Čas. na HR leadership. editorial

1

duben 2012

editorial

Čas

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

 na HR leadership

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika

„B

Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Korektury: Mgr. Stanislav Předota telefon: 608 028 616 Grafická úprava, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Péče o klienty: Bc. Pavel Kunert, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected], [email protected] Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Kateřina Koutová, telefon: 603 524 376, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 4. 2012. ISSN 1212-690X

František Mika PMF, prezident

ěhem uplynulých 25 let se většina HR leadrů naučila, jak začlenit do své profese „umění rozhodovat“ a jak využívat průzkumů k získávání poznatků, které z  praktik jsou nejvíce nebo také nejméně účinné pro dosahování výsledků organizace.“ To uvedla ve svém nedávném článku k 25. výročí organizace Human Resource Executive Susan R. Meisinger, bývalá prezidentka a  výkonná ředitelka americké neziskové organizace Society for Human Resource Management. Připomenulo mi to opět, jak málo se o leadershipu mluví v souvislosti s HR. Rozmanitost profesionálů, kteří odpovídají v organizacích za vedení a rozvoj lidí, může být vnímána optikou jejich pracovních titulů. Od tradičního českého označení personalist(k)a, přes personální manažer(k)y, HR manažer(k) y a HR Business Partnery až k „vrcholovým“ nepřechylovaným titulům jako HR Director nebo Chief Human Resources Officer – CHRO. Za tituly, které vyjadřují postavení v organizační hierarchii a do určité míry i obsah práce, se pochopitelně skrývají lidé s různými kvalifikacemi, zkušenostmi a s rozmanitými přístupy k výkonu profese. Rozmanitost se však skrývá i v něčem jiném. Jakou přidanou hodnotu poskytují tito profesionálové své organizaci, je významně ovlivňováno dalším faktorem, kterým je individuální míra leadershipu. Dosažená kvalifikace jednotlivce zajišťuje profesionální připravenost, zastávaná pozice v  organizaci zase dává určitou formální moc a  možnost vlivu. Individuální míra leadershipu naproti tomu vyjadřuje, zda profesionál, vybavený kvalifikací a pozicí v organizaci, vidí za hranici své odbornosti, zda vnímá širší, zejména podnikatelské (business) dopady a souvislosti práce vlastní a práce svého týmu. Prakticky každý, kdo působí v nějaké HR profesi, se dnes hlásí k leadershipu, lídršipu nebo vůdcovství, vnímá jeho aktuálnost a důležitost. Dokládá to řada průzkumů domácích i zahraničních, kde rozvoj leadershipu figuruje vždy na předních pozicích z  hlediska priorit. Pozoruhodným paradoxem však je, že leadership je ve většině případů vnímán v kontextu s liniovými manažery. HR útvary a jejich specialisté rozvoj leadershipu v organizaci sice podněcují a organizují, ale sami zůstávají prakticky stranou těchto proudů. Tam, kde je individuální míra leadershipu nedostatečná, pak převládá duch profesionálů, kteří svou práci sice odvádějí, třeba i skvěle, ale na otázku konkrétního přínosu pro organizaci odpověď neznají, ani ji nijak nezkoumají. Poslední roky nepřinášejí HR útvarům a jejich příslušníkům příliš mnoho příležitostí. Jestliže předchozí období byla plná očekávání ze strany vedení organizací a ambic na straně HR útvarů, současnost je charakteristická spíše rezervovaností na jedné straně a snahou udržet pozice na straně druhé. Zkrácené rozpočty a ořezané pravomoci nejsou jen důsledkem ekonomické krize, ale zejména důsledkem krize vztahové, projevující se nízkou důvěrou ke schopnostem HR proměňovat reálné příležitosti dneška. Čas na HR leadership je zrovna teď. Čtyři imperativy výjimečných leadrů –Podněcuj důvěru, Objasňuj smysl, Slaďuj systémy, Uvolňuj talent – jsou známé už dlouho a platí stále. n

2

www.HRforum.cz

aktuálně

ze zákulisí

obsah 6 8

10 12 14



forum Lídři jsou nedostatkové zboží Barbara Hansen Čechová Koncept firemního leadershipu? V Česku stále velká neznámá Lukáš Sedláček, Kateřina Coops Malé společnosti se lídrů nebojí Alena Červenková Budoucnost mají lídři ve svých rukách Barbara Resnerová profesionál Karel Janeček: Pomozte očistit byznys od korupce Barbara Hansen Čechová



know how Zdravotní péče o zaměstnance podle nového receptu Olga Myslivečková Opatrnost českých zaměstnavatelů pokračuje Jiří Halbrštát Podpora kreativity se firmám vyplatí Šárka Handlová Meda Mládková: Prožívání umění se dá naučit Barbara Hansen Čechová Moje tipy na sebevzdělávání Martina Hauserová Odborníky si vychováváme sami Helena Futerová

28

z  kuloárů pmf Efektivně a s vášní Jana Riebová, Jana Marečková

30

dobrý nápad Online virtuální hra motivuje absolventy

18

21 23 24 25 26

K

10 14 24 28

dyby se lídři dali pěstovat ze semínek, tak by zřejmě na sáčku měli napsáno, že vyža­ dují hodně prostoru, slunce i zalévání. Zvláštní varování by pak znělo: pozor, vyrostou jen tam, kde jsou skutečně třeba. To je totiž v  oblasti výskytu lídrů takový mysteriózní prvek. Člověk by například očekával, že lídři budou vždy stát v  čele státu, významných organizací či hnutí. Ono to tak ale vždycky není. Často téměř naopak. Meda Mládková i Karel Janeček, se kterými si můžete v  tomto čísle pře­ číst rozhovor, měli v  oblasti leader­ shipu v  České republice jasno. Mezi dnešními politickými špičkami nám skuteční lídři až na výjimky naprosto chybí. Paní Mládková mne uvítala ve svém privátním křídle Muzea Kampa. Krmila své oblíbené holuby v záři jar­ ního sluníčka s působivým panorama­ tem Vltavy. Přitom v odpovědi na kaž­ dou otázku se snažila stočit k  tomu, aby se ptala mne, co hodlá naše gene­ race se současnou politickou repre­ zentací dělat. „Kdo posune politickou kulturu na nějakou úroveň?,“ ptala se. Karel Janeček už na otázku paní Medy odpovídat začal. Se svým protikorup­ čním fondem šlape na paty korupční­ kům v politice i byznysu. Zpět ale k  varování na začátku. Proč nemáme kvalitní lídry? Znamená to, že ve skutečnosti lídry nepotřebu­ jeme? Že nám současná situace v ně­ čem vyhovuje, nebo se nám líbí? A co vy byste odpověděli, milí čtenáři, paní Medě? Jako vždy se budu těšit na vaše poznámky či připomínky k  časopisu. Uvítáme i jakékoliv podněty na články a rozhovory. Každý z  vás se může na HR foru podílet! Hezké jaro a  úspěchy s  výsadbou náročných rostlinek. n

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

duben 2012

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Michaela Cianci directora v  oddělení Vedení účetnictví a  mzdové agendy v  KPMG Česká republika

Mnohé firmy se v tomto období zabývají účetnictvím. Jak k němu přistoupit co nejefektivněji? Ve firmách s desítkami či stovkami zaměstnanců není vlast­ ní mzdová účtárna efektivním řešením, externí zpracování mezd je pro ně levnější. Důležitý je i dohled nad správným fungo­ váním účetnictví – to je velmi specifická činnost, které rozumí jen opravdu zkušení odborníci. Dále je nutné si uvědomit, že firemní účetnictví je zdrojem obrovského množství informací. Jen je potře­ ba umět je z něj získat a dobře s nimi pracovat. Firma s řádně nastavenými procesy snadno zjistí, kte­ ré její části fungují a které ne, a může toho využít v rozhodovacím procesu. Zní to možná jednoduše, ale je překvapivé, kolik firem toto nepraktikuje. Spousta středně velkých, ale dokonce i mnohé velké firmy v tomto přístupu mají rezervy. Mnohé chápou finance a účetnictví jen jako povinnost vůči finančnímu úřadu, takže do nich téměř neinvestují. I skromné investice do finančního oddělení se však firmě mohou velmi vyplatit.

Rozhovory v  Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne 18. 4. od 12.00 na Českém rozhla­ se Region si můžete poslechnout v po­ řadu Karambol rozhovor s  Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S redaktorkou Alimou Marti­ novou bude hovořit o vztazích na pra­ covišti. Pořad si můžete poslechnout také na webových stránkách Českého rozhlasu.

zapište si do diáře

14. 5.

Od 15 do 18 hod. bude probíhat videokonference s  Lindou A. Hill. pořádaná European Leadership & Academic Institute (ELAI) s názvem Becoming a Great Leader (Jak se stát skvě­ lým lídrem).  Linda A. Hill je  celosvětově uznávanou expertkou působící na Harvardské univerzitě v oblas­ ti leadershipu, vedení lidí. Paní Hill je Wallace Brett Donham profesorkou oboru Business Administra­tion na Harvard Business School, kde působí také jako předseda Leadership iniciativy.    www.elaiprague.cz

Ztracená léta kvůli krizím Expati mizí z  vedení západních firem v  Asii Západní společnosti podnikající v Asii stále častěji obsazují nejdůležitější posty místními obyvateli (místo do­ savadních expatů). Podle serveru  The Wall Street Journal  je důvodem této změny současná situace, kdy západní firmy musejí přistupovat k  asijským firmám a  spotřebitelům jako k  sobě rovným a jako ke klientům, nejen jako k  výrobním partnerům. Najímají ma­ nažery, aniž by potřebovali tlumoční­ ky. www.hrnews.cz

Vyspělé ekonomiky se kvůli sérii finančních krizí a eko­ nomických propadů posledních pěti let vrátily celkově o řadu let zpět a některé nejpostiženější ztratily celé de­ setiletí. Uvedl to britský týdeník The Economist, který vytvořil takzvaný Proustův index, pojmenovaný podle autora slavného románu „Hledání ztraceného času“. Z dvanáctky vybraných zemí dopadlo nejhůře podle očekávání Řecko, které je nyní z  hlediska sedmi pou­ žitých ukazatelů rozvoje ekonomiky a  prosperity zpět v roce 1999, tedy před přijetím eura. Sedm až deset let ztratily další země postižené dluhovou krizí posledních dvou let jako Portugalsko, Irsko, Španělsko a Itálie. Po Řecku nejvíce ztratil Island, který zchudl kvůli těžké bankovní krizi. Hned za ním jsou se ztrátou deseti let Spojené státy. Francie ztratila pět let a nejlépe dopa­ dá Německo, které je nyní v čase zpět jen o tři roky.

duben 1 2 Magion desítka 3 hotel Oáza Říčany 4 5 6 7 Zde je místo 8 pro vaši reklamu… 9 10 11 12 Equal Pay Day 13 14 15 16 Inner Winner Festival 17 Vzlet akce PMF 18 Sociomapování týmu aneb jak najít cestu k  lepší 19 komunikaci 20 21 22 23 23.– 27. 4. Talent for Tomorrow 24 Conference 25 Workforce Resilience 26 POSITIVE:  otevřený pro­ gram s  Jo Higgins-Cezza 27 (více na www.positive.cz) 28 29 30

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé

Počet pracovníků v  automobilovém průmyslu se zvýšil

Novým personálním ředitelem Raiffeisenbank je od 1. března Filip Šan­ da (33). V pozici HR ředitele vystřídá Markétu Main, která v bance působila od 2006 a nyní se personalistice bude věnovat v jiné pozici mimo banku. Fi­ lip Šanda působí v Raiffeisenbank od roku 2006, postupně prošel několik pozic v personálním oddělení banky, poslední dva roky pracoval jako Head of HR Business Partners a  poslední rok jako zástupce HR ředitele. Před nástupem do Raiffeisenbank praco­ val Filip Šanda mimo jiné jako vedou­ cí divize HR, Legal & Administration ve společnosti Grafton Recruitment nebo v  oblasti obchodování na devi­ zových trzích.

V  průběhu roku 2011 se počet pra­ covníků v  českém automobilovém průmyslu zvýšil o  5 377 osob, to je o  více než 5 %. Průměrné mzdy vzrostly v  porovnání s  rokem 2010 o  4,56 %. Vyplývá to z  údajů, které zveřejnilo Sdružení automobilového průmyslu – AutoSAP. „Uvedené údaje dokazují, že českému automobilovému průmyslu se v roce 2011 dařilo. Dopady ekonomické recese z  let 2008 a  2009 v  oblasti zaměstnanosti byly do značné míry potlačeny,“ uvedl v  této souvislosti prezident AutoSAP Martin Jahn. Počet pracovníků ve firmách au­ tomobilového průmyslu (kmenových zaměstnanců) v konci roku 2011 do­ sáhl 110 735 osob, což je o 5,10 % více než v  roce 2010. Nejvyšší nárůst byl podchycen ve skupině výrobců sku­ pin, dílů a  příslušenství vozidel, kde se počet pracovníků zvýšil o  4  248 osob, což je téměř 80 % z celkového navýšení. Nárůst počtu pracovníků v této skupině firem činil 6,13 %.

Výkoným ředitelem divize Skanska Reality společnosti Skanska se stal Mikael Matts. Zkušený švédský od­ borník využije dlouholeté zkušenos­ ti ze společnosti JM, přední švédské developerské a  stavební společnosti, kde působil třináct let, z toho pět let jako regionální manažer. Novým vedoucím týmu pracovního práva spolupracujících advokátních kanceláří Ambruz & Dark/ Deloitte Legal se stal advokát Jan Procházka. Zaměřuje se především na pracovní a insolvenční právo. Jako člen němec­ ké sekce poskytuje služby německy mluvícím klientům. Generálním ředitelem chemické spo­ lečnosti Spolana Neratovice se stal Ivan Oliva, finančním ředitelem je nově Miroslav Vlach. Nové vedení na­ hradilo předchozí, které rezignovalo před dvěma měsíci. Do Spolany Oliva přichází z  pozice majitele, jednatele a  ředitele společnosti AVILO Praha, která se specializuje na oblast stra­ tegického managementu. Spolana je přitom podle dřívějších informací nyní na prodej.

Filip Šanda

Mikael Matts

9,2 % Podle březnové zprávy Mi­ nisterstva práce a  sociálních věcí ČR v průběhu února míra registrované nezaměstnanos­ ti vzrostla o  0,1 procentního bodu (p.b.) na 9,2 procenta. Oproti únoru 2011 poklesla o 0,4 p.b. Celkový počet ucha­ zečů o  zaměstnání se zvýšil o  1,4 procenta na 541 685, po­ čet hlášených volných pracov­ ních míst po pětiměsíčním poklesu vzrostl o  6,4 procenta na 36  671. Na základě moni­ toringu volných pracovních míst z prostředí internetu bylo v únoru po očištění od duplicit na trhu práce nabízeno dal­ ších 18 834 volných pracovních míst. Metodika výpočtu míry nezaměstnanosti se liší od me­ todiky, kterou v souladu s EU­ ROSTATem používá ČSÚ.

