ČAS PRO ZMĚNU: k rovnováze práce a soukromí

Průvodce slaďováním soukromého a pracovního života

ČAS PRO ZMĚNU: … k rovnováze práce a soukromí

Blanka Junová

www.pracenadalku.cz





www.pracenadalku.cz

Předmluva Dostává se vám do ruky text vycházející z přesvědčení, že naše fungování ve společnosti a pracovní sféře může být v souladu s vnitřními potřebami ve vztahu k soukromému životu. Slaďování soukromého a pracovního života je jednou z možností, jak začít. Jeho výchozím bodem je pochopení výzvy současné ekonomické i společenské krize, která odráží potřebu změny. Tedy pochopení, že zdravá ekonomika a zdravá společnost jsou úzce propojené se zdravým pracovním prostředím, s vytvářením podmínek pro možnost pracovního i osobního uplatnění. Zdravou společnost tvoří lidé, kteří jsou schopni a ochotni převzít odpovědnost za své chování, za svůj podíl na celku, vytvářet zdravé vztahy, procházet zkušenostmi v práci i v soukromém životě vědomě. A na to potřebují mít čas a vhodné podmínky. V rámci našeho projektu máme možnost hovořit s mnoha zaměstnavateli i zaměstnanci. Jestliže bychom měli dle jejich zpětné vazby určit jednoznačný přínos slaďování pro organizaci, pak je to snaha zaměstnanců vyjít svému zaměstnavateli vstříc stejně jako on vychází vstříc jim – tedy zvýšení motivace a angažovanosti. Slaďování proto není pouze luxusem prestižních společností, slaďování se zkrátka vyplatí. Slaďování je volba jít neprošlapanou cestou, hledat východiska. Tuto příručku jsme vytvořili pro všechny, kdo jsou ochotni se po této cestě vydat či tak již učinili. Je adresována všem na vedoucích pozicích, personalistům, personalistkám a každému, kdo se o danou problematiku zajímá z profesního či osobního důvodu. První polovina je zaměřena na tři úrovně slaďování – společenskou, firemníi a individuální. Druhá polovina se věnuje na tématům, které se slaďováním úzce souvisí – diversitě, rodičovským kompetencím a flexibilním úvazkům. Příručka jako celek se zaměřuje více na souvztažnost jedince a celku – společnosti ve svém širším i užším pojetí. Balancuje na rozhraní tvrdých dat z průzkumů na daná témata a zdravým selským rozumem, poskytuje další střípky pohledu na problematiku slaďování, je jedním z kroků při hledání cesty ke zdravé rovnováze na všech úrovních. Mnohá další témata, která se slaďováním souvisí, jsou popsána velmi dobře v jiných publikacích (na které v textu najdete odkazy) či zkrátka a dobře ještě nenastal jejich čas. Tým projektu Práce na dálku



Obsah 1. Předmluva

3

1. Úvod do slaďování soukromého a pracovního života

6 6 9



1.1. Práce a rodina, jak to bylo v historii, jak je to nyní a co dál? 1.2. Terminologie aneb Trable s názvy

2. Úrovně slaďování

2.1. Společenská úroveň 2.1.1. Společenské stereotypy 2.2. Firemní úroveň: slaďování v organizacích 2.2.1. Přínosy pro organizaci 2.2.2. Jak postupovat 2.2.3. Audit jako nástroj pro slaďování soukromého a pracovního života 2.2.4. Příklady opatření na podporu slaďování soukromého a pracovního života 2.2.5. Podpora managementu a zaměstnanců 2.3. Osobní úroveň: životní rovnováha 2.3.1. Slaďování je aktivní proces 2.3.2. Jednání se zaměstnavatelem 2.3.3. Kam se obrátit pro radu a pomoc

3. Diverzita



3.1. Co to je diversita a jak to souvisí se slaďováním 3.2. Přínosy a výzvy diversity 3.3. Management diversity 3.4. Diversita a slaďování dle cílové skupiny 3.4.1. Absolventi 3.4.2. Rodiče 3.4.3. Sendvičová generace 3.4.4. 42+ 3.4.5. 60+ 3.4.6. Zdravotně znevýhodnění 3.4.7. Genderová rovnost 3.4.8. Ostatní skupiny

11 12 13 15 17 21 24 27 29 30 31 33 37 40 41 43 46 50 50 50 55 56 56 57 59 62

4. Péče o dítě jako příležitost

4.1. Rozvoj pracovních a osobních kompetencí 4.2. Rodičovské a pracovní kompetence a jejich využití 4.2.1. Komunikace 4.2.2. Řešení konfliktů 4.2.3. Organizační dovednosti 4.2.4. Organizační a osobnostní flexibilita 4.2.5. Zvládání zátěže 4.2.6. Emoční inteligence 4.2.7. Týmová práce – leadership 4.2.8. Ostatní 4.3. Jak lze tyto kompetence rozvíjet

5. Flexibilní úvazky

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

Závěr

63 64 65 66 68 70 72 74 75 76 78 79

Práce na dálku a práce z domova Zkrácené úvazky Sdílené úvazky Pružná pracovní doba Nerovnoměrné rozvržení pracovní doby Ostatní možnosti

80 82 84 85 87 88 89



93

O autorce

94

Seznam literatury

95



1. Úvod do slaďování soukromého a pracovního života

1.1. Práce a rodina, jak to bylo v historii,



jak je to nyní a co dál?

Do počátku průmyslové revoluce Až do konce 19. století byly rodiny jednotky, jejichž hlavním cílem bylo zajistit obživu pro své členy. Práce byla součástí života, jenž se odehrával v rámci vymezeného prostoru – většinou v domácím prostředí. Děti se dle svých možností zapojovaly a integrovaly do pracovní činnosti, starší členové postupně ubírali na intenzitě a byli také nositeli tradic a moudrosti. Provázanost širší rodiny a místní komunity byla ekonomickou nutností, a z tohoto důvodu lidé více kladli důraz na udržování základních sociálních vazeb. Zajímavý je i fakt, že v těchto dobách to byl především otec, který byl obecně považován za důležitějšího z rodičů, alespoň ze sociálního hlediska. Úlohou matky bylo dítě porodit a zajišťovat jeho fyzické potřeby. Otec byl zodpovědný za osobnostní a morální růst dítěte, zvláště u starších dětí, jeho sociální status se otcovstvím výrazně posiloval. 

Počátek průmyslové revoluce a velká část 20. století Nástupem průmyslové revoluce na konci 19. a počátku 20. století se vše mění, otcové odchází za prací jinam a jejich práce začíná být pro děti daleko méně „čitelná“. Roli vychovatelky přebírá matka, zodpovědnost za výchovu postupně přechází na ni. Během pouhých několika desítek let se svět rozdělil na dvě nesoudržné sféry, které už téměř mezi sebou nekomunikují: na soukromou sféru rodinného krbu pod vedením matky a na veřejnou a profesionální sféru, která je výsadní doménou mužů. Na jedné straně je žena jako matka a pečovatelka, na druhé straně otec jako pracovník a živitel (Badinter, 1999). Rodičovství se záhy stalo doménou matky, postupně natolik, že mateřství začalo být prezentováno jako podstata ženského bytí (Lupton, Barclay, 1997). Ženy začaly být považovány za ty, kdo jsou lépe vybaveni pro uspokojování potřeb dětí i jejich výchovu, zdůrazňují se psychologické vazby matky a dítěte. Otcům sice zůstává formální status hlavy rodiny, avšak svou výsadní pozici ve výchově dětí ztrácí. Především z tohoto důvodu začíná mnoho otců hledat smysl svého mužství více mimo domov. Měřítkem úspěšnosti muže začal být postupně především pracovní úspěch; otcovství se stalo méně důležitou sociální rolí (Blankenhorn, 1995 In: Černá, 2001) Tento stav trvá přibližně do poloviny 20. století, kdy se v pracovní sféře začínají více prosazovat i ženy. Veřejný i soukromý život ovlivňuje feminismus a také psychologie, v rámci které se začíná mluvit o vlivu rodičů na zdravý psychický stav dítěte. Nemalý vliv v našich zemích má filozofie komunismu, která ženy v uplatnění mimo domov výrazně podporuje. Ženy se plně zapojují do pracovního procesu, u mužů však opačná tendence nenastává. Ve světě se v 70. letech začíná hovořit o důsledcích výchovy, do níž se otcové zapojují jen minimálně – o tzv. „nepřítomných otcích“ – a o následném „návratu otců“. Tato tendence se odráží i na situaci v České republice. Současnost S globalizací a prudkým rozvojem informačních technologií se vše mění tak rychle, že pro jednotlivce je velmi obtížné veškeré změny postihnout a integrovat do svého života. Dosavadní modely chování přestávají být funkční. Starší členové rodin tak částečně ztrácí svou roli nositele tradic a moudrosti. V důsledku ekonomické nezávislosti i vzhledem k větší míře mobility se oslabují vazby jednotlivce na rodinu jako celek. Upřednostňován je individualismus, společenskou prestiž získáváme ve veřejném životě, nikoliv však každodenní péčí o naše blízké. Role žen a mužů se mění, stejně jako společnost a pracovní kultura, narůstá rozvodovost, problémové chování dětí, řešíme civilizační choroby, neúměrnou stresovou zátěž, syndrom vyhoření a podobně. Hledáme proto cesty, jak tyto změny zvládat lépe než dosud. Jednou z nich je také snaha nalézt rovnováhu ve vztahu k práci a soukromému životu. Ve své praxi se však setkávám s dvěma významnými faktory, které tuto oblast ovlivňují:



1) Práci a osobní život stále vnímáme jako dva od sebe oddělené světy, které jsou do jisté míry v konfliktu potřeb. 2) Ve snaze tuto situaci řešit stále vycházíme z mnohých vnějších i vnitřních stereotypů, které významně ovlivňují řešení. Slaďování je proces, odehrávající se na všech úrovních: společenské, firemní i individuální. Současný stav vnímám jako proces hledání té správné cesty ke slaďování: není zdaleka u konce, ne vše se daří dle představ a ne vždy k tomu jsou ideální podmínky. Ohlédnu-li se ale za sebou, vnímám mnoho pozitivních změn a kroků, které jsme již udělali. Před sebou máme otevřený prostor možností a každý z nás má svobodnou volbu, kterým směrem se vydá. Budoucnost Mou vizí je najít cesty, jak propojovat sféru soukromí a práce – v obou směrech. Pravděpodobně již nemůžeme dosáhnout tak maximálního propojení, jako tomu bylo v dobách, kdy se pracovalo převážně doma a práce byla „hmatatelná“. Zkrátka taková, že například děti mohly každodenně na vlastní oči vidět a zažívat její proces i výsledky, postupně se dle svých schopností zapojovat. Ale přesto věřím, že můžeme nacházet způsoby, jak svůj život obohacovat jak v rovině vztahů, zájmů, práce – žít v přirozené rovnováze. Zajisté máme před sebou kus cesty, stojí však za to se po ní vydat. Toto prolínání vyžaduje přehodnocení společenských rolí a stereotypů, pracovní kultury, sebe sama. Samozřejmě v tomto modelu je prostor i pro potřeby dětí, pro naše vlastní individuální i sociální potřeby a v neposlední řadě i pro potřeby zaměstnavatele a společnosti.



1.2. Terminologie aneb Trable s názvy Současnou dobu vnímám jako dobu, ve které se tyto modely nově vytváří. Jako proces, do kterého se může zapojit každý v různé míře a na rozličných úrovních. V tomto procesu „tvorby“ narážíme na nepřesnosti jednotlivých názvů. V praxi buď často přejímáme anglické názvy nebo se snažíme najít český výraz. Výsledkem je nejednotnost v jejich používání. Pro tuto příručku jsem vybrala český ekvivalent „slaďování“. Pojďme se ale nyní zaměřit na ty, které se používají: Work-life balance – převzato z angličtiny, v Americe se používá už zhruba od 70. let 20. století. V překladu znamená „Rovnováha práce-život“. Tento pojem osobně nerada používám. Nejen proto, že se jedná o anglický pojem, ale jelikož odděluje neoddělitelné – a to je život na jedné straně a práce na druhé. Cožpak ale není práce součást života? Proč potom nalézat rovnováhu mezi tím, co život je a co obsahuje? Můžeme jednoznačně oddělit to, čím přispíváme světu a dostáváme za to zaplaceno, a to ostatní? Není pak název samý negací toho, kam slaďování směřuje? Půjdeme-li do krajní polohy, jak ji naznačuje i náš obrázek, pak v protiváze života je smrt, nikoliv práce. Tento název zkrátka vnímám jako poměrně nesmyslný. Je však natolik rozšířený, ustálený a všeobecně používaný, že je v rámci zjednodušení komunikace někdy velmi dobře při ruce. 

Sladění rodinného a pracovního života – tento termín se používá v rámci názvosloví jednotlivých opatření pro podporu projektů v této oblasti. Jeho slabinou je, že tento termín omezuje slaďování na oblast zajištění péče o rodinu, převážně o děti do 15 let věku. Slaďování osobního, rodinného a pracovního života – snaha o rozšíření předchozí verze je pokusem do názvu vnést osobní rozměr pro ty, kteří děti nemají nebo o ně již nepečují. Velkou nevýhodou je délka a také to, že život je tímto názvem roztříštěn ne pouze na dvě, ale dokonce na tři sféry. Slaďování soukromého a pracovního života – termín, který v současné době používám nejčastěji, jelikož soukromá sféra zahrnuje jak rodinu, tak mé zájmy a koníčky. Jeho nevýhodou je, že stále nechává „nůžky“ sféry soukromé a pracovní široce otevřené. Harmonizace osobního (soukromého) a pracovního života – slovo „harmonie“ považuji za libozvučnější než slaďování, jelikož spěje k vizi, která je pro mě podstatou celého procesu. Tento název ale není prozatím v českém prostředí příliš používaný. Work-life integration – název, který propojuje život a práci, nestaví tyto dvě sféry proti sobě ani na misky vah. Tento název (nebo alespoň slovo integrace) prozatím nejlépe vystihuje mou osobní vizi slaďování, nenacházím ale adekvátní český ekvivalent. Slučitelnost pracovního a soukromého život – nejvíce se přibližuje anglickému termínu „work-life integration“, toto slovní spojení však na rozdíl od anglického postrádá jistou libozvučnost; je také málo používané. Všechny tyto názvy jsou nesourodě používány v laických i odborných kruzích. Ani jeden není pro české prostředí a stručné vyjádření celku příliš uspokojivý. Na jednu stranu jsem si vědoma určité důležitosti názvu, neboť název udává „tón a směr“. Na druhou stranu název je termín, který má být srozumitelný komunikujícím stranám. Daleko důležitější je vytvářet obsah a právě to je cílem následujících kapitol.

10

2. Úrovně slaďování

Zaměříme-li se na problematiku slaďování komplexně, pak zjistíme, že tento pojem obsahuje různé koncepty, v závislosti na rámci, do něhož je zasazen. Zatímco na úrovni evropské, státní či firemní politiky je termín slaďování spojen především s vytvářením možností pro skloubení práce s osobními zájmy, výchovou dětí, péčí o blízké osoby a podobně, na osobní úrovni se jedná o schopnost zachovat si rovnováhu v soukromém a pracovním životě a žít spokojený a vyrovnaný život. Jednotlivé úrovně úzce souvisí, prolínají se a navzájem se ovlivňují. Nastane-li změna na jedné z nich, odrazí se i v těch ostatních, jedna určuje druhou a druhá třetí. Proto se jim na následujících řádcích budu věnovat postupně.

11

2.1. SPOLEČENSKÁ ÚROVEŇ Společenskou úroveň lze dále členit do dalších rovin – celosvětové, evropské, české, místní komunity, rodiny, sociálních skupin apod. Slaďování soukromého a pracovního života je – v návaznosti na výše popsané historické tendence – důležitou tendencí dalšího vývoje západní kultury, která si stále více uvědomuje, že ekonomická stabilita je jen jedním z pilířů spokojeného života každého jedince i zdravé společnosti. Mimo jiné mají tyto tendence zcela jasné pragmatické důvody. Těmi nejdůležitějšími jsou úbytek pracovní síly jako důsledek nízké porodnosti a stárnutí populace, zdravotní problémy způsobené stresem, sociální problémy jako např. vysoká rozvodovost, výchovné problémy a podobně. Nástroji na společenské úrovni je tvorba podmínek pro podporu jednotlivých opatření pro slaďování – zákony, přímá i nepřímá podpora rodičů s malými dětmi, seniorů, flexibilních úvazků, rovného přístupu a podobně. O jejich využití a uplatnění v praxi však rozhoduje daleko méně čitelný aspekt, kterým je „vnitřní“ nastavení společnosti i každého jedince – názory, postoje, společenské stereotypy. 12

2.1.1 Společenské stereotypy Ve své praxi mám možnost pracovat na různých místech naší republiky i Evropy, s lidmi od pozic vyšších manažerů až po dlouhodobě nezaměstnané. Mohla jsem si díky této skutečnosti několikrát ověřit, jak moc firmu i jednotlivce ovlivňuje dané kulturní prostředí právě v oblasti, jakou je slaďování. Možnost a schopnost uplatnit jej v praxi totiž ovlivňují nejen zákony, národní a firemní politiky a možnosti v bezprostředním okolí, ale pod hladinou těchto zjevných možností a omezení jsou to především společenské stereotypy. „Ještě pořád je v povědomí společnosti, že role ženy je být hlavně matka a manažerská pozice je spíše pro muže, ale opak je pravdou a situace se mění. Máme již kolem sebe čím dál více příkladů dobré praxe, kdy se ukazuje, že i manažerka může být dobrá matka a skloubit pracovní a rodinný život lze, pokud se chce.“



Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky

13

Stereotyp č.1 Výsledky výzkumu ukazují, že muž je vnímán jako úspěšný, pokud dosáhne významného postavení v zaměstnání a finančně zajistí rodinu. Žena je naopak úspěšná, pokud se jí daří skloubit rodinný a pracovní život, zatímco postavení v zaměstnání není obecně vnímáno jako nutné. Výzkum „Role žen a mužů“, Centrum pro výzkum veřejného mínění 2010

Stereotyp č. 2 Další nedávný výzkum potvrdil, že drtivou většinu činností spojených s každodenní péčí o děti a zajišťování domácnosti mají na starost ženy – matky. Ty v průměru obstarávají 75 % domácích prací, 73 % každodenní péče o děti a 68 % nákupů. Harmonizace rodiny a zaměstnání: Rodiny s otci na rodičovské dovolené, část 4, VÚPSV Praha, 2005, str. 13

Ani v evropských zemích (vyjma severských států) není poměr vyrovnaný – ženy vykonávají cca 80 % domácích prací a péčí o děti stráví téměř dvojnásobek času ve srovnání s muži (41 hodin týdně oproti 21 hodinám). www.rovneprilezitosti.cz/pr.php?article=55

Stereotyp č.3 Pouze 24% žen by souhlasilo s tím, aby jejich partner celodenně pečoval o dítě formou rodičovské dovolené. Harmonizace rodiny a zaměstnání: Rodiny s otci na rodičovské dovolené, část 4, VÚPSV Praha, 2005, str. 22

Stereotyp č.4 Od českých žen – matek se všeobecně očekává, že zůstanou doma s dětmi minimálně po dobu dvou, ideálně tří let, v tuto dobu není obecně zvykem pracovat či se dále profesně rozvíjet. Od muže se očekává, že po tuto dobu rodinu finančně zajistí. Tento stereotyp posiluje platovou nerovnost žen a mužů a nestejné možnosti uplatnění na trhu práce. Stereotyp č.5 Mluví-li se v současné době o slaďování osobního a pracovního života, mnoho aktivit se orientuje na ženy-matky. Opomíjenou skupinou jsou muži – otcové, další pečující osoby, osoby v předdůchodovém věku, osoby se specifickými potřebami či jen touhou svůj čas vymezit pro důležitý aspekt svého života. Další stereotypy: Stereotypy se samozřejmě nedají spočítat ani komplexně pojmenovat – mění se v závislosti na dané kultuře i v rámci individuálního přístupu. Patří k nim představy o tom, jaké povolání je vhodné pro které pohlaví, pojetí „správného“ nastavení pracovní doby a místa, představy o řádně pečující matce a správném tátovi… zkrátka vše, co nějakým způsobem ovlivňuje oblast slaďování a často staví do cesty téměř neviditelné překážky. 14

2.2. FIREMNÍ ÚROVEŇ:



SLAĎOVÁNÍ V ORGANIZACÍCH Žijeme v době krize, která dle mého názoru přesahuje ekonomickou sféru. Každá krize je ukazatelem toho, že struktury dosavadního fungování ztrácí v novém prostředí svůj přínos, a upozorňuje na potřebu vytvoření nových modelů. Každá krize je tedy voláním po změně – čím hlubší je krize, tím komplexnější změnu vyžaduje. Součástí této komplexní změny je vytvoření nových modelů v organizaci práce a slaďování jako obor je cestou k vytvoření těchto modelů. Často slýchávám názor, že slaďování „je hezká věc, ale v této době na ni není prostor“, že to je oblast, kterou lze rozvíjet jen a pouze v období blahobytu. Vytvoření nové pracovní kultury, jejíž součástí je i slaďování, není ale otázkou nadstandardu. Je to otázkou přežití v nově se rozvíjejících strukturách společnosti. Ti, kteří nejsou ochotni to vidět, jsou podobní těm, kteří před 20 lety prohlašovali, že se v podnikání obejdou bez internetu. Ti také za dalších 20 let mohou zjistit, že přestože maximálně snížili náklady i ceny svých produktů, očekávané výsledky se nedostavují. Možná ani tehdy nebudou schopni vidět, že úspěch je založen též na kvalitě lidského potenciálu – tj. ochotě zaměstnanců svůj potenciál aktivně rozvíjet ve prospěch zaměstnavatele. „Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy.“



Röösli, F., Fraser, R.

