let a nakonec jsem tento způsob myšlení opustil. Poučil jsem se ze svých úspěchů a chyb i z úspěchů a chyb ostatních. Zjistil jsem, že je to právě ta nezábavná rutina, na které záleží především. Úspěch startupu není výsledkem správných genů nebo toho, že jste v pravý čas na tom správném místě. Úspěch startupu lze zajistit, pokud postupujete správným způsobem, což znamená, že se tomu lze naučit. Podnikání je určitým typem řízení. Ne, nespletli jste se, čtete správně. Se slovy podnikání a řízení máme spojeny dost divoce se odlišující asociace. Poslední dobou se zdá, že to první je fajn, inovativní a vzrušující, zatímco to druhé nezajímavé, nudné a ubíjející. Je na čase, abychom se těchto předsudků zbavili. Povím vám druhý příběh o  startupu. Je rok 2004 a  skupina zakladatelů právě založila novou společnost. Jejich předchozí společnost zkrachovala velice veřejným způsobem. Jejich kredibilita je na bodu mrazu. Mají smělou vizi:

Předmluva

11

změnit způsob, jímž lidé komunikují, pomocí nové technologie nazývané „avatary“ (a  to ještě před příchodem filmového trháku Jamese Camerona). Kráčí ve stopách vizionáře jménem Will Harvey, který načrtl působivý obraz: lidé se digitálně setkávají se svými přáteli, tráví čas online a přitom používají avatary, které skýtají pocit důvěrnosti i bezpečné anonymity zároveň. A dokonce ještě víc: namísto pouhého shánění veškerého oblečení, nábytku a dalších věcí, které by avatary mohly potřebovat ke svým digitálním životům, budou uživatelé tyto věci získávat a k tomu ještě prodávat jeden druhému. Tvůrčí výzva takového počinu je obrovská: vytvořit virtuální světy, prostředí pro uživateli generovaný obsah, zajistit engine pro elektronickou komerci, realizovat mikroplatby a – poslední, ale zdaleka ne nejméně důležitá položka výčtu – vytvořit třírozměrné avatary, které půjde spustit na každém počítači. I já figuruji v tomto druhém příběhu. Jsem spoluzakladatel a vrchní technický ředitel společnosti s názvem IMVU. V tomto okamžiku našich kariér jsme (ostatní spoluzakladatelé i já sám) odsouzeni se dopustit nových chyb. Vše děláme špatně. Namísto toho, abychom roky zdokonalovali svoji technologii, vytvoříme jen minimálně životaschopný produkt. Časný produkt, který je plný chyb a, ano, způsobuje častou nestabilitu vašeho počítače a selhání systému. A pak jej dodáme zákazníkům v tomto nehotovém stavu. A chceme za něj peníze. Poté, co získáme první zákazníky, začneme produkt neustále měnit – příliš rychle na zavedené standardy – a několikrát denně dodáváme nové verze svého produktu. Skutečně jsme tehdy nějaké zákazníky i měli, opravdové vizionáře a nadšence do novinek, a velice často jsme s nimi komunikovali a zajímali se o jejich názory. Ale nedělali jsme to, co nám říkali, že bychom měli udělat. Vnímali jsme jejich výstupy jen jako jeden ze zdrojů informací o  svém produktu a  celkové vizi. Ve skutečnosti jsme se spíš dopouštěli experimentů na svých zákaznících, než že bychom naslouchali jejich stížnostem. Tradiční obchodní myšlení říká, že by tento přístup neměl fungovat. Jenže on funguje a na to nemusím skládat žádné přísahy. Jak zjistíte při čtení této knihy, přístup, jehož průkopníky jsme se stali v IMVU, se nakonec stal základem nového stylu podnikání na celém světě. Staví na mnoha dřívějších myšlenkách ohledně managementu a  vývoje produktů, včetně štíhlé výroby, designového

12

Lean StartUp

myšlení, získávání nových zákazníků a agilního vývoje. Představuje nový přístup zaměřený na neustálou inovaci. Říká se mu Lean Startup. Bez ohledu na fascikly popisující obchodní strategie, klíčové atributy, na nichž záleží ředitelům, a způsoby, jak rozpoznat příští velkou příležitost, se inovátoři stále snaží uvádět své myšlenky v život. Byla to tato frustrace, která nás dovedla k tomu, že jsme v IMVU vyzkoušeli radikální nový přístup charakterizovaný extrémně rychlými cykly, zaměřením na to, co zákazník chce (aniž bychom se ho ptali), a vědeckým přístupem k rozhodování.

POČÁTKY METODIKY LEAN STARTUP Jsem jedním z těch lidí, kteří vyrůstali na programování počítačů, a tak byla má cesta k podnikání a managementu zdlouhavá. Vždycky jsem pracoval jako někdo, kdo vyvíjí produkty. Managementu a marketingu se věnovali mí partneři a šéfové, mí podřízení zpracovávali a provozovali produkty. V průběhu své ka­ riéry jsem neustále zažíval zkušenost s produkty, na nichž jsem pracoval velice usilovně, ale které nakonec na trhu neuspěly. Zpočátku to bylo hlavně mým přístupem. Nazíral jsem na vše jako na technický problém, který vyžaduje technické řešení: lepší architekturu, lepší zpracovatelský proces, lepší disciplínu, zaměření anebo produktovou vizi. To, co mělo situaci napravit, ale jen vedlo k dalším neúspěchům. Takže jsem přečetl vše, co se mi dostalo do rukou, a měl jsem to štěstí, že se mými učiteli staly některé z nejlepších mozků v Sillicon Valley. V době, kdy jsem se stal spoluzakladatelem IMVU, jsem prahl po nových ideách, na nichž by se dala vybudovat společnost. Měl jsem to štěstí, že i ostatní spoluzakladatelé byli ochotni experimentovat s novými přístupy. Stejně jako já už měli plné zuby neúspěchů, jejichž příčinou bylo tradiční myšlení. A také jsme měli to štěstí, že naším investorem a rádcem se stal Steve Blank. V roce 2004 začal Steve hlásat novou ideu: obchodní a marketingová stránka startupu by měla být pokládána za zrovna tak důležitou, jako je zpracování a vývoj produktu, a proto si zasluhuje zrovna tak rigorózní metodologii. Označil tuto metodologii jako vývoj se zákazníky. Do mého podnikatelského života vnesla řadu cenných postřehů.

Předmluva

13

A přesně v tu dobu jsem v IMVU budoval produktový vývojářský tým a používal některé z neortodoxních metod zmíněných v předešlém textu. V porovnání s  tradičními teoriemi ohledně vývoje produktů, v  nichž jsem byl kdysi vyškolen, nedávaly tyto nové metody smysl, jenže jsem mohl na vlastní oči pozorovat, že fungují. Snažil jsem se nové postupy vysvětlit zaměstnancům, investorům a zakladatelům ostatních společností. Scházel nám společný jazyk, kterým bychom je popsali, a pevné principy, abychom jim porozuměli. Začal jsem hledat ideje mimo podnikatelskou sféru, abych porozuměl tomu, co zažívám. Začal jsem studovat ostatní odvětví, zejména průmyslovou výrobu, z  níž se odvozuje většina moderních teorií o  managementu. Věnoval jsem se štíhlé výrobě, procesu, s nímž přišla v Japonsku Toyota, zcela novému způsobu myšlení ohledně výrobních procesů. A zjistil jsem, že aplikace myšlenek štíhlé výroby na mé vlastní podnikání – pochopitelně s drobnými změnami a úpravami – způsobila, že má vlastní zkušenost dává smysl a že jí začínám rozumět. Celý myšlenkový proces mě dovedl k  Lean Startupu: aplikace „štíhlého myšlení“ na proces inovace. IMVU byla fantastickým úspěchem. Zákazníci IMVU vytvořili přes 60 milionů avatarů. Dnes je IMVU ziskovou společností, jejíž roční příjmy v roce 2011 převyšovaly 50 milionů dolarů a  v  jejíchž prostorách v  kalifornské Mountain View pracuje přes sto lidí. Katalog virtuálního zboží IMVU – který před lety vypadal tak riskantně – nyní obsahuje přes 6 milionů položek. Denně jich přibude přes 7 000 a většinu z nich vytvoří zákazníci. Na základě úspěchu, který zaznamenala IMVU, mě začali žádat o  radu ostatní podnikatelé s chutí čelit výzvě a riziku při rozjedu vlastního startupu. Když jsem popisoval své zkušenosti z IMVU, často jsem se setkával s prázdnými pohledy nebo extrémní skepsí. Nejčastější odpověď zněla: „To přece nemůže fungovat!“ Má zkušenost kráčela natolik proti konvenčnímu myšlení, jímž se vyznačuje většina lidí, dokonce i  v  inovacemi prosyceném podhoubí Sillicon Valley, že ji nedokázali vstřebat. Tak jsem začal psát  – nejprve blog s  názvem Startup Lessons Learned  – a přednášet na konferencích, ve společnostech, při startupech, zkrátka každému, kdo byl ochoten naslouchat. Své postřehy jsem musel vysvětlovat a obhajovat

14

Lean StartUp

a  postupně jsem navázal spolupráci s  řadou autorů, myslitelů a  podnikatelů. Díky tomu jsem teorii Lean Startupu vypiloval a rozvinul daleko za její rudimentární počátky. Nešlo mi přitom o nic jiného, než zamezit nesmírnému plýtvání, které jsem pozoroval všude kolem: startupy vedoucí k produktům, které nikdo nechtěl, nové produkty stahované z pultů, bezpočet nerealizovaných snů. Idea nakonec přerostla v globální hnutí. Podnikatelé začali vytvářet lokální skupiny a diskutovat a aplikovat myšlenky Lean Startupu. Nyní organizované komunity existují ve více než stovce měst na celém světě.1 Procestoval jsem různé země i různé kontinenty. A všude jsem pozoroval známky nové podnikatelské renesance. Hnutí Lean Startup zpřístupňuje podnikání celé nové generaci zakladatelů, která hladoví po nových myšlenkách a námětech, jak vybudovat úspěšné společnosti. ■■■ Já původně podnikal v oblasti moderního softwaru, nicméně hnutí tyto kořeny dávno přerostlo. Tisíce podnikatelů uplatňují principy Lean Startupu ve všech myslitelných odvětvích. Měl jsem příležitost spolupracovat s podnikateli v různě velkých společnostech, v řadě oborů, a dokonce i ve vládní sféře. Má cesta mě zavedla na místa, o nichž jsem si dříve nepředstavoval, že je kdy spatřím. Od nejprominentnějších kapitalistů na světě přes společnosti patřící do žebříčku Fortune 500 až po Pentagon. Maximálně nervózní jsem byl při setkání, během něhož jsem se pokoušel vysvětlit principy Lean Startupu vysoce postavenému důstojníkovi americké vojenské rozvědky, který byl tříhvězdičkovým generálem. (Pro přesnost: byl vůči novým ideám extrémně vstřícný, přestože pocházely od civilisty.) Dosti brzy jsem si uvědomil, že je na čase se na hnutí Lean Startup soustředit zcela. Má mise: zvýšit úspěšnost nových a inovativních produktů v celosvětovém měřítku. Výsledkem je kniha, kterou právě čtete.

METODA LEAN STARTUP Toto je kniha pro podnikatele a lidi, kteří se rozhodli být zodpovědnými. Následujícími pěti principy Lean Startupu se zabývají všechny tři části této knihy:

Předmluva

15

1. Podnikatelé jsou všude. Nemusíte pracovat v  garáži, aby šlo o  startup. Koncept podnikání zahrnuje každého, koho se týká má definice startupu: lidmi tvořený spolek určený k  tomu, aby vytvořil nový produkt a  služby za extrémně nejistých podmínek. To znamená, že podnikatelé jsou všude a Lean Startup může fungovat ve společnosti libovolné velikosti, dokonce i v dosti velké firmě, a v libovolném sektoru a odvětví. 2. Podnikání rovná se řízení. Startup je instituce, ne produkt, a proto vyžaduje nový způsob řízení orientovaný právě na extrémně nejisté podmínky. Ve skutečnosti, jak vysvětlím později, věřím, že by „podnikatel“ měl být ve všech moderních společnostech, které spoléhají na inovaci jako na prostředek budoucího růstu, pokládán za název pracovní pozice. 3. Ověřené učení. Startupy neexistují jen proto, aby vytvářely produkty, generovaly peníze nebo sloužily zákazníkům. Existují proto, abyste se naučili vytvářet udržitelné podnikání. Tato zjištění lze vědecky ověřovat častými experimenty, které umožní podnikatelům otestovat každý prvek jejich vize. 4. Vytvoř  – vyhodnoť  – pouč se. Fundamentálním principem startupu je proměnit myšlenky v produkty, vyhodnotit odezvu zákazníků a zjistit, zda vytrvat a pokračovat, nebo zda udělat pivot. Všechny úspěšné startupy by se měly snažit tuto smyčku zpětné vazby urychlit. 5. Vykazování inovací. Pokud se mají zlepšit výsledky podnikatelských pokusů a pokud mají inovátoři nést odpovědnost, musíme se soustředit i na nudné záležitosti: jak měřit růst, jak stanovit milníky a jak určovat pracovní priority. To vyžaduje nový typ účetnictví určený pro startupy – a osoby, kterým se budou inovátoři zodpovídat.

Proč startupy selhávají Proč startupy tak ošklivě selhávají všude, kam se podíváme? Prvním problémem je přitažlivost dobrého plánu, solidní strategie a  důkladného průzkumu trhu. Dříve to byly ukazatele pravděpodobného úspěchu. Proto je takovým pokušením aplikovat tyto faktory i na startupy. Jenže to nefunguje, protože s­ tartupy jsou příliš nejistou záležitostí. Startupy ještě nevědí, kdo je jejich zákazníkem nebo o který produkt se bude jednat. A jak se svět stává stále nejistějším, je těžší

16

Lean StartUp

a těžší předvídat budoucnost. Na staré metody managementu už nelze spoléhat. Plánování a předpovědi jsou přesné pouze tehdy, když jsou založeny na dlouhé a stabilní provozní historii v relativně statickém prostředí. Startupy se nevyznačují ani jednou z těchto vlastností. Druhý problém představuje skutečnost, že poté, co tradiční způsob řízení selhal a problém nevyřešil, se někteří podnikatelé a investoři přestali snažit a přešli na metodu „prostě to zkusíme“. Tato škola věří, že je-li řízení problémem, je odpovědí chaos. Naneštěstí, což mohu dosvědčit osobně, ani tento způsob nefunguje. Myšlenka, že něco tak rušivého, inovativního a chaotického, jako je s­ tartup, lze řídit nebo, buďme přesnější, musí být řízeno, může vypadat rozporuplně. Většina lidí si myslí, že postupy a  jejich řízení jsou nudné a  ubíjející, zatímco startupy jsou dynamické a vzrušující. Jenže ve skutečnosti je vzrušující vidět startup uspět a změnit svět. Vášeň, energie a vizionářství, které lidé vkládají do těchto nových podniků, jsou zdroje příliš cenné, než aby se jimi plýtvalo. Můžeme – a musíme – si počínat lépe. Tato kniha ukazuje jak.

JAK JE TATO KNIHA USPOŘÁDÁNA Tato kniha je rozdělena do tří částí: Vize, Řízení a Urychlení. Vize aspiruje na novou disciplínu podnikatelského řízení. Určím, kdo je podnikatel, definuji startup a  formuluji nový způsob, jak lze určit, zda jsou ­startupy úspěšné – ověřená zjištění. Abychom dosáhli ověřených zjištění, přesvědčíme se, že startupy – ať už v garáži, nebo v rámci podniku – mohou vy­ užívat vědecké experimenty ke zjištění toho, jak vytvořit udržitelné podnikání. Řízení rozebírá metodu Lean Startupu dopodrobna a ukazuje jeden podstatný okamžik v základní smyčce zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se. Začnete s nijak neověřenými předpoklady, které přímo volají po důkladném testování, a naučíte se, jak vytvořit alespoň minimálně životaschopný produkt, který je umožní ověřit. Také zjistíte, jak vytvořit vykazování inovací, které umožní vyhodnotit, zda dosahujete úspěchu, a metodu pro rozhodnutí, zda udělat pivot (a stát přitom jednou nohou pevně na zemi), nebo zda pokračovat.

Předmluva

17

V Urychlení se budeme zabývat způsoby, které umožňují Lean Startupům projít skrze smyčku zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se co nejrychleji, a to dokonce i ve chvíli škálování. Také si osvětlíme principy štíhlé výroby, které lze na startupy aplikovat, například výhodu malých dávek. Rovněž prodiskutujeme organizační design, jak produkty rostou a jak aplikovat principy Lean Startupu i mimo příslovečnou garáž, dokonce i v největších společnostech na světě.

DRUHÉ STOLETÍ MANAGEMENTU Jako společnost jsme si vyvinuli řadu technik pro řízení velkých podniků a známe ty nejlepší postupy pro vytváření fyzických produktů. Ale když dojde na startupy a inovace, ještě stále tápeme v temnotách. Spoléháme na vize, hledáme „velké osobnosti“, které dokážou zázraky, anebo se při zkoumání nových produktů div neuanalyzujeme k smrti. Jsou zde nové problémy, které povstaly z úspěchů managementu ve 20. století. Tato kniha se snaží dát inovacím v podnikání pevný základ. Nacházíme se na prahu druhého století managementu. Je naším úkolem učinit něco velkolepého s příležitostí, kterou jsme dostali. Hnutí Lean Startup usiluje o to, aby ti z nás, kdo se snaží dokázat něco velkého, měli nástroje potřebné k tomu, aby změnili svět.

Část první

Vize

1. 

ZAČÁTEK

PODNIKATELSKÉ ŘÍZENÍ Vytvořit startup znamená vytvořit instituci, proto tento proces nezbytně zahrnuje management. To je pro ctižádostivé podnikatele často velkým překvapením. Jejich pohled na tyto dva pojmy je totiž diametrálně odlišný. Podnikatelé se obávají implementace tradičních způsobů řízení v  raných fázích startupu a mají strach, že zavedou přílišnou byrokracii či potlačí kreativitu. Přehršel svých rozmanitých problémů se marně snažili napasovat do mantinelů tradičního managementu už celá desetiletí. Proto řada z nich zvolila přístup „prostě to zkusíme“ a snažila se vyhnout všem formám řízení, procesů a disciplíny. Naneštěstí vedl tento přístup mnohem častěji k chaosu než k úspěchu. Já to musím vědět: veškerá selhání mých prvních startupů byla právě taková. Nesmírný úspěch klasického managementu v  minulém století vyústil v  ohromný materiální nadbytek, jenže tyto principy řízení nejsou vhodné k tomu, aby zvládly chaos a nejistotu, kterým musejí startupy čelit. ■■■ Jsem přesvědčen, že startupy vyžadují manažerskou disciplínu, jinak nelze podnikatelské příležitosti, které se nám naskytly, využít. Dnes podniká více lidí než kdykoli předtím v historii. A to je možné jedině díky dramatickým změnám v  globální ekonomice. Abychom zmínili alespoň jeden příklad: komentátoři často lamentují nad ztrátou výrobních pracovních míst, k  níž došlo ve Spojených státech za poslední dvě desetiletí. Ale jen vzácně slýcháme o odpovídající ztrátě výrobních kapacit. To proto, že celková výroba ve Spojených státech roste (o 15 procent za poslední dekádu), i když pracovních míst ubývá (viz následující grafy). Znamená to tedy, že ohromný nárůst produktivity umožnil modernímu managementu

22

Lean StartUp

a moderním technologiím vytvořit vyšší výrobní kapacity, ale firmy nevědí, co si s nimi počít.1 Žijeme v  éře nepředvídatelné celosvětové podnikatelské renesance, jenže tato příležitost je provázena rizikem. Postrádáme koherentní manažerské paradigma pro nové inovativní podniky, a tak svou nadbytečnou kapacitou divoce plýtváme. I přes tento nedostatek kázně dokážeme vymyslet, jak vydělat peníze, jenže na každý úspěch připadá až příliš mnoho neúspěchů, produktů stažených z pultů pouhý týden poté, co byly uvedeny do prodeje, velkolepých startupů hlasitě velebených tiskem a zapomenutých po několika měsících, anebo nových produktů, o které nikdo nestojí. Tyto neúspěchy nejsou bolestivé jen kvůli ekonomickým škodám, které přinesou jednotlivým zaměstnancům, společnostem a investorům – jsou i kolosálním plýtváním nejcennějšími zdroji naší civilizace: časem, úsilím a lidskou dovedností. Hnutí Lean Startup je odhodláno těmto neúspěchům zabránit.

Měřítko: rozpočet z roku 2002 = 100

140

Výroba

Celkem

125 Kapacita 110 65

Produkce

40

35

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 Stínované oblasti označují americké recese

1. ZAČÁTEK Všichni zaměstnanci: výroba trvanlivého zboží Zdroj: Ministerstvo práce USA, úřad pro statistiky 13 000 12 000 11 000

(Tisíce)

10 000 9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 1930

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Stínované oblasti označují americké recese

2010

Všichni zaměstnanci: výroba netrvanlivého zboží Zdroj: Ministerstvo práce USA, úřad pro statistiky 7 600 7 200 6 800

(Tisíce)

6 400 6 000 5 600 5 200 4 800 4 400 1930

1940 1950 1960 1970 1980 1990 Stínované oblasti označují americké recese

2000

2010

23

24

Lean StartUp

KOŘENY METODIKY LEAN STARTUP Lean Startup odvozuje svůj název z revoluce štíhlé výroby (lean manufacturing), kterou ve společnosti Toyota vyvinuli Taiiči Óno a Šigeo Šingó. Štíhlé myšlení radikálně mění způsob provozování dodavatelských řetězců a produkčních systémů. Jeho principy zahrnují vzdělání a  kreativitu jednotlivých zaměstnanců, zmenšování dávek, výrobní strategii just-in-time, kontrolu inventáře a akceleraci cyklů. Učí svět o rozdílu mezi aktivitami vytvářejícími hodnoty a plýtváním a ukazuje, jak vytvářet produkty kvalitní v každém ohledu. Metodologie Lean Startup adaptuje tyto myšlenky do kontextu podnikání a snaží se přimět podnikatele, aby svoji úspěšnost posuzovali jinak než při klasickém podnikání. Pokrok ve výrobě se měří produkcí vysoce kvalitního zboží. Jak zjistíme v kapitole 3, Lean Startup používá jinou jednotku míry úspěšnosti, nazývanou ověřená zjištění. Použijeme-li vědecké metody a jejich měření coby měřítko vědecké metody, můžeme objevit a  eliminovat zdroje plýtvání, které podnikání tak zatěžují. Komplexní teorie podnikání by měla zahrnovat veškeré funkce rané fáze podniku: vizi a koncept, vývoj produktu, marketing a prodej, škálování, partnerství a distribuci i strukturu a organizační uspořádání. Musí poskytovat způsob měření úspěšnosti v kontextu extrémní nejistoty. Podnikatelům může poskytnout jasné vodítko, jak vykonávat řadu kompromisních rozhodnutí, před která jsou postaveni: zda a kdy investovat do procesu, formulování, plánování a vytváření infrastruktury, kdy reagovat na zpětnou vazbu a kdy se držet vize a jak a kdy investovat do škálování podnikání. Především ale musí podnikatelům umožnit testovatelné predikce. Zvažte například doporučení vytvořit multifunkční týmy a učinit je odpovědnými za to, co nazýváme milníky ve vzdělání, namísto organizace své společnosti do striktně funkčních oddělení (marketing, obchodní oddělení, IT, lidské zdroje atd.), která činí lidi odpovědnými za výkon ve vymezených specializovaných oblastech (viz kapitolu 7). Možná s  tímto doporučením budete souhlasit, možná zaujmete skeptický postoj. Každopádně, pokud se je rozhodnete implementovat, pak předpokládám, že velice rychle obdržíte od svých týmů odezvu v tom slova smyslu, že nový proces snižuje jejich produktivitu. Budou

1. ZAČÁTEK

25

se chtít vrátit ke starému způsobu práce, který jim skýtal příležitost „zachovat si efektivitu“ zpracováním větších dávek a předáváním práce mezi jednotlivými odděleními. Tento výsledek lze předvídat s jistotou, a to nejen proto, že už jsem ho vícekrát zažil ve společnostech, v nichž jsem pracoval. Je to přímočará predikce teorie Lean Startupu jako takové. Mají-li lidé vyhodnotit svoji produktivitu lokálně, pokládají za dobrý den ten, v němž jim šla po celý den práce dobře od ruky. Když jsem ještě pracoval jako programátor, znamenalo to osm hodin programování bez přerušení. To byl pro mě dobrý den. Jakmile mě vyrušovaly otázky, procesy nebo (nedej bože, abych na ně zapomněl) schůzky, cítil jsem se špatně. Co jsem vlastně v takový den doopravdy dokázal? Kód a produktové funkce pro mě byly měřítkem, mohl jsem je vidět, pochopit a demonstrovat. Získávání vědomostí je neuchopitelné, a proto frustrující. Metodologie Lean Startup po lidech chce, aby svoji produktivitu začali měřit jinak. Startupy často náhodně vyústí v něco, co nikdo nechce, proto pracovat na čas a v rámci rozpočtu zase tolik neznamená. Cílem startupu je správně určit, jakou věc vytvořit – věc, kterou zákazníci chtějí a zaplatí –, a to co nejrychleji. Jinými slovy: Lean Startup je novým způsobem nahlížení na vývoj nových inovativních produktů, který zahrnuje rychlou iteraci a postřehy zákazníků, notnou dávku vize a velké ambice, a to všechno najednou. ■■■ Henry Ford je jedním z nejúspěšnějších a neoslavovanějších podnikatelů všech dob. Idea managementu je svázána s historií automobilového průmyslu od prvního okamžiku, proto věřím, že je vhodné použít automobil jako metaforu pro startup. Automobil, který jezdí na palivo, pohánějí dvě velice důležité a velice odlišné smyčky zpětné vazby. První smyčka se nachází uvnitř motoru. Než se Henry Ford stal slavným generálním ředitelem, byl inženýrem. Své dny a noci trávil v garáži a pohrával si s precizními mechanismy, které by rozpohybovaly válce motoru. Každá miniaturní exploze uvnitř válce poskytovala sílu, která rozpohybuje kola, ale také určuje zážeh příští exploze. Pokud není taková smyčka načasována dokonale přesně, motor zaprská a přestane fungovat.

26

Lean StartUp

Startupy mají podobný mechanismus, označuji jej jako motor růstu. Trhy a zákazníci pro startupy se velice liší. Může se zdát, že firma na výrobu hraček, konzultační společnost a strojírenská továrna toho nemají mnoho společného, jenže, jak teprve uvidíme, operují se stejným motorem růstu. Každá nová verze produktu, každá nová funkce a i každý nový marketingový program představují pokus zdokonalit tento motor růstu. Podobně, jako když si Henry Ford pohrával ve své garáži, ne všechny tyto změny přinesou ve svém důsledku zlepšení. Vývoj nových produktů je předmětem příležitostí a začátků. Většina životnosti startupu jde na vrub ladění motoru, tzn. zdokonalování produktu, marketingu či operací. Druhá důležitá smyčka zpětné vazby v  automobilu se nachází mezi řidičem a volantem. Tato odezva je tak okamžitá a automatická, že o ní často vůbec nepřemýšlíme, jenže je to právě řízení, které odlišuje automobily od ostatních forem transportu. Pokud musíte denně dojíždět do práce, pravděpodobně znáte trasu tak dobře, až se vám zdá, jako by vaše ruce řídily samy. Mohli byste tu cestu absolvovat prakticky ve spánku. Nicméně kdybych vás požádal, abyste zavřeli oči a popsali do detailu, jak přesně se do své kanceláře dostanete – tedy nejen směr ulic, ale každou akci, kterou musíte vykonat, každé otočení volantu a každé sešlápnutí pedálu –, zjistili byste, že je to nemožné. Když se nad tím zamyslíte, zjistíte, že choreografie řízení je neuvěřitelně komplexní záležitost. A  přitom kosmická loď vyžaduje právě takový druh dokonalé kalibrace. Musí být vypuštěna s co nejpřesnějšími pokyny o tom, co se má dít: každý zážeh, každé odpálení rychlostního stupně a každá změna směru. Sebemenší chybička v okamžiku vypuštění může o tisíc mil později vyústit v katastrofické následky. Bohužel, většina startupových podnikatelských plánů vypadá spíš jako záměr vypustit raketu, než řídit auto. Popisují kroky, které je nutné podniknout, a výsledky, které mají přinést, do vyčerpávajících detailů právě jako při vypouštění rakety. Jsou nastaveny tak, že sebemenší chybička v předpokladech může přinést katastrofální výsledky. Jedna společnost, s níž jsem spolupracoval, se dopustila velké chyby a předpokládala, že se zákazníci, miliony zákazníků, přizpůsobí jednomu z jejích nových produktů. Společnost provedla svůj plán a produkt bombasticky uvedla, zákazníci se o něj ovšem nijak zvlášť nezajímali. A co hůř: společnost investovala

1. ZAČÁTEK

27

do masivní infrastruktury, najímala a zajistila podporu, která by zvládla očekávaný příval. Když se zákazníci neobjevili, byla už celá společnost tak specializovaná, že se nedokázala včas adaptovat. „Dosáhla neúspěchu.“ Tím, že úspěšně, věrně a nekompromisně provedla plán, který se ukázal být zcela chybným. Metodika Lean Startup vás oproti tomu má naučit, jak startup řídit. Namísto vytváření komplexních plánů založených na řadě předpokladů může neustále provozovat úpravy s pomocí volantu nazývaného smyčka zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se. Díky tomuto řídicímu procesu můžeme zjistit, kdy a zda nastal čas na výrazný pivot, anebo zda máme pokračovat a držet se na vytčené cestě. Jakmile máme vyhecovaný motor, nabízí Lean Startup metody ke škálování a růstu podnikání s maximální akcelerací. Díky procesu řízení máte vždy jasnou představu o tom, kam směřujete. Když dojíždíte do práce, nevzdáte se jen proto, že je na cestě zácpa nebo že špatně odbočíte. Nadále se soustředíte na to, abyste dorazili do cíle. I  startupy mají svůj sever, vytčený cíl: rozběhnout úžasné a  svět měnící podnikání. Já tomu říkám vize startupu. Aby té vize šlo dosáhnout, používají ­startupy strategii, která zahrnuje obchodní model, produktovou mapu, náhled na partnery a konkurenci a ideje o tom, kdo bude zákazníkem. Produkt je koncovým výsledkem této strategie (viz graf na str. 23).

PRODUKT

STRATEGIE

VIZE

Produkty se v průběhu optimalizace neustále mění. Tomu říkám ladit motor. Někdy, méně často, se může změnit i strategie (pivot). Ovšem překlenovací

28

Lean StartUp

vize se mění jen málokdy. Podnikatelé musejí dovést startup skrze to vše až do cíle. Každá překážka je příležitostí se poučit, jak se dostat tam, kam se dostat chtějí (viz graf níže). Změna PRODUKT

Optimalizace

STRATEGIE

Pivot

VIZE

V  reálném životě je startup portfoliem aktivit. Spousta věcí se děje současně: motor běží, získává nové zákazníky a obsluhuje ty stávající. My ladíme a zkoušíme zlepšit svůj produkt, marketing a operace. A také řídíme a rozhodujeme, zda a kdy udělat pivot. Výzvou pro každého podnikatele je vybalancovat tyto aktivity. I ten nejmenší startup čelí výzvě, která spočívá v podpoře stávajících zákazníků a v současných pokusech o inovace. I ta nejzavedenější společnost musí investovat do inovací, jinak zastará. Jak společnosti rostou, mění se mix těchto aktivit tvořících jejich pracovní portfolio. ■■■ Podnikání rovná se řízení. A přitom si zkuste představit moderního manažera pověřeného vytvořením nového produktu v  kontextu zavedené společnosti. Představte si, jak jde o rok později za vrchním finančním ředitelem a říká: „Neuspěli jsme a nesplnili jsme očekávané cíle růstu, který jsme předvídali. Ve skutečnosti nemáme téměř žádné nové zákazníky a  příjem. Ale zato jsme se spoustu věcí naučili a  jsme na prahu rozjezdu nové linie podnikání. Vše, co potřebujeme, je další rok.“ Většinou to bude poslední zpráva, kterou podnikatel svému zaměstnavateli předloží. V klasickém managementu totiž neúspěch

1. ZAČÁTEK

29

znamená neschopnost správného plánování nebo chybné provedení plánu. V obou případech se jedná o významné selhání, jenže vývoj nového produktu v naší moderní ekonomické rutině vyžaduje na cestě k velikosti právě takové selhání. V hnutí Lean Startup jsme si uvědomili, že tito interní inovátoři jsou ve skutečnosti také podnikateli a že jim podnikatelské řízení může pomoci uspět. A to je téma následující kapitoly.

2. 

DEFINICE

KDO PŘESNĚ JE PODNIKATEL? Cestuji po světě a hovořím o Lean Startupu a přitom mě neustále překvapuje, když v publiku potkávám jedince, kteří jako by tam nepatřili. Kromě tradičnějších startupových podnikatelů, s nimiž jsem se setkal, jsou to i manažeři pracující většinou ve skutečně velkých společnostech, kteří jsou pověřeni inovacemi nějakého podniku nebo produktu. Vyznají se v organizačních principech: vědí, jak formovat autonomní divize s vlastními výkazy zisků a ztrát, a dokážou zaštítit kontroverzní týmy před korporátním vměšováním. Největším překvapením je, že jsou to vizionáři. Stejně jako zakladatelé startupů, s nimiž jsem pracoval roky, dokážou i oni nahlédnout budoucnost svých oborů a jsou připraveni riskovat a hledat nová a inovativní řešení problémů, jimž jejich společnosti čelí. Mark je například manažerem u extrémně velké společnosti a navštívil jednu z mých lekcí. Je vedoucím divize pověřené tím, aby dovedla jeho společnost do jednadvacátého století. Má vytvořit novou sadu produktů využívajících veškeré výhody internetu. Když za mnou po lekci přišel, začal jsem standardní radou na téma „jak vytvářet inovační týmy ve velkých společnostech“ a on mě přerušil uprostřed řeči: „Jasně, Inovátorovo dilema jsem četl.1 O to všechno už jsem se postaral.“ Byl dlouhodobým zaměstnancem společnosti a úspěšným manažerem v oblasti zavádění, takže zvládnout interní zásady pro něj nebyl žádný problém. Mělo mi to dojít. Jeho úspěch byl jasným důkazem schopnosti se zorientovat v korporátní politice, personálu a procesech a dovést věci do konce. Proto jsem mu následně zkusil dát pár rad ohledně budoucnosti a  skvělých nových vysoce účelových technologiích vývoje produktů. Znovu mě přerušil: „Jasně. O internetu vím vše a vizi mám: naše společnost se adaptuje, nebo zanikne.“

32

Lean StartUp

Mark měl všechny správné podnikatelské předpoklady – správnou strukturu týmu, dobrý personál, silnou vizi do budoucna a chuť vzít na sebe riziko –, a tak mě konečně napadlo se zeptat, proč za mnou vlastně přišel. On řekl: „Je to, jako bychom měli všechny potřebné suroviny – třísky, dřevo, papír, křesadlo, dokonce i pár jiskřiček. Ale kde je oheň?“ Teorie řízení, které Mark studoval, zacházely s inovací jako s „černou skříňkou“. Soustředily se na struktury, které společnosti musejí zavést, aby zformovaly interní startupové týmy. Ale Mark zjistil, že pracuje uvnitř černé skříňky a že potřebuje vodítko. Markovi scházel proces, který by surové materiály inovace proměnil na skutečný přelomový úspěch. Jakmile sestavím tým, co mám dál dělat? Jaký proces bych měl použít? Jak bude určena odpovědnost za výkonnostní milníky? To jsou otázky, na které má metodologie Lean Startup nalézt odpověď. Co chci říct? Mark je podnikatel stejně jako zakladatel technologické společnosti v Silicon Valley, který začínal v garáži. Potřebuje principy Lean Startupu stejně jako jedinci, které jsem pokládal za klasické podnikatele. Podnikatelé pracující uvnitř zavedených společností jsou někdy označováni pojmem „intrapreneur“ (namísto „entrepreneur“) kvůli zvláštním okolnostem, které provázejí vytvoření startupu ve velké korporaci. Ideje Lean Startupu jsem aplikoval v nejrůznějších společnostech a odvětvích a postupně jsem se dopracoval k přesvědčení, že většina interních podnikatelů toho má s ostatními podnikateli ve vnějším světě společného více, než by lidé věřili. Proto když používám pojem podnikatel, myslím celý startupový ekosystém bez ohledu na velikost společnosti, sektor nebo fázi rozvoje. Tato kniha je pro podnikatele všeho druhu: od mladých vizionářů s téměř nulovým zázemím, ale zato skvělými nápady, až po zkušené veterány velkých společností, jako je Mark – i pro lidi, za které mají zodpovědnost.

PAKLIŽE JSEM PODNIKATEL, CO JE STARTUP? Lean Startup je soubor praktik, který má pomoci podnikatelům a zvýšit jejich šance na vybudování úspěšného startupu. Nejprve si ovšem pro pořádek musíme definovat, co to startup je:

2. DEFINICE

33

Startup je lidmi tvořená instituce určená k vytvoření nového produktu nebo služby za extrémně nejistých podmínek. Uvědomil jsem si, že nejdůležitější částí definice je ta, která je vynechána. Definice neříká nic o velikosti společnosti, oboru nebo ekonomickém sektoru. Každý, kdo vytváří nový produkt nebo službu za extrémně nejistých podmínek, je podnikatel, ať už si to uvědomuje, anebo ne, a ať už pracuje pro vládní úřad, společnost s  rizikovým kapitálem, neziskovku, nebo pro ziskovou společnost s finančními investory. Rozebereme si jednotlivé části. Slovo instituce vyvolává dojem byrokracie, procesů, dokonce letargie. Jak to může být součástí startupu? Úspěšné startupy kypí aktivitami souvisejícími s  budováním instituce: najímají se kreativní zaměstnanci, koordinují se jejich aktivity a buduje se firemní kultura přinášející výsledky. Často zapomínáme na to, že startup nesouvisí pouze s produktem, technologickým průlomem nebo dokonce výjimečnou myšlenkou. Startup je něco víc než suma těchto součástí – je to prudce lidský podnik. Skutečnost, že produkt nebo služba, jíž se startup týká, je inovací, je také nezbytnou součástí definice a rovněž ošidnou záležitostí. Osobně dávám přednost širší definici produktu, takové, která zahrnuje libovolný zdroj hodnoty pro lidi, kteří se stanou zákazníky. Vše, co tito zákazníci zažijí následkem své interakce se společností, by mělo být pokládáno za součást produktu dotyčné společnosti. To platí u smíšeného zboží, komerčního webového serveru, poradenské služby i neziskovky poskytující sociální služby. V každém případě je organizace orien­ tována na objevování nového zdroje hodnoty pro zákazníky a zajímá se o to, jaký dopad má produkt na zákazníky. Důležité je i chápat slovo inovace v širším smyslu. Startupy využívají různé inovace: novátorské vědecké objevy, přizpůsobení starých technologií novým účelům, nové obchodní modely zpřístupňující dříve skryté hodnoty nebo prostě zavedení produktu či služby na novém místě nebo obsloužení skupiny zákazníků, která dříve obsloužena nebyla. Ve všech těchto případech je inovace jádrem úspěchu společnosti.

34

Lean StartUp

Definice má ještě jednu důležitou část: kontext, v němž k inovaci dochází. Většina podnikatelských aktivit, skromných i velkých, je z tohoto kontextu vyloučena. Startupy jsou určeny pro situace s extrémně nejistými podmínkami. Založit nové podnikání, které je ve všech ohledech přesným klonem existujícího podnikání, včetně obchodního modelu, cenové politiky a cílového zákazníka, může vypadat jako lákavá ekonomická investice, jenže to není startup, protože úspěch závisí výlučně na provedení – takže lze možný úspěch modelovat s vysokou přesností. (Proto lze tolik malých podniků financovat prostou bankovní půjčkou. Úroveň rizika a nejistoty je jasná natolik, že úředník může vyhodnotit vyhlídky.) Většina nástrojů klasického managementu není určena k tomu, aby fungovala ze extrémně nejistých podmínek, jimiž se startupy vyznačují. Budoucnost je nepředvídatelná, zákazník má na výběr stále více možností a změny se dějí stále rychlejším tempem. A přesto je většina startupů – v garážích i v podnicích  – stále řízena za pomoci standardních odhadů, produktových milníků a podrobných obchodních plánů.

SnapTax V roce 2009 se jeden startup pokusil o něco skutečně smělého. Chtěli osvobodit plátce daní od drahých účetních tím, že zautomatizují proces shromažďování údajů, které se obvykle nalézají na formulářích W-2 (přehled na konci roku, který zaměstnanci dostávají od svých zaměstnavatelů a který shrnuje zdanitelné příjmy za uplynulý rok). Startup se rychle dostal do problémů. I když mnozí spotřebitelé měli doma nebo v kanceláři přístup k tiskárně či skeneru, jen málokdo věděl, jak ta zařízení správně používat. Proběhla řada konverzací s potenciálními zákazníky a pak tým napadlo, že by uživatelé mohli přímo fotit formuláře pomocí svých mobilních telefonů. Když se tato myšlenka testovala, začali se spotřebitelé ptát na něco neočekávaného: „A nebylo by možné celé daňové přiznání realizovat tím telefonem?“ To nebyl snadný úkol. Tradiční příprava daní vyžaduje, aby spotřebitelé zodpověděli stovky otázek, prošli řadu formulářů a provedli spoustu papírování. Tento startup se pokusil o něco nového a vypustil ranou verzi svého produktu,

2. DEFINICE

35

který na úplné daňové přiznání nemohl stačit. Počáteční verze stačila jen spotřebitelům s velice jednoduchým přiznáním a fungovala pouze v Kalifornii. Už nemuseli vyplňovat složitý formulář, prostě si vzali telefon a formulář W-2 si vyfotili. Na základě jediného obrázku vyvinula společnost technologii, která zkompilovala a zapsala většinu formuláře 1040 EZ. Ve srovnání s utrpením, které tradiční daňové přiznání představuje, byl nový produkt – nazývaný SnapTax – malým zázrakem. Ze skrovných začátků SnapTaxu se nakonec stal příběh o velkém úspěchu startupu. Celonárodní uvedení v roce 2011 dokázalo, že jej zákazníci milují. Zaznamenal 350 000 stažení během prvních tří týdnů. To je přesně ten druh úžasné inovace, kterou byste očekávali od nového startupu. Nicméně jméno té společnosti by vás překvapit mohlo. SnapTax vyvinul Intuit, největší americký výrobce finančnických, daňových a účetních nástrojů pro jednotlivce a malé firmy. S více než 7 700 zákazníky a ročními příjmy v miliardách dolarů není Intuit zrovna typickým startupem.2 Ani tým, který vytvořil SnapTax, nepředstavuje zrovna archetypální podnikatele. Nepracují v garáži a nejedí čínské nudle. Jejich společnost nepostrádá prostředky. Mají plný plat a benefity. Každý den docházejí do vzorové kanceláře. A přesto jsou to podnikatelé. Příběhy, jako je tento, nejsou ve velkých korporacích zdaleka tak časté, jak by měly být. Nakonec, SnapTax přímo soupeří s jedním z vlajkových produktů Intuitu: plně funkčním počítačovým softwarem TurboTax. Společnosti, jako je Intuit, se většinou chytí do pasti, kterou popisuje Clayton Christensten ve své knize Inovátorovo dilema: počínají si velice dobře při vytváření postupných vylepšení zavedených produktů a  při obsluze stávajících zákazníků, což Christensen označuje jako udržitelnou inovaci, ale mají problém s vytvářením nových produktů – průlomovou inovací, která by mohla přinést nové udržitelné zdroje růstu. Jednou pozoruhodnou částí příběhu SnapTaxu je to, co vedoucí týmu řekl, když jsem se ho zeptal, čemu přičítá tak nepravděpodobný úspěch. Najali superhvězdného podnikatele, který nepatřil ke společnosti? Ne, tým sestavili z pracovníků Intuitu. Museli neustále čelit vměšování výše postavených vedoucích pracovníků, což je zhouba novátorských týmů v  řadě společností? Ne, jejich výkonní sponzoři vytvořili „ostrov svobody“, kde mohli experimentovat dle

36

Lean StartUp

libosti. Měli velký tým, ohromný rozpočet a spoustu dolarů na marketing? Ne, původní tým měl pět členů. To, co umožnilo týmu SnapTaxu inovovat, nebyly jejich geny, osud nebo nebeská znamení, ale proces úmyslně usnadněný vyšším vedením Intuitu. Inovace přichází zdola a směřuje nahoru, je necentralizovaná a nepředvídatelná, to ale neznamená, že ji nelze řídit. Lze. Jenže to chce nový druh managementu a disciplíny, takový, který se musí mistrovsky zvládnout, a to ne pouze povzbuzováním podnikatelů, aby něco velkého vymysleli, ale rovněž lidmi, kteří je podporují, pečují o ně a také je pohánějí k zodpovědnosti. Jinými slovy, kultivace podnikatelství jde na vrub vyššího vedení. Špičková společnost, jakou je Intuit, se dnes může chlubit dalšími příběhy o úspěších, jako byl SnapTax, protože pochopila, že potřebuje nové manažerské paradigma. Takové uvědomění trvalo roky.3

LEAN STARTUP SE SEDMI TISÍCI LIDMI V roce 1983 zastával zakladatel Intuitu, legendární podnikatel Scott Cook, radikální názor (společně se spoluzakladatelem Tomem Proulxem), že by osobní účetnictví měl zpracovávat počítač. Do neotřesitelného úspěchu měli rozhodně daleko: čelili řadě konkurentů, nejisté budoucnosti a na počátku i velice skromnému trhu. O deset let později vyšla společnost na veřejnost a stala se rázem terčem dobře propagovaných útoků ze strany větších konkurentů včetně softwarového leviatana jménem Microsoft. Částečně díky pomoci proslulého rizikového kapitalisty Johna Doerra se Intuit stal plně diverzifikovaným podnikem a zařadil se do žebříčku Fortune 1000. Teď jeho hlavní divize produkují tucty špičkových tržních produktů. To je ten typ podnikatelského úspěchu, o kterém jsme byli zvyklí slýchat: ubohá skupina hendikepovaných, kteří nakonec získají slávu, uznání a nezanedbatelné bohatství. Poskočme do roku 2002. Cook byl frustrován. Právě prošel tabulky s daty o všech nově uvedených produktech Intuitu za deset let a dospěl k závěru, že masivní investice vykázaly jen malou návratnost. Jednoduše řečeno, příliš velké množství nových produktů selhalo. Měřeno tradičními standardy je Intuit extrémně kvalitně řízená společnost. Jenže jak Scott pátral po kořenech všech těch

2. DEFINICE

37

neúspěchů, musel nakonec vyslovit nepříjemné zjištění: panující paradigma řízení, které on a  jeho společnost praktikovali, nedostačovalo neustálé potřebě inovace, kterou se moderní ekonomika vyznačuje. Na podzim 2009 už Cook několikátým rokem pracoval na změně kultury vedení Intuitu. Narazil na jednu z mých raných prací o Lean Startupu a požádal mě, abychom si o Intuitu promluvili. V Silicon Valley se takovýto druh pozvání neodmítá. Přiznám se, že jsem byl zvědavý. Byl jsem teprve na začátku své cesty a ještě jsem věděl jen málo o výzvách, kterým musejí čelit společnosti ze žebříčku Fortune 1000, jako byla ta jeho. Mé rozhovory s Cookem a generálním ředitelem Intuitu Bradem Smithem byly mým zasvěcením do myšlení moderních vysoce postavených řídících pracovníků, kteří se potýkají s podnikatelskými problémy stejně jako dobrodruzi a zakladatelé z garáží. Aby mohli čelit těmto výzvám, vracejí se Scott a Brad zpět ke kořenům Intuitu. Snaží se, aby si podnikání a ochotu vzít na sebe riziko osvojily všechny jejich divize. Zkuste například zvážit jeden z vlajkových produktů Intuitu. TurboTax má ve Spojených státech nejvyšší prodejnost v období, kdy se přiznávají daně, proto se dlouho vyznačoval extrémně konzervativní kulturou. V průběhu roku se marketingový a produktový tým věnují jedné významné iniciativě, která má být uvedena právě včas, před začátkem daňového období. V  průběhu tohoto dva a  půl měsíce trvajícího období otestují přes pět set různých změn. Provádějí přes sedmdesát různých testů týdně. Tým může uveřejnit změnu na svém webovém serveru ve čtvrtek, provést ji přes víkend, v pondělí si prostudovat výsledky a počínaje úterkem dospět k závěrům. Poté znovu vytvoří nové testy na čtvrtek a ve čtvrtek v noci spustí další dávku. Jak to shrnul Scott: „Člověče, málem se nestíhají učit. A děje se přesně to, že se rozvíjejí podnikatelé, protože když máte jen jeden test, tak nemáte podnikatele, ale politiky, protože prodávat musíte. Ze sta dobrých myšlenek musíte prodat tu svoji. Takže vytvoříte společenství politiků a obchodníků. Když ovšem provozujete pět set testů, uplatní se nápady všech. A pak vytvoříte podnikatele, kteří testují a učí se a znovu testují a dál se učí, což je v přímém protikladu ke společenství politiků. Takže se snažíme to zavést v celé naší společnosti a používáme

38

Lean StartUp

příklady, které nemají vůbec nic společného se specializovanou technologií, třeba ten web. Dneska má každý byznys svůj web. A člověk nemusí mít specializované technologie, aby testoval v krátkých cyklech.“ Taková změna je obtížná. Nakonec, společnost má nemálo zavedených zákazníků, kteří nadále požadují služby výjimečné kvality, a investorů, kteří očekávají stabilní a rostoucí výnosy. Scott říká: Jde to proti všemu, co lidi v  korporátní sféře učili a  co učili jejich vedoucí pracovníky. Problém nespočívá v týmech nebo v podnikatelích. Ti jsou celí nadšení, že mají šanci uvést své děťátko na trh co nejrychleji. Ti jsou celí nadšení, že rozhodovat bude zákazník, a ne pánové tam nahoře. Skutečný problém spočívá v ředitelích a managementu střední úrovně. Je řada vedoucích pracovníků, kteří uspěli kvůli analýzám. Myslí si o sobě, že jsou analytici a že jejich prací je plánovat a analyzovat a mít plán. Čas, kdy společnost může spoléhat na to, že si udrží přední postavení na trhu tím, že bude stavět na svých dřívějších inovacích, se neustále zkracuje a dnes je téměř imperativem i pro ty nejzavedenější společnosti investovat do inovací. Ve skutečnosti věřím, že nejudržitelnější cestou k dlouhodobému ekonomickému růstu je pro každou společnost vytvoření „továrny na inovace“, která bude stavět na metodologii Lean Startupu a kontinuálně produkovat průlomové inovace. Jinými slovy, zavedené společnosti musejí vymyslet a dokázat to, co dokázal Scott Cook v roce 1983, ale v průmyslovém měřítku a s kohortou manažerů zvyklých kráčet ve šlépějích tradiční kultury řízení. Cook, který má ve zvyku tvrdošíjně kráčet za svým, mě požádal, abych tyto ideje podrobil zkoušce. Tak jsem měl proslov, kterému naslouchalo všech sedm tisíc (anebo víc) zaměstnanců Intuitu. Vysvětlil jsem teorii Lean Startupu a zopa­koval svoji definici: organizace určená k tomu, aby vytvářela nové produkty a služby za extrémně nejistých podmínek. To, co následovalo, se mi vrylo do paměti. Když jsem hovořil, seděl generální ředitel Brad Smith vedle mě. Když jsem domluvil, povstal a před všemi zaměstnanci Intuitu řekl: „Lidi, poslouchejte. Slyšeli jste Ericovu definici startupu.

2. DEFINICE

39

Má tři části a my tady v Intuitu splňujeme všechny tři části té definice.“ Scott a Brad jsou vedoucí pracovníci, kteří chápou, že manažerské myšlení potřebuje něco nového. Intuit je důkazem toho, že tento způsob myšlení může uspět i v zavedených společnostech. Brad mi vysvětlil, jak si nastolili měřítko odpovědnosti za své inovátorské snahy sledováním dvou faktorů: počtu zákazníků používajících produkt, který ještě před třemi roky neexistoval, a procenta příjmů pocházejících z nabídek, které ještě před třemi roky neexistovaly. Podle starého modelu trvalo úspěšnému novému produktu přibližně 5,5 roku, než začal generovat příjmy v hodnotě 50 milionů dolarů. Brad mi sdělil: „V posledním roce jsme vygenerovali 50 milionů dolarů za nabídky, které neexistovaly ještě před dvanácti měsíci. Nejde o jednu konkrétní nabídku. Je to kombinace celé řady inovací, které probíhají, ale nám taková věc dodává energii. Můžeme myslet v krátkých intervalech, zbavit se některých věcí, které nezačnou rychle dávat smysl, a zdvojnásobit ty, které smysl dávají.“ Pro společnost tak velkou, jako je Intuit, jsou toto skromné výsledky a teprve počátky. Ještě musí překonat celá desetiletí zastaralých systémů a zastaralého myšlení. Nicméně skutečnost, že jejich vedení přijalo podnikatelské řízení za své, už se začíná vyplácet. Řízení vyžaduje vytváření podmínek, které umožní zaměstnancům experimentovat  – a  podnikání vyžaduje experimentování. Například změny TurboTaxu umožnily týmu Intuitu provést pět set experimentů za jedno daňové období. Předtím nemohli pracovníci v marketingu, kteří měli skvělé nápady, provádět takové testy, i kdyby chtěli, protože neměli zavedený systém, v jehož rámci by rychle mohli měnit web. Intuit investoval do systémů, které zvýšily rychlost, s níž lze vytvářet, provádět a analyzovat testy. Jak říká Cook: „Vyvinout takové experimentální systémy jde na vrub odpovědnosti výše postaveného vedení. To vedení je musí prosadit. Vedoucí pracovníci musejí přestat hrát úlohu Caesarů, kteří myšlenkám ukazují palec nahoru, nebo dolů – namísto toho musejí zavést takovou kulturu a systémy, aby týmy mohly směřovat vpřed a inovovat tak rychle, jak jen to experimentální systémy umožní.“

3. 

ZJIŠTĚNÍ

Jako podnikatele mě neustále trápila otázka, jak si má společnost vede a  zda směřuje k vybudování úspěšného byznysu. Jako inženýr a později i jako manažer jsem byl zvyklý hodnotit postup tím, že jsem se postaral, aby šlo vše podle plánu, vyznačovalo se vysokou kvalitou a odpovídalo předpokládaným nákladům. Po mnoha letech podnikání jsem začal mít obavy, že to není ten správný způsob hodnocení. Co když zjistíme, že vytváříme něco, co nikdo nechce? K čemu pak je, že jsme dodrželi časový rozvrh a rozpočet? Když jsem se na konci pracovního dne vracel domů, věděl jsem s jistotou jen jednu věc: že jsem zaměstnával lidi a utrácel peníze. Doufal jsem, že úsilí našeho týmu nás posunulo blíže našemu cíli. Kdybychom se někde vydali špatným směrem, mohl jsem se utěšovat skutečností, že jsme alespoň zjistili něco důležitého. Bohužel, výraz „poučili jsme se“ je tou nejstarší omluvou pro „neuspěli jsme“. Je to přesně to, co manažeři řeknou, když se jim nepovede dosáhnout výsledků, které slíbili. Podnikatelé čelí tlaku, očekává se od nich úspěch a jsou až neuvěřitelně kreativní, když mají demonstrovat, co se naučili. Když na tom závisí naše práce, kariéra a reputace, dokáže každý z nás odvyprávět dobrý příběh. Nicméně „poučili jsme se“ může jen sotva být útěchou pro zaměstnance, kteří podnikatele následují na cestě do neznáma. A není to dostatečná útěcha ani pro investory, kteří poskytují finance, čas a energii podnikatelským týmům. Také to není útěcha pro organizace, velké i malé, jejichž přežití na podnikatelských inovacích závisí. Zjištění nelze odnést do banky, nelze je utratit a nelze je investovat. Nemůžete je dát zákazníkům a nemůžete je vrátit komanditistům. Lze se proto divit tomu, že výraz „zjištění“ má v podnikatelských a manažerských kruzích tak špatný zvuk? Přesto však platí, že je-li hlavním úkolem podnikání vybudovat organizaci za extrémně nejistých podmínek, je zjišťování životně důležité. Musíme zjistit, které prvky naší strategie fungují a posouvají nás k realizaci naší vize a které jsou jen bláznivým nápadem. Musíme zjistit, co zákazníci doopravdy chtějí, ne

42

Lean StartUp

co říkají, že chtějí, anebo co my si myslíme, že by chtít měli. Musíme zjistit, zda kráčíme po cestě, která povede k rostoucímu a udržitelnému podnikání. V rámci modelu Lean Startup zjišťování rehabilitujeme díky konceptu, který já nazývám ověřeným zjištěním. Ověřené zjištění není zpětná racionalizace ani dobrý příběh určený k tomu, aby zamaskoval selhání. Je to rigorózní metoda, jak názorně dokázat postup za extrémně nejistých podmínek, za nichž startupy probíhají. Ověřené zjištění je způsob, jak empiricky demonstrovat, že tým učinil cenná zjištění ohledně současných i budoucích obchodních vyhlídek startupu. Je konkrétnější, přesnější a rychlejší než tržní předpovědi nebo klasické obchodní plánování. Je to v podstatě protijed na fatální příčinu neúspěchu: úspěšné provedení plánu, který nikam nevede.

OVĚŘENÉ ZJIŠTĚNÍ V IMVU Dovolte mi, abych jako ilustraci použil příklad ze své vlastní kariéry. Příběh o tom, jak jsme založili IMVU a jak jsme se při vývoji prvního produktu dopustili řady chyb, je znám širokému publiku. Teď jednu z těch chyb proberu, abych názorně ilustroval ověřené zjištění. Ti z nás, kdo participovali na založení IMVU, se pokládali za seriózní strategické plánovače. Každý z  nás měl za sebou předchozí neúspěchy a  selhání a v žádném případě jsme to nehodlali opakovat. V prvních dnech nás trápily především následující otázky: Co bychom měli vybudovat a pro koho? Na který trh bychom měli vstoupit a dominovat? Jak bychom mohli vytvořit trvalou hodnotu, která nepodlehne rozkladu působením konkurence?1

Geniální strategie Rozhodli jsme se vstoupit na trh IM (Instant Messagingu). V roce 2004 měl tento trh stamiliony spotřebitelů aktivně působících na celém světě. Většina zákazníků, která využívala IM produkty, ale za toto privilegium neplatila. Namísto toho velká média a portálové společnosti, jako jsou AOL, Microsoft a Yahoo, provozovaly IM sítě vedle ostatních služeb jako ztrátovou činnost a vydělávaly přiměřené množství peněz reklamou.

3. ZJIŠTĚNÍ

43

IM je příkladem trhu, který zahrnuje silný síťový efekt. Má se za to, že jako většina komunikačních sítí se i  IM řídí Metcalfovým zákonem: hodnota sítě jako celku je úměrná druhé mocnině počtu účastníků. Jinými slovy: čím víc lidí v síti je, tím je síť cennější. Z intuitivního hlediska to dává smysl: hodnota každého účastníka je dána především tím, s kolika dalšími lidmi může komunikovat. Představte si svět, v němž byste vlastnili jediný telefon. Neměl by žádnou hodnotu. Ale když mají telefon i ostatní, hodnotu mít začne. V roce 2004 byl trh s IM uzavřený a řídila jej hrstka společností. Tři nejpoužívanější sítě pokrývaly více než 80 procent celkového využití a postupně konsolidovaly své podíly na trhu na úkor menších hráčů.2 Obecně panovalo mínění, že je plus minus nemožné na trhu zavést novou IM síť, aniž by se investovalo nesmírné množství peněz do marketingu. Tento názor měl jednoduché opodstatnění. Kvůli síťovému efektu je přechod z jednoho IM produktu na druhý vysoce náročný. Změnit síť znamená, že zákazníci musejí přesvědčit své přátele a kolegy, aby ji změnili také. Toto nutné úsilí představuje práci navíc a vytváří bariéru zabraňující vstupu na trh s IM: spotřebitelé už používají produkty zavedených účastníků a nezbývají žádní, kteří by pomohli vybudovat předmostí. V IMVU jsme se dohodli na strategii, která spočívala v tom, že vytvoříme produkt kombinující masovou přitažlivost klasického IM s vysokou výnosností připadající na zákazníka trojrozměrných (3D) videoher a virtuálních světů. Protože bylo téměř nemožné zavést na trh novou IM síť, chtěli jsme vytvořit nadstavbový IM produkt, který by se vyznačoval interoperabilitou se stávajícími sítěmi. Tak by zákazníci mohli přijmout za své virtuální zboží IMVU a avatarovou komunikační technologii, aniž by museli měnit poskytovatele IM, učit se pracovat s novým rozhraním a – což je to nejdůležitější – přesvědčovat ke změně své přátele. Ve skutečnosti jsme měli za to, že poslední bod je ten nejzásadnější. Aby mohl nadstavbový produkt uspět, musejí mít uživatelé možnost nadále komunikovat se svými stávajícími přáteli. Každou komunikaci pak bude provázet pozvánka k připojení se k produktu IMVU. Náš produkt bude z podstaty virální a bude se stávajícími IM sítěmi šířit jako epidemie. Pokud jsme chtěli dosáhnout

44

Lean StartUp

virálního růstu, bylo důležité, aby náš nadstavbový produkt podporoval co nejvíce existujících IM sítí a fungoval na všech druzích počítačů.

Šest měsíců do spuštění Strategii jsme měli, a proto jsme se (mí spoluzakladatelé a já) pustili do horečnaté práce. Byl jsem vrchní technický ředitel, a tak bylo mou povinností, kromě jiného, napsat software, který by podporoval IM interoperabilitu napříč sítěmi. Pracovali jsme šest měsíců a kvůli vydání svého prvního produktu jsme časem rozhodně nešetřili. Stanovili jsme si dost obtížný termín – 180 dnů –, po jehož uplynutí jsme chtěli produkt představit a získat první platící zákazníky. Byl to napjatý rozvrh, ale my byli odhodláni to zvládnout včas. Nadstavbový produkt byl tak velký a  komplexní a  měl tolik pohyblivých částí, že jsme kvůli termínu museli v  mnohém slevit. Nebudu chodit kolem horké kaše: první verze byla hrozná. Strávili jsme nekonečné hodiny debatami o tom, které chyby opravit a se kterými se dá žít. Které funkce vypustit a které ještě namáčknout. Bylo to úžasné, ale taky hrozné: zmítali jsme se mezi nadějemi na možný úspěch a současně děsem z možných následků toho, že vypustíme špatný produkt. Osobně jsem se bál, že by nevalná kvalita produktu mohla zničit moji reputaci inženýra. Lidé si pomyslí, že nedokážu vytvořit kvalitní produkt. Všichni jsme se báli, že zkompromitujeme značku IMVU. Nakonec, účtovali bychom lidem peníze za produkt, který moc dobře nefunguje. V duchu jsme všichni viděli zkázonosné titulky: „Neschopní podnikatelé stvořili nepoužitelný produkt.“ Den D se blížil a naše úzkost dostupovala vrcholu. Přesně v této situaci řada podnikatelských týmů strachu podlehne a  datum vydání odloží. I  když tomu pocitu rozumím, jsem rád, že jsme odolali. Odklad mnoha startupům zabrání, aby získaly potřebnou odezvu. Naše předchozí neúspěchy nás dovedly k tomu, že jsme se ještě víc obávali jiného, horšího než vydání špatného produktu: vytvoření něčeho, co nikdo nebude chtít. A tak jsme svůj produkt se zaťatými zuby a hromadou připravených omluv představili veřejnosti.

3. ZJIŠTĚNÍ

45

Uvedení A pak… se nic nestalo! Ukázalo se, že naše obavy byly zbytečné, protože náš produkt nikdo ani nevyzkoušel. Zpočátku to byla úleva. Nikdo alespoň nezjistil, jak špatný ten produkt byl. Brzy ale nastoupila těžká frustrace. Po všech těch hodinách strávených dohadováním o tom, které funkce začlenit a které chyby opravit, bylo výsledkem, že zákazníci se nedostali ani tak daleko, aby zjistili, jak špatné volby jsme učinili a co jsme pokazili. Zákazníci prostě náš produkt ani nestahovali. Následující týdny a měsíce jsme pilně pracovali, abychom produkt zdokonalili. Postupně jsme si díky online registracím a stahování zajistili stabilní přísun zákazníků. Nové zákazníky za každý jednotlivý den jsme pokládali za separátní zprávu o tom, jak si vedeme. Nakonec jsme se naučili, jak změnit umístění produktu, aby si jej zákazníci alespoň stáhli. Neustále jsme produkt zdokonalovali a zlepšovali, každý den jsme opravovali chyby a prováděli nové změny. Ale navzdory veškerému úsilí jsme k zakoupení produktu dokázali přimět jen směšně malé množství lidí. Když to zpětně zhodnotím, jedno dobré rozhodnutí jsme učinili: stanovili jsme si pro ony první dny jasné cíle ohledně zisku. V prvním měsíci jsme chtěli mít celkový zisk 300 dolarů a to se nám povedlo – jen tak tak. Žadonili jsme přitom u přátel a příbuzných. Každý měsíc se náš malý zisk zvyšoval, nejprve na 350 dolarů a poté na 400 dolarů. Jenže s tím rostly i problémy. Přátelé a příbuzní brzy došli a naše frustrace eskalovala. Produkt jsme zlepšovali den po dni, ale chování zákazníků se neměnilo: pořád jej nepoužívali. S čísly jsme nedokázali pohnout. Nakonec jsme ještě zvýšili své úsilí a začali jsme zákazníky zvát do kanceláře na osobní pohovory a uživatelské testy. Kvantitativní cíle vytvořily motivaci k  průzkumu ohledně kvality a  umožnily nám určit dotazy, které budeme pokládat. Je to vzorec, který se v této knize ještě bude opakovat. Velmi rád bych řekl, že jsem to byl právě já, kdo odhalil, v  čem spočívá naše chyba, a doporučil řešení, ale pravda je taková, že jsem to byl právě já, kdo si problém připustil jako poslední. Stručně řečeno: celá naše strategická analýza trhu byla naprosto mylná. A k tomuto poznání jsme došli empiricky, prostřednictvím experimentu, nikoli soustředěným úsilím nebo průzkumem trhu.

46

Lean StartUp

Zákazníci nám nemohli říci, co chtějí. Nakonec, většina z nich nikdy o 3D avatarech ani neslyšela. Namísto toho, zatímco jsme se snažili produkt zdokonalit, svou činností a nečinností odhalili pravdu.

Komunikace se zákazníky Z čirého zoufalství jsme se rozhodli, že si zkusíme promluvit s některými potenciálními zákazníky. Přivedli jsme je do kanceláře a řekli: „Vyzkoušejte tento nový produkt, je od IMVU.“ Když šlo o teenagera, pravidelného uživatele IM nebo někoho, kdo s nadšením přijímal moderní technologie, rázem spolupracoval. Ovšem u mainstreamových zákazníků odpověď zněla: „Dobrá. Co přesně mám dělat?“ S mainstreamovou skupinou to nikam nevedlo. IMVU pro ně byla příliš exotická. Představte si sedmnáctiletou dívku. Posadí se k  nám, aby se tedy na ten produkt podívala. Vybere si avatara a řekne: „Jé, to je príma.“ Chvíli si s avatarem hraje a pečlivě si vybere, jak bude vypadat. Pak my řekneme: „Fajn, je na čase stáhnout chatovací add-on.“ A ona odvětí: „Co to je?“ „No, to je věc, která spolupracuje s chatovacím klientem.“ Podívá se na nás a chvíli přemýšlí. „O tom jsem nikdy neslyšela. Mí přátelé o  tom neslyšeli. Proč bych to měla udělat?“ Vyžádalo si to spoustu vysvětlování. Chatovací add-on zkrátka nebylo něco, na co by myslela jako na produkt. Ale protože už jsme spolu seděli v jedné místnosti, podařilo se nám ji přesvědčit, aby to udělala. Produkt si stáhla. Pak jsme řekli: „A teď pozvi některého ze svých kamarádů.“ „Ani náhodou.“ „Proč ne?“ „Ještě nevím, jestli je ta věc fajn,“ odpověděla. „A to mám riskovat a někoho zvát? Co si o mně budou myslet? Třeba je k ničemu a já budu vypadat jako kráva.“ „Ne, to ne,“ ujišťovali jsme ji, „to naopak bude velká zábava, až tu budou i ostatní, to je společenský produkt.“ Podívala se na nás a ve tváři měla pochybnost. Nastal okamžik, kdy vlak nejede dál. Pochopitelně, když jsem se s takovou reakcí setkal poprvé, řekl jsem jen: „Pro jedno kvítí slunce nesvítí, přiveďte někoho jiného.“ Jenže pak takovou věc řekne i druhý zákazník. Pak přijde třetí zákazník a je to totéž. Jasně začne vyvstávat vzor a vůbec nesejde na tom, jak vytrvalí jste. Něco je zkrátka

3. ZJIŠTĚNÍ

47

špatně. Zákazníci opakují: „Chci to vyzkoušet sám. Napřed chci zjistit, jaké to je – teprve pak možná pozvu kamarády.“ Náš tým působil v oblasti videoher, a tak jsme pochopili, oč jde: hra pro jednoho hráče. Takže jsme udělali verzi pro jednoho uživatele. Do kanceláře jsme pozvali nové zákazníky. Upravili si avatara a stáhli produkt jako předtím. Jenže pak spustili režim pro jednoho uživatele a my řekli: „S avatarem si pohrajte. Oblékněte ho a zkuste, jaká báječná gesta dovede.“ Pak následovalo: „Tak jste si to vyzkoušeli a je na čase pozvat kamarády.“ Určitě už sami tušíte, jak to bude pokračovat. Řekli: „Ani náhodou! Tohle k ničemu není.“ Naše replika zněla: „Ale my říkali, že nebude! K čemu je, aby si se sociálním produktem hrál člověk sám?“ Měli jsme přitom pocit, že si zasloužíme zlatou medaili za to, jak jsme předtím svým zákazníkům naslouchali. Jenže zákazníkům se produkt stále nelíbil. Podívali se na nás a řekli: „Hele, kamaráde, ty to prostě nechápeš. Jakej by mělo smysl zvát kamarády, dokud nebudu vědět, že to celý za něco stojí?“ Tento práh se zkrátka nedal překročit. Naše zoufalství rostlo a představili jsme novou funkci s názvem ChatNow. Stačilo stisknout tlačítko a začali jste komunikovat s nějakým náhodně vybraným člověkem. Jediná věc, kterou jste měli oba společnou, byla, že jste to tlačítko stiskli ve stejné chvíli. A najednou začali lidé během testů říkat: „Jé, to je sranda!“ Takže jsme je pozvali k nám, vyzkoušeli si ChatNow a občas přitom potkali někoho, kdo je zaujal. A řekli: „To byl príma chlápek, toho si chci přidat mezi kamarády. Kde je seznam kamarádů?“ A my na to: „To ne. Nový seznam přátel nechcete, chcete použít normální seznam přátel z AOLu.“ Vzpomeňte si, takto jsme to plánovali na začátku. Měla fungovat interoperabilita a měla zajistit síťový efekt a virální růst. Představte si, jak na nás hledí zákazník a říká: „Co přesně mám udělat?“ A my odpovídáme: „Prostě tomu neznámému sdělte název svého profilu AIM, abyste si ho mohli přidat mezi přátele.“ Zákazníkovi se rozšíří oči: „Děláte si legraci? Cizinec na mém seznamu přátel v AIMu?“ „Jistě,“ odpovídáme my, „jinak si budete muset stáhnout zbrusu nového klienta s novým seznamem přátel.“ „Máte ponětí,“ reaguje zákazník, „kolik IM klientů už používám“ „Ne. Jeden? Dva?“ Každý z nás v kanceláři používá tak maximálně

48

Lean StartUp

dva klienty. Teenager jen pohrdlivě odfrkne: „Chm! Já jich mám osm.“ Ani jsme netušili, že tolik IM klientů vůbec existuje. Měli jsme nesprávný předsudek. Domnívali jsme se, že naučit se nový software je náročné a že bude obtížné přimět přátele, aby na něj přešli taky. Naši zákazníci nám dokázali, že je to nesmysl. Chtěli jsme na tabuli nakreslit diagramy a dokázat, že naše strategie je brilantní. Jenže naši zákazníci nerozuměli konceptům, jako je síťový efekt a náklady na přechod. Když jsme se pokoušeli vysvětlit, že by se měli chovat tak, jak jsme předpokládali, jen udiveně třásli hlavami. Měli jsme mentální model, jak lidé používají software, jenže ten model už pár let neplatil. A nakonec jsme si bolestivě, po řadě podobných setkání, začali uvědomovat, že model IM add-onu byl chybný v samém základu.3 Naši zákazníci nechtěli IM add-on. Chtěli samostatnou IM síť. Naučit se používat nový software nepokládali za překážku. Naši prvotní uživatelé už pracovali s řadou různých IM programů. Naše zákazníky neděsila představa, že by museli přesvědčit své přátele, aby i oni začali používat novou IM síť. Ve skutečnosti se ukázalo, že je to bude bavit. A ještě překvapivější bylo, že chybným se ukázal i náš předpoklad, že budou chtít používat IM s avatary primárně ke konverzaci s přáteli, které už mají. Chtěli získávat nové přátele, což je aktivita, kterou 3D avatary mohou usnadnit. Zákazníci kousek po kousku rozcupovali naši zdánlivě brilantní počáteční strategii.