První soudní řízení za propuštění kvůli profilu na sociální síti

Jan Procházka

Ivan Oliva

Čtyřiatřicetiletý John Flexman je prvním Britem, který stanul před soudem se žalobou na svého zaměstnavatele kvůli donucení k odchodu z firmy na zákla­ dě zveřejnění svého životopisu na sociální síti LinkedIn. Na plynárenské společ­ nosti BG Group, pro niž do nedávna pracoval jako HR manažer, žádá stovky tisíc liber. Informoval o tom list The Daily Telegraph. Flexman si zřídil profil na síti LinkedIn, kde kromě zveřejnění svého CV za­ škrtl také to, že má zájem o „kariérní příležitosti.“ V době dovolené, kterou trávil ve Spojených státech, se mu ozval jeho nadřízený s příkazem životopis odstranit. Po návratu jej čekalo interní disciplinární řízení pro nevhodné používání sociál­ ních sítí. Výsledkem byl seznam disciplinárních opatření a hrozba výpovědi, ne­ odstraní-li ze svého profilu vše kromě názvu a délky trvání své pracovní pozice u BG Group. Flexman se proto rozhodl pro své zákonné právo na rezignaci (tzv. constructive dismissal). Znamená to odchod z  firmy v  důsledku nevhodného chování zaměstnavatele, přičemž lze nárokovat kompenzaci za nezákonné pro­ puštění. BG Group argumentuje porušením interních pravidel o střetu zájmů, k němuž došlo, když Flexman zaškrtl políčko se zájmem o kariérní příležitosti. Dále jej obviňuje ze zveřejňování interních informací v životopise. Flexman se hájí tím, že informace o tom, jak se mu podařilo snížit přirozený úbytek zaměst­ nanců, jsou veřejné, jelikož byly uvedeny ve výroční zprávě. Dále uvádí, že 21 jeho kolegů zaškrtlo na LinkedInu totéž políčko a vyšetřováni nebyli.

5

duben 2012

aktuálně

z akademického světa Nová škola ve Strakonicích S příchodem letošního roku zahájila svoji činnost Vyšší odborná škola, Střední průmyslová škola a  Středné odborná škola řemesel a  služeb ve Strakonicích. Jak vyplývá z jejího názvu, škola navazuje na slavné tradice učňovského školství a hodlá obnovit dobré jméno Střední průmyslové školy ve Strakonicích. Výhodou pro budoucí uchazeče o  vzdělání je nabídka široké škály oborů. Budoucí studenti mohou „pod jednou střechou“ získat střední vzdělání s vý­ učním listem, střední vzdělání s maturitní zkouškou, případně absolutorium na Vyšší odborné škole. Tato skutečnost může řešit i alternativy, kdy uchazeči získají vzdělání v  učebním oboru a  pokračují v  oboru s  maturitní zkouškou, neúspěšní žáci mohou volit opačný postup, aniž by je čekala adaptace na nové prostředí. Škola nabízí obory citlivě reagující na potřeby trhu práce, vychází z požadav­ ků podniků a firem ze Strakonic, blízkého i vzdálenějšího okolí.

Světová konkurence vyžaduje inovace Téměř všechny členské státy Evrop­ ské unie zlepšily svou inovační vý­ konnost, uvádí srovnávací přehled výzkumu a  inovací EU „Innovation Union Scoreboard 2011“. Avšak tempo tohoto růstu se zpo­ maluje a EU stále zaostává za světo­ vými lídry v  oblasti inovací – Spoje­ nými státy, Japonskem a Jižní Koreou. Nejvíce evropská sedmadvacítka na své konkurenty ztrácí co se týče inovací v  soukromém sektoru. EU si stále udržuje náskok před Čínou, Brazílií, Indií, Ruskem a Jižní Afrikou. Nicméně, ani tento náskok nemá EU jistý vzhledem k  progresivní inovač­ ní výkonnosti Číny, která EU rychle dohání. Mezi nejinovativnější státy EU pa­ tří Švédsko, následované Dánskem, Německem a Finskem. Česká repub­ lika se umístila v rámci EU na 17. mís­tě, těsně za Polskem, a  řadí se tak mezi státy s  umírněným postojem k inovacím.

Nejchytřejší

vyhledávání kurzů www.evzdelavani.cz

Podíl ČR na vývozu EU roste Podíl České republiky na vývozu Evropské unie v  posledních letech postupně roste, tuzemští exportéři ale vzhledem k  velikosti české eko­ nomiky nemají ve vývozních statis­ tikách EU hlavní slovo. Největším exportérem v  EU je Německo. Vy­ plývá to z publikace Česká republika v  mezinárodním srovnání, kterou vydal Český statistický úřad. V  roce 2000 se Česko na cel­ kovém vývozu z  EU podílelo půl procentem a  v  následujících letech se jeho podíl postupně zvyšoval o  desetiny procenta. Díky tomu se v  roce 2007 český vývoz na celko­ vém exportu EU podílel už 1,1 pro­ centa a  v  roce 2010 byl tento podíl 1,2 procenta. Nejvyšší podíl na vývozu EU dlouhodobě vykazuje Německo, na které v roce 2010 připadalo 28 pro­ cent exportu EU. Stránky připravil František Kubín a Barbara Hansen Čechová

sloupek Co je groupthink? Groupthink je termín, který zavedl americký psycholog Irving Janis v  roce 1972. Označuje mechanismus, který vede k přijetí chybného závěru v rámci kolektivního roz­ hodování. Klasickým příkladem je rozhodnutí americké vlády o  invazi v  kubánské Zátoce sviní: tým měl infor­ mace a znalosti, invaze však skončila katastrofou. Skupiny postižené groupthinkem ignorují alternati­ vy. Protivníky ignorují, zesměšňují, případně je prohla­ šují za podivíny, extremisty, blázny. Někdy se uchylují k výhrůžkám. Zvláště rizikové skupiny se totiž skládají ze  členů s  podobným zázemím, kteří jsou izolováni od názorů zvnějšku. Janis definoval osm symptomů groupthinku: • Iluze nezranitelnosti, přehnaný optimismus. • Kolektivní výmluvy, bagatelizace varovných signálů. • Víra ve vlastní vyšší morálku: účel světí prostředky. • Negativní obraz „nepřítele“. • Nátlak na členy skupiny. • Autocenzura. • Iluze jednomyslnosti: majoritní názory se považují za konsensuální. • Samozvaní strážci myšlenkové čistoty. Groupthink se nejčastěji vyskytuje ve skupinách, které jsou pod tlakem. Když tlak na vytvoření konsensu převládne, členové nejsou motivováni hodnotit alterna­ tivy. Skupinové tlaky motivované dosažením konsensu za každou cenu vedou až k iracionálnímu myšlení. Prav­ děpodobnost dosažení správného řešení je nízká. Představte si politický summit prezidentů a premiérů někdy kolem druhé hodiny v  noci. Málokdo touží, aby se na někoho ukazovalo prstem: „To on nám zkazil do­ hodu! Zrovna když vše pěkně směřovalo ke konsensu!“ A  teď se zamyslete, jak asi kvalitně bude podobná skupina rozhodovat. A  kde lze fenomén groupthinku pozorovat v současné době? Sledujte evropskou finanční krizi – ale hodnoťte ji vlastním rozumem! n Příště: Erik Best

pavel kohout

6

www.HRforum.cz

téma

Lídři jsou nedostatkové zboží Podle průzkumů sedí lídři v  České republice, Maďarsku a  Slovensku na výkonnostních rezervách. V  době, kdy společnosti vyhlížejí další příležitosti k  růstu, jejich lídři nezískávají ze svých lidí maximum. Jak připravit změnu k  lepšímu? A  jací lídři budou potřeba? Text: Barbara Hansen Čechová

P

odle výzkumu Hay Group realizova­ ného ve střední Evropě mezi lety 2005 až 2010 celkem 65 % vedoucích pra­ covníků nepodporuje výkonnost svých týmů a jen 20 % manažerů ve svých týmech vytváří kulturu výkonnosti a dokáže ve svých týmech podnítit úsilí navíc; 48 % manažerů dokonce šíří atmosféru, která zaměstnance demotivuje. Otevřeně řečeno, na pozicích možných lídrů jsou lidé, kteří často ve skutečnosti žádnou přidanou hodnotu společnosti nepřináší a ne­ dokáží z  lidí dostat jejich nejlepší potenciál. Důvodem podle zmiňovaného výzkumu je vy­ užívání nevhodných stylů vedení, jednostran­ né lpění na direktivním přístupu a nedostateč­ ná schopnost motivace zaměstnanců. Vedoucí pozice jsou často naplňovány „manažerským stylem řízení“, nikoliv „leadershipem“. Tyto nelichotivé informace vyvolávají řadu otázek. Z jakého důvodu nemáme lídrů více? A  chtějí společnosti vůbec skutečné lídry zaměstnávat? Velkou otázkou zůstává, do jaké míry jsou vůdcovské schopnosti naučitelnou schopností.

Pokud chce společnost realizovat program na podporu leadershipu, je nesmírně důležité, aby top management tuto realizaci plně podporoval.

Podpora ze strany vedení V této oblasti se setkáme s celou škálou mož­ ných názorů – od čistých genetiků (věří pou­ ze v genetickou výbavu) po čisté behavioristy (sází na výchovu a vzdělávání). Například ředi­ tel společnosti DPD CZ (viz rozhovor v rámeč­ ku) tvrdí, že lídrem se člověk nestává, ale rodí. Někteří odborníci a  i  výzkumy ukazují opak. Například podle výše zmíněného průzkumu Hay Group se mnohé dovednosti lídrů (např. rozšíření spektra manažerských stylů) dají na­ učit. V každém případě potřebují lídři ve spo­ lečnosti dostatek prostoru pro své uplatnění a  patřičné výzvy, kterých by se mohli chopit. Ne vždy ovšem společnosti silné osobnosti, které mohou přinést velkou změnu, vítají. Jörg Petzold ze  společnosti Hudson  k  tomu říká: „Pokud chce společnost realizovat program na podporu leadershipu, je nesmírně důležité, aby top management tuto realizaci plně pod­ poroval. Top management by měl prokázat svým vedením, že je plně oddán řízení spo­ lečnosti. Top manažeři by měli být příkladem skvělého vedení i všem ostatním manažerům.“ To právě může být kamenem úrazu pro slabé výsledky v leadershipu.

7

duben 2012

téma

NÁZOR Danielem Marešem,

Rozhovor s  generálním ředitelem DPD CZ

Potřebujete ve vaší společnosti lídry?

Potřebujeme schopné lidi, kteří dokážou samostatně přicházet s novými nápady, pro tyto nápady získávat své okolí a s jeho pomocí je realizovat. Lidi, pro něž je sdílená odpovědnost za rozvoj firmy motivačním faktorem, ne nutností na obtíž. Pokud do tohoto popisu spadá i lídr, potřebujeme i lídry. Je pro vás z  hlediska ředitele společnosti priorita, aby HR oddělení „vychovávalo“ lídry ve vaší společnosti?

Jsem zastáncem spíše názoru, že lídra nelze vychovat. Lídrem se člověk buď narodí, nebo mu ani sebešikovnější HR oddělení významně nepomůže. Priorita HR odděle­ ní z mého pohledu je vytvářet ve firmě takové podmínky a takovou kulturu, aby lídři i ostatní u nás chtěli pracovat, cítili se tu dobře. Spoluzodpovídá za vytváření takového systému řízení firmy, ve kterém mají jak zaměstnanci, tak i  lídři dostatek příležitostí své schopnosti uplatnit a firma tak zpětně z jejich schopností může těžit.

Lídři budoucnosti: pokora a empatie nebo kultura výkonnosti? Ohledně podoby lídrů budoucnos­ ti také nepanuje shoda. Mnohé zá­ kladní dovednosti lídrů se nemění (charisma, schopnost motivovat, rozhodovat se…), ale otazník panuje nad tím, zda budou třeba více tvrdší či měkčí složky dovedností. Zatímco na začátku nového milénia se zdů­ razňovaly u budoucích lídrů „měkké dovednosti“ jako empatie, pokora a  vyšší zastoupení ženského prvku, krize a  silnější celosvětový vliv Asie tyto priority zpochybňují. Důrazněji je slyšet požadavek na lídry ve smyslu tvorby kultury výkonnosti ve firmě a  prostředky, jež si pro své konání zvolí, nejsou již tolik zmiňovány. Tato otázka však plně odpovídá sou­ časnému rozpolcení byznysu světa. V  článku Lídři pro dvacáté první století publikovaném na jaře 2009

v  The Ashridge Journal autoři Mat Gitsham a  Kai Peters připomínají, že jednou z  klíčových kompetencí lídrů blízké budoucnosti budou zna­ losti propojené s udržitelným rozvo­ jem. Domnívají se, že nás tváří v tvář ekologickým výzvám čeká potřeba radikálních řešení, které budou vyža­ dovat lídry, jak v  politice a  byznysu, kteří se jich budou umět zhostit Podle výzkumu, který řídil Ash­ ridge v  roce 2008, 76 % ředitelů společností se domnívá, že v  oblasti udržitelného rozvoje je třeba zaměst­ nance vzdělávat, ale jen 8 % z  nich říká, že se to u  nich skutečně děje. Lídři musí podle nich rozumět světo­ vým trendům ve společnosti i  život­ ním prostředí. Globální oteplování se v  byznysu stalo jedním z  fenoménů, který je třeba bedlivě sledovat. V sou­ časné době zejména pro míru, jakou ovlivňuje chování zákazníků. n

INZERCE

Co podle vás budou muset umět lídři v  brzké budoucnosti? Jaké budou jejich klíčové kompetence?

Domnívám se, že klíčové kompetence, tedy ty, které z lídra dělají lídra, se v čase příliš nemění. K tomuto ná­ zoru mne vede pohled do minulosti – nemyslím si, že líd­ ři z dob před mnoha sty lety byli v něčem významně jiní, než dnešní úspěšní lídři. I proto se od nich dodnes učí­ me. Budou se měnit nástroje, které používají k prosazení svých cílů: zřejmě bude dále růst význam sociálních sítí a jiných forem elektronické komunikace na úkor osob­ ních kontaktů mezi lidmi. Tím bude mnohem obtížnější uplatnit osobnostní složky „lídrovství“ jako je charisma apod. Se zrychlováním komunikace bude růst význam rychlého, instinktivního rozhodo­ vání. Od problému nedostatku informací se pravděpodobně budeme posouvat k  problé­ mu příliš mnoha informací a neschopnosti rozeznat, kte­ ré z nich jsou relevantní nebo pravdivé.

Nejvyšší forma dokonalosti je jednoduchost. Leonardo da Vinci

Cesta Steva Jobse

Vize. Koncentrace. Jednoduchost.

Rozvojový program pro lídry Inspirovaný zen buddhismem a vášní pro Steva Jobse. Více www.viaggio.cz

8

www.HRforum.cz

forum

Koncept firemního leadershipu?