15

Zajímavý pohled na tuto skutečnost nabízí studie společnosti riceWaterhouseCoopers o budoucnosti trhu práce1. Dle jejích odhadů budou pracovní sféru v budoucnu tvořit tři základní modely. Těmto modelům pro přehlednost přidělují barvy pracovních světů: 1. Modrý svět – korporátní svět velkých organizací, zaměřených na výkon. Zaměstnanci těchto organizací jsou kariérově zaměření jedinci, jimž tyto organizace poskytují vysokou životní úroveň a reprezentativní odbornou kvalifikaci. V rámci slaďování soukromého a pracovního života zaměstnavatel zprostředkovává široké spektrum služeb pro celou rodinu svého zaměstnance.

2. Zelený svět – korporátní i středně velké organizace, jejichž hlavním zaměřením je ekologicky udržitelné podnikání a činnost. Firemní kultura odráží osobní hodnoty svých zaměstnanců, přináší možnosti pro profesionální rozvoj a zároveň podmínky pro kvalitní sladění práce se soukromým životem. Získává tak motivované, angažované zaměstnance s nižší mírou fluktuace. 3. Oranžový svět – svět malých organizací a specialistů, které vytváří spolupracující sítě. Tyto struktury jsou velmi flexibilní ve svém uspořádání i rozdělení rolí, slaďování soukromého a pracovního života je přirozenou součástí. Většinou se pracuje projektově, díky rozmanité spolupráci se rozšiřují znalosti a schopnosti zúčastněných. 16

1

Managing tomorrow’s people - The future of work to 2020, www.pwc.com, archiv autorky

Kromě jiného se ve studii uvádí2, že kolem roku 2020 všechny tyto modely budou více či méně postaveny před všeobecně se rozvíjející tendenci sociální odpovědnosti firem, v rámci které bude více a více úkolem daného podniku starat se o mimopracovní potřeby svých zaměstnanců a jejich celkovou psychickou i fyzickou kondici. Dále se zde uvádí, že hranice mezi pracovním a osobním životem budou daleko méně vymezené než v současné době. Zárodky tohoto rozdělení trhu sleduji již v současné době. Patřím do „oranžového světa“ a mým přirozeným cílem je rozvíjet návaznost a propojenost, jako lektorka pracuji velmi často pro zelený i modrý svět. Z hlediska tématu slaďování je tato studie zajímavá ze tří hledisek: 1) V každém „pracovním světě“ slaďování soukromé a pracovní sféry hraje významnou roli. 2) Nástroje zvolené pro možnosti sladit soukromý a pracovní život se budou pravděpodobně lišit dle příslušnosti organizace či jedince k modrému, zelenému či oranžovému světu. 3) Jelikož je slaďování dlouhodobý proces, je přínosné se zamýšlet nad tím, jakou formu bude mít svět práce v budoucnosti. Jsem si vědoma toho, že tato studie je pouhou prognózou, která vychází ze základního předpokladu, že svět neprojde žádnou zásadní změnou. Pro oblast slaďování platí heslo: „Svůj pohled směřuj do budoucnosti, svou pozornost však do přítomnosti“. Pojďme tedy opět přesměrovat svou pozornost na to, co slaďování přináší či může přinášet v současné době.

2.2.1 Přínosy pro organizaci Asi bychom dnes nenašli organizaci, která není nucena neustále snižovat náklady. Jakékoliv investice do opatření pro sladění práce a soukromí by se v tomto světle daly označit jako „nerozumné“. Ve světle předchozího textu se ale tato „nerozumnost“ proměňuje v „prozíravost“. Tento druhý úhel pohledu podporují zkušenosti mnoha firem u nás i v zahraničí a odpovídá nám na otázku, proč je „rozumné“ se slaďováním vůbec zabývat – do jednotlivých opatření dokonce investovat čas a peníze. Z výsledků studie 20 švýcarských zaměstnavatelů vyplývá, že návratnost investic do opatření na sladění pracovního a osobního života je v průměru 8% za daný rok.

Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 63

Výsledky průzkumu zveřejněné ve studii společnosti Regus prokázaly, že 67 % českých firem se díky flexibilním pracovním postupům zvýšila jejich produktivita a v 63 % firem panuje názor, že přímým důsledkem flexibilních forem práce je vyšší obrat. Zdroj: Zpravodaj rovných příležitostí 07/2012, Flexibilní formy práce: produktivita, ziskovost, www.feminismus.cz/fulltext.shtml?x=2350878

2

dtto, str.2

17

Příkladem firmy, která přínosy zavedených opatření „work-life balance“ pečlivě sleduje je Britský Telecom3: ●

98 % žen se vrací po rodičovské dovolené do pracovního procesu, čímž se ušetří 3 miliony liber nákladů na hledání a zapracování nových zaměstnanců. ● Absence se snížily na 3,1 %. (Ve Velké Británii tvoří průměr absencí 8,5%.) ● 6 000 zaměstnanců je součástí tzv. „sebemotivačních týmů“, ve kterých se namísto počtu odpracovaných hodin klade důraz na dosažené výsledky. Přináší to více angažovanosti a produktivity práce v menším počtu odpracovaných hodin. ● 7 000 zaměstnanců pracuje z domova. Jejich produktivita stoupla o 31 %. ● Zavedení flexibilních úvazků umožnilo být k dispozici zákazníkům 24 hodin denně. ● Průzkumy mezi zákazníky a zaměstnanci vykazují navýšení zákaznické spokojenosti o 8 % a zaměstnanecké o 14 %. ● Náklady na zajištění pracovního místa v místě bydliště zaměstnance jsou 2 000 liber, zatímco ušetřené náklady za pracovní místo na pracovišti činí 6 000 liber ročně. Celkově jsou roční úspory 52 milionů liber. ● Zaměstnanci pracující z domova uspoří ročně 10 milionů liber ročně za pohonné hmoty, zanedbatelné nejsou ani související dopady tohoto opatření – dopad na životní prostředí, dopravní situaci atd. ● Změny v organizaci práce uvolnily 2,38 miliard liber z výnosů pronájmů a prodeje nemovitostí. ●

Zvýšená atraktivita zaměstnavatele

Kvalitu organizace (firmy) určuje kvalita lidí, kteří tam pracují. Pro úspěch organizace je rozhodující schopnost přilákat kvalitní zaměstnance – tzv. talenty. Ti si ze své pozice budou moci vybírat a je velmi pravděpodobné, že důležitým kritériem při výběru budou stále více možnosti sladění jejich soukromí s pracovními povinnostmi. Průzkum mezi studenty posledního ročníku na univerzitách uvádí, že 45 % z nich považuje slaďování práce a soukromí za prioritu při výběru zaměstnání, zatímco 90 % dotázaných uvedlo, že možnosti slaďování výrazně ovlivní jejich loajalitu a angažovanost v zaměstnání.4 V České republice se tento trend začíná též prosazovat. Pro šest z deseti lidí je možnost flexibility důležitější než výše mzdy, a ve věkové kategorii do 25 let je to dokonce osm z deseti lidí.5

3 Alexandra Jones, „About time for change“, The Work Foundation with Employers for Work-life Balance, 2003. str. 21 4 in Alexandra Jones, „About time for change“, The Work Foundation with Employers for Work-life Balance, 2003. str. 12 5

18

www.peoplecomm.cz

●

Vyšší motivace, výkon a efektivita práce

Mají-li zaměstnanci alespoň částečnou kontrolu nad tím, kdy, kde a za jakých podmínek budou pracovat, zvýší se též jejich angažovanost v práci. Ze studie institutu Gallup6 vyplývá, že aktivně angažovaní zaměstnanci výrazně ovlivňují celkovou atmosféru ve společnosti a v návaznosti na to nejen výkon, ale i mnohé další aspekty. Dle slov Petry Janíčkové, ředitelky Britské obchodní komory, se celkově v jejich organizaci zlepšil výkon. Ve srovnání s předchozím obdobím se zdvojnásobil počet akcí, při navýšení pouze jednoho plného úvazku. Nedá se samozřejmě určit, v jaké míře k tomu přispělo zavádění opatření pro slaďování, svůj velký přínos však dle slov paní ředitelky rozhodně mělo.7 Dle studie Kanadské federace nezávislých podnikatelů (Canadian Federation of Independent Business (CFIB)) se díky opatřením na sladění práce a osobního života zvýší produktivita o 34 %, sníží se nemocnost o 48 % a zvýší se atraktivita zaměstnavatele o 22 %. Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 61 ●

Vyšší inovativnost a schopnost se přizpůsobit trhu

Vytvoření podmínek pro sladění práce a rodiny přináší diverzitu, jíž je věnována kapitola 5. Diverzita přináší stabilitu celku a zároveň širší zkušenosti a úhly pohledu. Díky těmto různým zkušenostem se zvyšuje pravděpodobnost včasného rozpoznání signálů změn a nalézání řešení. ●

Loajalita, snížení nemocnosti a fluktuace

V případě, že lidé nejsou v práci příliš motivovaní či se cítí příliš přetížení, s malou možností to ovlivnit, pak častým „útěkem“ bývá nemocnost či výpověď. Společnost Watson Wyatt si celkové náklady na fluktuaci zaměstnanců (nábor, zaškolení, snížená produktivita apod.) spočítala na 48 až 61 % z roční mzdy zaměstnance (dle typu pozice).8 Mnoho společností uvádí po zavedení opatření pro sladění práce a rodiny snížení fluktuace, jako například společnost Arup Laboratories, Salt Lake City, USA, z 22 % na 11 % (Galinsky & Backon, 2007).9 Zaměstnanci, jimž je umožnováno sladit své soukromí a práci, se většinou též odměňují zvýšenou loajalitou vůči svému zaměstnavateli. Ze zahraničního zdroje, jehož název si již nepamatuji, mi v hlavě utkvěla věta, která tuto skutečnost vystihuje: „As they are flexible with me, I am flexible with them“ (když jsou oni flexibilní vůči mě, pak jsem já flexibilní vůči nim). 6

http://gmj.gallup.com/content/20770/Gallup-Study-Feeling-Good-Matters-Workplace.aspx

více viz Příklady úspěšných na: http://www.pracenadalku.cz/work-life-balance/pribeh-uspesnych-britska-obchodni-komora

7

8

www.clalliance.com/ (http://www.clalliance.com/CLASEL/en/resources_employee-retention.asp)

Cost-Benefit Review of Work-Life Balance Practices, CAALL 2009, by University of Guelph, York University, str. 62

9

19

●

PR a zlepšené služby zákazníkům

Pro mnoho organizací patří aktivita na poli slaďování k pozitivnímu PR společnosti – spočívající v prezentaci příkladů dobré praxe, získávání různých ocenění apod. Zavádění flexibilních opatření také zvyšuje zájem médií, což dává možnost nepřímo prezentovat i činnost a produkty dané společnosti. Často také můžeme slyšet, že spokojený zaměstnanec je chodící reklamou pro svou společnost; nespokojený zaměstnanec pak může velmi negativně působit na celkovou image celé společnosti. Pamatuji se, jak při jednom kurzu týmové spolupráce v roce 2002 mi jeden z účastníků mezi řečí poradil, ať si u jejich banky rozhodně účet nezakládám. Věřte či ne, i po několika letech jeho radu stále dodržuji. Je to ukázka toho, jak nespokojený zaměstnanec může ovlivňovat názor potencionálních klientů. Zlepšení služeb zákazníkům vyplývá z větší časové i organizační flexibility. Zaměstnanci různých věkových hranic, sociálních skupin atd. jsou také lépe schopni mapovat potřeby různých typů zákazníků a tím zlepšovat své služby. 78 % spokojených zaměstnanců by doporučilo výrobky či služby své organizace v porovnání s pouhými 13 % průměrně spokojených zaměstnanců. http://happyworkplace.blogspot.com/2010/01/great-workplaces-lead-to-commercial.html

Není mým cílem zaplnit celý prostor příručky výčtem přínosů slaďování soukromého a pracovního života. Některé z nich lze vyjádřit čísly, některé zapadají do celkového rámce různých opatření, a tak je nelze přesně vyčíslit. Z rozhovorů s personalisty vyplývá, že i když proces zavádění jednotlivých opatření je mnohdy „během na dlouhou trať s různými překážkami“, nikdo vložené energie nelituje a výsledky jednoznačně pojmenovává, byť je třeba nelze vždy vyčíslit a doložit. „Naše společnost je od svého počátku organizací, pro kterou je slaďování každodenní praxí. Díky využití flexibilních forem práce a podpoře diversity nejen snižujeme náklady, ale jsme také schopni rychle reagovat na změny na poli tak proměnném, jakým je vzdělávání dospělých.“



20

Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky

2.2.2 Jak postupovat Zvolení postupu záleží na tom, z jaké pozice chcete slaďování soukromí a práce prosadit, jakou máte podporu a jaké prostředky k dispozici. Ve své praxi konzultantky se setkávám více či méně s třemi základními modely vytváření „work-life“ pracovní kultury: A. Spontánně – nahodile dle potřeby Například jeden ze zaměstnanců má úraz, kvůli kterému musí zůstat doma v klidu. Jelikož je specialista, za kterého by se těžko hledala náhrada, vznikne domluva pro práci z domova. Tento model může být velmi funkční, pokud v organizaci vládne pozitivní firemní kultura a každý má více méně podobné možnosti. Jestliže ale ve firmě vládne rivalita, nedostatečná komunikace atd., může z podobných dílčích opatření vzejít mnoho nedorozumění a problémů. B. Postupně – dílčí kroky Například HR specialistka se začne zajímat o příležitosti slaďování a její snahou je prosadit různá opatření. Povede se jí přesvědčit vedení o vhodnosti zavést např. sdílený úvazek a další drobné změny. I když jsou změny ne vždy přijímány pozitivně, něco se přece jen podaří implementovat do firemní kultury a zviditelnit výhody opatření. Díky tomu je vedení přístupné pro zavádění dalších změn. 21

C. Cílená změna – proaktivní přístup HR oddělení sleduje trendy v oblasti lidských zdrojů a vytváří aktivní strategie, jak včas zavést v organizaci taková opatření, která pro nastávající změny vytvoří prostor pro využití výsledků ve prospěch jednotlivců i organizace. Je stanovena vize a dílčí cíle, strategie a plán rozvoje.10 Vše je důsledně komunikováno napříč různými úrovněmi v rámci celé organizace. V České republice je nejčastější model B, v některých případech jsou tyto dílčí kroky pojímány projektově – například postupné zaměření se na různé cílové skupiny (rodiče na RD/MD, 50+ apod.). Obecně je prospěšné zavádění jakéhokoliv opatření pro slaďování soukromého a pracovního života pojímat jako proces řízení změny. Obecně je prospěšné zavádění jakéhokoliv opatření pro slaďování soukromého a pracovního života pojímat jako proces řízení změny. Dr. John Kotter, odborník na problematiku řízení změn, říká, že 70 % pokusů o změnu selže.11 Velké množství projektů končí neúspěchem a frustrací manažerů i jejich podřízených. Ačkoliv si nevedu záznamy, toto tvrzení se mi často potvrzuje zvláště ve větších organizacích, kde jsou zaměstnanci předem nedůvěřiví vůči nově nastavovaným procesům změny. Nejdůležitější je proto na začátku zhodnotit možnost „dotažení procesu změny do konce“. Pokud je odpověď ano, pak doporučuji promyslet následující body: Shromáždění informací ● zaměstnanecký průzkum, personální údaje a rozpočty, ostatní související informace (výdaje na pracovní místo apod.) ● informace o možnostech slaďování ● právní rámec ● Proč je změna potřeba? Zainteresování vedení a zajištění podpory ● vyvolání naléhavosti změnu uskutečnit ● změny v souladu s celkovou strategií organizace ● podpora může být i individuální a mít neformální podobu ● vytvoření vize, cílů…* Vytvoření pracovní skupiny ● zainteresovaná skupina či zástupci napříč jednotlivými úrovněmi a sektory ● cílem je posílení motivace, pravomocí a předání odpovědnosti i liniovým zaměstnancům, posílení důvěry ve změnu napříč společností ● určení základního obrysu strategie a prvních kroků Cíle, strategie a plán rozvoje doporučuji zpracovávat pouze rámcově a detaily a dílčí kroky rozvíjet na základě již učiněných kroků.

10

22

11

http://www.kotterinternational.com/

Jak se téma bude komunikovat ● co, proč a jak (vize a cíle, důvod a přínos, postupy, výsledky) ● příklady dobré praxe, dosažené úspěchy – první kroky a jejich viditelné výsledky co nejdříve ● přínos pro organizaci i jednotlivce ● transparentnost ● zpětná vazba Jaká bude návaznost ● neustálé zlepšování ● integrace do firemní kultury V rámci projektu je možnost konzultací ohledně témat zavádění práce na dálku či slaďování soukromého a pracovního života. Do listopadu 2012 jsou tyto konzultace poskytovány bezplatně. Více informací: www.pracenadalku.cz/vzdelavani/individualni-poradenstvi Dle filozofie koučování zaměřeného na řešení je důležité při procesu změny vycházet z pozitivních zkušeností, obrazu žádoucí budoucnosti a nastavení prvních malých kroků. Ty další zákonitě vyvstanou po uskutečnění těch prvních – naším jediným úkolem (a zároveň pravděpodobně nejtěžším) je udržet pozornost a motivaci v celém procesu. ZÁSADY PRO SLAĎOVÁNÍ VE FIREMNÍ PRAXI ●

Neexistuje jednotný recept – v praxi se nejlépe osvědčuje tzv. „kafeterie benefitů“ (viz pojmy).

●

Vytvořte si svou vizi a jednotlivé kroky, které Vás k ní dovedou, přizvěte na pomoc odborníky.

●

Informujte všechny zaměstnance o jednotlivých možnostech.

●

Měřte úspěchy, je-li to možné. Pokud to možné není, váš pocit spokojenosti s výsledkem je stejně důležitý jako čísla.

●

Slaďování je dlouhodobý proces – neustále hledejte a vytvářejte možnosti, komunikujte se svými zaměstnanci, přehodnocujte aktuálnost opatření.

●

Pro úspěch je klíčová práce s managementem – plné přijetí opatření se vším, co s tím souvisí, je klíčové pro to, aby se slaďování a diversita staly součástí firemní kultury.