Zahazuji svoji práci Snad dokážete sympatizovat s naší situací a omluvit mou tvrdošíjnost. Nakonec, byla to má práce za řadu měsíců, která měla přijít zcela vniveč. Otrocky jsem dřel na softwaru, který byl potřeba, aby náš IM program spolupracoval s ostatními sítěmi, což bylo jádro naší původní strategie. Když nastal čas, abychom udělali pivot a změnili původní strategii, znamenalo to zahodit prakticky veškerou mou práci, tisíce řádků kódu. Cítil jsem se zrazen. Byl jsem blázen do nejnovějších metod vývoje softwaru (známých jako agilní vývoj), které slibovaly jeho zefektivnění a odstranění

3. ZJIŠTĚNÍ

49

balastu. A přesto jsem vytvořil ten největší odpad ze všech: produkt, který naši zákazníci odmítli používat. To bylo skutečně deprimující. Přemýšlel jsem: jestliže se ukázalo, že má veškerá práce byla k ničemu, pouhou ztrátou energie a času, nebyla by na tom společnost stejně, kdybych těch šest měsíců strávil na pláži s drinkem? Bylo mě skutečně zapotřebí? Nebylo by vlastně lepší, kdybych vůbec nic nedělal? Jak už jsem zmínil na počátku kapitoly, lidé, kteří se snaží ospravedlnit vlastní selhání, mají vždy k dispozici jedno poslední útočiště. Utěšoval jsem sám sebe tím, že kdybychom nevytvořili první produkt – i se všemi chybami atd. –, nikdy bychom nezískali cenné postřehy o zákaznících. Nikdy bychom nezjistili, jak chybná naše strategie byla. V této omluvě je určitý díl pravdy: to, co jsme v  průběhu oněch kritických časných měsíců zjistili, nakonec dovedlo IMVU k úspěchu. Na čas mě tato útěcha („ale poučili jsme se“) uklidnila, jenže to netrvalo dlouho. Následující otázka mě trápila zdaleka nejvíce: pokud bylo účelem všech měsíců učinit všechna ta důležitá zjištění o zákaznících, proč to trvalo tak dlouho? Kolik ze svého úsilí jsme vynaložili na všechny ty esenciální lekce, které jsme potřebovali? Nemohli jsme se poučit rychleji a dříve, kdybychom se tolik nesoustředili na „zdokonalování“ našeho produktu, přidávání dalších funkcí a opravování chyb?

HODNOTA VS. PLÝTVÁNÍ Jinými slovy: jaká část z našeho úsilí vede k vytvoření hodnoty a co vyústí v plýtvání? Tato otázka byla jádrem revoluce štíhlé výroby. Je to první otázka, kterou by si měl položit každý zastánce štíhlé výroby. Naučit se vidět plýtvání a poté je systematicky eliminovat umožnilo štíhlým společnostem, jako je Toyota, ovládnout svá odvětví. Ve světě softwaru měly ve štíhlém myšlení své kořeny agilní metody vývoje, které jsem do té doby praktikoval. I ty měly eliminovat plýtvání. A přesto mě tyto metody zavedly na cestu, na jejímž konci přišla většina úsilí mého týmu vniveč. Proč? Odpovědi jsem nacházel postupně během následujících let. Štíhlé myšlení definuje hodnotu jako poskytování užitku zákazníkovi,

50

Lean StartUp

vše ostatní je plýtvání. V průmyslové výrobě zákazníky nezajímá, jak se produkt vyrábí, zajímá je jen to, zda funguje správně. Jenže při startupu nevíte, kdo zákazník je a co pro něj může představovat hodnotu. To jsou neznámé a jsou součástí oné nejistoty, která je součástí definice startupu. Uvědomil jsem si, že provozujeme startup a že potřebujeme novou definici hodnoty. Skutečný pokrok, kterého jsme v IMVU dosáhli, představovalo zjištění oněch prvních měsíců: co pro naše zákazníky představuje hodnotu. Vše ostatní, čemu jsme se v oné době věnovali a co nepřispělo k tomuto zjištění, bylo svým způsobem plýtvání. Bylo by možné zjistit a naučit se totéž s menším úsilím? Odpověď samozřejmě zní: „Ano.“ Zamyslete se například nad veškerými debatami a stanovováním priorit, jejichž výsledkem byly funkce, které naši zákazníci nikdy nepoužili. Kdybychom produkt uvedli dříve, mohli jsme se plýtvání vyhnout. Také zvažte veškeré plýtvání způsobené nesprávnými strategickými předpoklady. Vytvořil jsem inter­ operabilitu s více než tuctem různých IM klientů a sítí. Bylo vážně nutné otestovat naše předpoklady tímto způsobem? Nemohli jsme od svých zákazníků získat tutéž odezvu s polovinou těch sítí? Třeba se třemi? Třeba s jednou? Uživatelé různých IM sítí shledali náš produkt stejně neatraktivním. Zjistili bychom tedy totéž, ale zato s výrazně menším úsilím. Následující myšlenka mě trápila celé noci: museli jsme vůbec podporovat všechny ty sítě? Nemohli jsme náhodou zjistit, jak mylné naše předpoklady jsou, aniž bychom cokoli vytvářeli? Co kdybychom například nabídli zákazníkům příležitost si náš produkt stáhnout čistě na základě předpokládaných funkcí ještě předtím, než vůbec cokoli vytvoříme? Vzpomeňte si, že náš původní produkt nechtěli používat téměř žádní zákazníci, takže bychom se ani nemuseli příliš omlouvat za to, že jsme něco nestihli včas. (Poznámka: toto je něco jiného, než se ptát zákazníků, co chtějí. Zákazníci většinou předem nevědí, co chtějí.) Mohli jsme provést experiment. Mohli jsme zákazníkům nabídnout šanci něco zkusit a poté sledovat jejich chování. Takové myšlenkové experimenty se mi ale vůbec nezamlouvaly, protože šly proti podstatě mé práce. Byl jsem vedoucí vývojář a myslel jsem si, že mým úkolem je zajistit včasné doručení vysoce kvalitních produktů a funkcí. Jenže pokud

3. ZJIŠTĚNÍ

51

ty funkce představovaly plýtvání, tak co bych měl dělat místo nich? Jak takovému plýtvání zabránit? Začal jsem věřit, že poučení je při startupech nezbytnou součástí pokroku. Úsilí, které nevede ke zjištění, co zákazníci vlastně chtějí, lze eliminovat. Říkám tomu ověřené zjištění, protože je vždy demonstrováno pozitivním nárůstem v základních metrikách startupu. Jak jsme viděli, je velice snadné upadnout v omyl ohledně toho, co si myslíte, že zákazníci chtějí. A je rovněž snadné zjistit věci, které jsou naprosto irelevantní. Proto je ověřené zjištění podloženo empirickými daty získanými od skutečných zákazníků.

JAK USKUTEČNÍM ONO OVĚŘENÍ? Jak mohu dosvědčit, každý, kdo při startupu neuspěje, může tvrdit, že se poučil a získal cenné zkušenosti. Chlácholivý příběh. Snad jste si ale všimli, že v příběhu IMVU tak, jak jsem jej dosud odvyprávěl, něco chybí. Navzdory svému ujištění, že jsme se v oněch prvních měsících důkladně poučili, a nakonec díky tomu dosáhli úspěchu, jsem dosud nepředložil nic, co by to dokazovalo. Zpětně shrnuto: je snadné tvrdit takové věci a znít věrohodně (a později vám to v této knize dokážu), ale představte si, jak během prvních měsíců v IMVU zkoušíme přesvědčit investory, zaměstnance, příslušníky svých rodin i sami sebe, že jsme nevyplýtvali čas a prostředky. Jaké důkazy jsme měli? Náš příběh neúspěchu byl jistě zábavný. Měli jsme fascinující teorie o tom, co jsme udělali špatně a co potřebujeme, abychom vytvořili úspěšnější produkt. Nicméně žádný důkaz neexistoval. Ne do té doby, dokud jsme tyto teorie nezavedli do praxe a nevytvořili následné verze produktu, které zaznamenaly u zákazníků větší úspěch. Teprve v následujících měsících započal skutečný příběh IMVU. Netvořily jej naše brilantní předpoklady a strategie a grafy na tabuli, ale tvrdá práce a zjišťování, co zákazníci skutečně chtějí, a přizpůsobování našeho produktu a naší strategie těmto požadavkům. Přijali jsme za své přesvědčení, že naším úkolem je najít soulad mezi naší vizí a mezi tím, co zákazníci přijmou. Ne se podřídit tomu, co si zákazníci myslí, že by chtít mohli, ale také neříkat zákazníkům, co chtít mají.

52

Lean StartUp

A jak jsme postupně lépe chápali své zákazníky, dokázali jsme zdokonalovat své produkty. Během tohoto procesu se změnily fundamentální metriky naší činnosti. Na počátku, bez ohledu na naši snahu produkt zdokonalit, zůstávaly metriky pořád stejné. Nové zákazníky každého dne jsme pokládali za novou zprávu. Věnovali jsme pozornost procentu nových zákazníků, kteří zkoumali chování našeho produktu, třeba tím, že jej stáhli a zakoupili. Každý den si produkt koupil přibližně stejný počet zákazníků a ten počet se téměř blížil nule bez ohledu na řadu vylepšení. Jakmile jsme se ale odchýlili od původní strategie, věci se začaly měnit. S lepší strategií se zázračně zvýšila produktivita našich snah o vývoj produktu – ne proto, že jsme pracovali usilovněji, ale proto, že jsme pracovali inteligentněji a s ohledem na skutečné potřeby našich zákazníků. Pozitivní změny v metrikách se staly kvantitativním potvrzením toho, že jsme se poučili doopravdy. To bylo kriticky důležité. Nyní jsme mohli svým podílníkům – zaměstnancům, investorům i sobě – dokázat, že někam skutečně směřujeme a že neklameme sami sebe. A je to také ten správný přístup, jak při startupu hodnotit produktivitu: ne podle toho, kolik věcí vytvoříme, ale podle toho, jaké míry ověřeného zjištění na základě svého úsilí dosáhneme.4 Například při jednom raném experimentu jsme změnili celý web, domovskou stránku a proces registrace produktu. Pojem „chat s avatary“ jsme nahradili pojmem „3D instant messaging“. Noví zákazníci byli automaticky rozdělováni na dvě poloviny – jedna viděla původní verzi webu, druhá tu novou. Dokázali jsme zaznamenat rozdíly v chování těchto dvou skupin. Nejenže si příslušníci experimentální skupiny spíše produkt zaregistrovali; bylo dokonce pravděpodobnější, že se z nich stanou dlouhodobí platící zákazníci. Dopustili jsme se i řady nepodařených experimentů. V průběhu jednoho období, kdy jsme věřili, že zákazníci nepoužívají produkt proto, že nechápou řadu jeho výhod, jsme zašli tak daleko, že jsme platili zákaznické podpoře, aby novým zákazníkům sloužila jako virtuální průvodce. Naneštěstí ale zákazníci, kterým se dostalo VIP přístupu, nebyli o nic aktivnější a nestávali se z nich platící zákazníci. I  poté, co jsme opustili koncept IM add-onu, nám trvalo měsíce, než jsme pochopili, proč nefungoval. Po pivotu a  řadě nepodařených experimentů jsme konečně došli k následujícímu závěru: zákazníci chtěli IMVU používat

3. ZJIŠTĚNÍ

53

k získávání nových přátel online. Naši zákazníci intuitivně pochopili něco, co my jsme si uvědomovali velice pomalu. Všechny existující sociální produkty online se soustředily na skutečnou identitu zákazníka. Avatarová technologie IMVU byla nicméně jedinečně uzpůsobena k tomu, aby se lidé poznávali online, aniž by ohrozili své soukromí nebo se vystavovali riziku zneužití své identity. Jakmile jsme formulovali tuto hypotézu, začaly naše experimenty rázem přinášet mnohem pozitivnější výsledky. Kdykoli jsme změnili produkt tak, aby lidé snáze nacházeli nové přátele a navazovali nová přátelství, ukázalo se, že míra zájmu zákazníků vzrostla. A to je skutečná produktivita startupu: systematicky přicházet na to, které věci vytvářet. To byly jen některé ze stovek experimentů, které jsme provozovali týden po týdnu a během nichž jsme přicházeli na to, kteří zákazníci budou produkt používat a proč. Každá informace, kterou jsme získali, vedla k novým experimentům, které posunovaly naše metriky blíže k našemu cíli.

TROUFALOST NULY Bez ohledu na počáteční úspěch IMVU nebyly naše příjmy stále nijak závratné. Z hlediska tradičního hodnocení úspěšnosti podnikání je toto bohužel nebezpečná situace. Je ironií, že často je snadnější získat finance nebo jiné zdroje, když máte nulové příjmy, nulový počet zákazníků a nulovou trakci, než když už nějaké malé množství peněz máte. Nula povzbuzuje představivost. Malé příjmy vzbuzují otázky ohledně toho, zda vůbec kdy vzrostou. Každý zná (nebo si myslí, že zná) příběhy o produktech, které dosáhly závratného úspěchu přes noc. Dokud nic neuvedete a nevydáte a dokud nejsou k dispozici žádná data, stále si lze představovat, že vás v budoucnu takový úspěch očekává. Malé příjmy zapůsobí na takové naděje jako studená sprcha. Tento fenomén je mohutným stimulem: odkládejte získávání libovolných dat, dokud si nebudete jisti úspěchem. Samozřejmě a jak ještě uvidíme, takové odkládání má za následek neblahé množství zbytečně vyplýtvané práce, významné snížení míry vazby a dramatický nárůst rizika, že startup vyprodukuje něco, co nikdo nebude chtít.

54

Lean StartUp

Jenže uvést produkt a doufat v to nejlepší rovněž není ideální způsob, protože řečený stimul je reálný. Když jsme založili IMVU, tento problém jsme ignorovali. Naši první investoři a poradci si mysleli, že je velice svérázné, když plánujeme počáteční příjmy ve výši 300 dolarů za měsíc. Po několika měsících se naše příjmy pohybovaly měsíčně okolo 500 dolarů a někteří z nich začali ztrácet víru stejně jako někteří z  našich zaměstnanců, a  dokonce i  životních partnerů. Ve skutečnosti někteří investoři v určitém okamžiku se vší vážností doporučovali, abychom produkt z trhu stáhli a vrátili se zpět k soukromé činnosti. Naštěstí jsme ale změnili strategii, prováděli experimenty, získaná zjištění jsme využili při dalším vývoji produktu a za účely marketingu a začaly se zlepšovat i naše cifry. Ne ale o mnoho! Na jedné straně jsme měli to štěstí, že jsme mohli pozorovat nárůst, který se náhle začínal ubírat strmě vzhůru. Na druhé straně se nárůst vyšplhal jen na několik tisíc dolarů za měsíc. Tyto první grafy, i když byly slibné, samy o sobě nestačily ke zneutralizování ztráty víry zaviněné naším prvotním selháním. Také jsme postrádali ověřená zjištění, která by nám přinesla alternativní koncepty. Měli jsme velké štěstí, že někteří z našich prvotních investorů pochopili jejich důležitost a byli ochotni přehlédnout zatím jen malý nárůst příjmů a vidět skutečný pokrok, který činíme. (Tytéž grafy, které viděli oni, uvidíte v sedmé kapitole.) Takže plýtvání, k němuž dojde kvůli troufalosti nuly, můžeme zmírnit ověřeným zjištěním. Potřebovali jsme demonstrovat, že snahy spojené s vývojem produktu nás vedou k budoucímu masivnímu úspěchu, aniž bychom propadli domýšlivosti na základě metrik a „divadélku úspěšnosti“, úsilí, které vynakládáme na to, abychom úspěšně vypadali. Mohli jsme vyzkoušet marketingové fígle, koupit si reklamu v Super Bowlu nebo zkusit čísla ověnčit okázalým PR. To by u  našich investorů vyvolalo dojem, že stoupáme vzhůru, jenže jen nakrátko. Nakonec by obchodní realita zvítězila a PR bublina splaskla. Kdybychom plýtvali cennými zdroji na teatrálnost namísto skutečného pokroku, dostali bychom se do maléru. O šedesát milionů avatarů později se IMVU stále daří. Jejím odkazem není jen skvělý produkt, úžasný tým a slibné finanční výsledky, ale zcela nový způsob měření pokroku při startupech.

3. ZJIŠTĚNÍ

55

POUČENÍ Z PŘÍBĚHU IMVU Měl jsem řadu příležitostí vyučovat příběh IMVU jako případovou studii, zejména od chvíle, kdy Stanfordova obchodní akademie vydala oficiální studii o prvních letech IMVU.5 Příběh je nyní součástí podnikatelského curricula na několika obchodních školách, kde občas působím jako hostující podnikatel, včetně obchodní akademie na Harvardu. Také jsem ten příběh vyprávěl na nespočetných workshopech, přednáškách a konferencích. Pokaždé, když vyučuji příběh IMVU, mají studenti neodolatelné nutkání se soustředit na taktiku, kterou ilustruje: uvedení nepříliš kvalitního prototypu, zpoplatnění zákazníků od prvního dne a využití zdrojů nízkých příjmů k vybudování zodpovědnosti. To jsou užitečné metody, ale jádro příběhu v nich nespočívá. Existuje příliš mnoho výjimek. Například ne každý zákazník akceptuje nepříliš kvalitní prototyp. Jsou-li studenti většími skeptiky, mohou namítat, že tyto metody nefungují v jejich oboru nebo situaci, že fungují jen proto, že IMVU je softwarová společnost působící v internetovém byznysu nebo že produkuje nikoli kriticky důležité aplikace. Žádný z těchto postřehů není příliš platný. Lean Startup není soubor jednotlivých metod. Je to principiální přístup k vývoji nového produktu. Existuje jediný způsob, jak mít z jeho postřehů užitek: rozumět principům, na jejichž základě funguje. Jak zjistíme v následujících kapitolách, model Lean Startupu byl uplatněn v celé řadě odvětví: výrobních, oborech zabývajících se čistými technologiemi, restauracích, a  dokonce i  v  prádelnách. Taktika z  příběhu IMVU může a nemusí ve vašem daném oboru dávat smysl. Pokrok ve skutečnosti představuje zjištění, že každý startup a  v  libovolném odvětví je velký experiment. Otázka nezní: „Lze takový produkt vytvořit?“ V  moderní ekonomice lze totiž vytvořit téměř každý produkt, který si lze představit. Správnější otázky zní jinak. „Měl by takový produkt být vytvořen?“ a  „Můžeme na takových produktech a  službách založit udržitelné podnikání?“ Odpověď na tyto otázky vyžaduje metodu, kterou systematicky rozložíme podnikatelský plán na jednotlivé součásti a  každou součást empiricky otestujeme. Jinými slovy, potřebujeme vědeckou metodu. V rámci modelu Lean Startupu je třeba chápat každý produkt, každou funkci, každou marketingovou

56

Lean StartUp

kampaň – prostě vše, co startup tvoří – jako experiment, který má vést k ověřenému zjištění. Tento experimentální přístup funguje napříč odvětvími a sektory, jak ještě uvidíme v kapitole 4.

4. 

EXPERIMENT

Zjistil jsem, že mnoho startupů se potýká s hledáním odpovědí na následující otázky: Kterým názorům zákazníka bychom měli naslouchat, pokud vůbec nějakým? Jakou prioritu dát mnoha funkcím, které bychom mohli vytvořit? Které funkce jsou pro úspěch produktu nezbytné a které jen doplňkové? Co lze bez problémů změnit a co by mohlo vyvolat nelibost zákazníků? Co může potěšit dnešní zákazníky, ale na úkor těch zítřejších? Na čem bychom měli začít pracovat teď? To jsou některé z otázek, na které týmy hledají odpovědi, pokud postupovaly podle plánu „uvedeme produkt a pak se uvidí“. Já tomu říkám podnikatelská škola „prostě to zkuste“ podle slavného sloganu Nike.1 Nevýhodou je, že v případě plánu „uvidíme, co se stane“ má tým zaručen úspěch v tom, že skutečně zjistí, co se stane, ale ověřené zjištění již zaručeno není. To je jedna z nejdůležitějších lekcí vědecké metody: nemůžete-li neuspět, nemůžete se ani poučit.

OD ALCHYMIE K VĚDĚ Metodologie Lean Startup pokládá snahy startupu za experimenty, které testují jeho strategii za účelem zjištění, které části jsou bezvadné a které bláznivé. Skutečný experiment se řídí vědeckou metodou. Začíná jasnou hypotézou formulující předpoklady o tom, co se má stát. Poté tyto předpoklady empiricky testuje. Vědecké experimenty se odehrávají na základě teorie, experimenty startupu jsou založeny na vizi. Cílem každého experimentu, který je součástí startupu, je zjistit, jak na základě vize vybudovat udržitelné podnikání.

Myslete ve velkém, začínejte skrovně Zappos je největší online obchod s obuví na světě s ročním hrubým obratem přesahujícím miliardu dolarů. Je znám jako jeden z  nejúspěšnějších a  vůči

58

Lean StartUp

zákazníkům nejvstřícnějších elektronických podniků na světě, ale na začátku tomu tak nebylo. Zakladatel Nick Swinmurn byl frustrován tím, že neexistoval ústřední online obchod, který by nabízel velký výběr obuvi. Měl vizi a ta se týkala nového a mimořádného způsobu prodeje. Swinmurn mohl dlouho čekat, trvat na tom, že jeho vize bude otestována, až bude úplná, včetně skladů, distribučních partnerů a příslibu velkých prodejů. Řada průkopníků elektronické komerce si počínala právě takto, včetně nechvalně proslulých dotcomových neúspěchů jako Webvan a Pets.com. Namísto toho začal experimentem. Jeho hypotéza zněla, že zákazníci jsou připraveni a chtějí nakupovat obuv online. Aby ji otestoval, začal se lokálních prodejců obuvi vyptávat, zda by si mohl pořídit obrázky jejich inventáře. Když mu to dovolili, publikoval obrázky online a poté se vracel, kupoval obuv za plnou cenu a zákazníci si ji následně kupovali online. Zappos byl na počátku skrovný a jednoduchý produkt. Jeho účelem bylo především zodpovězení jedné otázky: existuje už poptávka dostatečná na to, aby se vyplatil prodej obuvi online ve velkém měřítku? Dobře promyšlený startupový experiment, jako byl ten u zrodu Zappos, má i jiné účely, než jen otestovat jediný aspekt obchodního plánu. V průběhu testování prvního předpokladu byla otestována i řada dalších předpokladů. Prodej obuvi znamená, že Zappos musel interagovat se zákazníky: přijímat platby, vyřizovat vrácení zboží, zajišťovat zákaznickou podporu. To se ovšem od průzkumu trhu velice liší. Kdyby Zappos spoléhal na tradiční průzkumy trhu nebo podnikal vlastní průzkum, musel by se zákazníků ptát, co chtějí. Když namísto toho vytvořil produkt, byť jednoduchý, zjistila společnost mnohem více: 1. Měla podrobnější informace o poptávce zákazníků, protože pozorovala jejich skutečné chování, nekladla teoretické otázky. 2. Ocitla se v pozici, kdy musela interagovat se skutečnými zákazníky a zjišťovat jejich potřeby. Obchodní plán klidně mohl zahrnovat zlevněné ceny, ale jak strategie slev ovlivní to, jak zákazníci produkt vnímají?

4. EXPERIMENT

59

3. Mohla být překvapena tím, když se zákazníci chovali neočekávaně, a prozrazovali tak informace, o které by se jinak společnost nemusela zajímat. Co třeba, když zákazníci obuv vrátí? Úvodní experiment Zappos poskytl jasný, kvantifikovatelný výsledek: buď si obuv bude kupovat dostatečné množství zákazníků, nebo nebude. Společnost se také dostala do pozice, kdy mohla pozorovat, interagovat a učit se od reálných zákazníků a partnerů. Toto kvalitativní zjišťování je nezbytným partnerem kvantitativního testování. I když počáteční snahy probíhaly v malém měřítku, velká vize Zappos nakonec realizována byla. V roce 2009 byla společnost koupena e-komerčním gigantem Amazonem, údajně za 1,2 miliardy dolarů.2

Změny v dlouhodobém horizontu vyžadují okamžité experimenty Caroline Barlerinová je ředitelkou divize globálních sociálních inovací společnosti Hewlett-Packard, mezinárodní společnosti s více než třemi sty tisíci zaměstnanci a ročním obratem přesahujícím 100 miliard dolarů. Caroline vede program globálního komunitního zapojení. Je sociální podnikatelkou a snaží se zaměstnance HP přimět k tomu, aby v rámci firemních zásad participovali na dobrovolných aktivitách. Korporátní směrnice doporučují zaměstnancům společnosti, aby trávili až čtyři hodiny pracovního času v měsíci tím, že se zúčastní dobrovolné činnosti ve prospěch místní komunity. Může jít o libovolnou filantropii: natírání plotů, výstavbu domů nebo využití vlastních dovedností mimo rámec pracovní činnosti. Zejména poslední typ činnosti je ten, k němuž se Caroline snaží povzbuzovat především. Zaměstnanci HP mají talent a  zkušenosti, jejich spolupráce tedy může mít monumentální pozitivní dopad. Návrhář může neziskové organizaci navrhnout nový web. Tým inženýrů může připojit školu k internetu. Carolinin projekt je teprve na počátku. Většina zaměstnanců ještě o  této dobrovolné činnosti neví a jen zlomek z nich možnosti dané směrnicemi své společnosti využívá. Většina dobrovolné činnosti zatím měla jen malý dopad a zahrnovala manuální práci, i když sami dobrovolníci byli vysoce školenými

60

Lean StartUp

odborníky. Barlerinová má vizi: transformovat statisíce zaměstnanců společnosti na sílu, která bude pracovat pro veřejné blaho. To je druh korporátní iniciativy, k níž každodenně dochází v různých firmách na celém světě. Podle konvenčních definic nebo podle toho, co vídáme ve filmech, se nejedná o startup. Při povrchním pohledu se zdá, že jde o tradiční management a plánování. Nicméně doufám, že diskuze v kapitole 2 vás již dovedla k jisté ostražitosti. Teď si rozvedeme, jak bychom mohli analyzovat tento projekt z hlediska rámce Lean Startupu. Carolinin projekt čelí extrémní nejistotě: v HP ještě nikdy neprobíhala dobrovolnická kampaň takové šíře. Jak si může být jista tím, že zná skutečné důvody, proč lidé dobrovolnou činnost neprovozují? A, což je ještě důležitější, kolik toho ve skutečnosti ví o tom, jak změnit chování několika set tisíc lidí ve více než 170 zemích? Úkolem Barlerinové je inspirovat své kolegy, aby změnili svět v lepší místo. Když se na situaci podíváme takto, obsahuje plán řadu neprozkoumaných předpokladů – a notnou dávku vize. V  souladu s  tradičními manažerskými praktikami tráví Barlerinová čas plánováním, přesvědčuje různá oddělení a manažery a připravuje přehled různých iniciativ pro prvních osmnáct měsíců svého projektu. Také používá systém s metrikami pro měření dopadu, který by její projekt měl mít na společnost v příštích letech. Jako mnoho podnikatelů má plán, který pečlivě vymezuje veškeré její úmysly. Nicméně bez ohledu na veškeré své úsilí prozatím dosahuje jednorázových vítězství a neví, zda se její vize naplní v celém měřítku. Jedním předpokladem by například mohlo být to, že dlouhodobé hodnoty společnosti eventuálně i zahrnují úsilí vynaložené ve prospěch společnosti, avšak ekonomické problémy posledních let vedly k většímu zaměření na krátkodobou ziskovost. Dlouhodobí zaměstnanci by mohli chtít znovu upevnit své hodnoty a něco vrátit společnosti dobrovolnou činností. Druhý předpoklad by mohl spočívat v tom, že bude uspokojivější, a tedy i udržitelnější využívat v rámci dobrovolné činnosti jejich skutečné profesní dovednosti, což bude mít větší dopad na organizace, jimž svůj čas věnují. Stačí nahlédnout do Carolininých plánů a vynoří se celá řada dalších praktických předpokladů: o vůli zaměstnanců účastnit se dobrovolné činnosti, o jejich odhodlání a touze, o nejlepším způsobu, jak je oslovit.

4. EXPERIMENT

61

Model Lean Startupu nabízí způsob, jak tyto hypotézy přísně, okamžitě a důkladně otestovat. Strategické plánování trvá měsíce, s těmito experimenty ale lze začít okamžitě. Tím, že by začala v malém, by Caroline mohla zabránit extrémnímu plýtvání na cestě ke konečnému úspěchu a  přitom by nijak ne­ ohrozila vizi. Takto by to celé mohlo vypadat, kdyby Caroline ke svému projektu přistupovala jako k experimentu.

Rozložit celek na části Prvním krokem by bylo rozložit velkolepou vizi na jednotlivé komponenty. Dva nejdůležitější předpoklady, na nichž podnikatelé stavějí, označuji jako hypotézu hodnoty a hypotézu růstu. Hypotéza hodnoty testuje, zda produkt nebo služba skutečně přináší hodnotu zákazníkům, jakmile ji začnou používat. Co je dobrým ukazatelem toho, že zaměstnanci považují vynaložení svého času za hodnotné? Mohli bychom provést průzkum ohledně jejich mínění, ale ten by nebyl příliš přesný, protože většina lidí má problém vyhodnotit své pocity objektivně. Experimenty představují mnohem přesnější měřítko. Co lze v  reálném čase pozorovat a poslouží jako zástupce hodnoty, kterou účastníci získávají při provozování dobrovolné činnosti? Mohli bychom najít příležitost k dobrovolné činnosti pro malé množství zaměstnanců a  poté sledovat míru další chuti k účasti. Kolik se jich k dobrovolné činnosti přihlásí příště? Když zaměstnanci dobrovolně investují svůj čas a pozornost do tohoto programu, je to silný ukazatel skutečnosti, že jej shledávají hodnotným. Pro hypotézu růstu, která testuje, jak noví zákazníci produkt nebo službu objeví, můžeme provést obdobnou analýzu. Jakmile program poběží, jak se bude mezi zaměstnanci šířit od počátečních účastníků až po masové přijetí napříč společností? Jednou z možností je virální růst. Je-li to pravda, je nejdůležitějším aspektem k měření chování: budou počáteční účastníci aktivně šířit zvěst mezi ostatními zaměstnanci? V tomto případě by jednoduchý experiment zahrnoval následující: vezměte malé množství dlouhodobých zaměstnanců – třeba deset – a poskytněte jim výjimečnou příležitost k dobrovolné aktivitě. Carolinina hypotéza předpokládá,

62

Lean StartUp

že zaměstnanci budou motivováni touhou jednat v souladu s dlouhodobým odhodláním HP prospívat společnosti. Proto by měl experiment cílit na zaměstnance, kteří pociťují největší propast mezi každodenní rutinou a  hodnotami, jichž si společnost cení. Cílem není hledat průměrného zákazníka, ale takového, který se zapojí v rané fázi, zákazníka, který po produktu nejspíše touží. Takoví zákazníci nejspíše odpustí chyby a nejspíše zareagují tím, že vysloví svůj názor a hodnocení. Pak přichází na řadu metoda, které já říkám zajištění základní životaschopnosti produktu (detailně popsáno v kapitole 6). Caroline se může postarat o to, aby první účastníci získali co nejlepší zkušenost, zcela v souladu s vizí. Na rozdíl od soustředěného úsilí bude jejím cílem vyhodnotit, co zákazníci skutečně učinili. Kolik dobrovolníků například svou první dobrovolnou činnost skutečně dokončilo? Kolik se jich přihlásilo podruhé? Kolik z nich je ochotno přesvědčit kolegu, aby se do následující dobrovolné činnosti zapojil? Počáteční zjištění lze dále upřesňovat dalšími experimenty. Pokud například model růstu vyžaduje, aby se určité procento účastníků podělilo o své zkušenosti s kolegy a přesvědčilo je, aby se rovněž zúčastnili, lze míru, ve které toto proběhne, hodnotit i na malém vzorku lidí. Když první činnost dokončí deset jedinců, kolik se jich – dle očekávání – přihlásí příště? Když je požádáte, aby přesvědčili kolegu, kolik z nich to nejspíše udělá? Nezapomeňte: má se jednat o  lidi, kteří přijmou program v  rané fázi, protože pro ně představuje zdaleka největší hodnotu. Jinak řečeno: co když se všech deset prvních dobrovolníků odmítne příště zapojit? To by byl vysoce významný – a velmi negativní – výsledek. Pokud čísla z  tak časných experimentů nevypadají slibně, zcela nepochybně se vyskytl problém související se strategií. To neznamená, že nastal čas se vzdát. Naopak, znamená to, že nastal čas získat nějakou okamžitou kvalitativní odezvu ohledně toho, jak program zlepšit. Tento způsob experimentování má oproti tradičním průzkumům trhu své výhody. Nepotřebujeme komisi, která by prováděla průzkum nebo hledala nové dotazované. Již máme skupinu lidí, s níž lze komunikovat, a  známe jejich aktuální chování  – jsou to účastníci počátečního experimentu.

4. EXPERIMENT

63

Celý experiment lze provést v řádu týdnů, což je méně než desetina času, kterou zabere tradiční proces strategického plánování. A  také lze experiment provádět paralelně se strategickým plánováním v době, kdy ještě probíhá formulace plánu. A  i  když experiment eventuálně přinese negativní výsledek, je takový neúspěch poučný a  může strategii ovlivnit. Co když se například stane, že se nenajdou žádní zaměstnanci, kteří by pociťovali takový konflikt mezi hodnotami v rámci společnosti, jaký je důležitým předpokladem plánu? Pokud se tak stane, gratulujeme: je čas na pivot (koncept, který je detailněji vysvětlen v kapitole 8).3

EXPERIMENT JE PRODUKT Z hlediska modelu Lean Startupu je experiment něčím víc než jen teoretickým hledáním; je rovněž prvním produktem. Pokud tento nebo libovolný jiný experiment uspěje, umožní manažerovi začít s jeho kampaní: získávat prvotní účastníky, posléze získávat další zaměstnance kvůli dalším experimentům a opakováním a nakonec i začít produkt vytvářet. V době, kdy je produkt připraven pro distribuci, již bude mít i zavedené zákazníky. Budou vyřešeny skutečné problémy a k dispozici budou specifikace ohledně toho, co je třeba vytvořit. Oproti tradičnímu strategickému plánování nebo průzkumu trhu budou tyto specifikace založeny na odezvě, která se týká toho, co již dnes funguje, nikoli na předpokladu, co by mohlo fungovat zítra. Chcete-li příklad z praxe, vzpomeňte si na Kodak. Historie Kodaku je svázána s fotoaparáty a filmy. Dnes ale společnost provozuje i nezanedbatelnou online službu s názvem Kodak Gallery. Mark Cook je viceprezidentem pro produkty Kodak Gallery a pracuje na tom, aby součástí kultury vývoje služby bylo experimentování. Mark vysvětluje: „Obvykle produktový manažer řekne: ,Chci toto.‘ Inženýr mu odpoví: ,Vytvořím to.‘ Já se ale snažím, aby si můj tým napřed odpověděl na čtyři otázky: 1. Uvědomují si zákazníci, že mají problém, který se snažíte vyřešit? 2. Když bude existovat řešení, koupí je?

64

Lean StartUp

3. Koupí je od nás? 4. Můžeme řešení daného problému vytvořit?“ Při vývoji produktů panuje obecná tendence přeskočit rovnou ke čtvrté otázce a  vytvořit řešení dříve, než se ujistíme, že zákazníci problém mají. Kodak Gallery například nabídla svatební oznámení s pozlaceným textem a grafikou. Takový design byl u lidí, kteří se chtěli brát, populární, a tak tým oznámení předělal, aby se dala používat i při jiných příležitostech, například svátcích a dovolených. Průzkumy trhu a proces vývoje naznačovaly, že zákazníkům se budou nová oznámení líbit, a toto zjištění ospravedlnilo úsilí vynaložené na jejich vytvoření. Několik dní před uvedením si tým uvědomil, že zmenšeniny na webu neodpovídají tomu, jak oznámení skutečně vypadají, že lidé si nevšimnou, jak krásná jsou. A také nebylo jednoduché je vyrábět. Cook si uvědomil, že měli postupovat opačně. Vysvětlení zní: „Dokud si neujasníme, jak produkt vyrábět a prodávat, nemá cenu investovat čas do jeho vytváření.“ Cook se z  této zkušenosti poučil a  zvolil nový přístup. Dovedl svůj tým k vývoji nové sady funkcí, které umožňovaly snadnější sdílení fotografií pořízených při podobných příležitostech. Věřili, že online album událostí se bude hodit lidem, kteří se zúčastnili svateb, konferencí nebo jiných podobných setkání, aby své snímky mohli sdílet s ostatními účastníky. Na rozdíl od jiných služeb umožňujících sdílení fotografií bude mít album událostí Kodak Gallery vysokou míru zabezpečení soukromí a fotografie budou sdíleny pouze s lidmi, kteří se téže události zúčastnili. Při tomto procesu loučení s  minulostí vedl Cook skupinu skrze proces identifikace rizik a předpokladů dříve, než se začne cokoli vytvářet, a následného experimentálního testování těchto předpokladů. Navrhované album událostí spočívalo na dvou hlavních hypotézách: 1. Tým předpokládal, že zákazníci vůbec budou chtít alba vytvářet. 2. Další předpoklad spočíval v tom, že účastníci různých setkání budou nahrávat své fotografie do alb vytvořených přáteli a kolegy.

4. EXPERIMENT

65

Tým Kodak Gallery vytvořil jednoduchý prototyp alba událostí. Postrádal řadu funkcí. Ve skutečnosti tolik, že se tým obával jej zákazníkům předvést. Nicméně i v tak rané fázi zákazníci zkusili prototyp použít, což pomohlo týmu hypotézy vyvrátit. Za prvé, vytvoření alba nebylo zdaleka tak jednoduché, jak tým předpokládal. Nikdo z  prvních zákazníků je vytvořit nedokázal. Dále si zákazníci stěžovali, že raná verze produktu postrádá neodmyslitelné funkce. Negativní výsledky tým demoralizovaly. Frustrovaly jej problémy užitkového rázu i skutečnost, že si zákazníci stěžovali na chybějící funkce, které součástí původního plánu byly. Cook vysvětlil, že projekt nebyl selháním, i když funkce postrádal. Původní produkt navzdory všem chybám potvrdil, že uživatelé mají chuť vytvářet alba, co bylo velice cenné zjištění. A když si zákazníci stěžovali na chybějící funkce, bylo to potvrzení, že tým je na správné stopě. Získal první důkazy, že tyto funkce jsou ve skutečnosti důležité. Co kdyby funkce byly součástí původního plánu, ale zákazníci by si na jejich nepřítomnost nestěžovali? Možná by v takovém případě nebyly tak důležité, jak se předpokládalo. Díky uvedení betaproduktu se tým učil a zjišťoval. I když počáteční uživatelé vykazovali nadšení a čísla vypadala slibně, učinil tým jeden významný objev. Díky nástroji pro online průzkum KISSinsights tým zjistil, že řada zákazníků chtěla mít možnost nejprve uspořádat pořadí snímků, a teprve pak pozvat ostatní, aby přispěli. Cook pochopil, že na uvedení ještě nenastal čas. Pozdržel generálního ředitele divize a vysvětlil mu, jak mohou opakované experimenty před zahájením marketingové kampaně přinést daleko lepší výsledky. Ve světě, kde jsou obvykle data zahájení marketingových kampaní stanovena měsíce předem, znamenalo čekat, dokud tým problém skutečně nevyřeší, průlom a odpoutání se od minulosti. Proces představoval pro Kodak Gallery dramatickou změnu. Zaměstnanci byli sledováni a  byl hodnocen jejich pokrok při plnění úkolů. Jak Cook říká: „Úspěchem není poskytnout funkci; úspěchem je zjistit, jak vyřešit zákazníkův problém.“4

66

Lean StartUp

VESNICKÁ PRÁDELNÍ SLUŽBA V Indii jsou pračky pro obyvatelstvo drahé, a tak je vlastní méně než sedm procent obyvatelstva. Většina lidí pere prádlo v ruce, anebo zaplatí dhóbiům, aby prádlo vyprali. Dhóbiové odnesou prádlo k  nejbližší řece, namočí je v  říční vodě, omlátí o kameny, aby prádlo vyčistili, a nakonec je pověsí uschnout, což trvá dva až sedm dní. Výsledek? Prádlo se vlastníkům vrátí za deset dní a moc čisté nejspíš nebude. Akšaj Mehra pracoval v singapurské pobočce společnosti Procter & Gamble osm let a pak rozpoznal příležitost. Jako manažer značek Tide a Pantene pro Indii a Sdružení národů jihovýchodní Asie si uvědomil, že by mohl zpřístupnit prádelní služby i lidem, kteří si je dříve dovolit nemohli. Akšaj se vrátil do Indie a začal pracovat u vesnické prádelní služby (Village Laundry Services, VLS) založené společností Innosight Ventures. VLS zahájila sérii experimentů, aby otestovala předpoklady. Nejprve VLS umístila pračku na pickup zaparkovaný na rohu ulice v Bengalúru. Experiment stál méně než 8 000 dolarů a jeho cíl byl jednoduchý: zda lidé zaplatí za vyprání svého prádla. Podnikatelé neprali přímo na náklaďáku, což by bylo více spektakulární. Prostě prádlo odvezli, vyprali a koncem dne přivezli zpět svým zákazníkům. Tento experiment provozoval tým VLS týden, parkoval v různých ulicích a snažil se zjistit co možná nejvíce o svých potenciálních zákaznících. Chtěl vědět, jak povzbudit zákazníky, aby k náklaďáku přišli. Hrála roli rychlost vyprání? Hrála roli čistota vypraného prádla? Na co se lidé ptali, když si své prádlo odnášeli? Zjistilo se, že zákazníci si nechají vyprat prádlo s radostí. Ovšem pračka na náklaďáku budila jisté obavy, že VLS prádlo převezme a pak s ním prostě ujede. VLS na obavy zareagovala a vytvořila jiný mobilní prostředek, který vypadal spíš jako stánek. VLS také experimentovala s parkováním vozidel před místními řetězci minimarketů. Dalšími experimenty VLS zjistila, o které služby mají lidé zájem především a jakou cenu jsou ochotni zaplatit. Ukázalo se, že zákazníci často chtějí prádlo vyžehlené a že zaplatí dvojnásobnou cenu, když je budou mít zpět za čtyři hodiny, a ne za dvacet čtyři hodin.

4. EXPERIMENT

67

Na základě těchto raných experimentů vytvořila VLS koncový produkt: mobilní stánek o rozměrech přibližně metr krát metr dvacet, který zahrnoval úspornou pračku, sušičku a extrémně dlouhou prodlužovačku. Stánek používal západní prací prostředky a VLS jej denně zásobovala čistou vodou. Od té doby se Village Laundry Service rozrostla a dnes operuje na čtrnácti stanovištích v Bengalúru, Maisúru a Bombaji. Slovy výkonného předsedy společnosti Akšaje Mehry: „V  roce 2010 jsme vyprali 116 000 kg prádla (oproti 30 600 kg v roce 2009). A z téměř šedesáti procent jde o pravidelné zákazníky. Celkem jsme za minulý rok obsloužili více než 10 000 zákazníků.“5

LEAN STARTUP VE VLÁDNÍ SFÉŘE? 10. července 2010 podepsal prezident Obama Dodd-Frankův zákon o reformě Wall Streetu a ochraně spotřebitele. Jedno z jeho ustanovení vytvořilo nový federální výkonný orgán, CFPB (Consumer Federal Protection Bureau). Tento orgán má chránit americké občany před dravými praktikami finančních společností poskytujících půjčky, jako jsou úvěrové společnosti, poskytovatelé půjček studentům a poskytovatelé krátkodobých půjček. Plán předpokládá vytvoření call centra, kde budou vyškolení pracovníci přijímat přímé hovory od veřejnosti. Kdyby se postupovalo klasickým způsobem, nový vládní orgán by pravděpodobně najal spoustu zaměstnanců a  vynaložil velký rozpočet na vytvoření drahého a  časově náročného plánu. CFPB nicméně zvažuje jiný postup. Navzdory pětisetmilionovému rozpočtu a skutečnosti, že se jedná o vládní orgán, je CPFB ve skutečnosti startupem. Prezident Obama pověřil svého technického ředitele Aneeshe Chopru, aby připravil plány na stanovení nové startupové organizace, díky čemuž jsem do příběhu vstoupil i já. Na jedné ze svých návštěv v Silicon Valley pozval Chopra řadu podnikatelů, aby si vyslechl jejich názory a pochopil, jak v nové organizaci podporovat rozvoj mentality spojené se startupem. Soustředil se zejména na technologie a inovace, aby organizace byla efektivní ve svém fungování, z hlediska nákladů a také důsledná. Mé doporučení vycházelo přímo z principů diskutovaných v této kapitole: pokládat CFPB za experiment, identifikovat ty prvky plánu, které jsou spíše

68

Lean StartUp

předpoklady než fakty, a vymyslet způsob, jak je otestovat. Na základě těchto principů jsme mohli vytvořit minimální životaschopný produkt a  zprovoznit organizaci – v mikroměřítku – dlouho předtím, než byl do chodu uveden ofi­ ciální plán. Prvním předpokladem současného plánu je, že se na CFPB kvůli finančnímu podvodu obrátí významné množství Američanů, jakmile se o této příležitosti dozvědí. Tento předpoklad zní rozumně, protože je založen na průzkumu trhu ohledně množství podvodů, s nímž se Američané každý rok setkávají. Nicméně bez ohledu na veškeré průzkumy je to stále jen předpoklad. Pokud se bude skutečné množství volajících od plánu výrazně lišit, bude plán vyžadovat důkladnou revizi. Co když se Američané, kteří jsou terčem finančního zneužívání, nebudou vnímat jako oběti, a tedy nebudou hledat pomoc? Co když zcela jinak vnímají, které problémy jsou důležité? Co když budou od vládního orgánu vyžadovat pomoc s problémy, které jsou mimo jeho dosah? Jakmile bude organizace vytvořena, vynaložen rozpočet o výši 500 milionů dolarů a najato odpovídající množství pracovníků, bude změna plánu drahá a časově náročná. Proč čekat na odezvu až do té doby? Začít experimentovat hned znamená, že by organizace mohla začít založením jediné hotlinky a použít jednu z nových, cenově přijatelných a rychle implementovatelných platforem, jako je Twilio. Několik pracovních hodin postačí na vytvoření hlasového menu s finančními problémy, z nichž si volající může vybrat. V prvotní verzi lze nabídku založit přímo na známých výsledcích stávajících průzkumů. Namísto pracovníka na lince může každý hlasový příkaz nabídnout volajícímu informaci o tom, jak stávající problém vyřešit. Namísto propagace této hotlinky po celé zemi může organizace uskutečnit experiment v mnohem omezenějším rozsahu: začít v malé geografické oblasti, možná jen několika městských bloků, a  namísto drahé rozhlasové a  televizní reklamy může lidi s existencí služby seznamovat prostřednictvím vysoce cílené reklamy. Letáčky na billboardech, novinová oznámení v příslušné oblasti nebo speciálně cílené online reklamy mohou být dobrým začátkem. Cílová oblast je malá, lze tedy investovat a vytvořit v ní vysoké povědomí. Celkové náklady budou pořád dost malé.

4. EXPERIMENT

69

Co se problematiky finančního zneužívání týče, není tento jen minimálně životaschopný produkt srovnatelný s organizací s rozpočtem 500 milionů dolarů a jejími možnostmi. Ale také není tak drahý. Takový produkt lze pravděpodobně vytvořit v řádu dní nebo týdnů a celý experiment nebude stát více než několik tisíc dolarů. Ale to, co se z takového experimentu lze dozvědět, může být nedocenitelné. Jen na základě výběru, který uskuteční první volající, může organizace okamžitě začít vnímat, jakým problémům Američané čelí, jaké problémy skutečně mají, ne jaké „by měli “ mít. Organizace by mohla začít testovat marketingová sdělení: co lidi motivuje, aby zavolali? Mohla by začít extrapolovat reálné trendy: jaké procento lidí v cílové oblasti skutečně zavolá? Extrapolace samozřejmě nebude perfektní, ale umožní nahlédnout základní rovinu chování a ta bude přesnější než průzkum trhu. A  hlavně: tento produkt poslouží jako sémě, které by mohlo vzklíčit do mnohem komplexnější služby. S  takovým začátkem by organizace mohla zahájit kontinuální proces zdokonalování a pomalu, ale jistě přidávat stále lepší a lepší řešení. Eventuálně by mohla na hotlinku nasadit i specialisty, zpočátku možná jen na jednu kategorii problémů, aby specialisté měli co nejvyšší šanci na úspěch. A až bude oficiální plán připraven na implementaci, poslouží tato raná služba jako šablona odrážející reálný svět. CFPB stojí teprve na počátku, ale již vykazuje známky experimentálního přístupu. Namísto omezení na geografickou oblast segmentují své první produkty podle případu užití. Ustanovili předběžné pořadí finančních produktů, ohledně kterých budou zákazníkům poskytovat své služby. Nejprve přijdou na řadu kreditní karty. Jak bude prvotní experiment postupovat, budou mít příležitost pečlivě monitorovat veškeré další stížnosti i odezvu zákazníků. Tato data ovlivní hloubku, šířku a pořadí dalších nabídek. David Forrest, technický ředitel CFPB, mi řekl: „Naším cílem je nabídnout americkým občanům jednoduchý způsob, jak nám sdělit, které problémy na trhu finančních služeb je trápí. Máme příležitost pečlivě monitorovat, co nám veřejnost sděluje, a na tyto nové informace reagovat. Trhy se mění neustále a naším úkolem je měnit se s nimi.“6

70

Lean StartUp ■■■

Podnikatelé a manažeři zmiňovaní v této knize jsou chytří, schopní a extrémně orientovaní na výsledky. V řadě případů se nacházejí uprostřed procesu budování organizace způsobem konzistentním s osvědčenými praktikami současného managementu. Čelí stejným problémům ve veřejném i soukromém sektoru, a to nezávisle na odvětví. Jak jsme viděli, i zkušení manažeři a ředitelé těch nejlépe vedených společností na světě se neustále potýkají s vývojem a uváděním inovativních nových produktů. Výzva, která před nimi stojí, spočívá v opuštění tradičního manažerského myšlení, které vkládá víru v dobře propracované plány. Nesmíte zapomínat na to, že plánování je nástroj, který funguje pouze v prostředí s dlouhou a stabilní operativní historií. A máme přitom pocit, že by svět kolem nás byl den ode dne stabilnější? Změnit takový způsob uvažování je těžké, ale pro úspěch startupu kriticky důležité. Já doufám, že má kniha pomůže manažerům a podnikatelům takovou změnu uskutečnit.

Část druhá

SMĚŘOVÁNÍ

72

Lean StartUp

Jak vize vede ke směřování Startup je ve své podstatě katalyzátor, který transformuje myšlenky na produkty. Zákazníci s těmito produkty interagují a vzniká odezva, která poskytuje data. Odezva je současně kvalitativní (co se zákazníkům líbí a co ne) i kvantitativní (jako například kolik lidí produkt používá a shledává jej hodnotným). Jak jsme zjistili v první části, produkty, které při startupech vznikají, jsou skutečně experimenty. Výsledkem těchto experimentů je zjištění, jak vytvořit udržitelné podnikání. Pro startupy je tato informace mnohem důležitější než dolary, ocenění nebo zmínky v tisku, protože může ovlivnit a utvářet příští soubor nápadů. Tento proces o třech fázích můžeme ilustrovat jednoduchým diagramem: Smyčka zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se

NÁPADY

ZJIŠTĚNÍ

VYTVÁŘENÍ

DATA

PRODUKT

MĚŘENÍ

Minimalizovat CELKOVÉ trvání smyčky

Tato smyčka zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se je jedním z pilířů modelu Lean Startupu. V druhé části knihy si ji probereme podrobněji. Řada lidí byla profesně vyškolena tak, aby kladla důraz na určitý prvek této smyčky zpětné vazby. Pro inženýry je to zjištění, jak vytvářet věci co nejefektivněji. Někteří manažeři jsou experti na rozvíjení strategií a výklady u tabule. Řada podnikatelů vynakládá své úsilí na některé prvky: mít co nejlepší nápad

4. EXPERIMENT

73

ohledně produktu nebo co nejlépe navržený prvotní produkt nebo jsou posedlí daty a metrikami. Pravda je, že žádná z těchto aktivit sama o sobě nejdůležitější není. Ve skutečnosti se musíme soustředit na to, abychom trvání celé smyčky zpětné vazby minimalizovali. To je základem směřování a řízení startupu a tématem druhé části knihy. Projdeme si celou smyčku zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se a detailně probereme každou komponentu. První část vysvětlovala, jak důležité je zjištění a poučení coby měřítko toho, jak si startup vede. Doufám, že nyní už je jasné, že soustředíme-li se na ověřené zjištění, můžeme zabránit plýtvání úsilím, kterým řada startupů trpí. Je to jako při štíhlé výrobě: zjistit kde a kdy vynaložit úsilí znamená ušetřit čas a peníze. Chceme-li na startup aplikovat vědeckou metodu, musíme identifikovat hypotézy, které je třeba otestovat. Nejrizikovější prvky plánu startupu, ty, na kterých vše závisí, označuji jako neověřené předpoklady. Dva nejdůležitější předpoklady označuji jako hypotézu hodnoty a  hypotézu růstu. Ty umožňují optimalizovat proměnné, které řídí motor růstu startupu. Každé opakování při startupu je pokusem motor rozběhnout, zjistit, zda se začne otáčet. Jakmile motor běží, proces se opakuje a nabírá stále vyšší a vyšší otáčky. Když máme jasno ohledně neověřených předpokladů, je prvním krokem co nejrychleji zahájit vytvoření minimálního životaschopného produktu (minimum viable product, MVP). MVP je ta verze produktu, která umožňuje úplný cyklus smyčky zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se s minimálním úsilím a minimální mírou času investovaného do vývoje. Minimálně životaschopný produkt postrádá řadu funkcí, které se později mohou ukázat jako nezbytné. V některých ohledech ovšem vytvoření MVP vyžaduje práci navíc: musíme být schopni měřit jeho dopad. Je například nepostačující vytvořit prototyp, který hodnotí výhradně inženýři a  návrháři na základě vnitřní kvality. Prototyp se musí dostat k potenciálním zákazníkům, protože nás zajímají jejich reakce. Možná jim dokonce budeme muset produkt začít prodávat co nejdříve. Jakmile zahájíme fázi měření, bude největší výzva spočívat v určení toho, zda snahy vynaložené na vývoj produktu skutečně vedou k reálnému pokroku. Nezapomínejte, že pokud vytváříme něco, co nikdo nechce, nezáleží na tom, zda si vystačíme s rozpočtem a dokončíme vývoj včas. Metoda, kterou doporučuji, se nazývá vykazování inovací, kvantitativní přístup, který nám umožní

74

Lean StartUp

vidět, zda naše pokusy o  vyladění motoru přinášejí své ovoce. Umožní nám také vytvářet milníky v poučení, které jsou alternativou k tradičním obchodním a  produktovým milníkům. Milníky v  poučení jsou pro podnikatele užitečné, nabízejí způsob správného a objektivního vyhodnocení pokroku. Jsou nedocenitelné i pro manažery a investory, kteří musejí donutit podnikatele k odpovědnosti. Ovšem ne všechny metriky jsou si rovny. V kapitole 7 objasním hrozbu závádějících metrik v  kontrastu s  praktickou užitečností akčních metrik, které pomáhají při analýze zákazníkova chování způsobem podporujícím vykazování inovací. A  konečně se dostáváme k  tomu klíčovému: pivot. Jakmile dokončíme smyčku zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se, čelíme té nejobtížnější otázce, jaká se podnikatelům naskýtá: zda udělat pivot a  odchýlit se od původní strategie, či zda se jí přidržet. Pokud zjistíme, že jedna z  našich hypotéz byla nepravdivá, nastal čas provést významnou změnu a zavést novou strategickou hypotézu. Metodika Lean Startupu vytváří kapitálově efektivní společnosti, protože umožňuje startupům dříve rozpoznat, že nastal čas na pivot. Dochází k menšímu plýtvání časem a penězi. Smyčku zpětné vazby označujeme pojmem vytvoř – vyhodnoť – pouč se, protože v tomto pořadí se aktivity odehrávají, naše plánování ale probíhá opačným směrem: určíme, co potřebujeme zjistit, použijeme inovativní účetnictví, abychom věděli, co máme měřit, a  mohli zjistit, zda se nám dostává ověřeného zjištění, a nakonec určíme, jaký produkt máme vytvořit, abychom mohli experiment provést a měřit. Veškeré způsoby popsané v druhé části knihy slouží k tomu, abychom trvání smyčky zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se minimalizovali.

5. 

KROK DO NEZNÁMA

V roce 2004 přijeli do Silicon Valley tři studenti se svou nepříliš známou sociální sítí. Síť žila a existovala v prostředí univerzitních kolejí. Nebyla to přední sociální síť na trhu, a nebyla to ani přední univerzitní síť. Ostatní společnosti uvedly své sítě dříve anebo s větším množstvím funkcí. Síť měla 150 000 registrovaných uživatelů a poskytovala malé příjmy. Přesto ale dokázali již to první léto nashromáždit kapitál 500 000 dolarů. Za necelý další rok získali 12,7 mi­ lionu dolarů. Pochopitelně, nyní již musíte tušit, že oněmi třemi studenty byli Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz a Chris Hughes. A že síť se jmenuje Facebook. Jejich příběh je nyní známý na celém světě. Mnoho faktů je pozoruhodných, já bych se ale rád soustředil na jeden: jak dokázal Facebook získat tolik peněz, když byl ve skutečnosti tak málo používán.1 Ze všeho nejvíce na investory zapůsobily dva fakty, které se týkaly prvotního růstu Facebooku. Prvním faktem bylo hrubé množství času, které v  síti trávili aktivní uživatelé Facebooku. Více než polovina uživatelů síť navštěvovala každý den.2 To je příklad toho, jak může společnost ověřit svou hypotézu hodnoty – že zákazníci shledávají produkt hodnotným. Druhou zajímavou skutečností byla rychlost, kterou se Facebook rozšířil na prvních několika kolejích. Začal být používán. Jinými slovy, Facebook ověřil i svoji hypotézu růstu. Tyto dvě hypotézy představují dva nejdůležitější neověřené předpoklady, s nimiž se potýká každý nový startup.3 Postupem času jsem slyšel řadu lidí, kteří kritizovali první investory Facebooku. Tvrdili, že Facebook neměl žádný obchodní model a  přinášel jen velice skrovné příjmy v  porovnání s  tím, co žádal od investorů. Viděli ve Facebooku návrat dotcomové éry, kdy společnosti s malými příjmy investovaly ohromná množství peněz a řídily se strategií „ohromíme vás“ a „růst bude rychlý a přitom obrovský“. Řada startupů z dotcomové éry plánovala, že peníze vydělá později, až prodá pozornost a zájem, který si získala, dalším inzerentům.

76

Lean StartUp

Ve skutečnosti představovala většina dotcomových nezdařených projektů pouhé prostředníky, kteří zaplatili peníze, aby si získali pozornost zákazníků, a tu pak mohli prodat někomu jinému. Facebook byl jiný, protože měl jiný princip růstu. Za získání zákazníka neplatil nic. Vysoký růst počtu uživatelů znamenal, že si získával velké množství pozornosti zákazníků každým dnem. Otázka nikdy nezněla, zda tato pozornost představuje pro inzerenty hodnotu – otázka zněla, kolik zaplatí. Řada podnikatelů se snaží vybudovat další Facebook, ale když zkusí využít poznatky, které z příběhu Facebooku a dalších slavných startupů plynou, jsou zmateni. Je poučením z příběhu Facebooku, že na počátku nemáme chtít, aby zákazníci platili? Nebo snad startupy nemají vynakládat peníze na marketing? Na tyto otázky nelze odpovědět obecně. Pro každý způsob existuje téměř nekonečné množství příkladů, které si navzájem odporují. Namísto toho, jak jsme zjistili v první části knihy, potřebují startupy experimenty, které určí, jaká metoda bude v každém daném případě fungovat. Při startupech je úlohou strategie přijít na ty správné otázky, které je třeba položit.

STRATEGIE SE ZÁKLÁDÁ NA PŘEDPOKLADECH Každý obchodní plán začíná skupinou předpokladů. Určí strategii, která přijme předpoklady za dané, a bude postupovat tak, aby dokázala, jak naplnit vizi, kterou společnost má. Jenže předpoklady nebyly ještě ověřeny a neprokázalo se, že jsou pravdivé (jsou to koneckonců jen předpoklady). Dokonce bývají často mylné – proto je úkolem raných fází startupu je otestovat co nejrychleji. Tradiční obchodní strategie vyniká v  tom, že pomáhá manažerům jasně určit, které předpoklady se používají v určitém podnikání. První výzvou, která čeká na každého podnikatele, je vybudovat organizaci, která může tyto předpoklady systematicky otestovat. Druhou výzvou, jako při každém podnikání, je provést důkladné testování, aniž by se zapomnělo na celkovou vizi společnosti. Řada předpokladů v běžném obchodním plánu není nijak výjimečná. Jsou to prostě jasná fakta odvozená z minulých zkušeností v oboru nebo přímé dedukce. V  případě Facebooku bylo jasné, že inzerenti za pozornost zákazníků

5.  KROK DO NEZNÁMA

77

zaplatí. Mezi těmito triviálními detaily se ukrývá skupina předpokladů, jejichž jasné vyslovení v přítomném čase již vyžaduje odvahu: předpokládáme, že zákazníci budou mít velkou chuť používat produkt, jako je ten náš, nebo že supermarkety budou náš produkt prodávat. V jednání na základě těchto předpokladů spočívá klasická síla podnikatelů. Je to ovšem krok do neznáma, protože úspěch celého podniku závisí právě na nich. Pokud jsou pravdivé, naskytla se skvělá příležitost. Pokud jsou mylné, startup riskuje totální neúspěch. Většina kroků do neznáma má formu argumentu nebo analogie. Například jeden obchodní plán, na který si vzpomínám, argumentoval takto: „Protože vývoj progresivního nahrávání obrázků umožnil rozšíření používání sítě WWW přes vytáčené připojení, naše technologie progresivního vykreslování umožní našemu produktu běžet na málo výkonných osobních počítačích.“ Pravděpodobně netušíte, co progresivní nahrávání nebo vykreslování je, a moc na tom nesejde. Ale jistě ten typ argumentu znáte (a možná jste jej i někdy použili): Předchozí technologie X ovládla trh Y, protože měla vlastnost Z. My máme novou technologii X2, která ovládne trh Y2, protože i my máme atribut Z. Problém s podobnými analogiemi spočívá v tom, že zakrývají, že jde o krok do neznáma a  neověřený předpoklad. Jejich úkolem je, aby podnik vypadal méně riskantně. Slouží k  přesvědčování investorů, partnerů a  zaměstnanců. Většina podnikatelů by se zděsila, kdybych jejich krok do neznáma někdo popsal těmito slovy: Velké množství lidí již toužilo po přístupu do sítě WWW. Věděli, oč se jedná, mohli to zaplatit, ale nemohli získat pořádný přístup, protože čas, který si vyžádalo nahrávání obrázků, byl ohromný. Když se zavedlo progresivní nahrávání obrázků, umožnilo to lidem, aby přistupovali do sítě WWW a sdělili to svým přátelům. Proto společnost X ovládla trh Y. Obdobně existuje nemalé množství potenciálních zákazníků, kteří by chtěli přístup k našemu produktu. Vědí, že jej chtějí, mohou si jej dovolit, ale nemohou k němu přistupovat, protože vykreslování je příliš

78

Lean StartUp pomalé. Když svůj produkt nově vybavíme technologií progresivního vykreslování, přejdou na náš software, sdělí to svým přátelům a my ovládneme trh Y2.

Je několik věcí, kterých byste si v revidovaném prohlášení měli všimnout. Za prvé, je důležité jasně formulovat fakta. Je skutečně pravdou, že progresivní vykreslování obrázků zapříčinilo přijetí sítě WWW, nebo to byl jen jeden faktor z mnohých? A co je ještě důležitější: je skutečně pravda, že tam venku je řada potenciálních zákazníků, kteří chtějí právě teď naše řešení? První analogie měla přesvědčit podílníky, že je rozumné vytvořit novou startupovou technologii a  vyzkoušet, zda ji zákazníci budou používat. Reformulované prohlášení jasně ukazuje, že nejprve je zapotřebí nějaké empirické testování: měli bychom se přesvědčit, že skutečně existují nedočkaví zákazníci, kteří touží po zavedení naší nové technologie.

Analogie a antilogie Na základní strategii srovnávání s ostatními společnostmi a odvětvími není nutně nic z podstaty špatného. Ve skutečnosti takový přístup pomáhá při zjišťování předpokladů, které nejsou krokem do neznáma. Například rizikový kapitalista Randy Komisar, jehož kniha Přechod na plán B vysvětlovala koncept kroků do neznáma do podrobných detailů, používal při objasňování strategie pojmy analogie a antilogie. Koncept analogie a antilogie vysvětluje na základě příkladu iPodu. „Když hledáte analogie, měli byste si vzpomenout na walkmana,“ tvrdí. „Vyřešil kritickou otázku, kterou si Steve Jobs nikdy nemusel položit: Budou lidé poslouchat na veřejnosti hudbu s  pomocí sluchátek? Dnes bychom takovou otázku pokládali za nesmysl, ale tehdy byla fundamentální. Když si Sony položilo tuto otázku, nemělo odpověď. Steve Jobs už odpověď na tuto otázku znal, měl k dispozici analogii s analogovým walkmanem.“ Jobs posléze čelil jinému faktu: lidé sice byli ochotni muziku poslouchat, ale nechtěli za ni platit. „Napster byl antilogie. Tato antilogie jej dovedla k  tomu, aby ke svému podnikání přistoupil určitým způsobem,“ říká Komisar. „Z takových analogií a antilogií plyne řada

5.  KROK DO NEZNÁMA

79

jedinečných a nezodpovězených otázek. A to jsou kroky do neznáma, které já jako podnikatel provedu, když se do podnikání pustím. Mohou mé podnikání vytvořit, nebo zničit. V případě iPodu byla krokem do neznáma víra, že lidé budou za hudbu platit.“ Nakonec se ukázalo, že to byla správná víra.4

Mimo rámec „ve správný čas na správném místě“ Existují slavní podnikatelé, kteří vydělali miliony, protože byli ve správný čas na správném místě. Jenže… na každého úspěšného podnikatele, který byl ve správný čas na správném místě připadá řada dalších lidí, kteří také byli ve správný čas na správném místě, ale neuspěli. Kromě Henryho Forda se na počátku 20. století na podnikání ve výrobě automobilů vrhlo téměř pět set dalších podnikatelů. Představte si podnikatele v automobilovém průmyslu, špičkového inženýra, na počátku a při jedné z největších tržních příležitostí v historii. Jenže většina z nich žádné peníze nevydělala.5 Tentýž fenomén jsme mohli pozorovat v případě Facebooku, který čelil konkurenci dalších sociálních kolejních sítí – nakonec jim nebyl náskok nic platný. Příběhy úspěchů se od příběhů neúspěchů odlišují tím, že úspěšní podnikatelé byli prozíraví, schopní a měli nástroje k tomu, aby zjistili, která část jejich plánů funguje skvěle a která selhává, a poté patřičným způsobem přizpůsobili své strategie.