V Česku stále velká neznámá V  současnosti můžeme pozorovat, že manažeři na středních a  vyšších pozicích často postrádají čas a  vůli se dále vzdělávat formou klasických školení. Důvodem může být časová zaneprázdněnost vyplývající z  jejich funkcí nebo skutečnost, že již mnoho školení absolvovali dříve. Absence dalšího vzdělávání pro vyšší management může však vést k  profesní stagnaci a  ztrátě motivace na sobě dále pracovat. Každá firma by měla mít představu, jaké lídry potřebuje a  jak je může vzdělávat. Text: Lukáš Sedláček, Kateřina Coops

K

oncept leadershipu a  přínosu jeho řádné aplikace je pro mnoho firem a institucí v České republice stále velká neznámá. Obdobně jako koncept CSR (Corporate Social Responsibility) se do naší země probojovává se značným zpožděním oproti Západní Evropě a USA, a jen s  částečným porozuměním. Být lídrem není jen pěkně znějící slovo nebo soft skill dovednost, kterou se lidi dokážou naučit mávnutím proutku; není to ani jakési trendy synonymum pro všechny, kteří vedou lidi. Různé celosvětové studie, jako třeba fir-

my KPMG, potvrzují empirickými výzkumy, že správné pochopení konceptu leadershipu je přitom velmi důležité pro úspěch firmy. Linda A. Hill, profesorka Harvard Business School a expertka na leadership, mluví o potřebě znovu definovat ideálního lídra vzhledem k dalekosáhlým změnám, ke

kterým vede globalizace organizací. Její studie mluví o nutnosti vést lidi „zezadu“ tím, že vytvoříme prostor pro to, aby ostatní převzali vůdčí zodpovědnosti. Pohlíží tak na leadership jako na „kolektivní genialitu“. „Význam efektivního vedení – leadershipu ve firmě je nepopiratelný. Úloha lea­ dershipu ve firmě, tak rozmanitá a  dynamická, jak jen může být, je nepostradatelnou součástí jejího obchodního úspěchu. Velcí lídři dělají velké firmy,“ tvrdí Martin Saitz, po mnoho let generální ředitel BMW Group ČR a lektor European Leadership & Academic Institute (ELAI). Studie Ashridge a  European Academy of Business in Society z roku 2008 mluví o tom, že zodpovědný leadership a vzdělávání k němu jsou neoddělitelné od firemní kultury jako takové a měly by být součástí business plánu každé společnosti. Pro Jaroslava Bartáka, do tohoto roku generálního ředitele Kofoly a také lektora daného

institutu, je umožnění existence leadershipu dokonce faktorem číslo jedna pro úspěch firmy. Radek Špicar, ředitel českého Aspen Institutu, dříve ředitel vnějších vztahů Škoda Auto, si s panem Bartákem notuje: „Považuji leadership za naprosto klíčovou záležitost, a to především v době, jako je ta současná. V situaci, kdy je nutné se vypořádat s mnoha problémy, potřebuje každý manažer maximální výkon od celého svého týmu, který ale nezajistí, pokud nepůjde sám příkladem a neprojeví skutečné vůdčí schopnosti.“ Na vrcholu hodně fouká A  čemu by se měli budoucí lídři učit? Radek Špicar v tom má jasno: „Tomu, že musí jít v kaž­dém momentu sami příkladem. Že musí být důvěryhodní, jinak si nezískají respekt svého okolí. Že s mocí a vlivem musí přijít také pokora. A že na vrcholu se budou často cítit osamělí a  bude tam silně foukat.“ Dle Martina Saitze musí úspěšný lídr podporovat a využívat přínos a potenciál všech lidských zdrojů společnosti, a  to jak individuálně, tak týmově. Potřebuje tvořivost a  vynalézavost každého k  nalezení nejlepšího řešení a závazek a odhodlání všech zaměstnanců k  provádění změn a  k  efektivní implementaci těchto řešení. K tomu potřebují dle něj rozvíjet své manažerské dovednosti – leadership skills, které jsou esenciální k dosažení úspěchu. Mezi ně řadí následující: 1) myslet strategicky – rozvíjet schopnost vytvářet vizi a strategii společnosti, 2) být odvážný a rozhodný lídr – nebát se delegovat, 3) přesvědčit a získat si podporu spolupracovníků, 4) podporovat týmovou práci ve společnosti, 5) motivovat spolupracovníky k dosažení vytčených cílů, 6) koučovat a rozvíjet spolupracovníky, 7) být šampionem změn ve společnosti. Nejen v návaznosti na letošní krizi ve společnosti Olympus, kterou nyní některé zdro-

9

duben 2012

forum

je nazývají „japonský Enron“, se nyní více než jindy mluví o  integritě manažerů na vedoucích pozicích. Fred A. Manske Jr., autor knihy Core Strategy for Success, vidí odpověď na tuto otázku jednoznačně ve vyžadování čestného, správného a  férového jednání. Jaroslav Barták se domnívá, že by se měli budoucí lídři učit empatii, pokoře a  schopnosti skutečně naslouchat svému okolí. Badatelé Roome a  Bergin definují zodpovědného lídra jako člověka nejvyšší integrity a hlubokého porozumění komplexním otázkám, jako je udržitelný rozvoj, člověka budujícího dlouhotrvající struktury spolu s dalšími lídry, kteří mají pevný cíl a jsou věrni svým vnitřním hodnotám. Klíčové vlastnosti lídrů a jak je vypěstovat Při vzdělávání budoucích lídrů je nezbytné určit klíčové vlastnosti, na kterých by měli pracovat a dále je rozvíjet. Pro Radka Špicara jsou těmito vlastnostmi schopnost se rozhodovat rychle, ale zároveň po důkladném zvážení všech okolností; dále připravenost nést za svá rozhodnutí odpovědnost a  pracovat v  týmu, protože sebelepší vůdce sám podle něj nezvládne nic. Martin Saitz se domnívá, že úspěšný lídr by měl mít a  rozvíjet u  sebe tyto klíčové vlastnosti: 1) emoční inteligenci a schopnost vedení lidí, 2) strategické myšlení a vizionářství – rozvíjet inspirující obraz budoucnosti, 3) být kompetentní – získat potřebné vzdělání a znalosti k porozumění a rozvíjení daného oboru, 4) integritu chování – jednat čestně a 5) efektivně komunikovat. Otázkou zůstává, jak nejefektivněji budoucí lídry vzdělávat. Martin Saitz je přesvědčen, že většina úspěšných lídrů se vzdělává sama a hlavně se chce vzdělávat. První krok je dle něj většinou spojen s vnitřní touhou něco dokázat, sebepoznáním, co dělám a  nedělám dobře. Tím druhým krokem je pak definovat, co potřebuji za znalost a jak ji dosáhnout. Vzdělávat se podle něj musí úspěšný lídr neustále, každý den, i z vlastních chyb a k tomu je nezbyt-

Lidi je potřeba vést „zezadu“ tak, abychom vytvořili prostor pro to, aby ostatní převzali vůdčí Linda A. Hill

zodpovědnost..

Úspěšný lídr se musí vzdělávat neustále. A hodně také ze svých chyb. K tomu je třeba mít martin Saitz

dobře rozvinutou sebereflexi.

Lídři musejí být důvěryhodní a jít v každém momentu příkladem. S mocí a vlivem musí přijít radek Špicar

také pokora.

Je důležité si ve firmě pěstovat dobré příklady. Někoho, kdo může budoucí lídry inspirovat. eva williams

né mít určitou vnímavost a sebereflexi. „Jsem přesvědčen, že úspěšný lídr se pouze nerodí, ale musí se jím postupně stát a neustále se vzdělávat. Je třeba aktivně se setkávat, diskutovat a inspirovat se u těch, kteří již úspěšnými lídry jsou. K tomu mohou využívat specializovaných seminářů či workshopů. Dále existuje řada seminářů, zaměřených přímo na leadership skills či další dovednosti, které pomohou získat chybějící znalosti a dovednosti… Doporučuji rovněž setkávat se s kolegy z vlastní firmy či manažery z ostatních firem a aktivně si vyměňovat zkušenosti. To se dá dosáhnout členstvím v různých odborných sdruženích a  programech vysokých škol či univerzit. Důležité je taktéž číst odborné časopisy či noviny,“ míní Martin Saitz. Pro Radka Špicara je důležité učit se od starších zkušenějších kolegů a sdílet příklady dobré praxe. Eva Williams, vrcholová manažerka Tesco Stores ČR a SR, místopředsedkyně Britské obchodní komory a patronka ELAI, dodává, že je dále důležité „mít ve firmě ‘vzorové příklady’, tj. někoho, kdo může budoucí lídry inspirovat a  pomoci jim se stylizovat. Pokud nejsou uvnitř firmy, tak je možné sáhnout do zdrojů mimo a ty pak využívat.“  Často se soustředíme příliš na vnější aspekty lídra, které jsou vidět na povrchu, ale opomíjíme psychický vnitřní zdroj poznání, který může učinit lídrem i člověka, do kterého by to nikdo neřekl. Budit v ostatních dojem síly a  oplývat zdravým sebevědomím je proto důležité při jakémkoliv vedení lidí. Být silným lídrem neznamená ale být přehnaně sebevědomý až arogantní. Být silný není schopnost předstírat extrémní sílu. Naopak, být silný je dosažení stavu, ve kterém člověk  už nemusí předstírat sílu, protože nalezl zdroj síly uvnitř sebe. Je jím člověk, jehož identita není zcela závislá na vnějším světě, člověk, který již potvrzení síly své osobnosti našel uvnitř sebe, a tak již nemusí žádat okolí o upevnění pocitu své vůdcovské role. n Autoři pracují v European Leadership & Academic Institute (ELAI).

10

www.HRforum.cz

forum

Malé společnosti se lídrů nebojí V  malých a  středně velkých firmách má většinou zásadní vliv na denní chod majitel. Záleží na něm, zda-li chce a  potřebuje pod sebou pěstovat lídry. Jak je kultura v  českých malých firmách leadershipu nakloněna?

TEXT: Alena Červenková

A

si nejjednodušší popis rozdílu mezi manažerem a lídrem je ten, že manažer dostane svou pravomoc od svých nadřízených, zatímco lídr ji získává spontánně, ze svého týmu. Způsob jeho vedení se blíží spíše partnerství, dokáže své spolupracovníky strhnout a nadchnout. Už klasická je dnes citace amerického prezidenta Harry S. Trumana, který o lídrech řekl: „Zjistil jsem, že vynikajícím lídrem je člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi.“ Jenže lídr toho musí dnes umět daleko víc než jen vést lidi. Především to platí pro toho, který se chce uplatnit v menší firmě. Nároky na jeho dovednosti a  znalosti jsou tu paradoxně vyšší než je tomu třeba v korporacích, kde je možná větší specializace jednotlivých lidí. „Řídit malou a střední firmu vyžaduje vysokou míru univerzálnosti a schopnosti skloubit strategické myšlení s  operativním managementem a controllingem. To manažeři přijatí z velkých firem nezvládnou. Není to dáno jejich neschopností, ale zažitými pravidly řízení korporací, která v  menších firmách obvykle nefungují,“ vysvětluje Jaroslav Havlíček z Asociace malých a  středních podniků a  živnostníků ČR. Podle něj přitom lídr vyrostlý na malé firmě po přechodu do korporace funguje o  něco lépe, snadněji do prostředí zapadne a přijme jeho zvyklosti.

I  podle Jaroslava Dokoupila ze společnosti Tribe Network je velikost záběru v  malých firmách větší. „Třeba v malých konzultačních firmách není neobvyklé mít na starosti sales, account management, project management i  doručení projektu s  jeho finálním zhodnocením, k čemuž se ve velkých firmách člověk hned tak nedostane,“ ukazuje na specifika nároků Dokoupil. Také úspěšnost či neúspěšnost manažera je v malém kolektivu lépe a rychleji rozpoznatelná. V  těch větších se lze někdy schovat a není tak hned vidět, že něco nefunguje. „I proto se malým firmám vyplatí investice do lidí,“ doporučuje Dokoupil. Problém přitom může být také v  otázce generační. Pojmy jako vedení lidí, motivace, leadership, mohou a bývají bližší spíše mladší generaci manažerů. „Bohužel, pravdou je i to, že mnozí manažeři střední generace nechtějí vzít do rukou prapor a dobývat kopec jako lídři. Bojí se prohry a raději sedí v zákrytu firmy jako ředitelé oddělení, přenechávají odpovědnost svému šéfovi,“ souhlasí Havlíček. Překážkou ale může být i  onen šéf, tedy majitel v roli ředitele. Pochopitelná a zpočátku úspěšná strategie mu velí řídit všechno sám. Jak ale jeho společnost roste, roste i potřeba předat pravomoce a  odpovědnost za vedení týmu někomu dalšímu, ideálně hledat do vedení lídry. „Pokud se ale majitel podílí na řízení firmy, obvykle dalšího lídra nehledá. To při přecenění svých schopností může působit

11

duben 2012

forum

v  určité době destruktivně. Naopak, pokud má ve firmě pouze umístěn svůj kapitál, snaží se vůdčí osobnost najít. Potom je nesmírně důležité, dojde-li ke shodě toho, co požaduje majitel a  co je schopen garantovat šéf firmy-manažer,“ říká Havlíček. Pokud tato shoda nenastane, měl by podle něj ředitel firmy odejít. Je přitom jedno, na čí straně byla při sporu o  podnikové cíle pravda. „Karty v  malých a středních firmách drží v rukou vždy majitel, který má právo na to být úplně mimo. Manažer nikoliv,“ říká Havlíček. Obecně podle něj platí, že o co větší je majitel osobností, o to větší je předpoklad, že dokáže nalézt šikovného lídra. Pokud se nebojí přijmout někoho, kdo je dokonce prokazatelně lepší, než je on sám, je to ta nejlepší varianta. A vždy se vyplatí investovat do vzdělávání vlastních lidí a lídry si vychovávat. Tento postup má nespornou výhodu v tom, že takový lídr zná důvěrně prostředí, lidi, obvykle mu nedělá problém sdílet hodnoty a způsob práce majitele firmy. „Někdy navíc může být najmutí ‘hvězdy’ z  venku útěkem před nutností na sobě pracovat a  měnit věci, které nefungují,“ upozorňuje Dokoupil.

Lídry vychováváme i hledáme Jaký je tedy vlastně v  (nejenom) malých českých firmách vztah k  leadershipu? Vztah se pohybuje od jednoznačného Ano, po jednoznačné Nepotřebujeme. „Jsou firmy, které na práci s lidmi tímto směrem vůbec nevěří, nebo jsou tak zavaleni krizemi a  operativou, že by sice rádi něco dělali, ale je pro ně těžké tuhle touhu převést do života,“ uvádí ze své zkušenosti Jaroslav Dokoupil. Určitě však lídři nejsou v  podnicích menší velikosti výjimkou. Přitom platí, že když už společnost na lídry takzvaně věří, hledá jich do svých řad více než jednoho. „Máme pár lidí se schopností vést ostatní, avšak i mezi nimi jsou rozdíly. U někoho se tyto schopnosti projevují přirozeně, u jiného je nutné je rozpoznat a poté v uvozovkách pěstovat tak, abychom si jej pro vůdcovství týmu takzvaně vychovali,“ potvrzuje úlohu vzdělávání Pavla Břečková, ředitelka pro zahraniční obchod a  strategii brněnské společnosti Audacio. Petr Bulušek, jednatel společnosti Berg & White doplňuje: „Záleží na definici lídra. Určitě někteří z  mých zaměstnanců mají potenciál jím být, za určitých okolností možná každý z nich.“ I  v  této společnosti se přitom věnují vzdělávání tak zvaných měkkých

Otázky pro… …Jiřího Mosera, řídicího partnera PricewaterhouseCoopers Česká republika Mohou si lidi, o kterých lze mluvit jako o lídrem, dovolit zaměstnat i malé firmy?

Velikost nemusí být vždy rozhodující, ale zaměstnanec si na sebe musí samozřejmě vydělat, jinak by jeho najímání ani nemělo pro firmu smysl. Řada lídrů se však zrodila i v malých firmách, mnohdy jako jejich zakladatel či vlastník. Lze najít i opačné příklady, kdy se vrcholový manažer velké nadnárodní firmy rozhodne si takovou firmu založit. Hledají, nebo by měli menší společnosti lidi s vlastnostmi lídrů hledat cíleně?

Tady vidím paralelu s fotbalem. Můžete být londýnský velkoklub, který si koupí Petra Čecha, nebo malé lokální mužstvo, které si ho musí vychovat. I  ten nejlepší hráč světa ale někde začínal.

Pokud je firma malá, bývá často ředitelem majitel, který cíleně netouží mít ve svém týmu silné osobnosti, chce si všechno ohlídat sám. Je to dobrý přístup?

Doufám, že takto už mnoho vlastníků českých firem neuvažuje. Je to velmi krátkozraký přístup. Pokud si najmete schopného vůdce a nadchnete ho pro svou firmu, máte volnější ruce a klid na strategická rozhodnutí. Co je podle vašeho názoru problémem v personálních otázkách u malých firem?