23

2.2.3 Audit jako nástroj pro slaďování soukromého a pracovního života Slovo „audit“ se v povědomí českých organizací netěší přílišné popularitě, jelikož velmi často je spojen s kontrolou. Audity, jejichž cílem je podpořit slaďování, však vychází více z původního smyslu slova „audire“, což znamená „vzájemně si naslouchat“. Jeho úkolem je zjistit potřeby ze strany zaměstnanců a vedení; jeho cílem pak nastavení reálného procesu ku prospěchu jednotlivců, týmů, vedení i organizace jako celku. Auditor (auditorka) je specialistou, který funguje jako poradce, nikoliv kontrolor. Je proškolen v metodice auditu, který má jasně stanovenou strukturu, ze zkušenosti od jiných klientů dokáže také dobře odhadnout, co bude v praxi mít pozitivní dopad, co je při zavádění jednotlivých opatření potřeba „ohlídat“. Ze své externí pozice má rovněž možnost nezávislého pohledu a zároveň funguje jako motivační činitel, díky kterému se proces změn „dotáhne do konce“. Proto audit považuji za výborný krok při nastavování procesu změn – udává jasnou strukturu, vymezuje rámec a poskytuje externí expertízu. Pozitivním výsledkem je 24

samozřejmě certifikát o auditu, který může daná organizace využít pro přilákání talentů a pro své pozitivní PR. Auditů je u nás už dostatečné množství pro to, aby bylo možné si vybrat ten, který nejlépe vyhovuje potřebám organizace. Typy auditů: ● Audit rodina a zaměstnání: www.auditrodina.cz ● Genderový audit : www.aperio.cz, www.proequality.cz ● Audit rovných příležitostí: www.genderstudies.cz ● Personální audity, audity firemní kultury apod. – tyto audity poskytuje více organizací zaměřených na personální poradenství Genderový audit pomáhá vytipovat nevyužité personální a znalostní lidské zdroje skryté uvnitř firmy, které se ztrácí díky nedostatečnému uplatňování rovných příležitostí nejen ženy a muže, ale také pro rodiče, absolventy i starší zaměstnance/ zaměstnankyně. Audit se skládá z několika po sobě následujících kroků a je ucelenou zprávou o postojích a chování zaměstnavatele. Potenciálem auditu je identifikovat nové výzvy a možnosti nejen v oblasti work-life-balance a posílit dobré jméno zaměstnavatele na trhu. APERIO – Společnost pro zdravé rodičovství Více informací: www.aperio.cz; Národní centrum pro rodinu je metodickým garantem projektu Ministerstva práce a sociálních věcí Audit rodina & zaměstnání. Audit je vytovřen podle rakouského modulu auditu Beruf und Familie, kterým prošlo již více než 200 firem v Rakousku. Přijatá a realizovaná opatření, musí být přijatelná pro všechny zaměstnance a jejich současné potřeby při slaďování rodinného a profesního života a podporovat strategii firmy zvýšenou motivovaností při naplňování pracovních úkolů. Více informací: www.auditrodina.eu nebo www.rodiny.cz

25

Příklad postupu u auditu Práce a zaměstnání: Informační a plánovací fáze ● vytvoření strategie a cíle a časový harmonogram ● předání informaci, určen pověřený pracovník a pracovní skupina ● podepsání smlouvy Realizační fáze ● workshopy se zaměstnanci a managementem společnosti ● identifikovány nejdůležitější potřeby zaměstnanců ● formulována opatření sledující rozvoj work-life-balance strategie ● realizační plán - schválení vedením společnosti ● základní certifikát Auditu rodina a zaměstnání Implementační fáze Závěrečná fáze Zhodnocení, případně nová opatření ● plný certifikát Auditu rodina a zaměstnání

26

2.2.4 Příklady opatření na podporu slaďování soukromého a pracovního života Opatření na podporu slučitelnosti práce a soukromí by měla být výsledkem jasné vize a strategie, která je kombinací celkových vizí i cílů organizace a potřeb zaměstnanců. ● Flexibilní úvazky (více viz. kapitola 7) ● Plány osobního a pracovního rozvoje během času MD/RD či jiné dlouhodobé absence ● Plány postupného návratu do zaměstnání po delší pauze nebo naopak postupného snižování úvazku před plánovaným odchodem (důchod apod.) ● Pořádání porad v jasně vymezeném časovém rámci vyhovujícím i osobám pečujícím o závislého člena rodiny či s jinými časově vymezenými povinnostmi (obvykle 10-15 hodin) ● Firemní vzdělávání na podporu manažerských dovedností při změně forem práce, týmová práce se zaměřením na rozdíly v komunikaci a organizaci práce, programy zaměřené na diverzitu, dovednosti pro využití potřebných technologií, zvládání stresu, skloubení osobního a pracovního života a kompetence přesahující pracovní rámec ● Možnost individuálních konzultací a koučování v oblasti pracovního a osobního života ● Poskytování podpory zaměstnancům v souvislosti s péčí o děti či starší příbuzné (poukazy na profesionální péči, informační servis, spolupráce s příslušnými organizacemi atd.) 27

● ● ● ●

● ● ● ● ● ● ● ●

Různé formy zajištění péče o děti (firemní školka, spolupráce s okolními zařízeními apod.) Placená dovolená pro otce při narození dítěte či adopci Extra neplacené volno pro rodiče dětí do 15 let věku apod. (kriteria lze zvolit dle specifické situace v organizaci) Opatření podporující vnitrofiremní komunikaci v rámci témat slaďování (sekce zaměřené na jednotlivé skupiny, efektivní komunikace firemních benefitů, podpora tvorby zaměstnaneckých podpůrných skupin apod.) Možnost práce pro místní komunitu, neziskový sektor apod. Neplacené volno pro načerpání sil – většinou na delší období (tvz. „career break“ či také „sabbatical“) Wellness programy a akce Firemní akce zahrnující členy rodiny zaměstnanců Dny otevřených dveří pro děti zaměstnanců Vymezení určitého období (určité dny, týdny či měsíce v roce) pro propagaci slaďování soukromého a pracovního života v rámci organizace Psychologické, finanční či právní poradenství pro pomoc v obtížné situaci zaměstnance Zaměstnanecká linka na podporu opatření slaďování osobního a pracovního života 5 dní dodatečného placeného volna po narození dítěte, tzv. „Dady’s Leave” nabízí mužům například GE Money Bank či Česká spořitelna. Příkladem „firemní“ školky financované z vlastních zdrojů je Impact Corti, a.s.. Školka vznikla z podnětu vedení společnosti, tým rodičů myšlenku rozvíjel v rámci svého pracovního času. Školka funguje v zrekonstruovaných prostorách nedalekého bytu, je financována společností a příspěvky rodičů. Provoz školky je od 8 do 17 hodin, o patnáct dětí ve věkovém rozmezí 1-4 roky se starají čtyři profesionální pečovatelky; stravování zajišťují sami rodiče. více na www.pracenadalku.cz/work-life-balance/pribeh-uspesnych-impact-corti

„Díky „sabbatical“ jsme udrželi zkušeného manažera, který byl po náročném projektu vyčerpaný a cítil se vyhořelý. Chtěl odejít, alternativa s neplaceným volnem jej nenapadla. A vyšlo to!“ Jana Riebová, ředitelka úseku Lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

28

2.2.5 Podpora managementu a zaměstnanců „Jak přesvědčit manažery, aby souhlasili se zkráceným úvazkem? Platí „pravidlo tří Z“: „Zkoušej to, zkoušej to a zkoušej to, milý personalisto“ Jana Riebová, ředitelka úseku Lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Změna je zdrojem růstu a přežití. Ale změna také bolí, jelikož nás vytrhává z našeho kruhu bezpečí, nutí nás věci dělat jinak, dokonce o mnohých skutečnostech i jinak smýšlet. V naší každodenní přehlcenosti proto někdy rádi přehlédneme potřebu změny a zůstaneme ve svém pohodlném bezpečném prostoru do té doby, než zjistíme, že všichni kolem už změnu prodělali a my jsme zůstali daleko za vozem pokroku. Změně se bráníme nejen na osobní úrovni, ale i na úrovni systému – firmy či jiné formy organizace. Mnoho personalistů by mi pravděpodobně dalo za pravdu, že změna postojů vůči tématu slaďování a diverzity je tou nejtěžší a nejčastější překážkou. Potenciál trvalé změny tedy spočívá především v práci s lidmi – v neustálém podněcování k akci a motivaci zkusit něco nového. Při procesu změny by se práci s lidským potenciálem měla věnovat pozornost – nastavení procesu komunikace, překonávání postojů a přirozené nechuti vůči změnám. Nejlepšími nástroji jsou vzdělávací kurzy, koučování a každodenní podpora personalisty. Často však slýchávám názor zkušených personalistů, že v některých případech tyto nástroje nestačí a jsou zapotřebí „tvrdší formy“ v podobě kvót a KPI (key performance indicators = tzv. klíčové indikátory výkonu). „Přínos diverzity ve firemním prostředí se ukázal jako jednoznačný, je to jako koncert, čím více nástrojů, tím lepší hudba, ale dirigent, tzn .manažer musí být schopný tento tým umět řídit, jinak se úspěch nedostaví. Proto je podpora manažerských kompetencí jeho nezbytnou součástí.“



Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky

29

2.3. OSOBNÍ ÚROVEŇ: ŽIVOTNÍ ROVNOVÁHA Na osobní úrovni je slaďování soukromého a pracovního života spojeno s přáním žít spokojený život, ve kterém je možné naplňovat své potřeby v úrovni fyzické, psychické i spirituální.12 Ve srovnání s historií máme prozatím ty nejlepší podmínky. Nebojujeme o přežití, jako tomu bylo za dob středověku a válek; můžeme se seberealizovat ve srovnání s podmínkami komunistického režimu; díky technologiím můžeme pracovat na dálku atd. Na druhou stranu musíme čelit mnoha tlakům moderní doby – konzumu, ekonomické krizi, stresujícímu životnímu i sociálnímu prostředí, kultuře individualismu a „rychlých“ řešení a podobně. Díky tomu můžeme pociťovat určitou míru skepse, zda je vůbec možné vše sladit tak, abychom spokojení byli. Slaďování tedy začíná přáním a současně vírou, že je to možné. Cesta k němu je aktivní, dlouhodobý a individuální proces změn vnějších i vnitřních. Často opakuji, že neexistuje jednotný návod, jelikož každý z nás je jiný, vychází z jiných zkušeností a žije v jiných podmínkách. Proto je vždy nejefektivnější cestou individuální práce, ideálně koučování.13 Chcete-li pracovat samostatně, pak doporučuji knihu, kterou jsem nedávno napsala se svou kolegyní14. Mluvím li o spirituální rovině potřeb, může se týkat víry, ale také například potřeby smyslu života, osobně tvořivé spirituality bez náboženského určení a podobně.

12

Konzultace a koučování poskytujeme v rámci našeho projektu. Více informací na http://www.pracenadalku.cz/vzdelavani/individualni-poradenstvi

13

Renata Rydvalová, Blanka Junová, Jak sladit práci a rodinu… a nezapomenout na sebe, Grada Publishing 2011

14

30

Slaďování přitom nutně neznamená nutnost pracovat, tj. uplatnit se na trhu práce v případě, že daná osoba tuto potřebu vnitřně nepociťuje. Jestliže například žena dojde k závěru, že chce zůstat doma se svými dětmi a věnovat tomu 100 % času, jestliže jí činnosti s tím spojené přináší 100% uspokojení, pak pro tuto ženu je slaďování právě takový život. Co však doporučuji ošetřit, je podívat se na něj v širším měřítku, zkoumat to, co ji bude naplňovat i po skončení její mateřské role. Stejně tak se muž může rozhodnout, že v určitou chvíli přeruší svou práci a bude se plně věnovat svým dětem či nemocnému rodiči. Toto období bere jako příležitost pro vytvoření pevné vazby mezi jím a osobami, kterým tento čas věnuje. Zároveň vědomě směřuje k tomu, aby tím rozvíjel i určité stránky své osobnosti, znalosti či dovednosti. Mluvím-li tedy o slaďování soukromého a pracovního života, pak je to sladění svých hlubokých vnitřních potřeb a jejich manifestace do vnějšího světa. Není potřeba vytvářet jediný správný model: je to jedinečná cesta – projev jedinečnosti každého z nás.

2.3.1 Slaďování je aktivní proces „Pečení holuby sami do huby nelétají“, praví lidové rčení a stejně tak je to se slaďováním. Je to nejen aktivní, ale i velmi tvořivý proces. Spolu s námi ho totiž tvoří i velmi proměnlivá konstanta - život sám. Pokud jste rodiči, pak je tato nestálost a proměnlivost několikanásobně umocněna ☺. Snad proto, že mám ve svém rejstříku zkušeností nejednu zahraniční zkušenost, se mi těžko chápe postoj mnoha jednotlivců v České republice, který by se ve zkratce dal popsat jako negativistický a pasivní. Mnoho personalistů, kteří se v rámci svých společností snaží v této oblasti pokročit, je demotivováno reakcemi nejen ze strany managementu, ale i samotných zaměstnanců. PASIVNÍ ● ● ●



Čeká na nabídku Nepřebírá odpovědnost za svou situaci Často přesně nedefinuje ani nekomunikuje, co chce ● Ale když to nedostane, cítí se jako oběť ● Ví, co nechce (protireakce) ● Častým projevem je kritizování situace ● Nesnaží se pochopit „druhou stranu“

AKTIVNÍ ● ●

●



Přebírá odpovědnost za sebe sama, necítí se jako oběť Zaměřuje se více na pozitivní aspekty, nikoliv na negativní (tak často nekritizuje ostatní, nestěžuje si na špatné podmínky Ví, co chce ● Rozhlédne se, zda už existuje nabídka ● Pokud ne, je připraven/a si pro to vytvořit podmínky ● Umí asertivně komunikovat své potřeby ● Vnímá argumenty druhé strany a je schopen/a se přizpůsobit 31

„Těžko se ale smiřujeme s nespoluprací zaměstnanců. Někteří jsou přesvědčeni, že jsme povinni se o ně postarat a oni nemusejí změnit nic. Alternativní formy zaměstnávání nebudou fungovat s lidmi, kteří se neumějí autonomně rozhodovat a naučili se jen přijímat.“ Jana Riebová, ředitelka úseku lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s.

Člověk s aktivním přístupem si je vědom svých potřeb a zároveň vnímá potřeby druhé strany. Je také schopen hledat řešení dané situace v rámci svého pole působnosti. Ví, že slaďování automaticky neznamená rozdělení „půl na půl“ mezi osobním a pracovním časem, ale že rozdělení zodpovědnosti za celý proces naopak tomuto pravidlu podléhá. Aktivní postoj je naštěstí naučené chování, pro které se můžeme rozhodnout. Pokud chcete sladit svůj soukromý a pracovní život, pak je toto rozhodnutí nevyhnutelné. „Při slaďování je pro mě nejdůležitější si jasně stanovovat priority; být si vědoma toho, že bez pevné vůle a vytrvalosti ještě nikdy ničeho nedosáhl. Také si uvědomit, že každá akce sebou nese reakci. V prvé řadě svou vlastní vnitřní, protože ne vždycky můžeme stoprocentně předpokládat, co nastane.“



32

Marie Jírů, jednatelka společnosti Centrum Andragogiky

2.3.2 Jednání se zaměstnavatelem Jste-li osoba samostatně výdělečně činná, pak je slaďování čistě jen na vás. Jinak je tomu, jste-li v zaměstnanecké pozici. Možná máte štěstí a pracujete u zaměstnavatele, který vám předkládá kombinaci možností, jak sladit soukromí a práci. Pokud ale vím, ani v celkově vstřícných organizacích to tak jednoduché není – velmi totiž záleží na jednotlivých nadřízených. Pak je dobré být připraven(a) na vyjednávání o možnostech. Nejdůležitějším aspektem při vyjednávání se zaměstnavatelem, který možná ani nelze zahrnout do přípravy, je váš postoj k celkové situaci. Kromě toho, že přijmete svou vlastní odpovědnost za tvorbu života, jaký si přejete, je to i pozitivní přístup, zaměření na řešení a váš záměr. Pozitivní přístup vyjadřuje důvěru, že cestu ke slaďování naleznete a že je možné se alespoň na něčem domluvi, dosáhnout alespoň malého krůčku i u toho nejzarytějšího odpůrce změn. K pozitivnímu postoji patří pozitivní komunikace, kterou je potřeba trénovat, jelikož vycházíme z prostředí, kde se užívají více negativní formulace.

33

Zaměřit se na řešení místo na problém nám pomůže na základě svého cíle nalézat řešení v rámci dialogu se zaměstnavatelem. Pokud toto zaměření opravdu dodržíme z vnitřního i vnějšího postoje, pak máme možnost nalézat kreativní řešení mnoha problémů. Záměr je velmi důležitou součástí každého vyjednávání. Vstupujete-li do vyjednávání se záměrem pochopit druhou stranu a za každou cenu udržet s druhou stranou dobré vztahy, pak možná nezískáte přesně, co jste chtěli, ale alespoň do budoucna si necháváte otevřená vrátka. Jednání se zaměstnavatelem je dialog. Vy nabízíte kvalitní práci a výkon, on vám pro to vytváří podmínky. Oba máte (či byste měli mít) stejný cíl – vytvářet určité hodnoty v podmínkách, které jsou uspokojující pro obě strany. Příprava na jednání se zaměstnavatelem Pokud jste si ujasnili svůj záměr, můžete se na jednání začít připravovat a zvýšit tak svou vyjednávací pozici: ● Zjistit, co je ve vaší organizaci možné, jaká je míra ochoty ● Pojmenovat si své cíle ● Pojmenovat si své obavy a pozitivně je přeformulovat ● Pojmenovat to, co můžete nabídnout vy (kvalita práce, flexibilita atd.) ● Zkusit odhadnout předem: ● Zjevné i skryté důvody ● Obavy ● Překážky ● Informace, příklady dobré praxe ● www.pracenadalku.cz ● Přidaná hodnota řešení i vás samotných ● Naslouchat a pochopit druhou stranu ● Naladit se na komunikační styl druhé strany ● Hledat řešení „výhra – výhra“

34

V případě neochoty nadřízeného Pro nadřízeného je každá změna náročná, jelikož vyžaduje přechodně zvýšenou pozornost a úsilí. Protože flexibilní formy práce a jiné nástroje slaďování v naší pracovní kultuře ještě nejsou zcela běžné, je velmi pravděpodobné, že váš nadřízený bude přinejmenším „ostražitý“, v nejhorším bude jednoznačně proti. Chtěla bych podpořit kohokoliv, kdo se v takové situaci nachází, aby setrval ve svém úsilí. Jak v takovém případě postupovat? ● Naslouchat, naslouchat, naslouchat! ● Ptát se i v případě negativní odpovědi. V asertivitě se tento postup nazývá negativní dotazování. Zjistit: ● Zjevné i skryté důvody ● Obavy ● Překážky ● Zkusit to řešit… nebo ● Pokud to jde, jednat na jiných úrovních (HR apod.) ● snažit se zvýšit důvěru, kvalitu práce a výkon, poté to zkusit znovu

35

V případě neúspěchu Pokud se nepodaří uzavřít se zaměstnavatelem žádnou dohodu, pak je samozřejmě na místě přemýšlet, zda zrovna u takového zaměstnavatele chcete dále pracovat. Pokud z jakéhokoliv důvodu odpověď zní „ano“, pak můžete: ● Požádat o zpětnou vazbu ● Ptát se, za jakých podmínek by to bylo možné ● Konzultovat s odborníky ● Získat spojence/podporu a zkusit to znovu ● Vytvořit síť lidí v rámci organizace ● Vytvořit síť v rámci stejné zájmové skupiny ● Internet ● Rodina, přátelé Co znát a umět Součástí přípravy je výhodou i určité povědomí o tématu slaďování: ● Problematika slaďování ● Co to znamená, co je vlastně možné, jak to funguje v praxi, jaké jsou výhody pro firmu apod. ● Typy flexibilních úvazků, jejich výhody a nevýhody ● Zákon , vaše práva a povinnosti ve vztahu k zaměstnavateli ● Vnitřní směrnice a podobné dokumenty ● Stávající možnosti, příklady dobré praxe v rámci organizace ● Cíle a potřeby zaměstnavatele ● Vaše cíle a potřeby ● Kam se obrátit pro radu INFORMACE ● www.pracenadalku.cz ● www.esfcr.cz – sekce „Realizované projekty“, oblast 3.4 ● www.aperio.cz ● www.rodiny.cz ● www.ilom.cz ● www.rovneprilezitosti.cz ● www.nfozp.cz (zdravotně znevýhodnění) ● www.firemni-skolky.cz ● www. flexibilni.lmc.eu 36