Hodnota a růst Jak jsme viděli v  případě Facebooku, dva kroky do neznáma, dva neověřené předpoklady stojí nad ostatními: hypotéza vytvoření hodnoty a hypotéza růstu. Prvním krokem v pochopení nového produktu nebo služby je určit, jaká je: zda hodnotu v podstatě vytváří, nebo ničí. Používám jazyk ekonomie a odkazuji raději na hodnotu než na zisk, protože mezi podnikatele patří i lidé, kteří začínají s neziskovými společenskými podniky, ti, kteří se účastní startupů ve veřejném sektoru, a agenti vnitřních změn, kteří neposuzují svůj úspěch výhradně na základě zisku. A  další zmatek vyvolává i  skutečnost, že je řada organizací, která je výrazně zisková v krátkodobém horizontu, ale z dlouhodobého hlediska

80

Lean StartUp

hodnoty zcela ničí, jako jsou provozovatelé Ponziho schémat a všelijaké podvodné společnosti (Enron, bratři Lehmanové atd.). Obdobná věc platí i pro růst. Stejně jako u hodnoty i zde je nezbytné, aby podnikatel pochopil důvody vedoucí k růstu startupu. Existují mnohé způsoby růstu, které ničí hodnotu a kterých je záhodno se vyvarovat. Příkladem je podnik, jenž roste díky kapitálu, který průběžně získává od investorů, a díky placené reklamě, ale přitom nevyvíjí produkt vytvářející hodnotu. Takové podniky se účastní toho, čemu já říkám „divadlo úspěšnosti“. Využívají zdání růstu, aby se jevily jako úspěšné. Jedním z  cílů vykazování inovací, které do hloubky diskutuji v kapitole 7, je pomoci rozlišit tyto falešné startupy od skutečných inovátorů. Tradiční účetnictví posuzuje nové podniky podle stejných standardů jako zavedené společnosti, jenže takové ukazatele ne­ jsou spolehlivým předznamenáním budoucích vyhlídek startupu. Pomyslete na společnosti, jako je třeba Amazon.com, které na cestě k velkému úspěchu zaznamenaly i nesmírné ztráty. Podobně jako tradiční účetnictví i inovativní účetnictví vyžaduje, aby startup měl a udržoval kvantitativní finanční model, který lze používat k pečlivému hodnocení pokroku. Nicméně v prvních dnech startupu není k dispozici dost dat na to, aby se dalo odhadnout, jak by takový model mohl vypadat. Prvotní strategické plány startupu se pravděpodobně budou řídit předtuchou a intuicí a to je dobrá věc. Aby podnikatelé mohli tyto instinkty přeložit do dat, musejí v duchu slavného výroku Steva Blanka „vyjít z budovy“ a začít zjišťovat.

GENČI GENBUCU Základní strategická rozhodnutí musejí být založena na porozumění zákazníkům, což je jeden z hlavních principů, na nichž spočívá výrobní systém společnosti Toyota. V Toyotě používají japonský výraz genči genbucu, což je jedna z nejdůležitějších frází ve slovníku štíhlé výroby. Do češtiny se tato věta obvykle překládá jako příkaz „jdi a přesvědč se“ a znamená, že rozhodnutí by měla být činěna na základě přímých znalostí. Jeffrey Liker, který obsáhle zdokumentoval „cestu Toyoty“, to vysvětluje takto:

5.  KROK DO NEZNÁMA

81

Když jsem se při rozhovorech se zaměstnanci Toyoty ptal, co odlišuje cestu Toyoty od jiných manažerských přístupů, zněla nejčastější odpověď: „Genči genbucu.“ Lhostejno, zda šlo o výrobu, vývoj produktu, prodej, distribuci nebo o  veřejné záležitosti. Nemůžete si být jisti, zda skutečně chápete libovolnou část libovolného problému, dokud nejdete a sami se na místě nepřesvědčíte o skutečnosti. Nic nelze pokládat za zaručené a nelze se spoléhat na zprávy ostatních.6 V rámci demonstrace se podíváme na vývoj modelu minivanu Sienna pro rok 2004. V Toyotě je manažer odpovědný za návrh a vývoj nového modelu označován jako vrchní inženýr. Je to vedoucí pracovník, který dozírá na celý proces od konceptu až po výrobu. Model Sienny pro rok 2004 dostal na starost Judži Jokoja. Měl jen malé zkušenosti se severoamerickým trhem, pro nějž byl model primárně určen. Ve snaze pochopit, jak minivan zdokonalit, navrhl smělý podnikatelský záměr: cestu automobilem po všech padesáti státech USA, všech třinácti provinciích a teritoriích Kanady a celém Mexiku. Celkem to znamenalo přes 85 000 kilometrů řízení. V malých i velkých městech si Jokoja pronajal aktuální model Sienny, jezdil s ním a navíc pozoroval a hovořil se skutečnými zákazníky. Na základě svých přímých pozorování mohl Jokoja začít testovat své kritické předpoklady ohledně toho, co severoameričtí zákazníci od minivanu očekávali. Je běžným způsobem myšlení předpokládat, že prodej zákazníkům je jednodušší než prodej podnikům, protože zákazníci postrádají komplexnost mnoha oddělení a  různých osob, které při nákupu sehrají své různé role. Jokoja zjistil, že to pro jeho zákazníky neplatí: „Minivan mohou vlastnit rodiče a prarodiče. Ale rozhodující slovo mají děti. Prostor ve dvou zadních třetinách vozidla patří dětem. A proto jsou to děti, kdo má rozhodující slovo – a kdo nejvíce ocení prostředí. Jestli jsem se při svých cestách něco naučil, bylo to zjištění, že nová Sienna se musí líbit dětem.“7 Pochopení tohoto předpokladu výrazně pomohlo při vývoji vozidla. Jokoja například investoval nemalou část rozpočtu určeného na vývoj Sienny do vnitřního pohodlí, které je kriticky důležité při rodinných výletech na dlouhé vzdálenosti (takové výlety jsou v Americe běžnější než v Japonsku).

82

Lean StartUp

Výsledky byly působivé a podíl Sienny na trhu dramaticky vzrostl. Prodeje modelu v roce 2004 byly o 60 procent vyšší než ty v roce 2003. Samozřejmě, produkt jako Sienna představuje klasickou udržitelnou inovaci toho typu, v níž nejlépe řízené společnosti na světě, jako je Toyota, vynikají. Podnikatelé čelí jiným výzvám, protože operují v mnohem nejistějších podmínkách. Společnost pracující na udržitelné inovaci ví dost o tom, kdo a kde jsou její zákazníci. Může proto využívat genči genbucu, aby zjistila, co zákazníci chtějí – raný kontakt startupu s potenciálními zákazníky sotva prozradí, které předpoklady vyžadují testování na prvním místě.

VYJDĚTE Z BUDOVY Čísla jsou pádná a  přesvědčivá, ale vždy podnikatelům připomínají, že i  lidé jsou metrika. Bez ohledu na to, kolik prostředníků dělí společnost a její zákazníky, na konci všeho platí, že jsou to zákazníci, kdo dýchá, uvažuje a nakupuje. Jejich chování je měřitelné a může se měnit. I když někdo obchoduje v rámci modelu business-to-business s velkými institucemi, měl by myslet na to, že i velké podniky se skládají z jednotlivců. Všechny úspěšné obchodní modely jsou závislé na odklonu od monolitického náhledu na organizace a chápání jednotlivců, kteří je tvoří. Steve Blank roky učil podnikatele, že fakta, která potřebujeme získat o zákaznících, trzích, dodavatelích a kanálech, existují výhradně „mimo budovu“. Startupy potřebují důsledný kontakt s potenciálními zákazníky, kterým je nutno porozumět, takže vstaňte ze židle a jděte se s nimi seznámit. Prvním krokem tohoto procesu je potvrdit, že se vaše kroky do neznáma a otázky s nimi spojené zakládají na realitě, že zákazníci mají skutečný problém, který je třeba řešit.8 Když Scott Cook v roce 1982 plánoval založení Intuitu, měl vizi – v tu dobu dosti radikální –, že jednoho dne začnou spotřebitelé používat osobní počítače k placení účtů a sledování výdajů. Když se Cook rozloučil se zaměstnáním konzultanta a vrhl se na podnikání, nezačínal s hromadou tržních průzkumů nebo hlubokomyslných analýz na tabuli. Namísto toho použil dva telefonní seznamy: jeden pro Palo Alto v Kalifornii, kde v té době žil, druhý pro Winnetku v Illinois.

5.  KROK DO NEZNÁMA

83

Volal náhodně lidem a  ptal se jich, zda by jim mohl položit pár otázek ohledně toho, jak spravují své finance. Tehdejší rozhovory měly odpovědět na následující otázku spojenou s krokem do neznáma: frustruje lidi, když musejí platit účty ručně? Ukázalo se, že ano, takže prvotní ověření dalo Cookovi jistotu potřebnou k tomu, aby začal pracovat na řešení.9 První rozhovory se netýkaly možných funkcí předpokládaného řešení, to by byla bláhová a  marná snaha. Průměrní spotřebitelé tehdy nebyli obeznámeni s  počítači natolik, aby mohli mít názor na to, zda je chtějí používat tímto novým způsobem. Většina rozhovorů zahrnovala mainstreamové zákazníky, ne nadšence pro inovace. Přesto poskytly rozhovory jeden důležitý vhled: pokud by Intuit dokázal tento problém vyřešit, mohl by získat značnou pozornost mainstreamových zákazníků, na níž by už šlo založit podnikání.

Návrh a archetyp zákazníka Cílem prvotních kontaktů se zákazníky není získat definitivní odpovědi. Cílem je porozumět na základní rovině potenciálním zákazníkům a problémům, které mají. Jakmile jim porozumíme, můžeme vytvořit archetyp zákazníka, stručný dokument, který z lidského hlediska popisuje navrhovaného cílového uživatele. Tento archetyp je esenciálním průvodcem při vývoji produktu a zajišťuje to, aby se každodenní rozhodování o prioritách, které každý produktový tým musí provádět, zaměřovalo na zákazníky, které by společnost ráda oslovila. Existuje řada způsobů, jak vytvářet přesný archetyp zákazníka. Byly vyvíjeny během dlouhých let praxe v návrhářské komunitě. Tradiční přístupy jako interakční design nebo desing thinking jsou extrémně nápomocné. Osobně se mi vždy jevilo jako velká ironie, že řada těchto přístupů je vysoce experimentální a interaktivní a používá techniky, jako jsou rychlé vytváření prototypů a osobní pozorování zákazníků, které jsou pak vodítkem při dalších návrzích. Nicméně kvůli způsobu, jakým jsou návrhářské společnosti tradičně odměňovány, všechna tato činnost nakonec kulminuje v  monolitické dodávce klientovi. A  v  ten okamžik se náhle zjišťování zastaví a  experimentování ustane. Začne platit předpoklad, že návrháři zjistili vše, co se dalo. Pro startup je toto nepoužitelný

84

Lean StartUp

model. Žádné množství návrhářské činnosti nikdy nemůže předvídat vše, co souvisí v reálném světě s uvedením produktu v život. Ve skutečnosti nová generace návrhářů vyvíjí pod vlajkou LUX (Lean User Experience) zcela nové přístupy. Pokládají archetyp zákazníka za hypotézu, nikoli za fakt. Profil zákazníka by měl být považován za prozatímní, dokud strategie skrze ověřené zjištění neprokáže, že tento typ zákazníka dokážeme obsloužit udržitelným způsobem.10

ANALÝZA PARALÝZA Když podnikatelé provozují průzkum trhu a hovoří se zákazníky, existují dvě všudypřítomné hrozby. Následovníci podnikatelské školy „prostě to zkuste“ jsou netrpěliví, chtějí už už začít a nechtějí trávit čas analyzováním své strategie. Raději by začali něco vytvářet hned, často jen po několika povrchních rozhovorech se zákazníky. Jenže zákazníci naneštěstí ve skutečnosti nevědí, co chtějí, a proto tito podnikatelé snadno podlehnou iluzím a mylně přesvědčí sami sebe, že jsou na správné cestě. Jiní podnikatelé se snadno stanou obětí paralýzy způsobené analýzou: donekonečna přehodnocují své plány. V tomto případě nepomůže ani komunikace se zákazníky, ani pročítání průzkumných zpráv, ani rozvíjení strategií u tabule. Problém většiny podnikatelských plánů spočívá obecně v tom, že se neřídí smysluplnými strategickými principy, ale že fakta, na nichž se zakládají, jsou mylná. Většinu těchto omylů nelze odhalit u tabule. Závisejí totiž na subtilních interakcích mezi produkty a zákazníky. Je-li přílišné množství analyzování nebezpečné a současně žádné analyzování může vést k neúspěchu, jak podnikatelé poznají, kdy mají přestat analyzovat a začít vytvářet? Odpovědí na tuto otázku je koncept s názvem „minimální životaschopný produkt“, který je předmětem kapitoly 6.  

6. 

TEST

Groupon je jednou z nejrychleji rostoucích společností všech dob. Její název je odvozen z výrazu „group coupons“ (slevové kupóny), důmyslné myšlenky, která zrodila celé odvětví sociální komerce a řadu imitátorů. Ovšem počátek nijak oslnivý nebyl. Když zákazníci poprvé použili Groupon, jednalo se o  skupinu dvaceti lidí, která si koupila pizzu v relaci „dvě za cenu jedné“ v restauraci v přízemí chicagské kancelářské budovy jedné společnosti. Tedy sotva událost, která by změnila svět. Ve skutečnosti Groupon původně komerčním projektem vůbec být neměl. Zakladatel Andrew Mason původně zamýšlel, že se jeho společnost stane „platformou kolektivního aktivismu“ nazývanou The Point. Cílem bylo svést lidi dohromady, aby společně řešili problémy, které nemohou vyřešit sami, jako je třeba shromáždění finančních prostředků za nějakým účelem nebo bojkot určitého prodejce. Prvotní výsledky Pointu byly ale zklamáním. Na konci roku 2008 se proto zakladatelé rozhodli zkusit něco nového. Stále měli velké ambice, současně ale také byli odhodláni zachovat jednoduchost produktu. Vytvořili minimální životaschopný produkt. Připadá vám to jako miliardová společnost? Mason vypráví příběh: Založili jsme si blog na WordPressu, upravili skin tak, aby nesl název Groupon, a  každý den jsme publikovali nový příspěvek. Byl to totální mišmaš. V první verzi Grouponu jsme hodlali prodávat trička. Napsali jsme: „Toto tričko bude červené a o velikosti L. Pokud budete chtít jinou barvu nebo velikost, pošlete nám e-mail.“ Neměli jsme na to ani formulář. Bylo to všechno tak neohrabané. Ale bylo to dost na to, aby se prokázala platnost konceptu, a také se ukázalo, že lidem se to líbí. Veškeré kupony jsme vytvářeli ve FileMakeru. Použili jsme skript, který zaslal PDF s kuponem lidem. Dostalo se to do bodu, kdy jsme prodali 500 kuponů na suši za den a lidem jsme zaslali

86

Lean StartUp 500 PDF prostřednictvím Apple Mailu. Až do července prvního roku to byla zoufalá snaha chytit tygra za ocas. Prostě jsme se snažili to zvládnout a dát dohromady produkt.1

Ručně vyráběná PDF, kupon na pizzu a  jednoduchý blog stačily k  tomu, aby se z Grouponu stal úspěch. Dnes je to společnost, která dosáhla obratu jedné miliardy dolarů v rekordním čase. Revolučně změnila způsob, kterým místní podniky nacházejí nové zákazníky a  prezentují speciální nabídky ve více než 375 městech na celém světě.2 ■■■ Minimální životaschopný produkt (MVP) pomáhá podnikatelům zahájit proces zjišťování co nejrychleji.3 Není to nutně ten nejminimalističtější produkt, který si dokážeme představit, je to prostě nejrychlejší způsob, jak uvést v chod smyčku zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se s co nejmenším úsilím. Oproti tradičnímu vývoji produktů, který obvykle zahrnuje dlouhé období důkladné inkubace a usiluje o co nejdokonalejší produkt, je cílem MVP zahájit proces zjišťování, ne jej ukončit. A na rozdíl od prototypu a testování konceptu neslouží MVP jen k tomu, aby vyřešil otázku designu a technickou stránku. Jeho úkolem je otestovat fundamentální podnikatelské hypotézy.

PROČ PRVOTNÍ PRODUKTY NEJSOU NUTNĚ PERFEKTNÍ Když jsme v IMVU získávali peníze od investorů, pociťovali jsme zahanbení. Za prvé, náš produkt stále obsahoval chyby a nebyl kvalitní. Za druhé, sice jsme byli hrdí na obchodní výsledky, ale zemětřesení to zrovna nebylo. Dobrá zpráva byla, že jsme se ocitli na nelineární růstové křivce. Špatná zpráva byla, že skončila na příjmech kolem 8 000 dolarů měsíčně. To byla tak malá čísla, že se nás investoři často ptali: „V jakých jednotkách jsou ty grafy uvedeny? V tisících?“ A my museli odpovídat: „Ne, pane, v jednotkách.“ I přesto ale byly tyto prvotní výsledky nesmírně důležité pro to, abychom mohli předpovědět, kam se IMVU bude dále ubírat. Jak uvidíme v kapitole 7, dokázali jsme ověřit dva neověřené předpoklady: IMVU přinášelo zákazníkům

6. TEST

87

hodnotu a my museli zapracovat na motoru růstu. Hrubá čísla byla tak nízká proto, že jsme produkt prodávali vizionářským zákazníkům toužícím po inovacích. Dříve, než lze produkt prodávat masovému spotřebiteli, je nutné jej prodat prvotním zákazníkům, kteří mají rádi novinky. Tito lidé jsou speciálním druhem zákazníka. Akceptují – ve skutečnosti preferují – 80procentní řešení, nemusíte dodat perfektní řešení, aby vzbudilo jejich zájem.4 Nadšenci do nových technologií zkoušeli původní iPhone od Applu dokonce již v době, kdy postrádal základní funkce, jako je kopírování a vkládání, 3G internetové připojení a podporu firemních e-mailů. Původní vyhledávací engine Googlu dokázal zodpovědět dotazy na specializovaná témata, jako je Stanfordova univerzita nebo operační systém Linux, ale trvalo roky, než dokázal třídit data ve světových sítích. Ale to nezabránilo prvotním uživatelům, aby pěli chvalozpěvy. Prvotní uživatelé používají představivost, která zaplní mezery ve funkčnosti produktu. Dávají tomuto přístupu přednost, protože je pro ně důležité, aby byli mezi prvními, kdo nový produkt nebo technologii přijmou a využijí. Když dojde na spotřebitelské produkty, je často vzrušující být mezi prvními, kdo mají nové basketbalové boty, přehrávač nebo telefon. V podnikatelských produktech jde často o to získat konkurenční výhodu tím, že na sebe vezmeme riziko a nabídneme něco, co konkurence ještě nenabízí a nemá. Prvotní uživatelé jsou často podezřívaví, když je něco zdánlivě příliš dokonalé. Když se to zalíbí všem, nač být mezi prvními, jaká výhoda by to byla? Výsledkem je, že další funkce a zdokonalení přesahující očekávání prvotních uživatelů už představují promarněné zdroje a čas. Tuto pravdu řada podnikatelů přijímá jen nesnadno. Nakonec, vize, kterou si podnikatelé hýčkají v myšlenkách, zahrnuje vysoce kvalitní mainstreamový produkt, který změní svět, ne něco malého, co vyzkouší určitá skupina lidí proto, že to zkusit chtějí. Ten produkt, který změní svět, je vybroušený k dokonalosti, uhlazený a připravený na velkolepé uvedení. Získává ceny, vítězí na veletrzích a (to především) je to něco, co můžete hrdě předvést svým rodičům. Raný, neúplný produkt plný chyb je z  hlediska většinového vnímání nepřijatelným kompromisem. Kolik z nás bylo vychováno v duchu očekávání, že ze sebe vydáme výhradně to nejlepší? Jak mi nedávno řekl jeden manažer: „Mně osobně

88

Lean StartUp

připadá MVP trochu jako nebezpečí, ale dobré nebezpečí, protože jsem vždycky byl takový perfekcionista.“ Minimální životaschopný produkt se pohybuje na široké škále od jednoduchých testů (které jsou sotva něčím víc než reklamou) až po skutečné rané prototypy s problémy a chybějícími funkcemi. Rozhodnout, jak komplexní má MVP být, nelze na základě teoretických úvah. Chce to úsudek. Naštěstí lze tento úsudek rozvinout poměrně snadno: většina podnikatelů a lidí zabývajících se produktovým vývojem dramaticky přeceňuje množství funkcí, které MVO skutečně potřebuje. Když máte pochybnosti, zjednodušte. Zvažte například službu prodávanou s  měsíční zkušební dobou zdarma. Než zákazník začne službu používat, upíše se k měsíční zkušební době. Jeden ze zjevných předpokladů obchodního modelu spočívá v tom, že se zákazníci upíšou k měsíční zkušební době zdarma poté, co získají o službě určité množství informací. Kritická otázka spočívá v tom, zda se zákazníci skutečně upíšou ke zkušební době zdarma, když bude k dispozici určité množství slibovaných funkcí (hypotéza hodnoty). Někde v  obchodním modelu, pravděpodobně v  jediné buňce excelového listu, bude řečeno: „Procento zákazníků, kteří projdou nabídku bezplatné zkušební doby a  upíšou se.“ V  rámci našeho příkladu řekněme, že by toto číslo mělo být 10 procent. Když se nad tím zamyslíte, je to krok do neznáma a ne­ ověřený předpoklad. Ve skutečnosti by tam obřími červenými písmeny mělo stát: „Předpokládáme, že se upíše 10 procent zákazníků.“ Většina podnikatelů přistupuje k podobným otázkám tím, že vytvoří produkt a pak vyzkouší, jak na něj budou zákazníci reagovat. Osobně to pokládám za postup opačný tomu, kterým by se postupovat mělo, protože může vést k nemalému plýtvání. Za prvé, co když se ukáže, že vytváříme něco, co nikdo nebude chtít? Pak to bude jen ztráta času a peněz, ke které nemuselo dojít. Když se zákazníci neupíšou ke zkušebnímu období, nikdy nezjistí, jaké úžasné funkce na ně čekají. A i když produkt vyzkoušejí, ještě stále může dojít ke ztrátám. Kolik funkcí například doopravdy potřebujeme, abychom zaujali prvotní nadšence pro novinky? Každá nadbytečná funkce je formou plýtvání, a  když odložíme testování nadbytečných funkcí, dojde k enormní ztrátě potenciálu v oblasti zjišťování a trvání cyklu.

6. TEST

89

Z MVP plyne důležité poučení: libovolná práce nad rámec toho, co je nezbytné k zahájení zjišťování, je plýtváním bez ohledu na to, jak důležité se to v daný okamžik může zdát. Abychom si tuto skutečnost demonstrovali, podělím se s  vámi o  několik případů MVP ze skutečných Lean Startupů. Ve všech případech budete svědky toho, jak se podnikatelé snažili vyhnout pokušení nadměrných příslibů a funkcí.

Minimální životaschopný videoprodukt Drew Houston je generálním ředitelem Dropboxu, společnosti v  Silicon Valley, která vyrábí extrémně snadno použitelný nástroj pro sdílení souborů. Nainstalujete si aplikaci a na pracovní ploše se objeví složka Dropbox. Cokoli, co do složky přetáhnete, se automaticky nahraje do služby Dropbox a poté okamžitě zreplikuje do všech vašich počítačů a zařízení. Zakládající tým tvořili inženýři, protože vytvoření produktu vyžadovalo pokročilé technické dovednosti. Například integraci s celou řadou počítačových platforem a  operačních systémů: Windows, Macintosh, iPhone, Android a tak dále. Každá z těchto implementací se odehrává na hluboké systémové úrovni a vyžaduje specializované know-how, aby uživatelé byli spokojeni. Ve skutečnosti je jednou z největších kompetitivních výhod Dropboxu to, že produkt funguje tak hladce, že se jej konkurence jen s obtížemi snaží napodobit. Uvedená skupina lidí nepředstavuje tým, který bychom považovali za ge­ niální v  oblasti marketingu. Nikdo z  nich předtím v  marketingu nepracoval. Měli solidní kapitálové zázemí, a dalo proto očekávat, že budou při budování podnikání postupovat typickým a standardním způsobem: vytvoříme produkt a uživatelé přijdou. Ale Dropbox udělal něco jiného. Paralelně s  úsilím věnovaným snahám o vývoj produktu chtěli zakladatelé znát i mínění zákazníků, zajímalo je, co je pro zákazníky skutečně důležité. Dropbox potřeboval především otestovat jeden neověřený předpoklad: když poskytneme zákazníkům skutečně bezproblémově použitelný nástroj, budou chtít produkt vyzkoušet? Tvůrci věřili – později se ukázalo, že správně –, že synchronizace souborů je problém, o němž většina

90

Lean StartUp

lidí ani netuší, že jej má. Jakmile vyzkoušíte jeho řešení, nedokážete si už představit, jak jste dříve mohli žít bez něj. Neočekávali byste, že si takovou otázku položí (a zkusí na ni nalézt odpověď) tak specificky zaměřená skupina. Zákazníci často nevědí, co chtějí. A často měli problém porozumět konceptu Dropboxu, když jim byl vysvětlován. Houston toto s obtížemi zjistil, když se snažil získat kapitál. Setkání za setkáním vysvětlovali investoři, že tento „prostor na trhu“ je již zaplněn stávajícími produkty, žádný z nich nevydělal moc peněz, a problém tedy není důležitý. Drew se musel ptát: „Vyzkoušeli jste některé z  těchto produktů?“ Když odpověděli, že ano, zeptal se: „Fungovaly bez problémů?“ Odpověď téměř vždy zněla ne. Přesto si setkání za setkáním nedokázali investoři představit svět, v němž by se Drewova vize stala skutečností. Drew přitom věřil, že kdyby software „prostě fungoval zázračně dobře“, zákazníci by se o něj prali. Výzva spočívala v  tom, že bylo nemožné demonstrovat funkční software ve formě prototypu. Produkt vyžadoval, aby překonali nemalé technické obtíže. Jeho součástí také byla online služba, která musela být vysoce spolehlivá a dostupná. Ve snaze vyhnout se riziku spočívajícímu v tom, že by roky vývoje vyústily v produkt, který nikdo nebude chtít, udělal Drew něco nečekaně jednoduchého: vytvořil video. Video bylo jednoduché. Tříminutová demonstrace technologie tak, jak by měla fungovat, cílená na komunitu prvotních nadšenců do nových technologií. Drew video osobně komentoval. Jak komentář ubíhá, divák sleduje obrazovku. Když popisuje typy souborů, které by rád synchronizoval, divák sleduje myš manipulující s počítačem. Když budete opravdu pozorní, zaznamenáte, že soubory, které přesunuje, jsou plné interních vtípků a  humorných odkazů, které docení právě příslušníci komunity nadšenců do nových technologií. Drew sumarizuje: „Na náš web to přilákalo statisíce lidí. Seznam čekatelů na betaverzi vzrostl z 5 000 na 75 000 lidí doslova přes noc. Úplně nás to odrovnalo.“ Dnes je Dropbox jednou z nejproslulejších společností v Silicon Valley a odhaduje se, že její cena přesahuje miliardu dolarů.5 V  tomto případě bylo minimálním životaschopným produktem video. MVP potvrdil Drewův neověřený předpoklad a  krok do neznáma  – zákazníci budou chtít jím vyvíjený produkt, protože se k jeho odběru skutečně

6. TEST

91

registrovali; nebylo to zbožné přání skupiny tvůrců ani již existující alternativy na trhu.

Osobní asistent coby minimální životaschopný videoprodukt Představme si další způsob MVP: osobní asistent. Chceme-li pochopit, jak funguje tato metoda, je naším mužem Manuel Rosso, generální ředitel startupu z texaského Austinu s názvem Food on the Table. Food on the Table vytváří týdenní stravovací plány a nákupní seznamy na základě toho, která jídla má vaše rodina v oblibě. Poté projde obchody a zjistí, kde se dají ingredience nakoupit nejvýhodněji. Když se na webu zaregistrujete, projdete úvodním nastavením, kde určíte hlavní obchod, v  němž nakupujete, a  jídla, která má vaše rodina v  oblibě. Později, když si chcete porovnat ceny, si můžete vybrat jiný obchod poblíž. Následně je vám předložen seznam položek, který se zakládá na vašich preferencích, a jste dotázáni: „Co byste rádi tento týden?“ Zadáte své volby, vyberete počet jídel, který byste plánovali, a poté preference ohledně času, peněz, zdravého životního stylu nebo pestrosti. V tomto okamžiku projde web recepty, které odpovídají vašim požadavkům, vypočte náklady na přípravu jídla a umožní vám vytisknout příslušný nákupní seznam.6 Zcela zjevně je to sofistikovaná služba. V zákulisí připravuje tým profesionálních kuchařů recepty, které využívají suroviny prodávané v místních obchodech. Počítačový algoritmus porovnává tyto recepty s jedinečnými potřebami a preferencemi každé rodiny. Zkuste si představit všechnu související práci: databáze se sortimentem téměř všech obchodů v okolí, které je nutné udržovat, včetně všech prodejních akcí v každém z nich. Sortimenty musejí být porovnány s příslušnými recepty a poté náležitě utříděny, uspořádány a označeny. Když recept říká hlavičky brokolice, je to totéž jako brokolice prodávaná v místním marketu? Máme za sebou úvodní popis a možná vás překvapí, že Food on the Table (FotT) začal s jediným zákazníkem. Namísto podpory tisíců obchodů po celé

92

Lean StartUp

zemi, jako je tomu dnes, podporoval zpočátku FotT jediný. Jak společnost vybrala, který obchod bude podporovat? Zakladatelé nic nevybírali – dokud svého prvního zákazníka neměli. Obdobně neměli na začátku ani žádné recepty – dokud první zákazník nebyl připraven si naplánovat jídelníček. Ve skutečnosti obsloužila společnost svého prvního zákazníka, aniž by vytvořila nějaký software, aniž by se zavázala k nějakému partnerství při vývoji a aniž by najala libovolného kuchaře. Manuel a viceprezident pro produkt Steve Sanderson obešli v Austinu místní supermarkety a setkání matek. Zčásti se věnovali obvyklým pozorováním zákazníků, která jsou součástí postupu při vývoji produktu. Ale kromě toho jim šlo i o něco jiného: Manuel a jeho tým hledali svého prvního zákazníka. Když se setkali s potenciálními zákazníky, diskutovali s nimi, jak by to učinil každý, kdo provozuje výzkum trhu, ale na konci každého rozhovoru se pokusili službu prodat. Popsali výhody FotT, uvedli týdenní poplatek a nabídli zákazníkovi, aby se zaregistroval. Většinou se setkali s odmítnutím. Nakonec, většina lidí nejsou nadšenci a nezačnou používat novou službu, kterou ještě nikdo nezná. Ale nakonec někdo zájem projevil. A tomuto prvnímu zájemci se dostalo osobního servisu. Nemusel, respektive nemusela se službou FotT interagovat prostřednictvím neosobního softwaru. Každý týden ji navštívil ředitel společnosti. On a viceprezident pro produkt první zákaznici vysvětlili, jaké slevy nabízí tento týden její oblíbený obchod, a pozorně vybrali recepty na základě jejích preferencí. Šli tak daleko, že její oblíbené recepty zjišťovali na základě jídel, která své rodině vařila. Každý týden jí osobně předali připravený nákupní seznam a příslušné recepty, zaznamenali si její postřehy a provedli potřebné úpravy a změny. Každý týden rovněž obdrželi šek na 9,95 dolaru. Jak neefektivní! Měřeno tradičními měřítky je toto hrozný systém, zcela neškálovatelný a totální ztráta času. Ředitel a viceprezident, místo aby se věnovali podnikání a rozvíjeli je, se věnují problémům jediného zákazníka. Místo oslovování milionů prodávají svůj čas jedinci. A co je nejhorší, nijak se nezdá, že by jejich úsilí někam vedlo. Neměli žádný produkt, žádný smysluplný příjem, žádnou databázi receptů, žádnou fungující organizaci.

6. TEST

93

Ovšem nazíráno optikou Lean Startupu vykazovali monumentální pokrok. Každý týden se naučili víc o tom, co je potřeba, aby nakonec jejich produkt vedl k  úspěchu. Po několika týdnech byli připraveni na dalšího zákazníka. Každý další zákazník, kterého přibrali, celou věc usnadňoval, protože FotT se stále mohl soustředit na tentýž obchod, seznamovat se s jeho produkty i lidmi, kteří tam nakupovali. Každému novému zákazníkovi se dostalo osobní péče: osobní návštěvy doma a fungovalo to. Po dalších několika zákaznících ovšem začínala zátěž osobní individuální obsluhy příliš narůstat. Teprve v okamžiku, kdy byli zakladatelé příliš zaměstnaní na to, aby zvládali přibírat další zákazníky, začal Manuel a jeho tým investovat do automatizace a vývoje produktu. Každá iterace jejich minimálního životaschopného produktu jim umožnila ušetřit o něco více času a obsloužit další zákazníky: doručování receptů a nákupních seznamů e-mailem namísto osobní návštěvy doma, automatický rozbor seznamů slevových akcí softwarem namísto ručně a  nakonec i začátek přijímaní plateb kreditní kartou namísto ručně psaných šeků. Zanedlouho značně zlepšili nabídku služeb, nejprve v Austinu, poté v celostátním měřítku. A po celou dobu se produktový vývojářský tým soustředil na škálování něčeho, co již fungovalo, a ne něčeho, co by možná mohlo fungovat v budoucnu. Ve výsledku představovaly jejich vývojářské snahy mnohem méně plýtvání, než bývá u podobných podniků zvykem. Mezi tímto případem a jinými malými podniky, kde je také zvykem vidět ředitele, zakladatele, prezidenta a vlastníka, jak přímo obsluhují zákazníky, je určitý rozdíl. Když osobní asistent slouží jako MVP, nejde o produkt, ale o způsob zjišťování, který má ověřit neověřené předpoklady týkající se modelu růstu společnosti. Ve skutečnosti je běžné, že výstup modelu „osobní asistent coby MVP“ zneplatní předpokládaný model růstu a prokáže, že je potřeba zaujmout jiný přístup. K tomu může dojít, i když je počáteční MVP pro společnost ziskový. Bez formálního modelu růstu může řada společností uvíznout v pasti, kdy jsou spokojeny s málo ziskovým podnikáním, zatímco pivot nebo strategie by mohly vést k mnohem významnějšímu růstu. Jediným způsobem, jak to zjistit, je systematicky otestovat model růstu na reálných zákaznících.

94

Lean StartUp

NEVĚNUJTE POZORNOST OSMI LIDEM ZA OPONOU Nyní vám hodlám představit dva pány, Maxe Ventillu a  Damona Horowitze, technology s  vizí vytvořit nový typ vyhledávacího softwaru uzpůsobeného k zodpovídání dotazů matoucích i špičkové společnosti, jako je Google. Google zmaten? Zamyslete se nad tím. Google a jemu podobní vynikají při zodpovídání faktických otázek: Která hora na světě je nejvyšší? Kdo byl dvacátým třetím prezidentem Spojených států? Ale se subjektivnějšími otázkami má Google problém. Zeptejte se: „Kam v našem městě zajít na drink po kulečníku?“ a technologie selže. Na tomto typu dotazů je zajímavé, že živá osoba na ně poměrně snadno odpoví. Představte si, že jste na večírku obklopeni přáteli. Jak pravděpodobné je, že na svou subjektivní otázku dostanete přijatelnou odpověď? Obdržíte ji téměř jistě. Na rozdíl od faktických otázek nebývá odpověď na tyto subjektivní otázky přímočará a dnešní technologie s tím mají problém. Takové otázky jsou závislé na osobě, která na ně odpovídá, na jejích osobních zkušenostech, vkusu a ohodnocení toho, co hledáte. Ve snaze vyřešit tento problém vytvořili Max a Damon produkt s názvem Aardvark. Mají hluboké technické znalosti a zkušenosti v oboru, bylo by proto logické očekávat, že se do problému ponoří a začnou programovat. Namísto toho strávili šest měsíců snahou přijít na to, co vlastně mají vytvořit. Jenže je netrávili strategickými úvahami u tabule nebo dlouhodobým projektem na průzkum trhu. Vytvořili sérii funkčních produktů, z nichž  každý byl určen k  tomu, aby otestoval určitý způsob řešení tohoto problému. Každý produkt byl nabídnut betatesterům, jejichž chování posloužilo pro vyhodnocení (anebo zamítnutí) specifické hypotézy. Následující seznam projektů představuje příklady z počátečního období, kdy se rodila myšlenka.7 Rekkit. Služba shromažďující vaše hodnocení napříč webem, která vám následně nabídne lepší doporučení. Ninjapa. Způsob otevírání účtů v různých aplikacích prostřednictvím jediného webu a správa dat napříč různými weby.

6. TEST

95

The Webb. Ústřední číslo, na které jste mohli zavolat a promluvit s osobou. Ta mohla udělat vše, co byste mohli udělat vy, kdybyste byli online. Web Macros. Způsob záznamů sekvencí kroků na webových stránkách, abyste mohli opakovat běžné akce, a  to i  napříč různými weby, a sdílet „recepty“ na to, jak jste provedli jednotlivé úlohy online. Internet Button Company. Způsob, jak shromáždit kroky na webu do jednoho balíčku a funkce pro inteligentní vyplňování formulářů. Lidé mohli kódovat tlačítka a sdílet tlačítka na způsob sociálních záložek. Max a Damon měli vizi, že počítače lze použít k vytvoření virtuálního osobního asistenta, kterému budou zákazníci pokládat dotazy. A protože měl asistent odpovídat na subjektivní dotazy, vyžadovaly odpovědi lidský úsudek. Proto rané experimenty Aardvarku vyzkoušely mnoho variací na toto téma a vytvořily sérii prototypů, aby zákazníci mohli interagovat s virtuálním asistentem a získat odpovědi na své otázky. Všechny rané prototypy selhaly a zákazníky neuspokojily. Max to popisuje takto: „Sami jsme financovali společnost a uvedli z testovacích důvodů velmi laciné prototypy. Šestý prototyp bylo to, co se následně stalo Aardvarkem. Každý prototyp představoval úsilí dvou až čtyř týdnů. Využívali jsme v maximální možné míře lidi, kteří představovali mechanismy na pozadí. Pozvali jsme sto až dvě stě přátel, aby prototypy vyzkoušeli, a sledovali jsme, kolik se jich vrátí. Výsledky byly jednoznačně negativní – až do Aardvarku.“ Časové horizonty byly krátké, žádný z prototypů tedy nezahrnoval vyspělou technologii. Byly to všechno MVP určené k otestování mnohem důležitější otázky: co bude třeba, aby zákazníci začali produkt používat a řekli o něm svým přátelům? „Jakmile jsme zvolili Aardvark,“ říká Ventilla, „pokračovali jsme s  testy, kdy lidé reprezentovali mechanismy na pozadí, po dalších devět měsíců. Najali jsme osm jedinců, aby spravovali dotazy, řídili konverzace atd. Ve skutečnosti jsme produkt rozvinuli dříve, než byl systém zautomatizován – předpoklad zněl, že nakonec se hranice mezi lidmi a umělou inteligencí setřou, a alespoň jsme prokázali, že tvoříme něco, na co lidé budou reagovat.

96

Lean StartUp

Produkt jsme zdokonalovali. Týdně jsme pozvali šest až dvanáct lidí, aby reagovali na různé varianty, prototypy nebo simulace, na nichž jsme pracovali. Byl to mix stávajících uživatelů a jedinců, kteří produkt předtím neznali. Řady takových sezení se účastnili inženýři. Jednak proto, aby mohli provádět modifikace v reálném čase, jednak proto, aby věděli, s jakými problémy se potýkají neznalí uživatelé.“8 Aardvark, na němž se nakonec sjednotili, využíval a fungoval na základě instant messagingu (IM). Zákazníci mohli prostřednictvím IM zaslat Aardvarku otázku a Aardvark získal odpověď na tuto otázku prostřednictvím jejich sociální sítě: systém vyhledal zákazníkovy přátele a přátele přátel a otázku jim předložil. Jakmile získal použitelnou odpověď, vrátil ji počátečnímu zákazníkovi. Samozřejmě, že takový produkt vyžaduje velice důležitý algoritmus: kdo, vzhledem k  dané otázce, je tou nejvhodnější osobou v  sociální síti zákazníka, aby na tuto otázku odpověděl? Například otázka ohledně restaurací v San Franciscu by neměla být přesměrována na někoho v Seattlu. A, což je ještě náročnější, otázka ohledně počítačového programování by patrně neměla být přesměrována na studenta. Max a Damon se v průběhu testovacího procesu potýkali s mnoha obtížnými technologickými problémy tohoto rázu. Pokaždé je odmítli řešit v prvotní fázi. Namísto toho použili test Čaroděje ze země Oz a  lhali. Při testu Čaroděje ze země Oz věří zákazníci, že pracují se skutečným produktem. Pravda je ale taková, že činnost za oponou provádějí jiní lidé. Podobně jako u  případu, kdy je MVP představován osobním asistentem, je tento přístup neuvěřitelně neefektivní. Představte si službu, která by umožnila klást dotazy lidským výzkumníkům – zadarmo – a očekávat odpovědi v reálném čase. Taková služba by byla ve velkém měřítku finančně ztrátová, lze ji ale vybudovat v mikroměřítku. V mikroměřítku umožnila Maxovi a Damonovi najít odpověď na následující důležité otázky: Kdybychom dokázali vyřešit vážné technické problémy související s  tímto produktem představovaným umělou inteligencí, používali by jej lidé? Povede to k  vytvoření produktu, který má skutečnou hodnotu? Tento systém umožnil Maxovi a Damovi dělat pivot znovu a znovu, odmítat koncepty, které zpočátku vypadaly slibně, ale nakonec by nebyly životaschopné.

6. TEST

97

Jakmile byli připraveni na škálování, měli již hotový plán na to, co je potřeba vytvořit. Výsledek? Aardvark za údajných 50 milionů dolarů koupil… Google.9

ROLE KVALITY A NÁVRHU U MINIMÁLNÍHO ŽIVOTASCHOPNÉHO PRODUKTU Jedním z nejvíce znepokojujících aspektů minimálně životaschopného produktu je výzva, kterou představuje z hlediska tradičního vnímání kvality. Nejlepší profesionálové a tvůrci se snaží vytvářet kvalitní produkty, na které by mohli být hrdí. Moderní výrobní procesy spoléhají na vysokou kvalitu jako na způsob zvýšení efektivity. Stavějí na slavném výroku W. Edwardse Deminga, že zákazník je nejdůležitější součástí výrobního procesu. To znamená, že musíme soustředit své úsilí výhradně na vytvoření výsledku, který zákazník bude vnímat jako hodnotný. Pokud připustíme, aby se součástí procesu stala ledabylá práce, povede to k nadměrnému kolísání. Kolísání v procesu znamená produkty různé kvality, které z pohledu zákazníka v lepším případě vyžadují přepracování, v horším případě vedou k tomu, že zákazníka ztratíme. Většina moderních obchodních a inženýrských filozofií se soustředí na vysokou kvalitu, která má uspokojit zákazníka, jako na primární princip. Staví na něm nadace SixSigma, metody štíhlé výroby, design thinking, extrémní programování a hnutí software craftmanship. Tyto diskuze o  kvalitě předpokládají, že společnost již ví, které atributy produktu bude zákazník vnímat jako hodnotné. Při startupu je ovšem takový předpoklad riskantní. Často ani nevíme, kdo zákazník vlastně je. Proto (co se ­startupů týče) věřím na následující princip kvality: Nevíme-li, kdo je zákazník, nevíme, co je kvalitou. Dokonce i MVP nízké kvality může posloužit při tvorbě vysoce kvalitního produktu. Ano, zákazníci někdy vnímají produkty s minimální životaschopností jako málo kvalitní. Pokud tomu tak je, měli bychom tuto příležitost vy­ užít a zjistit, které atributy zákazníky zajímají. To je nekonečně lepší než pouhé

98

Lean StartUp

spekulace nebo teoretizování u  tabule, protože to skýtá solidní empirický základ, na němž lze budoucí projekty stavět. Někdy ovšem zákazníci reagují velice odlišně. Mnohé slavné produkty byly uvedeny, i když byly jen málo kvalitní, a zákazníci je milovali. Představte si, že by Craig Newmark v raných dnech Craigslistu odmítl publikovat svůj skromný e-mailový newsletter, protože postrádal design dostatečné kvality. Co kdyby někdo ze zakladatelů Grouponu nabyl dojmu, že „dvě pizzy za cenu jedné“ jsou pod jejich úroveň? Učinil jsem řadu podobných zkušeností. V raných dnech IMVU byly naše avatary uzamčeny na místě, nešlo je přemisťovat. Důvod? Vytvářeli jsme MVP a zatím jsme se nevypořádali s obtížným úkolem vytvořit technologii, která by avatarům umožňovala kráčet ve virtuálním prostředí, jež obývají. V odvětví videoher platí, že 3D avatary by se při chůzi měly pohybovat plynule, vyhýbat se překážkám na cestě a ubírat se ke svému cíli inteligentní cestou. Ty nejslavnější a nejprodávanější hry, například The Sims od Electronic Arts, jsou na tomto principu založeny. Nechtěli jsme uvést málo kvalitní verzi této funkce, proto jsme se rozhodli použít statické avatary. Odezva zákazníků byla velice konzistentní: chtěli, aby se avatary ve svém prostředí dokázaly pohybovat. Pokládali jsme to za špatnou zprávu, protože to znamenalo, že budeme muset vynaložit spoustu času a peněz na vysoce kvalitní řešení obdobné hře The Sims. Ale než jsme se do toho dali, rozhodli jsme se zkusit další minimálně životaschopný produkt. Použili jsme jednoduchý trik, téměř podvod, dalo by se říci. Změnili jsme produkt tak, aby zákazníci mohli kliknout na libovolné místo, kam chtěli avatar přemístit, a avatar se okamžitě teleportoval. Žádná chůze, žádné vyhýbání se překážkám. Avatar zmizel a okamžitě se objevil na novém místě. Nemohli jsme si dokonce dovolit ani zábavnou grafiku nebo zvuky, které by teleportaci doprovázely. Připadali jsme si pěkně uboze, ale nic lepšího jsme k dispozici neměli. Jistě si dokážete představit naše překvapení, když se začalo ukazovat, že odezva zákazníků je příznivá. Nikdy jsme se na funkci pohybu nevyptávali přímo (cítili jsme se příliš zahanbeni). Ale když jsme se vyptávali na to, co se jim na IMVU líbí nejvíce, uváděli zákazníci teleportaci avatara konzistentně mezi nejčastějšími třemi položkami (je to až neuvěřitelné, ale často ji hodnotili jako

6. TEST

99

„vyspělejší než v  The Sims“). Tento laciný kompromis překonal řadu funkcí produktu, na něž jsme pociťovali mnohem větší hrdost, funkce, které nás stály mnohem více času a peněz. Zákazníky nezajímá, jak dlouho trvá, než něco vytvoříte. Zajímá je jedině to, zda výsledek slouží jejich potřebám. Naši zákazníci preferují funkci rychlé teleportace, protože jim umožňuje co nejrychleji se dostat tam, kam chtějí. Když se nad tím člověk zamyslí zpětně, dává to smysl. Nechtěli bychom se nakonec my všichni dostávat na určitá místa okamžitě? Žádné linky, žádné hodiny sezení v letadlech, žádné tratě, taxíky nebo podzemky. Beam me up, Scotty. Zamýšlený drahý „reálný“ přístup snadno podlehl pohodové fantastické funkci, která stála mnohem, mnohem méně, ale naši zákazníci jí dávali přednost. Takže: která že verze produktu je málo kvalitní? Minimálně životaschopný produkt vyžaduje odvahu otestovat své předpoklady. Pokud zákazníci reagují způsobem, který očekáváme, můžeme to chápat jako potvrzení, že naše předpoklady jsou správné. Když uvedeme v oběh nevalně navržený produkt a zákazníci (dokonce i nadšenci do novinek) nedokážou pochopit, jak jej použít, potvrdí to potřebu investovat do lepšího návrhu. Ale vždy se musíme ptát: co když je design nezajímá tím stejným způsobem, jako zajímá nás? Takže: Lean Startup nebrání vytváření vysoce kvalitních produktů, ale mají sloužit jedině k tomu, aby získaly zákazníky. Musíme být schopni odložit stranou tradiční profesionální standardy a zahájit proces ověřeného učení tak rychle, jak je to možné. Nicméně znovu opakuji, že to neznamená pracovat ledabyle nebo nedisciplinovaně. (Toto je důležité varování. Existuje kategorie problémů s  kvalitou, která má nežádoucí efekt a  zpomaluje průběh smyčky zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se. Defekty činí vývoj produktu obtížnějším. Interferují s naší schopností zjišťovat a poučit se, a proto je nebezpečné je v libovolném výrobním procesu tolerovat. Způsoby, jak přijít na to, kdy investovat a těmto problémům zabránit, probereme ve třetí části knihy.) Budete-li zvažovat vytvoření svého vlastního minimálního životaschopného produktu, držte se tohoto jednoduchého pravidla: odstraňte každou funkci, proces nebo snahu, která přímo nepřispívá ke zjištění, jehož chcete dosáhnout.

100

Lean StartUp

RYCHLOSTNÍ VÝKYVY PŘI VYTVÁŘENÍ MVP Vytvoření MVP není bez rizik, reálných ani pomyslných. Oba jeho typy mohou ­startup vykolejit, pokud je nepochopíte v předstihu. Nejčastějšími rychlostními výkyvy jsou problémy právní podstaty, obavy z konkurentů, rizika spojená se značkou a dopad na morálku. U startupů, které spoléhají na patentovou ochranu, jsou s uvedením časného produktu spojeny zvláštní problémy. V některých právních systémech začíná období, kdy je možné podat patent, jakmile je produkt představen veřejnosti a v závislosti na tom, jak je MVP strukturován, může jeho uvedení toto období zahájit. Dokonce i když váš startup neprobíhá v takovém systému, můžete chtít mezinárodní patentovou ochranu a může se stát, že budete čekat, namísto abyste se věnovali naléhavějším požadavkům. (Podle mého mínění jsou podobné problémy jedním z  řady způsobů, kterými současný systém patentů inhibuje inovace, a měly by být ve veřejném zájmu vyřešeny.) V mnoha odvětvích jsou patenty používány primárně k obranným účelům, jako způsob, jak si udržet konkurenty od těla. V takových případech jsou patentová rizika související s  MVP minoritní ve srovnání s  užitkovostí procesu zjišťování. Nicméně v odvětvích, kde je nový přelomový vědecký objev jádrem kompetitivní výhody společnosti, je nutné balancovat tato rizika opatrněji. Ve všech případech by podnikatelé měli využít právní poradenství, aby plně porozuměli všem rizikům. Rizika právního charakteru mohou být znepokojivá, ale možná budete překvapeni tím, že nejčastější námitka vůči vytvoření MVP, kterou jsem během let slýchal, se zakládala na obavě, že konkurenti, zejména velkých zavedených společností, ideu startupu zcizí. Jako kdyby bylo tak snadné dobrou myšlenku ukrást! Část výjimečnosti, kterou se startup vyznačuje, spočívá v tom, že je téměř nemožné, aby si vaší myšlenky, společnosti nebo produktu někdo všiml, natož konkurence. Ve skutečnosti jsem často dával podnikatelům, kteří se tohoto problému obávali, následující úkol: vezměte jednu ze svých myšlenek (možná některý z méně důležitých náhledů), vyhledejte jméno relevantního produktového manažera u zavedené společnosti, který má odpovědnost za tuto oblast, a  pokuste se, aby společnost váš nápad ukradla. Zavolejte jim, napište krátké

6. TEST

101

sdělení, pošlete jim tiskové prohlášení  – jen do toho, zkuste to. Pravda je, že většina manažerů ve většině společností je již zahlcena dobrými nápady. Jejich úkolem je stanovovat priority a konat, a právě proto má startup šanci na přežití.10 Pokud konkurent dokáže startup popravit v okamžiku, kdy myšlenka vejde ve známost, je startup stejně odsouzen. Důvodem k vytvoření nového týmu a uskutečnění myšlenky je, že věříte, že dokážete smyčky zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se akcelerovat a provést rychleji než kdokoli jiný. Pokud je to pravda, nesejde na tom, že konkurenti vědí. Pokud to pravda není, má startup mnohem větší problémy a utajení je nevyřeší. Dříve či později bude startup muset čelit konkurenci rychlých následovníků. Náskok je jen málokdy tak významný, aby na něm záleželo, a doba strávená v utajení – tedy bez přítomnosti zákazníků – náskok pravděpodobně neposkytne. Jediným způsobem, jak zvítězit, je učit se rychleji než ostatní. Řada startupů plánuje investice do vytvoření skvělé značky a MVP může vypadat jako riziko ohrožující značku. Podobně se často podnikatelé v zavedených organizacích obávají toho, že poškodí zavedenou značku mateřské společnosti. Oba případy mají snadné řešení: uveďte MVP pod jinou značkou. Navíc hrozí dlouhodobé reputaci riziko pouze tehdy, když společnosti uvádějí produkty za velkého halasu, používají PR a vytvářejí senzaci. Když pak produkt halasnému uvedení nedostojí, hrozí dlouhodobé pověsti společnosti skutečné poškození. Startupy mají tu výhodu, že jsou obskurní, mají směšně malé množství zákazníků a  jsou jen málo vystaveny pozornosti. Nelamentujte. Využijte tyto vlastnosti k  experimentům v ústraní a  marketingu vůči veřejnosti se věnujte tehdy, až se produkt osvědčí u reálných zákazníků.11 Také pomáhá připravit se na to, že MVP často přinese zklamání. Na rozdíl od tradičních koncepčních testů a prototypů jsou MVP navrženy tak, aby kladly celou řadu otázek, nikoli pouze designového nebo technického rázu, a často přinášejí potřebný styk s realitou. Ve skutečnosti je proražení pole pokřivené reality velice nepohodlné. Vizionáři se často obávají falešného negativa: že zákazníci odmítnou kazový MVP, který je příliš malý nebo omezený. Tato vlastnost se projevuje přesně v tom okamžiku, kdy společnosti uvádějí plně zformované produkty bez předchozího testování. Nedokážou si zkrátka představit, že by je mohly otestovat v jiné než plně hotové podobě. Přesto nejsou obavy vizionářů

102

Lean StartUp

zcela nesmyslné. Týmy postupující podle tradičních způsobů vývoje produktů jsou školeny, aby na každodenní bázi činily rozhodnutí typu pokračovat/skončit. To je základ vodopádového modelu nebo modelu fází a bran. Když MVP selže, mají se týmy vzdát naděje a projekt opustit. Jenže tento problém lze řešit.

OD MVP K VYKAZOVÁNÍ INOVACÍ Řešením tohoto dilematu je opakování. Musíte předem učinit nezvratné rozhodnutí, že se bez ohledu na to, jaký výsledek testování MVP přinese, naděje nevzdáte. Úspěšní podnikatelé se nevzdávají při prvním náznaku problému a ani se nedrží v přesně vymezeném kurzu. Vyznačují se jedinečnou kombinací vytrvalosti i flexibility. MVP je prvním krokem na cestě ke zjištění. Později, po řadě opakování, můžete zjistit, že určitý element vašeho produktu nebo strategie je chybný, a rozhodnout se, že nastal čas na změnu, kterou označuji jako pivot, a použití jiné metody, která zajistí naplnění vaší vize. Startupy jsou v ohrožení především v okamžicích, kdy vnější podílníci a investoři (zejména korporátní finanční ředitelé interních projektů) prožívají krizi důvěry. Když byl projekt schválen nebo když byla učiněna investice, sliboval podnikatel, že nový produkt změní svět. Zákazníci se měli doslova rojit ve velkých počtech. Proč je jich tedy tak málo? V tradičním managementu je manažer, který něco slíbil a neuspěl, v maléru. Jsou jen dvě možná vysvětlení: selhalo provedení, nebo nebylo správné plánování. Obé je stejně neomluvitelné. Podnikatelští manažeři čelí jinému problému: plány a předpoklady, které konáme, zahrnují nejistotu. Jak tedy můžeme předpokládat úspěch, když nevyhnutelně neuspějeme v tom, co jsme slibovali? A teď z jiného úhlu pohledu: jak může ředitel vědět, že jsme neuspěli, protože jsme zjistili něco kriticky důležitého namísto toho, abychom se ubírali na zcestí? Řešení tohoto problému spočívá v  samém jádru modelu Lean Startup. Potřebujeme disciplinovaný, systematický přístup, abychom zjistili, zda konáme pokrok a zda skutečně získáváme ověřená zjištění. Já tomu říkám inovativní účetnictví. Je to alternativa tradičního účetnictví určená speciálně pro startupy. Je předmětem kapitoly 7.

7. 

MĚŘENÍ

Na počátku je startup sotva něco víc než model na listu papíru. Finanční součásti obchodního plánu zahrnují předpoklady ohledně počtu zákazníků, které hodlá společnost získat, nákladů, které budou vynaloženy, a příjmů a zisků, k nimž projekt povede. Tento ideál je na hony vzdálen startupu v jeho raných dnech. Úlohou startupu je (1) důkladně změřit, kde se právě nachází, konfrontovat nepříjemné pravdy, které vyhodnocení odhalí, a poté (2) určit experimenty, které přinesou poučení, jak přiblížit reálná čísla těm ideálním, obsaženým v obchodním plánu. Většina produktů, dokonce i těch, které selžou, nemá nulovou trakci. Většina produktů má nějaké zákazníky, nějaký růst a nějaké pozitivní výsledky. Jedním z nejnebezpečnějších výsledků pro startup je bezradně otálet v zemi živých mrtvých. Zaměstnanci a podnikatelé tíhnou z podstaty k optimismu. Chceme věřit ve své myšlenky, i když na zdi je čitelný varovný nápis. Proto je mýtus vytrvalosti tak nebezpečný. Všichni známe příběhy o  úžasných podnikatelích, kteří dokázali dosáhnout vítězství, i když se věci jevily beznadějně. Naneštěstí už ale neslýcháme nespočetné příběhy dalších, kteří vytrvávali ve snaze příliš dlouho a dovedli své společnosti k zániku.

PROČ NĚCO TAK ZDÁNLIVĚ NEZÁŽIVNÉHO, JAKO JE ÚČETNICTVÍ, ZMĚNÍ VÁŠ ŽIVOT Lidé jsou zvyklí přemýšlet o účetnictví jako o něčem nudném a nezáživném, nutném zlu používaném primárně k  přípravě finančních přehledů a  k  přežití auditů. Je to proto, že účetnictví je pokládáno za něco pevně daného. Pod vedením takových jedinců, jako byl Alfred Sloan u General Motors, se účetnictví stalo nezbytnou součástí centralizované kontroly nad širokým spektrem divizí.

104

Lean StartUp

Účetnictví umožnilo generálnímu řediteli stanovit milníky pro každou divizi a učinilo příslušné manažery odpovědnými za úspěchy jejich divizí při dosahování těchto cílů. Všechny moderní společnosti používají některou z variant tohoto přístupu. Účetnictví je klíčem k jejich úspěchu. Bohužel, standardní účetnictví nepomáhá při vyhodnocení podnikatelů. Startupy jsou příliš nepředvídatelné a  předpovědi a  milníky nemohou být přesné. Nedávno jsem se setkal s fenomenálním startupovým týmem. Byli dobře financováni, zákazníci přibývali a rychle rostli. Jejich produkt je vůdcem v nastupující kategorii podnikového softwaru, který používá marketingové technicky cílené na zákazníky při prodeji velkým společnostem. Spoléhají například na virální adopci šířící se od zaměstnance k zaměstnanci, a ne na tradiční způsob prodeje, který cílí na ředitele a vedoucí oddělení informačních technologií (IT). Ve výsledku mají příležitost používat nejmodernější experimentální techniky, protože produkt neustále revidují. Při setkání jsem týmu položil jednoduchou otázku, kterou jsem si zvykl klást, kdykoli narazím na startup: zlepšujete svůj produkt? Vždy řeknou ano. Já se poté zeptám: „A jak to víte?“ Dokola slýchám tutéž odpověď: „No, věnujeme se vývoji, za poslední měsíc jsme provedli tolik a tolik změn a našim zákazníkům se nejspíše zamlouvají a celková čísla tento měsíc vzrostla. Musíme mířit správným směrem.“ Přesně ten typ vyprávění, k němuž dochází při většině pracovních schůzí u většiny startupů. Většina milníků je vytvořena stejným způsobem. Dosáhněte určité fáze vývoje produktu, popovídejte si se zákazníky a  uvidí se, zda čísla rostou. Jenže to bohužel není dobrý ukazatel, který by říkal, zda startup roste. Jak víme, že změny, které jsme provedli, souvisejí s výsledky, které pozorujeme? A hlavně: jak poznáme, že jsme si z těch změn vzali to správné ponaučení? Na tyto otázky je nutné znát odpověď a startupy potřebují účetnictví uzpůsobené na míru průlomovým inovacím. Proto existuje vykazování inovací.

Účetní systém, který funguje napříč odvětvími Vykazování inovací umožňuje startupům objektivně dokázat, že zjišťují, jak vytvořit udržitelné podnikání. Vykazování inovací začíná převedením

7. MĚŘENÍ

105

neověřených předpokladů diskutovaných v kapitole 5 na kvantitativní finanční model. S každým obchodním plánem souvisí nějaký model, i kdyby byl naškrábaný na ubrousku. Model zahrnuje předpoklady o tom, jak bude podnik vypadat v nějakém bodu úspěšné budoucnosti. Například obchodní plán zavedené výrobní společnosti bude ukazovat, jak společnost roste úměrně k  objemu svých prodejů. Zisky z  prodeje zboží jsou investovány do marketingu a propagace a společnost získává nové zákazníky. Rychlost růstu závisí primárně na třech věcech: ziskovosti každého zákazníka, nákladech na získávání nových zákazníků a na tom, jak často nakupují stávající zákazníci. Čím vyšší tyto hodnoty jsou, tím rychleji společnost poroste a tím ziskovější bude. Toto jsou hnací aspekty modelu růstu společnosti. Komerční společnost, která páruje kupující a  prodávající, jako je například eBay, bude mít jiný model růstu. Její úspěch závisí primárně na síťových efektech, které ji činí cílovou destinací pro kupující i prodávající, místem, kde uzavřou transakci. Prodávající chtějí tržiště s největším počtem potenciálních kupců. Nakupující chtějí tržiště, kde vládne mezi prodávajícími největší konkurence, což vede k nejvyšší dostupnosti produktů a nejnižším cenám. (V ekonomii se tomu někdy říká vzrůstající návratnost dodávky a vzrůstající návratnost poptávky.) Pro tento druh startupu je důležité měřit, že síťové efekty fungují, čehož dokladem je vysoká míra nárůstu nových nakupujících a nových prodávajících. Pokud budou lidé produkt používat a úbytek bude malý, tržiště poroste bez ohledu na to, jak společnost získává nové zákazníky. Růstová křivka bude vypadat jako úroková tabulka a rychlost růstu bude záviset na míře podílu nových zákazníků, které si produkt získává. I když mají tyto dva podniky různé hnací faktory růstu, lze použít obecný systém, který donutí jejich vedoucí k  odpovědnosti. Tento systém podporuje odpovědnost dokonce i po změně modelu.

JAK FUNGUJE VYKAZOVÁNÍ INOVACÍ: TŘI MILNÍKY V POUČENÍ Inovativní účetnictví se odehrává ve třech krocích: za prvé, použijte minimální životaschopný produkt a získejte data, která vám sdělí, jak je na tom společnost

106

Lean StartUp

právě teď. Bez jasného obrázku aktuálního stavu – bez ohledu na to, jak vzdálený může být cíl – nelze začít sledovat pokrok. Za druhé, startupy se musejí pokusit vyladit motor ze základní čáry směrem k ideálu. To může vyžadovat řadu pokusů. Poté, co startup provede veškeré mikrozměny a  optimalizace produktu, aby se posunul od základní čáry směrem k ideálu, dosáhne společnost bodu, kdy nastal čas na rozhodnutí. To je třetí krok: udělat pivot, nebo pokračovat. Pokud společnost vykazuje pokrok na cestě za ideálem, znamená to, že zjišťuje správně a správně své poučení využívá. V takovém případě má smysl pokračovat. Pokud ne, musí řídicí tým nakonec připustit, že aktuální produktová strategie je špatná a nastal čas na vážnou změnu. Když společnost udělá pivot, začne celý proces znovu. Je třeba stanovit novou základní čáru a poté začít ladit motor. Znakem úspěšnosti pivotu je skutečnost, že tyto ladicí aktivity jsou produktivnější než před pivotem.

Ustanovení základní čáry Startup může například vytvořit úplný prototyp svého produktu a  nabídnout jej k prodeji skutečným zákazníkům prostřednictvím hlavního marketingového kanálu. Takový jednoduchý MVP otestuje většinu předpokladů startupu a zároveň ustanoví základní metriky pro každý předpoklad. Nebo může startup vytvořit separátní MVP, z nichž každý jeden získává odezvu týkající se určitého předpokladu. Než společnost vytvoří prototyp, může nanečisto provést test pomocí marketingových materiálů. To je stará přímočará marketingová technika: zákazníci dostanou příležitost si předobjednat produkt, který ještě ani nebyl vytvořen. Test nanečisto změří jen jednu věc: zda zákazníci mají zájem si produkt vyzkoušet. A to samo o sobě na ověření celého modelu růstu nestačí. Nicméně může být velice užitečné získat odezvu související s  tím předpokladem dříve, než do produktu investujete víc peněz a prostředků. Tyto minimální životaschopné produkty představují první příklad milníku v poučení. MVP umožní startupu získat skutečná základní data související s modelem růstu – poměry konverzí, počty registrací a zkušebních dob, životnost zákazníků a tak dále –, což je cenný základ pro poučení ohledně zákazníků

7. MĚŘENÍ

107

a jejich reakcí na produkt. A to i v případě, že poučení začíná extrémně špatnými zprávami. Když si někdo vybírá mezi předpoklady v  obchodním plánu, je logické otestovat nejprve ty nejriskantnější předpoklady. Pokud nedokážete najít způsob, jak posunout tato rizika k ideálu, který je základem udržitelného podnikání, nemá ani smysl testovat ostatní. Například mediální podnik, který prodává reklamu, má dva základní předpoklady, které lze zformovat do otázek: Je schopen upoutat pozornost definovaného segmentu zákazníků na trvalé bázi? A dokáže tuto pozornost prodat inzerentům? V oblasti, kde je účinnost reklamy vzhledem k danému segmentu zákazníků dobře známa, je riskantnějším předpokladem schopnost upoutat pozornost. Proto by se první experimenty měly soustředit spíše na produkci obsahu než na propagaci prodeje. Možná, že společnost vyprodukuje pilotní epizodu, aby viděla, jak zákazníci zareagují.

Ladění motoru Jakmile je ustanovena základní čára, může startup začít směřovat k druhému milníku: ladění motoru. Každý produktový vývoj, marketing nebo další iniciativa, kterou startup podstoupí, by měly být zaměřeny na zdokonalení jednoho z aspektů pohánějících model růstu. Společnost například může vynaložit čas na zdokonalení designu svého produktu, aby jej noví zákazníci dokázali snáze používat. To předpokládá, že míra nárůstu množství nových zákazníků je pohonem růstu a že základní míra je nižší, než by si společnost přála. Aby došlo k ověřenému zjištění, musí změna designu zvýšit nárůst počtu nových zákazníků. Pokud se tak nestane, je třeba nový design vyhodnotit jako neúspěch. Jde o důležité pravidlo: dobrý návrh je takový, který změní chování zákazníka k lepšímu. Porovnejte dva startupy. První společnost stanoví jasnou základní metriku, hypotézu o tom, co tuto metriku zlepší, a sadu experimentů určených k tomu, aby hypotézu otestovaly. Druhý tým sedí a debatuje, co by produkt zlepšilo, několik změn implementuje současně a oslaví libovolný pozitivní nárůst v libovolných číslech. Který startup spíše odvede efektivní práci a dosáhne trvalejších výsledků?

108

Lean StartUp

Udělat pivot, nebo vytrvat V průběhu času bude tým, který zjišťuje, kudy vede cesta k udržitelnému podnikání, pozorovat, jak čísla v modelu rostou od ubohé základní čáry dané MVP a konvergují k ideálním číslům daným v obchodním modelu. Startup, kterému se to nepovede, naopak uvidí, jak se ideál ještě více vzdaluje. Když postupujete správně, ani to nejsilnější pole pokřivené reality nedokáže zakrýt jeden jednoduchý fakt: pokud se hnací aspekty vašeho obchodního modelu nemění, nedosahujete žádného pokroku. A to je neklamné znamení, že nastal čas na pivot.

VYKAZOVÁNÍ INOVACÍ V IMVU Takto vypadalo naše vykazování inovací v raných dnech IMVU. Náš minimální životaschopný produkt měl řadu defektů, a když jsme jej poprvé vypustili do oběhu, prodej nestál téměř za nic. Přirozeně jsme předpokládali, že malé prodeje jsou způsobeny nízkou kvalitou produktu, a tak jsme celé týdny kvalitu produktu zdokonalovali a věřili jsme, že naše úsilí má smysl. Na konci každého měsíce jsme měli schůzi, kde jsme prezentovali výsledky svých snah. Noc předtím jsme provedli standardní analýzy, změřili poměry konverzí, počty zákazníků a příjmy, aby bylo vidět, jak dobrou práci odvádíme. Při několika po sobě jdoucích schůzích tento proces na poslední chvíli vyvolal paniku, protože zdokonalování kvality se nijak neodráželo ve změně chování zákazníků. Schůze byly velmi frustrující. Produkt dosahoval „velkých pokroků“, ale obchodní výsledky tomu neodpovídaly. Po nějaké době jsme přestali nechávat tato měření na poslední chvíli a začali jsme metriky sledovat pravidelněji a smyčku zpětné vazby jsme těsněji svázali s vývojem produktu. Bylo to ještě depresivnější. Týden sem, týden tam, změny produktu nepřinášely žádný efekt.

Zdokonalování produktu za pět dolarů na den Sledovali jsme chování metrik, které byly pro náš motor růstu kritické: registraci zákazníků, stahování naší aplikace, zkušební dobu, opakované používání a zakoupení. Abychom získali dost dat a mohli se poučit, potřebovali jsme dost

7. MĚŘENÍ

109

zákazníků, kteří budou produkt používat, abychom pro každé chování získali reálná čísla. Na každý den jsme stanovili rozpočet pěti dolarů: dost na nákup kliknutí v tehdy novém systému Googlu AdWords. V oněch dnech bylo minimum, které šlo nabídnout za kliknutí, pět centů, celkové minimum na to, kolik utratíte, nebylo. Takže jsme si mohli otevřít účet a začít, i když jsme měli jen velice málo peněz.1 Pět dolarů nám koupilo sto kliknutí – každý den. Z marketingového úhlu pohledu to nebylo nic významného, ale z  hlediska zjišťování šlo o  nedocenitelnou záležitost. Každý den jsme mohli měřit výkon svého produktu s novou skupinou zákazníků. A také jsme po každé revizi produktu získali zbrusu novou zprávu o tom, jak jsme si daný den vedli. Jeden den jsme například mohli vyzkoušet novou marketingovou zprávu zaměřenou na prvouživatele. Další den jsme mohli změnit způsob, kterým byl produkt uživatelům představován. Poté jsme mohli přidat nové funkce, opravit chyby, nasadit nový design, anebo dokonce novou podobu svého webu. Pokaždé jsme si řekli, že jsme produkt zdokonalili, jenže tuto neotřesitelnou víru naleptávala skutečná čísla. Některé dny jsme provozovali náhodné zkoušky. Každý den byl novým experimentem. Každý den se zákazníci lišili od těch z předchozího dne. Důležité ale bylo, že i když hrubá čísla rostla, kritické metriky se nijak neměnily. Na straně 110 je graf z jedné z prvních schůzí v IMVU. Představuje zhruba sedm měsíců práce. V průběhu oné doby jsme produkt IMVU neustále zdokonalovali, na denní bázi jsme vydávali nové verze. Prováděli jsme řadu osobních pohovorů se zákazníky a náš vývojářský tým pracoval extrémně tvrdě.