Právě to, že majitel firmy by nejraději dělal vše sám. Je pak zároveň nejen generálním ředitelem, finančním či HR ředitelem, ale nakonec téměř i prodavačem, vrátným a uklízečkou v jedné osobě – přestože na všechny zmiňované pozice lidi má.

dovedností, každému zaměstnanci se v této oblasti dostane několik hodin kursů ročně. Lídry bychom našli i ve společnosti Meyra, vyrábějící vozíky a  rehabilitační pomůcky pro děti i  dospělé. Její jednatel Vladimír Kopačka upřesňuje, že své vedoucí pracovníky samozřejmě vzdělávají, ale ne výhradně s  cílem vychovat z  nich lídry. Také v  Meyře přitom občas hledají i  kvalitní lidi zvenčí. „Jestli je pro nás obtížné najít schopné lidi na vedoucí pozice? Jak kdy, v malé firmě to navíc není na denním pořádku,“ přibližuje Kopačka. Jak podotýká Bulušek, pro malé firmy není problém ani tak schopné lidi najít, jako je obtížnější jejich schopností využít a správně je nasměrovat. Nesnadné hledání schopných a  loajálních lidí zná z  praxe i  Pavla Břečková. Vysvětlení je vcelku jednoduché: ti skutečně dobří jsou zaměstnáni, nejsou často na volném trhu práce. „Nicméně až na pár výjimek máme v  obsazování exponovaných pozic štěstí. Klíčové zaměstnance pak pochopitelně motivujeme k  loajalitě,“ upřesňuje za svoji společnost zaměřenou na tzv. přesné strojírenství. Štěstí přeje připraveným, platí to i  při hledání lídrů. Předseda představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR podotýká, že schopný šéf jednoduše musí umět najít schopné lidi, protože jeho tým je jeho vizitka. V malých a středních firmách by pak podle jeho názoru měl roli personalisty přijmout ředitel firmy. Měl by být vzorem a snažit se celý tým poskládat do ideální mozaiky. „Je to podobné jako trenér fotbalového mužstva – neustále musí míchat sestavou, ladit hru, vyměňovat hráče, kupovat posily, bez skrupulí se musí umět rozloučit s nevýkonnými nebo těmi, kteří rozvrací mužstvo, musí s  hráči osobně trvale komunikovat, na někoho použít bič, na jiného med,“ nabízí srovnání Havlíček. Nejdůležitější přitom je pochopitelně to, co vlastně lídr své firmě přinese, řadě majitelů je vlastně jedno, kdo a jak lidi vede. „Očekávám takový způsob vedení lidí, který bude dlouhodobě přinášet výborné výsledky,“ shrnuje Bulušek. Právě lidé, které lze označit jako lídry, přitom mohou právě malým firmám přinést mnoho dobrého. A platí to i naopak. „V dobách ekonomické krize je někdy jistější vzít svůj život do vlastních rukou a vstoupit do více otevřené a fungující malé firmy,“ říká Dokoupil. n Autorka je novinářka.

12

www.HRforum.cz

know how

Budoucnost mají lídři ve svých rukách Pokud bychom věděli, jak zítřek, resp. budoucnost, bude vypadat, příprava lídrů by byla jednodušší. Jelikož to nevíme, naše příprava lídrů připomíná kotě, které honí samo svůj unikající ocásek. Točí se do úmoru, až nakonec padne vyčerpáním. Aby se z  natvrdlého kotěte stala sebevědomá šelma na úspěšném lovu, je třeba si uvědomit, že to, jaká bude budoucnost, je ve skutečnosti na nás a  našich současných lídrech. text: Barbara Resnerová

Z

kusme se podívat na budoucnost jako na něco, co lze tvořit aktivně právě v  tuto chvíli. Cokoliv, co uděláme dnes, ponese ovoce v budoucnosti, tak jako zasazená pecka ovocného stromu, na kterou můžeme pro každodenní starosti zapomenout a po čase se divit, kdeže se tu ten strom vzal. Nebo jako mávnutí motýlích křídel, které může vyvolat tajfun na druhém konci světa. Jaké dovednosti by tedy měl lídr mít rozvinuté, aby tvořil budoucnost podle svých představ? Důležitými se ukazují schopnosti strategického nadhledu, rozšířeného vědomí (záběru, vnímání) a osobnostní zralost. Lídr by měl být schopen dostatečné sebereflexe, měl by vědět, jaké vnitřní zdroje a  styly má k  dispozici a  které z nich může v sobě probudit či pro danou chvíli odložit. Měl by si být neustále vědom, jaký cíl sleduje, a měl by umět své chování korigovat.

kde svou firemní kulturu a  hodnoty vnímají dokonce jako konkurenční výhodu (silně prozákaznicky orientovaný servis) a již při náboru poctivě sledují, jak kandidáti zapadají do jejich konceptu hodnot. Zrovna tak Howard Schultz, stojící za úspěchem Starbucks, vidí klíč kromě jiného v  zásadě, že kompromis lze dělat ve všem, nikoliv však v hodnotách. Jsou-li hodnoty společnosti a její kultura dobře nastaveny a skutečně žity, mohou schopnost strategického nadhledu u lídrů probouzet, rozvíjet a  posilovat. Chybí-li tento přirozený a  všudypřítomný stimul, je třeba ho dodávat jinou formou: individuálně nastaveným „rozvojovým mixem“, kde je třeba respektovat osobnost, schopnosti a  potenciál lídra. Někomu může vyhovovat koučování nebo seberozvojově pojatá psychoterapie, jinému studium knih, klasický trénink či poslech přednášek.

Hodnoty jako klíč k rozvoji leadershipu Jak tyto schopnosti z hlediska personalisty rozvíjet a posilovat? Z jedné strany to může být silná firemní kultura a  skutečně žité hodnoty promítnuté i  do procesů společnosti. Příkladem může být společnost Zappos.com (prodávající obuv a oblečení po internetu),

Zkušenosti z praxe Raiffeisenbank svým lídrům začala poskytovat co nejširší škálu forem a příležitostí k rozvoji. Svůj rozvojový koncept založila na myšlence, že „banku tvoří lidé a její lidský kapitál“, jak říká ředitel Lubor Žalman. Sekce Trainig and Development a  Talent management rozvoj chápe jako investici do lidí, osob,

Barbara Resnerová Pracovala v  neziskovém i  státním sektoru. Před nástupem do RB pracovala jako konzultantka v  divizi Human Capital Advisory Services (Deloitte), specializovala se na Leadership development. V  současnosti je specialistkou vzdělávání v  Raiffeisenbank, primárně má na starosti manažerský rozvoj.

nikoli funkcí v bance. Proto se snažíme především o  osobnostní rozvoj nejen lídrů. Toho dosahujeme vhodnou skladbou manažerského rozvoje. Z pohledu jednotlivce pak nabízíme řadu seberozvojových témat. Mezi ně patří tzv. „Sebepoznávací laboratoř“, která má přivést k sebereflexi a dát inspiraci a návod k sebekoučování. Do portfolia soft skillových tréninků jsme přidali také typologii podle enneagramu, která lídrům ukáže, jaké jsou jejich slabé a silné stránky, jaký mají potenciál k dalšímu osobnostnímu rozvoji a co je jejich past, co je brzdí. Nabízíme rozmanitost nejen v obsahu, ale také ve formě. Budujeme manažerskou knihovnu, realizujeme sérii interních workshopů zvaných „Raiffka sobě“, kde mají jak lídři, tak řadoví zaměstnanci možnost se zastavit, podívat se na to, co děláme, inspirovat se jinde, pokusit se vystoupit ze zajetých kolejí a  podívat se na věci z nadhledu. „Raif­fk a sobě nám má sloužit k internímu sdílení znalostí a využití našeho rodinného stříbra bez ohledu na oblast, hierarchii či lokalitu. Každý může získávat znalosti a  každý může využít svůj talent a sdílet znalosti s ostatními,“ říká Filip Šanda, ředitel HR. Takto nově pojatý rozvoj má jako každá nová věc svá úskalí. Při jeho implementaci nás čeká velká změna přemýšlení jak nás, kteří se o  rozvoj staráme, tak jeho příjemců. Dalším faktorem, na který je při takovém pojetí rozvoje třeba dbát, je individuální přístup, což je při několikasethlavém uskupení lídrů nesnadné. Každopádně se chceme držet zásady, že kvalita každé rozvojové aktivity je měřena prožitkem smysluplnosti a klíčem k její volbě je vědomí toho, že budoucnost se tvoří právě v tomto okamžiku a lídrům se povede právě tak, jak si to dnes zařídí. n

Vyberte svým zaměstnancům toho nejzapálenějšího leadera pro workshop! ~ Taťána le Moigne / CEO Google CZ / 1.6. Leadership v praxi ~ Linda A. Hill / videokonference s expertkou na Harvardu / 14.5. Becoming a Great Leader ~ Martin Saitz / do r. 2011 CEO BMW ČR / 18.5. Podpora kreativity a inovace ve firmě ~ Jaroslav Barták / do r. 2011 CEO Kofola / 25.4. Motivace zaměstnanců ~ Tomáš Sedláček / Člen NERV / 27.6. Pokročilé prezentační dovednosti ~ Gabriele Meissner / CEO TheBusinessNetwork / 27.4. Age Diversity Více informací o možnostech setkání s předními českými i světovými leadery ze světa byznysu naleznete na www.elaiprague.cz [email protected] / tel.: +420 737 329 457

inzerce-hr-forum.indd 1

MBAmakes the

difference

16.3.2012 16:50:07

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská Brno Business School  titul od přední britské Nottingham Trent University  široká škála výukových metod, včetně špičkové manažerské simulace „The Marketplace“  vyvážený mix lektorů z univerzit a z praxe  výborný poměr ceny a kvality za studium  naše studium získalo již podruhé mezinárodní ocenění (EDUNIVERSAL)  další ročník otevíráme na podzim 2012

e-mail: [email protected] tel.: +420 541 149 604

www.uk-mba.cz

14

www.HRforum.cz

profesionál

Text: Barbara Hansen Čechová Foto: Johana Kratochvílová

Pomozte očistit by Karel Janeček je známý tím, že dokázal na svém analytickém myšlení vybudovat firmu, která si podrobuje světové burzy. Jím vytvořené matematické modely a  algoritmy dokáží firmě řízené z Prahy vytvářet obrat tisícinásobně vyšší, než je rozpočet České republiky. Nyní se rozhodl své jméno, kapitál a  hlavně čas věnovat boji proti korupci. Jste ředitelem ve společnosti RSJ, která obchoduje s cennými papíry, a zároveň jste spoluzakla­ datelem Nadačního fondu proti korupci. Co vás zaměstnává více? V  současné době už Nadační fond. Mým cílem je napomoci nějaké společenské změně. Dnes před rozhovorem jsem na mimořádné valné hromadě odstoupil z  představenstva RSJ právě proto, že chci mít více času pro obecně prospěšné činnosti. Začal jsem to cítit jako své poslání. V  RSJ zůstávám v čele dozorčí rady.

Vaší společnosti RSJ se daří vydělávat díky zapojení vámi vymyšlených matematických modelů a algoritmů programu na burzách velké peníze. Z venku to vypadá jako dobře vymyšlený stroj na peníze. Je to tak, nebo má tato společnost také nějakou misi, poslání? My poskytujeme likviditu na finančních tvrzích, což je pro trhy užitečná věc. Jsme takzvaní tvůrci trhu. To znamená, že dáváme objednávku na nákup i objednávku na prodej, ale za různé ceny – na nákup za nižší, na prodej za vyšší. Tím umožňujeme ostatním účastníkům, aby na ten trh šli a zobchodovali se – to je to poskytování likvidity. To, na čem vyděláváme, je rozdíl mezi nákupní a prodejní cenou, takzvaný  spread, který už je mimochodem kvůli zostřené konkurenci velmi malý. RSJ tak pomáhá trhům a  potažmo celé ekonomice. Samozřejmě to, že RSJ vydělává peníze, je dobře a jsem tomu rád, protože je mohu pak smysluplně využít jinde. Často zdůrazňujete analytické myšlení, prožíváte v RSJ emoce? Je v tom také kus hráčské vášně? Dříve určitě ano, nyní už méně. Vášeň to asi není, je to spíše zábava. Mám určitě štěstí v tom, že jsem vždy dělal, co mě bavilo. Jinak moje vášeň je v prvé řadě moje žena (směje se). Jaké jsou přesně cíle protikorup­ čního fondu? Odstřihnout korupčníky od jejich koryt. I  když víme, že to bude dlouhodobější proces.

15

duben 2012

profesionál

znys od korupce

V prvé řadě problém korupce mnohé firmy podceňují. Ani nepředpokládají, že se zaměstnanci takto mohou chovat. A mýlí se. Statistiky to dokazují.

16

www.HRforum.cz

profesionál

Je nutné vysvětlit zaměstnancům, že rozkrádání země musí skončit. Vždyť jsme spočítali, že každý občan této země včetně důchodců a batolat dá ročně 10 000 Kč na korupci!

Nedávno si mi stěžoval zástupce z headhuntingové agentury, že mu jedna personalistka, u které dělali výběrové řízení na dodání služeb, řekla, že jejich agenturu vyberou, ale že z toho ona chce mít provizi. Nepřijde vám, že korupční myšlení je prostě úplně všude a tím, že setneme pár hlav, nevymizí? Většina čtenářů si bude myslet, že jsem naivní, já ale věřím, že se dá naše společnost od základů změnit. Používáte v boji proti korupci také své matematické analytické myšlení? Určitě. Snažíme se situaci pečlivě analyzovat. Politické struktury jsou špatné, ale v samotných lidech vidím naději. Nepovedla se nám devadesátá léta. Byly podceněny jakékoliv etické hodnoty, právní prostředí, zvrtl

Karel Janeček (38) Ředitel a  předseda dozorčí rady společnosti RSJ Algorith­ mic Trading, kterou založil v  roce 1995, absolvoval MFF UK. Tam v  současnosti přednáší. Doktorát získal na Carnegie Mellon Univer­ sity v Pittsburghu. Založil Nadační fond na podporu vědy a  výzku­ mu a  Nadační fond proti korupci. Společnost RSJ zaměstnává pouhých 56 lidí. Z  tohoto „nervového centra“ řídí své obchody – plně automatizovaně – na burzách v  Londýně, Chicagu, Frankfurtu pomocí vlastního softwaru (proto algoritmické obchodování).