●

● ●

● ●



Projekty + vzdělávání ● www.esfcr.cz Konference věnované problematice slaďování Literatura ● www.genderstudies.cz, www.amazon.com Možnosti + zákon Inspirace od ostatních ● lidé a firmy z okolí ● http://www.pracenadalku.cz/work-life-balance: příběhy úspěšných ● http://www.aperio.cz/11/hr-point ● www.feminismus.cz ● http://dobrepraxe.rovneprilezitosti.ecn.cz

2.3.3 Kam se obrátit pro radu a pomoc V případě, že byste uvítali podporu ve své snaze sladit soukromý a pracovní život, je možné se obrátit na nás – více informací najdete na www.pracenadalku.cz/ vzdelavani/individualni-poradenstvi. Do konce listopadu 2012 je v rámci projektu toto poradenství bezplatné. V některých případech můžete potřebovat zcela specifickou odpověď týkající se vašich práv a povinností vůči zaměstnavateli. V tom případě je možné využít poraden, které se zaměřují na rovné příležitosti a slaďování soukromého a pracovního života: www.aperio.cz/7/poradna www.rovneprilezitosti.cz/poradenstvi.php?poradna=open V závěru této kapitoly přináším fiktivní příklady ženy, které budu říkat třeba Simona. Příběhy vychází z mých lektorských zkušeností při práci s nezaměstnanými ženami a z konzultační činnosti: Simona neslaďující Maminka, říkejme jí třeba Simona, se se svým mužem přestěhuje do nového místa bydliště. Narozením dítěte (například Honzíka) odloží nejen své pracovní ambice, ale i své koníčky a postupně se přestane stýkat i s přáteli. Manžel se do péče o dítě ani domácnost příliš nezapojuje, jelikož tuto doménu zcela ovládá on, a každý jeho pokus je komentován kriticky. Ačkoliv má prarodiče ochotné hlídat, bojí se jim své dítě svěřit, protože by mohli ovlivnit jeho výchovu. Honzík je chráněn před vnějšími vlivy, ochraňován před cizími dětmi v parku, Simona za něj vystupuje před cizími lidmi. Do mateřského centra ani jiných zařízení nechodí, jelikož jí více vyhovuje pohoda doma. Když jsou Honzíkovi tři roky, narodí se druhé dítě (třeba Anička). Po dovršení 37

čtyř let věku Aničky se Simona registruje na Úřadu práce;, vzdělávací akce navštěvuje pouze tehdy, hrozí-li ztráta registrace. V té době chodí Honzík do školy, má trochu problémy vycházet s paní učitelkou i spolužáky, není příliš motivován k učení. Anička chodí do školky, otevřené od 6:30 do 16:30. Jelikož ale v tomto malém městě většina dětí odchází kolem 15 hodiny, Simona nechce přijmout místo, kde je potřeba pracovat déle. Nakonec ztrácí podporu, doba mimo pracovní prostředí narůstá. Naštěstí je muž uživí (pracuje někdy i hodně dlouho), takže se rozhodne zůstat doma, poskytovat zázemí dětem i manželovi. Postupem času ale Simona zjistí, že ji děti už tolik nepotřebují, domácí práce ji přestávají uspokojovat a Simona má pocit, že neumí nic, co by za to opravdu stálo. Začínají i problémy v manželství. Simona se snaží si znovu najít práci, ale neúspěšně. Nemá odvahu začít na vlastní pěst, i když by ji docela bavilo se starat o jiné děti, tyto úvahy ukončí tím, že nemá dostatečnou kvalifikaci. V době, kdy děti jeden po druhém odejdou studovat do Prahy a Anička nakonec i do zahraničí, zažívá Simona syndrom opuštěného hnízda. V té době začne selhávat i její zdraví. V té době začne selhávat i její zdraví. Simona slaďující 1 Simona slaďující se také odstěhuje s manželem do jiného města. Ještě než přijde na svět Honzík, stačí se v novém místě rozkoukat, najít si pár dobrých známých a porozhlédnout se po možnostech zaměstnání. Zjistí, že nabídka v místě působení je velmi omezená. Po narození Honzíka se nejprve věnuje své nové roli matky a hospodyňky a plně si ji užívá. Manžel v domácnosti rád pomůže a o Honzíka se, když zrovna není v práci, dobře postará. Na začátku sice trochu trpěla, neboť její představa o uklizeném bytě jeodlišná od té manželovy, nicméně záležitost řeší diplomaticky a zdržuje se kritických komentářů. Simona se též učí být otevřená jinému způsobu výchovy manželových rodičů, nacházet zdravé kompromisy. Je si velmi dobře vědoma toho, že pro Honzíka je čas s otcem i prarodiči důležitější než její představy o „správné“ výchově. A také toho, že nepřijetím odlišného přístupu by převzala veškerou zátěž spojenou s výchovou i domácností, takže by jí nezbývalo mnoho sil utvářet svůj vlastní život. Po roce doma Simona zjistí, že jí chybí jakési naplnění a cítí se nespokojená. Kdyby zůstali s manželem v Praze, využila by nabídky zkráceného pracovního úvazku zaměstnavatele – to je však vzhledem ke vzálenosti nemyslitelné. Simona se tedy začíná ohlížet po možnostech pracovního uplatnění. Určitou představu o svém zaměstnavateli a práci má, ale bohužel i přes vynaložení všech sil se jí nepodaří v místě bydliště nic nalézt a daleké dojíždění si přeci jen nemůže dovolit. Osloví tedy svého bývalého zaměstnavatele s nabídkou kancelářských prací v případě potřeby. Zpočátku je nabídka bez odezvy, po opakovaném připomenutí ale přece jen firma využije jejích služeb k pokrytí zvýšeného objemu práce. To Simoně dá impuls k tomu, aby nabídku rozšířila a začala své služby nabízet i do jiných organizací. Zúčastní se projektu, ve kterém se zdokonalí v práci s příslušným softwarem, 38

v použití informačních technologií, v komunikačních dovednostech a internetového marketingu. V druhém projektu si v rámci kurzu slaďování uvědomí, že chce mít ještě jedno dítě, i když se její podnikání slibně rozbíhá a zdánlivě by další dítě bylo překážkou. Když jsou Honzíkovi tři roky přijde na svět Anička. Školky jsou však plné, a protože je Simona na rodičovské s Aničkou, Honzíka do školky nevezmou. Sice je zde skvělý manžel a prarodiče, nicméně i tak je výchova dvou malých dětí náročná a Simona se rozhodne snížit objem svého podnikání a ponechat si jen ty nejlepší klienty. Zjistí, že ve svém důsledku práci věnuje méně času, ale objem peněz se sníží jen o dvě třetiny. Nyní jsou Aničce dva roky, Simona si začíná vytvářet svou vizi do budoucna. Držme jí palce! Simona slaďující 2 Tato Simona vychází ze stejné situace. Je vlastně za přestěhování vděčná, protože způsob života ve velkém městě i její zaměstnání ji přestaly naplňovat. Těší se na svou novou roli matky, na vytváření nového domova. Věnuje se mateřství i domácnosti na 100 %, ale vítá i spolupráci manžela a jeho rodičů. Simona si během rodičovské dovolené uvědomuje, že se k předchozímu zaměstnání nechce vrátit, jelikož ji vnitřně neuspokojuje. Přemýšlí o tom, co by ji bavilo, jakou má kvalifikaci a jaké jsou možnosti v místě bydliště. A přichází na to, že práce s dětmi ji velice naplňuje, nemá však potřebné vzdělání. A tak se začíná pátratpo různých možnostech, které se v této oblasti nabízejí. V mateřském centru, kam pravidelně dochází, najde informaci o kurzu „Péče o předškolní děti“. Kurz úspěšně absolvuje a otevře si soukromé hlídání dětí. Sice to není na uživení, ale prozatím má plnou podporu svého muže a ví, že potřebuje sbírat zkušenosti do budoucna. Během dalších let si plně doplní vzdělání a začíná se zajímat o možnosti projektu na vytvoření lesní školky. Zároveň rozvíjí svou dovednost v šití a díky zpětné vazbě lidí z okolí začíná své výrobky prodávat přes internet. Brzy zjistí, že potřebuje pro lesní školku více nadšenců, kteří se do projektu zapojí a aktivně se po nich začíná ohlížet. Šití má jako relaxační činnost, která jí přináší něco málo peněz navíc. Simona slaďující 3 I tato Simona vychází ze stejných podmínek, mateřství prožívá jako Simona v příběhu 2. Na rozdíl od ní však nachází své plné uspokojení v mateřství, péči o domov a zahradu. K tomu rozvíjí své koníčky –šití a malování. V době, kdy děti odchází na studium do Prahy, prožívá určitý pocit prázdnoty a smutku. Začíná chodit na konzultace, aby se s těmito pocity vyrovnala. Přichází na to, že je čas začít tvořit něco, co je jí vlastní. Propojením zručnosti v šití a malování vytváří originální oděvy a doplňky, které pomalu začínají být i zdrojem příjmů. Jelikož její muž nadále plně zabezpečuje rodinu, má možnost dále investovat do kurzů rozvíjející její schopnosti a nachází v této činnosti velké vnitřní uspokojení. 39

3. Diversita

„Diversita je velká výzva, ale také velká příležitost. Zvolit správný postup v této oblasti bude zásadní předpoklad úspěchu do budoucna.“ Peter Johann, ředitel globálního personálního oddělení BASF Slovo „diverzita“ by se volně dalo přeložit jako rozmanitost. V pracovním prostředí tato rozmanitost znamená zahrnutí co nejširšího spektra lidské různorodosti, například: a) fyzické aspekty (věk, pohlaví, příslušnost k rase či národnosti, zdravotní způsobilost apod.) b) socioekonomické (společenské postavení, sociální role, sociální a ekonomické prostředí) c) individuální (víra, politická příslušnost, názory, postoje, preference, sexuální orientace, zkušenosti, schopnosti, záliby atd.) Diverzita jde za hranice toho, co se tradičně chápe jako rovné příležitosti. Jde o vytvoření firemní kultury, ve které každý zaměstnanec má možnost – bez ohledu na individuální odlišnost – plně rozvinout svůj osobní potenciál a tím přispět k úspěšnosti celé organizace.

40

3.1. Co to je diverzita a jak to souvisí



se slaďováním Jestliže vnímáme diverzitu jako pozitivní jev, vážíme si různorodosti názorů a charakteristik jednotlivců a jejich specifického přínosu i talentů. Namísto konkurenčního boje uvnitř organizace zapojujeme všechny a povzbuzujeme je k maximálnímu výkonu, což se odráží na celkové úspěšnosti týmu i celé organizace. Jsme-li schopni opravdu vítat různorodost přístupů, názorů a jedinečnost každého zaměstnance, můžeme posílit svou konkurenceschopnost. Jednak flexibilitou nabídky směrem k zákazníkům a jednak schopností reagovat na jinak těžko zachytitelné signály změn z jednotlivých socioekonomických prostředí. Ve své pracovní historii mám jednu zaměstnaneckou zkušenost z firmy, kde se různorodost rozhodně nevítala a sama jsem mohla pozorovat prostředí, ve kterém konkurenční boje jednotlivců a osobní zájmy ve velké míře zabraly prostor pro práci a směřování k cílům organizace. Manipulace, konflikty, vnitrofiremní politika vyčerpávaly nejen časovou, ale i tvůrčí kapacitu zaměstnanců, o využití a podpoře talentů nemohla být vůbec řeč. To vše vytvářelo prostředí, ve kterém byli lidé motivováni především finančním ohodnocením, osobním vítězstvím či strachem z nezaměstnanosti. Takové prostředí vytváří mimo jiné také značnou stresovou zátěž a podmínky podporující výskyt syndromu vyhoření. Dle studií budoucnosti pracovního trhu, které vyplývají z průzkumů společnosti PriceWatterhouseCooper, je to právě diverzita, která bude značně zvyšovat šanci na úspěch a bude rovněž celosvětovým trendem. Pro mladou generaci je diverzita (díky možnosti cestování a informačním technologiím) běžnou součástí života, o kterou nechce přijít nástupem do zaměstnání. Diverzní prostředí a možnosti sladění práce se soukromím patří k hlavním kritériím (spolu s možností kariérního růstu) při výběru povolání. Diverzitu je tedy potřeba nejen vnímat a respektovat ji, ale také ji umět využít ve svůj prospěch. Evropa vždy patřila ke konzervativnějším světadílům, kde na jednu stranu tradice uchovává její charakter a kulturu, na druhou však brzdí rozvoj a konkurenceschopnost. Vyplývá to i ze studie (Hard-Wiring Diversity into Your Business), kterou vypracovala poradenská společnost Boston Consulting Group (BCG). Přední evropské společnosti dosahují jen velmi nízké diverzity ve svém nejvyšším vedení – 93 % výkonných ředitelů představují muži, 86 % rodilí Evropané a 49 % lidé ve věku 51 až 60 let. V této souvislosti bych chtěla zmínit jeden, málo čitelný a těžko měřitelný, aspekt a tím je využití různých druhů inteligence a talentů. Na manažerské pozice se totiž často dostávají lidé schopní v určitém oboru, většinou se silnou logickou a analytickou inteligencí. Ti, kteří jsou zaměřeni spíše intuitivně a kreativně často nestačí vysokému tempu logického uvažování. Jejich přínos však spočívá ve schopnosti nalézat řešení i tam, kde logika nestačí. Pokud to vedení firmy nerozezná a dostatečně neocení (netoleruje pomalejší tempo těchto lidí v chápání určitých logických, pro ostatní jednoduchých, principů), pak se ochudí o výrazný kreativní potenciál a tím omezí schopnost přizpůsobovat se změnám či nalézat netradiční a inovativní řešení. 41

Další velmi praktickou stránkou diverzity je stabilita celku. Kdyby na Zemi s příchodem doby ledové žili pouze dinosauři a rostly pouze přesličky, pravděpodobně by jejím nástupem život na Zemi skončil. Některé živočišné a rostlinné druhy ale byly schopny přizpůsobení a přežití v nových podmínkách. Pro přírodu je diverzita podmínkou přežití a v pracovním prostředí platí, i když vzdáleně a metaforicky, stejné principy. Nízká diverzita s přelomem tisíciletí dolehla i na mnohé organizace. V 90. letech bylo v těchto organizacích trendem zaměstnávat především mladé, nadějné lidi. Tyto firmy nyní řeší problém odchodu velké části těchto zaměstnanců a zaměstnankyň kvůli změnám v jejich rodinné situaci (většinou založení rodiny či stěhování). Na druhou stranu tento fakt přináší do těchto firem otázku slaďování soukromého a pracovního života a snahu o zavádění mnohých opatření do praxe – nic není zkrátka černobílé. V knize „Vedení založené na silných stránkách“ (Strengths Based Leadership, Gallup Press, 2009) se uvádí pět aspektů, které mají silné týmy společné: 1. Konflikty silný tým nenaruší, protože jeho členové se zaměřují na řešení a výsledky Členové silných týmů mají rozdílné názory, jsou však jednotní ve svém zaměření, kterým je hledání maximální objektivity. 2. Prioritou je vždy to, co je nejlepší pro celek I když určitá míra vzájemné konkurence osobních cílů v silných týmech existuje, jejich členové jsou schopni prioritně se zaměřovat na celkový cíl. Jakmile je učiněno rozhodnutí, pak se i jednotlivci, kteří mají jiný názor, aktivně zapojí do společné práce. 3. Lidé v silných týmech jsou zaměřeni na svůj osobní a pracovní život ve stejné míře Někteří členové silných týmů pracují velmi intenzivně a jsou často mimo domov. Rodina je však pro ně prioritou a jsou schopni si udělat čas na 100% pozornost rodinným událostem a trávení kvalitního času se svými blízkými. 4. Silné týmy vítají diverzitu Týmy se stejným pohledem na věc, stejným vzděláním, ze stejného sociálního a ekonomického prostředí a podobně nejsou východiskem pro úspěch. Angažované týmy vítají věkovou, generovou, rasovou a jinou diverzitu. Dívají se na každého člověka jako na jedinečného, se svým jedinečným přínosem pro celek, bez ohledu na sociální a fyzické charakteristiky. 5. Silné týmy jsou magnetem pro talenty Prostředí silných týmů je výzvou pro schopné a talentované jedince, které stimuluje k rozvoji a výkonu.

42

3.2. Přínosy a výzvy diverzity „Organizace, která vítá diverzitu a odmítá diskriminaci, není pouze lepším místem k práci. Je to organizace, která lépe funguje.“ David C. Wilson, konzultant, Gallup, Inc. Některé z výhod diverzity jsou zmiňovány v předchozím textu. Pojďme se však na ně zaměřit komplexněji, současně s výzvami, které diverzita přináší. Člověk totiž přirozeně upřednostňuje „jemu podobné“, a tudíž bezpečné. To mu poskytuje jeho „kmen“ – tj. sociální skupina, na kterou je zvyklý a od které ví, co očekávat. Otevření se diverzitě vyžaduje mnoho lidských kvalit, které nás dokážou přenést přes toto instinktivní nastavení lidské psychiky. Diverzita vyžaduje otevřenost a ocenění rozdílnosti, respekt k názoru druhého, jemné umění komunikace, schopnost sebereflexe, silnou emoční inteligenci a schopnost řešení konfliktů. Vyžaduje rovněž pravé umění leadershipu, kde bychom manažera mohli přirovnat k dirigentovi orchestru s mnoha rozdílnými nástroji. Dirigování vyžaduje nejen znalost not, skladby, jednotlivých nástrojů, ale i jemný cit pro harmonii. Abychom tyto výzvy zvládli, potřebujeme nejen uvedené kvality a schopnosti, ale také musíme dobře vědět, proč chceme diverzitu na pracovišti podporovat. Jedním z důvodů může být vytvoření prostředí pro osvojení si výše uvedených kvalit a schopností. Je tu ale naštěstí i řada jiných důvodů, proč diverzita stojí za trošku úsilí: ●

Zlepšení konkurenceschopnosti. Diverzní týmy dělají lepší obchodní rozhodnutí, jsou schopny lépe pochopit zákazníky, a tak je i lépe oslovit s nabízenými produkty, snadněji hledají cestu na nové trhy. Diverzita je v tomto slova smyslu otázkou přidané hodnoty obchodního úspěchu, nikoliv otázkou sociálního cítění.

●

Rozšíření úhlu pohledu. „Více hlav více ví a více očí více vidí,“ říká známé pořekadlo. Objektivita z jednoho úhlu pohledu je téměř nemožná – teprve skládáním různorodých zkušeností získáváme větší přehled. Diversitou na pracovišti můžeme získat objektivnější pohled na naše služby, na práci samotnou i na sebe v kontextu a srovnání s jinými.

●

Vyšší kreativita, inovativnost a adaptabilita. Zaměstnanci z různorodých prostředí a s širokým spektrem rozdílných životních zkušeností přináší nápady s kreativním a inovativním potenciálem, který je nezbytný pro přizpůsobení se neustále se měnícímu trhu.

●

Zlepšení vztahů na pracovišti. Diverzní prostředí může obohatit každého jedince o nové zkušenosti z hlediska rozdílnosti jiných lidí i z hlediska vztahů. Předpokladem pro zvládnutí rozdílnosti je hluboký respekt k druhému člověku a víra v jeho potenciál.

●

Využití talentů. Pokud je různorodost názorů v organizaci všeobecně přijímána a jsou-li oceňovány různé pohledy i přístupy k práci, pak je dán prostor pro rozvoj a využití specifických talentů každého jedince. Diverzní přístup rozšiřuje i spektrum možností při náborů talentů.

43

●

Vyšší produktivita a loajalita. Výzkumy potvrzují (viz. výzkum institutu Gallup uvedený v této kapitole), že zaměstnanci vnímají pracovní prostředí podporující diverzitu jako lepší místo pro práci – jsou angažovanější, produktivnější a loajálnější. Většina z nich by doporučila svého zaměstnavatele svým přátelům a známým a nehodlá svého zaměstnavatele měnit.

●

Lepší klientský servis. Je výsledkem kombinace využití talentů a angažovanosti zaměstnanců.