Kohortová analýza Abyste graf dokázali přečíst, musíte pochopit něco, čemu se říká kohortová analýza. Je to jeden z nejdůležitějších nástrojů pro analýzu startupu. I když to zní složitě, ve skutečnosti se zakládá na jednoduché premise. Namísto toho, abyste sledovali celkové součty anebo hrubá čísla, jako jsou celkové příjmy a počty zákazníků, sledujete výkon každé skupiny zákazníků, která přijde do kontaktu s produktem, nezávisle a samostatně. Každá skupina se označuje jako kohorta.

110

Lean StartUp

3D IM „kritické“ metriky

100 % 90 % 35,0 %

80 %

36,0 % 43,1 %

48,5 %

44,3 %

49,5 %

46,9 %

49,4 %

70 % 60 % 19,4 %

50 %

19,9 %

36,0 %

40 %

11,4 %

8,0 %

10,5 %

11,3 %

24,3 %

30 %

29,6 %

21,0 %

10 % 0% 2/05

4,4 %

3/05

19,4 %

19,8 %

18,8 %

21,9 % 9,1 %

5,3 % 2,3 %4,8 %

22,4 %

33,5 %

27,2 %

20 %

22,3 %

4/05

13,7 %

8,0 % 1,1 %

5/05

6/05

1,3 %

20,7 %

7/05

1,3 %

1,0 %

8/05

Zaregistrovali se, ale nepřihlásili

Vedli pět konverzací

Přihlásili se

Zaplatili

Vedli jednu konverzaci

Graf ukazuje poměry konverzí nových zákazníků, kteří se připojili v  každém uvedeném měsíci. Každý konverzní poměr ukazuje procento zákazníků, kteří se v daném měsíci zaregistrovali a kteří následně provedli danou akci. Takže: ze všech zákazníků, kteří se připojili k IMVU v únoru 2005, se jich zhruba 60 % alespoň jednou přihlásilo k našemu produktu. Manažeři se zkušeností z podnikové obchodní sféry tuto analýzu poznají, protože je to tradiční prostředek používaný ke správě potenciálních zákazníků během procesu, kdy se z nich stávají skuteční zákazníci. Lean Startup jej používá při vývoji produktu. Tato technika se uplatní v  řadě odvětví. Přežití každé společnosti závisí na sledech chování zákazníků označovaných jako toky. Zákaznické toky řídí interakci zákazníků s  produkty společnosti. Umožňují nám kvantitativní chápání a  mnohem lépe poslouží při predikci než tradiční hrubé metriky.

7. MĚŘENÍ

111

Při bližším pohledu zjistíte, že graf ukazuje některé zřejmé trendy. Některá vylepšení produktu pomohla – trochu. Procento zákazníků, kteří použijí produkt alespoň pětkrát, vzrostlo z  méně než 5 procent na téměř 20 procent. Nicméně bez ohledu na téměř čtyřnásobný nárůst zůstalo množství zákazníků, kteří zaplatí IMVU peníze, přibližně na 1 procentu. Zamyslete se nad tím. Po mnoha měsících práce, tisících jednotlivých zdokonalení, zaměřených skupinách, dohadech nad návrhy a testech užitkovosti je procento zákazníků, kteří nakonec zaplatí peníze, stále stejné jako na počátku, přestože šanci vyzkoušet produkt má stále větší množství zákazníků. Díky kohortové analýze nemůžeme tento neúspěch přičíst na vrub odkazu předchozích zákazníků, kteří by se odmítali změnit, externím tržním podmínkám nebo použít jinou výmluvu. Každá kohorta představuje nezávislou zprávu a výkaz. A ať jsme se snažili, jak jsme chtěli, pořád to byla mizérie. To nám pomohlo si uvědomit, že máme problém. Týmu zabývajícímu se vývojem produktu jsem velel já. Nebyl to tehdy velký tým a společně s dalšími spoluzakladateli jsem měl pocit, že problém nějak souvisí se snahami našeho týmu. Pracoval jsem usilovněji. Soustředil jsem se na kvalitnější funkce. A jen málo spal. Naše frustrace rostla. Když už mě nic jiného nenapadalo, byl jsem konečně připraven na poslední krok: promluvit se zákazníky. Na základě neúspěchu dosáhnout pokroku v ladění motoru růstu jsem byl připraven položit ty správné otázky. Předtím, než jsme v rané fázi zaznamenali neúspěch, bylo snadné promluvit s potenciálními zákazníky a odejít s přesvědčením, že jsme na správné stopě. Ve skutečnosti jsme zákazníky zvali na osobní pohovory a testy užitkovosti a bylo jednoduché ignorovat negativní odezvu. Když nechtěli produkt používat, předpokládal jsem, že nejsou naším cílovým tržním segmentem. „Zbavte se ho,“ řekl jsem osobě odpovědné za nábor pro testy. „Najděte mi někoho, kdo spadá do naší cílovky.“ Když byla odezva dalšího zákazníka pozitivnější, bral jsem to jako důkaz, že cílím správně. Když ne, opět jsem se zákazníka zbavil a zkusil jiného. Když jsem měl konečně data, má interakce se zákazníky se výrazně změnila. Náhle jsme znal urgentní dotazy, které si žádaly odpověď: Proč zákazníci nereagují na zdokonalování produktu? Proč se naše tvrdá práce nevyplácí?

112

Lean StartUp

Například jsme zákazníkům neustále usnadňovali používání IMVU se stávajícími přáteli. Ale zákazníky to bohužel nezajímalo. Usnadňovat používání produktu byla snaha mířená mimo. Jakmile jsme věděli, nač se máme soustředit, pochopení se dostavilo mnohem rychleji. Jak už jsem popisoval v  kapitole 3, nakonec došlo ke kriticky důležitému pivotu: pryč od IM add-onu pro existující přátele a vzhůru k samostatné síti, kde člověk může získávat přátele nové. Náhle se naše obavy ohledně produktivity vytratily. Jakmile jsme napřeli své úsilí směrem, který si zákazníci skutečně přáli, naše experimenty daleko spíše měnily jejich chování k lepšímu. Tento vzorec se opakoval stále znovu od doby, kdy jsme měli měsíční příjem nižší než tisíc dolarů, až po dobu, kdy už jsme vydělávali miliony. A to je skutečná známka správně provedeného pivotu: nové experimenty, jichž se dopouštíte, jsou daleko produktivnější než experimenty, které jste provozovali předtím. V  tom vzorec spočívá: ubohé kvantitativní výsledky nás nutí přiznat ne­ úspěch a  vytvářejí motivaci, kontext a  prostor pro kvalitativnější výzkum. Výzkum pak vyprodukuje nové myšlenky  – nové hypotézy –, které je nutné otestovat a které mohou vést k pivotu. Každý pivot otevírá příležitost pro další experimenty a celý cyklus se opakuje. Pokaždé opakujeme tentýž jednoduchý rytmus: ustavíme základní čáru, vyladíme motor a rozhodneme, zda přistoupit k pivotu, nebo vytrvat.

OPTIMALIZACE KONTRA ZJIŠŤOVÁNÍ Inženýři, návrháři a  pracovníci v  marketingu umějí optimalizovat. Například pracovníci v  marketingu mají zkušenosti s  A/B testováním hodnoty nabídky. Dvěma obdobným skupinám zákazníků pošlou různou nabídku, aby mohli měřit rozdíly v reakci a odezvě obou skupin. Inženýři vynikají ve zdokonalování výkonu produktu a návrháři pro změnu vědí, jak používání produktu usnadnit. Všechny tyto aktivity nabízejí v dobře vedené tradiční organizaci užitek odpovídající vynaloženému úsilí. Dokud se držíme plánu a  postupujeme správně, přináší usilovná práce své výsledky. Jenže při startupech tyto nástroje ke zdokonalování produktu nefungují stejným způsobem. Pokud tvoříte nesprávnou věc, nepřinese optimalizace

7. MĚŘENÍ

113

produktu nebo marketingu výrazný pokrok. Startup musí měřit pokrok vzhledem k jinému měřítku: musí dokázat, že na základě produktu nebo služby lze vybudovat udržitelné podnikání. To je standard, který lze vyhodnotit jedině v případě, že startup předem stanovil jasné a konkrétní předpoklady. Pokud takové předpoklady scházejí, jsou rozhodnutí týkající se produktu a strategie mnohem obtížnější a časově náročnější. Často to vidím, když provozuji praxi konzultanta. Mnohokrát jsem byl požádán, abych pomohl při ­startupu, když zavládl pocit, že inženýrský tým „nepracuje dost tvrdě“. Když se pak s takovými týmy setkám, zjistím, že je co zlepšovat a zlepšení doporučím, ale pokaždé platí, že skutečný problém nespočívá v nedostatku talentu, energie nebo úsilí. Tým pracuje tvrdě cyklus za cyklem, ale obchodní výsledky se nedostavují. Manažeři vyškolení v tradičním modelu dospějí k logickému závěru: náš tým nepracuje dost tvrdě, efektivně nebo účinně. A  započne spirála směrem dolů: vývojářský produktový tým odhodlaně zkouší vytvořit produkt podle specifikací, které dostává od kreativního nebo obchodního vedení. Když se pozitivní výsledky nedostavují, začne obchodní vedení předpokládat, že příčinou jsou rozpory mezi tím, co bylo plánováno, a mezi tím, co bylo vytvořeno, a naplánují podrobněji další iteraci. Jak se specifikace stávají stále složitějšími, zpomaluje se proces plánování, vzrůstá velikost dávky a  odezva se dostavuje pomaleji. Je-li podílníkem správní rada nebo finanční ředitel, netrvá dlouho a začne docházet k personálním změnám. Před několika lety mě pozval tým, který prodával produkty velkým me­ diál­ním společnostem, abych mu pomohl jako konzultant, protože choval obavy, že inženýři nepracují dost tvrdě. Ale v tom chyba nebyla. Chyba spočívala v procesu, který společnost používala při rozhodování. Měli zákazníky, ale moc dobře je neznali. Byli zavaleni funkčními požadavky od zákazníků i interního obchodního oddělení a obchodního vedení. Každý nový náhled se stal mimořádnou událostí, na kterou bylo třeba reagovat okamžitě. V důsledku toho trpěly dlouhodobé projekty neustálým přerušováním. A co hůř, tým ani nevěděl, zda na změnách, které provádí, zákazníkům vůbec záleží. Neustále probíhalo zdokonalování a vylepšování, ale obchodní výsledky byly průměrné. Milníky v  poučení takovéto negativní spirále zabraňují. Poukazují na mnohem pravděpodobnější jev: společnost provádí  – velice disciplinovaně

114

Lean StartUp

ovšem! – plán, který nedává smysl. Inovativní účetnictví objasní, zda společnost neuvízla na mrtvém bodě a nepotřebuje pivot. V  právě uvedeném příkladu z  rané fáze existence společnosti byl vývojářský tým neuvěřitelně produktivní, protože zakladatelé společnosti dokázali identifikovat nenaplněnou potřebu na cílovém trhu. Počáteční produkt, přestože měl řadu chyb, byl mezi nadšenci do novinek velice populární. Přidání důležitých funkcí, které si zákazníci žádali, zafungovalo jako zázrak, protože prvotní zákazníci šířili zvěst o inovaci do všech koutů světa. Jenže nezodpovězeny zůstávaly další otázky: měla společnost fungující motor růstu? Souvisel tento počáteční úspěch s každodenní prací vývojářského produktového týmu? Ve většině případů zněla odpověď ne. Úspěch byl dán rozhodnutími, která tým učinil v minulosti. Žádná z aktuálních iniciativ neměla dopad. Tato skutečnost ale zůstávala skryta, protože hrubé metriky „rostly tím správným způsobem“. Jak za chvíli uvidíme, jedná se o běžné nebezpečí. Společnosti libovolné velikosti, které mají fungující motor růstu, se mohou začít spoléhat na nevhodné metriky a řídit jimi své konání. Proto se manažeři rádi uchylují k obvyklým trikům divadélka úspěšnosti: nákup reklamy na poslední chvíli, přezásobování kanálů a oslnivá dema. To vše je zoufalý pokus o vylepšení hrubých čísel. Energie investovaná do divadla úspěchu je energie, která mohla být investována do vytvoření udržitelného podnikání. Tradiční čísla používaná k posuzování s­ tartupů nazývám „povrchní metriky“ a vykazování inovací po nás chce, abychom se vyhnuli pokušení a nepoužívali je.

POVRCHNÍ METRIKY: VAROVÁNÍ Nebezpečí spočívající v  povrchních metrikách je třeba chápat jasně, proto se vrátím k prvním dnům IMVU. Prohlédněte si následující graf pocházející z téže éry historie IMVU, která již byla zmíněna dříve v této kapitole. Pokrývá totéž časové období jako kohortový graf na straně 110 a pochází z téže prezentace. Tento graf ukazuje tradiční hrubé metriky pro IMVU od počátku do daného okamžiku: celkový počet registrovaných uživatelů a celkový počet platících zákazníků (hrubý graf příjmů vypadá téměř totožně). Z tohoto úhlu pohledu vypadají věci dobře. Proto tyto metriky označuji jako povrchní: skýtají ten

7. MĚŘENÍ

115

nejrůžovější náhled na věc. Vidíte tradiční nelineární rostoucí křivku (tedy ideál pro rychle rostoucí společnost). Dokud se soustředíte na poslední čísla (registruje se více zákazníků, příjmy rostou), můžete si klidně myslet, že vývojářský produktový tým vykazuje skvělý pokrok. Motor růstu společnosti běží. Každý měsíc dokáže získat nové zákazníky a vykázat pozitivní návrat investice. Příjem nad to je následující měsíc reinvestován do získávání dalších zákazníků. Jenže to je přesně to, odkud růst pochází. Kumulativní metriky 120 000

107 296

100 000 Zaregistrováno Jednou přihlášeno Aktivováno Aktivní

80 000 60 000 40 000 20 000

10 860

9/2005

8/2005

7/2005

6/2005

5/2005

4/2005

3/2005

2/2005

1/2005

12/2004

11/2004

0

A zamyslete se nyní znovu nad daty prezentovanými kohortovým stylem. IMVU sice získává nové zákazníky, ale výnos z  každé nové skupiny se nijak nezlepšuje. Motor sice běží, ale snahy jej vyladit nenesou žádoucí plody. Ze samotného tradičního grafu nemůžete říci, zda se IMVU nachází na cestě k vybudování udržitelného podnikání. Zcela jistě pak nemůžete říci nic o efektivitě podnikatelského týmu.

116

Lean StartUp

Inovativní účetnictví nebude fungovat, pokud bude startup zaváděn na zcestí těmito povrchními metrikami: hrubým počtem zákazníků a  tak dále. Alternativou je druh metrik, který používáme k  hodnocení svého podnikání a našich milníků v poučení a kterým já říkám akční metriky.

AKČNÍ KONTRA POVRCHNÍ METRIKY Abychom si lépe uvědomili důležitost správných metrik, podíváme se na společnost s názvem Grockit. Její zakladatel Farbood Nivi strávil deset let jako učitel u dvou ziskových vzdělávacích společností, Princeton Review a Kaplan, a pomáhal studentům se připravovat na standardizované testy jako GMAT, LSAT a SAT. Jeho způsob výuky si vydobyl uznání u studentů a pochvaly od nadřízených, společnost Princeton Review mu udělila ocenění učitel roku. Farb byl ale frustrován tradičními výukovými metodami, které tyto společnosti používaly. Jelikož vyučoval šest až devět hodin denně tisíce studentů, měl příležitost experimentovat s novými přístupy.2 Farb postupně nabyl přesvědčení, že tradiční model výuky se spoustou pokynů se pro jeho studenty nehodí. Rozhodl se rozvinout lepší přístup, kombinaci učitelem vedené lekce, individuální domácí práce a skupinového studia. Farb byl fascinován zejména tím, jak efektivní může být pro studenty metoda, kdy se učí navzájem. Když si studenti mohou navzájem pomáhat, mají z toho dvojí užitek. Za prvé, zvyknou si na pokyny od kolegy, kterého se obávají mnohem méně než učitele. Za druhé, to, co se naučili, si upevní tím, že to učí ostatní. Časem se Farbova výuka stala velice společenskou – a úspěšnou. Jak tento proces postupoval, měl Farb stále silnější pocit, že jeho fyzická přítomnost ve třídě je méně důležitá. Učinil důležitý postřeh: „Ve své třídě uplatňuji model společenské výuky. A web je plný sociálních sítí.“ Pojal myšlenku umožnit sociální studium založené na spolupráci i lidem, kteří si nemohli dovolit platit drahé školné vyžadované společnostmi Kaplan a Princeton Review, nebo dokonce ještě dražšího soukromého učitele. A na základě tohoto postřehu se zrodil Grockit. Farb vysvětluje: „Ať už se připravujete na SAT nebo studujete algebru, studujete jedním ze tří způsobů. Trávíte nějaký čas s experty, nějaký čas svou

7. MĚŘENÍ

117

vlastní prací a nějaký čas se svými kolegy. Grockit nabízí tytéž tři formáty studia. Děláme ovšem to, že používáme technologii a algoritmy, abychom tyto tři formáty optimalizovali.“ Farb je klasickým podnikatelským vizionářem. Svůj počáteční postřeh dnes líčí takto: „Zapomeňme na veškerý způsob výuky až doposud. Zapomeňme, co je možné, a prostě změňme výuku a mějme přitom na paměti dnešní studenty a  současnou technologii. V  oblasti vzdělávání působila řada mnohamiliardových společností a já nemyslím, že prováděly inovace tím způsobem, který potřebujeme, a nemyslím, že tyto společnosti nadále potřebujeme. Mě zajímají především studenti a nemám pocit, že by se jim dostávalo tak kvalitní výuky, jak by to bylo možné.“ Grockit dnes nabízí řadu vzdělávacích produktů, ale na počátku Farb postupoval v  souladu se štíhlým přístupem. Grockit vytvořil minimální životaschopný produkt, což byla prostě Farbova zkušební výuka uskutečněná prostřednictvím populárního webového konferenčního nástroje WebEx. Žádný vlastní software, žádná nová technologie. Farb zkrátka zkusil uplatnit svůj nový způsob výuky prostřednictvím internetu. Novinky o novém druhu soukromé výuky se šířily rychle a do několika měsíců se Farb vyučováním online živil, jeho měsíční příjmy se pohybovaly v rozmezí 10 000 až 15 000 dolarů. Nicméně jako řada dalších ambiciózních podnikatelů ani Farb nevytvořil tento MVP proto, aby se jím uživil. Měl vizi mnohem efektivnější výuky spočívající mnohem více na vzájemné spolupráci pro studenty na celém světě. Díky počáteční trakci dokázal získat finance od některých prestižních investorů ze Silicon Valley. Když jsem Farba potkal poprvé, směřovala už jeho společnost rychle k úspěchu. Dokázala získat kapitál od investorů s dobrým jménem, dala dohromady skvělý tým a měla za sebou působivý debut ve formě jednoho ze slavných startupů v Silicon Valley. Pracovníci společnosti byli extrémně procesně orientovaní a disciplinovaní. Díky partnerství se sanfranciskou společností Pivotal Labs se jejich vývoj produktů řídil rigorózní verzí metodologie agilního vývoje známou jako extrémní programování (popsáno níže). Jejich prvotní produkt byl oslavován tiskem jako přelom.

118

Lean StartUp

Vyskytl se jen jeden problém: nenastal dostatečný růst v používání produktu zákazníky. Grockit představuje vynikající případovou studii, protože problémy nebyly způsobeny selháním provedení nebo disciplíny. Grockit dodržoval standardní agilní praktiky a  jeho práce postupovala v sérii sprintů, měsíčních opakovaných cyklů. Při každém sprintu Farb stanovil práci, kterou je nutné odvést, tím, že napsal sérii uživatelských příběhů, což je způsob převzatý z agilního vývoje. Namísto napsání specifikace, která by novou funkci popisovala v technických pojmech, napsal Farb příběh, který popisoval funkci z pohledu zákazníka. Příběh pomáhal inženýrům, aby se při vývoji soustředili na perspektivu zákazníka. Každá funkce byla popsána normálním jazykem a v pojmech, kterým každý rozumí, ať už má technické zázemí, nebo ne. A opět v  souladu s  agilními praktikami mohl Farb kdykoli změnit priority dané těmito příběhy. Jak se více dozvídal o tom, co zákazníci chtějí, mohl vyřizovat dosud nevyřízené záležitosti a určovat příběhy, které ještě musejí být vytvořeny. Jediným omezením při těchto změnách bylo, že nemohl přerušovat úlohy, jejichž zpracování zrovna probíhalo. Naštěstí byly příběhy napsány takovým způsobem, že velikost dávky práce (kterou ještě prodiskutujeme do podrobností v kapitole 9) zabrala pouze den nebo dva. Tento systém se označuje jako agilní vývoj z dobrého důvodu. Týmy, které se jím řídí, jsou schopny rychle měnit směr, zůstávat v pohotovosti a reagovat na změny v požadavcích vlastníka produktu (manažera procesu, v tomto případě Farba, který byl odpovědný za stanovování priorit prostřednictvím příběhů). Jak se tým cítil na konci každého sprintu? Neustále dodávali nové produktové funkce. Názory zákazníků získávali formou historek a rozhovorů, které naznačovaly, že minimálně některým zákazníkům se nové funkce zamlouvají. Byla i určitá data, která ukazovala zlepšení: možná rostl celkový počet zákazníků, možná rostlo celkové množství otázek zodpovězených studenty, možná narůstal počet zákazníků, kteří se vraceli. Nicméně jsem si všiml, že Farb a jeho tým měli stále pochyby o celkovém pokroku společnosti. Byl nárůst čísel skutečně zapříčiněn jejich úsilím vynaloženým na vývoj? Nebo to mohlo mít jiné důvody, například zmínky o Grockitu

7. MĚŘENÍ

119

v tisku? Když jsem se s členy týmu setkal, položil jsem jednoduché otázky: Jak víte, že priority, které Farb stanovuje, ve skutečnosti dávají smysl? Jejich odpověď zněla: „To není naše věc. Farb koná rozhodnutí, my je provádíme.“ Tou dobou se Grockit soustředil na jeden segment zákazníků: potenciální studenty obchodních škol, kteří chtěli absolvovat GMAT. Produkt umožňoval studentům účastnit se online studia společně s kolegy, kteří se připravovali na tutéž zkoušku. Produkt fungoval: studenti, kteří dokončili svá studia zprostředkovaná Grockitem, dosahovali výrazně lepších výsledků než předtím. Ale tým Grockitu čelil klasickým startupovým problémům: Jak poznáme, které funkce mají mít prioritu? Jak získáme víc zákazníků, kteří se zaregistrují a zaplatí? Jak zajistíme, aby se svět o našem produktu dozvěděl? Položil jsem Farbovi tuto otázku: „Jak moc jsi si jistý, že konáš správná rozhodnutí, když stanovuješ priority?“ Jako většina zakladatelů startupů i on hleděl na dostupná data a konal ty nejlepší odhady, které mohl. Ale to ponechávalo spoustu prostoru pro nejistotu a pochyby. Farb ve svou vizi důsledně a zcela věřil, přesto si začínal klást otázku, zda jeho společnost nakonec dokáže vizi realizovat. Produkt se zlepšoval každým dnem, ale Farb chtěl mít jistotu, že tato zdokonalení zákazníci vítají a  že jim na nich záleží. Je pozoruhodné, že si to dokázal uvědomit. Na rozdíl od řady vizionářů, kteří za svou představou kráčejí neochvějně, dokázal Farb o své vizi pochybovat. Farb usilovně pracoval na tom, aby jeho tým věřil, že Grockit dosáhne úspěchu. Obával se, že by morálka utrpěla, kdyby si někdo začal myslet, že osoba, která kormidluje celou loď, si není jista, kterým směrem ji má kormidlovat. Farb sám si nebyl jist, zda by jeho tým dokázal přijmout skutečnou kulturu zjišťování. Koneckonců, to je součást celého agilního vývoje: inženýři souhlasí s tím, že budou produkt adaptovat na neustále se měnící požadavky obchodního vedení, ale nejsou zodpovědní za kvalitu oněch obchodních rozhodnutí. Agilní systém vývoje je z úhlu pohledu vývojářů dobrý. Umožňuje jim soustředit se na vytváření technických funkcí a technických návrhů. Pokus učinit součástí tohoto procesu i zjišťování může podkopat produktivitu.

120

Lean StartUp

(Když byla v  továrnách zavedena štíhlá výroba, čelila podobným problémům. Manažeři byli zvyklí se soustředit na využití výrobních zařízení. Továrny byly určeny k tomu, aby zařízení běžela na plný výkon po maximální možné množství času. Viděno z perspektivy zařízení je to efektivní, jenže z úhlu pohledu produktivity celé továrny je to někdy dost neefektivní. Jak říká teorie systémů: to, co optimalizuje část systému, nezbytně nutně podkopává systém jako celek.) Farb a jeho tým si neuvědomili jednu věc, totiž že pokrok Grockitu byl měřen povrchními metrikami: celkovým počtem zákazníků a  celkovým počtem zodpovězených otázek. Proto se tým tak snažil. Na základě metrik získal pocit, že směřuje vpřed, i když společnost ve skutečnosti činila jen malý pokrok. Je zajímavé, jak blízce se Farbova metoda blížila vnějším aspektům milníků v poučení, které jsou součástí Lean Startupu: uvedli raný produkt a stanovili některé základní metriky. Měli relativně krátké iterace a každou posuzovali na základě toho, zda zlepšila zákaznické metriky. Jenže Grockit používal špatný typ metrik, a proto se startup nijak zvlášť nezlepšoval. Farb byl frustrován a snažil se z reakcí zákazníků poučit. V každém cyklu se typ metrik, na který se tým soustředil, změnil: jeden měsíc šlo o hrubé počty používání, další měsíc o počet registrací a tak dále. Tyto metriky stoupaly a klesaly zdánlivě samy od sebe. Farb nedokázal vidět příčiny a následky. Správně v takovém prostředí stanovovat priority je neobyčejně náročné. Farb mohl požádat svého analytika, aby se zabýval určitou otázkou. Například když jsme dodali funkci X, ovlivnilo to nějak chování zákazníků? Jenže to by vyžadovalo velké úsilí a spoustu času. Kdy přesně byla funkce X dodána? Kteří zákazníci s ní přišli do styku? Co dalšího tou dobou ještě bylo uvedeno? Nevyskytly se nějaké sezónní faktory, které mohly ovlivnit data? Najít odpovědi na takové otázky znamená zpracovat obrovské množství dat. Odpověď přijde často teprve týdny poté, co byla otázka položena. Jenže mezitím bude muset tým řešit nové priority a nové otázky, které vyžadují okamžitou pozornost. Ve srovnání s řadou dalších startupů měl tým Grockitu jednu výhodu: byl extrémně disciplinovaný. Disciplinovaný tým může použít špatnou metodologii, ale jakmile chybu zjistí, dokáže přístup rychle změnit. A hlavně: disciplinovaný

7. MĚŘENÍ

121

tým může experimentovat s vlastním způsobem práce a docházet ke smysluplným závěrům.

Kohorty a A/B testování Grockit změnil metriky, které používal k vyhodnocení úspěšnosti, dvěma způsoby. Namísto hrubých metrik začal Grockit používat kohortové metriky. A namísto hledání vztahu příčina/následek spočívajícím za skutečností začal Grockit uvádět každou novou funkci v rámci testovacího experimentu. Při A/B testování jsou ve stejnou dobu dvěma skupinám zákazníků nabídnuty dvě odlišné verze produktu. Na základě pozorování změn chování těchto dvou skupin je možné rozlišit dopady, které každá verze má. Tuto techniku poprvé používali inzerenti zasílající přímou reklamu. Zvažte například společnost, která potenciálním zákazníkům zasílá katalog svých produktů ke koupi, jako je Lands’ End nebo Crate & Barrel. Pokud chcete otestovat design katalogu, můžete jedné polovině svých zákazníků poslat novou verzi katalogu a druhé polovině starou obvyklou verzi. Chcete-li dosáhnout vědeckého výsledku, musejí oba katalogy obsahovat identické produkty, lišit se smí pouze design. Abyste určili, zda je nový design efektivní, musíte sledovat prodeje oběma skupinám zákazníků. (Tato technika se označuje jako A/B testování proto, že se vžilo přiřazovat oběma variantám písmena.) A/B testování je často pokládáno za věc specificky marketingovou (nebo dokonce za záležitost přímého marketingu), ale Lean Startup je zahrnuje přímo do vývoje produktu. Tyto změny okamžitě vedly ke změně Farbova chápání toho, co se vlastně děje. A/B testování často odhalí překvapivé věci. Například řada funkcí, která zdokonalila produkt v očích inženýrů a návrhářů, neměla na chování zákazníků vliv. To se stalo v Grockitu stejně jako v kterékoli jiné společnosti, která používala tuto techniku. Práce doprovázená A/B testováním se zdá být obtížnější, protože vyžaduje další účetnictví a metriky a sledování obou variant, jenže prakticky vždy ušetří spoustu času tím, že eliminuje práci, jejíž výsledek zákazníky nezajímá. A/B testování také pomůže týmu mnohem lépe pochopit, co zákazníci vlastně chtějí a  co nechtějí. Tým Grockitu neustále přidával nové způsoby

122

Lean StartUp

interakce mezi zákazníky v naději, že tyto sociální komunikační nástroje zvýší hodnotu produktu. Inherentní součástí tohoto procesu byla víra, že si zákazníci přejí při studiu více komunikovat. Když A/B testování prokázalo, že tyto funkce navíc nijak nezměnily chování zákazníků, musela být tato víra zpochybněna. Zpochybnění přimělo tým se hlouběji zajímat o to, co zákazníci chtějí skutečně. Společně navrhli nové experimenty, které by mohly mít větší dopad. Řada těch nápadů ve skutečnosti nová nebyla, jen byly dříve přehlíženy, protože společnost se soustředila na tvorbu sociálních nástrojů. Grockit pak otestoval intenzivní režim samostatného studia s dotazy a částmi obdobnými hrám, aby si studenti mohli vybrat, zda chtějí studovat samostatně, nebo s ostatními. Podobně jako Farbovy původní překážky i toto se ukázalo jako extrémně efektivní. Bez A/B testování by na tento aspekt společnost nemusela přijít. Během doby a  mnoha dalších testů začínalo být postupně jasné, že klíčem k  zapojení studentů bylo nabídnout jim kombinaci sociálních a  samostatných funkcí. Studenti dávali přednost tomu, když si mohli vybrat, jak budou studovat.

Kanban V souladu se štíhlou výrobou a principem kanbanu změnil Grockit proces stanovování priorit. V  novém systému nebyly uživatelské příběhy pokládány za hotové, dokud nevedly k ověřenému zjištění. Proto mohly být příběhy katalogizovány jako součást jedné ze čtyř fází vývoje: nevyřízené záležitosti, záležitosti, jejichž tvorba právě probíhá, hotové záležitosti (funkce je z technického úhlu pohledu hotova) a záležitosti, jejichž ověřování probíhá. Ověření bylo definováno jako „především zjistit, zda příběh samotný byl vůbec dobrým nápadem“. Toto ověření se většinou konalo pomocí A/B testování ukazujícího změnu chování zákazníků, mohlo nicméně zahrnovat i rozhovory se zákazníky a průzkumy. Pravidlo kanbanu připouštělo jen určitý počet příběhů v každém z těchto stadií. Jak příběhy přecházely z jednoho stadia do druhého, kyblíčky se zaplnily. Jakmile se kyblíček zaplnil, nemohl pojmout další příběhy. Jakmile byl příběh ověřen, mohl být z kyblíčku odebrán. Pokud ověření selhalo a ukázalo se, že příběh nebyl dobrým nápadem, byla příslušná funkce z produktu odstraněna (viz graf na straně 139).

7. MĚŘENÍ

123

KANBAN – DIAGRAM PRÁCE, JAK POSTUPUJE Z FÁZE DO FÁZE (Žádný kyblíček nesmí obsahovat více než tři projekty současně)

NEVYŘÍZENO A B C

ROZPRACOVÁNO D E

HOTOVO F

OVĚŘENO

Práce na A začíná. D a E procházejí vývojem. F čeká na ověření. NEVYŘÍZENO G H I

ROZPRACOVÁNO B C

HOTOVO D E A

OVĚŘENO F

F je ověřeno. D a E čekají na ověření. G, H a I jsou nové úlohy k vyřízení. B a C jsou vytvářeny. A dokončuje vývoj. NEVYŘÍZENO H I

ROZPRACOVÁNO G B C

HOTOVO D E A

OVĚŘENO F

B a C byly vytvořeny, ale v systému kanbanu je nelze posunout k validaci, dokud nebudou validovány A, D a E. Práce na H a I nemůže začít, dokud se neuvolní místo v následujících kyblíčcích. Tento systém jsem implementoval s  několika týmy a  počáteční výsledky byly vždy frustrující: kyblíčky se zaplnily, počínaje kyblíčkem „ověřeno“ a následováno kyblíčkem „hotovo“ a nebylo možné začít další práci. Pro týmy, které jsou zvyklé měřit svoji produktivitu přímočaře počtem příběhů, které zpracují, to představuje uvíznutí. Jediným způsobem, jak začít práci na nových funkcích, je ověřit příběhy, které už jsou hotové a ověřeny ještě nebyly. To znamená jinou než tvůrčí činnost: hovořit se zákazníky, zkoumat výsledky A/B testování a tak dále.

124

Lean StartUp

Brzy si na to všichni zvyknou. Začne docházet k pokroku. Inženýři mohou dokončit velkou dávku práce následovanou extenzivním testováním a ověřováním. Jak hledají způsoby zvýšení produktivity své práce, začnou si uvědomovat, že když zahrnou ověřování do procesu od samého počátku, může být celý tým mnohem produktivnější. Proč například vytvářet novou funkci, která není součástí A/B testování? V krátkodobém horizontu to může ušetřit čas, ale později, při ověřování, si testování vyžádá více času. Stejná logika platí pro příběh, kterému inženýr nerozumí. Ve starém systému prostě funkci vytvořil a později zjišťoval, k čemu vlastně je. V novém systému bylo toto chování jasně kontraproduktivní: jak vůbec ověřit příběh bez jasné hypotézy? I v IMVU jsme pozorovali toto chování. Jednou jsem viděl inženýra na nižší pozici, jak se přel s nadřízeným vedoucím o relativně nevýznamnou změnu. Inženýr trval na tom, že by nová funkce měla být podrobena A/B testování právě tak jako ty ostatní. Kolegové jej podpořili. Bylo pokládáno za zcela zřejmé, že všechny funkce by měly být automaticky testovány bez ohledu na to, kdo je požadoval. (Je zahanbující, že často jsem tím nadřízeným vedoucím byl já sám.) Solidní proces klade základy pro zdravou kulturu, kde myšlenky jsou hodnoceny podle prospěšnosti, ne podle postavení. A ještě důležitější je, že týmy pracující podle tohoto systému začnou měřit svoji produktivitu ověřeným učením, ne podle produkce nových funkcí.

Testování hypotézy v Grockitu Když Grockit podstoupil tento přechod, výsledky byly dramatické. V jednom případě se rozhodli otestovat jednu z důležitých funkcí označovanou jako línou registraci, aby se ukázalo, zda stojí za významné investice, které si vyžadovala podpora. Byli si touto funkcí zcela jisti, protože u online služeb je tato praktika pokládána za jednu z nejlepších možných. V tomto systému se zákazníci nemusejí registrovat předem. Mohou službu začít okamžitě používat a k registraci jsou vyzváni poté, co si výhody poskytované službou vyzkoušejí. Pro studenty fungovala líná registrace takto: když navštívíte web Grockitu, okamžitě se zapojíte do studijní relace s ostatními studenty, kteří pracují na stejném testu. Nemusíte uvádět své jméno, e-mailovou adresu nebo číslo kreditní

7. MĚŘENÍ

125

karty. Nic vám nebrání se okamžitě zapojit a začít. V případě Grockitu šlo o součást otestování jednoho ze základních předpokladů: zákazníci si budou chtít osvojit nový způsob výuky, když se jim dostane důkazu, že skutečně funguje. Na základě této hypotézy návrh Grockitu vyžadoval, aby systém spravoval tři třídy uživatelů: neregistrované hosty, registrované hosty (ve zkušební době) a zákazníky, kteří si zaplatili prémiovou verzi produktu. Tento návrh vyžadoval velké množství práce vynaložené na vytvoření a údržbu: čím více tříd uživatelů máte, tím více práce dá je sledovat a tím víc marketingových pobídek musíte vytvořit, aby uživatelé přecházeli z jedné třídy do té další. Grockit vynaložil velké úsilí, protože líná registrace byla pokládána za nejlepší způsob. Navrhl jsem týmu, aby zkusil jednoduchý A/B test. Vzali kohortu zákazníků a vyžadovali, aby se zaregistrovala okamžitě, a to na základě marketingových materiálů. K jejich překvapení se tato kohorta chovala úplně stejně jako skupina s línou registrací: počet registrací byl stejný i aktivace a následná retence. Jinými slovy, veškeré mimořádné úsilí spojené s línou registrací bylo plýtváním, přestože byla považována za nejlepší možnou praktiku. A ještě důležitější než zamezení plýtvání byl postřeh, ke kterému tento test vedl: zákazníci se ohledně Grockitu rozhodovali na základě něčeho jiného, než bylo použití produktu. Zamyslete se nad tím. Zamyslete se nad kohortou zákazníků, která se musela zaregistrovat dříve, než se zapojila do relace s ostatními studenty. Moc toho o  produktu nevěděli, ne víc, než co bylo prezentováno na domovské stránce Grockitu a na registrační stránce. Oproti tomu skupina s línou registrací měla o produktu enormní množství informací, protože už jej použila. A přes tento rozdíl v množství informací bylo chování zákazníků naprosto stejné. To naznačovalo, že zlepšení pozice a marketingu Grockitu by mohlo mít na získávání nových zákazníků významnější dopad než přidávání nových funkcí. A to byl jen první z důležitých experimentů, které Grockit nakonec provedl. Od oněch raných dnů již svou základnu zákazníků dramaticky rozšířil: dnes připravují studenty na celou řadu standardizovaných testů, včetně GMAT, SAT, ACT a GRE, a také pořádají online výuku matematiky a angličtiny pro studenty vyšších ročníků.

126

Lean StartUp

Grockit proces neustále vyvíjí a snaží se jej zdokonalovat. Pobočka v San Franciscu má více než dvacet zaměstnanců a všichni nadále pracují stejně odhodlaně a disciplinovaně, jako tomu bylo v Grockitu i na počátku. Již pomohli téměř milionu studentů a jsou přesvědčeni, že pomohou ještě milionům dalších.

HODNOTA TŘÍ „A“ Uvedené příklady z historie Grockitu demonstrují tři A metrik: actionable (akční), accessible (přístupná) a auditable (věrohodná).

Actionable (akční) Aby zpráva mohla být považována za akční, musí jasně demonstrovat příčinu a následek. Jinak jde o povrchní metriku. Zprávy, které tým Grockitu začal po­ užívat k posouzení svých milníků v poučení, jasně ukázaly, které akce je nezbytné podniknout, aby se opakovaly výsledky. Povrchní metriky toto kritérium nesplňují. Vezměte si počet návštěv na webu společnosti. Řekněme, že tento měsíc číslo činilo 40 000 – nový rekord. Co potřebujeme, aby se počet návštěv zvýšil? Přijde na věc. Kde se ty nové návštěvy berou? Jde o 40 000 nových návštěvníků, nebo o jednoho chlápka s extrémně aktivním webovým prohlížečem? Jsou výsledkem nové marketingové kampaně, nebo PR aktivity? A co to vůbec je návštěva? Počítá se každá stránka v prohlížeči samostatně? Počítají se i obrázky a multimediální obsah? Každý, kdo se někdy zúčastnil schůze, kde se probíraly měrné jednotky uvedené ve zprávě, tento problém dobře zná. Povrchní metriky vyvolávají chaos, protože využívají slabinu lidského uvažování. Z mých zkušeností plyne, že když čísla rostou, lidé to přičítají následkům svého úsilí, ať už zrovna tou dobou pracují na čemkoli. Proto je tak časté, že se odehraje schůze, kde si marketing myslí, že čísla stoupají kvůli novému PR a marketingové činnosti, a inženýři se pro změnu domnívají, že lepší čísla jsou výsledkem nových funkcí, které implementovali. Zjistit, co se ve skutečnosti děje, je velice nákladné, a tak většina manažerů prostě přejde k dalšímu bodu

7. MĚŘENÍ

127

a snaží se co nejlépe si zformovat úsudek na základě vlastní zkušenosti i kolektivní inteligence shromážděných osob. Pokud čísla klesají, je příčina náhle jiná: je to chyba těch ostatních. Takže většina týmů a oddělení žije ve světě, kde jejich tým nebo oddělení věci neustále zlepšují a jejichž těžká práce je přitom sabotována ostatními týmy a odděleními, která to nechápou. Je pak nějaký div, že si každé oddělení vyvine vlastní jazyk, žargon, kulturu a obranné mechanismy na ty cvoky pracující v protější hale? Akční metriky jsou sérem na tento problém. Když je zřejmé, co je příčina a co následek, lidé se z následků svého konání spíše poučí. Lidé se dokážou skvěle učit, když dostanou jasné a objektivní vyhodnocení.

Accessible (přístupná) Až příliš mnoho zpráv není pro zaměstnance a manažery, kteří je mají použít jako vodítko pro svá rozhodnutí, srozumitelných. A většina manažerů, bohužel, nereaguje na tuto komplexnost tím, že by spolupracovala s týmem starajícím se o data a zjednodušovala zprávy tak, aby byly lépe chápány. Oddělení příliš často vynakládají energii na to, aby zjistila, jak použít data chtěným způsobem, než aby data využívala jako pomůcku, která je povede při příštím konání. Na toto zneužívání dat existuje lék. Za prvé, pište zprávy co nejjednodušší, aby jim každý rozuměl. Vzpomeňte si na postřeh: „I lidé jsou metrika.“ Nejjednodušším způsobem, jak učinit zprávu srozumitelnou, je používat jasné a pevné jednotky. Co je to kliknutí na web? Tím si nikdo není jist. Zato každý ví, jak vypadá osoba, která web navštíví. Každý si ty lidi sedící u svých počítačů dokáže představit. Proto jsou kohortové zprávy zlatým standardem metrik zjišťování: mění komplexní akce na zprávy založené na lidech. Každá kohortová analýza říká: mezi lidmi, kteří použili náš produkt v tomto období, jich tolik a tolik vykázalo chování, které nás zajímá. V IMVU jsme například pozorovali čtyři druhy chování: stáhnutí produktu, přihlášení k produktu z osobního počítače, vedení konverzace s ostatními zákazníky a přechod na placenou verzi produktu. Jinými slovy, zpráva spojovala lidi a jejich konání, což je daleko užitečnější než kupy datových bodů. Představte si například, jak obtížné by bylo říci, zda IMVU

128

Lean StartUp

vykazuje úspěch, pokud bychom ve zprávě uváděli jen celkový počet osobních konverzací. Řekněme, že jde o 10 000 konverzací za určité období. Je to dobře? Jde o jednu nadmíru společenskou osobu, nebo 10 000 jedinců, kteří produkt jednou vyzkoušejí a pak to vzdají? Bez podrobnější zprávy neexistuje způsob, jak se to dozvědět. Jak hrubá čísla rostou, je přístupnost stále důležitější. Je těžké si vizualizovat, co znamená, když počet návštěv na webu jeden měsíc klesne z 250 000 na 200 000, ale téměř všichni pochopí, co to znamená ztratit 50 000 zákazníků. To je prakticky celý stadion lidí, kteří přestávají používat produkt. Přístupnost znamená i  to, jak snadno se lze ke zprávě dostat. Grockit si v tomto směru počínal obzvláště dobře. Každý den systém automaticky vygeneroval dokument obsahující nejnovější data pro každý experiment s A/B testováním a další metriky ověřující neověřené předpoklady. Tento dokument byl odeslán všem zaměstnancům společnosti: vždy měli ve svých schránkách poslední verzi. Zprávy byly dobře strukturovány a snadno se četly, každý experiment a jeho výsledky byly popsány srozumitelnou angličtinou. Dalším způsobem, jak zpřístupnit zprávy, je metoda, kterou jsme vyvinuli v IMVU. Namísto hostování analýz a dat v separátním systému jsme pokládali výkazová data a jejich infrastrukturu za součást samotného produktu a patřila produktovému vývojářskému týmu. Zprávy byly k dispozici na webu a dostal se k nim každý, kdo měl zaměstnanecký účet. Každý zaměstnanec se mohl do systému kdykoli přihlásit, vybrat si ze seznamu současných i minulých experimentů a pročíst si jednostránkový přehled výsledků. Časem se tyto jednostránkové přehledy staly de facto standardem pro řešení rozporů v  argumentech v  organizaci. Když lidé potřebovali důkaz pro něco, co zjistili, prostě si přinesli výtisk na příslušnou schůzi, každému jej ukázali a každý pochopil, co znamená.

Auditable (věrohodná) Většinou každý z nás, kdo se dozví o selhání svého milovaného projektu, má tendenci obvinit posla, data, manažera, bohy a  kohokoli dalšího, na koho si

7. MĚŘENÍ

129

vzpomene. Proto je třetí A, „auditable“ (věrohodná), tak nezbytné. Data musejí být pro zaměstnance věrohodná. Zaměstnanci IMVU mávali jednostránkovými reporty, aby dokázali, co zjistili, a vyřešili spor, ale proces nebyl příliš hladký. Po konfrontaci s výsledky, které by oblíbený projekt zničily, většinou manažer, vývojář nebo tým začali zpochybňovat věrohodnost dat. To se stává častěji, než by většina manažerů přiznala, a většina datových reportovacích systémů není uzpůsobena tak, aby na to úspěšně reagovala. Někdy jde o výsledek dobře míněné, avšak nesprávně cílené snahy chránit soukromí zákazníků. Jindy je nedostatek podpůrné dokumentace výsledkem pouhého zanedbání. Většina datových reportovacích systémů není vytvořena produktovými vývojářskými týmy, jejichž úkolem je stanovovat priority a vytvářet produktové funkce. Vytvářejí je manažeři a analytici. Manažeři, kteří tyto systémy musejí používat, mohou pouze zkontrolovat, zda jsou zprávy vzájemně konzistentní. Často ale postrádají možnost vyzkoušet, zda jsou data konzistentní s realitou. Řešení? Nejprve si vzpomeňte na postřeh: „I lidé jsou metrika.“ Musíme být schopni data osobně otestovat: v reálném spletitém světě tím, že promluvíme se zákazníky. To je jeden způsob ověření, zda zprávy obsahují skutečná fakta. Manažeři musejí mít možnost konzultovat data s reálnými zákazníky. Má to i svou další výhodu: systémy, které skýtají takovou míru věrohodnosti, skýtají manažerům a podnikatelům i příležitost nahlédnout, proč se zákazníci chovají tak, jak data ukazují. Za druhé, musí být jisté, že mechanismy, které zprávy generují, nejsou až příliš komplexní. Kdykoli je to možné, měly by být zprávy generovány přímo na základě přímých dat, ne zprostředkovatelským systémem. Klesá tak možnost výskytu chyby. Zaznamenal jsem, že pokaždé, když byl úsudek nebo předpoklad týmu zneplatněn v důsledku technického problému souvisejícího s daty, sebejistota, morálka a disciplína utrpěly. ■■■ Sledujeme-li podnikatelské úspěchy v mýty vytvářejícím světě Hollywoodu, knih a magazínů, jsou příběhy vždy strukturovány stejně. Nejprve zažije protagonista

130

Lean StartUp

osvícení a přijde na skvělou novou myšlenku. Dozvíme se něco o jeho osobnosti, jak se stalo, že se ocitl na správném místě ve správný čas, a jak podnikl dramatický skok a zahájil nové podnikání. Pak začne fotomontáž. Je většinou krátká, trvá pár minut. Vidíme fotografie a nasloucháme vyprávění. Sledujeme, jak protagonista sestavil tým, možná pracoval v laboratoři, psal na tabule, uzavíral obchody a párkrát stiskl klávesnici. Na konci montáže jsou zakladatelé úspěšní a příběh může pokračovat ještě k mnohem zajímavějším věcem: jak se podělit o plody úspěchu, kdo se objeví na obálkách časopisů, kdo koho zažaluje a jak bude pokračovat budoucnost. Naneštěstí se skutečná práce, která určuje úspěch startupů, odehrává v době fotomontáže. Ve velkých příbězích nemá místo, protože je příliš nudná. Jen pět procent podniku je skvělý nápad, obchodní model, strategie na tabuli a dělení si výsledků. Dalších 95 procent je realistická práce měřená vykazováním inovací: rozhodnutí o prioritách, rozhodnutí o tom, kterým zákazníkům naslouchat a na které se zaměřit, a také odvaha velkou vizi neustále testovat a ověřovat. Jedno rozhodnutí ční nad ostatní a  je nejobtížnější, časově nejnáročnější a v případě většiny startupů také bývá nejčastější příčinou ohromného plýtvání. Všichni si musíme projít fundamentálním testem: rozhodnout, kdy udělat pivot, a kdy naopak vytrvat. Chceme-li pochopit, co se odehrává v době filmové fotomontáže, musíme chápat, jak udělat pivot – a to je předmětem kapitoly 8.

8. 

UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

Každý podnikatel čelí při vývoji úspěšného produktu jedné prvořadé výzvě: musí se rozhodnout, kdy nastal čas udělat pivot, a kdy je naopak třeba vytrvat. Vše, co bylo až doposud diskutováno, bylo předehrou k jedné zdánlivě jednoduché otázce: je dosud dosažený pokrok dostatečný na to, abychom mohli uvěřit ve správnost své původní strategické hypotézy, anebo nastal čas na výraznou změnu? Tuto změnu označuji jako pivot: strukturovaná korekce kurzu (směru), která má otestovat novou fundamentální hypotézu související s produktem, strategií a motorem růstu. Lean Startup je založen na vědecké metodologii – proto panuje mylná představa, že nabízí rigidní klinický vzorec, na jehož základě lze učinit rozhodnutí ohledně pivotu, nebo setrvání. To není pravda. Neexistuje způsob, jak v podnikatelské praxi zanedbat lidský prvek – vizi, intuici, úsudek –, a ani by to nebylo žádoucí. Když při tvorbě startupů obhajuji vědecký přístup, je mým cílem nasměrovat lidskou kreativitu do co nejproduktivnější formy, a není většího ničitele kreativního potenciálu než mylné rozhodnutí setrvat. Společnosti, které na základě vazby poskytnuté tržním prostředím nedokážou přistoupit k pivotu, mohou uvíznout v zemi živoucích mrtvých. Nerostou ani neumírají, spotřebovávají zdroje, vyčerpávají odhodlání svých zaměstnanců i podílníků, ale neposunují se vpřed. Naštěstí se ale můžeme spolehnout na svůj úsudek. Dokážeme se učit, jsme přirozeně kreativní a  máme pozoruhodnou schopnost vidět signál uprostřed šumu. Ve skutečnosti nám to jde natolik, že někdy vidíme signály i  tam, kde žádné nejsou. Jádrem vědeckého přístupu je schopnost si uvědomit, že lidský úsudek sice může být omylný, ale že jej lze zlepšit, když své teorie podrobíme opakovanému testování.

132

Lean StartUp

Produktivita startupu nespočívá v  přidávání dalších widgetů a  funkcí. Spočívá ve sladění snah souvisejících s podnikáním a produktem tak, aby vytvářely hodnotu a poháněly růst. Jinými slovy, úspěšné pivoty nás nasměrují na cestu vedoucí k růstu udržitelného podnikání.

INOVATIVNÍ ÚČETNICTVÍ VEDE K RYCHLEJŠÍM PIVOTŮM Abychom se s tímto procesem seznámili blíže, musíme se seznámit s Davidem Binettim, generálním ředitelem Votizenu. David v průběhu své dlouhé kariéry pomáhal americké politické sféře vstoupit do 21. století. Po roce 1990 pomáhal vybudovat USA.gov, první portál pro federální vládu. Má za sebou i  několik klasických neúspěšných startupů. Když nastal čas vybudovat Votizen, byl David odhodlán nespoléhat bez výhrad na svoji vizi. Chtěl se vypořádat s problémem občanské účasti při politických procesech. Jeho první produktový koncept představovala sociální síť ověřených voličů, místo, kde by se mohli setkávat lidé se zájmem o veřejné záležitosti, sdílet své myšlenky a zvát se přátele. Svůj první minimální životaschopný produkt David vytvořil a uvedl do provozu za 1 200 dolarů a tři měsíce. David nebudoval něco, co by nikdo nechtěl. Právě naopak: v prvních dnech přilákal Votizen nadšence, kterým se zamlouval samotný koncept. Podobně jako jiní podnikatelé musel David svůj produkt a  obchodní model zlepšovat. Obtížná byla zejména skutečnost, že pivoty musel David provozovat za stavu určitého úspěchu. Jeho původní koncept zahrnoval čtyři významné neověřené předpoklady: 1. Zákazníci budou mít o sociální síť natolik velký zájem, že se zaregistrují. (Registrace) 2. Votizen bude schopen ověřit, že jsou to řádní voliči. (Aktivace) 3. Zákazníci, u  nichž se ověřilo, že mohou volit, postupně začnou používat aktivistické nástroje, které síť nabízí. (Retence) 4. Angažovaní zákazníci sdělí svým přátelům, že služba existuje, a naverbují je, aby se rovněž zapojili do veřejných záležitostí. (Doporučení)

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

133

O tři měsíce a 1 200 dolarů později se Davidův produkt ocitl v rukách zákazníků. V počátečních kohortách se zaregistrovalo 5 procent uživatelů a 17 procent ověřilo svůj statut řádných voličů (viz graf níže). Čísla byla malá a nedalo se určit, jak se zapojí, jaké aktivity budou provozovat a zda se o službě zmíní. Nastal čas na experimenty. PŮVODNÍ MVP 5% 17 % příliš nízká příliš nízké

Registrace Aktivace Retence Doporučení

David strávil další dva měsíce a utratil dalších 5 000 dolarů, aby otestoval nové funkce produktu, zasílání zpráv a zdokonalil design natolik, aby usnadnil po­ užívání produktu. Tyto testy přinesly dramatické zlepšení. Registrace stoupla z 5 na 17 procent a aktivace vzrostla ze 17 na více než 90 procent. A/B testování je výkonné. Tato optimalizace přinesla Davidovi kritické množství zákazníků, na němž mohl měřit dva další neověřené předpoklady. Ale jak ukazuje další graf, nově získaná čísla se ukázala jako ještě více deprimující. Míra doporučení se pohybovala kolem pouhých 4 procent a retence činila 5 procent. Registrace Aktivace Retence Doporučení

PŮVODNÍ MVP 5% 17 % příliš nízká příliš nízké

PO OPTIMALIZACI 17 % 90 % 5% 4%

David věděl, že ho čeká další vývoj a další testování. Po další tři měsíce optimalizoval, provozoval A/B testy a zjišťoval. Hovořil se zákazníky, vynakládal soustředěné úsilí a prováděl nespočetné A/B experimenty. Jak už bylo vysvětleno v kapitole 7, při A/B testování jsou ve stejnou dobu dvěma skupinám zákazníků nabídnuty dvě odlišné verze produktu. Na základě pozorování změn chování těchto dvou skupin je možné rozlišit dopady, které každá verze má. Jak ukazuje

134

Lean StartUp

následující graf, míra doporučení mírně vzrostla na 6 procent a míra retence dokonce na 8 procent. Zklamaný David vynaložil osm měsíců a 20 000 dolarů na to, aby vybudoval produkt, který nedosahoval vytčeného modelu růstu. Registrace Aktivace Retence Doporučení

PŘED OPTIMALIZACÍ 17 % 90 % 5% 4%

PO OPTIMALIZACI 17 % 90 % 8% 6%

Před Davidem vyvstalo obtížné rozhodnutí, zda přistoupit k pivotu, nebo vytrvat. A  to je jedno z  nejobtížnějších rozhodnutí, kterým podnikatelé čelí. Milníky v poučení nejsou určeny k tomu, aby usnadnily rozhodnutí. Existují proto, aby byla k dispozici relevantní data, až pro takové obtížné rozhodnutí dozraje čas. Připomínám, že v tomto bodě už měl za sebou David spoustu hovorů se zákazníky. Věděl toho dost na to, aby si mohl zracionalizovat selhání aktuálního produktu. Což je přesně to, co řada podnikatelů udělá. V Silicon Valley tomu říkáme uvíznout v zemi živoucích mrtvých. Dochází k tomu, když společnost zaznamená určitý úspěch, dost velký na to, aby přežívala, ale nedostačující k tomu, aby se naplnila očekávání zakladatelů a investorů. Takové společnosti nesmírně vyčerpávají lidské úsilí. Z hlediska loajality se zaměstnanci a zakladatelé nechtějí vzdát, mají pocit, že úspěch už je na dosah. David měl dvě výhody, díky nimž se tomuto osudu vyhnul: 1. Bez ohledu na to, že byl své vizi oddán, vynaložil veškeré úsilí a uvedl produkt rychle a experimentoval. Takže čelil momentu kritického rozhodnutí, zda udělat pivot, nebo setrvat, po pouhých osmi měsících. Čím víc peněz, času a tvůrčí energie do nějaké myšlenky vložíte, tím těžší je udělat pivot. David se dokázal této pasti vyhnout. 2. David včas explicitně formuloval neověřené předpoklady a kroky do neznáma, učinil kvantitativní predikce ohledně každého z nich. Nebylo by obtížné zpětně pokládat původní podnik a pokus za úspěšný. Nakonec, některé

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

135

z metrik, například aktivace, vypadaly celkem dobře. Z hlediska hrubých metrik, jako je celkové použití, vykazovala společnost pozitivní růst. Jedině proto, že se David soustředil na akční metriky, které se týkaly každého jednotlivého neověřeného předpokladu, dokázal si přiznat, že společnost selhala. A protože navíc nemarnil čas zbytečným předčasným PR, mohl si to přiznat, aniž by došlo k veřejnému zahanbení. Neúspěch je předpokladem poučení. Představa, že dodáte produkt a poté uvidíte, co se stane, je provázena jednoduchým problémem – úspěch máte zaručen: skutečně uvidíte, co se stane. Jenže co pak? Jakmile máte nějaké zákazníky, pravděpodobně budete mít k dispozici mnoho různých názorů. Kterými se řídit? Výsledky Votizenu nebyly špatné, ale nebyly ani dost dobré. Davidovy optimalizace zlepšily metriky, to se skutečně stalo, ale nesměřovaly k modelu, který by celkově učinil podnik udržitelným. Jako všichni dobří podnikatelé, ani David se nevzdal předčasně. Rozhodl se udělat pivot a otestovat nové hypotézy. Pivot vyžaduje, abychom si pevně uvědomovali, co jsme doposud zjistili – a fundamentálním způsobem změnili strategii, abychom se poučili dále. V tomto případě se jako nezbytný ukázal Davidův přímý kontakt se zákazníky. Opakovaně slýchal tři postřehy: 1. „Vždy jsem se chtěl zapojit a tohle to hodně usnadňuje.“ 2. „Fakt, že ukážete, jak jsem hlasoval.“ 3. „Nikdo tu není. Tak nač se vracet?“1 David se rozhodl učinit to, čemu já říkám zoom-in pivot – soustředit se na to, co předtím byla jediná funkce, a tu rozpracovat. Zamyslete se nad komentáři zákazníků: koncept se jim zamlouval, technologie na registraci voličů rovněž. Ale neviděli hodnotu v sociální síti. David se rozhodl změnit Votizen na produkt s  názvem @2gov, „sociální platformu pro lobbování“. Než aby se zákazníci integrovali v civilní sociální síti, mohli využít @2gov k tomu, aby přímo a rychle kontaktovali své volené zástupce ve stávajících sítích, například na Twitteru. Zákazníci využívají elektronické

136

Lean StartUp

rozhraní, ale @2gov převede digitální kontakt do papírové formy. Členové kongresu pak dostávají klasické tištěné dopisy a petice. Jinými slovy, @2gov překládá high-tech svět svých zákazníků do low-tech světa politiků. @2gov s sebou přinesl nové neověřené předpoklady a otázky, na něž bylo třeba odpovědět. Stále záleželo na tom, zda se zákazníci zaregistrují, ověří svůj status voliče a zmíní se přátelům, ale růstový model se změnil. Namísto spolehnutí se na zájem a zapojení uživatelů byl @2gov více transakční. Davidova hypotéza předpokládala, že zaujatí aktivisté zaplatí peníze za to, aby @2gov zprostředkovával kontakty jménem voličů majících zájem o své problémy. Davidův nový MVP si vyžádal další čtyři měsíce a 30 000 dolarů. V tento okamžik již investoval celkových 50 000 dolarů a  pracoval dvanáct měsíců. Ovšem výsledky dalšího kola testování byly dramatické: registrace 42 procent, aktivace 83 procent, retence 21 procent a úžasný skok v doporučení na 54 procent. Avšak počet aktivistů ochotných platit činil méně než jedno procento. Hodnota každé transakce byla příliš malá, než aby dokázala udržet podnik, a to dokonce i poté, co David optimalizoval v maximální míře. Než přejdeme k dalšímu pivotu, který David provedl, rozvedeme si, jak dokázal demonstrovat ověřená zjištění. Doufal, že s novým produktem se významně zlepší metriky sledující neověřená zjištění, a to se skutečně podařilo (viz následující graf). Motor růstu Registrace Aktivace Retence Doporučení Příjmy Hodnota životnosti

PŘED PIVOTEM daný zájmem 17 % 90 % 8% 6% není k dispozici není k dispozici

PO PIVOTU placený 42 % 83 % 21 % 54 % 1% minimální

Nepracoval usilovněji, ale chytřeji, vzal zdroje, které na vývoj produktu měl, a  investoval je do nového a  odlišného produktu. V  porovnání s  předchozími čtyřmi měsíci optimalizací vyústily čtyři měsíce po pivotu v dramaticky vyšší

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

137

návratnost investice, ale David se stále nacházel v prastaré podnikatelské pasti. Produkt a metriky se zdokonalovaly, ne však dost rychle. David opět udělal pivot. Tentokrát nespoléhal na aktivisty, kteří by zaplatili peníze za zprostředkování kontaktu. Obrátil se na velké organizace, profesionály v získávání fondů a velké firmy, které měly profesionální nebo obchodní zájem v politické sféře. Zdálo se, že společnosti rády použijí a zaplatí za Davidovu službu, a David rychle podepsal předběžná ujednání a zavázal se, že vytvoří funkce, které potřebují. V tomto případě učinil David to, čemu říkám změna segmentu zákazníků. Funkce produktu zůstaly zachovány, ale zaměření na typ uživatele se změnilo. David přešel od jednotlivých zákazníků k firmám a neziskovým organizacím. Jinými slovy, ze společnosti typu B2C (business-to-consumer) se stala společnost typu B2B (business-to-business). David změnil plánovaný model růstu, aby dokázal financovat růst ze zisků generovaných z jednotlivých B2B prodejů. Za další tři měsíce vytvořil David funkce, které slíbil a které se zavázal dodat. Ale když se vrátil zpět, aby si od společností vybral své šeky, narazil na další problémy. Společnost za společností otálela, zdržovala a nakonec příležitost nevyužila. Sice jim stálo za to podepsat předběžná ujednání, ale skutečný prodej se ukázal být obtížnějším. Ukázalo se, že tyto společnosti se do nových technologií nehrnou. Na základě předběžných ujednání zvýšil David počet zaměstnanců. Najal prodejce a inženýry, protože očekával, že se bude muset starat o výnosnější B2B účty. Když k tomu nedošlo, musel celý tým pracovat ještě usilovněji, aby si zajistil příjmy jinde. Ale bez ohledu na to, kolik obchodních jednání absolvovali, a bez ohledu na to, do jaké míry produkt optimalizovali, model zkrátka nefungoval. David se vrátil k otázkám ohledně kroků do neznáma, přiznal si, že výsledky nedávají B2B hypotéze za pravdu, a rozhodl se znovu udělat pivot. Po celou dobu se učil, zjišťoval a pracoval s názory potenciálních zákazníků, přitom se ale nacházel v neudržitelné situaci. Tím, co zjistíte, zaměstnance nezaplatíte a získáváním financí v onom bodě by problém jen eskaloval. Získávat finance bez trakce je nejisté. Kdyby David dokázal získat peníze, mohla by společnost pokračovat, jenže finance by byly investovány do motoru růstu, který hodnotu nevytvářel, ale ničil. Ocitl by se ve velice nepříjemné situaci: použít

138

Lean StartUp

peníze investorů na to, aby motor růstu zapracoval, a zároveň riskovat, že společnost zkrachuje, anebo on bude nahrazen. David se rozhodl omezit počet zaměstnanců a znovu udělat pivot. Tentokrát změna spočívala ve změně platformy. Namísto postupného prodeje aplikace jednotlivým zákazníkům se David rozhodl pro nový model růstu inspirovaný platformou AdWords společnosti Google. Vybudoval samoobslužnou obchodní platformu, kde se zákazníkem mohl stát kdokoli na základě kreditní karty. Takže nezáleželo na tom, oč usilujete, prostě jste mohli navštívit web @2gov a @2gov vám pomohl najít další jedince, kteří by se mohli zapojit. Stejně jako předtím, i nyní byli noví lidé řádnými registrovanými voliči, a tak mělo v očích volených zástupců jejich mínění svou váhu. Vytvořit nový produkt trvalo jen měsíc a již se počaly ukazovat výsledky: 51 procent registrovaných uživatelů, 92procentní míra aktivace, 28procentní retence a  64 procent doporučení (viz graf níže). A  co je důležitější: 11 procent těchto zákazníků bylo ochotno zaplatit 20 centů za zprávu. Toto byl počátek skutečného modelu růstu, který mohl fungovat. 20 centů za zprávu nezní nijak zázračně. Avšak vysoká míra doporučení znamenala, že @2gov by mohl sám růst, aniž by bylo nutné vynakládat spoustu peněz na marketing (jedná se o virální motor růstu). Motor růstu Registrace Aktivace Retence Doporučení Příjmy Hodnota životnosti

PŘED PIVOTEM placený 42 % 83 % 21 % 54 % 1% minimální

PO PIVOTU virální 51 % 92 % 28 % 64 % 11 % 0,2 $ za zprávu

Příběh Votizenu vykazuje některé obecné vzory. Velmi důležité je urychlení tvorby MVP. První MVP si vyžádal osm měsíců, následující čtyři, pak tři, pak jeden měsíc. Pokaždé David dokázal ověřit nebo zamítnout další hypotézu rychleji než tu předchozí.

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

139

Jak takové urychlení vysvětlit? Je lákavé je připsat veškeré vývojářské práci, která probíhala. Vznikla řada funkcí a s nimi i určitá infrastruktura. Takže pokaždé, když společnost pivotovala, nemusela již začínat znovu od začátku. Ale to není vše. Mezi jednotlivými pivoty byly významné části produktu vyřazovány. To, co z produktu zůstalo, bylo považováno za zastaralé, byly to pozůstatky, které nadále neodpovídaly cílům společnosti. Úsilí vynaložené na zreformování předchozího produktu vždy představovalo práci navíc. Čelit tomu všemu byly pro Davida těžce zasloužené lekce a milníky v poučení. Votizen urychlil tvorbu MVP, protože o svých zákaznících, trhu a strategii získával kriticky důležité poznatky. Dnes, dva roky od svého založení, si Votizen vede dobře. Nedávno získal 1,5  milionu dolarů od jednoho z  prvotních investorů do Facebooku, Petera Thiela. Je to jedna z mála investic do spotřebitelských internetových produktů, které v posledních letech učinil. Systém Votizenu nyní dokáže zpracovat identitu voliče v reálném čase ve čtyřiceti sedmi státech USA, což reprezentuje 94 procent americké populace, a doručil do kongresu již desetitisíce zpráv. Kampaň Startup Visa použila nástroje Votizenu, aby představila Startup Visa Act (S.565), první legislativu předloženou senátu čistě coby výsledek sociálního lobbování. Tyto aktivity přilákaly pozornost etablovaných konzultantů Washingtonu, kteří hodlají využít nástroje Votizenu v budoucích politických kampaních. David Binetti shrnuje své zkušenosti z Lean Startupu takto: V roce 2003 jsem založil společnost obdobnou té, kterou mám i dnes. Byl jsem přibližně takový expert, jako jsem dnes, a měl jsem podobnou kredibilitu danou počátečním úspěchem portálu USA.gov. Jenže tenkrát má společnost zcela selhala bez ohledu na mnohem vyšší prvotní investice. Teď provozuji podnik vydělávající peníze a uzavírající smlouvy. Tenkrát jsem se držel tradičního lineárního modelu vývoje produktu a po dvanácti měsících jsem uvedl úžasný produkt (vážně byl) jen proto, abych zjistil, že ho nikdo nekoupí. Tentokrát jsem vyprodukoval čtyři verze ve dvanácti týdnech a relativně krátce na to následoval první prodej. A není to načasováním marketingu. Dvě další společnosti, které začaly s něčím podobným v  roce 2003, následně zaznamenaly prodeje v  řádu desítek

140

Lean StartUp milionů dolarů. Další v  roce 2010 sledovaly lineární model a  skončily neúspěchem.