17

duben 2012

profesionál

INZERCE

se kolotoč korupce a  kradení. Kdokoliv se dostal k  moci, měl možnost krást. Dávám to z velké části za vinu našemu současnému panu prezidentovi – tedy tomu, co proklamoval v  devadesátých letech. Co mohou firmy dělat, aby ko­ rupčnímu jednání zamezily? V  prvé řadě ten problém možná mnohé firmy podceňují. Ani nepředpokládají, že se zaměstnanci takto mohou chovat. A  mýlí se. Statistiky to dokazují. Domnívám se, že by určitě bylo rozumné podporovat whistleblowing. Pokud se děje jakákoliv špatnost – úplatky, korupce, je povinností zaměstnance na to upozornit. Většina lidí si myslí, že korupční chování je norma, a to je ten problém. Pokud bude dostatečný počet lidí chápat korupci jako nepřijatelný způsob jednání, tak se to změní. Pak by vaši personalistku třeba ani nenapadlo si o  úplatek říci. Určitě je dobré sepsat hodnoty firemní kultury a komunikovat je. Společnosti se mohou připojit také k  aktivitám, jako je například Podnikáme bez korupce. Je nutné vysvětlit zaměstnancům, že rozkrádání země musí skončit. Vždyť jsme spočítali, že každý občan této země včetně důchodců a  batolat dá ročně 10  000 Kč na korupci. To je přeci hrozné! Nebojíte se, že se vám korupč­ níci pomstí? Já jsem si nejdříve zanalyzoval, že moje pozice je pro tuto práci ideální. Byznys RSJ není závislý na zákonodárství ani jiných podmínkách v ČR. Ale je stejně neuvěřitelné, jak se mne korupčníci snaží zdiskreditovat. Prý věnovali 50 miliónů na kampaň proti mně. Také snaha o  pošpinění Karla Randáka je neuvěřitelná. Říkají, že se snaží zneužít fond ke svým účelům. Myslím, že se jich ne-

mám proč bát. Kdo dělá špatnosti, tak se mu to nakonec vymstí. Promiňte, to opravdu zní tro­ chu naivně. Korupčníci nikdy nebudou šťastní lidé. Když se na ně podíváte, vidíte často lidské trosky. Ono se jim třeba podařilo nahromadit majetek, ale z dlouhodobého hlediska se jim to nevyplatí. Nebudou nikdy v klidu spát. V RSJ i v Nadačním fondu musíte řídit lidi. Co považujete v této oblasti za klíčové? Aby daný zaměstnanec dělal svou práci skutečně rád. Když to tak není, tak se pak můžete snažit sebevíc a  stejně ten člověk nevydá ze sebe maximum. Mám štěstí například v tom, že do nadačního fondu přišli lidé sami, protože opravdu chtějí pomoci. Vnímají, že korupce je v  naší společnosti obrovský problém a  nechtějí to jen tak nechat být. Umíte vyvážit soukromý a pracovní život? To zatím ještě moc neumím. Kromě práce i rád sportuju, hraju především tenis. Tedy teď je to lepší, protože jsem si hnul se zády, tak mám více času na rodinu. V  pracovní dny nemívám ale ani minutu volno. Boj s  korupcí není odpočinková činnost (směje se...). n

SOFTWARE PRO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Modulární programový systém nové generace Personalistika Docházka Mzdy Stravování Správa čipových karet Správa systému Charakteristika: Komfortní uživatelské rozhraní • Web samoobsluha pro zaměstnance • Vícevrstvá architektura se společnou databází • Škálovatelnost od samostatného počítače po celopodnikovou síť • Přístup přes internet • Modularita a rozšiřitelnost

Na Pankráci 125  140 21 Praha 4  tel: 236 072 111 fax: 236 072 112  www.oksystem.cz

18

www.HRforum.cz

know how

Zdravotní péče o zaměstnance pod O  zdraví zaměstnanců bude vedle zákoníku práce a  dalších předpisů „pečovat“ od 1. dubna 2012 i  zákon o  specifických zdravotních službách, který mimo jiné upravuje pracovnělékařskou službu. Přináší i  několik novinek. Tou nejvýznamnější je, že zaměstnavatelé dostávají do ruky „kuchařku“ povinných lékařských prohlídek. Text: Olga Myslivečková

O

d začátku dubna si personalisté vyškrtnou ze svého slovníku závodní preventivní péči, a  naopak do něho zařadí pracovnělékařské služby. „Samozřejmě, že nejde pouze o  změnu názvu. Nový zákon na jednom místě a přehledně definuje a popisuje povinnosti, z nichž některé již v našem právním řádu jsou, ale byly často kusé a  musely se obvykle složitě vyhledávat,“ říká obchodní ředitel společnosti Euroclinicum Jan Hůlek. Nová legislativa je vodítkem pro zaměstnavatele i  kontrolní orgány ochrany veřejného zdraví, jak naplňovat pracovnělékařské služby, jejichž součástí je vedle posuzování zdravotního stavu zaměstnanců, hledání příčin pracovních úrazů a nemocí z povolání, také poradenství, školení první pomoci, vzdělávání nebo podle nutnosti i odborný dohled na pracovišti; minimálně však jednou za rok. Ostatně, jak připomíná Jan Hůlek, zdraví bude v agendě personalistů hrát stále důležitější roli. Už jenom proto, že stárneme a dostupnost lékařské péče v  mnoha místech republiky klesá. Pochopitelně nezáleží na tom, zda jde o  firmu, která zaměstnává tisíce lidí, provozovnu o  deseti zaměstnancích nebo o  malý rodinný podnik, jenž nemá žádného personalistu a „zaskakuje“ za něho majitel. „Nový zákon č. 373/2011 Sb. nahrazuje současnou právní úpravu závodní preventivní péče, která je regulována zákonem č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu, a směrnici ministerstva zdravotnictví o  posuzování zdravotní způsobilosti k  práci z  roku 1967,“ upřesňuje

JUDr. Eva Dandová z Českomoravské konfederace odborových svazů. Za hodně peněz málo muziky Pracovnělékařské služby už v  žádném případě nebudou moci být formální. „V  praxi se občas stávalo, že zaměstnavatel podepsal s  poskytovatelem lékařských služeb desetistránkovou smlou­vu, co všechno bude pro firmu dělat, a  nakonec ji neplnil. Lékař odmítl třeba školení o  první pomoci či odběr krve na alkohol,“ upozorňuje Eva Dandová. Zaměstnavatel také často přesně nevěděl, co všechno může po poskytovateli pracovnělékařských služeb chtít. Spokojil se s  tím, že má smlouvu a  „snad ten doktor ví, co má dělat“. Legislativa dovoluje uzavřít písemnou smlouvu s  více poskytovateli pracovnělékařských služeb, to se ovšem týká zaměstnavatelů, kteří mají více pracovišť. Pro většinu bude důležité vybrat si pouze jednoho, ale samozřejmě kvalitního. Odpadne mnohonásobné „papírování“, lépe se bude kontrolovat a  mnohdy to přijde i  levněji. Mají si však zaměstnavatelé z koho vybírat? Podle Jana Hůlka určitě. Hledat by ale měli mezi specialisty na pracovní lékařství. „Dnes jsou to celé odborné

týmy složené nejen z  lékařů, které zaručují vyšší kvalitu, větší pochopení pro potřeby zaměstnavatele a levnější provoz. Na operaci ruky také nepůjdete za internistou, ale ortopédem,“ vysvětluje. Výjimku tvoří vstupní lékařské prohlídky. Pokud se například žena bude ucházet o místo úřednice za přepážkou v malé pojišťovně, tedy pracovní pozici zařazenou do první kategorie, může vstupní prohlídku na základě písemné žádosti zaměstnavatele absolvovat u  svého „praktika“. Vždy však žádost vedle identifikačních údajů zaměstnavatele a  zaměstnance musí obsahovat informace o pracovním zařazení, druhu práce, režimu práce a zdravotních a bezpečnostních rizicích, aby

19

duben 2012

know how

le nového receptu lékař mohl kvalifikovaně posoudit „zdravotní způsobilost“ zaměstnance. Stejně tak vyhláška popisuje, co vše musí lékařský posudek obsahovat. Protože pracovnělékařské služby jsou těsně provázané s  takzvanou kategorizací prací podle rizikových faktorů, které mohou ovlivnit zdraví zaměstnanců, je důležité, aby zaměstnavatel měl v  zařazení zaměstnanců „pořádek“. Bez prohlídky, bez práce Zatímco dosud mohl lékař při vstupní prohlídce vyprovodit uchazeče o  zaměstnání během deseti minut z  ordinace, teď už si to nebude moci dovolit. Lidem, jejichž pracov-

Procházka z kanceláře Ambruz & Dark/Deloitte Legal. A kdo ji bude platit? Dosud obvykle záleželo na domluvě mezi zaměstnavatelem a uchazečem o zaměstnání. „Náklady na tuto prohlídku zaplatí vždy uchazeč. Zaměstnavatel ji uhradí pouze člověku, s  nímž následně uzavře pracovněprávní vztah, pokud se nedohodnou jinak,“ upřesňuje Jan Procházka. V  této souvislosti je dobré připomenout, že u  lidí zařazených do 3. a  4. kategorie končí úhrada zdravotních prohlídek z  veřejného zdravotního pojištění. Platit je bude plně zaměstnavatel. Jak dlouho má prohlídka trvat a  co vše musí obsahovat, se netýká pouze vstupní prohlídky, ale i periodické, mimořádné, výstupní

nek ochrany veřejného zdraví podle zákona č. 258/2000 Sb. pokuta až do výše dvou miliónů korun, v případě poškození zdraví, vzniku nebo hrozbě epidemie až tři milióny korun. Větší odpovědnost budou mít ale i poskytovatelé pracovnělékařských služeb, kteří při neplnění smlouvy mohou zaplatit pokutu. A  na závěr důležité ujištění: Pracovnělékařské služby lze poskytovat dle stávajících předpisů ještě jeden rok ode dne nabytí účinnosti zákona, tedy do 1. dubna 2013. n Autorka je publicistka.

Co je dobré připomenout •

•

ní pozice spadá do první a  druhé kategorie, se lékař bude muset věnovat čtyřicet minut, z  vyšších kategorií a druhé rizikové dokonce šedesát minut. A nejde samozřejmě jen o délku prohlídky, vyhláška k novému zákonu totiž přesně upravuje, jaká vyšetření lékař musí provést. „Odmítne-li uchazeč o  zaměstnání vstupní lékařskou prohlídku, stane se rázem zdravotně nezpůsobilou osobou a  do práce nemůže nastoupit,“ připomíná advokát Jan

či následné, která probíhá vždy po skončení rizikové práce. Prováděcí vyhláška přesně stanovuje podle rizikovosti a  náročnosti vykonávané práce a  věku zaměstnance četnost periodických prohlídek od jednoho roku do šesti let. „Zároveň umožňuje zaměstnavateli dohodnout se s poskytovatelem i na kratších intervalech, pokud je k tomu vzhledem k pracovním podmínkám důvod,“ ubezpečuje Jan Procházka. O  mimořádnou prohlídku může požádat zaměstnavatel, poskytovatel pracovnělékařských služeb i  hygienik a  zaměstnanec se jí musí podřídit. „Dříve bylo pro zaměstnavatele obtížnější poslat pracovníka na lékařskou prohlídku, když měl podezření, že má zdravotní problémy a  nepracuje tak, jak by měl. Teď je to zákonná povinnost a  samozřejmě opačně může o mimořádnou prohlídku požádat i zaměstnanec. Je to pro všechny spravedlivější,“ doplňuje jednatelka Yvona Olšanová ze společnosti Kardie. Spravedlivější budou i  sankce. Zaměstnavateli stále hrozí za nedodržení podmí-

•

•

•

•

Pokud uchazeč o  práci neabsolvuje před nástupem do zaměstnání vstupní lékařskou prohlídku, nemůže být přijat. Zaměstnavatel má jednoznačně právo poslat zaměstnance na mimořádnou lékařskou prohlídku. Pokud zaměstnanec vykonává práci zařazenou do 1. kategorie, může vstupní lékařskou prohlídku absolvovat u svého praktického lékaře. Vstupní prohlídku si platí uchazeč o zaměstnání sám, avšak po podepsání pracovní smlouvy je zaměstnavatel povinen ji zaměstnanci uhradit, pokud se nedohodnou jinak. Závěr lékařského posudku o zdravotní způsobilosti k práci lze uplatnit po ukončení pracovněprávního vztahu do tří měsíců k uzavření dalšího pracovněprávního vztahu se stejným zaměstnavatelem a se stejným výkonem práce, pokud se nezmění jeho zdravotní stav. Pracovnělékařské služby se týkají od 1. dubna 2013 i  zaměstnanců pracujících na dohodu; do té doby to však může změnit novela zákona.

Jistota zdraví při práci

Společně proplujeme peřejemi nových zákonů Prověřeno léty a klienty ty – Kardia Kardi 2011 Počet zaměstnanců, kterým poskytujeme tujeme pracovn pracovnělékařské služby Kliniky Kardia (vlastní a onsite v prostorách klientů)

146 529 23

Počet lékařů ve Smluvní vní síti Kardia

565

Počet obcí se smluvním m lékařem

281

Lékařské prohlídky PLS S ve vlastních klinikách

34 402

Lékařské prohlídky ve Smluvní síti Kardia

20 801

Provedená šetření na pracovištích našich klientů

2 077

Požadavky klientů o odborné konzultace PLS ultace a poradenství porade

4 100

KARDIA s.r.o. C-Atrium House – 4NP, V Olšinách 2300/75, 100 00 Praha 10–Strašnice, Tel.: +420 272 084 444, www.kardia.cz

21

březen 2012 duben 2012

know how

Opatrnost českých zaměstnavatelů pokračuje letech vždy zvyšovaly počet zaměstnanců, je to znamením hlubších negativních trendů v těchto sektorech.

Společnost Manpower Česká republika zveřejnila výsledky svého pravidelného čtvrtletního průzkumu „Manpower Index trhu práce“, ve kterém se ptá reprezentativního vzorku 750

Mezinárodní porovnání I přes trvající nejistotu zaměstnavatelé ve 32 ze 41 zemí a oblastí, kde se průzkum Manpower Index provádí, očekávají, že ve druhém čtvrtletí roku budou v  různé míře zvyšovat počet svých zaměstnanců. Náborový optimismus posílil ve srovnání s předchozím čtvrtletím ve 23 zemích a  oblastech. Pozitivní zprávou pro toto čtvrtletí je, že získaná data ukazují na vyšší stabilitu a proti minulému čtvrtletí zaměstnavatelé na 37 trzích práce očekávají relativně stabilní nebo zlepšené náborové aktivity. Nejintenzivnější nábory probíhají v  Asii, a  to především v  Indii, Brazílii a  Tchaj-wanu. V  Americe vykazují všechny sledované země vysokou náborovou aktivitu včetně USA, kde vznikají stovky tisíc nových pracovních míst. Země s negativním indexem jsou pouze v Evropě. Dlouhodobý pesimismus přetrvává v Řecku, Španělsku, Irsku a Itálii. Do skupiny pesimistů patří ještě Maďarsko a Česká republika. Průzkum Manpower Index trhu práce probíhá v některých zemích již 50 let a je založen na dotazování více než 65 000 zaměstnavatelů z  veřejného i  soukromého sektoru napříč 41 zeměmi. n

zaměstnavatelů v  ČR „Jak očekáváte, že se změní celkový počet zaměstnanců ve vaší společnosti v  následujícím čtvrtletí v  porovnání s  aktuálním čtvrtletím?“ Poprvé v  tomto kvartálu má Manpower pro Českou republiku k  dispozici i  sezónně očištěná data, která eliminují dopad sezónních výkyvů v  datech týkajících se náborových aktivit a  ukazují skutečné dlouhodobé trendy. text: Jiří Halbrštát

Z

aměstnavatelé v České republice očekávají pro druhé čtvrtletí 2012 spíše pokles náborových aktivit. Celkem 6 % zaměstnavatelů očekává nárůst počtu pracovních míst, 9 % předpovídá snížení počtu pracovních sil a 84 % zaměstnavatelů nepředpokládá žádné změny. Na základě těchto údajů vykazuje Čistý index trhu práce pro Českou republiku pro druhé čtvrtletí 2012 hodnotu −3 %. Po sezónním očištění je index −4 %. „Jarní období obvykle znamená oživení ve stavebnictví, zemědělství, ubytování a  stravování. V letošním druhém čtvrtletí jsou tyto tři sektory zdrženlivější v nabírání nových zaměstnanců než v  předchozích letech. I  přes celkový negativní výhled evidujeme stále celou řadu velkých zaměstnavatelů, kteří budou nadále nabírat nové zaměstnance, jako například technologická centra, call centra a  někteří výrobci z  automobilového průmyslu. I  přes rostoucí nezaměstnanost firmy nadále těžko hledají vhodné uchazeče o zaměstnání s technickým vzděláním nebo obchodní zástupce,“ řekla Jaroslava Rezlerová, generální ředitelka Manpower Česká a Slovenská republika. Porovnání dle odvětví Zaměstnavatelé v sedmi z deseti odvětví předpovídají pro nadcházející čtvrtletí pokles počtu pracovních sil. Špatná zpráva přichází ze zpracovatelského průmyslu a  ze služeb, které zaměstnávají nejvíce lidí. Nejslabší náborové aktivity hlásí zpracovatelský průmysl s poklesem

−9 % a  finance, pojištění, nemovitosti a  další služby podnikům −6 %. Mírný nárůst počtu pracovních sil se očekává v  odvětvích výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody +4 % a státní správa, zdravotnictví, vzdělávání a  kultura +7 %. Zajímavé je, že i  přes politickou rétoriku plnou vládních škrtů a  propouštění zůstávají šéfové institucí ve veřejném sektoru relativně optimističtí (i když tento optimismus je patrný nejvíce ve zdravotnictví). V  zemědělství, stavebnictví, ubytování a stravování mírně převažuje počet firem, které budou spíše propouštět, ale vzhledem k tomu, že jarní kvartál pro ně znamená začátek sezóny, kdy v předchozích Doprava, skladování a komunikace Finance, pojištění, nemovitosti a další služby podnikům Státní správa, zdravotnictví, vzdělávání a kultura

–6

–4

–7 –6 4 –7

Stavebnictví

–4

Těžba nerostných surovin Ubytování a stravování

4

–3 –9

–5 –4 –4

Velkoobchod a maloobchod Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody

4 4 –8

Zemědělství, myslivost, lesnictví a rybolov Zpracovatelský průmysl –15

7

0 –2

–7 –10

–5

Sezónně očištěná data

–0

–5

Čistý index trhu práce

–10

–15

23

duben 2012

Vedení a tým

Podpora kreativity se firmám vyplatí Kreativita zaměstnanců je pro firmu velkým přínosem. Její docílení ale tak jednoduché není. Firma potřebuje poskytnout svým zaměstnancům dostatečnou míru svobody a  podpory k  tomu, aby mohli své tvůrčí schopnosti realizovat.