●

Zlepšení image organizace. Prezentace firmy podporující diversitu působí jako nepřímá reklama a možnost zviditelnění se na trhu jiným způsobem než přímou reklamou. PŘÍKLADY ZE ZAHRANIČÍ15 ● Vought Aircraft Company – zvýšila svůj odbyt ze 70 % na 101 % po několika výměnách zaměstnanců za zástupce z řad menšin, minoritního supervizora a po programech na podporu budování týmu ● Ortho Pharmaceuticals – dosáhla úspor ve výši 500 000 $ díky řízení diverzity, neboť zástupci menšin mají nižší fluktuaci ● Avon Corporation – změnila dříve nevýnosný trh v chudinských čtvrtích v jeden z nejproduktivnějších amerických trhů poté, co udělila značné pravomoci nad těmito trhy černošským a hispánským manažerům ● Hoechst Celanese – změnila 18 let prodělávající divizi polyesterového textilu na výrazně profitující, jakmile najala afroamerického ředitele a různorodý obchodní tým ● Inland Steel: Posunul ve firmě Ryerson Coil Processing na klíčové pozice osoby, které přinášely různé perspektivy (ženy, lidé různého věku, hispánci, černoši). Poprvé za celou svou historii se stal Ryerson ziskovým podnikem. „Strategický management diverzity je klíčem k úspěchu firmy. Pouze pokud je firma dostatečně různorodá, což přináší různé názory, pohledy, přístupy k trhu a zákazníkům, pak je schopna poskytnout trhu produkt, který bude automatickou volbou a sama se stane žádaným zaměstnavatelem.“



15

Tereza Rubešová, HR Operations Lead pro střední a východní Evropu, Microsoft

http://techsci.msun.edu/wilke/bus courses/bus 405/Spring 05 Pages/EmploymentRelationship/

44 Discrimination and Affirmative Action/Diversity Management/DiversityManagement.pd

Tématem diverzity se dlouhodobě zabývá mezinárodní institut Gallup, který v této oblasti provedl několik studií. V jedné z nich zkoumal aspekty inkluze jako nástroje diverzity a přímou souvislost inkluze a angažovanosti v práci. Z výsledků vyplývá, že 85 % respondentů, kteří se cítí být součástí firmy zaměřené na ocenění diverzity, je aktivně angažováno v práci a vykazuje v průměru o 27 % méně nepřítomnosti z důvodu nemoci. Organizace, které aktivně uplatňují politiku diverzity, vykazují o 12 % vyšší zákaznickou loajalitu, o 18 % vyšší produktivitu a o 12 % vyšší zisky než organizace, které se umístily na konci řebříčku tohoto výzkumu. V rámci výzkumu bylo identifikováno deset otázek, které jsou ukazatelem inkluze a efektivity řízení rozmanitosti:

1. Důvěřujete své organizaci v otázce rovnosti přístupu ke všem zaměstnancům? 2. Jedná se vždy se všemi zaměstnanci s respektem? 3. Jsou všichni zaměstnanci dobře informováni ze strany svých nadřízených? 4. Máte pocit, že můžete svobodně vyjádřit svůj názor? 5. Oceňuje vaše vedení různorodé názory a nápady? 6. Jste podporováni v nalézání a využívání svého jedinečného talentu? 7. Cítíte se ve vaší organizaci vždy oceňováni? 8. Je váš nadřízený otevřený k novým nápadům a návrhům? 9. Dovede váš nadřízený využít schopnosti a znalosti zaměstnanců? 10. Vítá se ve vaší organizaci možnost co nejlepšího využití zkušeností a talentů každého zaměstnance? Otázky „I10 items“ jsou chráněny uživatelskými právy společnosti Gallup, Inc., 2001.

45

3.3. Management diverzity Vytváření prostoru pro tuto různorodost můžeme označit rozšířeným pojmem „Diversity Management“. Označuje koncept, který je zaměřen nejen na přijetí určitých rozdílů jednotlivců v pracovním prostředí, ale zároveň na využití této rozdílnosti ku prospěchu organizace. Management diverzity – česky „řízení rozmanitosti“ – je novým trendem v managementu, který prosazuje různorodost na pracovišti jako jeden ze způsobů zvyšování efektivity práce. Je rovněž součástí kvalitního řízení a rozvoje lidských zdrojů. Součástí tohoto konceptu je i slaďování – tj. vytvoření pracovních podmínek vyhovujících širokému spektru zaměstnanců. Diverzita i slaďování jsou součástí firemní kultury, současně však mají přesah i vně organizace (viz. obrázek). V České republice je pouze málo organizací, kde je širokospektrá diverzita přirozenou součástí firemní kultury. Ve velké většině směřování k diverzitě vyžaduje jasně stanovený záměr a koncept změny. Při vytváření celkového konceptu bychom se měli držet následujících kroků:

46

●

Stanovení strategie zavádění Diversity Management na úrovni organizace. Stanovení kontrolovatelných cílů v rámci jednotlivých útvarů organizace. ● Zjištění a provedení potřebných opatření k dosažení cílů, vč. zajištění informovanosti o realizaci Diversity Managementu, proškolení pracovníků a předcházení rizikům. ● Komunikace uvnitř a vně organizace, vč. zakotvení konceptu Diversity Managementu v základních dokumentech organizace. ● Vyhodnocení výsledků, vč. vyčíslení návratnosti nákladů. ●

Management diverzity je managementem změny se svými specifickými prvky. Téma firemní kultury a managementu změny jde daleko za rámec možností této příručky, proto se alespoň stručně zaměřme na specifika řízení rozmanitosti – aspekty důležité pro skutečné, nikoliv jen formální zavedení diverzity jako součásti firemní kultury: ● Vytvoření diverzní kultury předpokládá silnou a jasně formulovanou firemní strategii a vizi, která vnímá diverzitu jako svou nedílnou součást. Je velmi důležité, aby se zaměstnanci vnitřně ztotožňovali s těmito principy a měli potřebné nástroje (znalosti tématu, komunikace, řešení konfliktů apod.) k tomu, aby tyto principy uplatňovali i ve svém týmu. Zavedení těchto principů výrazně ovlivňuje management firmy, který by měl mít tyto hodnoty a kompetence zvnitřnělé natolik, že se budou odrážet v každé akci i komunikaci daného manažera. ● Stejně jako při managementu změny, komunikace vizí a cílů je základním kamenem celého procesu, kterému je potřeba věnovat dostatečnou pozornost. Mnoho dobrých myšlenek ztroskotá kvůli podcenění důležitosti komunikace, včetně zpětné vazby, že záměru bylo dobře porozuměno. ● V praxi se osvědčilo určit jednu osobu zodpovědnou za celý proces a vytvoření pracovních skupin z řad zaměstnanců – napříč celou hierarchií firmy. Vzdělávání k tomuto procesu neodmyslitelně patří. Může být formální v podobě klasické vzdělávací akce, ale i méně formální – například jako součást outdoorové akce. ● Kvalitní řízení různorodé pracovní síly vyžaduje, aby organizace měla průhledný systém řízení výkonnosti (performance management system). Je nezbytné vypracovat firemní směrnice, podle kterých budou stanoveny referenční hodnoty pro měření výkonnosti. Podmínkou je, aby toto hodnocení výkonnosti bylo nezávislé na rase, etnickém původu, věku, pohlaví, náboženském přesvědčení apod. To může představovat obtížný úkol, protože většina lidí si běžně neuvědomuje zvnitřnělé předsudky a stereotypy vnímání. Zde je důležité pracovat na vzdělávání a osvětové činnosti v této oblasti. ● Analýza složení jednotlivých oddělení, týmů a projektů z hlediska diverzity může přinést zajímavé informace. Pozornosti by neměla ujít skladba kompetencí, talentů, zkušeností, osobních vlastností (např. pohlaví, věk, zkušenost s migrací) a profesí. Tyto detailní znalosti napomohou k vytvoření inovativních týmů a tvorbě nových myšlenek a nekonvenčních pohledů. 47

●

Při sebemenším náznaku, že by mohlo docházet k diskriminaci nebo hodnocení zaměstnanců jiným způsobem než na základě výkonnosti, je vhodným postupem konfrontace a zajištění nápravy. ● Způsob náboru a výběru zaměstnanců je velmi důležitým prvkem při implementaci managementu diverzity. Je nezbytné opustit nábor zaměstnanců podle osobních hodnot a vytvořit inovativní systém náboru a výběru zaměstnanců. Manažeři organizace by si měli ujasnit, jaké lidi s jakým profilem a jakými kompetencemi organizace potřebuje – bez ohledu na věk, národnost, etnikum, pohlaví atd. Na závěr této kapitoly si dovolím přidat čerstvý postřeh z diskuze s autorem našich ilustrací. Většina jeho zákazníků by na otázku, zda vítají diverzitu jistě odpověděla kladně. Ve většině případů, kdy se ale v grafickém zpracování jejich materiálů objeví diverzita v grafické podobě, následují reakce typu „No je to dobré, ale mohla by ta paní na obrázku být mladší a štíhlejší?“ nebo „Mohl by ten černoch být bílý?“ Lehce úsměvné a zároveň hořce smutné. Tento malý příklad totiž ilustruje fakt, že většina lidí není minimálně na nevědomé úrovni diverzitě zcela otevřena. „Pokud se organizace rozhodne využívat diverzifikované týmy, měla by se vše dopředu promyslet, připravit procesy a jednoznačně připravit manažery. Pokud se příprava podcení a vše je jako „hurá akce“, protože se to nyní nosí, přichází zklamání jak od zaměstnanců, tak i od managementu.“



48

Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky

Jedním z příkladů dobré praxe je program Diversitas v České spořitelně. Začal v roce 2008 neformálním setkáním žen na pozicích senior manažerek. Skupina měla dvě témata k diskuzi: a) skleněný strop a nízké zastoupení žen ve vyšších manažerských pozicích. Podle údajů z oddělení HR bylo zjištěno, že ačkoliv ve společnosti pracuje 74 % žen, na manažerských pozicích jich je pouze 36 %. b) Druhým tématem byla nízká návratnost žen po RD. V letech 2005 až 2007 se po rodičovské dovolené úspěšně vracelo zpět do práce pouze 12 % žen (v ČS je kolem 1000 žen / 10 % zaměstnanců na MD/RD). Rovněž se spočítalo, že najít nového zaměstnance, zaškolit ho a zapracovat stojí společnost přibližně 170 000 Kč. Především čísla byla důvodem, proč vedení firmy dalo programu zelenou. Začalo se důkladnou analýzou údajů o diverzitě ve všech směrech a na všech úrovních. V roce 2009 byla kritéria diverzity zavedena do KPI (key performance indicators = kritérií měření výkonu), se zaměřením na návrat rodičů po rodičovské dovolené a na rovnost odměňování. Proběhlo několik kurzů a workshopů na téma diverzity a management se zavázal k podpoře diversity. Bylo též potřeba v tvůrčí skupině angažovat muže, aby se zabránilo předsudkům, že program je nástrojem skupiny žen, jejichž hlavním cílem je získat pozice ve vedení firmy. Byl zaveden benefit příplatku 4 000 Kč na péči o dítě, týden dovolené pro otce po narození dítěte, interní program mentoringu pro ženy, speciální program pro manažerky poboček a flexibilní úvazky. Navázána byla též spolupráce s Kontem bariéry a s organizací Rytmus, která podporuje zaměstnávání osob se zdravotním omezením. Výsledkem je zvýšení počtu žen na pozicích manažerek oblastních poboček, 9% navýšení úspěšného návratu po rodičovské dovolené, zvýšená angažovanost a motivace zaměstnanců, snížení nákladů na nábor a udržení kvalitní pracovní síly. Česká spořitelna byla také oceněna jako pracoviště s rovnými příležitostmi a vyhlášena „Pracovištěm budoucnosti 2011“ a Firmou roku: rovné příležitosti 2009 a 2011, které podpořilo pozitivní PR společnosti. Do budoucna se Česká spořitelna chce zaměřit na klientskou diverzitu, podporu mezigeneračního dialogu i „age managementu“ a zaměstnávání osob se zdravotním postižením.

49

3.4. Diverzita a slaďování dle cílové skupiny Není každý člověk stejný a se stejnými potřebami, ale celkově lze označit určité skupiny, které je mohou mít podobné. Management diversity a zavádění nástrojů slaďování se proto odvíjí od specifikace cílové skupiny. Pojďme alespoň v krátkosti shrnout jejich specifika.

3.4.1 Absolventi Tzv. „generace milénia“ narozená v letech 1980-2000 je specifickou skupinou vstupující na trh práce. Ve velké většině ovládá informační technologie, mezinárodní rozměr je jejich domovinou, jsou sebevědomí a draví, nároční vůči svým zaměstnavatelům. To vyplývá z mezinárodní studie společnosti PWC16, která se ptala 4 364 absolventů ze 75 zemí světa. Z této studie rovněž vyplývá, že pro tuto cílovou skupinu je možnost sladit svůj soukromý a pracovní život velmi důležitá a dokonce ji upřednostňuje před finančními bonusy. Z dalších dvou studií, které provedla společnost Cisco Connected World Technology Report, vyplývá důraz na možnost využití informačních technologií a na možnosti flexibilních forem zaměstnávání. Tři z pěti studentů považují například pružnou pracovní dobu za nárokovatelnou formu pracovního časového rozvrhu a sedm z deseti si myslí, že pravidelná přítomnost v kanceláři není nutná. Také každým rokem roste počet těch, kteří si myslí, že jejich produktivita při práci mimo kancelář stoupá.17

3.4.2 Rodiče S ohledem na individualizaci se rodičovství v dnešní době stává časově i výkonnostně náročným úkolem. Rodič musí zvládnout roli pečovatele a živitele v podmínkách, které nejsou vždy příznivé. Zařízení péče o děti nejsou vždy dostupná v místě bydliště, sociální prostředí rodiny přináší nástrahy ve formě nižší bezpečnosti dítěte, šikany, drog, gangů, náboženských sekt a podobně. Rodiče (a především matky) jsou v současné době skupinou, se kterou se pojem slaďování spojuje především. Hovoří se o „maminkách“ a myslí se tím matky na mateřské či rodičovské dovolené. Zcela se však zapomíná na „tatínky“, zaměstnance – rodiče starších dětí atd. Proto je zde vymezen prostor pro jednotlivé kategorie. ● Management mateřské a rodičovské dovolené Jedním z paradigmat, které je potřeba změnit, je pohlížení na období mateřské a rodičovské jako na dobu „přerušení pracovní kariéry“. I když pečující rodič v tuto dobu nepracuje, rodičovství nabízí platformu pro osobní i pracovní rozvoj (tématu je věnována Millennials at work: Reshaping the workplace, 2011, www.pwc.com.

16

http://flexibilni.lmc.eu/aktuality/zprava/53/; http://www.cisco.com/web/CZ/about/news/2011/071111.html

17

50

následující kapitola 6). Tohoto potenciálu lze využít ku prospěchu organizace cíleným managementem mateřské a rodičovské dovolené. Takový management může zahrnovat například následující: ● tzv. exit interview před odchodem na MD/RD – cílem rozhovoru je zjistit, zda a jak se rodič chce během tohoto času rozvíjet, a stanovit předběžný plán rozvoje kompetencí. Pro tento rozhovor je možné mít stanovené postupy v rámci celé organizace a zahrnout je do tzv. motivačních pohovorů. Je potřeba, aby zúčastněné strany byly informovány o rodičovských kompetencích a způsobech jejich rozvíjení. ● intranet se sekcí pro rodiče na MD/RD ● workshopy, kurzy, on-line vzdělávání a koučování ● stanovené dny porad, kterých se mohou zúčastnit i rodiče na MD/RD ● firemní akce s účastí rodičů na MD/RD ● speciální akce pro rodiče s dětmi ● možnost zapojení se do pracovního procesu v rámci DPP apod. ● plán postupného návratu na pracovní místo Pavel Kafka, generální ředitel společnosti Siemens, ve své prezentaci na Diskusním fóru „Co firmy čekají od státu aneb Baby boom strašákem prosperity?“ v roce 2008 vypočítal náklady na návrat maminek po MD/RD ve srovnání s nástupem a zaškolením nového zaměstnance : Náklady na získání a adaptaci nového zaměstnance: ● jsou cca ve výši šesti měsíčních platů ● inzerce, výběr, zaškolení ● nižší výkon nového zaměstnance ● nižší výkon zaměstnanců zahrnutých do procesu adaptace nového zaměstnance

Náklady na adaptaci zaměstnankyně po návratu z mateřské/rodičovské dovolené: po 6 měsících 15 % nákladů na získání nového zaměstnance po 12 měsících 30 % nákladů na získání nového zaměstnance po 18 měsících 50 % nákladů na získání nového zaměstnance po 36 měsících 75 % nákladů na získání nového zaměstnance Zdroj: Pavel Kafka, generální ředitel společnosti Siemens, prezentace na Diskusním fóru „Co firmy čekají od státu aneb Baby boom strašákem prosperity?“, Centrum Andragogiky, 2008

51

●

Otcové

Česká mentalita se příliš neztotožňuje s postojem, kdy by se otec chtěl dětem věnovat ve stejné míře jako matka. Statistiky uvádějí, že z 99 % jsou to ženy, které zůstávají s dětmi doma a pečují o ně18. Stereotypně se proto programy pro slaďování vytváří především pro ně či pro muže v podobném postavení. Opomíjenou skupinou jsou muži, jejichž ženy zůstávají s dětmi doma. Tito muži nejsou příliš podporováni, aby se do péče o děti zapojili. Ti, kteří se o to sami aktivně nesnaží, pak v době, kdy jejich děti dospívají, většinou zjistí, že si se svými dětmi nevytvořili žádoucí vztah a dítě se jim vzdaluje, často se jim rozpadá celá rodina. V důsledku osobních problémů se pak většinou sníží i pracovní výkon a hrozí syndrom vyhoření. Zaměstnavatel může pro prevenci tohoto stavu udělat mnohé, jako například: ● zavedení dovolené navíc při narození dítěte ● oslava dne otců ● svolávání porad v rozmezí 9-15 hodin (též pro matky a rodiče na manažerských pozicích) 18

in Harmonizace rodiny a zaměstnání: Rodiny s otci na rodičovské dovolené, část 4,

52 VÚPSV Praha, 2005, str.

●

speciální akce pro muže-otce a jejich děti workshopy, kurzy, on-line vzdělávání a koučování (zaměřené na slaďování, přenos kompetencí atd.) ● sekce na intranetu ● pracovní skupina, jejímž cílem je sdílet své zkušenosti z výchovy, možnosti propojení práce a rodiny apod. ●

Poznámka: Všechny tyto programy lze samozřejmě cílit i na ženy-matky a ve firmě by rozdělení pozornosti mělo být v rovnováze. Samostatnou část věnuji otcům především proto, že ve společnosti i v pracovní sféře se jejich role a potřeby často opomíjejí. ● Samoživitelé a samoživitelky V České republice je 24 % rodin, kde jsou přítomné závislé děti, vedeno pouze jedním rodičem – z toho se v 90 % případů jedná o matky.19 Být sám/sama na vše, co rodičovství přináší, je náročné nejen po ekonomické, ale také po psychické stránce. Proto rodiče samoživitelé kromě benefitů pro rodiče velmi ocení možnost síťování, podpory a empatie. Podporou ze strany zaměstnavatele by mohlo být koučování. Také rodiče samoživitelé pravděpodobně uvítají daleko více možnost firemních školek, příspěvků na hlídání a podobné služby. ● Rodiče na manažerské pozici Ačkoliv rodinné a pracovní prostředí se v mnohém liší, ve svých základních principech je výchova dětí a vedení lidí stejné (více viz kapitola 4.2.7). Jednou z cest při hledání propojení práce a rodiny je proto propojení výchovy a leadershipu – jednotlivých kompetencí, které jsou v těchto oblastech zapotřebí. Nástroji jsou především vzdělávání a koučování. ● Z celkového hlediska rodičovství Jednoznačným benefitem a nástrojem slaďování pro rodiče jsou firemní školky. Jedná se ale o poměrně složitý postup, a proto doporučuji udělat předem průzkum potřeb zaměstnanců. Ne pro všechny rodiče je totiž ve výsledku firemní školka tím pravým řešením – často jsou vázáni na své prostředí v místě bydliště. Pokud je ale školka otevřená i dětem mladším tří let, pak se jedná o významnou pomoc. Alternativou školky je též spolupráce s nestátním zařízením pro předškolní péči či příspěvky na hlídání. Dalším „rodičovským“ specifikem jsou dny otevřených dveří pro děti – vhodné jsou prázdninové dny. V takový den může dítě navštívit pracoviště rodiče, vidět, co a proč tam dělá, možná si užít i trochu legrace. Pracovní svět rodiče mu pak nebude tak vzdálený – nebude neznámým místem, kde se maminka nebo tatínek věnují pro něj zcela nepochopitelné činnosti. Velmi doporučuji též kurzy věnované rodičovským kompetencím, nejen pro svou návaznost na pracovní prostředí. Ze zkušeností z podobných kurzů vím, jak jsou 19

tisková zpráva Gender Studies, o.p.s. ze 12. 5. 2011

53

zaměstnanci za takové kurzy vděční, protože mnohdy nemají nástroje pro řešení problémových situací doma a z důvodů časového vytížení jim na získávání informací nezbývá čas. Ten si však musí udělat ve chvíli, kdy dané problémy tzv. přerostou přes hlavu a jsou nutné návštěvy odborníka, což se projeví ve sníženém výkonu a absenci na pracovišti. Na takových kurzech se také často projeví náznaky prvních stádií syndromu vyhoření, které je možné včas zachytit a danou osobu podpořit.