ROZJEZDOVOU DRÁHOU STARTUPU JE POČET PIVOTŮ, KTERÉ JEŠTĚ DOKÁŽE UČINIT Zkušení podnikatelé často hovoří o rozjezdové dráze, která jejich startupu ještě zbývá: je to doba, během níž musí začít startup stoupat vzhůru, nebo selže. Zpravidla ji definují fondy zbývající v  bance dělené měsíčními náklady, nebo měsíční ztráty. Například startup s  rozpočtem 1 milion dolarů, který měsíčně vynakládá 100 000 dolarů, má předpokládanou rozjezdovou dráhu deset měsíců. Když začnou startupům docházet peníze, mohou rozjezdovou dráhu prodloužit dvěma způsoby: snížením nákladů a získáním dalších financí. Jenže když podnikatelé snižují náklady nahodile, nesnižují pouze plýtvání; omezují i finance, které umožňují společnosti projít smyčkou zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť  – pouč se. Vede-li snížení nákladů ke zpomalení této smyčky zpětné vazby, dosáhnou jen toho, že se neúspěch startupu zpomalí. Skutečným měřítkem rozjezdové dráhy je, kolik pivotů startupu ještě zbývá: kolik příležitostí učinit fundamentální změnu ve své obchodní strategii ještě má. Měření rozjezdové dráhy z hlediska pivotu, a nikoli z hlediska času, naznačuje, že existuje další způsob prodloužení rozjezdové dráhy: konat pivoty rychleji. Jinými slovy, startup musí najít způsob, jak dosáhnout ověřeného zjištění za nižší cenu nebo v kratší době. Veškeré techniky v rámci modelu Lean Startupu, které jsme doposud diskutovali, mají právě tento celkový cíl.

PIVOTY VYŽADUJÍ ODVAHU Zeptejte se většiny podnikatelů, kteří museli udělat pivot, a řeknou vám, že by si přáli, aby rozhodnutí učinili dříve. Existují tři důvody, proč se tak děje. Za prvé, povrchní metriky umožňují podnikatelům formulovat nepravdivé závěry a žít ve vlastní soukromé realitě. To může pro rozhodnutí ohledně pivotu

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

141

představovat závažné riziko, protože si tým neuvědomí, že je změna potřeba. Pokud jsou lidé nuceni ke změně navzdory svému názoru, je změna těžší, trvá déle a vede k méně rozhodnému výsledku. Za druhé, má-li podnikatel nejasnou hypotézu, je téměř nemožné si přiznat celkové selhání. A bez přiznání selhání schází podnět k radikální změně, kterou tento okamžik vyžaduje. Jak jsem zmiňoval již dříve, nyní by problém přístupu „uvedeme produkt a pak se uvidí“ měl vyvstávat naprosto jasně: vždy uspějete… v tom, že zjistíte, co se stane. Vyjma vzácných případů budou výsledky rozporuplné a nebudete vědět, zda vytrvat, anebo udělat pivot, zda pokračovat původním směrem, anebo se ubírat jiným. Za třetí, řada podnikatelů má strach. Přiznat si neúspěch může vést k nebezpečnému úpadku morálky. Většinu podnikatelů neděsí nejvíce to, že by se jejich vize mohla ukázat nesprávnou. Obávají se, že by vize mohla vypadat jako nesprávná, aniž by dostala šanci se skutečně osvědčit. Tato obava vzbuzuje největší strach z minimálního životaschopného produktu, A/B testování a dalších způsobů testování hypotéz. Je ironií, že právě tento přístup zvyšuje riziko, protože k testování nedojde, dokud nebude vize plně reprezentována. Ale tou dobou už je často příliš pozdě na radikální pivot, protože finance docházejí. Chtějí-li se podnikatelé tomuto osudu vyhnout, musejí své obavy překonat a čelit neúspěchu, často veřejnému. Podnikatelé, kteří jsou slavní, buď osobně, anebo proto, že působí jako součást proslulé značky, čelí extrémní verzi tohoto problému. Nový startup v Silicon Valley nazývaný Path zahájili zkušení podnikatelé: Dave Morin, který se předtím podílel na platformě Facebook, Dustin Mierau, produktový návrhář a  spolutvůrce Macsteru a  Shawn Fanning z  Napsteru. Rozhodli se, že v  roce 2010 uvedou minimální životaschopný produkt. Zakladatelé byli slavní, a tak MVP přilákal obzvláštní pozornost médií, zejména na blozích zaměřených na technologie a startupy. Produkt bohužel necílil na nadšence do nových technologií, a proto byla počáteční reakce blogerů poměrně negativní. (Řada podnikatelů neuspěje při uvedení produktu, protože se obává této reakce a má strach, že reakce poškodí morálku celé společnosti. Lákadlo pozitivní mediální reakce, zejména v „domovském“ odvětví, je příliš silné.) Naštěstí měl tým stojící za projektem Path dost odvahy, počáteční negativní reakci ignoroval a soustředil se na své zákazníky. Proto dokázal od skutečných

142

Lean StartUp

zákazníků celkem rychle získat odezvu. Úkolem projektu Path bylo vytvořit osobnější sociální síť, která by si zachovávala v průběhu doby kvalitu. Řada lidí měla pocit, že ve stávajících sítích je příliš mnoho propojení, sdílení s bývalými spolupracovníky, přáteli z vysoké školy, příbuznými a kolegy. V tak velkých skupinách je sdílení důvěrnějších okamžiků obtížné. Path zaujal neobvyklý přístup. Omezil množství propojení na padesát a vyšel přitom z výzkumů mozku provozovaných na Oxfordu antropologem Robinem Dunbarem. Výzkumy naznačovaly, že padesát je počet odpovídající osobním vztahům většiny lidí v daný okamžik jejich života. Pro lidi z technických médií (a pro řadu nadšenců do novinek) bylo toto „umělé“ omezení nepřijatelné. Běžně používali nové sociální síťové produkty s tisíci propojeními. Padesát vypadalo jako příliš malé číslo. Výsledek? Path se dočkal vlny veřejné kritiky, kterou je těžké ignorovat. Jenže zákazníků na platformě přibývalo a jejich reakce se od té negativní mediální lišila. Zákazníci byli s intimitou spokojeni a kontinuálně vyžadovali funkce, které součástí původního plánu nebyly, například možnost podělit se o pocity, které v nich obrázky přátel vyvolaly, a možnost sdílet „videomomenty“. Dave Morin shrnul svoji zkušenost následujícím způsobem: Náš tým a naše zázemí vyvolaly mnoho vysokých očekávání. Nemyslím, že záleželo na tom, co jsme skutečně uvedli, prostě jsme narazili na očekávání, která se těžko plní. Nicméně pro nás to znamenalo jen tolik, že musíme produkt a vizi šířeji uvést na trh, abychom získali odezvu zákazníků a mohli začít experimentovat. Nenásilně jsme otestovali své teorie a přístup, abychom zjistili, co si trh myslí. Reakci jsme pozorně naslouchali. A neustále jsme inovovali způsobem, o němž jsme si mysleli, že povede k vytvoření hodnoty. Příběh projektu Path teprve začal, ale již se odvaha čelit kritice vyplácí. A když byla potřeba změna, strach jí nezabránil. Nedávno získali kapitál ve výši 8,5 milionu dolarů od společnosti Kleiner Perkins Caufield & Byers. Říká se, že Path odmítl akviziční nabídku společnosti Google v hodnotě 100 milionů dolarů.2

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

143

SCHŮZE, NA KTERÉ SE ROZHODUJE O pivotu Rozhodnutí o pivotu vyžaduje jasný a objektivní úsudek. Probrali jsme si neklamná znamení, že je potřeba udělat pivot: klesající efektivitu produktových experimentů a obecný pocit, že vývoj produktu by měl být efektivnější. Jakmile vypozorujete tyto symptomy, začněte zvažovat pivot. Rozhodnutí udělat pivot je vysoce emotivní v případě každého startupu a musí k němu být přistupováno strukturovaně. Jakmile tato výzva vyvstane, je třeba naplánovat schůzi. Osobně bych doporučoval, aby měl každý startup pravidelné schůze, kde se bude rozhodovat, zda přistoupit k pivotu, nebo vytrvat. Podle mých zkušeností je perioda kratší než několik týdnů příliš častá a období delší než několik měsíců příliš řídké. Každý startup nicméně vyžaduje své specifické tempo. Každé setkání, kde se rozhoduje o  tom, zda vytrvat, nebo udělat pivot, vyžaduje vývojáře i obchodní vedení. V IMVU jsme brali v potaz i názory externích poradců, kteří nám mohli pomoci vidět mimo rámec vlastního obzoru a interpretovat data novým způsobem. Tým zabývající se vývojem produktu musí přinést kompletní zprávu o výsledcích svého úsilí při průběžné optimalizaci produktu (nejen za poslední období) a k tomu porovnání, jak dosažené výsledky odpovídají očekáváním (opět, průběžné). Obchodní vedení by mělo mít připravené detailní výkazy z rozhovorů s potenciálními i aktuálními zákazníky. Probereme si tento proces na základě dramatického pivotu, ke kterému došlo ve společnosti s názvem Wealthfront. Společnost založil v roce 2007 Dan Carroll a  krátce nato přibyl Andy Rachleff jako generální ředitel. Andy je v  Silicon Valley dobře známý: je spoluzakladatelem a  bývalým generálním partnerem kapitálové společnosti Benchmark Capital a působí na fakultě Stanfordovy obchodní akademie, kde vede řadu kurzů zaměřených na podnikání v technologickém oboru. Poprvé jsem se s Andym setkal, když publikoval případovou studii o IMVU, aby své studenty poučil o procesech, které jsme uplatnili při budování společnosti. Wealthfront se rozhodl narušit zavedené praktiky podílových fondů a  zajistit investorům vyšší transparentnost, přístupnost a  hodnotu. Příběh

144

Lean StartUp

Wealthfrontu není neobvyklý kvůli tomu, kde je dnes, ale kvůli tomu, jak začal: jako online hra. Původní inkarnace Wealthfrontu se jmenovala kaChing. Byla to fantastická liga pro amatérské investory. Kdokoli si mohl založit virtuální obchodní účet a budovat portfolio založené na skutečných tržních datech, aniž by musel investovat reálné peníze. Myšlenkou bylo hledat surové drahokamy: amatérské obchodníky, kteří postrádali zdroje, aby se mohli stát manažery, ale zato rozuměli trhu. Zakladatelé Wealthfrontu vůbec nechtěli participovat na oboru online her. kaChing byl součástí sofistikované strategie sloužící obsáhlejší vizi. Každý student by tuto znepokojivou inovaci schvaloval: systém nejprve sloužil zákazníkům, kteří se nemohli uplatnit na mainstreamovém trhu. Produkt se postupně stával sofistikovanějším a sofistikovanějším, až nakonec umožňoval uživatelům pracovat pro (anebo proti) skutečným profesionálním manažerům fondů. Aby bylo možné určit nejlepší amatérské obchodníky, vytvořil Wealthfront sofistikovanou technologii, která hodnotila dovednosti každého manažera a používala přitom nejnáročnější metody uplatňované při hodnocení manažerů nejlepšími univerzitními mozky. Tyto metody jim umožnily nejen vyhodnocovat zisky, které manažeři generovali, ale také rizika, která na sebe brali, a  to, jak konzistentně si počínali v rámci své deklarované investiční strategie. Takže manažeři, kteří dosáhli velkých zisků následkem rizikových her (tj. investic mimo svou oblast odbornosti), byli hodnoceni níže než ti, kdo přišli na to, jak na trhu zvítězit díky svým dovednostem a schopnostem. Hra kaChing měla Wealthfrontu pomoci otestovat dva neověřené předpoklady: 1. Významné procento účastníků hry prokáže v postavení manažerů virtuálních fondů dost talentu na to, aby se mohli stát manažery skutečných hodnot (hypotéza hodnoty). 2. Hra poroste virálním způsobem a bude generovat hodnotu na základě tzv. freemiového obchodního modelu. Hru bylo možno hrát zdarma, ale tým doufal, že část hráčů si uvědomí, že jako obchodníci za moc nestojí, a proto se stanou platícími zákazníky, jakmile Wealthfront začne nabízet služby skutečných manažerů fondů (hypotéza růstu).

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

145

kaChing byl ohromným úspěchem a  při svém uvedení přilákal přes 450 000 hráčů. V  tuto chvíli byste měli v  souvislosti s  touto povrchní metrikou zpozornět. Řada méně disciplinovaných společností by oslavila úspěch a propadla dojmu, že budoucnost je zaručena. Ne tak Wealthfront. Ten dokázal formulovat předpoklady jasně a myslet důkladněji. V době, kdy byl připraven na uvedení placeného finančního produktu, se pouze sedm amatérských manažerů ukázalo být dost schopnými na to, aby spravovali peníze jiných lidí, což bylo méně, než předpovídal ideální model. Jakmile byl tedy uveden placený produkt, dalo se začít měřit konverzi hráčů na platící zákazníky. I zde byl výsledek zarážející: míra konverze byla blízká nule. Původní model předpokládal, že se zaregistrují stovky zákazníků. Zaregistrovalo se jich pouhých čtrnáct. Tým usilovně pracoval, aby produkt zdokonalil, ale žádné mimořádné přísliby nevyvstaly. Nadešel čas na schůzi a rozhodování o pivotu. ■■■ Pokud by data, která jsme prozatím probrali, byla vším, co by bylo k dispozici, měl by Wealthfront vážný problém. Věděl by, že aktuální strategie nefunguje, ale netušil by, jak to dát do pořádku. Proto bylo kriticky důležité, že sledoval doporučení zmíněné dříve v této kapitole a zabýval se alternativními možnostmi. Wealthfront podnikl dva důležité průzkumy. Za prvé se odehrála řada rozhovorů s profesionálními finančními manažery. Prvním z nich byl John Powers, hlava fondu Stanfordovy univerzity, a reagoval překvapivě pozitivně. Strategie Wealthfrontu pracovala s předpokladem, že profesionální manažeři se budou odmítat zapojit do systému, protože zvýšená transparentnost by ohrozila jejich smysl pro autoritu. Powers žádné takové obavy neměl. Generální ředitel Andy Rachleff poté zahájil rozhovory s dalšími profesionálními investičními manažery a výsledky pak prezentoval společnosti. Šlo o následující postřehy: 1. Úspěšní profesionální finanční manažeři se transparentnosti nijak neobávali, protože byli přesvědčeni, že potvrdí jejich schopnosti. 2. Finanční manažeři při své vlastní obchodní činnosti čelili náročným úkolům, museli rozhodovat a škálovat. Měli dost starostí s existujícími klienty

146

Lean StartUp a účty, a proto museli vyžadovat vysoké minimální investice, aby filtrovali nové klienty.

Druhý problém byl závažný natolik, že Wealthfrontu se nečekaně dostávalo žádostí od profesionálních manažerů, kteří měli zájem začít platformu používat. Bylo to klasičtí nadšenci do inovací, měli vizi a dokázali vidět za možnosti aktuálního produktu, spatřovali něco, co by mohli využít k získání konkurenční výhody. Další kriticky důležitá kvalitativní informace vyplynula z  komunikace se spotřebiteli. Ukázalo se, že mísení správy virtuálního a skutečného portfolia na webu kaChingu je matoucí. Freemiová strategie měla být šikovným prostředkem pro získávání nových zákazníků, místo toho ale vyvolávala zmatek ohledně toho, kam společnost vlastně směřuje. Tato data byla prezentována na schůzi. Zúčastnili se všichni a prodiskutovali, kam se ubírat v budoucnosti. Aktuální strategie nefungovala, ale řada zaměstnanců byla z představy, že by měli opustit online hru, nervózní. Koneckonců, byla to důležitá součást, kterou se zavázali vytvořit. Do získání a podpory uživatelů hry investovali nemálo času a energie. Bylo bolestivé si uvědomit, a je tomu tak vždy, kolik energie se promarnilo. Wealthfront se rozhodl, že v  daném kurzu nemůže nadále pokračovat. A raději oslavil to, co zjistil. Kdyby nevznikl aktuální produkt, tým by nikdy nezjistil, že nastal čas na pivot. Naopak vyvstalo základní zjištění týkající se vize. Jak říká Andy: „Nechtěli jsme ve skutečnosti změnit to, kdo spravuje peníze, ale to, kdo má přístup k nejlepšímu talentu. Původně jsme mysleli, že musíme vytvořit podnik, do kterého se zapojí řada amatérů, abychom přilákali profesionály, ale ukázalo se, že to nebude nutné.“ Společnost přistoupila k pivotu. Opustila hrající zákazníky a soustředila se na poskytování služby, která umožnila zákazníkům investovat s profesionálními manažery. Zvnějšku to působilo velice dramaticky. Společnost změnila svou pozici, název a partnerskou strategii. Dokonce se vzdala řady funkcí, které vytvořila. Ale v jádru se zachovala překvapivě velká část. Nejcennějším přínosem bylo, že společnost dokázala vytvořit technologii k vyhodnocení efektivity manažerů, která se stala jádrem k vytvoření nového podniku. I to je při pivotu docela časté:

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

147

není nutné opouštět vše, co bylo vytvořeno, a začít úplně znovu. Někdy stačí již vytvořené přizpůsobit novému účelu a na základě zjištění se ubírat slibnějším směrem. Dnes a na základě pivotu Wealthfront prosperuje. Do platformy a dalších více než čtyřiceti profesionálních manažerů bylo investováno přes 180 milionů dolarů.3 Společnost byla magazínem Fast Company uznána za jednu z nejinovativnějších v oblasti financí.4 Nadále si počíná agilně a škáluje v souladu s principy popsanými v kapitole 12. Wealthfront je rovněž předním zastáncem metody vývoje známé jako kontinuální nasazení, kterou si popíšeme v kapitole 9.

SELHÁNÍ PŘI pivotu Rozhodnutí udělat pivot je tak obtížné, že řada společností selže a neučiní je. Byl bych moc rád, kdybych mohl říci, že pokaždé, když vyvstala potřeba udělat pivot, zvládl jsem to, ale není to pravda. Zejména jedno selhání si pamatuji velice dobře. Několik let po svém založení měla IMVU ohromný úspěch. Příjmy přesáhly milion dolarů ročně a pro své zákazníky jsme vytvořili přes dvacet milionů avatarů. Zajistili jsme si další finance a podobně jako globální ekonomika i my jsme stoupali vzhůru. Jenže za rohem číhalo nebezpečí. Aniž bychom si to uvědomovali, spadli jsme do klasické startupové pasti. Měli jsme takový úspěch s počátečními snahami, že jsme začali ignorovat principy. A tak jsme propásli příležitost k pivotu, i když nám hleděla přímo do tváře. Vybudovali jsme organizaci, která vynikala v aktivitách popsaných v dosavadních kapitolách: vytvářela minimálně životaschopný produkt, testovala nové myšlenky a provozovala experimenty, aby vyladila motor růstu. Než jsme si začali vychutnávat úspěch, řada lidí radila, abychom něco udělali s nízkou kvalitou svých produktů s minimální životaschopností a experimentálního přístupu, abychom zpomalili. Chtěli, abychom dělali věci správně a soustředili se na kvalitu místo rychlosti. Radu jsme ignorovali, protože jsme chtěli i nadále využívat výhody dané rychlostí. Když se ukázala správnost našeho přístupu, rady se změnily. Nyní jsme slýchali, že „nelze vzdorovat úspěchu“ a že se máme držet daného směru. Taková rada se nám zamlouvala lépe. A byla stejně chybná.

148

Lean StartUp

Jistě si vzpomínáte, že racionální důvod k tvorbě MPV spočívá v tom, že všechny funkce mimo těch vyžadovaných prvotními uživateli jsou vlastně plýtváním. Jenže tím logika nekončí. Jakmile si získáte prvotní uživatele, chcete prodávat i mainstreamovým zákazníkům. Mainstreamoví zákazníci mají jiné požadavky – jsou náročnější. Typ pivotu, který je poté nutný, je změna související se segmentem zákazníků. Při této změně si společnost uvědomí, že produkt, který tvoří, řeší skutečný problém skutečných zákazníků, jenže tito zákazníci nejsou původně plánovanými zákazníky. Jinými slovy, produktová hypotéza je potvrzena pouze částečně. (Taková změna byla v této kapitole popsána, šlo o případ Votizenu výše.) Pivot související se segmentem zákazníků je extrémně náročný, jak jsme v IMVU bolestivě zjistili. Aktivity, které nám zajistily úspěch u prvotních uživatelů, se diametrálně lišily od aktivit, které jsme potřebovali zvládnout, abych uspěli u mainstreamových zákazníků. Nerozuměli jsme dostatečně tomu, jakým způsobem operuje náš motor růstu. Začali jsme důvěřovat vlastním povrchním metrikám. Přestali jsme používat milníky v poučení a ztratili jsme odpovědnost. Bylo mnohem příjemnější se soustředit na stále vyšší hrubé metriky, které byly navíc tak vzrušující: nové přelomové rekordy v počtu registrovaných platících zákazníků a aktivních uživatelů, monitorování retence zákazníků… nač jen pomyslíte. Pod tím vším nám mělo být jasné, že další snahy o zdokonalení produktu přinášejí stále menší výsledky, což je klasická známka blížící se nutnosti udělat pivot. Strávili jsme například celé měsíce snahou zvýšit míru aktivace produktu (míru, s níž se noví zákazníci stávají aktivními spotřebiteli produktu), protože ta zůstávala stále nízká. Provedli jsme nespočet experimentů: zdokonalili jsme užitkovost, nasadili nové přesvědčovací techniky, pobídkové programy, úkoly pro zákazníky a další prvky hravého typu. Jednotlivě měla řada funkcí a nových marketingových nástrojů úspěch. Důkladně jsme je měřili a využívali A/B experimentování. Ale když se to vzalo v součtu, tak jsme po řadě měsíců pozorovali jen zanedbatelné změny ve výkonu našeho motoru růstu. I míra aktivace, na niž jsme se soustředili především, vzrostla jen o pár procent. Varovná znamení jsme ignorovali, protože společnost rostla a měsíční výsledky „byly v pořádku“. Jenže jsme rychle vyčerpávali počáteční trh nadšenců.

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

149

Bylo stále těžší nacházet zákazníky za cenu, kterou jsme byli zvyklí vynakládat. Chtěli jsme po marketingovém týmu, aby nacházel další zákazníky, marketingový tým se musel soustředit na mainstreamové zákazníky a mainstreamoví zákazníci netolerovali nedokonalosti prvotního produktu. Míra aktivace a monetizace nových zákazníků začala klesat a náklady na získávání nových zákazníků rostly. Záhy náš růst ustal a náš růstový motor se zastavil. Trvalo nám příliš dlouho, než jsme podnikli změny, abychom dali situaci do pořádku. Museli jsme se, jako při každé změně, vrátit zpět ke kořenům a začít celý cyklus inovativního účetnictví znovu. Bylo to téměř jako zakládat společnost znovu. Byli jsme už skutečně dobří v optimalizaci, ladění a opakování, ale někde během toho všeho jsme zapomněli na smysl svých aktivit: testovat jasnou hypotézu v zájmu vize společnosti. Namísto toho jsme se hnali za růstem, příjmy a zisky, kdekoli to bylo jen trochu možné. Potřebovali jsme se znovu seznámit se svými novými mainstreamovými zákazníky. Naši interaktivní návrháři na základě rozsáhlých osobních rozhovorů a pozorování určili jasný archetyp zákazníka. Poté bylo nutné významně investovat do důkladné revize produktu a dramaticky usnadnit jeho používání. Natolik jsme se do té doby soustředili na vrcholnou optimalizaci, že jsme přestali provozovat velké investice tohoto typu a investovali jsme do méně rizikových a snáze testovatelných experimentů. Investovat do kvality, designu a větších projektů ovšem nevyžadovalo, abychom opustili původní experimentální kořeny. Naopak, jakmile jsme si chybu uvědomili a provedli pivot, posloužily nám tyto dovednosti dobře. Vytvořili jsme experimentální model obdobný tomu, který je popsán v kapitole 12, a dali jsme dohromady multifunkční tým určený výhradně k  této velké revizi produktu. Jak produkt vznikal, byl kontinuálně testován oproti tomu původnímu. Zpočátku si nový design vedl hůře než ten starý, což není neobvyklé. Postrádal funkce a funkčnost původního návrhu a objevila se řada nových chyb. Ale tým nový produkt neúnavně zdokonaloval, dokud si po řadě měsíců nezačal vést lépe. Nový design se stal základem našeho nového růstu. Tento základ se báječně vyplatil. V roce 2009 se příjmy více než zdvojnásobily a přesáhly roční úhrn 25 milionů dolarů. Ale k tomu jsme mohli dospět daleko dříve, kdybychom s pivotem neotáleli.5

150

Lean StartUp

KATALOG PIVOTŮ Pivoty jsou různé. Výraz je někdy používán nesprávně a myslí se jím prostě změna. Pivot ale představuje speciální druh změny, která má otestovat novou fundamentální hypotézu související s produktem, obchodním modelem a motorem růstu.

Změna spočívající v zaměření na určitou funkci (Zoom-in Pivot) V tomto případě se to, co dříve představovalo jednu funkci a součást produktu, stane novým produktem. Tento typ změny podstoupil Votizen, když se vzdal původního konceptu sociální sítě a  zaměřil se na zprostředkování prostého kontaktu voliče.

Změna produktu na pouhou funkci (Zoom-out Pivot) Opačný případ je ten, kdy určitá funkčnost nestačí na to, aby představovala produkt. V tomto případě se to, co původně produktem být mělo, stane pouhou funkcí mnohem obsáhlejšího produktu.

Změna segmentu zákazníků (Customer Segment Pivot) Při této změně si společnost uvědomí, že produkt, který tvoří, řeší skutečný problém skutečných zákazníků, jenže tito zákazníci nejsou původně plánovanými zákazníky. Jinými slovy, produktová hypotéza je částečně potvrzena a problém skutečně řeší, jen pro jiného zákazníka, než se původně očekávalo.

Změna daná potřebami zákazníka (Customer Need Pivot) Někdy se stane, že zákazníka poznáme skutečně dobře, a  začne být jasné, že problém, který se snažíme vyřešit, pro něj zdaleka není tak důležitý. Nicméně právě proto, že už zákazníka známe, se může ukázat, že jsou pro něj důležité jiné

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

151

problémy, které můžeme vyřešit. V některých případech mohou tyto související problémy vyžadovat pouhé přizpůsobení stávajícího produktu. Jindy vyžadují zcela nový produkt. Opět jde o případ, kdy je produktová hypotéza částečně potvrzena: zákazník má problém hodný řešení, jen ne ten, který jsme původně předpokládali. Slavným příkladem je řetězec Potbelly Sandwich Shop, který má dnes přes dvě stě prodejen. Začal jako obchod se starožitnostmi v roce 1977. Majitelé původně začali prodávat sendviče, aby přilákali zákazníky. A velice brzy své podnikání zcela změnili.

Změna platformy (Platform Pivot) Změna platformy znamená přechod z  aplikace na platformu, anebo naopak. Startupy, které aspirují na vytvoření nové platformy, často začínají tím, že prodávají jedinou aplikaci určenou pro svou platformu. A později se ukáže, že platforma posloužila třetím stranám, aby vytvářely své vlastní související produkty. Pořadí, v němž to proběhne, není pevně dáno a některé společnosti si takovou změnou prošly vícekrát.

Změna architektury podnikání (Business Architecture Pivot) Tato změna staví na konceptu Geoffreyho Moora, který vypozoroval, že společnosti obvykle postupují podle jedné ze dvou hlavních architektur podnikání: vysoká marže a malý objem (model komplexních systémů), nebo nízká marže a velký objem (model častého prodeje).6 Ten první většinou souvisí s B2B (business-to-business) a podnikovými prodejními cykly a ten druhý se spotřebitelskými  produkty (existují samozřejmě výjimky). Při tomto typu změny změní startup architekturu podnikání. Některé společnosti přejdou od vysokých zisků a malého objemu prodeje k masovému trhu (např. vyhledávání Googlu), jiné, původně určené pro široký trh, nakonec vyžadují dlouho trvající a  nákladné prodejní cykly.

152

Lean StartUp

Změna platby za hodnotu (Value Capture Pivot) Existuje mnoho způsobů platby za hodnotu, kterou společnost vytváří. Tyto metody se obecně označují jako modely monetizace nebo příjmů. Jsou to příliš omezující pojmy. Zkuste si představit, že monetizace je separátní „funkce“ produktu, kterou lze dle libosti přidat, nebo odebrat. Ve skutečnosti je volba platby za hodnotu obtížnou součástí produktové hypotézy. Změny ve způsobu, kterým si společnost nechává platit za hodnotu, mohou mít dalekosáhlé následky pro podnikání, produkt i marketingové strategie.

Změna motoru růstu (Engine of Growth Pivot) Jak ještě uvidíme v kapitole 10, existují tři primární motory růstu, které pohánějí startupy: virální, závislost na uživateli a placený. Při tomto typu změny změní společnost svoji strategii růstu ve prospěch strategie rychlejší anebo ziskovější. Změna motoru růstu často, ne ale vždy, vyžaduje i změnu způsobu, kterým je placeno za hodnotu.

Změna kanálu (Channel Pivot) V tradiční obchodní terminologii se mechanismus, jímž společnost dodává svůj produkt zákazníkům, označuje jako prodejní či distribuční kanál. Běžné spotřební zboží se například prodává v  supermarketech, automobily ve speciali­ zovaných prodejnách a  většina podnikového softwaru je prodávána (včetně značných úprav na míru zákazníkovi) konzultačními a  servisními firmami. Požadavky daného kanálu často určují cenu, funkce a tržní nasazení vůči konkurenci. Změna kanálu je dána poznáním, že totéž základní řešení by mohlo být dodáváno jiným způsobem efektivněji. Kdykoli společnost opustí předchozí komplexní prodejní proces, aby „prodávala přímo“ koncovým uživatelům, jde o změnu kanálu. Internet měl rušivý vliv na prodejní kanály v řadě oblastí právě proto, že umožnil přímý prodej tam, kde byly dříve zapotřebí komplexní prodejní a distribuční kanály, což platí například pro noviny, časopisy a knihy.

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

153

Změna technologie (Technology Pivot) Někdy se stane, že společnost přijde na způsob, jak realizovat totéž řešení, ale s použitím zcela jiné technologie. Změny technologie jsou běžnější v již zavedených podnicích. Jinými slovy představují inovaci, zlepšení, jehož úkolem je oslovit a udržet stávající základnu zákazníků. Zavedené společnosti v této změně vynikají, protože se řada věcí nemění. Segment zákazníků zůstává zachován. Problém, který zákazníci mají, se také nemění. Způsob nacenění modelu je stejný a prodejní a distribuční partneři jsou stejní. Jedinou otázkou je, zda může nová technologie ve srovnání s existující technologií poskytnout lepší cenu anebo výkon.

PIVOT JE STRATEGICKÁ HYPOTÉZA Výše popsané pivoty budou známy studentům obchodních strategií, pivot sám však nemůže nahradit rozumné strategické přemýšlení. Problém, který se slavnými příklady pivotu souvisí, spočívá v  tom, že lidé jsou obeznámeni pouze s úspěšnými koncovými strategiemi proslulých společností. Většina čtenářů ví, že Southwest nebo Walmart představují nízkorozpočtové úspěchy na trhu, že Microsoft je příkladem platformového monopolu a že Starbucks se stal uznávanou prémiovou značkou. Obecně se už ale méně ví, že k objevu těchto strategií vedly pivoty. Společnosti mají silnou tendenci zalokládat své PR na příbězích heroických zakladatelů a prezentovat jejich úspěchy jako nevyhnutelný důsledek skvělých nápadů. Také se stává, že pivot často vede ke strategii podobné té, kterou již vy­užívá jiná úspěšná společnost. Je důležité na tyto analogie příliš nespoléhat, neboť je extrémně obtížné určit, zda byly pochopeny správně. Zkopírovali jsme základní funkce, nebo ty výjimečné? Bude to, co fungovalo v  jiném oboru, fungovat i v tom našem? Bude to, co fungovalo v minulosti, fungovat i dnes? Je lepší chápat pivot jako novou strategickou hypotézu, která bude vyžadovat MVP a otestování. Pivoty jsou nedílnou součástí existence všech rozvíjejících se podniků. Třebaže společnost dosáhne počátečního úspěchu, musí nadále pokračovat

154

Lean StartUp

v pivotech. Ti, kdo jsou obeznámeni s myšlenkami životních cyklů technologií teoretiků, jako je například Geoffrey Moore, znají určité pivoty, k nimž došlo v pozdní fázi, podle jména: Chasm, Tornado, Bowling Alley. A ti, kdo čtou literaturu o průlomových inovacích, jejímž průkopníkem je na Harvardu Clayton Christensen, budou zase znát zavedené společnosti, které nedokázaly udělat pivot, když byla taková změna zapotřebí. Kriticky důležitá schopnost, kterou současní manažeři musejí mít, je schopnost uplatnit tyto teorie na svou vlastní současnou situaci a učinit správné rozhodnutí ve správný čas. Moderní manažeři si nemohou nepovšimnout záplavy současných knih, které je vyzývají, aby adaptovali, změnili a  přetvořili svá stávající podnikání. Řada publikací, které do této kategorie spadají, je plná výzev, zato chudá na specifika. Pivot není jen pobídkou k nějaké změně. Nezapomínejte, že se jedná o speciální druh strukturované změny, která má otestovat novou fundamentální hypotézu související s produktem, obchodním modelem a motorem růstu. Je jádrem metodiky Lean Startupu. Dává společnostem řídícím se metodikou Lean Startup možnost čelit a  odolávat chybám: pokud se začneme ubírat špatným směrem, máme nástroje na to, abychom si to uvědomili, a agilitu, abychom našli jinou cestu. ■■■ Ve druhé části knihy jsme si prošli myšlenku startupu od počátečních neověřených předpokladů testovaných MVP přes použití vykazování inovací a akčních metrik sloužících k vyhodnocení výsledků až po rozhodnutí, zda setrvat, anebo udělat pivot. Probral jsem tato témata podrobně, abychom byli připraveni na to, co přijde. Na papíře mohou tyto procesy vypadat klinicky, pomalu a jednoduše. V reálném světě je ale potřeba něco jiného. Naučili jsme se řídit, když jedeme pomalu. Teď se musíme naučit závodit. Položit solidní základy je jen první krok na cestě ke skutečnému cíli: k urychlení.

Část třetí

URYCHLENÍ

156

Lean StartUp

Nastartujte své motory Většina rozhodnutí, kterým startupy čelí, není jednoznačná. Jak často byste měli uvádět nové verze produktu? Je důvod uvádět je jednou týdně namísto denně, nebo v každém čtvrtletí, či jednou ročně? Uvedení produktu je mezníkem, takže z hlediska efektivity znamená častější uvádění nových verzí, že zbude méně času, který lze věnovat vytváření produktu. Ale čekat s uvedením příliš dlouho může zapříčinit ohromné plýtvání: mohli byste vytvořit něco, co nikdo nechce. Kolik času a energie by společnosti měly investovat do infrastruktury a plánování na počátku, protože očekávají úspěch? Investujte příliš mnoho a  promarníte cenný čas, který šlo vynaložit na zjišťování. Investujte příliš málo a  možná nedokážete využít počátečního úspěchu a  přenecháte trh rychlému následovníkovi. Čím by měli trávit své dny zaměstnanci? Jak na organizační úrovni učiníme lidi odpovědnými za zjišťování a poučení? Tradiční oddělení vytvářejí pobídkové struktury, které pomáhají lidem se soustředit na svoji specializaci: marketing, prodej, vývoj produktu. Ale co když zájmům společnosti nejlépe prospěje multifunkční spolupráce? Startupy potřebují organizační struktury, které vzdorují extrémní nejistotě, protože ta je jejich největším nepřítelem. Hnutí za štíhlou výrobu čelilo ve výrobnách obdobným otázkám. Odpovědi na tyto otázky jsou relevantní i pro startupy, pouze s určitými úpravami. Kritická první otázka při libovolné štíhlé transformaci zní: které aktivity vytvářejí hodnotu a které jsou plýtváním? Jakmile pochopíte tento rozdíl, můžete začít používat štíhlé metody, omezit plýtvání a zvýšit hodnotu aktivit, které hodnotu vytvářejí. Mají-li být tyto metody použity při startupu, je nutné je adaptovat vzhledem k jedinečným okolnostem podnikání. Vzpomeňte na kapitolu 3. Při startupu není hodnotou vytváření věcí, ale spíše ověřené zjištění ohledně toho, jak vybudovat udržitelné podnikání. Které produkty zákazníci skutečně chtějí? Jak naše podnikání poroste? Kdo je náš zákazník? Kterým zákazníkům máme naslouchat a které máme ignorovat? To jsou otázky, na něž je nutné nalézt odpověď co nejrychleji. Jen tak maximalizujeme šanci na úspěch startupu. To je to, co při startupu vytváří hodnotu.

8.  UDĚLAT PIVOT (NEBO VYTRVAT)

157

Ve třetí části knihy probereme metody, které umožňují štíhlým startupům růst, aniž by bylo nutné obětovat rychlost a agilitu, která je životodárnou krví každého startupu. Navzdory obecnému přesvědčení nemusí být nutně osudem společností, které dospějí, letargie a byrokracie. Věřím, že se správnými základy mohou štíhlé startupy vyrůst do štíhlých podniků, které si agilitu, zaměření na zjišťování a inovativní kulturu zachovají, i když se začnou škálovat. V kapitole 9 uvidíme, jak štíhlé startupy využívají výhod na první pohled neintuitivních malých dávek. Štíhlá výroba prosadila při vytváření produktů přístup „právě včas“, a snížila tak potřebu inventáře. Štíhlé startupy praktikují škálovatelnost „právě včas“ a  soustředí se na provádění produktových experimentů, aniž by bylo nutné předem mohutně investovat do plánování a návrhu. Kapitola 10 objasní metriky, které by startupy měly používat, aby porozuměly svému růstu, když získávají nové zákazníky a objevují nové trhy. Udržitelný růst je založen na jednom ze tří motorů růstu: placeném, virálním nebo spjatém se zákazníkem. Pokud dokážeme určit, který motor růstu startup pohání, můžeme nasměrovat energii tam, kde nejefektivněji podpoří růst našeho podnikání. Každý motor vyžaduje zaměření na jedinečné metriky, které umožňují vyhodnocení úspěšnosti nových produktů a stanovení priorit ohledně nových experimentů. Jsou-li používány s vykazováním inovací popsaným v druhé části knihy, umožňují tyto metriky určit, kdy hrozí riziko, že se růst zastaví, a provést potřebný pivot. Kapitola 11 vysvětluje, jak vybudovat adaptivní organizaci tím, že provedete náležité procesy, aby si rostoucí týmy zachovaly pohotovost. Zjistíme, jak startupům pomáhají postupy převzaté z metodiky štíhlé výroby (například pět proč) k růstu, aniž by je zahltily byrokracií a nefunkčností. Také se dozvíme, jak štíhlé disciplíny připraví startup na přechod v zavedenou organizaci schopnou perfektního provozu. V kapitole 12 se kruh uzavře. Startupy, které vyrostou v zavedené společnosti, čelí týmž tlakům, které nutí dnešní společnosti, aby hledaly nové způsoby a investovaly do inovací. Ve skutečnosti zjistíme, že výhodou rapidního růstu úspěšného startupu je, pokud si společnost zachová svoji podnikatelskou DNA i  poté, co dospěje. Současné společnosti se musejí naučit zvládat manažerské portfolio udržitelných a změny přinášejících inovací. Pohled vnímající startup

158

Lean StartUp

jako sérii nespojitých fází, která za sebou zanechává předchozí etapy práce, například inovace, je nyní zastaralý. Moderní společnosti se musejí naučit provozovat různé druhy paralelní práce. A proto si objasníme způsoby, které umožňují vytvářet novátorské týmy i v prostředí zavedených společností. Zahrnul jsem i epilog s názvem Neplýtvejte. V něm zvažuji některé širší implikace úspěchu hnutí Lean Startup, umisťuji je do historického kontextu (včetně varovných poučení plynoucích z dřívějších hnutí) a činím určitá doporučení do budoucna.

9. 

DÁVKA

V knize Lean Thinking (Štíhlé myšlení) probírají James Womack a Daniel Jones příběh vkládání informačního bulletinu do obálek za pomoci dvou dětí jednoho z autorů. Na každou obálku bylo nutné napsat adresu, pak ji opatřit známkou, vložit do ní věstník a nakonec zalepit. Obě dcerky, jedné bylo šest a druhé devět, věděly, jak by takový úkon absolvovaly: „Tati, napřed bys měl dát do obálek všechny věstníky. Pak je zalepit. A pak oznámkovat.“ Jejich otec chtěl postupovat neintuitivně: každou obálku zvlášť, jednu po druhé. Dcerky si stejně jako většina z nás myslely, že to je zpátečnictví a vysvětlovaly: „To nebude efektivní!“ Otec si vzal polovinu obálek, dcerky druhou a obě strany soupeřily, která bude dříve hotova. Otec závod vyhrál, ale ne proto, že byl dospělý. Postup „jedna obálka po druhé“ je prostě rychlejší, i když na počátku se zdál být méně efektivním. Tuto skutečnost potvrdila řada studií včetně jedné, která byla nahrána na video.1 Přístup, kdy je zpracovávána jedna obálka za druhou, se ve štíhlé výrobě označuje jako „tok jednoho kusu“. Funguje, protože malé dávky jsou překvapivě efektivní. Pokud provádíme práci, která postupuje ve fázích, vztahuje se pojem „velikost dávky“ na to, jaké množství práce způsobí přechod z  jedné fáze do fáze následující. Pokud například balíme sto obálek, bude mít intuitivní způsob provedení úkonu – vložit naráz sto dopisů do obálek – velikost dávky rovnou jednomu stu. Tok jednoho kusu odvozuje svůj název ze skutečnosti, že velikost dávky bude rovna jedné. Proč je balit jednu obálku po druhé rychlejší, i když zpočátku se zdá, že to bude trvat déle? Protože intuice nebere v potaz další čas spotřebovaný na štosování, řazení a manipulaci s kupou napůl hotových obálek, k němuž bude při intuitivním zpracování docházet.2 Zdá se, že opakovat určitý krok stále dokola bude efektivnější, protože očekáváme, že se časem zlepšíme a budeme jej provádět rychleji. Bohužel, při činnosti orientované na proces, jako je tato, není individuální výkon zdaleka tak důležitý jako celkový výkon celého systému.

160

Lean StartUp

I kdyby množství času, které si každý proces vyžádá, bylo stejné, stále by zpracování v malých dávkách bylo efektivnější, a to dokonce ještě z mnohem méně intuitivních důvodů. Představme si například, že dopisy se do obálek nevejdou. Při zpracování ve velké dávce to zjistíme téměř až na konci. Při malé dávce to budeme vědět prakticky okamžitě. Co když jsou obálky defektní a nedají se zalepit? Při velké dávce budeme muset všechny dopisy znovu vyndat, opatřit si nové obálky a do nich dopisy opět vložit. Při malé dávce to zjistíme téměř okamžitě a nemusíme dopisy vkládat dvakrát. Všechny tyto problémy je vidět u procesu tak jednoduchého, jako je vkládání dopisů do obálek, ale jsou skutečné a mají daleko vážnější důsledky při činnosti společnosti, velké i malé. Malá dávka produkuje hotový produkt každých několik vteřin, velké dávky musejí doručit všechny produkty současně a až na samém konci. Představte si, že časový horizont bude činit hodiny, dny nebo týdny. Co když se ukáže, že zákazníci produkt nechtějí? Jaký proces umožní společnosti zjistit tuto skutečnost dříve? Štíhlí výrobci objevili výhody malých dávek již před několika desetiletími. V poválečné ekonomice nemohli japonští výrobci automobilů soupeřit s obrovskými americkými továrnami, které používaly nejnovější technologie masové výroby. Tyto továrny postupovaly podle intuitivně efektivní metody a vyráběly automobily ve stále větších dávkách. Utrácely ohromné množství peněz a nakupovaly zařízení, která dokázala produkovat součásti automobilů po desítkách, stovkách a tisících. Stroje běžely na maximální výkon, cena každé součástky klesala a vyrobená vozidla byla neuvěřitelně levná. A rovněž zcela uniformní. Japonský trh s automobily byl pro společnosti, jako je Toyota, příliš malý a tento postup se nedal uplatnit. Přesto čelily japonské společnosti tlaku masové výroby. A také platilo, že ve válkou zdevastované japonské ekonomice scházely prostředky k investicím do takovýchto technologií. Za této situace našli inovátoři, jako byli Taiiči Óno, Šigeo Šingó a  další, způsob jak uspět s pomocí malých dávek. Namísto nákupu velkých specializovaných zařízení, která dokázala vyrábět součásti po tisících, používala Toyota menší a  víceúčelové přístroje, které dokázaly v  malých dávkách produkovat

9. DÁVKA

161

široké spektrum součástek. To vyžadovala najít způsob, jak každé zařízení rychle rekonfigurovat, aby v daný čas mohlo vyrobit správnou součástku. Toyota se na tento přechod zaměřila a dokázala vyrábět celé automobily v procesu využívajícím malé dávky. Rapidní rekonfigurace zařízení nebyla nic jednoduchého. To je obecný rys štíhlé transformace: stávající systémy a nástroje je často nutné upravit tak, aby podporovaly práci v malých dávkách. Šigeo Šingó vytvořil koncept SMED (Single-Minute Exchange of Die, výměna nástroje během minuty), který měl v prvních továrnách Toyoty umožnit zpracování v malých dávkách. Přemýšlel o způsobu, kterým by zařízení mohla pracovat, tak usilovně, že dokázal zkrátit dobu, kterou přeřízení stroje vyžadovalo a která dříve zabírala hodiny, na méně než deset minut. A  nedokázal to tím, že by přinutil dělníky pracovat rychleji, ale tím, že restrukturalizoval práci, kterou bylo potřeba udělat. Každá investice do lepších nástrojů a procesů měla za následek zmenšení velikosti dávky práce. A díky menším dávkám dokázala Toyota vyrábět daleko rozmanitější produkty. Masová výroba již nevyžadovala, aby byl každý produkt přesně stejný a došlo k úsporám v rozsahu. Toyota mohla zásobovat menší a fragmentovanější trhy, a přesto soupeřit s velkovýrobci. Postupem času pak mohla Toyota pronikat na stále větší trhy a nakonec se v roce 2008 stala největším výrobcem automobilů na světě. Největší výhodou práce v  malých dávkách je, že problémy s  kvalitou lze rozeznat daleko dříve. Zde se nachází původ slavného zatáhnutí za šňůru, které umožňuje každému dělníkovi požádat o pomoc, jakmile si povšimne problému, například defektní součástky, a  když problém nelze vyřešit okamžitě, zastavit celou výrobní linku. To je další neintuitivní praktika. Montážní linka funguje nejlépe, když pracuje plynule a posouvá se na ní vůz za vozem. Zatáhnutí za šňůru může tento tok přerušit, zejména pokud je linka zastavována často. Ale výhody plynoucí z rozeznání a nápravy problémů tento negativní aspekt dalece převažují. Proces kontinuální eliminace defektů byl vítězstvím pro Toyotu i pro její zákazníky. Je hlavním důvodem vysoké kvality výrobků Toyoty a nízkých nákladů.

162

Lean StartUp

MALÉ DÁVKY PŘI PODNIKÁNÍ Když učím podnikatele této metodě, často začínám příběhy o výrobě. Netrvá dlouho a zaregistruji tázavé pohledy: co to má společného s mým startupem? Teorie spočívá v  tom, že princip úspěchu Toyoty lze použít k  dramatickému zvýšení rychlosti, s níž startupy dosahují ověřených zjištění. Toyota zjistila, že při malých dávkách pracují továrny efektivněji. Oproti tomu při štíhlém startupu není cílem vyprodukovat efektivněji více výrobků. Jeho cílem je, abyste se co nejrychleji naučili vytvořit udržitelné podnikání. Zamysleme se opět nad příkladem s obálkami. Co když se ukáže, že zákazník nechce produkt, který vytváříme? To samozřejmě pro podnikatele nikdy není dobrá zpráva, je ale lepší to zjistit dříve než později. Práce v malých dávkách umožňuje, aby startup minimalizoval vynakládání času, peněz a úsilí, které se nakonec ukáže jako plýtvání.

Malé dávky v IMVU V IMVU jsme tato zjištění z výroby aplikovali na způsob naší práce. Normálně jsou nové verze dodávány zákazníkům na měsíční, čtvrtletní nebo roční bázi. Podívejte se na svůj mobilní telefon. S největší pravděpodobností to nebude první verze daného typu. Dokonce i inovativní společnosti, jako je Apple, vyrábějí nové verze svých vlajkových telefonů jednou ročně. Když je produkt uveden, obsahuje desítky nových funkcí (při uvedení iPhonu 4 se Apple pochlubil více než 1 500 změnami). Je ironií, že řada špičkových technologických produktů je vyráběna v moderních továrnách, které se řídí novinkami ve štíhlém myšlení, včetně malých dávek a toku jednoho kusu. Ale proces, který slouží při návrhu těchto produktů, zamrzl v éře masové výroby. Zamyslete se nad změnami, k nimž dochází u produktu, jako je iPhone. Všech 1 500 změn je zákazníkovi dodáno v jedné gigantické dávce. Za oponou, při vývoji a  návrhu produktu, nadále vládnou velké dávky. Práce, která vede k vývoji nového produktu, probíhá na virtuální montážní lince. Produktoví manažeři vymyslí, které funkce zákazníkům pravděpodobně udělají

9. DÁVKA

163

radost. Návrháři pak přijdou na to, jak by tyto funkce měly vypadat a fungovat. Návrhy jsou předány inženýrům, kteří něco nového vytvoří nebo upraví stávající produkt, a jakmile je tato práce hotova, předají produkt někomu, kdo zodpovídá za ověření, zda nový produkt funguje tak, jak manažeři a návrháři zamýšleli. U produktů, jako je třeba iPhone, dochází k těmto interním předáním na měsíční nebo čtvrtletní bázi. Opět si vzpomeňte na cvičení s  obálkami. Jaký způsob práce je nejefektivnější? V IMVU jsme se snažili navrhovat, vyvíjet a dodávat nové funkce postupně po jedné a využívali jsme výhody malých dávek. Vypadalo to následujícím způsobem. Inženýři a  návrháři nepracovali v  jednotlivých odděleních, ale společně a v daný čas na jedné funkci. Když byla funkce připravena na otestování zákazníky, okamžitě uvedli novou verzi produktu, která byla na našem webu představena relativně malému počtu osob. Tým mohl okamžitě vyhodnotit dopad své práce, její efekt na zákazníky a rozhodnout, čím se zabývat nyní. Při malých změnách šlo celý proces opakovat několikrát za den. V úhrnu prováděla IMVU přibližně (v průměru) padesát změn produktu denně. Podobně jako ve výrobním systému Toyoty i  zde bylo klíčové operovat rychle a okamžitě nalézat defekty, čímž se zabraňovalo větším problémům později. Měli jsme například rozsáhlou sadu automatizovaných testů, které zajišťovaly, aby po každé změně produkt nadále fungoval tak, jak má. Řekněme, že technik třeba náhodou odstranil důležitou funkci, například zaškrtávací políčko na e-komerční stránce. Bez tohoto políčka by zákazníci nemohli nakupovat produkty IMVU. Naše podnikání by se stalo koníčkem, ne prací. Podobně jako v  Toyotě fungovalo zatáhnutí šňůry, používala IMVU obranné mechanismy, které inženýrům zabraňovaly v náhodném odstranění něčeho důležitého. Říkali jsme tomu produktový imunitní systém, protože automatická ochrana šla dál než jen k  ověření, zda produkt funguje očekávaným způsobem. Kontinuálně jsme svou činnost monitorovali, takže chyby byly nacházeny a odstraňovány automaticky. Zpět k  příkladu „z  práce koníček“ a  chybějícímu zaškrtávacímu políčku. Učiníme problém ještě zajímavějším. Představte si, že inženýr, namísto aby

164

Lean StartUp

tlačítko odstranil, udělá chybu a změní jeho barvu tak, že je tlačítko na bílém pozadí bílé. Z pohledu automatizovaného testu funkčnosti je tlačítko stále tam, kde má být, a vše funguje normálně. Z úhlu pohledu zákazníka je tlačítko pryč a nikdo nemůže nic koupit. Je obtížné zaregistrovat problém tohoto typu čistě automaticky, přitom z obchodního hlediska jde o katastrofu. V IMVU je náš imunitní systém naprogramován tak, aby tyto obchodní následky detekoval a automaticky použil ekvivalent odpovídající zatáhnutí za šňůru. Když náš imunitní systém rozezná problém, stane se současně několik věcí: 1. Defektní změna je okamžitě a automaticky odstraněna. 2. Každý příslušník příslušného týmu je o problému uvědoměn. 3. Tým nemůže uvádět další změny, což zabrání tomu, aby se problém v záplavě dalších úprav ztratil… 4. … dokud nebude hlavní příčina problému nalezena a vyřešena. (Analýzu hlavní příčiny podrobně prodiskutujeme v kapitole 11.) V IMVU jsme tomuto postupu říkali kontinuální nasazení, a dokonce i v rychle se vyvíjejícím světě softwarového vývoje je doposud považován za kontroverzní.3 Jak nabíralo hnutí Lean Startup trakci, začal být přijímán stále  více startupy, dokonce i  těmi, které provozovaly aplikace kriticky důležité z  hlediska úkolu. Mezi nejlepší příklady patří společnost Wealthfront a její pivot popsaný v  kapitole 8. Společnost provozuje skutečné kontinuální nasazení, včetně více než desítky vydání nových verzí každý den ve směrnicemi regulovaném prostředí.4

Kontinuální nasazení za softwarem Když tento příběh vyprávím lidem pracujícím v pomaleji se měnícím prostředí, myslí si, že popisuji něco futuristického. Ale stále více odvětví zažívá akceleraci svých designových procesů na základě týchž základních sil, které umožnily tuto rychlou iteraci v softwarovém průmyslu. Jsou tři způsoby, kterými se to děje:

9. DÁVKA

165

1. Hardware se stává softwarem. Zamyslete se nad tím, k čemu došlo v oblasti spotřební elektroniky. Nejnovější telefony a tablety jsou sotva něčím víc než plochým displejem připojeným k internetu. Téměř celá jejich hodnota je dána softwarovým vybavením. Dokonce i  u  klasických produktů, jako jsou automobily, je stále větší část hodnoty generována softwarem, který obsahují a který řídí rádio, otáčky motoru i ovládání brzd. To, co lze vytvořit ze softwaru, lze změnit rychleji než fyzické a mechanické zařízení. 2. Rychlé výrobní změny. Hnutí štíhlé výroby zaznamenalo úspěch a  řada montážních linek je nyní nastavena tak, aby produkty, které vyrobí, šlo kompletně přizpůsobit, aniž by bylo nutné obětovat kvalitu anebo nákladovou efektivitu. V historii docházelo především k tomu, že zákazníkovi bylo nabízeno široké spektrum produktů, v  budoucnu umožní tato skutečnost návrhářům rychle získávat odezvu na nové verze. A když nastane změna, neexistuje přebytečný inventář starých verzí, který by věci zpomaloval. Zařízení jsou navrhována tak, aby umožňovala rychlou rekonfiguraci, jakmile je nový návrh připraven. Proto lze nové verze vyrábět rychle. 3. 3D tisk a nástroje na rychlé vytváření prototypů. Jeden příklad za všechny: většina produktů a výrobků, které se dnes dělají z plastu, je hromadně vyráběna pomocí metody zvané injekční vstřikování. Příprava tohoto procesu je extrémně drahá a  časově náročná. Jakmile je ale nastaven a  běží, dokáže produkovat statisíce identických položek za extrémně nízkých nákladů. Je to klasický výrobní proces ve velké dávce. To představuje pro podnikatele, kteří chtějí vyvinout nový fyzický produkt, nevýhodu. Takový výrobní proces si mohou dovolit provozovat obecně jen velké společnosti. Nicméně nové technologie umožňují podnikatelům vyrábět malé dávky produktů téže kvality, jako jsou produkty vyrobené pomocí injekčního vstřikování, ale s mnohem nižšími náklady a mnohem, mnohem rychleji. Poučením z tohoto není, že by měl každý inovovat padesátkrát denně, ale že snížením velikosti dávky lze projít smyčkou zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se rychleji než naše konkurence. Schopnost učit se rychleji od zákazníků je esenciální konkurenční výhodou, kterou startup musí mít.

166

Lean StartUp

MALÉ DÁVKY V AKCI Chceme-li pozorovat proces v  akci, musím vám představit společnost sídlící v Boise ve státě Idaho: SGW Designworks. SGW se specializuje na rychlé metody výroby fyzických produktů. Řada jejích klientů jsou startupy. SGW Designworks bylo osloveno klientem, kterého zákazník z  oblasti zbrojního průmyslu požádal o  vytvoření komplexního polního rentgenového systému k detekci výbušnin a dalších destruktivních zařízení na hraničních přechodech a ve válečných zónách. Koncepčně systém sestával z pokročilé jednotky, která načítala rentgenový film, z několika rentgenových panelů s filmem a rámu, který držel panely, zatímco film byl ozařován. Klient už měl technologii pro rentgenové panely a hlavní jednotku, ale aby produkt mohl pracovat v drsném vojenském prostředí, musela SGW navrhnout a vyrobit podpůrnou strukturu, která by umožnila polní použití této technologie. Rám musel být stabilní, aby se zachovala kvalita rentgenového snímku. Musel se vyznačovat odolností vhodnou pro válečnou zónu. Muselo být snadné jej rozestavit s minimálním výcvikem a musel být dost malý na to, aby se vešel do batohu. To je přesně ten typ produktu, jehož vývoj podle našich představ potrvá měsíce a roky. Jenže nové metody tu dobu výrazně zkracují. SGW okamžitě počala generovat vizuální prototypy pomocí 3D CAD (computer-aided design) softwaru. 3D modely posloužily jako prostředek rychlé komunikace mezi klientem a týmem SGW a byla učiněna prvotní rozhodnutí. Tým a klient se shodli na návrhu, který využíval moderní zamykací pant, aby se dal rám složit a přitom neutrpěla stabilita. Návrh zahrnoval i přísavný mechanismus, který umožňoval rychlé a opakované připojování rentgenových panelů. Zní to komplikovaně, co? O  tři dny později tým SGW doručil klientovi první fyzické prototypy. Prototypy byly vyrobeny z hliníku přímo na základě 3D modelu pomocí techniky označované jako CNC (computer numerical control) a sestavil je tým SGW. Klient okamžitě představil prototypy svému zákazníkovi. Obecný koncept byl přijat, i  když došlo k  menším designovým změnám. V  dalších pěti dnech a po úplném cyklu opakování návrhu byl hotov další prototyp a byl opět

9. DÁVKA

167

zkontrolován SGW i klientem. Za tři a půl týdne od zahájení produktového vývoje byla hotova první dodávka čtyřiceti kompletních jednotek. SGW si uvědomila, že jde o  vítězný model, protože odezva ohledně návrhářských rozhodnutí byla prakticky okamžitá. Po dobu dvanácti měsíců po­ užíval tým stejný proces při návrhu a výrobě osmi produktů sloužících velice různým účelům. Polovina těch produktů dnes generuje příjem a zbytek čeká na prvotní objednávky, a to vše díky práci v malých dávkách. Časová osa projektu

Návrh a vytvoření počátečního virtuálního prototypu Výroba a sestavení počátečních fyzických prototypů Designová iterace: dva další cykly Počáteční výroba a sestavení prvních čtyřiceti kusů

1 den 3 dny 5 dnů 15 dnů

Malé dávky ve vzdělávání Ne každý typ produktu, jak existuje dnes, umožňuje designové změny v malé dávce. Ale to není omluva pro používání zastaralých metod. Někdy je potřeba významného množství práce, aby inovátoři mohli experimentovat v  malých dávkách. Jak jsem upozornil v kapitole 2: když chtějí zavedené společnosti urychlit činnost svých vývojářských týmů, spadá vybudování této platformy pro experimentování na vrub odpovědnosti vedení. Představte si, že jste učitel a  učíte středoškolské studenty matematice. Koncepty sice můžete vyučovat v  malých dávkách, jeden denně, ale celková osnova se moc často měnit nebude. Osnovu navíc musíte připravit předem a tytéž koncepty naučit v témže pořadí všechny studenty ve třídě, takže novou osnovu vyzkoušíte většinou jednou za rok. Jak by mohl učitel matematiky experimentovat v malých dávkách? Za současného systému, kdy výuka probíhá ve velkých dávkách, by to bylo obtížné. Náš současný vzdělávací systém byl navržen v éře masové výroby a velké dávky využívá hojně.

168

Lean StartUp

Nový druh startupů usilovně pracuje na tom, aby vše změnil. Ve Škole pro jednoho mají studenti své denní „playlisty“. Ty jsou přizpůsobeny osobním vzdělávacím potřebám založeným na připravenosti studentů a jejich stylu učení. Například Julie je v matematice napřed a nejlépe se učí v malé skupině, takže její playlist může zahrnovat tři nebo čtyři videa přizpůsobená jejím vlohám, třicetiminutové osobní sezení s učitelem a menší skupinovou aktivitu, kdy bude řešit matematickou hádanku se třemi stejně pokročilými studenty. Každá aktivita má své ohodnocení, takže lze získat data, na jejichž základě zařadí učitel úlohy do příštího playlistu. Data lze agregovat napříč třídami, školami, nebo dokonce celými oblastmi. A teď si představte, že experimentujete s osnovou a používáte přitom nástroj, jako je Škola pro jednoho. Každý student studuje svým tempem. Řekněme, že jste učitel, který přemýšlí nad novým pořadím, v němž by měly být vyučovány matematické koncepty. Okamžité následky změn můžete pozorovat na těch studentech, kteří se právě nacházejí v této části osnov. Pokud máte pocit, že jde o dobrou změnu, okamžitě ji vyzkoušejte u všech studentů. Jakmile se dostanou k příslušné části osnov, budou postupovat podle nového pořadí. Jinými slovy, nástroje, jako je Škola pro jednoho, umožní učitelům pracovat v mnohem menších dávkách, což studentům prospěje. (A až se nástroje dočkají širšího uplatnění, mohou úspěšné experimenty provozovat učitelé v oblastním, městském nebo dokonce národním měřítku.) Tento přístup má dopad a už se setkal s uznáním. Časopis Time nedávno zařadil Školu pro jednoho na seznam „nejinovativnějších myšlenek“ a byla to jediná vzdělávací instituce, která se na seznam dostala.5

SPIRÁLA SMRTI VELKÉ DÁVKY Malé dávky jsou pro manažery spoléhající na tradiční představy o produktivitě a pokroku problém. Věří totiž, že funkční specializace je u expertů efektivnější. Představte si, že jste produktový návrhář, dohlížíte na nový produkt a potřebujete vyprodukovat třicet jednotlivých nákresů. Pravděpodobně dospějete k závěru, že bude nejefektivnější, když je uděláte sami, jeden po druhém. Jakmile budou všechny hotové, dáte je týmu inženýrů a oni se pustí do práce. Jinak řečeno, pracujete ve velké dávce.

9. DÁVKA

169

Z  pohledu individuálního výkonu dává práce ve velké dávce smysl. Má i další výhody: podporuje rozvoj dovedností, usnadňuje dodržování individuální odpovědnosti a (což je nejdůležitější) experti mohou pracovat bez přerušení. Alespoň tak praví teorie. Realita tímto způsobem funguje jen málokdy. Zvažte náš hypotetický příklad. Poté, co návrhář předá inženýrům třicet výkresů, může svou pozornost upřít k dalšímu projektu. Vzpomeňte na problémy, které se vyskytly při cvičení s obálkami. Co se stane, pokud budou mít inženýři dotazy ohledně toho, jak mají plány fungovat? Co když budou některé myšlenky nejasné? Co když se inženýři pokusí výkresy použít a něco se nepovede? Tyto problémy nevyhnutelně vyruší soustředění návrháře a  vyrušení budou interferovat s jeho prací na další velké dávce, které by se měl nyní věnovat. Je-li potřeba plány předělat, budou inženýři nečinně čekat, než návrhář přepracování dokončí. Není-li návrhář zrovna k dispozici, budou muset návrhy předělávat samotní inženýři. Proto je tak málo produktů vytvořeno způsobem, který byl naplánován. Když pracuji s produktovými manažery a návrháři ve společnostech, které používají velké dávky, musejí při každém uvedení produktu své dílo předělat pětkrát nebo šestkrát. Jeden produktový manažer, s nímž jsem spolupracoval, byl vyrušován tak často, že začal chodit do kanceláře o půlnoci, aby se mohl soustředit a pracovat. Když jsem navrhl, aby změnil proces a namísto velkých dávek se věnoval malým dávkám, odmítl – protože by to bylo neefektivní! Instinkt pracovat ve velkých dávkách byl natolik silný, že dokonce i ve chvíli, kdy systém velkých dávek selhával, existovala tendence vinit sebe sama. Velké dávky mají tendenci během doby růst. Dokončení velké dávky často vyústí v další práci, přepracovávání, prodlevy a vyrušení, každý se pak snaží pracovat v  ještě větších dávkách a  tyto prvky předem minimalizovat. Říkám tomu spirála smrti velké dávky. Na rozdíl od výroby totiž neexistuje limit maximální velikosti dávky.6 Je možné, aby dávka stále rostla. Nakonec se jedna dávka stane nejvyšší prioritou, novou verzí produktu, „na niž vsadíme osud společnosti“, protože od vydání minulé verze již uplynula taková doba. Manažeři jsou přitom pobízeni, aby velikost dávky ještě zvýšili, než aby už uvedli produkt. Když už produkt vyvíjíme tak dlouho, tak proč ještě neopravit další nedostatek a nepřidat další funkci? Kdo by chtěl být manažerem, který

170

Lean StartUp

riskoval úspěch vydání tak dlouho připravované verze a nevyřešil potenciálně kritický problém? Pracoval jsem ve společnosti, která se dostala do podobné spirály smrti. Několik měsíců jsme pracovali na nové verzi skutečně báječného produktu. Původní verze se vyráběla již roky a očekávání související s další verzí byla velice vysoká. Ale čím déle jsme pracovali, tím víc jsme se obávali toho, jak zákazníci zareagují, až se s naší verzí konečně setkají. Naše plány byly stále ambicióz­ nější a počet nedostatků rovněž, museli jsme řešit konflikty a problémy. Brzy jsme se dostali do situace, kdy jsme nemohli uvést vůbec nic. Datum se vzdalovalo do nekonečna. Čím více práce jsme udělali, tím více jí zbývalo ještě udělat. Neschopnost verzi uvést nakonec vyústila v krizi a výměnu vedení. A to vše kvůli pasti, kterou velká dávka představuje. Omyly ohledně velikosti dávky jsou běžným problémem. Lékárny často dodávají velké dávky léků nemocničním pacientům najednou, protože je to efektivní (jedna cesta, že?). Ale většina těch léků se lékárnám vrací, když se změní předpisy nebo když je pacient přestěhován či propuštěn. Personál lékárny pak má spoustu další práce. A musí léky znovu distribuovat (anebo likvidovat). Dodávky malých dávek každé čtyři hodiny by celkovou zátěž omezily a zajistily by, že by správné léky byly přesně tam, kde jsou zapotřebí. Nemocniční odběry krve často probíhají v hodinových dávkách. Asistenti hodinu odebírají krev různým pacientům a pak všechny vzorky odešlou do laboratoře. Výsledky testů jsou k dispozici později a může utrpět kvalita. Nyní se stává běžnou praxí zpracovávat malé dávky, dva pacienty, nebo dokonce i jednoho, i když se musí najmout další asistent nebo dva. Celková nákladová efektivita systému je totiž vyšší.7

NETLAČTE, TÁHNĚTE Řekněme, že jste na vyjížďce, přemýšlíte nad výhodami malých dávek a náhle zjistíte, že jste nedopatřením promáčkli karoserii své nové modré Toyoty Camry, model 2011. Vezmete ji k dealerovi, čekáte a připravujete se na nedobré zprávy. Servisní technik vám sdělí, že nárazník musíte vyměnit. Projde svůj inventář a pak vám sdělí, že nárazník na skladě má, takže opravu může provést okamžitě.

9. DÁVKA

171

To je pro každého dobrá zpráva – pro vás, protože vůz budete mít zpátky zanedlouho, a pro dealera, protože bude mít spokojeného zákazníka a neriskuje, že vůz odvezete na opravu jinam. A také nemusí váš vůz parkovat nebo vám zajišťovat náhradu, zatímco čekáte na opravu. V tradiční výrobě spočívá způsob, jak se vyhnout nedostatku (nemáte produkt, který zákazník potřebuje), v tom, že máte pro případ potřeby velké skladové zásoby náhradních součástek. Může se stát, že modrá Camry z roku 2011 je velice populární. A co loňský model? Nebo model starý pět let? Čím větší budete mít inventář, tím pravděpodobnější bude, že budete mít na skladě ten správný produkt pro každého zákazníka. Jenže skladování je drahé. Zásoby je třeba transportovat, uchovávat a vést o nich přehledy. A co když bude nárazník pro model z roku 2011 defektní? Zásoby ve skladištích se náhle stanou plýtváním. Štíhlá výroba tento problém řeší pomocí techniky zvané tah. Přivezete-li vůz k dealerovi kvůli opravě, jeden nárazník pro modrou Camry z roku 2011 bude použit. Tím v  inventáři dealera vznikne „díra“ a  automaticky se odešle signál do lokálního distribučního centra označovaného jako Toyota Parts Distribution Center (PDC). PDC zašle dealerovi nový nárazník, čímž vznikne další díra v jiném inventáři. Je odeslán podobný signál do regionálního redistribučního centra s názvem Toyota Parts Redistribution Center (PRC), do kterého všichni dodavatelé dovážejí své součástky. Toto skladiště zašle signál továrně, kde se nárazníky vyrábějí, aby vyrobila jeden další nárazník. Ten je vyroben a dopraven do PRC. Ideálním cílem je dosáhnout dávek tak malých, aby šlo o tok jednoho kusu, a  to v  celém dodavatelském řetězci. Každý krok v  pořadí vytáhne potřebnou součást z předchozího kroku. To je proslulý výrobní proces „právě včas“ Toyoty.8 Jakmile společnost přejde na tento typ výroby, sklady se zmenší, protože inventář „pro každý případ“ (WIP, work-in-progress) se dramaticky zredukuje. A téměř magické zredukování inventáře WIP je to, od čeho štíhlá výroba odvozuje svůj název. Jako by celý dodavatelský řetězec přešel na dietu. Startupy mají problém si uvědomit svůj vlastní inventář WIP. Pokud mají nadbytečný inventář WIP továrny, doslova se kupí na podlaze. Většina práce odvedená při startupu není tak viditelná. Pro příklad: všechna práce odvedená při návrhu MVP je inventářem WIP, dokud není produkt uveden na trh.