P

rostor pro kreativní řešení vzni­ ká všude tam, kde jsou limito­ vané zdroje nebo kde se něco pokazilo. Značnou míru tvořivosti musí prokázat zaměstnanec hotelu, když host přichází rozezlen, nebo pra­ covník call centra, na kterého se ob­ rací zoufalý klient. Pokud totiž firma chce zachránit situaci s nespokojeným klientem, musí její pracovníci proje­ vit nadstandardní péči. Zákazníci si však nadprůměrně cení pouze službu, která je nejen vítaná a  efektivně řeší problém, ale je rovněž neočekávaná, překvapivě skvělá či zajímavá. Na ta­ kové řešení manuál nenapíšete, a  po­ kud ano, za chvíli ztratíte schopnost klienta oslnit, protože vaše řešení se stane standardním a může ho poskyt­ nout kdokoli, včetně vaší konkurence. Pokud budeme mluvit o manažerech, jejich tvořivý přístup k  rozvoji podří­ zených je nutnou podmínkou dlouho­ dobé úspěšnosti.

Kreativita v mnohých firmách? Potěmkinova vesnice Čím je firma větší, tím je těžší prostor pro kreativitu vytvořit. Často se ve velkých firmách setkávám s tím, že si manažeři i  zaměstnanci chrání záda pro případ, že by se museli zodpovídat ze svých činů a rozhodnutí. Bojí se být kreativní a  potenciálně nebezpečnou kreativitu nepodporují ani u  ostat­ ních. Ač oficiální texty o firemní kul­ tuře znějí vzletně a úžasně, realita řady firem bývá dost odlišná. Měli byste si

Šárka Handlová

text: Šárka Handlová

přestat namlouvat, že podporujete ve firmě kreativitu, pokud mají za­ městnanci strach zkoušet nové věci. Pokud to chcete změnit, je třeba začít na úrovni nejvyššího managementu a přivést ho k upřímnému zamyšlení, jestli má odvahu slyšet od zaměstnan­ ců pravdu a  jestli je ochoten vytvořit prostor také pro ty kreativní nápady, které se v  praxi neosvědčí. Manage­ ment si může přizvat na pomoc zkuše­ ného kouče, který mu pomůže podívat se na situaci z širšího pohledu, ale veš­ kerá práce a  zodpovědnost zůstává v  rukou ma­ na­gementu. Dobrým ná­strojem může být třeba týmové koučování. Kritickým bodem je ale moti­ vace manažerů, vůle pustit se do ne­lehkého úkolu a připra­ venost skutečně něco změnit.

Ředitelka vzdělávací agentury Training Trust. V  minulosti pracovala jako konzultant a  Key Account manažer v  mezinárodní vzdělávací společnosti AchieveGlobal. Vystudovala sociologii a  demografii na PřF a  FF UK. Zabývá se propojením prodejních a manažerských kurzů s  kurzy osobního rozvoje.

Pak už jen záleží na tom, jaká je schopnost vašich zaměstnanců kreati­ vitu projevovat. Každý z nás se narodil obdařen touto schopností, ale vlivem výchovy a negativních zkušeností jsme tuto schopnost ztratili. Životem pak procházíme nikoli jako tvůrci, ale pou­ ze reagujeme na situaci, která nastane. Lektorka Markéta Veljačiková ve svých kurzech pracuje s odstraňováním těch­ to bariér, ale i  s  tématem osobního poslání: „Ráda pracuji s  technikami, které účastníkům pomáhají na cestě do vlastního nitra. Tam mohou objevit překážky své kreativity a vyléčit svá zra­ nění, ale také najít smysl pro své koná­ ní. Když se napojíte na své vnitřní zdro­ je, stane se kreativita vaší bytostnou součástí.“ Své tvůrčí schopnosti může­ me naštěstí získat zpět. A recept je tak snadný: „Prostě začněte! S čímkoliv, co vás napadne, s čímkoliv, co máte chuť si vyzkoušet. Přinese vám to radost, chuť i odvahu kreativně přistupovat k celé­ mu životu. Přinese vám to spokojenější život,“ říká Jarka Uremović Jůnková. Tato lektorka a  výtvarnice využívá ve svých kurzech různé výtvarné techni­ ky, ale i  další aktivity, které stimulují kreativitu a  podporují naši schopnost vidět další možnosti. Libovolná kreati­ vita je také skvělou prevencí syndromu vyhoření. Každý se rád podílí na něčem novém nebo významném, ale existují situace nebo pracovní činnosti, které je třeba vykonávat přesto, že jsou stereo­ typní nebo málo atraktivní. Jak se s tím zaměstnanci můžou vyrovnat? Tím, že budou kreativní tam, kde je to mož­ né. Víte třeba, jak se lidé vyrovnávají s tím, že musí v práci nosit uniformu? Umíte si představit ten pocit, kdy se pod vaším nenápadným stejnokrojem skrývá svůdné spodní prádlo, o kterém víte jen vy? Nebo jste někdy zkusili za sněhové kalamity dorazit do práce na běžkách? Jsou to zdánlivě nedůležité drobnosti, ale pomáhají nám neztratit se v každodennosti. n

24

www.HRforum.cz

rozvoj

Prožívání umění se dá naučit Setkání s  Medou Mládkovou je nesmírně inspirativní. Těžko chápete její energii, entuziasmus měnit věci a  rozumět současnému světu. Nakonec vás uzemní informace, že této dámě je už devadesát dva let.

FOTO: Dorian Hanuše zdroj: archiv Musea Kampa

Text: Barbara Hansen Čechová

Proč je podle vás důležité umění? Můj manžel říkal, že když přežije kultura, přežije národ. Tomu já věřím. I když jsme nyní v hrozném svrabu, tak je zde hodně vzdělaných a kulturních lidí. Například si vážím ministra Pospíšila, který je nesmírně kultivovaný.

později v Paříži. Moje studium ale bylo čistě intelektuální. Nic jsem necítila. Dokonce, když jsme došli ke kubismu, tak jsem šla za profesorem a řekla jsem mu, že tomu vůbec nerozumím! A on řekl: „Dívejte se, dívejte se, dívejte se.“ A měl pravdu! To já ale tehdy nevěděla.

Jak se lidé mohou naučit vnímat umění? To je docela těžké. I moje cesta k umění byla složitá. O umění jsem nevěděla nic, byla jsem z  normální buržoazní rodiny a  studovala v  Ženevě ekonomii. Umění jsem začala studovat až

Kdy jste tedy začala umění prožívat? Můj nastávající manžel mi jednou řekl, že mu jeden antikvariátník ukázal obraz českého umělce, který určitě jednou bude slavný. Našla jsem si jeho adresu a jela ho navštívit za Paříž. Byl to starý pán a já se mu představila, že jsem studentka v exilu a studuji umění. On byl nad­šený, že se o něj někdo zajímá. Jméno Kupka tehdy nikdo neznal. Odvedl mne do svého ateliéru a já se mohla zbláznit. Byla jsem úplně vzrušená, lítala od obrazu k  obrazu. Koupila jsem si hned jeden za padesát dolarů. To jistě nebyla špatná investice… On by mi tehdy možná dal obrazy všechny, ale seděla tam jeho manželka, což byl u  nich ministr financí. Nicméně i ten jeden obraz mne naprosto fascinoval. Seděla jsem nad ním několik hodin a stále se na něj dívala. Slyšela jsem přitom hudbu Dvořáka, což se mi pak trochu potvrdilo: když jsem pak Kupkovo dílo stu-

Meda Mládková (*1919) V roce 1946 odešla do  Švýcarska, kde studovala ekonomii v  Ženevě. Po únoru 1948 se rozhodla do Československa se nevrátit. V  letech 1955– 1960 studovala dějiny umění na  l’École du Louvre  a  na  Sorbonně  v  Paříži. V  roce 1960 s  manželem odcestovala do Washingtonu, kde vybudovali velkou sbírku umění. V  roce 1989 manžel zemřel, a  proto se vrátila zpět do Čech, kde se zapojila do  Občanského fóra. Později založila  Nadaci Jana a  Medy Mládkových  a  rozhodla se k  rekonstrukci Sovových mlýnů –  Musea Kampa. Zde také umístila svou uměleckou sbírku a darovala ji městu.

dovala, zjistila jsem, že ten obraz představuje tanec. Od té doby jste tedy začala umění „cítit“? Tehdy jsem v sobě cosi probudila, což ale neznamená, že pokaždé, když jdu galerií, tak to se mnou něco dělá. Třeba jdu do opery a najednou mne nějaký tón vzruší, až mám husí kůži. Souhlasíte tedy s tím, že se dá cit pro umění vypěstovat? Určitě! A nikdy není pozdě! Mně to trvalo pár roků, ale teď tím žiju. Kupka je asi pro mne nejsilnější umělecký zážitek, naposledy mne ale nesmírně oslovila Magdalena Jetelová. Když jsem viděla věci v jejím ateliéru, tak jsem týden nespala. Pak jsem jí napsala, jestli má něco volného a  jestli si to můžu vůbec dovolit. Teď máme její schody, které nikam nevedou, v galerii. Co si myslíte o  současném českém umění? Na to odmítám odpovědět. Já si myslím, že na to kritik nemá právo, říci, co je špatné nebo dobré. Někteří umělci se hledají. Třeba Kupka něco důležitého začal dělat až po šedesátce. Největší kritik minulého století John Russel nic nehodnotil, jen vždy dílo popsal. Co by mohly firmy v  rámci své společenské odpovědnosti dělat pro rozvoj umění? Já si myslím, že aktivita firem v  oblasti kultury brzy do Čech přijde. Už vidím první vlaštovky. Pan Kellner nebo Bakala začínají umění podporovat. Domnívám se, že by se mnozí dali přemluvit, aby dělali více. Teď je ale důležité udělat něco se současnou společenskou situací. Každý by se měl zamyslet nad tím, co by mohl udělat pro to, abychom se vytáhli z politického marastu a špíny. n

25

duben 2012

rozvoj

Moje tipy na sebevzdělávání Personalisté na sebe prozrazují klíčové body svého růstu.

zace osobního a  pracovního života může být tím správným začátkem.

Mgr. Martina Hauserová

Hledání rovnováhy pracovního a osobního života Většina firem má již dobře nastavený systém odměňování tak, aby byl férový a  korespondoval s  trhem. Zároveň aby navazoval na systém řízení výkonu a  reflektoval výsledky zaměstnanců. Není ale na čase posunout se dále? Nedávno jsem absolvovala školení pro personalisty ve Švýcarsku zaměřená na řízení změny a  na hledání způsobů propojení pracovního a  osobního života. Není již novinkou, že žádaným zaměstnavatelem budou firmy, které dokážou najít takový způsob práce, který umožní jejich lidem normálně fungovat v  práci i  doma a  na obojí najít dostatek času. Domnívám se, že personalista je ten správný člověk, který může ve firmě nastartovat pozitivní přístup ke změně, dokáže společnost změnou provést, dobře ji komunikovat a dovést k úspěchu. Projekt harmoni-

Vystudovala andragogiku a  personální řízení na Univerzitě J. A. Komenského. Personalistice se věnuje od roku 2004, nejprve ve finančním sektoru ve společnosti ČSOB Leasing, a.  s. Od roku 2007 pracovala ve společnosti Novartis, s.  r.  o. jako HR Business Partner. Od roku 2010 působí jako Human Resources Manager pro Českou a  Slovenskou republiku ve společnosti Amgen, s.  r.  o.

HR certifikace? Dobrá výzva a snad i cenný diplom Čerstvou novinkou na našem trhu je možnost profesního vzdělávání a certifikace u renomo­va­né organizace HR Certi­fication Institute z USA. V České republice je mož­né získat certifikaci ve dvou modulech HR Business Partner a  HR Mana­gement Professional pro­ střednictvím společnosti Deloitte, která v ČR institut zastupuje. Kontinuální profesní rozvoj a sledování aktuálních trendů považuji za důležité pro dosažení úspěchu v  jakékoliv profesní oblasti, tím spíše v  moderní personalistice, která je ve svém současném pojetí relativně novou disciplínou. Personalisté sami by měli být příkladem celoživotního vzdělávání. Certifikaci předchází studium odborných materiálů poskytnutých institutem, které podle mého názoru mohou pomoci srovnat a utřídit si nabyté praktické zkušenosti. Od studia očekávám, že mi přinese inovativní informace a pohledy do mé každodenní práce. Získání samotného certifikátu a  titulu by se mělo stát potvrzením vysoké úrovně profesionality znalostí v  našem oboru. Neméně důležité je setkávání personalistů v  rámci plánovaných workshopů, které vnímám jako možnost sdílení informací a  dobrých nápadů.

Knihy, které mě nejvíce inspirovaly Je několik knih, ke kterým se ráda vracím, a  to z  toho důvodu, že mě obohacují nejen z profesního hlediska, ale i  jako člověka. Jednou z  nich je Nedomyšlená společnost od sociologa Jana Kellera. Popis vývoje lidské společnosti, státu a rodiny mi umožnil porozumět mnoha souvislostem naší současnosti. Inspirací je pro mne Cesta životem, ve které Pavel Říčan předkládá kompletní souhrn vývojové psychologie velmi čtivou a poutavou formou. Nabízí zamyšlení nad všemi fázemi lidského života, čímž poskytuje prostor pro pochopení a sebereflexi. Jak se nenudím při angličtině Zlepšování angličtiny je nekonečná nutnost. I  při denním používání cítím, že je možnost posunout se dále. Jak to udělat neotřelou a cílenou formou mi nabídla agentura, která pořádá semináře odborné angličtiny. Na výběr jsou moderní témata jako vedení konferenčních hovorů, nejčastější chyby Čechů v  angličtině, angličtina pro HR, psaní e-mailů a  další. Výhodou je, že workshopy jsou jednorázové, a není tedy potřeba dlouho docházet do kurzu. Jako dobrý nápad považuji uspořádat tyto tematické semináře ve firmě pro zaměstnance. n

26

www.HRforum.cz

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Odborníky si vychováváme sami Společnost Ardagh Metal Packaging Czech Republic ve Skřivanech je centrem pro výrobu kovových vík. Firma je limitována absencí učňů ve svém oboru, vyčerpaným trhem práce a  nevýhodným umístěním. Díky HR projektu Focus, za který byla firma oceněna v  soutěži HREA, se jí podařilo vytvořit skupinu motivovaných směnových mistrů ze seřizovačů, kteří ještě před nedávnem obsluhovali výrobní linky.