3.4.3 Sendvičová generace „Jednomu jsou dva roky a druhému osmdesát. Oba vyžadují stálou pozornost a mimořádnou péči, ale jejich potřeby jsou dramaticky odlišné. A společně jsou obrazem novodobého společenského fenoménu, který na Západě vstupuje na scénu pod pojmem sendvičová generace.“ Tak začíná článek v Respektu20 a velmi výstižně popisuje situaci, ve které se v současné době začíná ocitat stále více lidí. Mohou patřit do různých věkových kategorií od 30 do 60 let. „Sendvičová“ péče je v životě velmi náročným úkolem. Tato generace potřebuje tedy asi největší podporu, a to nejen ze strany rodiny (protože ta je spíš zatěžuje), ale také ze strany společnosti a zaměstnavatele. Jsem přesvědčena, že jakoukoliv vstřícnost ocení svou loajalitou a vyšší angažovaností. Takový zaměstnanec bude chodící reklamou vaší společnosti. V praxi bude využívat kombinaci možností a benefitů pro rodiče a generaci 42+. 20

54

Silvie Lauder, Ti uprostřed: Respekt č.30, str. 34-37, 2011

3.4.4 42+ Ačkoliv se většinou jako věková hranice této cílové skupiny uvádí dosažení 50 let, dovolila jsem se ji posunout směrem dolů. Vyplývá to jednak z profesních i osobních zkušeností, za druhé ze svého studia životních fází a jejich smyslu pro osobní i duchovní růst. Tato období jsou rozdělena do sedmiletých cyklů a právě ve 42. roce začíná jedna z důležitých předělových fází, ve které máme rozvíjet „nové kombinace nás samých“, hledat nové cesty svého profesního i osobního naplnění. Mnoho lidí v tomto období přehodnocuje svůj život ve všech ohledech – v práci i v životě hledá smysl pro další životní období. Pokud náplň práce a její celkové zaměření s touto vnitřní potřebou (ať už uvědomělou či ne) nekoresponduje a člověk zůstává v pracovní pozici pouze kvůli strachu ze ztráty zaměstnání, pak hrozí radikální pokles motivace i výkonu a především syndrom vyhoření. Toto životní období souvisí s rozvojem kreativity v rámci dosavadních zkušeností. S přicházející padesátkou je též potřeba nalézt nový rytmus v pracovním i soukromém režimu. To může být pro zaměstnavatele velkým přínosem, vytvoří-li pro to prostor a nebude generaci 42+ a 50+ srovnávat s výkonností mladší generace. Propojením „moudrosti“ a „výkonnosti“ lze vytvořit potenciál pro rozvoj a udržení neocenitelného know-how. Rovněž odpadnou problémy s motivací, bojem o pozice, „zpátečnickými“ tendencemi a diskriminací na základě věku. Cestou k tomuto propojení je využít kombinace vzdělávání v oblasti životních cyklů a věkové diverzity, koučování a mentorování. V některých případech mohou zaměstnanci pociťovat potřebu dlouhodobého neplaceného volna (anglicky sabbatical, viz kapitola 8).

3.4.5 60+ Pokud se zdaří úspěšně zvládnout předchozí životní období a smysl další pracovní činnosti, zvyšuje se pravděpodobnost udržení pracovní kondice do poměrně vysokého věku. Znám několik lidí, kteří jsou stále pracovně činní a vitální ve svých osmdesáti, někdy dokonce v devadesáti letech. Všechny tyto osobnosti spojují dvě základní charakteristiky: jejich práce jim dává smysl a nemusí o svou pozici bojovat s mladší generací. Vzhledem k celosvětovému stárnutí populace je udržení pracovní kondice jedním z cílů, které bychom měli považovat za prioritní. V této věkové kategorii je však slaďování osobních a pracovních potřeb nezbytné, stejně jako vytvoření prostoru pro individuální pracovní rytmus jedince. Velmi „zdravým“ přístupem je též postupné snižování pracovního vytížení před odchodem do důchodu. Nástroji slaďování budou v tomto případě především flexibilní úvazky, mentorování a koučování.

55

3.4.6 Zdravotně znevýhodnění Organizace s více než 25 zaměstnanci má povinnost zaměstnávat 4 % OZP, jinak odvádí 2,5násobek průměrné měsíční mzdy ročně. Jestliže naopak osoby s postižením zaměstnáváte, můžete uplatňovat daňové úlevy či nároky na příspěvek ke mzdě. Finanční postihy a daňové úlevy by však neměly být jedinou motivací pro zaměstnávání osob s postižením. Může jít o velmi loajální, výkonné a kvalifikované zaměstnance s nízkou fluktuací, kteří firmě přispějí svým jedinečným pohledem na svět i na pracovní problémy. Výzkum z roku 2006 také prokázal, že 92 % zákazníků dává přednost firmám, které zaměstnávají osoby s postižením.21 Stručně shrnuto, zaměstnávání zdravotně znevýhodněných osob nejen uleví „firemní peněžence“, ale přispěje k prosperitě vaší organizace. Nástroji pro zaměstnávání osob s postižením budou především flexibilní úvazky a přizpůsobené pracovní prostředí. Doporučuje se pamatovat i na osvětu ostatních zaměstnanců, aby své postižené kolegy přijali bez předsudků a podporovali v jejich úsilí. Dobrým startem pro vytvoření příležitostí může být audit pracovních příležitostí, které u nás zpracovává například občanské sdružení Rytmus (www.rytmus.org). 21

56

Výzkum Siperstein, Romano, Mohler & Parker, 2006

Desatero pro firmy, které CHTĚJÍ ZAMĚSTNÁVAT OZP 1. Nepřemýšlejte o zdravotně postižených primárně jako o lidech s hendikepem. Často jsou to vaši nejlepší zaměstnanci – a třeba o tom ani nevíte. 2. Zaměstnáte-li zdravotně postiženého člověka, odvádíte méně dotací na sociální podpory. 3. Vytvořte otevřenou firemní kulturu, aby se ve vaší firmě za zdravotní postižení nikdo nestyděl. 4. Motivujte lidi se zdravotními omezeními, aby se k nim přiznali – vytvořte pro ně benefit. Můžete zjistit, že zdravotně postižené lidi už zaměstnáváte, a nevíte o tom. 5. Seznamte se na ÚP s možnostmi státního příspěvku na úpravu pracovního prostředí či nákup pomůcek pro zdravotně postiženého zaměstnance. Zaměstnavatel může také od Úřadu práce získat příspěvek na vznik nového pracovního místa pro zdravotně postiženého nebo na jeho provoz. 6. Vytvořte si seznam, na kterých pozicích byste mohli zaměstnat OZP. 7. Obraťte se na pomáhající neziskové organizace, které vám pomohou vaši nabídku předat dál a najít vhodného uchazeče. 8. Odebíráte-li zboží vyrobené lidmi se zdravotním postižením, seznamte se s dodavatelskou firmou osobně, chtějte vidět dílny, chtějte vidět konkrétní práci. Můžete si do plnění povinnosti započítat například i poradenství nebo služby jako je účetnictví, pokud vám je poskytuje na živnostenský list OSVČ se zdravotním postižením. 9. Buďte aktivní na stránkách www.prace.cz/ozp/. Inzerce zde je zdarma. 10. Buďte mezi firmami, které mění společnost k lepšímu. zdroj: www.nfozp.cz

„Zdravotně znevýhodnění do pracovního týmu bezpochyby patří, je to součást diverzity menežmentu, přinášejí do týmu „sociální cítění“, ukazují týmu úplně jiný pohled na svět a řeší situace úplně jiným způsobem, neřeší malichernosti.“



Marie Jírů, majitelka společnosti Centrum Andragogiky

57

3.4.7 Genderová rovnost Analýza firmy McKinsey dokládá, že firmy s vyrovnaným zastoupením žen a mužů mají o 56 % vyšší provozní zisky než firmy, ve kterých působí jenom muži. V Ernst & Young se podívali na 290 největších veřejně obchodovaných podniků a zjistili, že výdělky ve firmách s minimálně jednou ženou v představenstvu byly významně vyšší než ve firmách, kde žena v představenstvu nebyla žádná. Zdroj: Zpravodaj rovných příležitostí 07/2012, “Kvóty jsou cesta, ne cíl”: Rozhovor s Viviene Reding, Eurokomisařkou pro spravedlnost, www.feminismus.cz/fulltext.shtml?x=2350840

Ačkoliv v Evropě pracuje 97 milionů žen, vydělávají si o 17 % méně a jejich zastoupení ve vedení firem je pouhých 12 %.22 V České republice je platová nerovnost ještě výraznější, v roce 2010 dosahovala průměrná hrubá měsíční mzda žen pouze 73,8 %, je tedy o více než čtvrtinu nižší než mzda mužů. Za povšimnutí stojí, že se platový rozdíl zvýšil ve srovnání s rokem 2007 (75,2 % platu mužů) – situace se tedy za poslední roky nezlepšila, ale mírně zhoršila. Zajímavé také že, největší rozdíly se objevují ve finančním (48 %) a obchodním sektoru (35,1 %). Z hlediska profesí se pak nejvíce se liší mzdy v oblasti zákonodárství a na vedoucích a řídicích pozicích, kde je rozdíl 36,2 %. Ženy tvoří jen okolo 7 % úzkého vedení středních a velkých firem, v 75 % českých firem se pak neobjevují vůbec.23 Svět businessu je, alespoň prozatím, převážně mužský svět. Následkem toho se dostáváme do situace, kterou bych nazvala bludným kruhem. 22

http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/gender-pay-gap/

23

ProEquality: Diverzita v principech managementu kvality a společenské odpovědnosti

58 organizací a firem, Otevřená společnost o.p.s 2010, Ed. Petra Kubálková

6

1

5 4

2 3

Bludný kruh genderové nerovnosti ve firmách 1. Genderová nerovnost je součástí

4. Časové i organizační uspořádání

2. Ženy často při postupu v hierarchii

5. Ženský a mužský přístup i způsob

3. Pokud se ženě zdaří uplatnit se v top

6. V důsledku tokenismu,

kultury, ve firemním chování je podprahová, tj. neuvědomělá – nastavené mechanismy a paradigmata často nejsou vnímány jako diskriminační

společnosti i v platovém ohodnocení narazí na tzv. „skleněný strop“, tj. neviditelné překážky. managementu složeného z mužů, pak je tzv. bílou vránou s mnoha nepříjemnými aspekty. Tento jev má název „tokenismus“.

vnitrofiremních i vnějších událostí často ženám nevyhovuje (pracovní doba, sportovní či společenské aktivity, kde se často uzavírají významné dohody atd.). komunikace se může v mnohém lišit, žena často může mít pocit, že není adekvátně vyslyšena.

nedorozumění a jiných aspektů mohou vzniknout negativní pocity. Mnoho žen po nějaké době dobrovolně odchází. To vše zpětně posiluje generové stereotypy.

59

8 7

1 2

6

3 5

1. Audit nebo jiný nástroj, který odhalí málo zjevné příčiny nerovnosti

2. Vnitrofiremní dotazníky týkající se tématu

3. Strategický plán změny, projekty a programy podporující rovné příležitosti

4. Nastavení parametrů pro uplatnění rovných příležitostí (KPI apod.)

5. Podpora většího zastoupení žen

60

v managementu ● uplatněním principů diverzity a nástrojů slaďování se vytváří prostor pro uplatnění žen v managementu.

4 6. Podpora žen v jejich kompetencích

(např. vzdělávání, mentorování, podpora názorů při poradách apod.)

7. Ocenění rozdílů v přístupu a řešení

problémů, ocenění diverzity celkově

8. Nastavení aktivit, které časově

i obsahově vyhovují ženám i mužům

Je potřeba zdůraznit, že se v poslední době vyskytují aktivity a případy, kdy se daří tento bludný kruh přerušit. Příkladem jsou mnohé iniciativy uvnitř i vně organizací, z nich některé jsou velmi efektivní a účinné. Jejich cílem je vytvořit v pracovním prostředí takový prostor, ve kterém se uplatňují ženské i mužské principy řízení a rozhodování a z rozdílností se těží ku prospěchu celku. „Genderová rovnost“ neznamená „generovou stejnost“, nýbrž ocenění a využití rozdílnosti k vyšší efektivitě, produktivitě a konkurenceschopnosti organizace. Nejde ani o potlačení pozice mužů či angažování žen nepřirozenou cestou. Jde o vytvoření takového prostoru, kde se každá žena i každý muž může rozhodnout, jaká sociální a pracovní role jim bude plně vyhovovat. Pro ženu (i muže) to pak může být i rozhodnutí zůstat doma nebo na nižší pozici – k tomuto rozhodnutí však dospěje s ohledem na své vnitřní potřeby a nikoliv z důvodu vnějších překážek.

3.4.8 Ostatní skupiny O potřebách jednotlivých skupin v rámci tématu diverzity by se dalo psát donekonečna, neboť různost je vskutku mnohovrstevná a vytváří nekonečné kombinace jedinečnosti. Nezmínila jsem etnické, národností a jiné aspekty diverzity, opominula jsem téma sexuální orientace či víry. Pro celkovou strategii přístupu v těchto otázkách platí principy rovného přístupu vůbec a především zcela otevřená komunikace v případě konfliktů na pracovišti. Ve snaze zpřehlednit potřeby slaďování u různých skupin se může také zdát, že zaměstnanec bez rodinných závazků, zdravotních omezení atd. nemá potřebu sladit svůj soukromý a pracovní život. Proto je možná v závěru této kapitoly potřeba zdůraznit, že využití možností pro sladění soukromých a pracovních aspektů života by měl mít každý zaměstnanec firmy.

61

4. Péče o dítě jako příležitost

Mateřství a otcovství je jednou z oblastí, která v sobě ukrývá bohatý potenciál pro slaďování pracovního a soukromého života. Je to také oblast, ve které přece jen můžeme pozorovat určité změny – těhotenství již není skrýváno, doba mateřské a rodičovské dovolené není již tak striktně obdobím, kdy je žena přiřazena pouze „k hrncům a plenkám“, muži se více angažují v péči o domácnost a děti a podobně. Nejedná se zatím o úplnou rovnováhu, ale přece jen je dobré postřehnout signály pozitivních změn a prostoru, který se otevírá pro propojení péče o děti a kariéry. Základním krokem je pochopení, že rodičovství je příležitostí k rozvíjení schopností a dovedností, které jsou ve značné míře potřeba i v práci.

62

4.1. Rozvoj pracovních a osobních kompetencí Soubor schopností a dovedností potřebných pro kvalitní výkon dané pozice se nazývá kompetence. Abychom však byli schopni tohoto propojení dosáhnout, je potřeba tyto kompetence nejen znát. Vyžaduje to též naši schopnost a znalost postupů jejich rozvoje na firemní i na osobní úrovni. Kompetence můžeme rozdělit na dvě základní oblasti: 1. Odborné: odborné znalosti a dovednosti ● znalost oboru a prostředí, schopnost aplikovat naučené do praxe a vytvářet nové kombinace, další vzdělávání v profesní oblasti atd. 2. Obecné: nesouvisející s oborem a specializací, jsou přenositelné ● Pracovní: řízení auta, práce s počítačem, prezentování atd. ● Osobnostní: stabilita osobnosti a odolnost vůči stresu, zvládání emocí, flexibilita, schopnost sebereflexe atd. ● Sociální: komunikace, zvládání konfliktů, týmová spolupráce, vedení lidí atd.

63

4.2. Rodičovské a pracovní kompetence



a jejich využití Rodičovství je jedním z významných mezníků života. Ještě před narozením dítěte se mnohé v našem životě mění, tím spíše pak po něm. Je potřeba si osvojit mnoho nových znalostí a dovedností pro to, abychom byli schopni se o dítě dobře postarat na fyzické i psychické úrovni. V důsledku oddělení sféry soukromé od pracovní došlo i k oddělení a vyčlenění schopností, které používáme v práci, a těch, které v rodině. Mnoho žen má ještě dnes pocit, že musí volit mezi dítětem a kariérou, a mnoho lidí nevnímá paralely výchovy dětí a schopností leadershipu či ostatních pracovních dovedností. Rodič, který se vrací na trh práce po rodičovské dovolené má většinou nižší důvěru ve své schopnosti, než je tomu ve skutečnosti. K překlenutí tohoto rozporu často stačí si pouze uvědomit, co vše se díky péči o blízké lze naučit. Nadstavbou a rozšířením je pak cílená práce na rozvoji daných kompetencí. Rozvoj těchto kompetencí nastává již v období těhotenství a postupně se rozšiřuje s tím, jak se dítě rozvíjí. Zatímco na obrázku vidíte zjednodušenou časovou osu v návaznosti na vývojové fáze dítěte, v následujících kapitolách se pokusím jednotlivé kompetence popsat dle jejich tematického zaměření. Z rodičovských kompetencí vybírám ty, které je možné využít též v pracovním prostředí (celé spektrum je nad rámec možností této příručky). Mnoho dovedností se samozřejmě prolíná napříč věkovým i tematickým zaměřením.