172

Lean StartUp

Nedokončené návrhy, doposud neověřené předpoklady a  většina obchodních plánů je inventář WIP. Téměř každá praktika Lean Startupu, kterou jsme doposud diskutovali, funguje dvěma způsoby: konvertuje metodu tlačnou na tažnou a redukuje velikost dávky. Oba faktory mají vliv a redukují WIP. Ve výrobě je tah většinou využíván k tomu, aby výrobní procesy odpovídaly poptávce zákazníka. Bez toho se továrnám může stát, že budou vyrábět mnohem více – nebo mnohem méně – produktů, než zákazník skutečně chce. Ovšem aplikovat tento přístup na vývoj nového produktu tak přímočaré není. Někteří lidé model Lean Startupu nepochopí správně a myslí si, že jen aplikuje tah dle požadavků zákazníka. To předpokládá, že nám zákazníci sdělí, které produkty máme vytvořit, a že toto sdělení zafunguje jako signál pro produktový vývojářský tým, který je vytvoří.9 Jak už jsem zmiňoval dříve, takto model Lean Startupu nefunguje, protože zákazníci dost často nevědí, co chtějí. Při tvorbě produktu je naším cílem experimentovat, abychom zjistili, jak vybudovat udržitelné podnikání. Proto je správné během procesu vývoje produktu v Lean Startup odpovídat na požadavky pouze nezbytnými experimenty. Jakmile zformulujete hypotézu, kterou chcete otestovat, měli byste sestavit vývojářský tým, který navrhne a co nejrychleji provede tento experiment, a použít přitom co nejmenší dávku, která k provedení postačí. Nezapomínejte, že i když píšeme smyčka zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se, protože aktivity se odehrávají v tomto pořadí, naše plánování funguje v pořadí opačném: uvědomíme si, co potřebujeme zjistit, a poté postupujeme tak, abychom zjistili, který produkt poslouží jako experiment a umožní nám zjištění dosáhnout. Takže to není zákazník, ale spíše naše hypotéza o zákazníkovi, která vyžaduje práci na vývoji produktu a další funkce. Veškerá jiná práce je plýtváním.

Tah hypotézy v oboru čistých technologií Abychom viděli tento princip v  akci, probereme si startup z  Berkeley s  názvem Alphabet Energy. Libovolný přístroj nebo proces, který generuje energii, ať už je to motor v továrně nebo uhelná elektrárna, generuje jako vedlejší produkt teplo. Alphabet Energy vyvinula produkt, který z  tohoto odpadního

9. DÁVKA

173

tepla dokáže získávat elektřinu za pomoci nového termoelektrického materiálu. Termoelektrický materiál společnosti Alphabet Energy vyvíjeli přes deset let vědci v Národní laboratoři Lawrence Berkeleyho. Jako u řady dalších produktů souvisejících s čistými technologiemi i zde čelila snaha uvést produkt na trh řadě problémů. Když Alphabet Energy promýšlela úvodní neověřené předpoklady, zjistila, že vývoj řešení pro odpadní termoelektřinu vyžaduje zbudování tepelného výměníku, generického zařízení, které bude přenášet teplo z  jednoho média do druhého, a  specifickou inženýrskou činnost. Pokud by například Alphabet Energy chtěla vybudovat řešení pro elektrárnu společnosti Pacific Gas and Electric, musel by být výměník tepla nakonfigurován, tvarován a instalován tak, aby pohlcoval teplo z odpadního systému elektrárny. Alphabet Energy činí jedinečnou to, že v  rané fázi výzkumného procesu učinila velice inteligentní rozhodnutí. Namísto toho, aby jako materiál používala relativně vzácné prvky, rozhodla se založit výzkum na křemíku, stejném materiálu, z nějž jsou vyráběny počítačové procesory. Generální ředitel Matthew Scullin vysvětluje: „Náš termoelektrický materiál je jediný, který může při výrobě využívat nízkonákladovou polovodičovou infrastrukturu.“ Díky tomu mohla Alphabet Energy navrhovat a vyrábět své produkty v malých dávkách. Je zajímavé, že nejúspěšnější startupy související s  čistými technologiemi jinak musely na počátku vynaložit nemalé investice. Výrobce solárních panelů SunPower musel kvůli jejich výrobě postavit továrny a  uzavřít partnerství se společnostmi instalujícími tyto panely, teprve poté začal plně fungovat. Společnost BrightSource musela získat 291 milion dolarů a vybudovat a provozovat velké solární elektrárny, aniž by mohla dodat jediný watt zákazníkovi. Alphabet Energy neinvestovala peníze a  čas do drahých výrobních závodů. Využila masivní existující infrastruktury, která produkovala křemíkové materiály do počítačů a elektroniky. Díky tomu je možné přejít od konceptu ke skutečnému fyzickému výrobku v pouhých šesti týdnech. Úkolem společnosti Alphabet Energy bylo najít kombinaci výkonu, ceny a  fyzického tvaru, která by vyhovovala prvotním zákazníkům. Technologie má sice revoluční potenciál, ale prvotní zákazníci ji použijí jedině v případě, že uvidí návratnost své investice.

174

Lean StartUp

Mohlo by se zdát, že nejzřejmějším trhem pro technologii společnosti Alphabet Energy bude elektrárenské odvětví, a to také byla počáteční hypotéza týmu. Hypotéza dále předpokládala, že jednoduché plynové turbíny by mohly představovat ideální aplikaci. Podobají se tryskovým motorům ukotveným na zemi a používají je generátory energie ve špičkách. Alphabet Energy věřila, že když k těmto turbínám připojí polovodiče, bude to jednoduché a levné. Společnost začala testovat svoji hypotézu v malých dávkách. Vytvořila pro zákazníky řešení v malém měřítku, aby se poučila. Jako v mnoha podobných případech i zde se počáteční hypotéza ukázala být mylnou. Společnosti, které se zabývají energií, riziko tolerují jen velice málo, nestávaly se proto prvotními uživateli. Protože Alphabet Energy nesáhla po velkých dávkách, byla po třech měsících připravena na pivot. Vyřadila i spoustu potenciálních trhů. Takže došlo k řadě změn segmentu zákazníků. Současné snahy společnosti se zaměřují na výrobní firmy, které mají schopnost experimentovat s novými technologiemi v oddělených částech svých továren. To jim umožní ocenit skutečný přínos a poté eventuálně technologii nasadit ve větším měřítku. Tato časná nasazení testují další předpoklady společnosti Alphabet Energy. Na rozdíl od počítačového odvětví zde nejsou zákazníci ochotni platit vysoké ceny za maximální výkon. To vedlo k výrazným změnám produktu tak, aby dosahoval co nejnižší ceny za watt. Veškeré toto experimentování stálo společnost Alphabet Energy jen nepatrný podíl zdrojů, které zkonzumovaly ostatní startupy. Dnes má Alphabet Energy hodnotu přibližně 1 milion dolarů. Teprve čas ukáže, zda se nakonec cele prosadí, ale díky malým dávkám dokázala zjistit pravdu mnohem rychleji.10 ■■■ Výrobní systém Toyoty je pravděpodobně nejpokročilejším systémem řízení na světě. Ještě působivější je skutečnost, že Toyota vytvořila nejpokročilejší organizaci učení v historii. Dokázala podpořit kreativitu svých pracovníků, dosáhnout konzistentního růstu a po téměř století kontinuálně vyrábět nové inovativní produkty.11 To je onen typ dlouhodobého úspěchu, kterého by se podnikatelé měli snažit dosáhnout. Metody štíhlé výroby jsou výkonné, jsou nicméně pouze

9. DÁVKA

175

projevem vysoce funkční organizace, která je odhodlána dosáhnout maximální výkonnosti tím, že zavede správná dlouhodobá měření pokroku. Proces je pouze základem, na němž může vyrůst skvělá firemní kultura. Bez tohoto základu snahy o podporu zjišťování, kreativity a inovativnosti selžou a nepřinesou výsledek – jak může dosvědčit řada rozčarovaných lidí z HR. Lean Startup funguje pouze v případě, že dokážeme vybudovat organizaci, která se dokáže adaptovat na změny dostatečně rychle. To při tomto novém způsobu práce vyžaduje inherentní řešení problémů, jak se dozvíme dále ve třetí části knihy. Cesta startupu

LIDÉ

KULTURA

PROCES

ODPOVĚDNOST

 

10. 

RŮST

Nedávno se mi stalo, že se na mě v jeden den obrátily dva startupy. Pokud šlo o typ podnikání, nemohly se lišit více. První se věnuje vývoji tržiště, aby umožnil sběratelům různých věcí se navzájem kontaktovat. Jedná se zaryté fanoušky filmů, anime nebo komiksů, kteří se snaží dát dohromady úplné kolekce hraček, figurek a  dalšího propagačního zboží souvisejícího s  milovanými postavami. Startup by rád konkuroval online tržištím, jako je například eBay, i skutečným fyzickým trhům, které se pořádají při všelijakých událostech a shromážděních fanoušků. Druhý startup prodává databázový software podnikovým zákazníkům. Disponují databázovou technologií nové generace, která může doplňovat nebo i nahradit nabídky od větších společností, jako je třeba Oracle, IBM nebo SAP. Jejich zákazníky jsou vedoucí IT oddělení, IT manažeři a inženýři z největších světových organizací. Jedná se o dlouhodobé prodeje, které vyžadují obchodníky, obchodní procesy, instalační podporu a kontrakty na údržbu. Můžeme si snadno pomyslet, že zmíněné dvě společnosti nemají absolutně nic společného, ale obě se na mě obrátily se stejným problémem. Obě měly své první zákazníky a počáteční slibné příjmy. Ověřily – nebo vyvrátily – řadu hypotéz, na nichž spočívaly jejich obchodní modely, a úspěšně dodržovaly své plány ohledně vývoje produktu. Zákazníci jim poskytli zdravou směs pozitivních ohlasů i návrhů na zlepšení. Obě společnosti dokázaly využít počátečního úspěchu a získat peníze od investorů. Problém spočíval v tom, že ani jedna společnost nerostla. Oba generální ředitelé mi předložili obdobně vypadající grafy, které dokazovaly, že počáteční růst se zpomalil a  téměř ustal. Nechápali proč. Dobře věděli, že svým zaměstnancům i investorům musejí vykázat pokrok, a přišli za mnou, protože potřebovali poradit, jak růst nastartovat. Mají více investovat do reklamy, nebo do marketingu? Mají se soustředit na kvalitu produktu, nebo na nové funkce? Mají zkusit zlepšit konverzní poměry, nebo cenové relace?

178

Lean StartUp

Ukázalo se, že obě společnosti sdílejí hlubokou podobnost v tom, jak jejich podnikání roste – a tedy se naskýtalo i společné řešení. Obě sdílejí stejný motor růstu, což je předmětem této kapitoly.

KDE SE MOTOR RŮSTU BERE? Motor růstu je mechanismus, který startupy používají k dosažení udržitelného růstu. Slovo udržitelný používám proto, abych vyloučil všechny jednorázové aktivity generující nárůst počtu zákazníků, které ale nemají dlouhodobý dopad, například jednu reklamu nebo momentální publicitu. Ta růst nastartovat může, ale neudrží jej dlouho. Udržitelný růst je definován jedním jednoduchým pravidlem: Noví zákazníci přicházejí na základě konání předchozích zákazníků. Existují čtyři způsoby, jak mohou předchozí zákazníci pohánět udržitelný růst: 1. Ústní podání. Součástí většiny produktů je určitá přirozená úroveň růstu, která je způsobena tím, že spokojení zákazníci dávají najevo své nadšení. Když jsem si například koupil své první TiVo DVR, neustále jsem o něm přátelům a rodině vyprávěl. Záhy už je používala celá moje rodina. 2. Vedlejší efekt používání produktu. Luxusní zboží a produkty, například móda, přitahují při svém používání pozornost samy o  sobě. Když uvidíte někoho v  nejmódnějším oblečení nebo jak řídí luxusní vůz, může vás to ovlivnit. To platí i  u  některých virálních produktů, jako je například Facebook nebo PayPal. Když zákazník pošle známému peníze přes PayPal, jeho známý se seznámí s PayPalem. 3. Prostřednictvím placené reklamy. Většina podniků používá reklamu k tomu, aby získala nové zákazníky, kteří budou používat jejich produkty. Má-li být reklama zdrojem udržitelného růstu, musí být placena z příjmů, nikoli z jednorázových zdrojů, jakým je investiční kapitál. Dokud jsou náklady na získání nového zákazníka (marginální náklady) menší než zisk, který zákazník generuje (marginální příjem), lze přebytek (marginální

10. RŮST

179

zisk) využívat k získávání dalších zákazníků. Čím větší marginální zisk, tím rychlejší růst. 4. Opakovaným nákupem nebo používáním. Některé produkty jsou navrženy tak, aby byly kupovány opakovaně – buď prostřednictvím nějakého odběru či předplatného (například kabelová televize), anebo opakovaných nákupů (potraviny, žárovky). Řada jiných produktů a služeb záměrně poslouží právě jednou (třeba plánování svatby). Tyto zdroje udržitelného růstu pohánějí smyčky zpětné vazby, kterým já říkám motory růstu. Podobně jako spalovací motory se otáčejí znovu a  znovu. Čím rychleji se smyčka otáčí, tím rychleji společnost roste. Každý motor se vyznačuje sadou skutečných metrik. Ty určují, jak rychle může společnost růst, když bude motor používat.

TŘI MOTORY RŮSTU Jak jsme viděli ve druhé části knihy, pro startupy je velice důležité, aby používaly k hodnocení svého pokroku správné metriky, akční metriky. Pořád ale lze ještě dost uvažovat nad tím, která čísla by tedy vlastně měla být měřena. Ve skutečnosti je jedním z největších plýtvání, k němuž může při startupu dojít, marnit čas dohady nad tím, jak stanovovat priority dalšího vývoje poté, co byl produkt uveden na trh. Společnost by měla neustále investovat svoji energii do hledání nových zákazníků, lepší obsluhy těch stávajících zákazníků, zdokonalování celkové kvality nebo snižování nákladů. Z mých zkušeností plyne, že debaty a rozhodování o těchto prioritách mohou zabrat značné množství času. Motory růstu jsou určeny tak, aby poskytovaly startupům malé množství metrik, na něž je možné se soustředit. Jak poznamenal jeden z mých mentorů investor Shawn Carolan: „Startupy nehladovějí, ale topí se.“ Vždy se najdou triliony nových nápadů ohledně toho, jak produkt zlepšit, ale nesnadno přijatelná pravda je, že většina těchto nápadů nezpůsobí téměř žádný nebo jen minimální rozdíl. Představují pouhé optimalizace. Startupy se musejí soustředit na velké experimenty, které vedou k ověřeným zjištěním. Rámce motorů růstu pomáhají v tom, aby se startupy mohly soustředit na skutečně důležité metriky.

180

Lean StartUp

Motor růstu závisející na zákazníkovi A jsme zpět u dvou startupů, jimiž začala tato kapitola. Oba náležely do naprosto odlišných odvětví, přesto oba používaly stejný motor růstu. Oba produkty byly určeny k tomu, aby přilákaly a udržely zákazníky v dlouhodobém horizontu. Základní mechanismus této retence se v obou případech liší. Pro společnost zabývající se sběratelstvím bylo cílem stát se nejvyhledávanějším tržištěm navštěvovaným fanatickými sběrateli. To jsou lidé, kteří se neustále ženou za novinkami a nejvýhodnějšími obchody. Pokud by produkt společnosti fungoval, jak bylo plánováno, sběratelé, kteří by jej začali používat, by se často a opakovaně vraceli a hledali nové položky ke koupi i vystavovali své vlastní zboží. Startupový prodejce databází spoléhá na opakované používání z velmi odlišného důvodu. Databázová technologie jako taková představuje jen základ pro vlastní produkty zákazníka, jako jsou například web nebo obchodní systém. Jakmile vybudujete produkt na základě určité databázové technologie, je extrémně obtížné ji změnit. V IT odvětví se říká, že takoví zákazníci jsou připoutáni k dodavateli, kterého si vybrali. Má-li takový produkt růst, musí nabízet tak lákavé nové možnosti, že zákazníci budou ochotni riskovat a připoutat se k proprietárnímu dodavateli na velice dlouhou dobu. Takže oba výše uvedené podniky jsou závislé na vysoké míře retence zákazníků. Očekávají, že jakmile začnete používat jejich produkt, budete tak činit i nadále. To je stejná dynamika jako poskytovatele mobilních telekomunikačních služeb: když zákazník zruší své služby, obvykle to znamená, že je extrémně nespokojený nebo že přechází ke konkurenci. Například obchody s potravinami se od tohoto velice liší. Chutě zákazníků se mohou měnit. A když si zákazník jeden týden koupí Pepsi namísto Coly, vlastně se nic neděje. Proto společnosti, které používají motor růstu závislý na zákazníkovi, velmi pozorně sledují jejich úbytek neboli odliv. Odliv je definován jako část zákazníků za určité období, která nesetrvala nadále u produktu společnosti. Pravidla, která řídí motor růstu závislý na zákazníkovi, jsou dost jednoduchá: pokud míra akvizice nových zákazníků předčí míru odlivu, produkt poroste. Rychlost růstu je dána tím, co já nazývám složenou mírou, což je

10. RŮST

181

prostě rozdíl mezi přirozeným nárůstem a mírou odlivu. Je to jako mít bankovní účet s vysokým úrokem. Když přibývání zákazníků vysoce přesahuje jejich odliv, povede to k extrémně rychlému růstu – bez reklam, virálního růstu nebo pozornosti tisku. Oba zmiňované startupy závislé na zákazníkovi naneštěstí sledovaly svůj pokrok pomocí obecných indikátorů, jako je třeba celkový počet zákazníků. I akční metriky, které používaly, například míra aktivace a výnos na zákazníka, příliš nepomáhaly, protože při motoru závislém na zákazníkovi mají tyto proměnné na růst jen malý vliv. (V motoru růstu závislém na zákazníkovi lépe poslouží k otestování hypotézy hodnoty, jak jsme si řekli v kapitole 5.) Po našem setkání se jeden ze startupů přidržel mé rady modelovat chování zákazníka s použitím motoru růstu závislého na zákazníkovi coby šablony. Výsledky byly překvapivé: 61 procent míry retence a 39 procent míry nárůstu nových zákazníků. Jinými slovy, míra odlivu a akvizice nových zákazníků se téměř dokonale vyvažovaly a vedly ke složené míře růstu o hodnotě 0,02 procenta, tedy téměř nulové. To je typické u společností závislých na zákazníkovi, které se marně snaží rozjet růst. Jednou mi člověk, který kdysi pracoval v dotcomové společnosti PointCast, ukázal, jak se jeho společnost potýkala s obdobnou dysfunkcí. Když se PointCast marně snažil urychlit růst, byl přitom neuvěřitelně úspěšný v akvizici nových zákazníků – přesně jako nyní probíraný startup (39 procent v každém období). Ale tento růst byl naneštěstí vyvážen odpovídající měrou odlivu zákazníků. Jakmile situaci namodelujeme tímto způsobem, je jasné, v čem spočívá dobrá zpráva: objevují se spousty nových zákazníků. Způsob, jak urychlit růst, spočívá v soustředění se na stávající zákazníky, aby produkt využívali častěji. Společnost se například může soustředit na častější a lepší nabídky. To pobídne stávající zákazníky, aby se častěji vraceli. Je možné udělat i něco přímočařejšího, například je informovat o speciálních a časově limitovaných nabídkách a slevách. Každopádně je nutné se soustředit na zvýšení retence zákazníků. To kráčí proti standardní intuitivní domněnce, že když se společnosti nedaří růst, chce to více investic do prodeje a marketingu. Z normálních povrchních metrik neintuitivní postřeh těžko odvodíte.

182

Lean StartUp

Virální motor růstu Online sociální sítě a Tupperware jsou příklady produktů, u nichž lví podíl na marketingu odvedou sami zákazníci. Povědomí o produktu se rychle šíří od jednoho člověka ke druhému tak, jako se virus stává epidemií. Tento princip se liší od ústní zvěsti zmíněné dříve. Produkt, který vykazuje virální růst, je závislý na přenosu od jedné osoby ke druhé, k němuž dochází následkem používání produktu. Zákazníci nemusejí nutně fungovat jako proroci a nemusejí po světě šířit slovo o produktu. K růstu automaticky dochází prostě tím, že zákazníci produkt používají. Viry nejsou volitelné. Jedním z nejvýraznějších virálních úspěchů je například společnost s názvem Hotmail. V roce 1996 Sabeer Bhatia a Jack Smith uvedli novou webovou e-mailovou službu, která nabízela zákazníkům účet zdarma. Zpočátku byl růst lenivý. S malou investicí od kapitálové společnosti Draper Fisher Jurvetson si nemohl tým Hotmailu dovolit rozsáhlou marketingovou kampaň. Ale vše se změnilo, když produkt nepatrným způsobem upravili. Do spodní části každého e-mailu přidali vzkaz: „P. S.: Zařiďte si na Hotmailu účet zdarma.“ A odkaz, na nějž šlo kliknout. Během několika týdnů se skromný produkt změnil v obrovský úspěch. Za šest měsíců zaregistrovali Bhatia a Smith víc než 1 milion nových zákazníků. O  pět týdnů později to byly 2 miliony. Za osmnáct měsíců od uvedení služby měli 12 milionů zaregistrovaných osob a prodali společnost Microsoftu za 400 milionů dolarů.1 Tentýž fenomén se odehrává u  slavných „domácích večírků“ společnosti Tupperware. Při nich zákazníci získávají provizi tím, že prodávají produkt svým přátelům a sousedům. Každý prodej nabízí příležitost nejen k prodeji produktů společnosti Tupperware, ale také k přesvědčování ostatních zákazníků, aby se sami stali zástupci Tupperwaru. Večírky společnosti Tupperware začaly před řadou let a  pořád se jim daří. Řada dalších moderních společností, jako jsou Pampered Chef (vlastněná společností Berkshire Hathaway Warrena Buffetta), Southern Living a Tastefully Simple, přijala úspěšně obdobný model. Podobně jako ostatní motory růstu je i virální motor poháněn smyčkou zpětné vazby, kterou lze kvantifikovat. Říká se jí virální smyčka a její rychlost je dána

10. RŮST

183

jednoduchým matematickým pojmem nazývaným virální koeficient. Čím vyšší koeficient je, tím rychleji se produkt bude šířit. Virální koeficient měří, kolik nových zákazníků použije produkt v důsledku každého nového zákazníka, který se zaregistroval. Jinými slovy: kolik přátel s sebou každý zákazník přivede? Každý přítel je takový nový zákazník, má tedy potenciál naverbovat další zákazníky. Když má produkt virální koeficient 0,1, znamená to, že jeden z deseti zákazníků naverbuje jednoho ze svých známých. To není udržitelná smyčka. Představte si, že se zaregistruje sto zákazníků. Ti přimějí deset přátel, aby se také zaregistrovali. Oněch deset přátel přiměje jednu další osobu, aby se rovněž zaregistrovala, ale v onom bodě smyčka selže. Pokud má ale virální smyčka virální koeficient větší než 1,0, poroste exponenciálně. Každá osoba, která se zaregistruje, s sebou v průměru přivede více než jednu další osobu. Efekt si můžeme graficky znázornit takto: 800 700

Uživatelé

600 500

v = 0,9 v = 1,0 v = 1,1

400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 18 20 Čas

Společnosti, které spoléhají na virální motor růstu, se musejí soustředit na zvyšování virálního koeficientu více než na cokoli jiného, protože i malá změna tohoto čísla zapříčiní dramatické změny ve vyhlídkách do budoucna. Proto řada virálních produktů nenechává platit zákazníky přímo, ale spoléhá se na nepřímé zdroje příjmů, třeba na reklamu. Virální produkty si prostě nemohou dovolit, aby něco takového zpomalovalo registraci zákazníků a jejich

184

Lean StartUp

snahy naverbovat známé. A přesně proto je velice náročné otestovat hypotézu hodnoty u virálních produktů. ■■■ Skutečný test hypotézy hodnoty je vždy dobrovolnou výměnou hodnoty mezi zákazníky a  startupy, které jim slouží. Skutečnost, že tato výměna může být monetární, jako například u Tupperwaru, anebo nemonetární, jako například u Facebooku, působí řadu zmatků. U virálního motoru růstu není monetární výměna příčinou dalšího růstu, může sloužit pouze jako indikátor, že zákazníci si produktu cení dost na to, aby za něj zaplatili. Pokud by Facebook nebo Hotmail začaly účtovat zákazníkům poplatky v rané fázi, bylo by to bláznovství, protože by tím inhibovaly růst. A nelze říci, že by zákazníci těmto společnostem nedávali něco cenného: investují svůj čas a svoji pozornost a produkt má hodnotu pro inzerenty. Společnosti prodávající reklamu ve skutečnosti slouží dvěma různým skupinám zákazníků – spotřebitelům a inzerentům – a s každým z nich si vyměňují jiný typ hodnoty.2 To se zjevně liší od společností, které aktivně používají peníze, aby poháněly svůj růst. Například prodejní řetězec poroste tak rychle, jak dokáže otevírat nové pobočky a prodejny. Takové společnosti používají zcela odlišný motor růstu.

Placený motor růstu Představte si jiný pár podniků. První vydělá 1 dolar na každém zaregistrovaném zákazníkovi, druhý 100 000 dolarů na každém zaregistrovaném zákazníkovi. Chcete-li vědět, který poroste rychleji, musíte znát jen jednu další věc: kolik společnost registrace nového zákazníka stojí. Představte se, že první společnost používá Google AdWords, hledá nové zákazníky online a pokaždé, když se nový zákazník zaregistruje, stojí ji to asi 80 centů. Druhá společnost prodává náročné zboží velkým společnostem. Každý prodej vyžaduje nezanedbatelnou investici na straně obchodníka a procesy na místě, pomoc s instalací produktu a tak dále a celkový součet bude činit 80 000 dolarů za nového zákazníka. Obě společnosti porostou stejnou rychlostí. Každá

10. RŮST

185

z nich má stejnou část výnosu (20 procent), kterou může reinvestovat do akvizice nového zákazníka. Pokud chce libovolná z těchto společností rychlost svého růstu zvýšit, může tak učinit jedním ze dvou způsobů: zvýšit příjem ze zákazníka, nebo snížit náklady na získání nového zákazníka. V tu chvíli pracuje placený motor růstu. ■■■ Když jsem v kapitole 3 probíral příběh IMVU, zmínil jsem, jak jsme udělali významnou chybu v rané fázi stanovování strategie IMVU. A nakonec jsme byli nuceni motor růstu změnit. Původně jsme si mysleli, že strategie IM add-onu povede k virálnímu růstu produktu. Bohužel, zákazníci se odmítli naší brilantní strategii podřídit. Naším základním omylem bylo přesvědčení, že zákazníci budou chtít po­ užívat IMVU jako add-on ke stávajícím IM sítím. Věřili jsme, že produkt se mezi uživateli sítí bude šířit jako virus předávaný od osoby k osobě. Problém celé naší teorie spočíval v tom, že některé typy produktů zkrátka k virálnímu růstu uzpůsobeny nejsou. Zákazníci IMVU nechtěli používat produkt s přáteli, které již měli. Chtěli jej používat k tomu, aby nacházeli nové přátele. To (bohužel pro nás) znamenalo, že nepociťovali pobídku, aby k produktu přitáhli další zákazníky – považovali to za náš úkol. IMVU naneštěstí dokázala růst pomocí placené reklamy, protože naši zákazníci byli ochotni zaplatit za produkt víc, než na kolik nás přišlo je oslovit reklamou. Jako ostatní motory růstu i placený motor růstu je poháněn smyčkou zpětné vazby. Každý zákazník za dobu své „životnosti“ zaplatí za produkt určité množství peněz. Po odečtení různých nákladů zůstane částka, které se říká hodnota životnosti zákazníka (LTV). Tento příjem lze investovat do růstu a platit z něj reklamu. Předpokládejme náklady na reklamu ve výši 100 dolarů a ke službě se přihlásí padesát nových zákazníků. Náklady na akvizici (CPA) tedy činily 2 dolary. Je-li hodnota životnosti zákazníka vyšší než 2 dolary, bude produkt růst. Rozdíl mezi LTV a CPA určí, jak rychle se bude placený motor růstu otáčet (to se označuje jako marginální zisk). Pokud ale CPA setrvá na 2 dolarech a LTV klesne pod

186

Lean StartUp

2 dolary, motor růstu společnosti se zpomalí. Ke změně někdy může dojít použitím jednorázového prostředku, například investicí anebo publicitou, ale dlouhodobě taková taktika udržitelná není. To byl osud mnoha společností včetně těch z období slavné dotcomové éry, které mylně věřily, že mohou utrácet peníze za každého zákazníka a přitom nakonec, což zní jako vtip, skončit v zisku. I když už jsem vysvětlil placený motor růstu v rámci příkladu s reklamou, je daleko obsáhlejší. Startupy využívající prodej po telefonu také používají tento motor. A stejně tak obchodní řetězce závislé na příchodu nakupujících. Všechny příslušné náklady je nutné započítat do nákladů na akvizici. Například v rámci jednoho startupu jsem pracoval s nástroji pro spolupráci týmů a  skupin. Nastal radikální pivot. Od nástroje, který sloužil primárně nadšencům a  malým klubům, se přešlo k  nástroji, který se prodával primárně podnikům, nevládním organizacím a dalším extrémně velkým organizacím. Nicméně startup změnil segment zákazníků, aniž by změnil svůj motor růstu. Dříve získávali své zákazníky online, používali techniky přímého marketingu založené na webu. Pamatuji si na situaci, která nastala v rané fázi, kdy se na společnost obrátila významná nevládní organizace a chtěla produkt koupit a nasadit v mnoha divizích. Startup měl „neomezený“ cenový plán, nejdražší ceny se pohybovaly v řádu pouhých několika set dolarů za měsíc. Nevládní organizace si doslova nemohla dovolit nákup, protože neměla způsob, jak koupit něco tak levného. Navíc dotyčná nevládní organizace potřebovala pomoc při implementaci produktu, školení personálu, aby s ním dovedl zacházet, a sledování dopadu, který nastane. To byly služby, které společnost neměla příliš jak nabídnout. Změna segmentu zákazníků vyžadovala, aby najali další personál, který pak trávil čas konferencemi, výukou zaměstnanců organizace a přípravou zpráv a hlášení. Tyto zvýšené náklady s sebou přinesly odpovídající odměnu: společnost přestala na zákazníkovi vydělávat stovky dolarů a začala na mnohem větším zákazníkovi vydělávat desetitisíce a pak i statisíce dolarů. Nový motor růstu vedl k udržitelnému úspěchu. Většina zdrojů akvizice zákazníků je předmětem konkurence. Například venkovní strany obchodů směřující do ulice mají větší návštěvnost, a jsou proto cennější. Podobně reklama, která je cílena na pravidelnější zákazníky, zpravidla stojí více než reklama, která oslovuje širokou veřejnost. Ceny jsou určeny

10. RŮST

187

průměrnou hodnotou získanou dohromady těmi společnostmi, které o pozornost daného zákazníka soupeří. Získat si pozornost bohatých zákazníků stojí více, protože jsou to pak ziskovější zákazníci. Postupem doby dojde k tomu, že CPA libovolného zdroje akvizice zákazníků bude navýšeno konkurencí. Pokud budou všichni v daném odvětví vydělávat na každém prodeji stejné množství peněz, všichni skončí tím, že budou většinu svého marginálního zisku vynakládat na zdroj akvizice. Proto schopnost růst v dlouhodobém horizontu na základě placeného motoru růstu vyžaduje diferencovanou schopnost získávat finanční prostředky z určité skupiny zákazníků. IMVU je toho názorným příkladem. Naši zákazníci nebyli ostatními online službami pokládáni za příliš lukrativní. Zahrnovali velké množství mládeže, lidí s nevysokými příjmy a mezinárodních zákazníků. Ostatní služby předpokládaly, že tito lidé nebudou ochotni platit za online produkt. V IMVU jsme vyvinuli způsoby získávání plateb od zákazníků, kteří neměli kreditní kartu. Mohli nám platit třeba pomocí mobilních telefonů nebo zasílat hotovost poštou. Takže jsme si mohli dovolit platit za akvizici těchto zákazníků více než naši konkurenti.

Technické varování Z technického hlediska lze říci, že v podnikání může fungovat více než jeden motor růstu současně. Existují například produkty, které se vyznačují extrémně rychlým virálním růstem a přitom i velice nízkým odlivem zákazníků. A také neexistuje žádný důvod, aby produkt neměl současně velké marže a přitom vysokou retenci. Z mé zkušenosti nicméně plyne, že úspěšné startupy se obvykle zaměřují na jeden motor růstu. A specializují se na vše, co je zapotřebí k tomu, aby motor fungoval. Společnosti, které se pokusí vytvořit mechanismus zahrnující všechny tři motory růstu, mohou upadnout do zmatku. Modelovat naráz všechny příslušné efekty je velice, velice obtížné. Proto silně doporučuji, aby se startupy řídily jedním motorem růstu. Většina podnikatelů mívá neověřené hypotézy o tom, který motor růstu bude fungovat nejpravděpodobněji. A pokud ne, čas strávený se zákazníky rychle naznačí, který motor růstu bude ziskový. Teprve poté, co startup vyzkouší jeden motor důkladně, by měl zvážit pivot a přechod na jiný.

188

Lean StartUp

MOTORY RŮSTU URČUJÍ NAPLNĚNÍ POTŘEBY TRHU Marc Andreessen, legendární podnikatel, investor a  jeden ze zakladatelů sítě WWW (World Wide Web), použil pojem naplnění potřeby trhu k  tomu, aby popsal okamžik, kdy startup konečně nalezne široké spektrum zákazníků, kteří s produktem rezonují: Na skvělém trhu – trhu s velkým množstvím reálných potenciálních zákazníků – trh produkt ze startupu vytáhne. To je příběh reklamy s využitím klíčových slov, internetových aukcí a TCP/IP routerů. A naopak na mizerném trhu můžete mít ten nejlepší produkt na světě a nepřekonatelný tým a vůbec na tom nesejde – neuspějete.3 Když uvidíte startup, který našel velký trh a shodl se s ním, je to skvělá zpráva. Není žádný prostor pro pochyby. Je to Fordův model T vyjíždějící z továrny co nejrychleji, Facebook zaplavující kampusy a koleje prakticky přes noc nebo Lotus zachvacující svět byznysu jako bouře, když jen za první rok prodal Lotus 1-2-3 za 54 milionů dolarů. Startupy mě někdy požádají, abych jim pomohl zhodnotit, zda dosáhly naplnění potřeby trhu. Je snadné odpovědět: „Pokud se ptáte, tak dosud ne.“ Jenže taková odpověď naneštěstí společnostem nepomůže pochopit, jak dosáhnout naplnění potřeby trhu. Jak můžete říci, zda stojíte na prahu úspěchu, anebo jste mu beznadějně vzdáleni? Domnívám, že Andreessen toto jako část své definice nezamýšlel, nicméně řada podnikatelů má pocit, že pivot je selháním: „Náš startup neuspěl a nedo­ sáhl naplnění potřeby trhu.“ A existuje i opačný náznak: jakmile produkt dosáhne naplnění potřeby trhu, pivot už nebude potřeba. Oba předpoklady jsou mylné. Domnívám se, že koncept motoru růstu může dát myšlence naplnění potřeby trhu daleko přesnější základ. Každý motor růstu lze definovat kvantitativně. Každý má své jedinečné metriky, kterými lze zhodnotit, zda startup směřuje k tomu, aby dosáhl naplnění potřeby trhu. Startup s virálním koeficientem 0,9 a více stojí na prahu úspěchu. A dokonce ještě lépe: metriky každého motoru růstu spolupracují s  modelem vykazování inovací diskutovaným v  kapitole 7

10. RŮST

189

a  určují směr produktových vývojářských snah startupu. Pokud se například startup snaží využívat virální motor růstu, může soustředit své vývojářské snahy na věci ovlivňující chování zákazníka – ve virální smyčce – a ignorovat ty aspekty, které tak nečiní. Takový startup se nemusí specializovat na marketing, reklamu nebo prodejní funkce. A naopak společnosti, které využívají placený motor růstu, musejí marketingové a prodejní funkce vyvíjet neustále. Startup může zhodnotit, zda se blíží shodě produktu s trhem, tím, že ladí svůj motor a vyhodnocuje pomocí inovativního účetnictví každý cyklus smyčky zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se. Nezáleží na hrubých číslech a povrchních metrikách, ale na směru a pokroku vývoje. Představte si například dva startupy, které usilovně pracují na vyladění motoru růstu závislém na zákazníkovi. Jeden má složenou míru růstu 5 procent a  druhý 10 procent. Která společnost si vede lépe? Na první pohled se může zdát, že vyšší rychlost růstu je lepší. Ale co když bude přehled vykazování inovací obou společností vypadat takto? SLOŽENÁ MÍRA RŮSTU Před šesti měsíci Před pěti měsíci Před čtyřmi měsíci Před třemi měsíci Před dvěma měsíci Před měsícem

SPOLEČNOST A 0,1 % 0,5 % 2,0 % 3,2 % 4,5 % 5,0 %

SPOLEČNOST B 9,8 % 9,6 % 9,9 % 9,8 % 9,7 % 10,0 %

Není vůbec nutné se dívat na hrubá čísla. Okamžitě pochopíme, že společnost A vykazuje pokrok, zatímco společnost B uvízla na mrtvém bodě. A je to pravda, přestože společnost B zatím roste rychleji než společnost A.

KDYŽ MOTORY PŘESTANOU BĚŽET Nahodit a  spustit motor růstu je obtížné. Ale pravda je, že každému motoru růstu nakonec dojde palivo. Každý motor růstu je svázán s  určitou skupinou zákazníků a jejich zvyky, preferencemi, reklamními kanály a propojeními.

190

Lean StartUp

V  určitý okamžik se daná skupina zákazníků vyčerpá. Může to trvat dlouho a může to trvat krátce, záleží na odvětví a načasování. Kapitola 6 zdůraznila vytvoření minimálně životaschopného produktu tak, aby neobsahoval jiné a nadbytečné funkce než vyžadované prvotními nadšenci. Pokud tuto strategii úspěšně dodržíte, objevíte motor růstu, který může na tuto skupinu cílit. Ale přechod na mainstreamového zákazníka bude vyžadovat další a usilovnou práci.4 Když máme produkt, který roste mezi prvotními uživateli, můžeme teoreticky zcela přestat pracovat na vývoji produktu. Produkt bude růst, dokud nedosáhne hranic onoho prvotního trhu. Úroveň růstu nakonec poklesne nebo se zcela zastaví. Problém spočívá v tom, že zpomalení může nastávat celé měsíce, dokonce i roky. Vzpomeňte si na kapitolu 8 a na to, jak IMVU neuspěla v testu – především – z tohoto důvodu. Některé společnosti takto dopadnou nechtěně. Používají povrchní metriky a tradiční účetnictví a domnívají se, že dosahují pokroku ve chvíli, kdy čísla rostou. Mylně věří, že produkt zdokonalují, ve chvíli, kdy ve skutečnosti nemají žádný dopad na chování zákazníka. Jejich růst pochází výhradně z fungujícího motoru růstu (který je natolik efektivní, že získává nové zákazníky), ne z vylepšení daných vývojem produktu. A když se pak růst náhle zastaví, nastane krize. S  tímtéž problémem se setkávají i  zavedené společnosti. Minulé úspěchy vytvořily báječně vyladěný motor růstu. Pokud motor poběží a nárůst se zpomalí nebo ustane, může ve společnosti nastat krize, nepřipravuje-li nové startupy, které by mohly vést k novým zdrojům růstu. Touto pohromou může utrpět libovolně velká společnost. Společnosti potřebují řídit portfolio svých aktivit, současně ladit motor svého růstu a vyvíjet nové zdroje růstu pro okamžik, kdy daný motor nevyhnutelně dospěje do této fáze. Jak to provést probereme v kapitole 12. Ale dříve, než budeme moci spravovat ono portfolio, potřebujeme organizační strukturu, kulturu a  disciplínu, která dokáže zvládat tyto rychlé a často i dost neočekávané změny. Říkám tomu adaptivní organizace a ta je předmětem kapitoly 11.

11. 

ADAPTUJTE

Když jsem byl technickým ředitelem v IMVU, po většinu doby jsem si myslel, že odvádím dobrou práci. Vybudoval jsem agilní inženýrskou organizaci a úspěšně jsme experimentovali s technikami, které později měly vejít ve známost jako Lean Startup. Nicméně při několika příležitostech jsem si náhle uvědomil, že ve své práci selhávám. Pro osobu orientovanou na úspěch je to neuvěřitelně odzbrojující. Nejhorší je, že to nedostanete písemně. A kdyby ano, vypadalo by to nějak takto: Drahý Eriku, gratuluji! Práce, kterou jsi pro tuto společnost dělal, už nadále nebude potřeba. Nicméně ti ve společnosti byla přidělena nová práce. Ve skutečnosti už to není tatáž společnost, i když se pořád stejně jmenuje a pracuje v ní mnoho stejných lidí. A i když má práce stejný titul a tys býval ve staré práci dobrý, v té nové již selháváš. K přeložení došlo již před šesti měsíci, takže toto sdělení říká, že v práci selháváš již po nějakou dobu. Hodně štěstí! Pokaždé, když se mi to stalo, jsem přemýšlel, co mám dělat. Věděl jsem, že jak společnost poroste, budeme potřebovat další procesy a systémové návrhy, abychom mohli koordinovat úsilí ve stále větším měřítku. A  přesto už jsem měl zkušenosti s tím, jak řada startupů zkostnatěla a propadla byrokracii z nesprávně směrované touhy po „profesionalitě“. Nemít žádný systém nebyla pro IMVU možnost a není to možnost ani pro vás. Je tolik způsobů, jak může startup selhat. Zažil jsem selhání z přemíry plánování a opatření. Pokus zabránit všemožným problémům, které vůbec mohou nastat, nakonec vyústil v to, že společnost nedokázala vytvořit vůbec žádný produkt. Viděl jsem společnosti, které selhaly na základě tzv. Friendsterova efektu. Utrpěly kritické technické selhání přesně ve chvíli, kdy zákazníci začali produkt

192

Lean StartUp

široce přijímat. Pro vedoucího oddělení je toto noční můra. Selhání je kritické a lze je přičíst jediné funkci a jedinému oddělení – vašemu. Nejenže společnost selže – ještě ke všemu to bude vaše selhání. Většina rad, které jsem vyslechl a  které se týkaly tohoto tématu, volily částečný kompromis (něco jako „trochu plánujte, ale zas to nepřehánějte“). Problém s  tímto kompromisním přístupem je, že vůbec neříká a  neřeší, proč bychom měli předvídat jeden problém, ale ignorovat druhý. Někdy se vedoucí může chovat svévolně a náladově, což pak vzbuzuje dojem, že rozhodnutí managementu mají své skryté motivy. Když je někdo řízen tímto způsobem, jeho pohnutka je jasná. Má-li šéf tendence volit kompromis, je nejlepším způsobem jeho ovlivnění a získání požadovaného zaujmout co nejextrémnější pozici. Pokud například jedna skupina obhajuje extrémně dlouhý vývojový cyklus (řekněme, že uvedení produktu potrvá rok), můžete se hádat o extrémně krátký vývojový cyklus (například týdenní nebo dokonce denní) a víte, že nakonec budou obě mínění zprůměrována. Takže když se mínění dělí na dvě části, je pravděpodobné, že získáte výsledek blízký tomu, jaký byste chtěli. Jenže tyto spory eskalují. Rivalové v opačném táboře pravděpodobně učiní totéž. Během doby pak budou všichni zaujímat co nejvyhraněnější postoje, což učiní kompromis ještě obtížnějším a méně úspěšným. Manažeři musejí nést odpovědnost, když takové tendence nevědomky vzbuzují, a musejí o nich vědět. I když nemají v úmyslu vytvářet extrémně protichůdné opaky, je to přesně to, co dělají. Dostat se z této pasti vyžaduje významný posun v myšlení.

BUDOVÁNÍ ADAPTIVNÍ ORGANIZACE Měl by startup investovat do výukového programu pro nové zaměstnance? Kdybyste se mě zeptali před několika lety, zasmál bych se a odpověděl: „V žádném případě. Výukové programy jsou pro velké společnosti, které si je mohou dovolit.“ Přesto jsme v IMVU skončili vytvořením výukového programu, který byl tak dobrý, že noví zaměstnanci byli produktivní již první den. Do několika týdnů přispívali k chodu společnosti na vysoké úrovni. Vyžádalo si to mohutné úsilí, museli jsme standardizovat pracovní procesy a připravit osnovu konceptů,

11. ADAPTUJTE

193

které se zaměstnanci museli naučit. Každému novému inženýrovi byl přidělen mentor, který mu pomáhal se seznámit se systémy, koncepty a technikami nutnými k tomu, aby se z nováčka stal produktivní pracovník IMVU. Výkon mentora a jeho přidělence byl sledován společně, takže mentoři brali výuku velice vážně. Zajímavé je, že když si na tento příklad vzpomenu, vidím, že jsme nikdy nepřestali pracovat a nezačali se rozhodovat, co máme udělat, abychom vytvořili skvělý výukový program. Místo toho vznikl výukový program organicky z metodického přístupu k vyvíjení našich vlastních procesů. Tento proces orientace neustále procházel konstantním testováním a  revizí, takže se postupně stával efektivnějším a rovněž představoval stále menší zátěž. Říkám tomu budování adaptivní organizace, takové, která automaticky upravuje své procesy a výkonnost vzhledem k aktuálním podmínkám.

Můžete jít příliš rychle? Tato kniha až doposud vyzdvihovala důležitost rychlosti. Startupy bojují o přežití, snaží se zjistit, jak vybudovat udržitelné podnikání dříve, než dojdou zdroje a prostředky a zemřou. Nicméně zaměřit se jen na rychlost samu může být zničující. Aby startup fungoval, musí mít integrovány omezovače rychlosti, které pomohou týmům najít to správné tempo. Příklad regulace rychlosti jsme viděli v kapitole 9, kde mohla šňůra zastavit jinak nepřetržitě probíhající postup. Říká to paradoxní úsloví Toyoty: „Zastav výrobu, aby se výroba nikdy nezastavila.“ Funkce šňůry spočívá v tom, že zastaví produkci, jakmile se vyskytne nenapravitelný problém  – a  ten musí být okamžitě vyřešen. To je jeden z nejdůležitějších objevů štíhlé výroby: nemůžete vyměnit kvalitu za čas. Pokud máte (nebo dokonce nevidíte) problémy s kvalitou nyní, výsledné defekty vás nutně zpomalí později. Defekty vyžadují spoustu další práce, snižují morálku a zákazník si bude stěžovat. A to vše brzdí pokrok a konzumuje cenné zdroje. Doposud jsem tyto problémy popisoval jazykem fyzických produktů, ale je to v podstatě věc náhody. Služby mají totiž úplně stejné problémy. Požádejte manažera firmy, která se zabývá školením, personálem nebo cateringem, aby vám ukázal příručku, která specifikuje, jak mají zaměstnanci poskytovat službu

194

Lean StartUp

za různých podmínek. Na počátku to může být jednoduchý průvodce, ale časem se z něj stane vyčerpávající záležitost. Brzy bude orientace neuvěřitelně komplexní a zaměstnanci budou muset investovat množství času a energie do naučení se těmto pravidlům. A teď si představte podnikatelského manažera, jak v takové společnosti zkouší experimentovat s novými pravidly a procedurami. Čím dokonalejší existující průvodce bude, tím snazší bude jej časem rozvíjet. Naopak málo kvalitní průvodce bude obsahovat rozpory a nejednoznačná pravidla, a když se něco změní, nastane zmatek. Když vyučuji přístupu Lean Startup podnikatele s technickým zázemím, je toto jeden z nejobtížněji uchopitelných konceptů. Na jedné straně říká logika ověřeného zjištění a MVP, že produkt musíme zákazníkovi doručit co nejdříve a každá další práce mimo tu, která je nutná, abychom se od zákazníků poučili, je plýtváním. Na druhé straně je smyčka zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se kontinuální proces. Nezastavíme se po produktu s minimální životaschopností, ale použijeme to, co máme, abychom okamžitě začali pracovat na nové iteraci. Proto může dnešní zanedbání kvality produktu, návrhu a  infrastruktury zítra přivodit zpomalení společnosti. Prakticky lze tento paradox pozorovat v IMVU. Kapitola 3 probrala, jak jsme zákazníkům dodávali produkt, který měl chyby, scházely funkce a design byl nevalný. Zákazníci se ani nesnažili produkt vyzkoušet, a tak byla veškerá práce vlastně marná. Je dobře, že jsme na nápravu chyb nevynakládali mnoho času a nezdokonalovali ranou verzi. Ale když nám později zjištění umožnila vytvářet produkty, které zákazníci chtěli, začala se naše činnost zpomalovat. Produkt nízké kvality může zjišťování zpomalit, když má defekty, které zákazníkům zabraňují jej používat (a poskytovat odezvu). V případě IMVU jsme nabídli produkt mainstreamovým zákazníkům a  ti byli méně tolerantní než prvotní nadšenci. A  čím více funkcí jsme přidávali, tím obtížnější bylo přidávat další, protože hrozilo riziko, že nová funkce bude interferovat s některou z existujících funkcí. Tatáž dynamika funguje u  služeb. Veškerá nová pravidla mohou odporovat už existujícím pravidlům, a čím více pravidel, tím spíše nějaký konflikt nastane. IMVU využilo způsoby popsané v této kapitole, aby škálovalo a dosahovalo kvality „právě včas“.

11. ADAPTUJTE

195

MOUDROST PĚTI PROČ Má-li štíhlý startup akcelerovat, potřebuje proces, který zajišťuje přirozenou smyčku zpětné vazby. Pokud postupujete příliš rychle, způsobíte více problémů. Adaptivní procesy vás nutí zpomalit a  investovat, abyste zabránili právě těm problémům, které způsobují plýtvání časem. Přirozená preventivní opatření se vyplácejí, takže znovu přirozeně zrychlíte. Vraťme se k otázce výukového programu pro nové zaměstnance. Bez programu se budou noví zaměstnanci učit sami a budou dělat chyby. Ty si vyžádají asistenci a intervenci jiných osob, takže zpomalí všechny. Jak rozhodnete, zda investice do školení bude vyvážena rychlostí, protože bude méně docházet k výpadkům? Odhadnout to jen tak je obtížné. Musíte totiž vyhodnotit dvě zcela neznámé kvantity: kolik bude stát vybudování neznámého programu a která neznámá výhoda jej může vyvážit. A co horšího, při tradičním rozhodování se stále ještě uplatňuje myšlení ve velkých dávkách. Společnost buď má fungující školicí program, anebo ne. Dokud nedokáže ospravedlnit návratnost investice do vytvoření programu, neudělá většina společností nic. Jako alternativa se nabízí systém s názvem Pět proč vynakládat postupné investice a  postupně vyvíjet procesy startupu. Hlavním principem Pěti proč je svázat investice přímo s  prevencí vůči nejproblematičtějším symptomům. Systém odvozuje svůj název z investigativní metody kladení otázky „Proč?“ pětkrát, aby bylo možné pochopit, co se děje (podstatu problému). Pokud jste někdy museli odpovídat neodbytnému dítěti, které chce vědět: „Proč je obloha modrá?“ a po každé otázce se zase zeptá: „Proč?“, tak víte, o čem je řeč. Tuto metodu vyvinul jako nástroj pro systematické řešení problémů Taiiči Óno, otec výrobního systému Toyoty. Já ji, s několika úpravami zaměřenými speciálně na startupy, adaptoval pro model Lean Startup. U kořene každého zdánlivě technického problému je problém s lidmi. Pět proč skýtá příležitost zjistit, v čem problém s lidmi může spočívat. Taiiči Óno měl následující příklad:

196

Lean StartUp Když se někdy vyskytl problém, zastavili jste a  zeptali jste se pětkrát „proč?“. Je obtížné to udělat, i když to zní jednoduše. Představme si například, že přestane pracovat zařízení: 1. Proč se zařízení zastavilo? (Došlo k přetížení a vypadla pojistka.) 2. Proč došlo k přetížení? (Ložisko nebylo dostatečně namazáno.) 3. Proč nebylo dostatečně namazáno? (Mazací pumpa nefungovala, jak měla.) 4. Proč mazací pumpa nefungovala dostatečně? (Hřídel byla opotřebovaná a rachotila.) 5. Proč byla hřídel opotřebovaná? (Neměla sítko a dovnitř se dostal úlomek kovu.)

Položit si pětkrát otázku „proč?“, například tímto způsobem, může objasnit podstatu problému. Kdyby tyto otázky nezazněly, někdo by prostě vyměnil pojistku nebo hřídel. A do několika měsíců by se problém opakoval. Výrobní systém Toyoty byl vytvořen na základě praxe a vývoje tohoto vědeckého přístupu. Když si pětkrát položíte otázku „proč?“ a  pětkrát si ji zodpovíte, můžete pochopit skutečnou příčinu problému, která se často skrývá pod zřejmějšími symptomy.1 Dokonce i  v  tomto relativně jednoduchém příkladu je skutečná příčina problému v něčem jiném než v technickém selhání (vypadlá pojistka): ve skutečnosti je to chyba člověka – někdo zapomněl na sítko. To je naprosto typické pro většinu problémů, kterým startupy čelí, a na odvětví přitom nesejde. Když se vrátíme zpět k příkladu se službami, většina problémů bude na první pohled vypadat jako individuální chyby, které lze vysledovat k problémům při školení nebo v příručce, jak se má služba zajišťovat. Rád bych vám předvedl, jak nám Pět proč umožnilo vybudovat dříve zmíněný systém pro školení zaměstnanců. Představme si, že v IMVU z ničeho nic musíme čelit stížnostem zákazníků na novou verzi produktu, kterou jsme právě vydali. 1. Nová verze zakázala funkci pro zákazníky. Proč? Protože daný server selhal. 2. Proč server selhal? Protože byl špatným způsobem použit obskurní subsystém.

11. ADAPTUJTE

197

3. Proč byl použit špatným způsobem? Inženýr, který ho použil, nevěděl, jak jej správně použít. 4. Proč to nevěděl? Protože ho to nikdo nikdy nenaučil. 5. Proč ho to nikdo nenaučil? Protože jeho manažer nevěří ve výuku nových inženýrů, jelikož je i se svým týmem „příliš zaneprázdněn“. To, co na počátku vypadalo jako čistě technický problém, je náhle problémem souvisejícím se způsobem vedení.

Čiňte proporcionální investice Nyní si popíšeme, jak použít analýzu založenou na Pěti proč k  vybudování adaptabilní organizace: konzistentně provádějte proporcionální investice na každé z pěti úrovní této hierarchie. Jinými slovy, investice by měly být menší, když se jedná o méně závažný problém, a větší, když je symptom bolestivější. Nevynakládáme velké investice preventivně, dokud se nepotýkáme s  velkými problémy. Ve výše uvedeném příkladu spočívala náprava problému v opravě serveru, změně subsystému, aby byl méně chybový, výuce inženýra a, ano, v pohovoru s jeho manažerem. To poslední, tedy pohovor s manažerem, je vždy obtížné, zejména v případě startupu. Kdybyste mi v době, kdy jsem já byl manažerem startupu, řekli, že musím investovat do školení svých lidí, odpověděl bych, že to je ztráta času. Vždy totiž byla spousta jiných věcí, kterým jsem se musel věnovat. Pravděpodobně bych sarkasticky pronesl: „Jistě, rád se do toho dám – pokud mě můžete na osm týdnů postrádat, abych vše náležitě připravil.“ To v jazyce manažerů znamená: „Ani náhodou.“ Proto jsou proporcionální investice tak důležité. Je-li výpadek minoritním problémem, je nutné provést jen minoritní investici za účelem jeho nápravy. Započněme první hodinou osmitýdenního plánu. Nevypadá to jako nic moc, ale je to začátek. Pokud se problém bude opakovat, bude Pět proč vyžadovat, abychom se mu nadále věnovali. Pokud už k němu znovu nedojde, je hodina zanedbatelnou ztrátou.

198

Lean StartUp

Použil jsem záměrně příklad se školením inženýrů, protože to bylo něco, čemu jsem se v IMVU odmítal věnovat. Domníval jsem se, že musíme soustředit veškeré své úsilí do tvorby a marketingu svého produktu. Ale jakmile jsme začali rychle najímat lidi, ukázalo Pět proč, že problémy způsobené jejich nedostatečným zaškolením zpomalují tým vyvíjející produkt. Nezačali jsme se bezvýhradně soustředit na školení. Namísto toho jsme konstantně činili dílčí zlepšení procesu a dosahovali postupných výsledků. Změny se časem staly součástí postupu a to nakonec ušetřilo energii a čas, který dříve bylo nutné vynakládat na nápravu chyb a krizový management.

Automatický regulátor rychlosti Přístup založený na Pěti proč funguje jako přirozený regulátor rychlosti. Čím více problémů máte, tím více investujete do jejich nápravy. Investice do infrastruktury a  procesu se časem vyplatí, počet a  intenzita krizí klesnou a  práce týmu se opět zrychlí. Zejména při startupech hrozí nebezpečí, že tým bude pracovat příliš rychle a klesne kvalita na úkor rychlosti, což je příčinou chyb z nedbalosti. Pět proč tomuto jevu zabrání a umožní týmu najít vhodné tempo. Pět proč váže pokrok na zjišťování, ne na pouhé provedení. Startupové týmy by měly použít Pět proč pokaždé, když dojde k nějakému neúspěchu, a to včetně technických selhání, nedosažení obchodních výsledků a neočekávaných změn v chování zákazníků. Pět proč je výkonnou organizační technikou. Někteří inženýři, které jsem školil, dokonce věřili, že veškeré ostatní metodiky Lean Startupu můžete odvodit z Pěti proč. Dohromady s malými dávkami představuje Pět proč základ, který společnost potřebuje, aby mohla rychle reagovat na problémy, jež se vyskytnou, a nemusela to s investicemi přehánět a nadměrně organizovat.

PROKLETÍ PĚTI OBVINĚNÍ Když tým poprvé přijal Pět proč jako nástroj k  řešení problémů, čelil některým klasickým nástrahám. Systémy, jako je Pět proč, musejí překonat naše psychologická omezení, protože máme tendenci na to, co se zrovna děje, reagovat

11. ADAPTUJTE

199

přehnaně. A  také býváme frustrováni, když se věci nevyvíjejí tak, jak jsme očekávali. Když přístup Pěti proč selže, říkám tomu Pět obvinění. Namísto toho, aby se členové týmu opakovaně ptali, proč něco selhalo, začali ve své frustraci ukazovat prstem jeden na druhého a říkat, čí je to vlastně vina. Namísto toho, aby manažeři a zaměstnanci použili Pět proč k nalezení a vyřešení problémů, spadli do pasti a použili Pět obvinění, aby dali průchod svému zklamání a obvinili ze systémových chyb své kolegy. Je v lidské povaze předpokládat, že když vidíme chybu, je to chyba zaviněná jiným oddělením a neznalostí někoho jiného. Cílem Pěti proč je pomoci nám zjistit objektivní pravdu, že chronické procesy jsou způsobeny špatným procesem, ne špatnými lidmi, a poté tyto problémy příslušným způsobem napravit. Aby se zabránilo Pěti obviněním, doporučuji několik taktik. Za prvé, každý, koho se problém týká, by měl být při rozboru a analýze jádra problému přítomen. Setkání by se měli účastnit všichni, kdo problém zjistili a diagnostikovali, včetně zástupců služeb zákazníkům, kteří museli vyřizovat možné hovory. Měl by být přítomen každý, kdo se snažil problém vyřešit, i každý, kdo pracoval na souvisejících subsystémech a funkcích. Pokud již problém eskaloval a řešilo jej vyšší vedení, měli by být přítomni i jeho zástupci, kterých se eskalace týkala. V zasedací místnosti bude plno, ale to je nezbytné. Podle mých zkušeností se totiž stává, že z osob, které přítomny nejsou, jsou pak obvinění. A to způsobí škody, ať už je obětním beránkem mladý zaměstnanec, anebo generální ředitel. Když je to mladý zaměstnanec, je snadné věřit, že jde o snadno nahraditelnou osobu. Když není přítomen generální ředitel, lze zase předpokládat, že jeho chování a jednání je nezměnitelné. Ani jeden předpoklad většinou není správný. Když nakonec obvinění začne poletovat vzduchem, měli by si nejstarší lidé v místnosti opakovat: pokud dojde k chybě, padá vina na nás, že jsme dopustili, aby k ní tak snadno došlo. Při analýze založené na Pěti proč chceme operovat s co možná nejsystémovějším pohledem. V následující situaci se zmíněná mantra obzvláště hodí. Kvůli procesu školení, který jsme v IMVU zavedli na základě Pěti proč, jsme rutině žádali nové inženýry, aby první den provedli změnu ve výrobním prostředí. Inženýři vyškolení tradičním způsobem z toho často měli obavy. Ptali se: „Co se stane, když

200

Lean StartUp

náhodou produkční proces přeruším nebo zastavím?“ V předchozím zaměstnání by je taková chyba stála místo. V IMVU jsme nováčkům říkali: „Je-li náš produkční proces tak křehký, že jej můžete zničit již první den své práce, je to naše vina, že jsme takový systém připustili.“ Pokud se jim podařilo proces narušit, nechali jsme je okamžitě, aby se pustili do opravy, a přitom také, aby zkusili přijít na to, jak dalším osobám zabránit v opakování své chyby. Pro nové zaměstnance, kteří přicházeli ze společností se zcela jinou kulturou, to byla stresující situace. Ale každý z ní nakonec vyšel a pochopil přitom naše hodnoty. Kousek po kousku, systém po systému se tyto malé investice sčítaly, až vznikl robustní produktový vývojářský systém, který umožnil zaměstnancům pracovat kreativněji a s menšími obavami.

Začínáme Nyní uvedu pár tipů, jak začít s Pěti proč. Zakládají se na mých zkušenostech se zaváděním této techniky v mnoha dalších společnostech. Má-li Pět proč fungovat správně, musejí se dodržovat určitá pravidla. Pět proč například vyžaduje prostředí vzájemné důvěry a podpory. Pokud prostředí tyto vlastnosti postrádá, je komplexnost Pěti proč příliš náročná. Pokud k tomu došlo, často jsem používal zjednodušenou verzi, která týmu stále umožňovala soustředit se na analýzu kořenového problému a přitom se připravovat na plnohodnotné používání této metody. Vždy žádám týmy, aby za svá přijaly tato jednoduchá pravidla: 1. Poprvé buďte tolerantní ke všem chybám. 2. Nikdy nedovolte, aby se tatáž chyba opakovala dvakrát. První pravidlo vede lidi k tomu, aby byli vůči chybám tolerantní, zejména vůči chybám ostatních. Nezapomínejte, že většina chyb vzniká následkem špatného systému, ne zlé lidské vůle. Druhé pravidlo velí týmu, aby činil proporcionální investice do prevence.

11. ADAPTUJTE

201

Tento zjednodušený systému funguje dobře. Používali jsme jej v IMVU, dokud jsem neobjevil Pět proč a výrobní systém Toyoty. Takto zjednodušený systém samozřejmě nepostačí v dlouhodobém měřítku, což jsem zjistil na vlastní kůži. Právě to mě přinutilo se zajímat o štíhlou výrobu. Síla a slabina tohoto zjednodušeného systému spočívají v tom, že navozuje otázky typu: „A co se počítá jako stejný problém? Na které chyby se máme zaměřit? Měli bychom napravit tento jednotlivý problém, nebo se snažit zabránit celé kategorii souvisejících problémů?“ Pro tým, který právě začíná, jsou to znepokojující otázky a mohou dát základ mnohem komplikovanějším příštím metodám. Ale hlavně: jsou to otázky, na něž je třeba odpovědět. Potřebují kompletní adaptivní proces, jako je Pět proč.

Jak čelit nepříjemným pravdám Musíte se připravit na fakt, že Pět proč odhalí některé nepříjemné skutečnosti týkající se vaší organizace, zejména v době, kdy začínáte. Budou nutné investice do prevence a ty budou stát čas a peníze, které by šlo investovat do nových produktů a služeb. Když jsou týmy pod tlakem, mohou mít pocit, že nemají prostor na analýzu podstaty problémů, jenže ta v dlouhodobém horizontu čas ušetří. A proces se občas zvrhne do Pěti obvinění. Ze všech těchto důvodů je nezbytné, aby byl přítomen někdo s autoritou dostatečnou na to, aby mohl trvat na dodržování postupu, implementaci zjištěných doporučení a v okamžiku, kdy se vyskytnou neshody, fungovat jako arbitr. Jinými slovy: vybudování adaptabilní organizace vyžaduje vedení, které bude proces prosazovat a podporovat. Často na mé semináře přicházejí jednotliví spoluúčastníci startupů, kteří chtějí začít používat Pět proč. Varuji před takovým pokusem, pokud nemají podporu svého manažera nebo vedoucího týmu. Pokud se ocitnete v podobné situaci, dávejte si pozor. Snad nebude možné shromáždit celý tým, aby mohlo proběhnout skutečných Pět proč, ale vždy při své vlastní práci můžete používat zjednodušenou formu obsahující dvě pravidla. Když se něco nedaří, zeptejte se: Jak mohu zabránit tomu, abych se v takové situaci neocitl znovu?

202

Lean StartUp

Začínejte skrovně a buďte konkrétní Chcete-li začít, doporučuji začít s  konkrétně vymezenou třídou symptomů. Když já poprvé úspěšně použil Pět proč, stalo se tak při diagnóze problémů s jedním naším interním testovacím nástrojem, který neměl na zákazníky ten správný vliv. Může být lákavé začít s něčím větším a důležitějším, protože při větších záležitostech docházelo k  hlavnímu plýtvání s  časem následkem vadného procesu, ale tam je také tlak největší. Když je v sázce příliš mnoho, může se Pět proč rychle změnit na Pět obvinění. Je lepší poskytnout týmu příležitost, aby nejprve zjistil, jak proces probíhá, a teprve poté se věnoval náročnějším záležitostem. Čím specifičtější jsou symptomy, tím snáze každý rozpozná, kdy je třeba naplánovat setkání kvůli Pěti proč. Řekněme, že chcete Pět proč použít k řešení problémů s účtováním zákazníkům. V tom případě vyberte datum, po němž další stížnost na účtování automaticky povede k setkání s Pěti proč. Podotýkám, že bude zapotřebí určitý malý objem stížností, aby mělo smysl poté, co se vyskytne další, takové setkání uspořádat. A pokud je stížností příliš mnoho, vyberte z nich určitou část, na kterou se zaměříte. Postarejte se o to, aby pravidlo určující, který druh stížností vyústí v setkání s Pěti proč, bylo jednoduché a jasně dané. Můžete se například rozhodnout, že se budete věnovat každé transakci zahrnující kreditní kartu. To je pravidlo, které se snadno dodržuje. Neurčujte si pravidlo, které není jednoznačné. Můžete se ocitnout v pokušení provést hluboké a radikální změny ve všech účetních systémech a procesech. To nedělejte. Setkání by měla být krátká a každý z pěti dotazů by se měl soustředit na relativně jednoduché změny. Až se tým postupem doby s procesem lépe seznámí, můžete jej rozšířit a zahrnout i další typy stížností a posléze i další typy problémů.

Určete pána Pěti proč Zjistil jsem, že má-li docházet k poučení, je vhodné určit pána Pěti proč pro každou oblast, na kterou je tato metoda aplikována. Dotyčný jedinec slouží při každém setkání s  Pěti proč jako moderátor, rozhoduje, která preventivní

11. ADAPTUJTE

203

opatření budou podniknuta, a rozhoduje o práci, kterou je nutné po setkání provést. Musí být dost zkušený na to, aby měl autoritu a příkazy, které vydá, byly dodržovány. A  nesmí být tak vysoce postavený, aby se setkání nemohl účastnit, protože by docházelo ke konfliktu odpovědností a  zájmů. Pán Pěti proč je osoba, která nese odpovědnost. Je primárním agentem změny. Lidé na této pozici mohou vyhodnotit, jak dobře setkání probíhají a zda se investice do prevence vyplácejí.

PĚT PROČ V AKCI IGN Entertainment, divize společnosti News Corporation, je mediální společnost zaměřená na online videohry. Má největší publikum z řad videohráčů na světě. Její portfolio mediálních aktivit zahrnuje více než 45 milionů hráčů. IGN byla založena nedlouho před rokem 2000 a News Corporation ji získala v roce 2005. IGN narostla a zaměstnává několik set lidí, včetně téměř sta inženýrů. Nedávno jsem měl příležitost hovořit s produktovým vývojářským týmem IGN. V posledních letech se jim dařilo dobře, ale jako každá zavedená společnost, o kterých jsme prozatím v této knize hovořili, se snažili akcelerovat vývoj nových produktů a najít způsob, jak si počínat novátorštěji. Jejich inženýrské, produktové a  návrhářské týmy se sešly, aby prodiskutovali způsoby, jimiž by mohli zavést model Lean Startup. Tato iniciativa měla podporu vyššího vedení IGN včetně generálního ředitele, vedoucí vývoje produktů, viceprezidenta inženýrů, vydavatele a vedoucího produktového oddělení. Jejich předchozí pokusy o  Pět proč proběhly hladce. Pokusili se vypořádat se seznamem problémových oblastí, který sestavil produktový tým. Problémy se lišily – od nesrovnalostí ve webových analýzách až po datové toky partnerům, které nefungovaly. První setkání s Pěti proč trvalo hodinu, a  když se vyskytly některé zajímavé postřehy, z  hlediska Pěti proč to byla úplná katastrofa. Nikdo z lidí, kteří s problémy souviseli a věděli zdaleka nejvíc, na setkání nebyl. A protože se o Pět proč pokoušeli poprvé, nedokázali se přidržet správného formátu a probírali příliš široké spektrum věcí. Nebyla to úplná ztráta času, ale neměla žádný z rysů adaptabilního managementu, který v této kapitole probíráme.