N

ěkteré firmy se mohou v situaci, kdy postrádají vhodné odborníky, rozhodnout pro přestěhování jinam. My jsme se rozhodli vložit důvěru do našich stávajících zaměstnanců a zvyšovat jejich kompetence. Tento krok se nám bohatě vrací. Cílem projektu Fokus bylo zapojit směnové mistry do identifikace, vyhodnocení a  řízení slabých míst výroby a  zároveň posilovat růst odbornosti seřizovačů. Chtěli jsme naučit směnové mistry vyhledávat úzká místa výroby a podílet se na jejich zlepšení. Potřebovali jsme je zapojit do snižování zmetkovitosti a zvyšování efektivity linek. Rozhodli jsme se je proto naučit svolávat k řešení jednotlivých problémů malé týmy, facilitovat je a vést jejich trénink za pomoci strukturovaných metod a nástrojů (tím plně využívat poznatky z předchozích školení Soft Skills). Celkově nám šlo o  posilování pocitu osobní zodpovědnosti ve svěřené oblasti tím, že budou navrhovat a realizovat změny v oblastech, za které jsou přímo zodpovědni a k nimž mají kompetence. Cílová skupina a koncepce K  dispozici jsme měli jednoho interního trenéra, šest směnových mistrů, dvacet šest seřizovačů s různou úrovní zkušeností a různými

dovednostmi. Jak jsme začali? Výrobní ředitel spolu s trenérem představili projekt mistrům, nastavili kriteria odměn a proškolili je ve strukturovaných metodách nastavování cílů a řešení problémů. Poté určili oblasti, na které mistři budou směrovat tréninkovou činnost, s ohledem na jejich kompetence a možnosti. Mistři pracovali samostatně na vypracování svých projektů, sestavení týmů z vedoucích seřizovačů a seřizovačů, kteří budou školeni. Vytvořili harmonogram s plánem teoretické a praktické části, stanovili konkrétní cíle (specifikace potřeb) a výsledky, které budou hodnoceny. Postupně vedli zcela samostatně schůzky s týmy a  oznámili jim cíle podle SMART. Spolu s  jednotlivými týmy naplánovali trénink a  na poradách průběžně informovali o  stavu a  výsledcích. K  vyhodnocování projektů docházelo průběžně ze strany mistrů, měřili jsme míru pozitivního dopadu tréninku na klíčové ukazatele (efektivita, zmetkovitost). Na schůzkách „Small wins“ byly hodnoceny jednotlivé projekty mezi sebou, nejúspěšnější projekt získal putovní pohár a  všichni účastníci drobné hmotné ceny. Finanční motivace pak probíhala podle pravidel odměňování a  nastavených kritérií. Trenér po celou dobu poskytoval na vyžádání mistrů servis a podporu. n

text: Helenas Futerová, Ardagh

Silné stránky projektu Inovativnost – mistři, kteří ještě před nedávnem sami obsluhovali linky, jsou schopni využívat koučovacího stylu vedení při hledání vazby mezi slabým místem procesu a  firemní strategií „Být nejlepším dodavatelem vík“. Dělníci spolu s  mistry jsou maximálně zapojeni do zkvalitňování výrobních procesů. Zvyšuje se zastupitelnost. Unikátnost – v projektu byla až překvapivá pro-aktivita a  samostatnost účastníků a  maximální snaha dosáhnout co nejlepších výsledků pro rozvoj svůj i  firmy. Pracovníci, kteří dříve měli problém sdílet své zkušenosti, se díky sofistikovanějšímu procesu tréninku plně otevřeli a zapojili. Profesní růst všech zúčastněných – mistrů, seřizovačů, trenéra, personalistů i výrobního ředitele. Partnerství založené na možnosti učit se společně a obohatit se navzájem (jsme učící se organizace). Flexibilita – zkracuje se čas seřízení linky, a  tím vzniká více klidu při její obsluze a vytváří se časový prostor na další zkvalitňování tréninku. Podpora vrcholového vedení a přímá participace generálního, výrobního a personálního ředitele. Image firmy – jsme vnímáni jako stabilní a žádaný zaměstnavatel.

27

duben 2012

PŘÍPADOVÁ STUDIE

Asijský slon Tak označil firmu Hyundai Motor Manufacturing Czech její personální ředitel Jaromír Radkovský. V  Nošovicích, nedaleko Frýdku-Místku, se konal 15. března 2012 druhý Exchange Meeting PMF tohoto roku s  tématem „Setkání kultur“. Podívejme se, co účastníky setkání nejvíce zaujalo. text: zita lara

Ž

ivot v  Hyundai, specifika personální práce a  způsob vedení organizace je silně ovlivněn asijskou, jihokorejskou kulturou. Řízení organizace a  práce s  lidmi v  Asii se podřizuje jiným pravidlům, na které má vliv jiné vnímání naplnění osobních potřeb, osobního štěstí a  úspěchu. V  jihokorejské společnosti se osobní život dostává na rovinu života ve společnosti a  osobní úspěch je tak ovlivněn úspěchem společnosti. Práce pro společnost, tedy pro zaměstnavatele, je hlavní náplní a aktivitou života a  zaměstnavatel se stává rodinou zaměstnance. Nad osobním prospěchem stojí přispění k ekonomickému rozvoji země a obecnému blahobytu. To samo nabízí až „pohádkové“ motivátory k práci, a tak tomu skutečně je. Loajalita zaměstnance ke společnosti je vyjádřena množstvím času stráveném na pracovišti. Podřízení odcházejí z práce jen výjimečně dříve než jejich nadřízený a největší podíl práce obvykle odvádí střední management. Specifický je také direktivní přístup v řízení a dlouhý proces rozhodování. „Jsme jako asijský slon,“ uvedl personální ředitel Jaromír Radkovský a pokračoval: „pomalu se dáváme do pohybu, pak však pevně a stabilně jdeme svou cestou.“ Kateřina Popardowská z  oddělení zaměstnaneckých vztahů a  BOZP dále uvádí: „Pro naše korejské kolegy je velmi důležitá forma, která je minimálně tak důležitá jako obsah. Proto klademe důraz na jednotnou formu

Hyundai v číslech • z ávod byl postaven na zelené louce v  Nošovicích v  roce 2008 •v    současné době zaměstnává 3 450 zaměstnanců (kmenových i  agenturních) •9  6 % zaměstnanců je české národnosti •v  ýrobní kapacita 300  000 aut ročně, každou minutu vyjede z  továrny jedno auto •3  % z  celkové produkce aut směřují do ČR • t řetí nejlepší zaměstnavatel v  regionu

prezentací, oblečení atd. Záviděníhodná je národní hrdost, naši korejští spolupracovníci hovoří o své zemi velmi pozitivně a  jsou hrdí na její úspěchy. Úspěchy země, jejich firmy, jsou i  jejich osobními úspěchy. Kolektivní duch a skupinová práce je pro ně velmi důležitá. Neuznávají tolik specifické dovednosti jednotlivců, důležité je nadšení a potenciál člověka. Svoji sílu a  úspěch vidí v  sehrané týmové práci a  výkonnosti celé organizace. Jihoko-

rejci jsou celosvětově na prvním místě v  počtu odpracovaných hodin nebo přesněji řečeno v  počtu hodin strávených v práci.“ A jak se tyto kulturní odlišnosti projevují konkrétně v práci české automobilky? Přirozeně se objevují problémy v  oblasti komunikace. Komunikovat potřeby firmy, její záměry a filozofii je zejména v  případě tak odlišných kultur důležité. I na úrovni výrobní linky je srozumitelný jazyk a význam „slova“ nezanedbatelnou součástí komunikace. Jaromír Radkovský, mimochodem jeden ze dvou Čechů v  top managementu automobilky, k tomu dodává: „Fluktuace byla na začátku fungování naší firmy vysoká, až 36 %. Za tři roky se nám ji podařilo snížit na 6 % u dělnických pozic a na 12 % v manažerských pozicích. Nabízíme příležitost zlepšit si kvalifikaci, upravené a  příjemné pracovní prostředí a transparentní kariérní postupy založené na firemní senioritě. Pořádáme časté firemní akce a  teambuildingové aktivity, které podporují loajalitu zaměstnanců.“ n

Specifické charakteristiky jednotlivých kultur dle firmy Hyundai Motor Manufacturing Czech Jihokorejské charakteristiky

České charakteristiky

Ale! Závist, hrabivost, sobectví.

Nejdůležitější je osobní život, rodina. Práce je jenom prostředkem, jak získat peníze a žít podle svých představ.

ORIENTACE NA SEBE

Ale! Kritika, přímost!

Přátelští, upovídaní, mají rádi společnost.

OTEVŘENOST

Smysl pro humor, včetně humoru o nich samých. Přínosem je nadhled.

SMYSL PRO HUMOR

Ale! Soustředění se na obsah, ne na formu.

Praktický, logický přístup k věcem, někdy nedostatek intuice a emocí.

PRAKTIČNOST, LOGIKA

Ale! Nevyzpytatelnost, málomluvnost.

Ale! Neposlušnost, polemika.

Tvrdohlaví, obtížně se smiřují s autoritami. Upřednostňují přirozenou autoritu.

PROBLÉM S AUTORITAMI

Ale! Workoholismus a nízká produktivita.

Ale! Lenost, hledají si ulehčení (zkratky).

Nalézají nové způsoby řešení, vynikají v improvizaci.

IMPROVIZACE

VZTAHY MEZI LIDMI

Je důležité být dobrým člověkem, který má soucit a je štědrý vůči ostatním.

Ale! Hrozí zneužití systému a porušení pravidel.

KOLEKTIVISMUS

Zaměstnanci rádi dělají věci ve skupinách a jsou členy skupin.

Ale! Pro člověka, který není členem, je obtížené prolomit vazby.

ČEST

Důraz je kladen na čest, prestiž, reputaci jedince. Čím vyšší pozice, tím vyšší reputace.

Ale! Marnivost, úmyslné zkreslování faktů.

HIEARCHIE

Odvozuje se od věku a pozice (konfucianismus).

Ale! Direktivnost, konzervatismus.

INTUICE

Četba nonverbální komunikace.

PRACOVITOST

Lidé se často vzdávají svého osobního volna ve prospěch práce společnosti.

Ale! Zlehčování vážných situací.

28

www.HRforum.cz

z kuloárů pmf w w w.p e o p l e m a n a ge m e n t fo r u m .c z

Efektivita a vášeň v HR Pod názvem „Efektivita a  vášeň v  HR“ se uskutečnila ve dnech 8. a  9. března 2012 v  pražském hotelu Mövenpick v  pořadí patnáctá výroční konference HR know-how. Již tradičně neopomněla představit zahraniční know-how expertů, kteří tentokrát přijeli z  Velké Británie, a  také významných osobností a  odborníků ČR.

K

  tématu emocí a  jejich propojení do angažovanosti lidí vystoupila zkušená facilitátorka a kouč, odbornice na oblast Workforce Resilience, Jo Higgins-Cezza. „Resilienci“ představila jako schopnost osobně i  profesně uspět v  situacích, které jsou stresující, či v prostředí neustálých změn, zahrnující flexibilitu a adaptabilitu, přičemž určitý stupeň „resilience“ daného člověka je vrozený a záleží jen na vlastní vůli, zda s ní chce člověk (či zaměstnavatel) pracovat, posilovat ji a  upevňovat. Jo v  rámci prezentace řekla: „Nemůžete změnit chování, dokud nezměníte mentální přístup člověka k problémům.“ Poukázala pak na továrnu na čokoládu pana

Cadburryho, který již v roce 1893 propojil komerční pohled při budování továrního komplexu se zajištěním tělesné a duševní pohody svých zaměstnanců: „Resilience je důležitá. Zaměstnanci, kteří jsou stresovaní, frustrovaní, rozhněvaní či jinak negativní, stojí společnost peníze. Pohodové pracovní místo je důležité i z komerčního hlediska – lidé s vyšším stupněm „resilience“ jsou produktivnější a společnost díky nim více profituje.“ Zmínila dále studii PWC, která uvádí tři oblasti, jež mají v  organizaci významný vliv na tělesnou a duševní pohodu lidí: absence managementu, zdraví a  bezpečnost při práci, prevence a kariérní plánování.

text: Martina Minárová, Zita Lara, PMF foto: pavel kolouch

Je všeobecně známo, že efektivita HR a nástrojů, které využívá, je dnes mnohem více měřena a  vyhodnocována. Mnoho HR manažerů dnes již zcela běžně své záměry nějak měřitelně či číselně podkládá. Řízení změn, které může mít na finální výkon i  finanční stav organizace velký vliv, proto do této oblasti velkou měrou patří a podstatnou roli v něm hraje také práce s angažovaností lidí, kteří se na změnách podílí. Zatímco někteří experti vnímají HR jako nositele a  architekta změn, Tony Mann, facilitátor a  autor významných metodologií change managementu zmínil: „Pro to, aby bylo HR plně integrované do byznysu, potřebuje vyvážit svůj čas také na samotné řízení změny.“ Na konferenci detailně představil vlastní metodiku Process Iceberg®, která učí, jak pracovat se změnami v  několika vrstvách. Tony během ní zmínil: „Při řízení změn je třeba, aby byly procesy a systémy v organizaci stejně nastavené – a to ve smyslu strategického cíle, strategické úrovně i napříč odděleními. HR je potom onen nejlépe zasazený tým, který je schopen mít napříč odděleními přehled.“

29

duben 2012

z kuloárů pmf

K tématu emocí a vášně v HR vystoupil na konferenci také Jiří Kaláb a podělil se o neotřelé představení základních pilířů, na kterých stojí jeho vlastní stavební společnost KALÁB. V  závěru zmínil též důležitost spolupráce týmu při štafetovém běhu za cíli společnosti a  nevynechal dopad na klienta. Olga Girstlová, která má rovněž letité zkušenosti s  vedením vlastní společnosti, ve své prezentaci uvedla známou pravdu, že u  změn ve firemní kultuře je nutná akceptace chování shora, neboť to lidé poznají. Uvedla ze zkušenosti, že úlohou managementu je určit cíl, přičemž zaměstnanci by měli sami navrhovat, jak se k němu dostat, třeba i tím, že popisují a spolutvoří oficiální dokumenty firmy. Rovněž poznamenala, že deklarovanou strategii firmy je třeba mít v  denním chování lidí – například v chování obchodníků dané společnosti.

Vyhlášení nejlepších personálních projektů roku Na výroční konferenci se uskutečnilo finále HREA – Excellence Award® 2011. O pořadí vybraných finalistů rozhodli účastníci konference. Vítězem a  držitelem ocenění „HREA – Ex­cellence Award® 2011“ se stal projekt společnosti Československá obchodní banka, a. s. s názvem Program pro maminky a  tatínky ČSOB. Na druhém místě se umístila společnost Ardagh Metal Packaging Czech Republic s. r. o. s projektem Projekt FOCUS III – IV aneb Mistr manažerem řešení slabých míst výroby. Na třetím místě v hlasování účastníků konference se umístil projekt s názvem VÝZVA – Talent management program pro dělnické a nízkoprofilové pozice společnosti ArcelorMittal Ostrava, a. s. Cenu odborné poroty HREA 2011 za spolupráci se studenty získala PRECIOSA, a. s., která se zúčastnila soutěže s projektem MISTR KŘIŠŤÁLU 2011 – INSPIRACE HISTORIÍ. Cenu odborné poroty HREA 2011 za profesionalizaci HR v oblasti veřejné správy získalo Statutární město Most, Magistrát města Mostu za projekt s  názvem Dílna kompetencí Magistrátu města Mostu. Jednotlivé projekty Vám postupně představíme na stránkách HR fora. Děkujeme partnerům za ceny v hodnotě 10 000–50 000 Kč: poradenské a  vzdělávací společnosti Trexima, jazykové škole Channel Crossings a nakladatelství odborné literatury Grada Publishing.