64

4.2.1 Komunikace ● ● ● ● ● ● ● ●

Intuitivní a neverbální komunikace Vnitřní bariéry Naslouchání Pozitivní formulace Navázání kontaktu Srozumitelnost vyjadřování Přiměřená argumentace Asertivita – práce s limity (hranicemi), umění říci ne, zvládání agrese, komunikace oprávněných požadavků, pozitivní i negativní zpětná vazba

Základem lidských vztahu je komunikace. Již od okamžiku početí dítěte máme možnost učit se tzv. intuitivní komunikaci a tuto schopnost rozvíjet až do doby, než si dítě osvojí jiný komunikační prostředek. Tento způsob komunikace se sice v pracovním prostředí nepoužívá, ale díky němu se učíme pracovat s kvalitou, která se nám hodí jak v osobním, tak i pracovním životě. Touto kvalitou je intuice (viz str. 79). Neverbální komunikace je stěžejním prostředkem v intuitivní komunikaci. Vědomý rozvoj schopností a dovedností v této oblasti nejen poskytne prostor pro zdravý psychický rozvoj dítěte, ale umožní rodičům vnímat a rozpoznávat jemné neverbální signály. Tuto dovednost mohou využít 65

především při vyjednávání a při vedení lidí. V tomto období také můžeme postupně rozvíjet dovednost navázání kontaktu a naslouchání, a to i přes to, nebo možná právě proto, že dítě zpočátku ještě nemluví. Tyto dovednosti totiž zdaleka nemají jen verbální základ. Naslouchat můžeme nejen slovům, ale i tomu, co je za nimi. Navázat kontakt se učíme spontánně s dítětem i s ostatními lidmi, se kterými přicházíme do styku díky své nové roli. Toto neverbální naslouchání a schopnost navázání kontaktu jsou kvality, které v pracovním prostředí rozšíří sice neviditelný, zato však velmi důležitý rozměr komunikace, včetně schopnosti uzavřít obchod. Počátek verbální komunikace s naším dítětem je též ideálním obdobím pro pozorování poměru našich negativních a pozitivních formulací. Pozitivní formulace vytváří v pracovních i osobních vztazích více pohody, pro mozek dětí i dospělých je přijatelnější a výsledkem je, že i reakce je poté vstřícnější. Pro většinu z nás přesun z negativních formulací do pozitivních vyžaduje vědomou pozornost a trénink, který začíná pozorováním našich komunikačních vzorců a jejich vědomou změnou – kladením si následujících otázek: a) Jak často dítě negativně vymezujeme slovy typu „nesahej na to, neřízni se, nespadni“ apod.? b) Jsme schopni tyto negativní výroky nahradit pozitivními „nechej to na zemi; drž ten nůž pevně; dívej, je tam díra“? c) Jaký je poměr pozitivních a negativních formulací v komunikaci s dospělými v soukromém životě i na pracovišti. Jak často používáme slovní zásobu zaměřenou na problém? Jak můžeme svá sdělení přeformulovat tak, abychom se zaměřili na řešení? Období, kdy dítě rozvíjí verbální komunikaci, je velmi příhodné pro trénink srozumitelného vyjadřování, verbálního naslouchání a asertivních dovedností. Tento trénink se rozšiřuje o vyjednávací dovednosti, pro jejichž rozvíjení máme nejvíce příležitostí v období puberty. Všechny tyto dovednosti jsou základem pevných vztahů doma i na pracovišti – jejich ovládání posiluje pracovní výkon a snižuje stresovou zátěž daného jedince. Prostředí rodiny je velmi podnětné pro zkoumání toho, jak se do komunikace promítají naše vlastní vnitřní bariéry (např. postoje, projekce, očekávání, míra důvěry atd.). Rodičovství je příležitostí ke zkoumání a propojování vnitřní a vnější komunikace, neboť děti jsou na případné rozpory velmi citlivé a velmi dobře nám nastavují zrcadlo. Rozšiřovat svůj rejstřík komunikačních nástrojů můžeme i zkoumáním působení tzv. vnějších bariér (správné načasování, hluk, nenaplněné primární potřeby apod.).

66

4.2.2 Řešení konfliktů ● ● ● ● ● ●

Otevřená komunikace – nekonfliktní vyjadřování názorů Přístup zaměřený na řešení Přístup zaměřený na emoce Hlubší porozumění konfliktu Využití konfliktu k osobnímu rozvoji Mediace

Kompetence k řešení konfliktů přímo souvisí s rozvojem nekonfliktní komunikace. V případě, že rodič tuto dovednost rozvíjí, pak nejen že posiluje své schopnosti konfliktům předcházet, ale nepřímo učí i své děti, na pracovišti své kolegy a kolegyně. Konfliktním situacím se žádný rodič ani zaměstnanec nevyhne – jsou součástí každodenního života. V rozvoji života dítěte jsou konflikty spojené s rozvojem sebeuvědomění (tzv. období vzdoru), se sourozenci a dále pak s postupným začleňováním mezi vrstevníky. V tomto širokém spektru se rodičům nabízí možnost naučit se rozeznávat, kdy je dobré využít přístup zaměřený na řešení a v jakých situacích naopak přístup zaměřený na emoce. 67

Jelikož každý rodič své děti velmi dobře zná, může sledovat i hlubší vrstvy konfliktu a učit se i řešení zaměřené na jeho skutečné příčiny. Každý konflikt je též příležitostí k rozšíření vlastního sebeuvědomění – ke zkoumání našich postojů ke konfliktu, vnitřních bariér a stereotypů apod. Uvědoměním si těchto aspektů pak máme možnost rozvíjet sebe sama. Jsme-li svědky konfliktu svých dětí, pak máme možnost osvojit si pravidla mediace, kdy z obvyklé role „rozhodčího“ vstupujeme více do role podpůrné a učíme tak děti schopnosti vyřešit své konflikty pro příště sami. Tato dovednost je neocenitelná především v manažerské praxi a měla by být součástí portfolia kompetencí leadra.

68

4.2.3 Organizační dovednosti ● ● ● ● ●

Plánování Stanovování priorit Práce s časem Intuitivní rozhodování Delegování

V okamžiku zrození dítěte je čas rodiče ve větší či menší míře zákonitě k dispozici pro potřeby dítěte. Rozmezí tohoto potřebného času se mění, což na rodiče klade velké nároky v oblasti efektivity plánování, stanovování priorit a celkové práce s časem. Obecně by se dalo říct, že rodiče se musí naučit efektivně využívat čas, jelikož množství jejich každodenních činností se péčí o dítě radikálně zvyšuje. Výše zmíněné dovednosti se posilují zvláště v případě, kdy rodič současně zvládá zaměstnání či podnikání a péči – zejména v prvních deseti letech života dítěte. Důležitou roli hraje též schopnost tzv. intuitivního rozhodování. Rodičovská kariéra je totiž charakteristická řešením mnoha nenadálých situací, k nimž chybí přesný popis práce, vnitřní směrnice či znalost nejefektivnějšího postupu. Rodič je často nucen svá 69

rozhodnutí opřít o své vnitřní intuitivní zdroje a teprve v následné praxi si pak ověřovat jejich efektivitu. Tato dovednost je v pracovním prostředí neocenitelná při řešení nenadálých situací, změn, hledání inovativních řešení apod. Nedílnou součástí chodu domácnosti by se též mělo stát delegování, a to nejen na partnera, ale i na děti. Schopnost rozeznat, co lze delegovat, jak a komu, v jaké míře a v jakém časovém rámci, patří mezi jednotlivé dovednosti delegování, využitelného především v manažerské praxi.

70

4.2.4 Organizační a osobnostní flexibilita Časová flexibilita byla a často stále je jedním z hlavních kritérií pro výběr zaměstnanců. Mnozí zaměstnavatelé si ale čím dál víc uvědomují, že tzv. organizační a osobnostní flexibilita je pro něj v celkovém výsledku přínosnější než časová flexibilita. Sem můžeme zahrnout: ● Schopnost přijmout jiný rytmus ● Schopnost zpracovat nenadálé změny ● Schopnost přizpůsobit své potřeby celku ● Sebereflexi a schopnost učit se z chyb V období před narozením dítěte je rytmus rodičů určován jejich potřebami, případně vymezením pracovní doby. Novorozeně nerespektuje ani jedno. Tato situace od rodičů vyžaduje schopnost přijetí rytmu dítěte, který může být výrazně odlišný od dosavadního rytmu rodiče. Každé pracovní prostředí se vyznačuje svým vlastním rytmem, určeným nejen začátkem a koncem pracovní doby, ale též charakterem práce. Trénování této přizpůsobivosti je proto dobrou průpravou.

71

Péče o děti se vyznačuje neustálými změnami: v chování dítěte, v jeho reakcích, v rozvržení dne atd. To, co rodičům fungovalo před půl rokem, je dnes již neúčinné a je potřeba hledat nové způsoby řešení. Kompetence k efektivnímu zpracování změn je v rámci rodičovství trénována zvlášť důkladně. V době, která je charakteristická neustálou změnou v ekonomice tržního chování, jsou změny v pracovním prostředí též nevyhnutelné. Úspěšné zavedení změn pak závisí nejen na vedení, ale i na každém zaměstnanci. Stoprocentní výkon a bezchybnost je nesplnitelným snem nejen každého zaměstnavatele, ale především rodiče. Každý rodič si dříve či později musí přiznat, že není v jeho silách nedělat chyby. V tu chvíli se otevírá prostor pro osvojení si schopnosti sebereflexe, přiznání chyb a poučení z nich.

72

4.2.5 Zvládání zátěže ●

Schopnost zvládat zátěž a vysoké nasazení ● Udržení energetické rovnováhy (příjem-výdej) ● Účinná relaxace – schopnost nalézat možnosti pro časově nenáročnou relaxaci, propojování možných způsobů relaxace a podobně ● Schopnost přijímat a řešit nenadálé situace, změny Většina rodičů se musí vyrovnat s výrazně vyšší stresovou zátěží, než na jakou byli dosud zvyklí. Nedostatek spánku, nutnost být neustále k dispozici, řešení nenadálých situací a mnohé jiné aspekty rodičovství přestavují určitou míru zátěže, se kterou se rodič musí naučit nějak vyrovnávat. Toto vyrovnávání obsahuje nejen schopnost zvládat krátkodobý stres, ale i umění nalézat nové způsoby prevence stresu a možnosti pro dlouhodobý stres management – to vše v omezeném čase, který má k dispozici.

73

4.2.6 Emoční inteligence ● ● ● ● ● ●

Empatie Práce s vlastními emocemi Porozumění emocím Empatické naslouchání a zvládání emocí u druhých Zvládání emočních situací Využití emocí k vlastnímu seberozvoji

V době, kdy lidský potenciál je stále důležitějším faktorem určujícím kvalitu práce, je emoční inteligence významnou kompetencí na trhu práce. Je úzce spjata se schopnostmi vytvářet kvalitní mezilidské vztahy, komunikovat se zákazníky i kolegy, vést týmy atd. Vztahy jsou též stěžejní náplní rodičovské profese. Většina rodičů vychází z modelu výchovy, ve kterém byly emoce spíše potlačovány. Díky vlastnímu rodičovství se nám tedy nabízí nejen možnost učit se vést děti ke zpracování svých emočních prožitků, ale také se zpětně můžeme naučit pracovat se svými vlastními emocemi. Výchova dětí i širší rodinné prostředí otevírá naše emoční třinácté komnaty, které jsou studnicí podnětů pro seberozvoj. V tomto prostředí se také poměrně bezpečně můžeme pomalu učit měnit své vlastní emoční vzorce, zvládat náročné emoční situace a rozvíjet svou schopnost emocím porozumět. Empatie je součástí portfolia každého rodiče, které můžeme rozšiřovat pomocí tzv. empatického naslouchání. Rodič by měl být tím, který je schopný nejen zvládat emočně náročné situace, rozumět svým vlastním emocím, ale i tím, kdo k této schopnosti jemně vede dítě. Tím, kdo vytváří základy jeho emoční stability. Osvojení si této jemné dovednost je neocenitelné zvláště v týmech, které do velké míry reflektují vztahy v rodině – ve smyslu užší sociální skupiny. 74

4.2.7 Týmová práce – leadership ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Uvědomění si rozdílu, nástrojů a důsledků autoritativního, demokratického a liberálního stylu vedení lidí Práce s vnitřní motivací Přirozená autorita a respekt Citlivost pro dynamiku skupiny Stanovování pravidel Koučování Rozpoznání a využití talentů Poskytování podpory Spravedlivý přístup a rozvíjení důvěry

Kuchařský guru Pohlreich tvrdí, že kuchařské umění se vyznačuje schopností vybrat ty nejlepší ingredience a udělat s nimi co nejméně. Uměním osvíceného leadra je ve své podstatě totéž – vybrat kvalitní členy týmu a s minimální mírou intervence je řídit. Toto umění spočívá především v rozpoznání a osvojení potřebných nástrojů a dovedností. Rodina je ideálním prostředím, ve kterém si mohu zkoušet a zkoumat jejich účinnost a to z jednoho prostého důvodu: děti a pravděpodobně i partner či partnerka nám poskytnou daleko přímější a autentičtější zpětnou vazbu. Při práci s lidským potenciálem není velký rozdíl, zda pracujete s dítětem či dospělým. 75

Jde o schopnost rozeznat, v kterou chvíli je nejefektivnější použít demokratický styl, kdy jemně autoritativní a kdy si mohu dovolit přejít k volnému vedení. O citlivost vůči skupinové dynamice, která určuje, co, kdy a za jakých podmínek dělat. O schopnost získat přirozenou autoritu a respekt, který není možný bez toho, abychom my respektovali dítě (kolegu, kolegyni) – jeho jedinečnost. Respekt souvisí též se schopností budovat ve vztahu i v rámci týmu důvěru, s přístupem, který je spravedlivý. Osvícený leader i rodič dokáže též vidět jedinečnost každého člena týmu (rodiny) a plně využít potenciálu této jedinečnosti osvojením si technik koučování. To vše samozřejmě souvisí s emoční inteligencí, s komunikací a s dalšími oblastmi zmíněnými v této kapitole. Důležitou součástí je i schopnost rozpoznat a rozvíjet talenty.

76

4.2.8 Ostatní ● ● ● ● ● ● ●

Důslednost a odpovědnost Trpělivost a laskavost Pružnost pravidel, zásad a postojů Stabilita a loajalita Intuice a kreativita Práce se základními potřebami (místo, podpora, výživa a sycení, bezpečí, limit) Pedagogické dovednosti

Jestliže bychom museli určit, kterou osobnostní kvalitu rodičovství přináší bez ohledu na to, zda k tomu vědomě směřujeme, pak by to pravděpodobně byla právě odpovědnost. Přijetím odpovědnosti za život dítěte zároveň přijímáme lekci této kvality do svého života. Jinak je to už s důsledností, se kterou je potřeba vědomě pracovat. I když vám každý rodič pravděpodobně potvrdí, že nedůslednost se nevyplácí, ne každý je schopen důslednost ve výchově uplatnit. Stejné je to v pracovních vztazích. Rodič je též trénován v dovednosti najít přesnou míru mezi touto důsledností, trpělivostí a laskavostí. Rodičovstvím se též prolíná kompetence kreativity všedního dne v neočekávaných situacích, na jejichž vytváření jsou děti mistry. Jejich přirozeným talentem je i neustálé testování nastavených hranic a pravidel. Úkolem každého rodiče je nejen jejich důsledné dodržování, ale i dovednost rozpoznat chvíle, kdy je potřeba je změnit i posunout – flexibilně přizpůsobit v závislosti na schopnostech dítěte či změnách podmínek. 77

4.3. Jak lze tyto kompetence rozvíjet Většina rodičů se mnoha kompetencím učí již tím, že řeší každodenní výchovné a rodinné situace. Na druhou stranu jejich rozvoj není zcela automatickým procesem, jelikož rodičům samotným často chybí přirozené vzory z jejich vlastní historie a společnosti. Málokdo z nás měl to štěstí, že jeho rodiče uplatňovali principy skutečné demokratické výchovy, zvládání emocí, konfliktů a podobně, protože i jim samotným chyběly potřebné vzory. Pro rozvíjení rodičovských kompetencí a jejich přenos do pracovního života tedy rodiče potřebují: a) Získat informace b) Mít dostatečnou motivaci a touhu po změně c) Vědět co, kdy a jak mohou rozvíjet d) Vědět, jak rodičovské kompetence využít v pracovním prostředí e) Mít podporu Ideální formou rozvoje těchto kompetencí by byla adekvátní spolupráce zaměstnavatele a rodiče. V současné době však jen velmi málo zaměstnavatelů s tímto tématem cíleně pracuje. Prozatím spíš platí, že rozvoj těchto kompetencí je otázkou osobní volby a cílevědomosti samotných rodičů. K dispozici mají velké množství literatury i rozvojových kurzů, které organizují především rodinná a mateřská centra24 Jsou-li schopni určité úrovně sebereflexe, pak mohou mnohé kompetence rozvíjet intuitivně, pozorováním sebe sama a reakcí dětí v každodenním životě. Je možné se též obrátit na odborníky – psychology, pedagogické poradce, kouče, a získat tak podněty od třetí nezávislé osoby. Velmi účinnou, i když málo používanou formou může být pořizování audio či videozáznamů z praxe, které pak slouží jako motivace pro další seberozvoj. Potom již záleží jen na schopnosti každého rodiče tyto dovednosti přenést do pracovního života.

22 Tématu rodičovských kompetencí se dlouhodobě věnuje například Národní centrum pro rodinu: www.rodiny.cz

78

5. Flexibilní úvazky

Flexibilní úvazky patří k základním nástrojům slaďování soukromého a pracovního života. Jsou také nástrojem pro změnu pracovní kultury, ve které je počet odpracovaných hodin a prezence na pracovišti jedním z kritérií při posuzování „pracovitosti“ zaměstnance. Organizace práce při využívání flexibilních úvazků totiž vede zaměstnance i jejich nadřízené k zaměření na výsledky a efektivitu. Je také důležité podotknout, že využití flexibilního úvazku automaticky neznamená zlepšení rovnováhy soukromého a pracovního života a často je flexibilní úvazek pojímán jako možnost neustálé pracovní pohotovosti – včetně večerů, víkendů a dovolených. V České republice nejsou zatím flexibilní formy práce příliš rozšířené. Chybí vyšší podpora ze strany státu, který zaměstnavatele nepodněcuje k využití flexibilních forem práce; pracovněprávní předpisy navíc některé nově se rozvíjející flexibilní formy práce nedefinují. Zaměstnavatelé jsou odkázáni na stávající formy práce upravené zákoníkem práce (zákon č. 262/2006 Sb.); ostatní netradiční formy práce jsou tudíž předmětem dohody mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Důležité je, aby pravidla pro využití flexibilních úvazků byla transparentně nastavena. Každý zaměstnanec by měl mít možnost o ně zažádat v jakékoliv fázi svého života a kariéry a hlavním kritériem by mělo být posouzení, nakolik daná forma práce ovlivní organizaci, zaměstnance i jeho kolegy v tom, aby svou práci udělali efektivně a ve prospěch celku. 79

O flexibilních úvazcích existuje v současné době řada velmi kvalitních publikací, a proto se v rámci této příručky zaměřím pouze na stručný výčet těch nejdůležitějších, s odkazem na některé zdroje. „Je důležité si uvědomit, že flexibilní formy práce představují významnou konkurenční výhodu a bez jejich implementace budou organizace ztrácet cenný lidský kapitál již v blízké budoucnosti.“ “ Ing. Klára Gojišová, MSc., CIPD Associate Česká spořitelna, a.s.

80

5.1. Práce na dálku a práce z domova



(„Teleworking“ – „Homeworking“) Jedná se o formu práce, při které zaměstnanec plní své pracovní úkoly na dálku, z odloučeného pracoviště (z domova, na cestě, od zákazníka, z lesa, z pláže, coworking apod.). V rámci našeho projektu vychází na toto téma samostatná příručka: „Práce na dálku: Jak chytře zvýšit konkurenceschopnost organizace“. Výhody ●

Snížení nákladů (cestování, pronájmy, energie, čas…), environmentální aspekt ● Bezprostřednost (možnost konferencí na dálku v případě potřeby apod.) ● Možnost spolupracovat s širokou škálou lidí, témat bez geografického omezení

Nástrahy a výzvy ●

Změna organizace práce Odlišná pracovní kultura ● Omezený každodenní neformální kontakt – sociální a informační aspekt ● Potřeba časového i prostorového vymezení hranic mezi soukromím a prací při práci z domova ●

81

Výhody ● ●

● ● ●

Vyšší časová i prostorová flexibilita (firma, jednotlivec…) Sladění rolí v soukromém a pracovním životě, snížení stresové zátěže Získání a udržení kvalifikované pracovní síly Snížení důsledků nemocnosti Vyšší efektivita a produktivita

Nástrahy a výzvy ●

Odvádění pozornosti rodinným životem, domácností ● Potřeba řešit otázku ochrany dat, ochrany a podpory zdraví ● Potřeba důvěry, vnitřní motivace, osobní disciplíny

5.2. Zkrácené úvazky V rámci zkráceného neboli částečného pracovního úvazku pracuje zaměstnanec na určitou část klasické týdenní 40hodinové pracovní doby; časové vymezení úvazku se odvíjí od potřeb zaměstnavatele a zaměstnance. Mzda se krátí poměrně k úvazku, zaměstnanec má nárok na poměrnou část benefitů a dovolené. Výhody ● ● ● ● ● ●

82

Více volného času Vyšší efektivita a výkon Možná kombinace s jinými profesemi/podnikáním Možnost při přechodu z mateřské, rodičovské dovolené Postupné snižování zátěže před odchodem do důchodu Možnost pro dočasné snížení pracovního zatížení z osobních důvodů (nemoc, potřeba načerpání sil apod.)