204

Lean StartUp

Nepodrobujte Pěti proč veškerou svou zátěž IGN se pokusila vyřešit veškerou „zátěž“, která působila problémy po řadu let. A protože to je enormní množství problémů, hledání způsobů nápravy se rychle stane nezvládnutelným. IGN tak pospíchala s Pěti proč, že zanedbala tři důležité základní věci: 1. Chcete-li v organizaci zavést Pět proč, musíte pořádat setkání s Pěti proč, když se vyskytnou nové problémy. Dlouhodobé problémy jsou endemické, takže se přirozeně stanou součástí analýz s Pěti proč a budete mít příležitost je postupně napravovat. Pokud se nevynoří organicky, možná nejsou tak velké, jak se zdají. 2. Každý, kdo má k problému nějaký vztah, se musí setkání s Pěti proč zúčastnit. Řada organizací je v pokušení šetřit čas a hodně zaměstnané jedince na setkání, při němž dochází k analýze podstaty problémů, neposílat. To je mylná úspora, jak IGN bolestivě zjistila. 3. Na počátku každého setkání s Pěti proč vyhraďte pár minut tomu, abyste vysvětlili, k čemu proces slouží a jak funguje, aby to věděli i jedinci, kteří se s ním doposud příliš nesetkávali. Pokud to jde, použijte příklad s minulým úspěšným setkáním s Pěti proč. Pokud je pro vás naprostou novinkou, použijte můj příklad s manažerem, který nevěřil ve školení zaměstnanců. V IGN zjistili, že dost pomáhá použít něco, co má pro tým osobní význam. Po našem setkání se vedení IGN rozhodlo to s  Pěti proč ještě jednou zkusit. Řídili se radou v této kapitole a jmenovali Tonyho Forda, vedoucího inženýrského týmu, pánem Pěti proč. Tony byl podnikatel a do IGN se dostal v rámci akvizice. Kdysi začínal s internetovými technologiemi a koncem 20. století vytvářel herní weby. To jej dovedlo ke startupu s názvem TeamXbox, kde pracoval jako vedoucí vývoje softwaru. TeamXbox získala společnost IGN Entertainment v roce 2003 a od té doby byl Tony technologem, zastáncem inovací a propagátorem agilních a štíhlých metod. Tony bohužel začal, aniž by si vybral jasně vymezenou problémovou oblast, na kterou by se soustředil. A  to vedlo k  problémům a  frustraci. Tony

11. ADAPTUJTE

205

vysvětluje: „Jako nový pán Pěti proč jsem si během procesu nepočínal dobře a efektivně. A problémy, které jsme se snažili řešit, nebyly moc vhodné. Jistě si dokážete představit, že setkání byla rozpačitá a  na konci jen málo užitečná. Dost často jsem byl znechucený a zklamaný.“ To se stává, když se snažíte řešit příliš mnoho věcí najednou. A také to znamená, že zvládnout schopnost být pánem Pěti proč vyžaduje čas. Tony se naštěstí nevzdal: „Mít pána Pěti proč je podle mé zkušenosti kriticky důležité. Teoreticky je Pět proč snadných. Prakticky je to obtížné, takže potřebujete někoho, kdo ví, jak má setkání vést, protože většina to neví.“ Obrat nastal, když Tony řídil setkání s Pěti proč zaměřené na projekt, který nestíhal termíny. Setkání bylo fascinující, plné postřehů a jeho výsledkem byly smysluplné proporcionální investice. Tony vysvětluje: „Úspěch se dostavil kvůli zkušenějšímu pánovi Pěti proč i zkušenějším účastníkům setkání. Už jsme věděli, co Pět proč jsou, a já nás dokázal vést daným směrem a zabránit tomu, abychom jej opustili. Byl to obrat. Přesně v tu chvíli jsem pochopil, že Pět proč je novým nástrojem, který na naši celkovou činnost bude mít skutečný dopad.“ Při zběžném pohledu se zdá, že Pět proč se dotýká technických problémů a příslušné prevence, ale jak tým postupně zabraňuje zbytečnému plýtvání, začne se rozvíjet nové pochopení vzájemné spolupráce. Tony to formuluje takto: „Odvážím se říci, že jsem zjistil následující: Pět proč přesahuje analýzy podstaty problémů a odhaluje zjištění, která vedou váš tým blíže k obecnému pochopení a  perspektivě. Problém dokáže lidi často rozdělit. Pět proč vede k opaku.“ Požádal jsem Tonyho o příklad nedávné úspěšné analýzy s Pěti proč v IGN. Jeho výčet následuje. Proč jste nemohli přidávat a upravovat příspěvky na blozích? Odpověď: Při každém pokusu o zápis vracelo API chybu 500. Proporcionální investice: Jim – Zapracujeme na API, ale také bychom se měli věnovat tomu, aby CMS byl vůči uživateli vstřícnější. Měli bychom uživatelům umožnit přidávat a upravovat koncepty bez chyb.

206

Lean StartUp Proč API obsahu vracela chybu 500? Odpověď: Gem bson_ext byl nekompatibilní s ostatními gemy, které na něm závisely. Proporcionální investice: King – Odstraňte gem (již se stalo). Proč byl gem nekompatibilní? Odpověď: Přidali jsme ke stávající verzi novou verzi a aplikace se začala chovat neočekávaně. Proporcionální investice: Bennett – Konvertujte aplikace, aby pro správu gemů začaly používat bundler. Proč jsme přidali novou verzi gemu bez otestování? Odpověď: Nenapadlo nás, že v tomto případě test potřebujeme. Proporcionální investice: Bennett a Jim – Napište do API a CMS jednotku nebo funkční test, který se o to příště postará. Proč přidáváme gemy, které nehodláme hned použít? Odpověď: V rámci přípravy na posun kódu jsme chtěli, aby produkční prostředí obsahovalo všechny nové gemy. Nasazení kódů jsou automatická, ale gemů ne. Proporcionální investice: Bennett  – Automatizujte správu a  instalaci gemů a zahrňte ji do průběžné integrace a průběžného nasazení. Bonus – Proč děláme tyto produkční úpravy v pátek večer? Odpověď: Protože nikdo neřekl, že nemůžeme, a byl to vhodný čas, aby se vývojář mohl připravit na nasazení, které proběhne v pondělí. Proporcionální investice: Tony – Oznamte týmu následující. Žádné produkční změny se nebudou odehrávat v pátek, sobotu a neděli, pokud nebude povolena výjimka, kterou povolím já a schválí David (viceprezident inženýrského oddělení). A  tento stav znovu přehodnotíme, až budeme mít zavedeno plně automatizované kontinuální nasazení.

11. ADAPTUJTE

207

Výsledkem Pěti proč a proporcionálních investic je stav, kdy jsou naše nasazení plynulejší, snazší a rychlejší a už se nám nestane, že by vývojář mohl nasadit do produkčních systémů gem s neodhadnutelnými následky. A skutečně jsme už pak takový problém nezaznamenali. Posílili jsme svůj „klastrový imunitní systém“, jak by se dalo říci. Bez Pěti proč bychom to vše nikdy nezjistili. Hádám, že bychom prostě vývojáři řekli, ať příště v pátek večer neprovozuje hlouposti, a tím by to bylo odbyto. A přesně to, jak už jsem upozorňoval, je výsledek Pěti proč: dva výstupy současně, zjištění a provedení. Proporcionální investice, které byly výsledkem tohoto setkání s Pěti proč, jsou nepochybně cenné, ale zjištění jsou hlubší a růstu týmu jako celku ohromně prospěla.

ADAPTACE NA MALÉ DÁVKY Než ukončíme téma budování adaptabilní organizace, chci vás seznámit ještě s jedním příběhem. Zahrnuje produkt, který byste patrně používali, kdybyste provozovali vlastní podnik. Nazývá se QuickBooks a je to jeden z vlajkových produktů Intuitu. QuickBooks byl vedoucím ve své kategorii po mnoho let. Výsledkem byla velká a  věrná základna zákazníků a  Intuit mohl očekávat významný přínos. Podobně jako většina ostatního počítačového softwaru za poslední dvě desetiletí byl QuickBooks vydáván jednou ročně a ve velkých dávkách. Alespoň to tak fungovalo ještě před třemi lety, než se součástí týmu stal Greg Wright, ředitel produktového marketingu pro QuickBooks. Jistě si dokážete představit, že tou dobou již existovala spousta zavedených procesů, která zajišťovala konzistentní produkt a  dodržení termínu. Typický přístup znamenal nejprve strávit notný čas zjišťováním toho, co zákazník chce: První tři až čtyři měsíce každého ročního cyklu byly stráveny vytvářením strategií a plánováním a nové funkce nevznikaly. Jakmile byly dány plány a milníky, tým vynaložil šest až devět měsíců na tvorbu. Výsledkem

208

Lean StartUp bylo obrovské uvedení nové verze a poté začal tým zaznamenávat reakce a zjišťovat, zda na konci procesu úspěšně vyřešil potřeby zákazníků. Takže časová osa vypadala takto: začneme v září, betaverzi uvedeme v červnu, druhou betu v červenci. Betaverze je v podstatě testem, zda se nebudou hroutit počítače a operační systémy a zda lidé nebudou ztrácet data – v této fázi procesu lze zatím opravovat jen významné chyby. Sám návrh produktu je neměnný.

Toto je standardní vodopádový model vývoje, který vývojářské týmy používaly po celá léta. Je to lineární systém, který operuje s velkými dávkami a jehož úspěch závisí na správných předpovědích a plánování. Jinými slovy, je zcela nevhodný pro dnešní rychle se měnící obchodní prostředí.

Rok první: neúspěch Greg zažil kolaps v roce 2009, první rok, kdy byl součástí týmu QuickBooks. Ten rok společnost zavedla do QuickBooks zcela nový systém pro online bankovnictví, jednu z  nejdůležitějších funkcí vůbec. Tým provedl řadu testů po­ užitelnosti pomocí modelů a nefunkčních prototypů a poté betaverzi důkladně otestoval s pomocí vzorových zákaznických dat. V okamžiku uvedení vypadalo vše skvěle. První betaverze vyšla v červnu a okamžitá reakce zákazníků byla negativní. Přestože si zákazníci stěžovali, nebyl důvod k pozastavení vydání verze, protože byla technicky perfektní – systémy se nehroutily. Greg se ocitl v bezvýchodné situaci. Neuměl zjistit, jak odezva vyústí v reálné chování zákazníků na trhu. Byly to jednotlivé stížnosti, nebo příznak daleko širšího problému? Věděl najisto jen jednu věc: jeho tým si nemohl dovolit zmeškat termín. Když byla uvedena výsledná verze produktu, byly výsledky příšerné. Zákazníkům trvalo řešení bankovních transakcí čtyřikrát až pětkrát déle než v předchozí verzi. Nakonec Gregův tým selhal a nedokázal vyřešit potřebu zákazníků, kterou se vyřešit snažil (a  to navzdory skutečnosti, že produkt odpovídal specifikacím), a  protože další verze měla projít tímtéž vodopádovým

11. ADAPTUJTE

209

procesem, trvalo by týmu devět měsíců, než by problém vyřešil. To je klasický příklad „dosažení selhání“ – perfektní provedení nesprávného plánu. Intuit použil průzkum s názvem Net Promoter Score (NPS),2 aby vyhodnotil spokojenost zákazníků se svými produkty. To je báječný zdroj akčních metrik týkajících se toho, co si zákazníci o produktu skutečně myslí. V IMVU jsem ho používal také. NPS má tu výhodu, že je v průběhu doby velice stabilní. Měří skutečnou, základní spokojenost zákazníků, nepodléhá minoritním fluktuacím. Registruje pouze významné změny v pocitech zákazníků. V daný rok skóre QuickBooks kleslo o 20 bodů a bylo to vůbec poprvé, kdy se skóre společnosti podle Net Promoter Score změnilo. Pokles o 20 bodů znamenal pro Intuit významné ztráty a pro celou společnost to bylo zahanbující. A to jen proto, že odezva zákazníků přišla až příliš pozdě a neumožnila nápravu a opakování. Vedení společnosti Intuit, včetně generálního ředitele malé obchodní divize a vedoucího účetního oddělení, naznalo, že nastal čas na změnu. Budiž jim ke cti, že vedením oné změny pověřili Grega. Jeho úkol zněl: dosáhnout rychlosti startupu pro vývoj a nasazení QuickBooks.

Rok druhý: Svalová paměť Další kapitola příběhu ilustruje, jak těžké je vybudovat adaptabilní organizaci. Greg se rozhodl změnit vývoj QuickBooks na základě čtyř principů: 1. Menší týmy. Posun od velkých týmů s uniformními rolemi na menší, plně zapojené týmy, jejichž členové budou plnit různé role. 2. Dosáhnout kratších cyklů. 3. Rychlejší odezva zákazníků. Testovat, zda se zákazníkům nehroutí systémy, a přitom to, jak jsou spokojeni s novými funkcemi. 4. Umožnit a povzbudit týmy, aby prováděly rychlá a kurážná rozhodnutí. Na první pohled se může zdát, že tyto cíle jsou svázány s metodami a principy popsanými v předchozích kapitolách, jenže ani Gregův druhý rok s QuickBooks nepřinesl tržní úspěch. Například rozhodl, že tým uvede novou verzi v polovině

210

Lean StartUp

roku, čímž efektivně zkrátil dobu cyklu a zmenšil dávku na polovinu. Ani to nemělo úspěch. Zcela odhodlaný tým se usilovně snažil, aby alfaverze vyšla v červnu. Jenže problémy, které souvisejí s vývojem ve velkých dávkách, přetrvávaly, a tým se potýkal s dokončením alfaverze do dubna. To bylo oproti předchozímu systému vylepšení, problémy vyvstaly zřetelně o dva měsíce dříve než ve starším systému, ale výsledky se nezlepšily tak dramaticky, jak si Greg přál. Vlastně platí, že během roku se činnost týmu stále více podobala předchozím letům. Jak Greg zkonstatoval: „Organizace mají svalovou paměť.“ A je těžké se odnaučit starým zvykům. Greg bojoval proti zažitým způsobům a systému individuálními, nahodilými změnami, aby dosáhl požadovaného termínu.

Rok třetí: Exploze Frustrován omezeným pokrokem v předchozím roce se Greg dal dohromady s  vedoucím vývoje produktu. Jmenoval se Himanshu Baxi. Společně opustili všechny staré procesy. Veřejně prohlásili, že jejich spojené týmy budou vytvářet nové procesy a že zpátky ke starým způsobům už se vracet nebudou. Namísto soustředění na nová data vydání investovali Greg a Himanshu do změn v procesech, produktech a technologiích, které umožnily práci v malých dávkách. Tyto inovace jim pomohly doručit produkty k  zákazníkům rychleji a rychleji poznávat jejich reakce. Na počátku již nevytvářeli kompletní plán jako dříve. Namísto toho zahájil Greg rok tím, co označovali jako improvizaci myšlenka/kód/řešení. Inženýři, produktoví manažeři a zákazníci se společně sešli a vzešla z toho řada nápadů. Začít rok bez daného plánu, kdy má produkt vyjít, Grega trochu děsilo, ale věřil ve svůj tým a v nové procesy. V roce třetím nastaly změny: 1. Týmy se zapojily do vytváření nových technologií, procesů a systémů. 2. Na základě zcela nových myšlenek vznikly vícefunkční týmy. 3. Zákazníci se účastnili, když se probíraly koncepty jednotlivých funkcí. Je důležité si uvědomit, že starý koncept odezvu zákazníků nepostrádal a  při plánování se s  ní počítalo. Produktoví manažeři Intuitu v  duchu skutečného

11. ADAPTUJTE

211

genči genbucu zákazníky kontaktovali a  snažili se zjistit, jaké problémy bude muset příští verze vyřešit. Jenže produktoví manažeři nesli odpovědnost za veškerý průzkum mínění zákazníků. Výsledky předložili týmu a řekli: „Tento problém chceme vyřešit a zde jsou nápady, jak by se řešení dalo uskutečnit.“ Změna na multifunkční způsob práce vůbec nebyla jednoduchá. Někteří členové týmu pociťovali skepsi. Někteří produktoví manažeři například měli pocit, že je plýtváním, když inženýři tráví čas se zákazníky. Produktoví manažeři se domnívali, že přijít na to, co je zákazníkův problém a jak by se měl řešit, je jejich práce. Takže reakce některých manažerů na navrhovanou změnu zněla: „A co je moje práce? Co mám jako dělat?“ A podobně někteří inženýři chtěli, aby jim bylo řečeno, co mají udělat, nechtěli se bavit se zákazníky. To je pro vývoj ve velkých dávkách typické. Obě skupiny byly ochotny obětovat týmové schopnosti pro větší „efektivitu“. Měl-li proces změny uspět, byla komunikace kriticky důležitá. Všichni vedoucí týmů byli otevřeni uskutečňované změně i jejímu důvodu. Velká část skepticismu, kterému museli čelit, se zakládala na skutečnosti, že nebyly k dispozici konkrétní příklady, které by v  minulosti zafungovaly. Pro Intuit to byl zcela nový proces. Muselo se jasně vysvětlit, proč staré procesy nefungovaly a proč každoroční vydání nevedlo k úspěchu. V průběhu změny museli probrat, čeho se vlastně snaží dosáhnout: rané reakce zákazníků a rychlejšího vývojového cyklu, který se bude lišit od pečlivého rok trvajícího plánu. Dokola objasňovali, že nový přístup využívají při startupech konkurenti, že tak pracují a opakují. Museli se přizpůsobit, nebo upadnout do zapomnění. ■■■ Dříve platilo, že QuickBooks vytvářely velké týmy, a  to v  dlouhých cyklech. Například tým, který nakonec vyprodukoval ono špatně fungující online bankovnictví, sestával z patnácti inženýrů, sedmi specialistů na kvalitu, produktového manažera a více než jednoho návrháře. Teď nemá žádný tým víc než pět osob. Každý tým se soustředí na to, aby interagoval se zákazníky co nejrychleji, prováděl experimenty a poté ověřená zjištění využíval k tomu, aby v reálném čase rozhodoval, kterým směrem investovat. Mívali pět hlavních „poboček“ QuickBooks, které v  čase vydání sloučily funkce. Nyní mají dvacet až dvacet

212

Lean StartUp

pět poboček. To umožňuje mnohem rozsáhlejší experimentování. Každý tým pracuje na nové funkci přibližně šest týdnů, pak ji testuje s reálnými zákazníky. Primární změna, která je nutná při vytváření adaptabilní organizace, se musí odehrát v mysli zaměstnanců. Změnit kulturu samu nepostačí. Jak jsme zjistili v kapitole 9, štíhlý management vyžaduje chápat práci jako systém a poté se musí vyrovnat s velikostí dávky a trváním cyklu. Proto musel tým QuickBooks v zájmu dosažení trvající změny investovat do změn nástrojů a platformy, aby mohl pracovat jinak a rychleji. Například jeden z hlavních kritických bodů při pokusu o předčasnou alfaverzi o rok dříve spočíval v tom, že QuickBooks je kriticky důležitý produkt. Řada malých společností jej používá jako primární repozitář pro kriticky důležitá finanční data. Tým se velice obával použití produktu s minimální životaschopností, který by mohl data zákazníků poškodit. Přestože pak práce probíhala v malých týmech s mešním polem působnosti, toto břemeno ztěžovalo práci v malých dávkách. Aby mohl tým QuickBooks zmenšit velikost dávky, musel investovat do nové technologie. Opatřili si virtualizační systém, který jim umožňoval spustit na počítači zákazníka různé verze QuickBooks. Druhá verze měla přístup k datům zákazníka, ale nemohla je natrvalo změnit. Takže nehrozilo, že by nová verze mohla data zákazníka náhodou poškodit. To umožnilo oddělit nová vydání, vybrat skutečné zákazníky, nechat je verze otestovat a pak vyhodnotit reakci. Výsledky třetího roku byly slibné. Verze QuickBooks, která onen rok vyšla, přinesla významně větší spokojenost zákazníků a prodalo se jí více. Pokud po­ užíváte QuickBooks právě teď, je nemalá šance, že pracujete s verzí, která byla vytvořena v malých dávkách. Greg zahájil svůj čtvrtý rok v týmu QuickBooks, věnovali se dalšímu úsilí o zmenšení dávky a zkrácení trvání cyklu. Samozřejmě, jsou věci, které technicky vyřešit nelze. Například roční obchodní cyklus baleného počítačového softwaru je bariéra, která brání skutečnému zjišťování, takže tým musel zahájit experimenty s  předplatným pro ty nejaktivnější zákazníky. Když si zákazníci stahují software online, může Intuit vydávat nové verze častěji. Myslím, že tým QuickBooks bude brzy uvádět nová vydání svého produktu čtvrtletně.3 ■■■

11. ADAPTUJTE

213

Když štíhlé startupy rostou, mohou využívat adaptivní techniky a vyvíjet stále komplexnější procesy, aniž by se vzdaly své hlavní výhody: rychlosti smyčky zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se. Ve skutečnosti je primárním přínosem používání metod odvozených ze štíhlé výroby skutečnost, že jak štíhlé startupy rostou, jsou připraveny na to, aby na základě štíhlých principů dosáhly provozní dokonalosti. Už vědí, jak nakládat s disciplínou, jak vyvíjet procesy, které jsou na míru přizpůsobeny jejich situaci, a dokážou používat štíhlé metody, jako jsou malé dávky anebo Pět proč. Úspěšný startup nakonec projde přechodem v zavedenou společnost a bude muset vyvinout ten typ kultury disciplinovaného provozu, který charakterizuje nejlepší světové společnosti, například Toyotu. Ale úspěšným přechodem v  zavedenou společnost celý příběh zdaleka nekončí. Práce startupu není hotova nikdy. Jak jsme si probrali v  kapitole 2, i zavedené společnosti zápasí s hledáním nových zdrojů růstu a musejí přitom používat inovace. A k tomu dojde v životě společnosti relativně brzy. Úspěšné startupy již nemohou nadále očekávat, že poté, co získají první zákazníky, budou roky klidně kráčet k nesmírnému úspěchu na trhu. Dnes musejí současné společnosti čelit okamžitému tlaku ze strany nových konkurentů, rychlých následovníků a ostatních startupů. Nadále už nedává smysl vnímat startup jako nespojitý proces rozdělený do fází, jako housenku, která se zakuklí, aby se pak přeměnila v motýla. Jak úspěšné startupy, tak zavedené společnosti se musejí souběžně věnovat různým činnostem a práci, dosahovat provozní dokonalosti a neustále inovovat. To vyžaduje nové chápání portfolia, které si probereme v kapitole 12.  

12. 

INOVUJTE

Obecně se má za to, že když společnost vzroste, ztratí nutně kapacitu pro inovace, kreativitu a  další růst. Osobně se domnívám, že to není pravda. Když ­startupy rostou, mohou podnikatelé vybudovat organizace, které se naučí vyvažovat potřeby stávajících zákazníků s problémy provázejícími získávání nových, řídit své stávající podnikání a přitom rozvíjet nové obchodní modely – vše současně. A pokud chtějí změnit filozofii, kterou se řídí, věřím, že dokonce i velké a zavedené společnosti jsou schopny posunu k tomu, co osobně označuji jako portfoliové myšlení.

JAK PĚSTOVAT průlomové inovace Mají-li úspěšné novátorské týmy uspět, musejí být správně strukturovány. Svépomocné a kapitálem zaštítěné startupy mají některé strukturální atributy přirozeně, protože jde o malé a nezávislé společnosti. Interní startupy vyžadují podporu vyššího vedení, aby tyto struktury mohly vytvořit. Ať už jde o interní, nebo externí startupový tým, podle mých zkušeností vyžaduje tři následující strukturální atributy: vzácné, ale zabezpečené zdroje, nezávislou autoritu, aby mohl rozvíjet své podnikání, a osobní zájem na výsledku. Každý z těchto požadavků se liší od požadavků divizí zavedené společnosti. Nezapomínejte, že struktura je pouhým předpokladem – nezaručuje úspěch. Ale špatná struktura povede téměř jistě k neúspěchu.

Vzácné, ale zabezpečené zdroje Vedoucí divizí ve velkých a  zavedených organizacích dokážou zvětšovat své rozpočty a  také vědí, že tyto rozpočty jsou poněkud nejisté. Často získají co největší rozpočet a  pak se připraví a  brání jej před zájmy ostatních oddělení. Politika znamená někdy zvítězit a někdy ne: pokud jinde v organizaci nastane

216

Lean StartUp

krize, může se jejich rozpočet rázem snížit třeba o 10 procent. To není katastrofa, týmy musejí pracovat usilovněji a vystačit si s menšími prostředky. Většinou se při získávání rozpočtu taková eventualita do jisté míry i očekává. Startupy jsou na tom odlišně: příliš velký rozpočet je stejně špatný jako příliš malý rozpočet, což dosvědčily četné dotcomové neúspěchy. A startupy jsou extrémně citlivé na náhlé změny rozpočtu. Není časté, aby samostatná společnost náhle ztratila 10 procent svých financí. Ve většině případů by to byla smrtelná rána, protože nezávislé startupy neskýtají příliš prostoru k takové chybě. Startupy se snáze provozují než tradiční divize a vyžadují méně. Vyžadují celkově mnohem menší kapitál, zato ale musí být kapitál zabezpečen před takovými změnami.

Nezávislá autorita při vývoji Startupové týmy potřebují v rámci svého omezeného mandátu při vývoji a výrobě nových produktů kompletní autonomii. Musejí být schopny provozovat a vyhodnocovat experimenty, aniž by k tomu byla zapotřebí řada svolení a schválení. Osobně doporučuji, aby startupové týmy byly multifunkční, tedy zahrnovaly plnohodnotného reprezentanta každého funkčního oddělení ve společnosti, kterého se budou vývoj a uvádění prvotních produktů týkat. Musejí být schopny vytvářet a dodávat skutečně funkční produkty a služby, ne pouze prototypy. Předávání a  schvalování zpomalují smyčku zpětné vazby vytvoř  – vyhodnoť – pouč se a brzdí zjišťování i měření a hodnocení. Startupy vyžadují, aby se takové procesy zredukovaly na minimum. Taková úroveň autonomie může samozřejmě v mateřské organizaci vyvolat obavy. Zmírnění těchto obav je hlavním cílem následující metody.

Osobní zájem na výsledku Za třetí, podnikatelé mají mít osobní zájem na výsledku svých snah. V samostatných nových firmách se toho většinou dosahuje akciovou účastí nebo jinou

12. INOVUJTE

217

formou podílu na vlastnictví. Když se namísto toho používá systém odměn, musejí být odměny svázány s dlouhodobým výsledkem inovace. Osobně si nemyslím, že osobní podíl musí být finanční. Tento postřeh je důležitý například v  neziskových a  vládních organizacích, kde inovace na finanční výsledky vázána není. Přesto je možné, aby týmy osobní podíl měly. Mateřská organizace musí dát jasně najevo, kdo je inovátor, a zajistit, aby se mu za to, že uvede nový produkt v život, dostalo uznání – pokud dosáhne úspěchu. Jeden podnikatel, který vedl vlastní divizi ve významné mediální společnosti, mi řekl: „Finanční pobídky nechme stranou. To moje jméno bylo vždy v sázce, mohl jsem ztratit víc, anebo dosáhnout víc než kdo jiný. Takový pocit podílu není zanedbatelný.“ A to platí i v ziskových organizacích. V Toyotě říkají manažerovi, který má na starost vývoj nového vozidla od začátku do konce, šusa neboli vrchní inženýr: V  americké literatuře často označují slovem šusa manažery důležitých projektů, ale toto označení zlehčuje jejich reálnou roli při vedení návrhářského procesu. Zaměstnanci překládají termín výrazem vrchní inženýr a vozidlo, kterému se věnuje, je šusovo vozidlo. Ujistili nás, že šusa má konečnou a absolutní autoritu ohledně každého aspektu vývoje vozidla.1 Na druhé straně znám extrémně technologicky náročnou společnost, která má reputaci kvůli inovativní kultuře, a přitom jsou záznamy sledující produkci nových projektů zklamáním. Společnost se holedbá interním systémem odměn, který je založen na vysokých finančních odměnách a uznání, kterého se dostává týmům s výjimečnými výsledky. Odměny předává vyšší vedení na základě… nikdo neví čeho. Neexistují objektivní kritéria, podle nichž by tým mohl posoudit, zda v loterii vyhraje. Týmy nemohou spoléhat na to, že budou mít dlouhodobý podíl na svých inovacích. Takže jsou jen málokdy motivovány, aby na sebe vzaly skutečné riziko, a soustředí se na projekty, které nejspíše dojdou schválení vyšším vedením.

218

Lean StartUp

VYTVOŘENÍ PLATFORMY PRO EXPERIMENTY Poté je nutné se soustředit na sestavení základních pravidel, podle nichž mohou autonomní startupové týmy fungovat: jak chránit mateřskou společnost, jak zajistit odpovědnost podnikatelských manažerů a jak posléze inovaci reintegrovat do mateřské společnosti, pokud úspěšná bude. Vzpomeňte si na „ostrov svobody“, který v kapitole 2 umožnil týmu SnapTaxu úspěšný startup v rámci Intuitu. Přesně to platforma pro experimenty dokáže.

Ochrana mateřské organizace Tradičně se rady ohledně interních inovátorů zaměřují na to, aby ochránily startup před mateřskou organizací. Jsem přesvědčen, že je nutné tento model obrátit. Začnu tím, že popíšu typické jednání v  jedné velké společnosti, která je mým klientem. Vyšší vedení se sešlo, aby učinilo rozhodnutí o tom, co má zahrnovat příští verze jejich produktu. Jelikož společnost deklarovala odhodlání řídit se daty, zkusila provést cenový experiment. První část setkání se věnovala interpretaci dat získaných tímto experimentem. Prvním problém bylo, že se nikdo nedokázal shodnout, co ta data vlastně znamenají. Kvůli setkání byla vytvořena řada zpráv a  tým věnující se uchovávání dat na něm byl také. Čím důkladněji se jich vyptávali na to, co každý řádek v tabulce znamená, tím jasnější bylo, že vlastně nikdo nechápe, jak byla čísla odvozena. Sledovali jsme čísla z hrubých prodejů produktu při různých cenových hladinách rozdělená podle kvartálu a segmentu zákazníků. Byla to spousta dat. A co hůř, nikdo nevěděl, kteří zákazníci byli experimentu podrobeni. Za jeho implementaci nesly odpovědnost různé týmy, a tak byly různé části produktu aktualizovány v různou dobu. Celý proces trval měsíce a na konci již byli lidé, kteří se na přípravě experimentů podíleli, přesunuti do jiné divize, takže experimenty prováděli jiní lidé. Již byste měli chápat velkou problematičnost celé situace: použití povrchních metrik namísto metrik akčních, příliš dlouho trvající cyklus, použití

12. INOVUJTE

219

velkých dávek, nejasná hypotéza růstu, nevalný návrh experimentu, nedostatek zúčastněnosti týmů, a tedy i málo zjišťování a poučení. Poslouchal jsem a předpokládal, že setkání končí. Nedošlo ke shodě na faktech, nebylo možné provést rozhodnutí. Myslel jsem si, že nikdo nemá podklad pro to, aby cokoli udělal. Mýlil jsem se. Každé oddělení přijalo za svou tu interpretaci dat, která jeho postavení vyhovovala nejlépe, a začalo ji obhajovat. Ostatní oddělení bránila alternativní výklady, které podporovaly jejich pozice, a tak dále. Nakonec nebylo rozhodnutí učiněno na základě dat. Namísto toho byla osoba, která setkání vedla, nucena rozhodovat na základě nejpřesvědčivějších argumentů. Skutečnost, že valná část setkání byla věnována debatě nad daty, mi připadala jako plýtvání. Argumenty, které nakonec vedly k rozhodnutí, mohly zaznít hned na začátku. Zdálo se, jako by každý, kdo něco hájil, očekával útok, jako by to, že manažer jiného týmu něco objasní, podkopalo autoritu prvního manažera, a tak byla racionální odezva jen velice slabá. Ohromné plýtvání. Je ironií, že setkání podobná tomuto získala experimentům a rozhodování založenému na datech uvnitř společnosti špatné jméno. Z  dobrého důvodu. Tým věnující se uchovávání dat produkoval zprávy, které nikdo nečetl nebo jim nerozuměl. Projektové týmy měly pocit, že experimenty jsou ztrátou času. Zahrnovaly polovičaté vytváření funkcí, které pak nebyly nikdy dobré. Fráze „provést experiment“ se stala synonymem pro „odložit náročné rozhodnutí“. A to nejhorší: výkonný tým prožíval tyto schůze jako migrénu. Dřívější setkání, na nichž se určovaly priority, byla něčím víc než jen názorovým střetem a výkonní pracovníci alespoň rozuměli tomu, co se dělo. Nyní museli podstupovat rituál zahrnující komplexní matematiku, ale bez konečného výsledku, a k názorovým střetům nakonec stejně došlo.

Racionální obavy Jádrem této bitvy mezi odděleními byly velice racionální obavy. Společnost sloužila dvěma zákaznickým segmentům: B2B (business-to-business) podnikovému segmentu a  spotřebitelskému segmentu. V  B2B segmentu zaměstnávala společnost obchodníky, kteří prodávali velké objemy produktu ostatním

220

Lean StartUp

společnostem. Spotřebitelský segment zahrnoval většinou jednorázové koupě jednotlivci. Většina příjmů společnosti pocházela z B2B prodeje, ale růst tohoto segmentu se nyní zpomaloval. Všichni souhlasili s tím, že spotřebitelský segment nabízí potenciál ke značnému růstu, ale doposud k němu moc nedocházelo. Částečnou příčinou tohoto jevu byla tehdejší cenová struktura. Podobně jako řada jiných společností, které prodávají velkým firmám, i tato společnost měla vysoké ceny a  poté poskytovala velké slevy „oblíbeným“ korporátním klien­tům, kteří nakupovali ve velkém množství. Každý prodejce byl přirozeně pobízen k tomu, aby všichni jeho klienti získali pocit, že jsou oblíbení. Jenže pro spotřebitele byly ceny příliš vysoké. Tým odpovědný za růst spotřebitelského segmentu chtěl zahájit experimenty s nižšími cenami. Tým odpovědný za podnikový segment měl obavy, že to zničí a poškodí vztahy s již existujícími zákazníky. Co když velcí zákazníci zjistí, že jednotlivci mohou nakupovat za nižší ceny než oni? Každý, kdo kdy podnikal v různých segmentech, ví, že tento problém má různá řešení. Lze například vytvořit různé sady funkcí, takže si různí zákazníci mohou kupovat produkt různé „úrovně“ (jako místa v letadle), nebo lze dokonce podporovat odlišné produkty pod různými značkami. Přesto společnost nedokázala žádné podobné řešení implementovat. Proč? Z obavy, že ohrozí ak­ tuální obchodní situaci, navrhovali všichni, aby se experiment pozdržel, sabotoval nebo zamaskoval. Je důležité si uvědomit, že takové obavy nejsou neoprávněné. Sabotáž je racionální odezva manažerů, jejichž teritorium je ohroženo. Ona společnost není žádným náhodným startupem, který by neměl co ztratit. Zavedená společnost má co ztratit. Pokud klesnou příjmy z hlavní činnosti, budou padat hlavy. To není nic, s čím si lze zahrávat.

Nebezpečí spojená s ukrytím inovace do černé skříňky Příkaz inovovat je neúprosný. Bez schopnosti experimentovat agilnějším způsobem by uvedená společnost nakonec nutně utrpěla osud popsaný v Inovátorově dilematu: zisky rostou rok za rokem a pak se podnik náhle zhroutí.

12. INOVUJTE

221

Problémy spojené s interními inovacemi často řešíme tím, že si položíme otázku: „Jak ochránit interní startup před mateřskou organizací?“ Rád bych tuto otázku reformuloval: „Jak můžeme chránit mateřskou organizaci před ­startupem?“ Pokud se lidé cítí ohroženi, brání se – alespoň tolik moje zkušenost. A když vzpukne obrana všude kolem, žádné inovaci se dařit nebude. A přesně proto je obecné přesvědčení, že inovaci je třeba utajit, mylné. Existují příklady jednorázových úspěchů založených na utajení nebo na týmu působícím na jiném místě, třeba vybudování původní IBM PC v Boca Ratonu na Floridě, zcela mimo mateřskou IBM. Ale tyto příklady mohou posloužit jedině jako výstražné, protože jen málokdy vedly k udržitelné inovaci.2 Skrýt se před mateřskou společností může mít dlouhodobé negativní dopady. Zvažte pohled manažerů, kteří byli nečekaně konfrontováni s  inovací. Pravděpodobně se budou cítit zrazeni a propadnou paranoii. Koncekonců, když se něco dalo skrýt na této úrovni, co dalšího ještě číhá za rohem? Postupně nastupuje politika a manažeři se začínají pídit po nebezpečích ohrožujících jejich moc, vliv a kariéru. Skutečnost, že inovace byla úspěšná, neospravedlní toto nečestné jednání. Z pohledu zavedených manažerů je sdělení jasné: nejsi-li zasvěcen, můžeš být klamán tajemstvím. Je nefér kritizovat manažery za jejich reakci, kritika by měla být adresována vedení, které selhalo a nedokázalo zajistit systém, v němž by bylo možné konat a inovovat. Domnívám se, že to je důvod, proč společnosti jako IBM ztratily vedoucí postavení na nových trzích, které samy vytvořily pomocí černé skříňky, jako je počítačový byznys. Nedokázaly vytvořit a udržet kulturu, která by především vedla k inovaci.

Vytvoření inovačního sandboxu Výzva spočívá ve vytvoření mechanismu, který umožní podporovat inovační týmy otevřeně. To je cesta k postupnému vytvoření udržitelné inovační kultury i v době, kdy společnosti čelí existenčním hrozbám. Osobně doporučuji vytvoření inovačního sandboxu, který ponese následky inovace, ale neomezí prostředky startupového týmu.

222

Lean StartUp Funguje to následujícím způsobem:

1. Každý tým může vytvořit skutečný A/B test, který ovlivní jen dané součásti produktu či služby (u produktu s více částmi), nebo jen určité segmenty zákazníků či oblasti (u nového produktu). Nicméně… 2. … jeden tým musí provést celý experiment od začátku do konce. 3. Žádný experiment nesmí trvat déle než určité množství času (obvykle několik týdnů u jednoduchých funkčních experimentů, déle pak při průlomových inovacích). 4. Žádný experiment nesmí ovlivnit větší než dané množství zákazníků (obvykle vyjádřené v procentech z celkové základny mainstreamových zákazníků společnosti). 5. Každý experiment musí být vyhodnocen na základě jediné standardní zprávy s pěti až deseti (ne více) akčními metrikami. 6. Každý tým, který pracuje v rámci sandboxu, a každý produkt, který je vytvářen, musí při hodnocení procesu používat stejné metriky. 7. Každý tým, který provádí experiment, musí monitorovat metriky a reakce zákazníků (hovory na podpoře, reakci sociálních médií, diskuzní fóra atd.), dokud experiment probíhá, a pokud nastane katastrofický scénář, experiment ukončit. Na počátku musí být sandbox malý. Ve výše uvedené společnosti obsahoval zpočátku jen stránku s  cenami. V  závislosti na tom, jaký produkt společnost vyrábí, lze definovat velikost sandboxu různým způsobem. Například online služba se může omezit na určité stránky nebo toky uživatelů. Provoz řetězce se může omezit na určité obchody nebo zeměpisné oblasti. Společnosti, které se snaží uvést na trh zcela nový produkt, mohou zavést restrikce ohledně zákazníků v určitých segmentech. Na rozdíl od testu koncepce nebo trhu jsou zákazníci v  sandboxu považováni za skutečné a inovační tým s nimi může navazovat dlouhodobé vztahy. V podstatě může s prvotními uživateli experimentovat po dlouhou dobu, než dosáhne milníků v poučení.

12. INOVUJTE

223

Je-li to možné, měl by být inovační tým multifunkční a mít jasného vedoucího, jako je v Toyotě šusa. Měl by mít možnost vytvářet, prodávat a nasazovat v sandboxu produkty nebo služby bez předchozího schválení. Mělo by po něm být vyžadováno, aby úspěchy i selhání vykazoval pomocí standardních akčních metrik a vykazování inovací. Tento přístup by měl zahrnovat i týmy, které dosud multifunkčně nepracovaly. První změny, například změna ceny, nemusejí vyžadovat velké úsilí inženýrů, zato vyžadují spolupráci oddělení: inženýrského, marketingového a oddělení služeb zákazníkům. Týmy pracující tímto způsobem jsou produktivnější, pokud se jejich produktivita měří schopností vytvářet hodnotu pro zákazníka – ne tím, že vykazují činnost. Pravdivé experimenty lze snadno klasifikovat jako úspěch, nebo selhání, protože hlavní metriky vzrostou, anebo ne. Každopádně, tým okamžitě zjistí, zda jsou předpoklady o tom, jak se zachovají zákazníci, správné. Neustálým používáním stejných metrik vytvoří týmy ve společnosti povědomí o těchto metrikách. A protože inovační tým podává zprávy o svém pokroku pomocí inovativního účetnictví popsaného v druhé části této knihy, každý, kdo zprávy čte, okamžitě pozná užitečnost akčních metrik. To je extrémně silný efekt. Když někdo bude chtít inovační tým sabotovat, bude se muset kompletně seznámit s akčními metrikami a milníky v poučení. Sandbox také podporuje rychlou iteraci. Pokud mohou lidé sledovat projekt od začátku do konce, práce je prováděna v malých dávkách a verdikt je jednoznačný, lze využít vazby. Když se čísla nezmění, mohou neprodleně jednat a svá zjištění využít. Proto mají týmy tendenci dospívat k optimálním řešením rychle dokonce i v případě, že začnou se špatnými nápady. Jak jsme již zjistili, to je následek práce v malých dávkách. Funkční spe­cia­ listé, zejména ti, kdo se účastní vodopádových modelů a fázového vývoje, byli vyškoleni pro práci v extrémně velkých dávkách. A ty dokážou v záplavě plýtvání utopit i dobré myšlenky. Pracujete-li v malé dávce, umožní sandbox týmům provádět laciné chyby a poučit se. Jak ještě zjistíme, počáteční malé experimenty mohou prokázat, že tým provozuje životaschopný nový podnik, který lze integrovat zpět do mateřské společnosti.

224

Lean StartUp

Zajištění odpovědnosti interních týmů Milníky v poučení jsme již podrobně probírali v kapitole 7. U interního startupo­ vého týmu je posloupnost odpovědnosti stejná: vytvořte ideální model žádoucí inovace, který se zakládá na archetypech zákazníků, uveďte MVP, který představuje základ, a pak se pokuste vyladit motor směrem k ideálu. Když interní týmy pracují v tomto rámci, fungují jako startupy. Pokud vykážou úspěch, je potřeba je integrovat do celkového portfolia produktů a služeb společnosti.

KULTIVACE ORGANIZAČNÍHO PORTFOLIA Existují čtyři hlavní typy činností, které musí společnost řídit.3 Jak interní ­startup roste, musí se podnikatelé, kteří vytvořili počáteční koncept, vyrovnat se škálováním. Jak jsou získáváni noví zákazníci a dobývány nové trhy, stává se produkt částí veřejného obrazu společnosti, což má důležitý dopad na PR, marketing, prodej a obchodní vývoj. Ve většině případů přiláká produkt konkurenci: napodobitele, rychlé následovníky a imitátory všeho druhu. Jakmile je trh pro nový produkt dobře zaveden, z procedur se stane rutina. Chcete-li vzdorovat nevyhnutelné komodizaci produktu na trhu, jsou nutné novinky, postupné aktualizace a nové formy marketingu. V této fázi hraje provozní dokonalost větší roli, protože umožňuje zvyšovat zisk a snižovat náklady. To může vyžadovat jiný typ manažera: takového, který vyniká v optimalizaci, delegování, kontrole a provedení. Ceny akcií společnosti závisejí na tomto předvídatelném růstu. A je tu i čtvrtá fáze, které dominují provozní náklady a předchozí produkty. Ta je doménou outsourcingu, automatizace a snižování nákladů. Přesto je infrastruktura nadále kriticky důležitá. Selhání výroben či důležité infrastruktury nebo opuštění věrných zákazníků může vykolejit celou společnost. Na rozdíl od růstové a  optimalizační fáze nezajistí investice v  této oblasti nejvyšší růst. Manažeři tohoto typu organizace jsou na tom jako fotbaloví rozhodčí: když se něco nedaří, jsou kritizováni, když jdou věci dobře, nikdo je neocení.

12. INOVUJTE

225

Máme tendenci probírat tyto čtyři fáze z  perspektivy velkých společností, v  nichž mohou reprezentovat celé divize a  někdy i  stovky lidí. Je to logické. Vývoj podnikání v  těchto extrémních případech lze pozorovat nejsnáze. Všechny společnosti provozují všechny čtyři fáze činnosti současně. Jakmile se produkt dostane na trh, týmy lidí usilovně pracují na tom, aby postoupily do další fáze. Každý úspěšný produkt či služba zahájí svůj život fází výzkumu a vývoje. Časem se možná stane součástí strategie společnosti, podléhá optimalizaci a nakonec taky jednou zastará. Problém startupů a společností spočívá v tom, že zaměstnanci často následují produkt, který vyvíjejí, z fáze do fáze. Je běžné, že vynálezce nového produktu nebo funkce řídí následné zdroje, tým či divizi, která produkt nakonec obchodně využije. Výsledkem je, že schopní a kreativní manažeři jsou zavaleni prací při růstu a optimalizaci produktů a nevytvářejí nové produkty. Tato tendence je jedním z důvodů, proč mají zavedené společnosti problém s nalézáním kreativních manažerů, kteří by zajišťovali inovace. Každá další inovace soupeří se zavedenými produkty o zdroje a prostředky a jedním z nejvzácnějších prostředků je talent.

Podnikatel je název pracovní pozice Řešením dilematu je řídit všechny čtyři typy činnosti odlišně a umožnit vznik výkonných multifunkčních týmů, které budou každou oblast rozvíjet. Když produkty přecházejí z jedné fáze do druhé, týmy si je předají. Zaměstnanci mohou se svým produktem pokračovat dál, anebo mohou setrvat a začít pracovat na něčem novém. Žádná volba není ani správná, ani špatná, záleží na temperamentu a schopnostech dotyčného. Někdo je přirozený vynálezce, rád pracuje v klidu a odpustí si tlaky a očekávání v pozdějších obchodních fázích. Někdo je ambiciózní a vidí inovaci coby cestu vzhůru, k vyšší pozici. Někdo je dobrý manažer a dokáže řídit zavedený podnik, kontrolovat outsourcing, zvyšovat efektivitu a snižovat náklady. Lidem by mělo být umožněno najít takovou práci, která jim vyhovuje nejlépe. Podnikatelství by ve skutečnosti mělo být považováno za kariéru přístupnou inovátorům uvnitř velkých organizací. Manažeři, kteří dokážou vést týmy

226

Lean StartUp

na základě metodologie Lean Startup, by neměli opouštět společnost, aby jejich úsilí přinášelo plody, a neměli by být nuceni zapadnout do rigidních hierarchií zavedených funkčních oddělení. Prostě by měli mít visačku, na níž bude pod jejich jménem uvedeno „Podnikatel“. Jejich odpovědnost by měla být zajištěna systémem vykazování inovací, měli by být náležitě odměňováni a povyšováni. Poté, co podnikatel vytvoří v inovačním sandboxu produkt, by měl být tento produkt reintegrován do mateřské společnosti. Jeho další růst, komerční vy­ užití a  škálování budou eventuálně vyžadovat větší tým. Zpočátku bude tým potřebovat vedení inovátorů, kteří v  sandboxu pracovali. To je pozitivní část procesu. Skýtá inovátorům šanci zaškolit nové členy týmu do nového způsobu práce, který sami zvládli v původním sandboxu. Sandbox v  ideálním případě postupně poroste. Takže namísto toho, aby tým sandbox opustil a vrátil se ke standardní firemní rutině, naskytne se příležitost záběr sandboxu rozšířit. Pokud například v sandboxu podléhaly experimentování jen určité aspekty produktu, lze přidat další funkce. V dříve popsané online službě toho šlo dosáhnout jedině tím, že vznikl sandbox, který zahrnoval přehled cen. Když experimenty uspěly, společnost mohla do sandboxu přidat domovskou stránku produktu. Poté mohla přidat funkci vyhledávání nebo celkový design webu. V případě, že bylo zpočátku cíleno jen na určité zákazníky nebo na určitý počet zákazníků, šlo dosah produktu zvýšit. Když se zvažují takové změny, je důležité, aby vyšší vedení uvážilo, zda má tým pracující v sandboxu možnost se v prostředí mateřské organizace sám politicky hájit. Sandbox byl určen k  tomu, aby chránil je i  mateřskou společnost, a  každá expanze to musí brát v úvahu. Pracovat v inovačním sandboxu je jako vyvíjet startupové svaly. Zpočátku bude tým schopen jen skrovných experimentů. Prvotní experimenty nemusejí přinést velkou míru poučení a  nemusejí vést ke škálovatelným výsledkům. Během doby se týmy zlepší celkem nezbytně, budou-li nadále získávat odezvu na základě vývoje v malých dávkách a akčních metrik a bude-li nadále zaručena jejich odpovědnost za milníky v poučení. Samozřejmě, každý inovativní systém se může stát obětí svého vlastního úspěchu. Když sandbox roste a  následkem jeho inovací rostou i  příjmy

12. INOVUJTE

227

společnosti, je nutné s cyklem začít znovu. Bývalí inovátoři se stanou strážci statu quo. Když produkt zaplní celý sandbox, nutně dojde na další a nová pravidla a kontrolní mechanismy potřebné pro kriticky důležité operace. Nové inovativní týmy budou potřebovat nové sandboxy, v nichž by si mohly hrát.

Nastolení statu quo Tento poslední přechod je obtížný zejména pro inovátory: jejich transformace z radikálních outsiderů na plnohodnotný status quo. Sám jsem jej považoval za znepokojivý. Jak lze uhodnout z metodik, které propaguji coby součást metodologie Lean Startup, vždy jsem byl do určité míry potížistou ve společnostech, v nichž jsem pracoval, a domáhal se rychlé iterace, rozhodnutí založených na datech a rychlého zapojení zákazníka. Když tyto myšlenky nebyly součástí dominantní kultury, byla propagace jednoduchá (i když frustrující). Musel jsem je zkrátka propagovat co nejusilovněji. Dominantní kultura je shledávala heretickými a zkoušela přijít s „rozumným“ kompromisem. Kvůli psychologickému fenoménu to vedlo k pokračování: čím radikálnější můj návrh byl, tím spíše se výsledný kompromis blížil tomu, co jsem doopravdy chtěl. Přeskočíme o  pár let nazpět. Tehdy jsem se zabýval vývojem produktů. Když jsme najali nové lidi, indoktrinovali jsme je kulturou Lean Startupu. A/B testování, kontinuální nasazení a testování na zákaznících byly běžnou praxí. Své myšlenky musím nadále usilovně obhajovat a zajistit, aby se nad nimi každý nový zaměstnanec zamyslel. U lidí, kteří tam pracovali již nějaký čas, se staly součástí statu quo. Podobně jako řada podnikatelů i  já se neustále zabýval hlásáním svých myšlenek a neustálým doporučováním způsobů, kterým by se daly zlepšit. Mí zaměstnanci zažívali podobná zjištění jako kdysi já: čím radikálnější doporučení je, tím spíše se kompromis posune směrem, o nějž usilují. Vyslechl jsem vše: doporučení, abychom se vrátili k vodopádovému vývoji, používali více dohledu nad kvalitou, méně dohledu nad kvalitou, více dali na vizi a méně na data anebo interpretovali data statisticky rigoróznějším způsobem. Nebylo jednoduché taková doporučení neustále zvažovat. Ale reagovat dogmaticky nepomůže. A kompromis v podobě automatického středu také ne.

228

Lean StartUp

Zjistil jsem, že každé doporučení musí být podrobeno témuž přesnému vědeckému přezkoumání, jako je to, které vedlo k vytvoření metodologie Lean Startup. Můžeme použít teorii a předvídat výsledky navrhované změny? Můžeme provozovat změnu v malém týmu a sledovat, co se stane? Můžeme měřit její dopad? Když bylo možné jednotlivé přístupy implementovat, mohl jsem se opět poučit a (což je ještě důležitější) zvýšila se i  produktivita společností, s nimiž jsem spolupracoval. Řada metodik Lean Startupu, které jsme rozvíjeli v IMVU, nejsou mým příspěvkem. Byly navrženy, vyvíjeny a prováděny zaměstnanci, kteří zapojili svou vlastní kreativitu a talent. Především jsem se setkával s běžnou otázkou: Jak poznáme, že „váš způsob“ budování společnosti bude fungovat? Které další společnosti ho praktikují? Kdo díky němu dosáhl bohatství a proslulosti? To jsou smysluplné otázky. Titáni našeho průmyslu pracují pomalejším a lineárnějším způsobem. Proč my děláme věci jinak? Odpověď na tyto otázky vyžaduje teorii. Ti, kdo se snaží chápat Lean Startup jako určenou posloupnost kroků nebo taktiku, neuspějí. Zjistil jsem to bolestivým způsobem. Při startupech se neustále něco nedaří. Když se tak stane, čelíme starému dilematu definovanému Demingem: Jak poznáme, že problém má konkrétní, nikoli systémový důvod? Jsme-li uprostřed procesu zavádění nového způsobu práce, jsme v pokušení vinit z problémů, které nastanou, nový systém. Někdy je to správné, jindy ne. Naučit se poznat rozdíl vyžaduje teorii. Musíte být schopni předvídat výsledek změn, které provádíte, abyste mohli určit, zda jsou problémy skutečnými problémy. Například změna definice produktivity, která pro tým platí, z  perfektního provedení (při marketingu, prodeji nebo vývoji) na ověřené zjištění přivodí problémy. Jak již bylo řečeno, funkční specialisté jsou zvyklí na to, že měří svoji efektivitu množstvím času, který prací strávili. Programátor očekává, že bude celý den psát kód. Proto řada tradičních pracovních prostředí tyto experty frustruje: jsou neustále vyrušováni schůzemi, předáváním práce a vysvětlováním nekonečných čísel šéfům. Jenže individuální efektivita těchto specialistů cílem metodologie Lean Startup není. My chceme, aby týmy pracovaly multifunkčně a dosahovaly ověřených zjištění. Řada technik, které jsou při tom vyžadovány (akční metriky, kontinuální nasazení a celková smyčka zpětné vazby

12. INOVUJTE

229

vytvoř  – vyhodnoť  – pouč se), nutně přiměje týmy suboptimalizovat indivi­ duální funkce. Nezáleží na tom, jak rychle dokážeme vytvářet. Nezáleží na tom, jak rychle dokážeme měřit. Záleží na tom, jak rychle celou smyčkou projdeme. Během let, kdy vyučuji tento systém, jsem tento vzorec pozoroval mnohokrát: přejít na ověřené zjištění nejdřív znamená zhoršení, a poté se dostaví zlepšení. Je tomu tak proto, že problémy dané starým systémem mají tendenci být nepostižitelné, zatímco problémy nového systému jsou všechny viditelné. Čerpat z teorie je protilék na tento problém. Je známo, že ztráta produktivity je nevyhnutelnou součástí tohoto přechodu, lze ji aktivně ovlivňovat. Očekávání lze mít předem. Během své konzultační praxe jsem se naučil vidět a řešit tyto problémy od prvního dne, jinak mohou časem vykolejit veškeré úsilí a snahu. Když změna probíhá, můžeme využít analýzu podstaty problému a  metodu rychlé vazby a stanovit, kterým problémům je třeba zabránit. Lean Startup je nakonec rámec a systém, ne přesný výkres se striktním postupem. Je nutné jej uzpůsobit pro podmínky každé jednotlivé společnosti. Spíše než ke kopírování toho, co udělali ostatní, slouží metody, jako je Pět proč, k vytvoření něčeho, co perfektně odpovídá potřebám vaší společnosti. Nejlepším způsobem, jak metodologii zvládnout a využít její myšlenky, je zapojit se do komunity praktiků. Komunita se nachází na celém světě a  všude probíhají setkání vyznavačů Lean Startupu, i  online. Doporučení, kterých se můžete přidržet, jsou uvedena v poslední kapitole knihy: Staňte se součástí hnutí.

13. 

EPILOG: NEPLÝTVEJTE

Je to již více než sto let, co Frederick Winslow Taylor vydal své Zásady vědeckého řízení. Poprvé vyšly v roce 1911. Hnutí za vědecké řízení změnilo kurz 20. století. Umožnilo fantastickou prosperitu, kterou dnes pokládáme za samozřejmou. Taylor v podstatě vynalezl to, co dnes jednoduše pokládáme za management: zdokonalování efektivity jednotlivých pracovníků, řízení dané výjimkami (soustředěné pouze na neočekávaně dobré nebo špatné výsledky), standardizaci práce do jednotlivých úloh, systém kompenzace úloha – bonus a především myšlenku, že práci lze studovat a  zlepšovat na základě vědomé snahy. Taylor vynalezl moderní administrativu. Ta chápe společnost jako systémy, které musejí být řízeny na úrovni vyšší než jen jednotlivce. Existuje důvod, proč všechny minulé revoluce v řízení vedli inženýři: management je inženýring lidských systémů. V roce 1911 Taylor napsal: „V minulosti byl člověk na prvním místě, v budoucnu musí být na prvním místě systém.“ Taylorova předpověď se naplnila. Žijeme ve světě, který on si představoval. A přesto byla revoluce, kterou zahájil, v mnoha ohledech až příliš úspěšná. Taylor vyzdvihoval vědu jako způsob myšlení. Řada lidí mylně zaměnila jeho sdělení za rigidní techniky, které hájil: časové studie a rozbory operací, odstupňovanost úkonově placené práce a – což je nejnepříjemnější – přesvědčení, že s dělníky by se mělo zacházet téměř jako s roboty. Mnohé z těchto myšlenek se ukázaly jako nežádoucí a bylo třeba dalšího úsilí pozdějších teoretiků a  manažerů, aby došlo k  nápravě. Nakonec štíhlá výroba znovu objevila rozum a  iniciativu ukrytou v  každém pracovníkovi a přesměrovala Taylorův postřeh ohledně efektivity z jednotlivého úkolu ke korporátnímu organismu jako celku. Každá z postupně se odehrávajících revolucí ovšem stavěla na Taylorově myšlence, že práci lze studovat vědecky a lze ji zlepšovat na základě rigorózního experimentálního přístupu. Ve 21. století čelíme novým problémům, které si Taylor neuměl představit. Naše výrobní kapacita hluboce přesahuje naši schopnost vědět, co vyrobit.

232

Lean StartUp

V první polovině 20. století sice došlo k ohromnému množství vynálezů a inovací, ale většina se soustředila na zvýšení produktivity pracovníků a strojů, aby bylo možné živit, šatit a ubytovat světovou populaci. Ani to se nakonec doposud nepodařilo, protože miliony žijící v chudobě jsou svědectvím, že řešení tohoto problému je politické. Dokážeme vytvořit téměř cokoli, co si dokážeme představit. Naše otázka nezní: „Můžeme to vytvořit?“, ale: „Máme to vytvořit?“ To je celkem neobvyklý historický moment: naše budoucí prosperita závisí na naší kolektivní představivosti. V roce 1911 Taylor napsal: Sledujeme, jak mizí lesy. Zdroje vody se vyčerpávají. Naši půdu splachují povodně do moře. A na dohled je vyčerpání zásob uhlí a železa. Ale nejmohutněji plýtváme lidským úsilím, protože když lidé každý den konají mylně, nesprávně a neefektivně…, tak je to méně vidět, méně zřetelné a jen málokdo si toho všímá. Vnímáme a uvědomujeme si plýtvání materiálními věcmi. Podivné, neefektivní nebo špatným směrem mířící lidské konání kupodivu až tak viditelné není. Musíme se přinutit je vidět, soustředit se. A  proto jsou naše ztráty tohoto zdroje větší než naše plýtvání hmotnými věcmi – to druhé nás velice trápí, to první s námi sotva hne.1 Co k tomu můžeme říci o století později? Na jednu stranu to zní zvláštně  – 21. století si je snad až přespříliš vědomo důležitosti efektivity a  ekonomické hodnoty nárůstu produktivity. Místa, kde se pracuje, jsou alespoň z hlediska hmotných objektů ve srovnání s  Taylorovou dobou neuvěřitelně skvěle organizována. Na druhé straně mi Taylorův výrok připadne silně aktuální. Jsme neuvěřitelně efektivní při výrobě věcí, a přitom naše ekonomika neustále hrozivě plýtvá. Plýtvání není zapříčiněno neefektivní organizací práce. Spíše prací na špatných věcech, a to v oborovém měřítku. Jak řekl Peter Drucker: „Není nic neužitečnějšího, než velice efektivně dělat něco, co uděláno být nemělo.“2 A přesto neustále velmi efektivně děláme nevhodné věci. Je obtížné si plně uvědomit, jaké plýtvání moderní práce představuje, ale anekdoty rozhodně

13.  EPILOG: NEPLÝTVEJTE

233

nechybějí. Když jsem cestoval a mluvil o Lean Startupu, neustále jsem od všech zaměstnanců malých i velkých společností slýchal totéž. V každém odvětví se najdou neúspěšné začátky a uvedení, špatně navržené projekty a spirály smrti zaviněné velkými dávkami. Pokládám toto mrhání lidským časem za zločinné plýtvání lidskou kreativitou a potenciálem. Do jaké míry lze plýtvání zabránit? Myslím, že v míře větší, než si v současnosti uvědomujeme. Většina lidí, s nimiž jsem se setkal, věří, že minimálně v jejich oboru projekty selhávají z dobrých důvodů: jsou z podstaty rizikové, tržní podmínky nelze předvídat a pracovníci velkých společností jsou nedostatečně kreativní. Někdo dokonce věří, že když vše zpomalíme a budeme si počínat opatrněji, zamezíme neúspěchům a budeme dělat méně projektů kvalitněji. Další se domnívají, že někteří lidé mají vrozený dar a dokážou přirozeně rozpoznat, co je potřeba vytvořit. Když takových vizionářů a  virtuosů najdeme dostatek, problémy se vyřeší. Takové postřehy se v  19.  století považovaly za brilantní, jenže tehdy toho lidé ještě moc nevěděli o moderním managementu. Svět se neustále zrychluje a  kvůli jeho požadavkům jsou tato zastaralá moudra nepoužitelná. Takže vina za neúspěšné projekty a podniky často padá na vyšší vedení, po němž se chce nemožné. Někdy jsou viněni určití finanční investoři, jindy trhy za to, že se příliš soustředí na rychlá řešení a krátkodobé výsledky. Obviňování probíhá na všech stranách. Ale schází teorie, kterou by se vedoucí a investoři mohli řídit. Hnutí Lean Startup představuje pravý opak. My věříme, že velké části plýtvání při inovacích lze zamezit, jakmile pochopíme její příčiny. Chce to jen změnit kolektivní myšlení a názor na to, jak má práce probíhat. Nemá smysl chtít pro pracovnících, aby pracovali ještě víc. Naše problémy jsou dány tím, že pracujeme usilovně, jenže na nesprávných věcech. Soustředíme se na funkční efektivitu a ztrácíme ze zřetele skutečný cíl inovace: poučit se a zjistit to, co nevíme. Deming učil, že nezáleží na stanovování kvantitativních cílů, ale na nápravě metody jejich dosahování. Hnutí Lean Startup věří, že vědecká metoda může přinést odpověď na nejdůležitější otázku související s inovací: jak můžeme na základě nových produktů nebo služeb vybudovat udržitelnou organizaci?

234

Lean StartUp

ORGANIZAČNÍ SUPERSCHOPNOSTI Účastník jednoho mého workshopu za mnou kdysi po několika měsících přišel: „Když znám principy Leanu Startupu, připadám si, jako bych měl organizační superschopnosti. Jsem sice teprve nováček, ale když potkám korporátní viceprezidenty a ředitele, kladu jim jednoduché dotazy a oni velice rychle začínají chápat, že jejich projekty jsou založeny na fundamentálních hypotézách a hypotézy lze testovat. V několika minutách předložím plán, podle kterého postupují, a dokážou vědecky vyhodnocovat své plány dříve, než by bylo příliš pozdě. Neustále mi říkají: ,To je skvělé. Nikdy dříve by nás nenapadlo přemýšlet o nových produktech takto a na této úrovni.‘“ Na základě těchto setkání si dotyčný ve velké společnosti brzy získal reputaci nesmírně inteligentního člověka. Kariéře to prospělo, ale jemu osobně přineslo frustraci. Proč? On je skutečně chytrý, jenže postřehy o nesprávných produktových plánech nebyly dány mimořádnou inteligencí, ale tím, že měl teorii, která mu umožňovala předvídat, co se stane, a navrhovat alternativy. Frustrován byl tím, že manažeři se řídili jeho postřehy, ale nechápali systém. Mylně došli k  závěru, že klíčem k  úspěchu je hledání géniů, z  nichž sestaví své týmy. Nedokážou vidět příležitost, kterou jim dotyčný skutečně předestírá: chcete-li začít dosahovat lepších výsledků systematicky, změňte své přesvědčení o tom, jak inovace fungují.

Systém na prvním místě: určitá nebezpečí Podobně jako Taylor před námi, i my čelíme určité výzvě: musíme přesvědčit manažery moderních korporací, aby na první místo stavěli systém. Taylorismus nicméně musí posloužit jako výstražný případ. Je důležité se z historie poučit, když hodláme lidi zasvěcovat do nových myšlenek. Taylor je vzpomínán především kvůli svému zaměření na systémovou praxi, ne na dokonalost jednotlivce. Uvádím úplnou citaci ze Zásad vědeckého řízení, která obsahuje slavnou pasáž o upřednostnění systému.

13.  EPILOG: NEPLÝTVEJTE

235

V budoucnu bude oceňováno to, že naši lídři musejí být správně cvičeni a že žádný velký muž (se starým systémem osobního řízení) nemůže doufat, že obstojí v konkurenci obyčejných mužů, kteří jsou správně organizováni a efektivně spolupracují. V minulosti byl člověk na prvním místě, v budoucnu musí být na prvním místě systém. To ale nijak neříká, že velcí muži nejsou zapotřebí. Naopak, prvním cílem každého dobrého systému musí být rozvoj prvotřídních mužů a při správném řízení se ti nejlepší dostanou nahoru jistěji a rychleji než dříve.3 Naneštěstí se na Taylorův postřeh, že vědecké řízení nezabraňuje hledání a povyšování těch nejlepších, pozapomnělo. Ve skutečnosti se dosáhlo takových nárůstů produktivity daných prvotními metodami vědeckého řízení, jako jsou časové studie a  rozbory operací, úloha  – bonus a  zejména funkční mistrovství (předchůdce dnešních funkčních oddělení), že následující generace manažerů zapomněly na důležitost lidí, kteří je implementují. To vedlo ke dvěma problémům: (1) podnikové systémy se staly rigidními a nedokázaly využívat adaptability, kreativity a inteligence jednotlivých pracovníků a (2) kladl se příliš velký důraz na plánování, prevenci a postupy, což umožnilo organizacím v převážně statickém světě dosahovat konzistentních výsledků. Ve výrobní oblasti tyto problémy začalo řešit hnutí za štíhlou výrobu a poučení, které přineslo, se rozšířilo do řady moderních korporací. A přesto při vývoji nových produktů, podnikání a inovacích obecně stále používáme zastaralé systémy. Já osobně doufám, že hnutí Lean Startup neupadne do téže redukcionistické pasti. Začínáme postupně odhalovat pravidla, kterými se podnikání řídí, metody, které mohou zvýšit šance startupů na úspěch, a systematický přístup k vytváření nových a inovativních produktů. To žádným způsobem neznamená odložit staré podnikatelské ctnosti: nadřazenost vize, odvahy směle riskovat a odvahy vyžadované v záplavě nepříznivých okolností. Naše společnost potřebuje kreativitu a vizionářství podnikatelů více než kdy dříve. A protože se jedná o tak mimořádně cenné zdroje, nemůžeme si dovolit s nimi plýtvat.

236

Lean StartUp

Pseudověda při vývoji produktů Myslím, že kdyby Taylor žil dnes, asi by se zasmál tomu, jakým způsobem probíhá řízení podnikatelů a inovátorů. Oceňujeme práci vědců a inženýrů, kteří okouzlili počátek 20. století svými technologickými zázraky. Ale způsoby managementu, které používáme při jejich organizaci, většinou vědeckou důkladnost postrádají. Obávám se, že to musím označit za pseudovědu. Docela běžně dáváme řadě nových projektů zelenou převážně na základě intuice. Jak jsme si vysvětlili v  této knize, v  intuici skutečná podstata problému nespočívá. Inovace začíná vizí. Kriticky důležité je to, co přijde pak. Mohli jsme pozorovat, že řada inovativních týmů se účastní „divadla úspěchu“. Týmy selektivně vybírají data, která vizi podporují, namísto toho, aby vizi podrobovaly skutečným experimentům. A ještě horší je, že pracují v utajení, aby zajistily dat prostou zónu pro neomezené „experimentování“, tedy odmítají odezvu zákazníků nebo přijetí odpovědnosti. Pokaždé, když se tým pokusí demonstrovat příčinu a následek tím, že předloží graf s hrubými metrikami, dopouští se pseudovědy. Jak máme vědět, že předváděná příčina a následek jsou skutečné? Pokaždé, když se tým pokusí ospravedlnit svůj neúspěch a zjištění použije coby omluvu, dopouští se pseudovědy. Pokud ke zjištění došlo v rámci jednoho cyklu, musíme jej ve druhém cyklu změnit na ověřené zjištění. Jedině tím, že vytvoříme model chování zákazníka a poté dokážeme používat náš produkt nebo službu tak, abychom chování zákazníka měnili, můžeme skutečně dokázat platnost své vize. I když oslavujeme úspěch hnutí Lean Startup, musíme mít na paměti jedno důležité upozornění. Nesmíme připustit, aby náš úspěch zplodil novou pseudovědu založenou na pivotech, minimálně životaschopných produktech a podobných věcech. Takový byl osud vědeckého řízení, které na konci, jak se domnívám, znamenalo návrat zpět o  celá desetiletí. Věda přivodila vítězství rutinní práce nad prací kreativní, automatizace nad člověkem a  plánů nad agilitou. Pozdější hnutí musela tyto omyly vyvracet. Taylor věřil v  řadu aspektů, které pokládal za vědecké, ale z  moderního úhlu pohledu šlo o  pouhé předsudky. Věřil v  danou nadřazenost inteligence i charakteru aristokracie oproti pracujícím třídám a v nadřazenost mužů oproti

13.  EPILOG: NEPLÝTVEJTE

237

ženám. Rovněž si myslel, že na příslušníky nižšího stavu by měli striktně dozírat příslušníci vyšších stavů. Tyto myšlenky byly nedílnou součástí Taylorovy doby a tak je jistým pokušením jeho zaslepení omluvit. Jenže když se podíváme do budoucna, musíme se ptát, jakými předsudky jsme nyní zaslepeni my? V co vkládáme neoprávněnou víru? Co můžeme riskovat, když se necháme zaslepit počátečním úspěchem našeho hnutí? Těmito otázkami bych knihu rád uzavřel. Pociťuji uspokojení nad tím, že si hnutí Lean Startup získává proslulost a uznání. Mnohem důležitější ovšem je, abychom se nemýlili ve svých receptech. Prozatím jsme odhalili pouze špičku ledovce. Potřebujeme masivní projekt, který zjistí, jak uvolnit velké zásoby potenciálu skrytého v moderní pracovní sféře přímo před našima očima. Když přestaneme plýtvat časem, co s ním lidé udělají? Nemáme reálný koncept toho, co je možné, Taylor od začátku devadesátých let 19. století prováděl experimenty, aby zjistil, který způsob je při řezání oceli optimální. Jeho výzkumy trvaly dvacet pět let. On a jeho kolegové provedli přes dvacet tisíc jednotlivých experimentů. Pozoruhodné je, že tento projekt neměl žádnou akademickou záštitu a nedisponoval žádnými vládními fondy. Veškeré náklady zaplatil průmysl z okamžitých zisků generovaných vyšší produktivitou, kterou umožnily právě ony experimenty. A to byl jeden experimentální program, který odhalil skrytou produktivitu v jednom typu pracovní činnosti. Jiní nadšenci vědeckého řízení strávili roky zkoumáním zedničiny, zemědělství, a  dokonce i  kopání lopatou. Byli posedlí snahou zjistit pravdu a neuspokojila je ani lidová moudrost řemeslníků, ani názory expertů. Dokáže si někdo z nás představit moderního manažera s tak fantastickým zaujetím v metodách, které jeho podřízení používají? Jak velká část našeho úsilí vynakládaného na inovace se řídí chytlavými frázemi, které postrádají vědecký základ?