2011

Zástupci oceněných projektů, partnerů ceny a  PMF; Zleva: PMF: František Mika, prezident; Magistrát města Most: Jaroslava Boudová, tajemnice; Jana Čejková, vedoucí odboru kancelář primátora a  tajemníka; Ardagh Metal Packaging CZ: Jiří Švadlenka, ředitel závodu; Miloslav Hůlka, mistr; Václav Hovorka, interní trenér; Helena Futerová, HR Country Manager; ČSOB: Alena Bořilová, Miloslava Krulichová, Šárka Žišková, projektové manažerky; Jana Skalková, manažerka rozvoje zaměstnanců; Marie Martínková, HR ředitelka; ArcelorMittal Ostrava: Libuše Urbancová, koordinátorka programů; Veronika Muroňová, vedoucí vzdělávání a  rozvoje a  náboru; Petra Kaločová, koordinátorka programů; Preciosa: Jana Havlíčková, personální ředitelka; Ondřej Šíp, HR specialista; PMF: Rostya Gordon-Smith, předsedkyně odborné poroty.

Co nás na konferenci dále zaujalo? • Projekt People Leaders společnosti Telefónica, který se zaměřil na výkonné a senior manažery společnosti, jejich osobní příběhy a poskytování zpětné vazby pro posílení schopností lídrů firmy. Projekt zaujal také tím, že jej nedoprovázela obvyklá interní propagační kampaň. Jak uvedl Ctirad Lolek, šlo zejména o  to, aby si lidé program prakticky zažili. • Zcela novým formátem, který měl na konferenci premiéru, byly webináře (videozáznamy), představující konkrétní know-how partnerských společností: Channel Crossings a OKsystem. • Případové studie odborníků společností Positive, PWC, ČSOB, Teva Czech Industries, Amcor Flexibles a 3M Česko ve spojení s Peoplecommem. • Workshop, na němž účastníci pracovali pod vedením Nataši Randlové z  Randl Partners s dopady novely ZP po čtvrt roce účinnosti, a  dále workshop věnující se souvislostem mezi leadershipem a  angažovaností zaměstnanců pod vedením Rostislava Benáka ze společnosti Assessment Systems. n

www.hrforum.cz pře dplaťte si h r forum Získáte: • 11� ročně časopis • přístup do on-linové části časopisu, kde naleznete další články a průzkumy v nezkrácené podobě • přístup do on-line archivu • + dárek knihy z nakladatelství Grada

HR forum VYDAVATEL

K  nejlépe hodnoceným řečníkům patřil Jiří Kaláb, majitel stavební společnosti.

ODBORNÝ MĚS Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C HTĚJÍ DOBŘE V É S T D RU H É I S AMI SEBE PARTNER ČASOPISU

TÉMA MĚSÍCE

Kam smě řuje vývo j pers onal

istik y?

FORUM

HR oddělení dnes? Méně peněz i komp etenc í KNOW HOW

K

3/2012

30

www.HRforum.cz

DOBRÝ NÁPAD

Online virtuální hra připravujeme  motivuje absolventy

T

esco připravilo týmovou online virtuální hru věrně napodobující chod skutečného hypermarketu. Společnost tak rozšířila svůj absolventský program o další výukový nástroj, který je na českém maloobchodním trhu unikátní. Do hry se může zapojit neomezený počet studentů vysokých škol  z  Česka, Slovenska, Polska, Maďarska a Turecka. Registrace probíhala do 23. března prostřednictvím nového interaktivního portálu pro absolventy www.tesco-graduates.cz. Vítězové se mohou těšit na zájezd do londýnské centrály Tesco. „Hra, která co nejvěrněji simuluje prostředí maloobchodní prodejny, je na českém maloobchodním trhu ojedinělou záležitostí. Často se v  praxi setkávám s  tím, že vysokoškoláci, kteří se u  nás ucházejí o  práci, mají jen mlhavou představu o  tom, jak maloobchod doopravdy funguje. Díky Tesco Business Game si mohou vyzkoušet, zda v daném prostředí obstojí a zda je pro ně maloobchod dobrou kariérní volbou,“ říká Karel Foltýn, personální ředitel Tesco. Hra začala 26. března v  deset hodin dopoledne. Do soutěže se přihlašují trojčlenné týmy studentů, kteří si mezi sebou rozdělí funkce ředitele hypermarketu, manažera zá-

kaznických služeb a  manažera prodeje. Následně jim bude přidělen vlastní virtuální obchod Tesco, za jehož řízení budou v průběhu 6 týdnů a 18 soutěžních kol plně zodpovědní. Popasovat se musí s každodenními problémy obchodu – mít dostatek zboží na obchodě, nabízet slevy, vhodně je propagovat, starat se dobře o zaměstnance i zákazníky nebo si poradit s konkurencí. Cílem jednotlivých týmů je dosáhnout co největšího zhodnocení přidělené prodejny. „O  úspěchu týmu rozhoduje zejména schopnost vzájemné komunikace, organizační dovednosti, předvídavost, kreativita, ale i odvaha riskovat a improvizovat. Stejně jako je tomu v  reálném prostředí,“ dodává Karel Foltýn. V každé zemi budou odměněny celkem tři týmy – ten nejlepší tým vyhraje tři iPady, druhý iPhony a třetí iPody. Vítězný tým z celého regionu pak vyhraje několikadenní zájezd do londýnského Tesco, jehož součástí bude nejen návštěva centrály společnosti a  možnost absolvovat dovednostní školení pro zaměstnance, ale i prohlídka města. n -bhc-

Jak změní personalistiku demografický vývoj? Již v  dnešní době je řada profesí vysoce nedostatková. Se stárnutím populace bude situace mnohem dramatičtější. Jaké jsou predikce a jak se na ně připravit? 50+ v práci. Jaká je praxe zaměstnávání lidí nad padesát? Jsme připraveni dostát líbivým heslům ageismu? Rozhovor s  ředitelkou společnosti Hewlett-Packard Sentou Čermákovou o jejím vztahu k  řízení lidí. Senta je první ženskou nositelkou titulu Manažer roku.

Se zkušenostmi, jak se rychle naučit anglickou gramatiku, se s námi podělí herečka Lenka Kořínková. Jak prokázala svou populární knihou o dietě, má vzácný dar věci dělat jednoduchými. Podobně jako návyky stravování dokáže stručně a jasně popsat principy anglické gramatiky.

INZERCE

Přerůstá vám mzdová agenda přes hlavu? Nechte ji na nás! kpmg.cz

Externí zpracování mezd s KPMG • na míru vašim potřebám • profesionálně, diskrétně • nákladově efektivní řešení • rychle, spolehlivě • se zajištěním ochrany údajů • vždy v souladu s aktuální legislativou

KPMG Česká republika T: +420 222 123 242, E: [email protected] © 2012 KPMG Česká republika, s.r.o.

31

duben 2012

ON-LINE

forum Cítíte se být ve svojí firmě lídr, nebo manažer? Na anketní otázku odpovídají významní manažeři ze Slovenska. Připravila redakce časopisu Zisk Jak motivují lídři Pokud si vaši vedoucí zvykli spoléhat se na bonusy a balíčky odměn jako na jedinou formu motivace, kterou střídají s  občasnou pochvalou a  vytaháním za uši, tak na budoucnost připraveni nejsou. Pokud se teď v  těžších časech spoléhají na strach ze ztráty zaměstnání jako na jediný silný motivátor, tak nechápou, že všude tam, kde potřebují nadhled, invenci a aktivitu lidí, strach není vhodným motivátorem. Pracovníci budoucnosti budou chtít pracovat také srdcem. Na mnoha místech to platí již dnes. Ale to, co se doposud týkalo jen ostrůvků výjimečných jednotlivců a  týmů nebo ojedinělých firem, může být v nedaleké budoucnosti v rozvinutých zemích mainstream. Jestli takto funguje váš tým nebo dokonce celá firma, tak vítejte v klubu pro 21. století. Nyní máme všichni šanci se podílet na kulturním posunu. Petr Moravec, Develor Czech, s. r. o. Know how Společenská odpovědnost firem CSR – šance pro toho, kdo potřebuje pomoci, ale i  pro toho, kdo pomoc

on

line V  on-linové verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

poskytuje. Historické kořeny CSR (Corporate Social Responsibility) se datují již od 19. století, kdy obchodní magnát, majitel ocelářské společnosti a  významný filantrop Andrew Carnegie začal veřejně zastávat názor, že úspěšní a  bohatí jedinci mají morální povinnost podělit se o plody své práce s  těmi méně úspěšnými a  nemajetnými. Převažující podstatou této myšlenky byl de facto princip filantropie a částečně také z historie od středověku až po novověk v  podvědomí zakořeněný pozůstatek systému odvádění desátek (z lat. decenia – desetina). Desátek tehdy představoval cca desetiprocentní daň odváděnou tehdejším církevním či světským autoritám (např. králům, šlechtě, kostelům či církvi). Mimo této často nevybíravým způsobem vymáhané povinnosti existovalo i pojetí osobního závazku ke svým bližním, k Bohu, ale i jako jeden z nástrojů spasení či jakási forma odpustku (dobový komerční nástroj odpuštění spáchaných hříchů). David Kalivoda, Centrum andragogiky, s. r. o. Rozvoj a vzdělávání provozních pracovníků v retailovém segmentu Podle zjištění v mé doktorské práci je oblast rozvoje a vzdělávání bílým místem firemního vzdělávání v České republice, především jako zanedbávaná součást systémů řízení znalostí – rozvoje a  vzdělávání zaměstnanců, nebo

řízení vztahů se zaměstnanci. Je zároveň i temnou, tajemnou oblastí, která je často při řízení firemního vzdělává­ní pomíjena. Díky moderním přístupům a  komplexním teoriím dostupným v České republice se však tato zjištění dají využít k vytváření systémů řízení a  distribuce znalosti, nebo ke tvorbě učící se organizace, resp. vyšších celků jako např. znalostní ekonomiky. Rastislav Ježovít, doktorand Jak pečovat o firemní megastar Každá organizace, má-li být prosperující, usiluje o získání talentů a super výkonných zaměstnanců. Přijmout, nebo najmout „hvězdu“ může být dokonce riskantní, jak ukazuje i mnoho výzkumů. Ty se mimo jiné zabývají i otázkou, jak rozpoznat, zda vaše megastar dokáže zopakovat svůj hvězdný výkon i  v  novém prostředí. Každé organizaci tedy pomůže, když vedení chápe, kudy vede cesta ke zvládnutí jejích vynikajících hráčů. Jiřina Hloušková, psycholožka Kouč – rodič bez portfeje Hledáme-li sami své místo v životě, ne vždy nalezneme odvahu pohlédnout za paraván své osobní, tzv. komfortní zóny. Náboj touhy po změně zpravidla nechybí – avšak to, co schází, je jiskra, která by jej zažehla. Život má své zákony a kouč je pomáhá objevovat. Zdenka Vostrovská, 1. VOX a. s.

32

www.HRforum.cz

ohlasy čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nejzajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v minulém čísle HR fora? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných příspěvků pošleme tyto vypečené dárky: Dilbert 3: Hádej, kdo je chytřejší než ty Legendární hrdina Dilbert je druh smolařského inženýra, kterého lze nejlépe pozorovat v kancelářských krychlích. Má šéfa, který vydává nesmyslná rozhodnutí (na jejichž plnění ovšem trvá), a agresivní, líné, nervní a jinak šílené kolegy. Jeho jediným přítelem je obrýlený pes Dogbert, který má v plánu ovládnout planetu a z lidí udělat své otroky. Pomsta hlídaných: Bill Watterson Calvin a Hobbes dokáží porazit celý svět. Jenže je někdo silnější a nebezpečnější než kluk a jeho tygr. Rosalyn. Slečna na hlídání. Má moc poslat Calvina do postele a neváhá jí použít. Proti takové zvůli je nutné bojovat všemi dostupnými prostředky. Bojovat do posledního tygra.

Dobrý den, chtěla bych touto cestou vyjádřit moje milé překvapení nad formou i obsahem nového čísla HR forum (03/2012). Jen několika slovy… dynamika, zajímavý obsah, aktuál­nost témat, myšlenky k  zamyšlení. Je vidět jistá změna oproti předchozím vydáním a z mého úhlu pohledu je hodnotím pozitivně.  Šárka Hradská, Tart, s.r.o. Autorka získává CD Straka v říši entropie. Dobrý den, v posledním čísle HR fora mne opravdu trochu zarazil rozhovor s panem Radimem Jančurou. S jeho názory, hlavně na zaměstnávání starších lidí, nemohu souhlasit! Divím se, že osoba s  takovým přístupem vůbec mohla být oceněna Manažerem roku. Andragogiku teprve studuji, a proto mé názory budou někomu připadat moc naivní. Dovolím si ale rýpnout ještě jednou. Pan Jozef Vorobeľ, který v rubrice Moje tipy na sebevzdělávání píše o svých zkušenostech s řízením lidí, mne také dost překvapil. Píše, že k jeho úkolům patří lidem připomínat, že 8 hodin pracovní doby je na práci. Tento přístup se mi zdá velmi staromódní! Motivovat lidi bychom měli jinými nástroji než připomínáním! Nebo se mýlím?  Zdenka Pecháčková, studentka Aurorka získává Biokuchařku Hanky Zemanové z nakladatelství Smartpress.

Jak být strategickým

partnerem managementu? Štěpán Lukeš HR manažer, Česká pojišťovna

Jestliže se chováme k lidem podle toho, kdo jsou, škodíme jim. Jestliže se k nim chováme podle toho, jací by mohli být, pomáháme jim dosáhnout na jejich limity. Johann

Wolfgang

Goethe

B

ýt brán jako skutečný partner v  otázkách strategického řízení je ambicí velké většiny HR profesionálů. Asi jako každý personalista bych chtěl od vedení například slyšet: „Díky koncepci práce s absolventy jsme na nákladech ušetřili statisíce“ nebo: „Takhle zvládnutý proces komplexního řízení výkonu obchodní sítě v  návaznosti na odměňování nám zvýšil podíl na trhu o  7  %“. Troufnu si říct, že i  přes stoupající odbornost a dobrou vůli HR profesionálů tato zpětná vazba není běžná. Je na vině management? Není, pokud jasně definuje svá očekávání od HR partnera, poskytne dostatečnou podporu a  součinnost. Problém obvykle spočívá v nás, v naší touze po profesionalitě, vůli dělat věci, jak je máme vyzkoušené a jak prostě musí fungovat. Domněnka, že všechny HR aktivity ocení management právě pro jejich profesionalitu a odbornou dokonalost, však neplatí vždycky. Kde může být problém? Například ve vykrádání vlastní zkušenosti. Chci být efektivní, hledat nejjednodušší řešení. Proč si nevypomoci (vlastními) zkušenostmi z jiných společností? Co funguje v jedné společnosti, může však v jiné působit naprosto opačně. Dalším problémem je pouze teoretická znalost vlastního byznysu. Jako HR profesionál reaguji například na požadavek na změnu odměňování v obchodních týmech: přímá závislost na vlastních obchodních výsledcích, v co nejkratších periodách. Sednu, vymyslím, přijdu prezentovat obchodníkům. S překvapením na místě zjistím, že délka obchodního cyklu vylučuje snahu o měsíční periodicitu bonusu, že není možné v obchodních případech odlišit podíly jednotlivých kolegů atd. HR aktivity mohou dostat lecjakou nálepku: investiční a  rozvojové, optimalizační a  úsporné, nebo čistě provozní. Jen se nesmí dostat do škatulky zbytečné a samoúčelné. Pokud se personalistům daří neumísťovat HR projekty v této kategorii, mohou mluvit o strategickém partnerství. n