Nástrahy a výzvy ● ● ● ● ●

●

Méně peněz Náročnější pro manažery (více lidí na starost) Vyšší administrativa Vyšší náklady na benefity Posilování genderové nerovnosti v případě, že částečné úvazky využívají pouze (nebo ve velké většině) ženy pečující o osoby blízké Pomalejší profesní rozvoj v případě, že organizace cíleně s touto hrozbou nepracuje

5.3. Sdílené úvazky Jedná se o plný pracovní úvazek a jednu pracovní pozici, kterou sdílí dva či více zaměstnanců. Velmi dobré využití může mít tato forma práce ve směnném provozu, službách, kancelářských pozicích, při manuální práci, v sociálních službách apod. Výhody ● ● ● ● ● ● ●

Zastupitelnost v případě nemoci, služební cesty, školení Dvojí kontrola práce Vzájemná zpětná vazba Více odpracované práce za jeden plat Více pracovních nápadů Vyšší flexibilita při nárazové práci Efektivnější využití talentů

Nástrahy a výzvy ● ●

● ● ● ● ●

Vyšší nároky na komunikaci, přesnost informací Nejasnosti v kompetencích a odpovědnosti za případné nedostatky Zdvojení úkonů nebo naopak opomenutí Vyšší nároky na manažera ve stylu vedení, práce s jednotlivcem Vyšší nároky na zadávání úkolů Nevstřícnost kolegů Mírně náročnější na evidenci, účetnictví, benefity

„V praxi sdíleného úvazku se osvědčilo stanovit jednoho ze dvou asistentů zodpovědným za celkové výsledky obou zaměstnanců, zavést systém reportování výsledků na týdenní bázi a jednoznačně rozdělit kompetence. Velkou výhodou je nahraditelnost na této pozici (v případě nemoci apod.) a především velmi efektivní využití talentů i schopnosti každého jednotlivce v rámci sdíleného úvazku.“ Petra Janíčková, ředitelka Britské obchodní komory 83

Doporučení, jak zvládnout výzvy sdíleného úvazku: ● Vyšší nároky na komunikaci, přesnost informací; zdvojení úkonů nebo naopak opomenutí ● Zavést systém předávání informací – tabulky, maily, reporty ● Nejasnosti v kompetencích a odpovědnosti za případné nedostatky ● Předem určit pravidla, která se upravují dle potřeby ● Vyšší nároky na manažera ve stylu vedení, práce s jednotlivcem ● Zdokonalovat se v komunikačních dovednostech, zvládání konfliktů a manažerských dovednostech ● Vyšší nároky na zaměstnance ● Vytvářet jednotný tým, v němž není místo pro konkurenční boje, zdokonalovat se v komunikaci a zvládání konfliktů ● Vyšší nároky na zadávání úkolů ● Jasně vymezené kompetence, pravidla a postupy plnění úkolů ● Nevstřícnost kolegů ● Komunikovat, vydržet, přesvědčit Sdílené úvazky byly tématem projektu MC Balónek v Praze, jehož výsledkem jsou zpracované případové studie. Pokud máte zájem, více informací naleznete na www.materska-centra.cz/kampane-a-projekty/projekty-site-mc/sdilene-uvazky/

5.4. Pružná pracovní doba Tato forma práce je v České republice poměrně široce využívaná. Zaměstnanec si může volit začátek a konec pracovní doby dle svých osobních potřeb pod podmínkou, že bude přítomen v jasně vymezený čas a odpracuje daný počet hodin (40 a méně) za týden. Ve většině organizací je daný přesně vymezený úsek pracovního dne, v němž je zaměstnanec povinen být na pracovišti (tzv. základní pracovní doba). Volitelná pracovní doba je flexibilní dle potřeb zaměstnance tak, aby se naplnil fond pracovní doby. Pružná pracovní doba se nevztahuje na pracovní cesty, zabezpečení naléhavého úkolu, provozní důvody, důležité osobní překážky v práci apod. Výhody ●

Možnost přizpůsobit si časový režim Flexibilnější při nárazové práci ● Měsíční přehlednost ● Nenáročná pro zaměstnavatele, poskytuje možnost sladit své soukromí s pracovními povinnostmi dle individuálních potřeb ●

84

Nástrahy a výzvy ●

Omezené proplácení návštěv u lékaře, úřadů apod. ● Sebeřízení (hlídání fondu odpracovaných hodin) ● Práce „přesčas“ (nutná dohoda s nadřízeným)

5.5. Nerovnoměrné rozvržení pracovní doby Jedná o specifický režim, v rámci kterého může zaměstnavatel v určitém období zaměstnanci přidělovat práci v takovém rozsahu, v jakém to odpovídá jeho potřebě, a to za předpokladu, že zaměstnanci bude vyplácet stálou mzdu ve výši nejméně 80 % průměrného výdělku. Průměrná týdenní pracovní doba nesmí přesáhnout stanovenou týdenní pracovní dobu za období nejvýše 26 týdnů po sobě jdoucích (52 týdnů v případě kolektivní smlouvy) a délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. Existují dvě základní formy: 1. Stlačený pracovní týden = naplnění 40 pracovních hodin do méně než pěti plných pracovních dnů. 2. Konto pracovní doby = (klouzavý pracovní rok, nerovnoměrné rozvržení pracovní doby) kdy se pracovní fond odpracovaných hodin plní dle potřeby v průběhu celého roku. Výhody ●

Více volného času v určitých dnech/obdobích ● Přizpůsobení pracovní doby chodu rodiny / potřebám zaměstnavatele ● Možná kombinace s jinými profesemi

Nástrahy a výzvy ●

Intenzivnější pracovní zátěž po určité období (může ovlivnit výkon) ● Vyšší nároky na manažera/rodiny ● Nevstřícnost kolegů v případě, že nejsou dostatečně informování (nevidí zvýšený počet hodin v době, kdy oni sami nejsou na pracovišti).

5.6. Ostatní možnosti Mezi flexibilní formy práce se zařazují i dohody o práci konané mimo pracovní poměr, tj. dohoda o provedení práce a dohoda o pracovní činnosti; dále pak existují různé specifické podoby flexibilních forem práce, například: ● „rozložené pracovní hodiny“ – zaměstnanci mají možnost si určit časy (pracovní bloky), ve kterých budou práci vykonávat. V mnoha případech to může být oboustranně výhodná dohoda. ● práce v časových blocích – zaměstnanec pracuje na dlouhodobý kontrakt v předem určeném časovém období – např. únor – červen, září – listopad. ● víkendová práce či noční práce – pracovní doba je určena na noční hodiny či na sobotu a neděli, tento čas není prací přesčas ● Dočasné snížení počtu hodin – zaměstnanci se na jeho žádost sníží počet hodin, např. z důvodu péče o nemocného v rodině apod. ● „V“ pracovní čas – zaměstnanci si odsouhlasí redukované hodiny na určitou dobu s garancí, že po této době se opět pracovní doba změní na standardní počet hodin.

85

●

Posun pracovní doby – podle potřeby zaměstnance (např. u rodiče odvoz dítěte do jeslí, dopravní dostupnost zaměstnání, změna jízdních řádů, apod.). Celková týdenní pracovní doba se nemění, dochází jen k určení odlišné hodiny začátku a konce výkonu práce. Klouzavou pracovní dobu využívá většina zaměstnanců České spořitelny. ● Tzv. nulový kontrakt – zaměstnanci pracují, jen když je potřeba. „Nedávno jsem řešila případ zaměstnankyně, která onemocněla chorobou, která ji vždy neočekávaně na nějakou dobu vyřadí z práce. Jinak je ale schopna pracovat, navíc je rozvedená a dítě teprve půjde na střední školu. Oslovili jsme manažery v regionu, kde kolegyně žije, s tím, že v útvaru lidských zdrojů vytvoříme zvláštní útvar „personální záloha“ a zde budeme vykazovat její úvazek. Nikomu tedy „neubere“ cenné rozpočtované místo; její úvazek bude veden jako výjimka. Manažeři dokázali vytvořit takový popis práce, že dané aktivity lze vykonávat kdykoliv podle toho, jak se bude kolegyně cítit. A kolik takových činností našli! Všichni jsou spokojeni a kolegyni možnost pracovat pomáhá v boji s nemocí.“ Jana Riebová, ředitelka úseku lidských zdrojů v UniCredit Bank Czech Republic, a.s. Jak se říká, kreativitě se meze nekladou. Jestliže zaměstnavatel či zaměstnanec řeší určitou situaci, skoro vždy se dá najít forma práce, ve které se alespoň částečně zdaří uspokojit potřeby obou stran. Doporučené publikace o flexibilních formách práce Nesnadné neznamená nemožné – informační brožura o flexibilních pracovních úvazcích a alternativních formách zaměstnávání, Národní centrum pro rodinu, Brno (www.rodiny.cz) Jak zavést moderní formy práce?, Grafia, Plzeň, (www.grafia.cz), v rámci projektu Cristal (www.cristal.grafia.cz) Metodika využití flexibilních forem práce, www.equalcr.cz/files/clanky/910/metodika_flexibilni_formy_prace.pdf Sen nebo realita: psychologické aspekty flexibilních forem práce: www.materskarodicovska.cz (http://aa.ecn.cz/img_upload/f26ec32f53a15794cd9388a660de0a25/psychomanual.pdf)

86

Na co si dát pozor ● ● ● ● ● ● ●

Obsah pracovní smlouvy a interních předpisů Pracovní doba vs. rozsah činností a úkolů Domluvit předem pravidla – písemně je zaznamenat Aby řešení skutečně vedlo k rovnováze a sladění práce a soukromí Poučit se od ostatních – příklady z praxe, workshopy, kulaté stoly Jakým způsobem bude opatření komunikováno spolupracovníkům Domluva s rodinou (partner, děti, rodiče…)

87

Aby přineslo zavedení flexibilních forem práce v organizaci požadované efekty, musí být splněny určité předpoklady. Stredwick a Ellis (1998) na základě vlastních výzkumů doporučují k úspěšnému zavedení programu flexibility v organizaci následující opatření: ● ● ●

● ● ● ●

Provést průzkum příslušných forem flexibility včetně průzkumu postojů managementu a zaměstnanců organizace. Navrhnout takové flexibilní postupy, které by byly začlenitelné do stávajících podnikových postupů. Prověřit nový proces z hlediska konfliktů a rozporů s tím stávajícím, zvláště v oblasti řízení lidských zdrojů, a navrhnout kompromisní řešení nebo připravit plán pro odstranění starých postupů. Získat pro nové postupy všechny pracovníky s pomocí nasazení masové marketingové a komunikační kampaně. Podpořit fázi implementace další komunikací a opakovaným vysvětlením výhod flexibilizace. Mít k dispozici jasné a akceschopné návrhy ke zvládnutí praktických problémů s řízením a vedením flexibilních pracovníků. Sledovat další vývoj a pravidelně hodnotit úspěch nových postupů.25

Flexibilní úvazky představují jeden ze základních nástrojů při slaďování soukromého a pracovního života. Dává totiž zaměstnanci možnost spolurozhodovat o způsobu a formě vykonávané pracovní činnosti. Možnost volby výrazně snižuje vnímání stresu, zvyšuje motivaci a angažovanost. Investice do zavádění flexibilních úvazků přinášejí tedy těžko vyčíslitelné zisky a možná to je důvodem určité liknavosti při jejich zavádění. Na druhou stranu se velmi často v manažerských kurzech zabýváme právě otázkami přemíry stresu, nízké motivace a angažovanosti. Manažeři často nejsou ochotni pustit kontrolu nad svými podřízenými, naučit se je řídit jinak. Vyžaduje to totiž změnu vedení, přístupu a postoje. Nezbývá než věřit, že bude narůstat počet těch, kteří budou otevření této změně, či že je k tomu dovedou změny vnější.

Lucie Václavková, Flexibilní formy práce v malých a středních podnicích, http://kvalitazivota.vubp.cz/prispevky/flexibilni_formy_prace_v_malych_a_strednich_podnicich-vaclavkova.pdf, str.4 25

88

6. Závěr Sedím na posteli v pokoji malého hotelu na slovinském pobřeží, kde se zúčastním dvou na sobě nezávislých workshopů. Mezi nimi jsou tři dny času, které bych strávila buď cestováním tam a zpět či krácením volné chvíle s vědomím, že až přijedu, kvantum práce bude přehlcující. Je to ale jinak – mám možnost pracovat. Dnes plánuji práci cca do 13 hodin, kdy přijde kamarádka, se kterou půjdu na oběd. Bude-li hezky, pojedu na jednu z nejkrásnějších pláží v okolí. Vezmu s sebou knihy a budu se připravovat na seminář, který mě čeká po návratu. Večer ještě dopracuji to, co je potřeba. Možnost práce na dálku mi dává svobodu, jakou potřebuji. Dává mi pocit, že svůj život mohu tvořit, že není nutné se vzdávat příležitostí, které mi přijdou do cesty, protože jsem vázaná nutností docházet každý den do práce. Pracuji, protože chci, sama jsem se zavázala k danému výsledku. Nepotřebuji nad sebou nikoho, kdo bude kontrolovat postup. Pokud potřebuji pomoc, kolegové a kolegyně jsou k dispozici na skypu, mailu či telefonu. Práce je součástí mého života, kterou mohu integrovat do jeho bohatého spektra dle svých potřeb. Přála bych každému podobné možnosti. Vím, že možnost být v cizině je dána charakterem mé práce, ale věřím, že i práce vázaná na místo má své možnosti. Včera jsem pozorovala koncert číšníka, kterému byla jeho práce radostí. Člověk na svém místě, schopný rozdávat radost kolem. Kdybych měla možnost zůstat, tato kavárna by se stala mou oblíbenou a vím, že pokud se do města Piran vrátím, půjdu do této kavárny právě kvůli tomuto člověku. Lidský aspekt je v současné době tím, co rozhoduje o úspěchu dané organizace. Buďme si toho vědomi a hledejme cesty, jak ho posilovat. Jednou z cest jsou možnosti sladit svůj soukromý a pracovní život, mít možnost integrovat práci do svého života přirozeně a svobodně. Má příručka není vědeckým pojednáním, ale snahou přiblížit svůj pohled na věc z hlediska vlastních zkušeností. Byla-li inspirací, pak splnila svůj účel. Kdykoliv budete potřebovat, jsme vám nadále i s kolegy a kolegyněmi k dispozici. Za celý tým vám přeji radostný život, jehož součástí je práce. Blanka Junová www.pracenadalku.cz

89

7. O autorce Blanka Junová Blanka Junová působí jako lektorka, konzultantka a kouč v oblasti vzdělávání dospělých. Na základě vlastní zkušenosti se od roku 2006, kromě jiných témat, specializuje na oblast slaďování soukromého a pracovního života. Zaměření na toto téma bylo podníceno možností spolupráce s italským Institutem Watson, u kterého měla příležitost týdenní stáže a rozvíjení znalostí v této oblasti. Následně se začala vzdělávat účastí na konferencích, seminářích a workshopech u nás i v zahraničí; později působila jako lektorka na toto téma ve spolupráci s Centrem andragogiky. V letech 2009-2011 byla jednou ze dvou hlavních lektorek projektu „Zaměstnatelnost rodičů“, v jehož rámci proškolila přibližně 572 účastníků, v této oblasti lektoruje v ziskové i neziskové sféře. Je konzultantkou v projektu „Sladit práci a rodinu dá práci“. Rovněž v rámci koučování se zaměřuje na oblast sladění osobního a pracovního života a kariérní koučování. Spolu s kolegyní napsala knihu „Jak sladit práci a rodinu“, vydanou nakladatelstvím Grada v roce 2011. Je zakladatelkou a ředitelkou občanského sdružení Žen-sen, které v současné době realizuje projekt „Outdoor parents“ zaměřený na rozvoj metodiky pro rodiče dětí do 16 let věku. Díky tomuto projektu má možnost čerpat zahraniční zkušenosti a rozvíjet se v nových oblastech. V rámci projektu Práce na dálku působí jako specialistka na slaďování soukromého a pracovního života.

i

90

Používám-li slovo firemní, myslím jakoukoliv organizaci ze ziskové i neziskové sféry.

8. Zdroje informací a literatura • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

hrforum.peoplemanagementforum.cz http://flexibilni.lmc.eu/aktuality/ www.aperio.cz www.rodiny.cz Zpravodaj Rovne prilezitosti do firem, Gender Studies. http://zpravodaj.feminismus.cz http://www.awlp.org/awlp/library/html/useful-links.html Jones, A., About Time for a Change. The Work Foundation, London 2006 www.wfnetwork.bc.edu www.gmj.gallup.com http://www.greatworksolutions.com www.awlp.org/awlp/library/html/useful-links.html www.wfnetwork.bc.edu www.pme-service.cz/xi-490-0-1000-180-0-cz.html Röösli, F., Fraser, R.: Wie Spitzenunternehmen geführt werden. io new management 6/2007, s. 59 - 63; zkráceno, in: http://modernirizeni.ihned.cz/c4- 10024700-22611330-600000_detail-manazersky-model-beyond-budgeting Dr. Janet Fast and Judith Frederick, The time of our lives: Juggling work and leisure over the life cycle, Housing, Family and Social Statistics Division, Ottawa 1998 Improving Work-Life Balance – What Are Other Countries Doing?, Human Resources and Skills Development Canada 2004 www.prostorprorodinu.cz 50+ Aktivně: fakta, inspirace a rady do druhé poloviny života: http://www. respektinstitut.cz/wp-content/uploads/50plusAktivne_web.pdf Röösli, F., Fraser, R.: Wie Spitzenunternehmen geführt werden. io new management 6/2007, s. 59 - 63; zkráceno, in: http://modernirizeni.ihned.cz/c4- 10024700-22611330-600000_detail-manazersky-model-beyond-budgeting Milena Jiřincová, Diverzita v ČR a jeji reflexe pro podniky a zaměstnanost, in Trendy v podnikání 1/2011 KEIL, M., et al. 2007. Diversity Management: Vzdělávací manuál. European Commission Marie Janoušková, Diversity management ve vybraných organizacích v České republice, diplomová práce: Masarykova universita, fakulta sociálních studií 2011 91

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

92

Manuál pro řízení diverzity a řízení problematiky znevýhodněných osob, Management Consultancy Tschare, Vídeň, Rakousko 2010 J.Gilbert, B.A.Stead, J.M.Ivancevich, Diversity Management: A New Organizational Paradigm, Journal of Business Ethics, v. 21, no.1, 1999 Jack Ludwig, Vijay S. Talluri To Leverage Diversity, Think Inclusively, http://gmj. gallup.com/content/778/Leverage-Diversity-Think-Inclusively.aspx www.diversity-management.cz Manual for gender mainstreaming, European Communities, 2008 Centrální databáze kompetencí, NSP: http://kompetence.nsp.cz/napoveda.aspx Dita Sudová, článek Flexibilní úvazky pro rodiče ve Velké Británii, archiv autorky Jaké jsou flexibilní formy zaměstnávání, www.mpsv.cz/cs/5793 Lucie Václavková, Flexibilní formy práce v malých a středních podnicích, http:// kvalitazivota.vubp.cz/prispevky/flexibilni_formy_prace_v_malych_a_strednich_ podnicich-vaclavkova.pdf Klára Valentová, Flexibilní formy zaměstnávání a organizace pracovní doby, www. pravniradce.ihned.cz/c1-20974840-flexibilni-formy-zamestnavani-a-organizace- pracovni-doby www.ec.europa.eu/justice/fdad/cms/stopdiscrimination?langid=en www.helpnet.cz/inspo/inspo-2010/textove-prezentace/35186-3 www.diverzitaproozp.cz www.bc.edu/research/agingandwork/ http://www.respektinstitut.cz/50-aktivne/ www.wfnetwork.bc.edu/pdfs/EWS19_Disabilities_and_Employment.pdf www.bitcdiversity.org.uk/research/the_business_case_for_diversity/labour_force.html www.bawp.org/assets/file/Opps_Now_Spring_Mag_08_.pdf www.commerce.wa.gov.au/labourrelations/PDF/Publications/ BetterWorkplaceguideWEB.pdf

Nenechte si ujít: Účinný přístup k produktivitě a úsporám ve 21. století

Michal Martoch

Práce na dálku

Jak chytře zvýšit konkurenceschopnost organizace

V rámci projektu Práce na dálku financovaném z prostředků ESF prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR vznikla další praktická publikace pod názvem Práce na dálku – Jak chytře zvýšit konkurenceschopnost organizace. Můžete ji získat bezplatně v tištěné nebo elektronické podobě na portálu www.pracenadalku.cz. 93