Nový výzkumný program Které srovnatelné výzkumné programy můžeme použít, abychom zjistili, jak lze pracovat efektivněji?

238

Lean StartUp

Pravda je, že jen velice málo chápeme, co stimuluje produktivitu za extrémně nejistých podmínek. Naštěstí se ale snižuje trvání cyklů, takže se naskýtá řada příležitostí k vyzkoušení nových přístupů. Takže navrhuji, abychom založili laboratoře k testování startupů a podrobili veškeré metody vývoje produktů testům. Jak by bylo možné takové testy provádět? Mohli bychom zapojit malé a multifunkční týmy, možná začít s nějakým produktem a inženýringem a nechat je řešit problémy pomocí odlišných produktových vývojářských metodologií. Mohli bychom začít s problémy s jasnými správnými odpovědmi, třeba s  problémy známými z  mnoha mezinárodních programovacích soutěží, které mají dobré databáze jasně definovaných problémů a správných řešení. Tyto soutěže by také poskytly jasný základ pro stanovení doby, kterou má řešení různých problémů trvat, takže bychom mohli jasně posoudit způsobilost k řešení problémů jednotlivých subjektů. Taková kalibrace by nám mohla umožnit provádět experimenty za různých podmínek. Výzva by spočívala ve zvyšování úrovně nejistoty, co je správná odpověď, a přitom v zachování možnosti měřit kvalitu výsledku objektivně. Možná bychom mohli použít reálné problémy skutečných zákazníků a poté nechat zákazníky otestovat výsledek činnosti týmu. Nebo bychom mohli zajít až k tomu, že budeme vytvářet produkty s minimální životaschopností pro řešení téže skupiny problémů znovu a znovu a budeme kvantifikovat poměry konverzí zákazníků. Můžeme experimentovat i s tak důležitým trváním cyklu – vybírat více a méně komplexní vývojářské platformy a distribuční kanály a testovat dopad těchto faktorů na skutečnou produktivitu týmů. Ze všeho nejvíce potřebujeme vyvinout jasné metody, které přimějí týmy k zodpovědnosti za ověřování zjištění. Jednu metodu jsem v této knize navrhl: vykazování inovací používající dobře definovaný finanční model a motor růstu. Bylo by nicméně naivní předpokládat, že je to nejlepší možná metoda. Je sice přijímána ve stále větším množství společností, ale stejně tak se jistě stane, že budou navrženy nové metody a my budeme muset vyhodnotit nové návrhy co nejdůkladněji. Všechny tyto otázky navozují možnosti soukromě-veřejné spolupráce mezi výzkumnými univerzitami a  podnikatelskými komunitami, které mají

13.  EPILOG: NEPLÝTVEJTE

239

vychovávat. Naznačují rovněž, že univerzity mohou být schopny přidat hodnotu více než jedním způsobem, že nemusejí být pouze finančními investory nebo tvůrci startupových inkubátorů, jako je tomu nyní. Já předpokládám, že tam, kde se takový výzkum uskuteční, vznikne epicentrum nových podnikatelských praktik, a že univerzity, které tento výzkum provádějí, tedy budou moci dosáhnout mnohem větší míry komercializace svých základních výzkumných aktivit.4

DLOUHODOBÁ BURZA Kromě prostého výzkumu věřím, že naším cílem by mělo být změnit celý ekosystém podnikání. Příliš velká část startupů degradovala na systém ovládaný gigantickými mediálními společnostmi a investičními bankami. Jedním z důvodů, proč se řada společností potýká s konzistentními investicemi do inovací, je intenzivní tlak veřejných trhů na krátkodobou ziskovost a růst. Většinou je to následek metod, které jsme vyvinuli k vyhodnocování manažerů a které se zaměřují na hrubé „povrchní“ metriky diskutované v kapitole 7. My potřebujeme nový druh burzy, která umožní činnost společnostem organizovaným tak, aby podporovaly dlouhodobé myšlení. Navrhuji, abychom vytvořili dlouhodobou burzu – Long-Term Stock Exchange (LTSE). Kromě čtvrtletních výkazů o  příjmech a  ziscích by společnosti na LTSE musely hlásit i používání inovativního účetnictví při svých interních podnikatelských snahách. Podobně jako Intuit by musely hlásit příjmy generované produkty, které ještě před několika lety neexistovaly. Odměna řídicích pracovníků v LTSE společnostech by byla vázána na to, jak si společnost vede z dlouhodobého hlediska. Obchodování na LTSE by se vyznačovalo vyššími transakčními náklady a poplatky, aby se omezilo denní obchodování a masivní výkyvy cen. A za to by LTSE společnosti mohly strukturovat svůj systém řízení tak, aby ponechal manažerům větší svobodu při provádění dlouhodobých investic. Kromě podpory dlouhodobého myšlení by transparentnost LTSE poskytovala cenná data týkající se toho, jak v reálném světě prosazovat inovace. Něco jako LTSE by akcelerovalo vznik příští generace skvělých společností, které by od základu byly budovány na principu kontinuální inovace.

240

Lean StartUp

SHRNUTÍ Hnutí Lean Startup se musí vyvarovat doktrín a rigidní ideologie. Musíme se vyvarovat karikatury spočívající v představě, že věda znamená striktní formuli a nepřítomnost lidského prvku při práci. Věda je ve skutečnosti jedním z nejkreativnějších lidských počinů. Pokud ji aplikujeme na podnikání, odkryjeme ohromné množství nevyužitého lidského potenciálu. Jak by společnost vypadala, kdyby byli všichni zaměstnanci vyzbrojeni organizačními superschopnostmi metodologie Lean Startup? Každý by trval na tom, že předpoklady musejí být vyjádřeny explicitně a testovány důkladně. Ne proto, že je to taktika nebo forma provedení práce, ale každý by chtěl zjistit, na jakých pravdách vize každého projektu spočívá. Neplýtvali bychom časem na nekonečné disputace mezi obránci kvality a dobrodružnými zastánci nekontrolovaného postupu vpřed. Namísto toho bychom si uvědomovali, že rychlost a kvalita jsou spojenci při snaze zajistit zákazníkův dlouhodobý prospěch. Závodili bychom v testování naší vize, ale ne proto, abychom ji opustili. Museli bychom se vypořádat s plýtváním. Ne proto, abychom budovali vzdušné zámky kvality, ale kvůli agilitě a přelomu v obchodních výsledcích. Museli bychom na selhání a nepříjemná fakta reagovat upřímně, ne vzájemným obviňováním a výmluvami, a poučit se. Museli bychom odolat impulzu ke zpomalení, zvýšení velikosti dávky a nadměrné prevenci. Museli bychom dosahovat rychlosti tím, že se nebudeme věnovat nadměrné práci, která k poučení a zjištění nevede. Museli bychom vytvářet nové instituce s dlouhodobým cílem vytvořit udržitelnou hodnotu a změnit svět k lepšímu. A především bychom zastavili plýtvání naším časem.

14. 

STAŇTE SE SOUČÁSTÍ HNUTÍ

V  posledních letech narostlo hnutí Lean Startup do globálních rozměrů. Množství zdrojů a prostředků pro nadějné podnikatele je neuvěřitelné. Pokusím se nyní uvést seznam nejlepších událostí, knih a blogů, které poslouží při další četbě a praxi. Zbytek už je na vás. Čtení je dobré, praxe ještě lepší. Nejdůležitější zdroje jsou místní. Dny, kdy jste museli být v Silicon Valley, abyste mohli s ostatními podnikateli sdílet myšlenky a vést pře, už jsou pryč. Stát se součástí ekosystému startupu je nicméně pořád důležité. Změnilo se to, že ekosystémy se rozrůstají do stále většího počtu startupových center po celém světě. Oficiální web pro Lean Startup spravuji na adrese http://theleanstartup.com, kde naleznete další zdroje včetně případových studií a odkazů na další četbu. Jsou tam i odkazy na můj blog, Startup Lessons Learned, a různá videa, prezentace a zvukové záznamy z mých přednášek.

Setkání zaměřená na Lean Startup Je možné, že se nějaké setkání zaměřené na Lean Startup koná ve vašem okolí. V době, kdy jsem psal tuto knihu, jich existovalo přes sto, největší v následujících městech: San Francisco, Boston, New York, Chicago a  Los Angeles. Aktuální mapu skupin naleznete zde: http://lean-startup.meetup.com. Je tam i seznam měst, v nichž mají lidé zájem utvořit novou skupinu, a nástroje, které ji umožní založit vám.

242

Lean StartUp

Wikipedie Lean Startupu Ne každá skupina zaměřená na Lean Startup se organizuje pomocí serveru Meetup.com – vyčerpávající seznam událostí a dalších zdrojů udržují dobrovolníci, kteří se starají o wikipedii: http://leanstartup.pbworks.com.

Lean Startup Circle Největší komunita zaměřená na metodiku Lean Startup existuje online a představuje ji mailing list Lean Startup Circle. Založil jej Rich Collins a teď seznam zahrnuje tisíce podnikatelů, kteří sdílejí tipy, zdroje a příběhy. Pokud chcete vědět, jak by se Lean Startup mohl uplatnit ve vašem oboru a odvětví, je užitečná tato adresa: http://leanstartupcircle.com.

Konference Startup Lessons Learned V minulých letech jsem pořádal konferenci s názvem Startup Lessons Learned. Podrobnosti naleznete na adrese http://sllconf.com.

Literatura POVINNÁ ČETBA Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany  – originální kniha o  vývoji zákazníka. Když jsem budoval IMVU, měl jsem u  sebe ohmatanou kopii prakticky neustále. Je to nepostradatelný průvodce. Kopii naleznete zde: http://ericri.es/FourSteps; moji recenzi na této adrese: http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/what-is-customer-development.html. Steve má také vynikající a aktivní blog na adrese steveblank.com. Brant Cooper a Patrick Vlaskovits, The Entrepreneur’s Guide to Customer Development – krátká, ale výborná kniha, která vás nenásilně uvede do obrazu. Koupíte ji zde: http://custdev.com; mou recenzi naleznete zde: http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/entrepreneurs-guide-to-customer.html. Když jsem začínal blogovat o podnikatelství, nebylo to zdaleka tak rozšířené jako nyní. Jen málo blogerů aktivně pracovalo na nových myšlenkách o podnikatelství a společně jsme debatovali tato témata online. Dave McClure, zakladatel podniku 500 Startups, píše blog na adrese 500hats.typepad.com. 500 Startups má také výborný blog: www.500.co/blog/. Daveova prezentace Startup Metrics for Pirates (Startupové metriky pro piráty) vytvořila rámec pro myšlenky ohledně měření online služeb, které významně ovlivnily motory růstu. Původní prezentaci naleznete na adrese http://500hats. typepad.com/500blogs/2008/09/startup-metri-2.html; moji původní reakci na adrese: http://www.startuplessonslearned.com/2008/09/three-drivers-ofgrowth-for-your.html. Sean Ellis píše Startup Marketing Blog, který velice ovlivnil mé přemýšlení o tom, jak do startupů integrovat marketing: startup-marketing.com. Andrew Chen má blog Futuristic Play, jeden z nejlepších zdrojů myšlenek ohledně virálního marketingu, metrikách a designu: andrewchenblog.com.

244

Lean StartUp

Babak Nivi má výborný blog s názvem Venture Hacks a byl jedním z prvních proroků Lean Startupu: http://venturehacks.com. Poté vytvořil Angel List startupů a investorů na celém světě: angel.co. Mezi další fantastické blogy patří: „„ Ash Maurya pomáhá online podnikům aplikovat myšlenky metodiky Lean Startup. Jeho blog nese název Running Lean a vydal i knihu se stejným názvem. Obé naleznete na adrese www.runningleanhq.com. „„ Sean Murphy k  raným fázím softwarových startupů na webové adrese: www.skmurphy.com/blog. „„ Brant Cooper – Market by Numbers: market-by-numbers.com. „„ Patrick Vlaskovits o technologii, vývoji zákazníka a cenové politice: vlaskovits.com. „„ KISSmetrics Marketing Blog: blog.kissmetrics.com; a dále Hiten Shah na adrese: hitenism.com.

DALŠÍ ČETBA The Innovator’s Dilemma a The Innovator’s Solution Claytona M. Christensena představují klasiku. Navíc Christensenovy poslední práce popisují velice užitečným způsobem znepokojivé inovace v  praxi. Jedná se o  díla The Innovator’s Prescription (změny ve zdravotnické péči) a Disrupting Class (o výuce). ericri.es/ClaytonChristensen Geoffrey A. Moore a  jeho rané dílo je podnikatelům známo. Jde především o knihy Crossing the Chasm a Inside the Tornado. Nadále své myšlenky rozvíjel a jeho nejnovější práci Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution považuji za obzvláště prospěšnou. ericri.es/DealingWithDarwin The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development – autor Donald G. Reinertsen. ericri.es/pdflow

Literatura

245

The Toyota Way – autor Jeffrey Liker. ericri.es/thetoyotaway Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, revidováno a aktualizováno autory Jamesem P. Womackem a Danielem T. Jonesem. ericri.es/LeanThinking The People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century – Steven Watts. ericri.es/ThePeoplesTycoon The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency  – Robert Kanigel. ericri.es/OneBestWay The Principles of Scientific Management (Zásady vědeckého řízení – nevyšlo česky) – Frederick Winslow Taylor. ericri.es/ScientificManagement Extreme Programming Explained: Embrace Change – Kent Beck a  Cynthia Andres. ericri.es/EmbraceChange Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production – Taiiči Óno. ericri.es/TaiichiOhno Myšlenka smyčky zpětné vazby vytvoř  – vyhodnoť  – pouč se za mnohé vděčí strategickým myšlenkám, zejména smyčce OODA (Observe-Orient-DecideAct) Johna Boyda. Asi nejpřístupnějším úvodem do Boydových idejí je titul Certain to Win: The Strategy of John Boyd, Applied to Business autora Cheta Richardse. ericri.es/CertainToWin

246

Lean StartUp

Out of the Crisis – W. Edwards Deming. ericri.es/OutOfTheCrisis My Years with General Motors – Alfred Sloan. ericri.es/MyYears Billy, Alfred, and General Motors: The Story of Two Unique Men, a  Legendary Company, and a Remarkable Time in American History – William Pelfrey. ericri.es/BillyAlfred The Practice of Management – Peter F. Drucker. ericri.es/PracticeOfManagement Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model – John Mullins a Randy Komisar. ericri.es/GettingToPlanB

poznámky Předmluva 1

Aktualizovaný seznam setkání zaměřených na Lean Startup, která se mohou odehrávat i poblíž vás, naleznete na adrese lean-startup.meetup.com nebo ve wikipedii: http://leanstartup.pbworks.com/Meetups. Viz také kapitolu 14 s názvem Staňte se součástí hnutí.

Kapitola 1. Začátek 1

Výrobní statistiky a analýzy jsou převzaty z blogu Five Thirty Eight: http:// www.fivethirtyeight.com/2010/02 /usmanufacturing-is- not- dead.html

Kapitola 2. Definice 1

2

3

Inovátorovo dilema (The Innovator’s  Dilemma) je klasický text Claytona Christensena o  problémech, které mají zavedené společnosti s  rušivými inovacemi. Společně s  pokračováním Inovátorovo řešení (The Innovator’s Solution) vznáší specifická doporučení pro to, jak mohou zavedené společnosti vytvářet autonomní divize a provozovat inovace obdobné startupům. Specifické strukturální předpoklady jsou podrobně diskutovány v kapitole 12. Další informace o  SnapTaxu naleznete na adrese http://blog.turbotax.intuit.com/turbotax-press-releases/taxes-on-your-mobile-phone-it%E2%80%99s-a-snap/01142011–4865 a  http://mobilized.allthingsd. com/20110204/exclusive-intuit-sees-more-than-350000-downloads-for-snaptax-its-smartphone-tax-filing-app/. Většina informací souvisejících s  Intuitem a  SnapTaxem pochází ze soukromých rozhovorů s vedením a zaměstnanci Intuitu. Informace o založení Intuitu pocházejí od autorek Suzanne Taylor a Kathy Schroeder a z jejich díla Inside Intuit: How the Makers of Quicken Beat Microsoft and Revolutionized an Entire Industry (Cambridge, Mass.: Harvard Business Press, 2003).

248

Lean StartUp

Kapitola 3. Zjištění 1 2 3

4 5

Pět původních zakladatelů IMVU představují Will Harvey, Marcus Gosling, Matt Danzig, Mel Guymon a já sám. Používání ve Spojených státech bylo dokonce ještě soustředěnější, viz http://www.businessweek.com/technology/tech_stats/im050307.htm. Další informace o prvotních konverzacích se zákazníky IMVU, které nám pomohly změnit směr a  opustit strategii add-onu, naleznete na adrese mixergy.com/ries-lean/. Upozornění: prokázání ověřeného zjištění vyžaduje správný druh metrik označovaných jako akční metriky. Ty jsou diskutovány v kapitole 7. Tento případ popsala Bethany Coates pod vedením profesora Andyho Rachleffa. Kopii získáte zde: http://hbr.org/product/imvu/an/ E254-PDF-ENG.

Kapitola 4. Experiment 1

2 3 4 5

Někteří podnikatelé zahrnuli tento slogan do své startupové filozofie, v  angličtině pro něj používají akronym JFDI. Nedávný příklad lze vidět na adrese http://www.cloudave.com/1171/ what-makes-an-entrepreneurfour-letters-jfdi/. http://techcrunch.com/2009/11/02/amazon-closes-zappos-dealends-up-paying-1–2-billion/. Chci poděkovat Caroline Barlerinové a HP za to, že jsem mohl použít svou experimentální analýzu tohoto nového projektu. Informace o  Kodak Gallery pocházejí z  rozhovorů provozovaných Sarou Leslie. Příběh VLS zpětně odvyprávěl Elnor Rozenrot, kdysi zaměstnanec Innosight Ventures. Další podrobnosti poskytl Akšaj Mehra. Další informace o  VLS obsahuje článek v  Harvard Business Review: http://hbr. org/2011/01/new-business-models-in-emerging-markets/ar/1 nebo text na adrese http://economictimes.indiatimes.com/news/news-by-company/corporate-trends/village-laundry-services-takes-on-the-dhobi/articleshow/5325032.cms.

poznámky 6

249

Další informace o  počátcích CFPB viz Wall Street Journal, vydání ze 13.  dubna 2011, článek „For Complaints, Don’t Call Consumer Bureau Yet“ na adrese http://online.wsj.com/article/SB1000142405274870355130 4576260772357440148.html. Řada zapálených služebníků veřejnosti pod vedením prezidenta Obamy nyní usilovně pracuje na zahrnutí tohoto experimentálního přístupu do veřejného sektoru. Mé poděkování si zaslouží Aneesh Chopra, Chris Vein, Todd Park a David Forrest za to, že mě o těchto snahách informovali.

Kapitola 5. Krok do neznáma 1

2

3

4 5

6 7

Například CU Community, která začala na Kolumbijské univerzitě, měla náskok. Viz www.slate.com/id/2269131/. Založení Facebooku popsal David Kirkpatrick v díle The Facebook Effect (New York: Simon & Schuster, 2011). Aktuální čísla z  roku 2004 se těžko zjišťují, nicméně tento vzor byl konzistentně uváděn ve veřejných prohlášeních Facebooku. Například Chris Hughes uváděl v roce 2005: „60 % se přihlásí denně. Asi 85 % se přihlásí alespoň jednou týdně a 93 % se přihlásí alespoň jednou měsíčně.“ http:// techcrunch.com/2005/09/07/85-of-college-students-use-facebook/. Termín leap of faith (krok do neznáma/neověřené zjištění) poprvé na startupový předpoklad použil Randy Komisar, bývalý pracovník a nyní partner kapitálové firmy Kleiner Perkins Caufield & Byers. Tento koncept vysvětluje v knize Getting to Plan B, jejímž spoluautorem je John Mullins. http://www.forbes.com/2009/09/17/venture-capital-ipodintelligent-technology-komisar.html. „Pečlivě zkompilovaná tabulka pro časopis Motor, kterou sestavil Charles E. Duryea, sám průkopnický výrobce automobilů, prokázala, že v  letech 1900 až 1908 vzniklo za účelem výroby automobilů ve Spojených státech 501 společností. Šedesát procent z  nich skončilo do několika let, dalších 6 procent se přesunulo do jiných oblastí výroby.“ Citát pochází z Fordova životopisu The People’s Tycoon: Henry Ford and the American Century, jehož autorem je Steven Watts (New York: Vintage, 2006). Jeffrey K. Liker, The Toyota Way. New York: McGraw-Hill, 2003, str. 223. http://www.autofieldguide.com/articles/030302.html.

250

Lean StartUp

V modelu vývoje zákazníka se to označuje jako objevení zákazníka. Další informace o  založení Intuitu viz autorky Suzanne Taylor a  Kathy Schroeder a titul Inside Intuit. 10 Další informace o  hnutí Lean UX viz http://www.cooper.com/journal/2011/02/lean_ux_product_stewardship_an.html a  http://www.slideshare.net/jgothelflean-ux-getting-out-of-the-deliverables-business. 8 9

Kapitola 6. Test 1 2

3

4

5

http://www.pluggd.in/groupon-story-297/. „Groupon’s  $6 Billion Gambler“. Wall Street Journal, http://online.wsj. com/article_email/SB10001424052748704828104576021481410635432IMyQjAxMTAwMDEwODExNDgyWj.html. Termín „minimum viable product“ (minimální životaschopný produkt) se používá od roku 2000 v  rámci různých přístupů k  vývoji produktu. Akademický příklad viz http://www2.cs.uidaho.edu/~billjunk/ Publications/DynamicBalance.pdf. Viz také Frank Robinson z PMDI, který odkazuje na minimální verzi produktu schopnou prodeje potenciálním zákazníkům (http://productdevelopment.com/howitworks/mvp.html). To se podobá konceptu Steva Blanka „minimální sada funkcí“ při vývoji produktu (http://steveblank.com/2010/03/04/perfection-by-subtraction-the-minimum-feature-set/). Já používání pojmu zobecnil na libovolnou verzi produktu schopnou pomocí smyčky zpětné vazby vytvoř – vyhodnoť – pouč se zahájit proces ověřeného zjišťování. Další informace viz http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-product-guide.html. O  tomto fenoménu psala řada lidí a  používala různou terminologii. Asi nejrozšířenějším čtením je Crossing the Chasm autora Geoffreyho Moora. Dále se věnujte Ericovi Von Hippelovi a  jeho výzkumu na téma „vedoucí uživatelé“, kniha The Sources of Innovation je skvělým začátkem. Steve Blank používá termín „earlyvangelist“, aby zdůraznil kazatelský aspekt prvotních zákazníků. „Běžnému pozorovateli videodemonstrace Dropboxu připadala jako normální předváděčka produktu,“ říká Drew, „ale přidali jsme tam prvky šité na míru publiku. Odkazy na Tay Zonday a  „Chocolate Rain“ a  narážky

poznámky

251

na Office Space a XKCD. Byl to určitý způsob prohlášení a vyvolal řetězovou reakci. Do 24 hodin mělo video víc než 10 000 lajků.“ http://answers. oreilly.com/topic/1372-marketing-lessons-from-dropbox-a-qa-with-ceo-drew-houston/. Původní video i reakci komunitzy můžete zhlédnout na adrese: http://digg.com/software/Google_Drive_killer_coming_from_ MIT_Startup. Další informace o úspěchu Dropboxu viz článek „Dropbox: The Hottest Startup You’ve Never Heard Of “ na adrese: http://tech.fortune. cnn.com/2011/03/16/cloud-computing-for-the-rest-of-us/. 6 Popis poskytl Lifehacker: http://lifehacker.com/5586203/food-on-the-table-builds-menus-and-grocery-lists-based-on-your-familys-preferences. 7 Tento seznam zkompiloval můj kolega, profesor Tom Eisenmann na obchodní akademii na Harvardu, kde vyučuje přednášky Launching Technology Ventures, pro svou novou třídu na Aardvarku. Další informace viz http://platformsandnetworks.blogspot.com/2011/01/launching-tech-ventures-part-i-course.html. 8 h t t p : / / w w w . r o b g o . o r g / p o s t / 5 6 8 2 2 7 9 9 0 / product-leadershipseries-user-driven-design-at. 9 http://venturebeat.com/2010/02/11/confirmed-google-buyssocial-search-engine-aardvark-for-50-million/. 10 To je jádrem titulu Innovator’s Dilemma Claytona Christensena. 11 Další informace viz bit.ly/DontLaunch.

Kapitola 7. Měření 1

2

Hlavní konkurent Googlu, Overture (nakonec zakoupený Yahoo), stanovil minimální výši účtu na 50 dolarů, což bylo příliš drahé a zabránilo nám se registrovat. Další podrobnosti o Farbově podnikatelské cestě naleznete v tomto interview: http://mixergy.com/farbood-nivi-grockit-interview/.

Kapitola 8. Udělat pivot (nebo vytrvat) 1

http://www.slideshare.net/dbinetti/lean-startup-at-sxsw-votizenpivot-case-study.

252 2

3 4

5

6

Lean StartUp Další informace o projektu Path viz http://techcrunch.com/2011/02/02/googletried-to-buy-path-for-100-million-path-said-no/ a  http://techcrunch. com/2011/02/01kleiner-perkins-leads-8–5-millionround-for-path/. Včetně řízených aktiv asi za 30 milionů dolarů a spravovaných aktiv asi za 150 milionů dolarů k 1. dubnu 2011. Další informace o  Wealthfrontu viz případovou studii, kterou napsala Sarah Milstein, na adrese http://www.startuplessonslearned.com/2010/07/ case-studykaching-anatomy-of-pivot.html. Další informace o  nejnovějších úspěších Wealthfrontu viz http://bits.blogs.ntimes.com/2010/10/19/ wealthfrontloses-the-sound-effects/. Výsledky IMVU byly několikrát zveřejněny. Rok 2008 viz http://www.worldsinmotion.biz/2008/06/imvu_reaches_20_million_regist.php; rok 2009 viz http://www.imvu.com/about/press_releases/press_release_20091005_1. php, a rok 2010 viz http://techcrunch.com/2010/04/24/imvu-revenue/. Architektura podnikání je koncept, který Moore rozebral dopodrobna v díle Dealing with Darwin. „Organizační struktura založená na upřednostnění jednoho ze dvou obchodních modelů (model komplexních systémů a  model častého prodeje). Typy inovací jsou chápány a  prováděny zcela jinými způsoby v závislosti na tom, který model přijme podnik za svůj.“ Další informace viz http://www.dealingwithdarwin.com/theBook/darwinDictionary.php.

Kapitola 9. Dávka 1 2

http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-videoskeptics/. Pokud máte problém s přijetím této skutečnosti, pomůže se podívat na video. Jeden extrémně na detail orientovaný blogger vzal jedno video a rozdělil je sekundu po sekundě, aby bylo vidět, jak ubíhá čas: „Ztrácíte 2 až 5 sekund pokaždé, když mezi kroky přemístíte hromádku. Také musíte během plnění úkolu hromádku několikrát přerovnat, což při toku jednoho kusu nemusíte. To má následky i ve výrobě: skladování, přesouvání, vyzvedávání a hledání v inventáři WIP.“ Zbytek komentáře je zde: http://lssacademy.com/2008/03/24/a-response-to-the-video-skeptics/.

poznámky

253

Timothy Fitz, inženýr v  prvotní IMVU, použil termín kontinuální nasazení v  příspěvku na blogu: http://timothyfitz.wordpress.com/2009/02/10/ continuous-deployment-at-imvu-doing-the-impossible-fifty-times-a-day/. Současný vývoj systému kontinuálního nasazení je výsledkem práce velkého počtu inženýrů v IMVU, nemohu je proto všechny jmenovat. Podrobnosti o  tom, jak začít s  kontinuálním nasazením, viz http://radar. oreilly.com/2009/03/continuous-deployment-5-eas.html. 4 Technické podrobnosti o  konfiguraci kontinuálního nasazení ve Wealthfrontu viz http://eng.wealthfront.com/2010/05/deployment-infrastructure-for.html a  http://eng.wealthfront.com/2011/03/leanstartup-stage-at-sxsw.html. 5 Tento popis Školy pro jednoho poskytla Jennifer Carolan z  NewSchools Venture Fund. 6 Další informace o smrtelné spirále velké dávky viz The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development autora Donalda G. Reinertsena: bit.ly/pdflow. 7 Za tyto příklady štíhlé zdravotní péče náleží díky Markovi Grabanovi, autorovi díla Lean Hospitals (New York: Productivity Press, 2008). 8 Tento ilustrativní příběh pochází z díla Lean Production Simplified, jehož autorem je Pascal Dennis (New York: Productivity Press, 2007). 9 Příklady takovýchto nedorozumění při práci viz http://www.oreillygmt.eu/ interview/fatboy-in-a-lean-world/. 10 Informace o Alphabet Energy pocházejí z rozhovorů provozovaných Sarou Leslie. 11 Další informace o systému vzdělávání v Toyotě viz The Toyota Way, jejímž autorem je Jeffrey Liker. 3

Kapitola 10. Růst 1

Příběh Hotmailu i řadu dalších příkladů popsal Adam L. Penenberg v díle Viral Loop. Další informace o Hotmailu naleznete i na adrese http://www. fastcompany.com/magazine/27/neteffects.html.

254 2

3 4

Lean StartUp Další informace o  čtyřech zákaznických měnách, času, penězích, dovednosti a  zaujetí viz http://www.startuplessonslearned.com/2009/12/business-ecology-and-four-customer.html. ht t p : / / p m a r c a - a r c h i v e . p o s t e r o u s . c o m / the-pmarca-guide-to-startups-part-4-the-only. To je poučení z bestselleru Geoffreyho Moora s názvem Crossing the Chasm (New York: Harper Paperbacks, 2002).

Kapitola 11. Adaptujte 1 2

3

Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, autorem je Taiiči Óno (New York: Productivity Press, 1988). Další informace o nástroji Net Promoter Score viz http://www.startuplessonslearned.com/2008/11/net-promoter-score-operational-tool-to.html a  The Ultimate Question autora Freda Reichhelda (Cambridge, Mass.: Harvard Business Press, 2006). Informace o QuickBooks pocházejí z rozhovorů provozovaných Marisou Porzigovou.

Kapitola 12. Inovujte 1

2 3

Jeffrey Liker, John E. Ettlie a John Creighton Campbell, Engineered in Japan: Japanese Technology-Management Practices (New York: Oxford University Press, 1995, str. 196). Viz PC Magazine a  „Looking Back: 15 Years of PC Magazine“ autora Michaela Millera, http://www.pcmag.com/article2/0,2817,35549,00.asp Následující diskuze za mnohé vděčí Geoffreymu Moorovi a  dílu Dealing with Darwin (New York: Portfolio Trade, 2008). Uspěl jsem s implementací tohoto systému ve společnostech mnoha různých velikostí.

Kapitola 13. Epilog: Neplýtvejte 1 2 3

http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html. http://www.goodreads.com/author/quotes/66490.Peter_Drucker. http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html.

poznámky 4

255

Určitý výzkum ve skutečnosti již probíhá. Další informace o výzkumných programech zaměřených na Lean Startup viz výzkumný projekt Nathana Furra na BYU, http://nathanfurr.com/2010/09/15/the-lean-startup-research-project/, a  projekt Toma Eisenmanna na obchodní akademii na Harvardu http://platformsandnetworks.blogspot.om/2011/01 /launching-tech-ventures-part-iv.html.

Prohlášení S následujícími společnostmi uvedenými v této knize jsem spolupracoval jako konzultant, poradce nebo investor. S každou z nich mám vztah nebo kapitálovou účast. „„ „„ „„ „„ „„ „„ „„ „„

Aardvark Dropbox Food on the Table Grockit IMVU Intuit Votizen Wealthfront

Mám účast i v jiných společnostech prostřednictvím svého partnerství s kapitálovými firmami. Do následujících firem jsem investoval nebo s nimi spolupracoval jako limitovaný partner nebo konzultant. Prostřednictvím těchto firem mám účast a zájem na mnoha dalších společnostech odlišných od společností zde uvedených. „„ „„ „„ „„ „„

500 Startups Floodgate Greylock Partners Kleiner Perkins Caufield & Byers Seraph Group

Poděkování Jsem velice zavázán mnoha lidem, kteří mi pomáhali, aby se The Lean Startup stal skutečností. Tisíce podnikatelů na celém světě testovaly tyto myšlenky, zkoušely je, zdokonalovaly a zlepšovaly. Bez jejich neúnavného – a většinou neodhaleného – každodenního úsilí by nic z toho nebylo možné. Děkuji vám. Skutečné startupy zahrnují neúspěchy, zahanbující omyly a neustálý chaos. Při svém výzkumu pro tuto knihu jsem zjistil, že většina podnikatelů a manažerů dává přednost tomu, aby jejich reálné příběhy nebyly publikovány veřejně. Proto jsem nevýslovně zavázán těm odvážlivcům, kteří souhlasili a umožnili mi, abych jejich příběh vyprávěl. Řada z nich absolvovala hodiny rozhovorů. Děkuji vám. Po většinu kariéry jsem měl štěstí na mentory a spolupracovníky, kteří mě povzbuzovali a díky nimž jsem dokázal více, než bych byl býval dokázal sám. Will Harvey mě přivedl do Silicon Valley a svěřil mi příležitost poprvé mnohé z  těchto myšlenek vyzkoušet v  IMVU. Jsem vděčný ostatním spoluzakladatelům IMVU – jejich jména zní: Marcus Gosling, Matt Danzig a Mel Guymon – i mnoha zaměstnancům IMVU, kteří odvedli tolik práce. Samozřejmě, nic by nebylo možné bez roky trvající podpory milionů zákazníků IMVU. Za to, že mi pomáhali, si díky zaslouží i  David Millstone, Ken Duda, Fernando Paiz, Steve Weinstein, Owen Mahoney, Ray Ocampo a Jason Altieri. Steve Blank je člověk, jemuž jsme dlužni všichni za veškerou práci, kterou odvedl na teorii o vývoji zákazníka v době, kdy byla pokládána za heretickou. Jak jsme zmínil v úvodu, Steve byl prvotní investor a poradce IMVU. V posledním desetiletí byl i mým osobním poradcem, mentorem a spolupracovníkem. Chci mu poděkovat za podporu a přátelství. Hnutí Lean Startup se účastní řada myslitelů, praktikujících a  píšících. Poděkování za nápady, podporu a nadšení si zaslouží následující jedinci: Dave McClure, Ash Maurya, Brant Cooper, Patrick Vlaskovits, Sean Ellis, Andrew Chen, Sean Murphy, Trevor Owens, Hiten Shah a Kent Beck. Někteří investoři a kapitalisté podporovali hnutí již zpočátku. Jmenovitě to jsou: Mike Maples

260

Lean StartUp

a Ann Miura-Ko (Floodgate), Steve Anderson (Baseline), Josh Kopelman (First Round Capital), Ron Conway (SV Angel) a Jeff Clavier (SoftTech VC). Jistě si dokážete představit, že tato kniha zahrnovala množství názorů, reakcí, iterací a testování. Nedocenitelná mínění mi poskytly následující osoby: Laura Crescimano, Lee Hoffman, profesor Tom Eisenmann a Sacha Judd. Poděkování za návrhy, názory a podporu náleží i těmto jedincům: Mitch Kapor, Scott Cook, Shawn Fanning, Mark Graban, Jennifer Carolan, Manuel Rosso, Tim O’Reilly a Reid Hoffman. Obzvláštní díky za moudrost a přátelství si zaslouží Ruth Kaplan a Ira Fay. Při psaní této knihy jsem využíval vlastní testovací platformu pro A/B testování na všech prvcích, od designu obalu až po tituly a jednotlivé části této knihy (výsledky experimentů naleznete na adrese: http://lean.st). Za tento software vděčím Pivotal Labs. Jsou průkopníky agilního vývoje. Obzvláštní díky zaslouží pánové Rob Mee, Ian McFarland a Parker Thompson. Pracovali neúnavně a tvořili, experimentovali a učili se se mnou. Díky zaslouží i spoluzakladatel IMVU Marcus Gosling, jeden z nejtalentovanějších návrhářů, které znám. Po nekonečných iteracích navrhl obal knihy. Jedna z premiérových návrhářských firem, Digital Telepathy, navrhla a vytvořila web pro theleanstartup.com – použila svůj jedinečný proces pro opakovaný výkonnostní design. Je úžasný. Více se dozvíte na adrese: www.dtelepathy.com. Měl jsem to výjimečné štěstí, že jsem se těšil podpoře tří legendárních institucí. Pod většinu výzkumu, který se stal součástí této knihy, se velkoryse podepsala Kauffmanova nadace. Zde si obzvláštní díky zaslouží následující osoby: Bo Fishback a  Nick Seguin. Roky jsem strávil na obchodní akademii na Harvardu jako hostující podnikatel. Daly mi příležitost testovat myšlenky oproti některým z nejbrilantnějších myslitelů. Zejména profesoři Tom Eisenmann a Mike Roberts si zaslouží poděkování za podporu a pomoc. Stejně tak studenti zabývající se startupy. Měl jsem příležitost strávit nějakou dobu v kancelářích premiérové kapitálové firmy ze Silicon Valley, Kleiner Perkins Caufield & Byers, kde se mi dostalo hlubokého vhledu a pochopil jsem, jak se provozuje podnikatelství na nejvyšších úrovních. Poděkování si zaslouží: Chi-Hua Chien, Randy Komisar, Matt Murphy, Bing Gordon, Aileen Lee a Ellen Pao a můj společník v kanceláři Cyriac Roeding.

Poděkování

261

Můj tým mi pomáhal dokumentovat případové studie, komunikovat se stovkami startupů a procházet tisíce příběhů. Marisa Porzig zaslouží dík za to, že se nespočet hodin věnovala dokumentaci, ověřování a zjišťování. Za další případové studie zaslouží dík: Sara Gaviser Leslie a Sarah Milstein. Tradiční publikování je komplikovaná a izolovaná činnost. Radila mi a pomáhala řada lidí. Tim Ferriss a Ramit Sethi mě zpočátku správně nasměrovali. Vděk náleží i těmto jedincům: Peter Sims, Paul Michelman, Mary Treseler, Joshua-Michéle Ross, Clara Shih, Sarah Milstein, Adam Penenberg, Gretchen Rubin, Kate Lee, Hollis Heimbouch, Bob Sutton, Frankie Jones, Randy Komisar a Jeff Rosenthal. Ve vydavatelství Crown se herkulovským úkolem připravit knihu, kterou právě čtete, zabýval nemalý tým. Můj editor Roger Scholl sdílel vizi této knihy od samého počátku a pečlivě jí pomáhal na svět. I Tina Constable, Tara Gilbride a Meredith McGinnis zaslouží dík stejně jako všechny další osoby, které se na práci podílely. Ti, kdo měli tu smůlu a  četli prvotní verzi, vědí, jak moc mi pomohla Laureen Rowland, která poskytla nezbytnou pomoc v neuvěřitelně krátkém časovém rozvrhu. Pokud se vám kniha líbila, může za to ona. Mým poradcem a partnerem v průběhu publikačního procesu byla má fenomenální agentka Christy Fletcher. Dokáže neuvěřitelným způsobem předvídat budoucnost, zajistit, aby se věci děly, a udržet zúčastněné v dobrém rozmaru – a to vše současně. Skutečně rozumí modernímu mediálnímu prostředí a pomáhala mě navigovat v rozbouřených vodách. U společnosti Fletcher and Company si díky zaslouží Alyssa Wolff, neúnavná advokátka a  strážkyně, a Melissa Chinchillo, která pracuje na tom, aby kniha pronikla do nových oblastí a jazyků. Vím, že je klišé prohlásit: „A  nic z  toho by nebylo možné bez podpory mé milující rodiny.“ Jenže ona je to prostě pravda. Mí rodiče, Vivian Reznik a Andrew Ries, vždy podporovali moji lásku k technologiím a přitom trvali na důležitosti studia humanitních oborů. Bez jejich neustálé lásky a podpory bych nikdy neměl odvahu učinit krok do prázdna podnikatelství a nikdy bych se nenalezl jako spisovatel. Mí prarodiče byli neustále se mnou. Hluboce věřili v moc psaného slova a  měli upřímnou radost z  každého výkonu mé sestry i  mého.

262

Lean StartUp

Svým sestrám, Nicole a Amandě, a svému švagrovi Dovovi mohu jen říci: díky za ty roky podpory. Má žena, Tara Sophia Mohr, byla neustálým zdrojem radosti a pohody po celou dobu. Prožila se mnou každý stres, každý vrchol i každý pád během celého předlouhého procesu. Taro, jsi neuvěřitelně dokonalá, silná a laskavá žena. Slovy nelze vyjádřit, jak si vážím tvé neutuchající podpory, všezahlcující lásky a nádherného dobrodružství, které představuje každý den s tebou. Děkuji ti.  

Rejstřík „dosažení neúspěchu,“ 22, 246 „mimo budovu,“ 88–90 „právě včas“, výroba, 200 „Prostě to zkuste“, podnikatelství, 10, 56, 90 „Startupové metriky pro piráty“ (McClure), 287 „zátěž,“ 240 3D avataři, 108 3D tisk a nástroje na rychlé vytváření prototypů, 192 500 Startups (blog), 287 A/B testování, 137, 152 A/B testování, experimenty, 136–138, 151–152 Aardvark, 103–106, 295 pozn. 6 adaptabilní organizace, 226–229 agilní vývoj, 46–47, 132–135 akcelerace procesu návrhu, 191–192 akční metriky fáze měření, 77 hypotéza, testování, 141–142 kohorty a A/B testování, 136–138 tři A, 143–148 v Grockitu, 130–136 ve Votizenu, 153 aktivace, míra, 119 akvizice nového zákazníka, 211 Alphabet Energy, 202–204

Amazon.com, 85 analogie a antilogie, 83–84 analýza paralýza, 90–91 analýza podstaty problému, 191, 234–235 Andreessen, Marc, 219–221 Angel List (Nivi), 288 Apple iPhone, 94 Apple iPod, 83–84 architektura podnikání, 296 pozn. 6 automobilová výroba, 186–187, 293 pozn. 5. Viz též Ford, Henry, Toyota, výrobní systém autorita nezávislého vývoje, 254–255 Barlerinová, Caroline, 59 Baxi, Himanshu, 248 Bhatia, Sabeer, 212–213 Binetti, David, 150–160, 159–160 Blank, Steve, 5, 86, 88, 294 pozn. 2, 294 pozn. 3 The Four Steps to the Epiphany, 286–287 Bowling Alley, 177 Boyd, John, 289 BrightSource, 203 Carolan, Shawn, 209 Carroll, Dan, 164 CFPB (Consumer Federal Protection Bureau), 69

264

Lean StartUp

CNC (computer numerical control), 194 Coates, Bethany, 292 Collins, Rich, 286 Cook, Mark, 64–66 Cook, Scott, 32, 35, 88–89 Cooper, Brant, 288 The Entrepreneur’s Guide to Customer Development, 287 Crossing the Chasm (Moore), 288 CU Community, 293 pozn. 1 Čaroděj ze země Oz, testování, 106 černá skříňka, inovace jako, 26 čisté technologie, startupy, 202–204 databázová technologie, 210 dávka, velikost, 184–187 Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution (Moore), 289 defekty, 109–110, 187, 189–190, 227 Deming, W. Edwards, 107, 275 designové myšlení, 90, 107 disciplína týmu, 136 divadlo úspěchu, 54, 85, 128, 278–279 dlouhodobá burza, 282–283 Doerr, John, 32 dotcomová éra, startupy, 80 Draper Fisher Jurvetson, 212 Dropbox, 97–99, 294 pozn. 4 Drucker, Peter, 274 Dunbar, Robin, 163 Duryea, Charles E., 293 pozn. 5

Eisenmann, Tom, 295 pozn. 7, 299 pozn. 4 Ellis, Sean, 287 experimentální platforma, 256–264 experimentování a vedení, 35–36 inovační sandbox, 261–264 jako produkt, 63–66 prvotní uživatelé, 62–63 startupové testovací laboratoře, 281 v Grockitu, 141-142 v Intuitu, 33 extrémní programování, 107, 132 Facebook, 79–81, 215, 220, 293 pozn. 1 falešná negativa, 112 Fanning, Shawn, 162–163 fáze budování, 76–77 fáze měření, 77 Fitz, Timothy, 296 pozn. 3 Food on the Table, 99–102 Ford, Henry, 20, 84 Ford, Tony, 241–242 Forrest, David, 71 freemiová strategie, 168 Friendsterův efekt, 225 Futuristic Play (blog), 287 genči genbucu, 86–88, 249 General Motors, 115 Getting to Plan B (Komisar), 83 Getting to Plan B, 83 Google AdWords, 121–122, 158, 215

Rejstřík Google, 94–95, 103 Grockit kanban, 138–140 kohorty a A/B testování, 136–138 líná registrace, 141–142 metriky, 143–148 nadřazený výukový model, 130 povrchní metriky, 135 minimální životaschopný produkt, 131–132 přístupné metriky, 145 Groupon, 92–93, 108 Harvey, Will, 3 Hewlett-Packard, dobrovolnický program, 59–63 hnutí za softwarovou zručnost, 107 hodnota versus plýtvání, 47–49 hodnota životnosti (LTV), 216 hodnota životnosti zákazníka (LTV), 216 Horowitz, Damon, 103–106 Hotmail, 212–213, 215 Houston, Drew, 97–99 Hughes, Chris, 79, 293 pozn. 1 hypotéza hodnoty definována, 61 a neověřené předpoklady, 76 dobrovolná výměna hodnoty, 214–215 Facebook, 79–80 zkušební doba, 96 Chasm, the, 177 ChatNow, 45 Chen, Andrew, 287

265

Chopra, Aneesh, 69 Christensen, Clayton, 177 The Innovator’s Dilemma, 30–31, 288 The Innovator’s Solution, 288 IBM, 260–261 IGN Entertainment, 239–244 IM (instant messaging), trh bariéry vůči vstupu, 40, 46 ChatNow, funkce, 45 IMVU, strategie, 40–42, 51–52 poučení, útěcha, 46–47 rané dny, 39 zákazník, reakce, 43–46 improvizace myšlenka/kód/řešení, 248–249 IMVU 3D avataři a MVP, 108 A/B testování, 140 dávka, velikost, 188-191 IM add-on, strategie, 51, 125, 216 vykazování inovací, 120–125 investor, důvěra, 53 kohortová analýza, 123, 145 kontinuální nasazení, 190–191 odkaz, 54 Pět proč, výukový proces, 235 poučení, 54–55 poučení, útěcha, 46–47 povrchní metriky, 128–130 přístupné metriky, 145–146 původní zakladatelé, 292 rané dny, 6–7, 52–54, 94 selhání pivotu, 169–172

266

Lean StartUp

startup, příběh, 3–4 šňůra, 190 výukové programy, 226, 232–233 zákazník, akvizice, 218–219 zkratky, paradox, 228–229 změna motoru růstu, 216 změna segmentu zákazníků, 170–171 udělat pivot nebo setrvat, setkání, 164 Indie, prádelní služba v, 67–68 injekční vstřikování, 192 inovace a přední pozice na trhu, 34 a vize, 278–279 definovaná, 28 management, 31 napříč odvětvími, 116–117 skrytá, 260–261 v kontextu, 28–29 inovace při zpracování daní, 29–31 inovační sandbox, 172, 261–264, 267–268 inovativní účetnictví, 9 a falešné startupy, 85–86 a rychlejší pivoty, 150–160 akční metriky, 130–143 dlouhodobá burza, 282–283 metriky, 143–148 milníky v poučení, 117–120 optimalizace versus zjištění, 126–128 povrchní metriky, 128–130

minimální životaschopný produkt, 112–113 v IMVU, 120–125 ve fázi měření, 77 Inside the Tornado (Moore), 288 instituce, konotace, 28 interakční návrhářství, 90 Internet Button Company, 104 interní startupy experimentování, 256–264 inovační sandbox, 261–264, 267–268 manažerské portfolio, 264–271 mateřské organizace, 257–259 multifunkční týmy, 266–268 obchodní fáze, 264–266 odpovědnost, 264 osobní zájem na výsledcích, 255–256 podnikatelská kariéra, 266–268 racionální obavy, 259–260 průlomová inovace, 253–256 skrytá inovace, 260–261 status quo, 268–271 Intuit, 30, 32–36, 88–89 inventář daný poptávkou, 200–201 inventář WIP, 200–201 investoři, 199–200 iterace, odhodlání k, 112–113 iterační cykly, 132, 153, 191–192 japonská automobilová výroba, 186–187 jednotlivec, brilantnost, 276, 277

Rejstřík Jobs, Steve, 83–84 Jokoja, Judži, 87 Jones, Daniel Lean Thinking, 184 kaChing, 165–166 kanban, 138-141 kapitálové požadavky, 254 KISSinsights, 66 KISSmetrics Marketing Blog, 288 Kleiner Perkins Caufield & Byers, 163 klesající výsledky, 170–171 Kodak Gallery, 64–66 kohortová analýza, 123–125, 136–138 kohortové zprávy, 144–145 kolísání v procesu, 107 Komisar, Randy, 293 pozn. 3 kompromis, 269 konkurence a akvizice zákazníka, 218 konkurence, strach z, 111 kontinuální nasazení za softwarem, 191–193 kontinuální nasazení, 190–191, 296 pozn. 3 kritické metriky, 121–123 krize sebedůvěry, 113 kvalita a design u MVP, 106–110 kvalitativní zjišťování, 58 kvantitativní cíle, 42–43, 153 kvantitativní testování, 58 ladění motoru, 23 Lean Startup Circle, mailing list, 286 Lean Startup, hnutí, 7–8, 18–24, 285–290 Lean Startup, kultura, 269

267

Lean Startup, metoda, 8–10 Lean Startup, model a minimální životaschopný produkt, 108–109 A/B testování, 137–138 budoucnost, 181–182 dávka, velikost, 187-193 definován, 27–29, 35 experimentální přístup, 55 experimentování jako první produkt, 63–66 inventář WIP, 201 kohortová analýza, 123–125 komunita praktikujících, 271 kontinuální nasazení, 190–191 metodologie, 56–57 milníky v poučení, 135 odhodlání k iteraci, 112–113 organizační superschopnosti, 276, 283 počátky, 3–8 přirozená smyčka zpětné vazby, 229–232 redukcionistická past, 277–278 ve vládní sféře, 68–72 vědecká metoda, 55 vědecký přístup, 149–150 výstražná poznámka, 279 základní metriky, 118 pivoty, 178 Lean Startup, principy, 8–9 Lean Startup, setkání, 291 Lean Startup, teorie, 270–271

268

Lean StartUp

Lean Startup, wikipedie, 286 Lean Thinking (Womack a Jones), 184 Lean UX (Lean User Experience), 90 lepení obálek, 184–185 Liker, Jeffrey, 86 líná registrace, 141–142 Lotus, 220 mainstreamoví zákazníci, 170, 171 malá dávka, výroba, 184–187 management jako inženýring lidských systémů, 272 manažerské portfolio, 264–271 marginální zisk a růst, 208, 217 Mason, Andrew, 92–93 masová výroba, 199–200 Maurya, Ash, 288 McClure, Dave, 287 Mehra, Akshay, 67 měsíční náklady, 160 Metcalfův zákon, 39 metriky, povědomí o, 263 metriky, tři A, 143–148 Microsoft, 32, 177, 213 Mierau, Dustin, 162–163 milníky v poučení, 19, 77, 118–120, 127 minulí zákazníci, udržitelný růst a, 207–209 model fází a bran, 112 model společenské výuky v třídě, 130–131 Model T, Ford, 220

monetizace, 175 Moore, Geoffrey, 174, 177 Crossing the Chasm, 288 Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution, 289 Inside the Tornado, 288 Morin, Dave, 162–163 Moskovitz, Dustin, 79 motor růstu závislý na zákaznících, 209–212, 221 motory růstu, 20–21 „Startupové metriky pro piráty,“ 287 a naplnění potřeby trhu, 219–221 definované, 207 přechod k mainstreamovému zákazníkovi, 222–223 strategie jediného motoru, 219 tři typy, 209–219 multifunkční týmy, 19, 266–268 Murphy, Sean, 288 MVP (minimum viable product) @2gov, 155 a plýtvání, 95–97 a proces zjišťování, 93–94 akcelerace, 158–159 Čaroděj ze země Oz, testování, 104–106 Dropbox, video jako, 99 Grockit, přístup ke vzdělávání, 131–132 vykazování inovací, 112-113 kvalita a design, 106–110

Rejstřík obavy z konkurence, 111 osobní model, 99–102 patentová rizika, 110 právní rizika, 111 představení konceptu, 294 pozn. 2 teleportace avatarů, 108–109 v Aardvarku, 104–105 v IMVU, 120–125 ve fázi budování, 76–77 Votizen, 151 základní metriky, 118 značka, rizika, 111–112 mýtus vytrvalosti, 114 náklady na akvizici, 216, 217 Napster, 84 Národní laboratoři Lawrence Berkeleyho, 202–204 nejistota, produktivita a, 281 nemocniční lékárny, 198–199 nemocniční odběry krve, 199 neověřené předpoklady @2gov, 155 a fáze budování, 76–77 a minimální životaschopný produkt, 96 argument analogií, 81–83 Facebook, 79–81 kaChing, 166 Randy Komisar, 293 pozn. 3 ve Votizenu, 151, 153 Net Promoter Score, 246–247 Newmark, Craig, 107–108

269

News Corporation, 239 Ninjapa, 104 Nivi, Babak, 288 Nivi, Farbood, 130–135 obavy, racionální, 259–260 obchodní plány, předpoklady, 81 očekávání úspěchu, 181 odliv, míra, 210–211 odměna řídícího pracovníka, 283 odměna, systémy, 254–255 odpovědnost, 264 omezení kapacity, 138–140 Óno, Taiiči , 18, 186, 230 OODA (Observe-Orient-DecideAct), smyčka, 289 opakovaný nákup nebo použití, 208 optimalizace versus zjištění, 126–128 organizační superschopnosti, 276, 283 osobní zájem, 255–256 ostrov svobody, 256–257 Overture, 295 pozn. 1 ověřené zjištění, 9, 18–19 @2gov, 155 a minimální životaschopný produkt, 109 a produktivita, 270–271 troufalost nuly, 52–54 v Grockitu, 138 v IMVU, 38–47, 49 Pampered Chef, 213 patentová ochrana, 110 Path, 162–163

270

Lean StartUp

Pět obvinění, 234–235 Pět proč, přístup alternativa ke složitým školícím programům, 229–233 jednoduchá pravidla, 236–238 pán, 239 příklad, 242–244 setkání, 240–241 placená reklama a růst, 208 placený motor růstu, 215–219 plánování, 72 plýtvání nadbytečný inventář, 199–200 priority při vývoji, 209 minimální životaschopný produkt, 96 trvání schůze, 258 uvedení produktu, 181 zamezitelné, 274–275 podíl na vlastnictví, 254–255 podílové fondy, 165 podnikatelé, 26 podnikatelská kariéra, 266–268 podnikatelské ctnosti, 278 podnikatelské obavy, 161–162 podnikatelské předpoklady, 26 podnikatelský management, 15–18, 35 podnikatelský úsudek, 95–96 podnikatelství definované, 25–27 podnikatelství jako management, 3, 8, 24 podnikatelství, principy, 8–9

PointCast, 211 pole pokřivené reality, 112 politici versus podnikatelé, 33 portfoliové myšlení, 253 Potbelly Sandwich Shop, 174 povinná četba, 286–287 povrchní metriky Grockit, 135 kaChing, 166 nepravdivé závěry, 161 versus akční metriky, 77, 143 výstražná poznámka, 128–130 Powers, John, 167 práce, čtyři druhy, 264–265 prádelní služba, 67–68 právní rizika, 111 princip kvality, 107 Procter & Gamble Singapore, 67–68 produkt, 22–23, 28 produkt, hypotéza, 170 produkt, imunitní systém, 190 produkt, návrh a velikost dávky, 188–191 produkt, optimalizace, 126–128 produkt, používání a růst, 208 produkt, pseudověda při vývoji, 278–283 produktivita a nejistota, 281 produktivita definována, 270–271 produktivita, měření, 19–20 produkty měnící svět, 95 projekt, časová osa, 194 proporcionální investice, 232–233

Rejstřík Proulx, Tom, 32 prvotní uživatelé, 62–63, 94–95, 170 přelomový úspěch, 52 přemíra architektury, selhání, 225 příběhy uživatelů, 132, 138 přístupné metriky, 144–145 QuickBooks, 244–252 racionální obavy, 259–260 Rachleff, Andy, 164, 167, 168, 292 regulace rychlosti, 227–229, 233 Rekkit, 104 Robinson, Frank, 294 pozn. 2 Rosso, Manuel, 99–102 rozhodování založené na datech, 257–259 rozhodování, 127, 257–259 rozpočty, 254 Running Lean (Maurya), 288 růst založený na ústním podání, 208 růst závislý na zákaznících, 155 růst, hypotéza, 61–63, 76, 79–80, 85 růst, modely, 116–117 průlomová inovace, 31, 165, 253–256 rychlá iterace, 263–264 rychlá změna, 192 rychlé vytváření prototypů, 192 řízení systémů, 272 sabotáž, 260, 263 Sanderson, Steve, 100–101 Scullin, Matthew, 202–204 selhání pivotu, 169–172 SGW Designworks, 193–194 naplnění potřeby trhu, 219–221

271

Sienna, minivan, 86–87 síťové efekty, 39 Six Sigma, 107 skrytá inovace, 260–261 Sloan, Alfred, 115 složená míra, 211 služby, 227–228 SMED (Single-Minute Exchange of Die), 186–187 Smith, Brad, 33, 35 Smith, Jack, 212–213 smyčka vytvoř-vyhodnoť-pouč se, 77 a inovativní účetnictví, 150–160 a odvaha, 161–163 definice, 149 indikátory úspěchu, 118–120, 125 jako strategická hypotéza, 176–178 katalog, 172–176 odhodlání k iteraci, 112–113 smyčka zpětné vazby vytvoř-vyhodnoť-pouč se, 9, 22 a John Boyd, 289 a model Lean Startup, 75–78 a multifunkční týmy, 271 a ověřené zjištění, 109–110 a minimální životaschopný produkt, 93 a růst společnosti, 252 kontinuální proces, 228 plánování v opačném pořadí, 201–202

272

Lean StartUp

smyčky zpětné vazby, 20–21 SnapTax, 29–31 sociální platforma pro lobování, 155 sociální sítě, 212–214 sociální síťové produkty, 150–160 Southern Living, 213 Southwest, 177 spirála smrti velké dávky, 196–199 sprinty, 132 Starbucks, 177 startup definován, 27–29 Startup Lessons Learned (blog), 7, 285 Startup Lessons Learned, koference, 286 Startup Marketing Blog (Ellis), 287 Startup Visa Act, 159 startup, fáze, 264–266 startup, pasti, 169–170 startup, produktivita, 51–52 startup, rozjezdová dráha, 160–161 startup, svaly, 268 startup, testovací laboratoře, 281 startup, týmy, 253–256 startup, úspěch a selhání, 1–3, 9–10 status quo, 268–271 strategie, 22–23 Sun Power, 203 svalová paměť, 247–248 Swinmurn, Nick, 57 synchronizace souborů, 97–99 systémová praxe, 277 Šingó, Šigeo, 18, 186

škálování, problémy s, 264–265 Škola pro jednoho, 195–196, 297 pozn. 5 šňůra, 187, 227 štíhlá výroba, 6, 107, 135, 186–187, 227 štíhlé myšlení, 47–49 šusa (vrchní inženýr), 256 tah hypotézy v oboru čistých technologií, 202–204 Tastefully Simple, 213 Taylor, Frederick Winslow, 273–274, 276–277, 279–280 The Principles of Scientific Management, 272, 277 teorie systémů, 135 test nanečisto, 95, 118 The Entrepreneur’s Guide to Customer Development (Cooper a Vlaskovits), 287 The Facebook Effect, 293 pozn. 1 The Four Steps to the Epiphany (Blank), 286–287 The Innovator’s Dilemma (Christensen), 26, 260 The Innovator’s Solution (Christensen), 288 The Lean Startup, web, 285 The Point, 92 The Principles of Scientific Management (Winslow), 272, 277 The Sims, 108 the Tornado, 177

Rejstřík Thiel, Peter, 159 tok jednoho kusu, 184–185, 200, 296 pozn. 2 Toyota Parts Distribution Center, 200 Toyota, výrobní systém, 86–88, 186– 187, 204, 231 trochu plánujte, ale zas to nepřehánějte, 225–226 Tupperware, 212–214, 213 Turbo Tax, 33 úbytek, míra, 210–211 účetnictví, 115. Viz též vykazování inovací udržitelná inovace, 31, 87–88 udržitelný růst, 207–209, 217 ukotvení, 269 úspěch návrhu, indikátory, 119 úspěch přes noc, 52 úsudek, podnikatelský, 95–96 uvedeme produkt a pak se uvidí, 161 variace v procesu, 107 vědecká metoda, 55, 56–57, 149–150, 269 vědecké řízení, 272, 277–278, 279 vedení, 35 Ventilla, Max, 103–106 Venture Hacks (blog), 288 věrohodné metriky, 146–147 veřejně-soukromá partnerství, 282 Village Laundry Service, 67–68 virální koeficient, 213–214, 220 virální motor růstu, 158, 212–214, 221

273

virální smyčka, 213–214 vize, 22–23 vize-řízení-urychlení, 10–11 vizionáři, podnikatelé jako, 25–27, 112, 130–131, 134 vládní sféra, Lean Startup v, 68–72 Vlaskovits, Patrick, 288 The Entrepreneur’s Guide to Customer Development, 287 vodopádový model vývoje, 112, 245 Votizen, 150–160 výrobní výstup, USA, 16–18 vytrvání, 149–150 výukové programy, 226, 229, 231–232 vývoj, autonomie, 254–255 vzácné ale zabezpečené zdroje, 254 vzájemná výuka, 130–131 vzdělávání, malé dávky v, 195–196 vzrůstající návratnost dodávky, 117 vzrůstající návratnost poptávky, 117 walkman Sony, 83–84 Walmart, 177 Wealthfront, 164–169 Web Macros, 104 Webb, The, 104 WebEx, telefonferenční nástroj, 131–132 Womack, James Lean Thinking, 184 Wright, Greg, 245–252 zajištění základní životaschopnosti produktu, 62, 99–102 zákazníci jako jednotlivci, 88–90 zákazníci, porozumění, 50–52

274

Lean StartUp

zákazník, akvizice, 208, 216, 218 zákazník, archetyp, 89–90, 172 zákazník, komunikace s, 43–46, 89, 124–125, 154, 168 zákazník, retence, 210–212 zákazník, vývoj, 5, 20–22, 24–36, 38, 40–42, 44–48, 49–55, 56–68, 292 kap. 3 pozn. 3, 292 kap. 4 pozn. 6, 294 kap. 5 pozn. 8, 294 kap. 6 pozn. 3 Zákon o reformě Wall Streetu a ochraně spotřebitele, 68 Zappos, 57–58 zásoby, 199–200 zastaralý produkt, 159 zbytečné ztráty, 96 země živoucích mrtvých, 114, 153 zjištění a ověřené zjištění, 37-38 Google AdWords, 121–122 hodnota versus plýtvání, 47–49 MVP a, 100–102 selhání a, 154 v Intuitu, 33 versus optimalizace, 126–128 základní jednotka pokroku, 49 zkratky, paradox, 228 změna architektury podnikání, 173–174 změna daná potřebami zákazníka, 172–173 změna kanálu, 174–175 změna motoru růstu, 174 změna platby za hodnotu, 174

změna platformy, 157–158, 173 změna produktu na pouhou funkci, 172 změna segmentu zákazníků, 156–157, 170, 172 změna spočívající v zaměření na určitou funkci, 154–155, 172 změna technologie, 175 změna. Viz doba trvání změny, 186 udělat pivot nebo setrvat, setkání, 164–169 pivot změny ve výrobě, 192 značka, rizika, 111–112 Zuckerberg, Mark, 79

O autorovi ERIC RIES je podnikatel a autor populárního blogu Startup Lessons Learned. Zakládal a pracoval jako technický ředitel v IMVU, svém třetím startupu. Často má proslovy na různých konferencích a setkáních, radil řadě startupů, velkých společností a  kapitálových firem ohledně podnikání i  produktových strategií a působí na obchodní akademii na Harvardu jako hostující podnikatel. O jeho metodologii Lean Startup se psalo v řadě médií – New York Times, Wall Street Journal, Harvard Business Review, Huffington Post – i na mnoha blozích. Žije v San Franciscu.

Chvála knihy LEAN STARTUP „Lean Startup není jen o tom, jak úspěšněji podnikat. Je o tom, co se můžeme při podnikání naučit, abychom zlepšili doslova vše, co děláme. Představuji si principy štíhlého startupu aplikované na vládní programy, ve zdravotnictví a na řešení největších světových problémů. Je to konečně odpověď na otázku, jak můžeme rychleji zjistit, co funguje, a zbavit se toho, co ne.“ – Tim O’Reilly, generální ředitel, O’Reilly Media „Eric Ries odkrývá taje zahalující podnikání a dokazuje, že magie a génius nejsou nezbytnými předpoklady pro úspěch. Místo toho navrhuje vědecký proces, kterým se lze poučit a který lze opakovat. Ať už jste podnikatel samostatný, nebo působíte v korporaci, jsou důležitá zjištění, kterých můžete dosáhnout na své cestě k novému a nepoznanému.“ – Tim Brown, generální ředitel, IDEO „Návod na provozování inovací ve 21. století. Myšlenky, které jsou součástí metodologie Lean Startup, budou utvářet příští průmyslovou revoluci.“ – Steve Blank, lektor, Stanfordova univerzita, Haasova obchodní akademie na univerzitě v Berkeley „Každý zakládající tým by si měl na osmačtyřicet hodin dát pauzu a přečíst Lean Startup. Myslím to vážně – zastavte se a začněte číst teď hned.“ – Scott Case, generální ředitel, Startup America Partnership „Klíčová lekce, která plyne z  této knihy, zní: startup probíhá teď. V  tom zmatečném období mezi minulostí a budoucností, kdy nic nefunguje tak, jak někdo naplánuje v PowerPointu. Riesův přístup ,čtěte a reagujte‘ se toho týká. Jeho neúnavné zaměření na učení ověřováním a na nikdy nekončící rozhodování, zda vytrvat, nebo udělat pivot, to vše svědčí o hlubokém pochopení dynamičnosti podnikání.“

278

Lean StartUp – Geoffrey Moore, autor, Crossing the Chasm

„Pokud podnikáte, přečtěte si tuto knihu. Pokud si myslíte, že podnikat budete, přečtěte si tuto knihu. Pokud vás podnikání jen zajímá, přečtěte si tuto knihu. Provozovat věci štíhle je dnes ten nejlepší způsob inovování. Prokažte sami sobě službu a přečtěte si tuto knihu.“ – Randy Komisar, zakládající ředitel TiVo a autor bestselleru The Monk and the Riddle „Jak uplatníte padesát let staré ideály štíhlého myšlení na mimořádně rychlý a vysoce nejistý svět startupů? Tato kniha je brilantní, dobře zdokumentovanou a praktickou odpovědí. Jednou z ní bude manažerská klasika.“ – Don Reinertsen, autor, The Principles of Product Development Flow „Co by se stalo, kdyby podniky byly budovány od základů proto, aby zjistily, co zákazníci skutečně chtějí? Lean Startup je podkladem pro změnu téměř veškerého chápání o tom, jak práce vlastně funguje. Nenechte se zmást slovem startup v názvu. Je to kuchařka pro podnikatele v libovolně velké firmě.“ – Roy Bahat, prezident, IGN Entertainment „Lean Startup je základní a povinné čtení pro zakladatele. Umožňuje omezit selhání na minimální míru a zavádí řád a vědu do toho, co je většinou vnímáno jako svého druhu umění. Nabízí způsoby, jak zamezit chybám při zjišťování, přesně a vážně hodnotí prvotní signály přicházející z trhu prostřednictvím ověřeného zjištění a rozhoduje, kdy vytrvat a kdy udělat pivot. A to vše jsou aspekty, které ovlivňují šanci na neúspěch.“ – Noam Wasserman, profesor, obchodní akademie na Harvardu „Jedna z nejinteligentnějších nových knih o podnikání a řízení, které jsem kdy četl. Neměli by ji povinně číst jen podnikatelé, s nimiž pracuji, ale i mí přátelé a kolegové v různých odvětvích, kteří se nevyhnutelně s řadou problémů popisovaných v Lean Startupu potýkají.“ – Eugene J. Huang, partner, True North Venture Partners

Chvála knihy LEAN STARTUP

279

„Každý podnikatel, který ve své organizaci nese odpovědnost za inovace, by si tuto knihu měl přečíst. Je zábavná a přesná a přitom do inovačního procesu zavádí vědu pomocí metodologie štíhlého myšlení. Metodologie poskytuje společnostem nové a výkonné nástroje, které umožňují zvýšit rychlost i efektivitu inovačního procesu pomocí minimálně životaschopného produktu, ověřeného zjišťování, vykazování inovací a akčních metrik. Nástroje pomohou malým i velkým organizacím udržovat inovaci a efektivně zvýší potenciál zdrojů času, úsilí i talentu.“ – Andrea Goldsmith, profesorka elektroinženýrství na Stanfordově univerzitě a spoluzakladatelka několika startupů „Štíhlé podnikání znamená udržitelnost v  akci. Revoluční metodologie Lean Startup Erica Riese dokáže vaši novou ideu dovést do konce, který je úspěšný a udržitelný. Objevíte inovativní kroky a strategie pro vytváření a řízení svých vlastních startupů a přitom se poučíte z reálných úspěchů i chyb druhých. Tato kniha je pro podnikatele, kteří chtějí dokázat něco skutečně velkého, povinné čtení.“ – Ken Blanchard, spoluautor děl The One Minute Manager a The One Minute Entrepreneur „Byznys je příliš důležitý, než aby se dalo spoléhat na štěstí. Eric představuje rigorózní proces, který dá vale spoléhání na štěstí při vývoji nových produktů a podniků. V mé společnosti jsme na něm založili práci našich týmů… a ono to funguje! Tato kniha je klíčem k inovativním praktikám, na nichž staví Google, Toyota a Facebook a které fungují všude.“ – Scott Cook, zakladatel a předseda výkonné rady, Intuit