ANBI Stichting Kringloopbedrijf De Beurs is door de belastingdienst aangewezen als Algemeen nut beogende instelling (ANBI). In verband met het krijgen van meer transparantie dienen Algemeen nut beogende instellingen met ingang van 1 januari 2014 diverse gegevens openbaar te maken. De betreffende gegevens dienen vermeld te worden op een website die voor iedereen toegankelijk is. Daarnaast dienen de financiële gegevens van de betreffende stichtingen te worden opgenomen in het handelsregister van de Kamer van Koophandel.
De volgende gegevens zullen worden behandeld in onderstaande bijlages: Naam en Contactgegevens. Naam:
Contactadres:
Telefoonnummer:
Stichting kringloopbedrijf De Beurs
Lubeckstraat 32. 7575EE Oldenzaal
0541-530372
Het Rechtspersoon en Samenwerkingsverbanden Informatienummer (RSIN). Naam
RSIN
Stichting Kringloopbedrijf De Beurs
006259303
De bestuurssamenstelling,de namen van de bestuursleden en het beloningsbeleid Functie
Naam
Bestuurder
P. Wilderink
Bestuurder
R. Brookhuis
Bestuurder
B. Schurink
Bestuurder
L. Koopman
De Doelstelling en een beknopt beleidsplan.
BELEIDS PLAN 2014-2016
KRINGLOOPBEDRIJF DE BEURS
DATUM REVISIE:
29 AUGUSTUS 2014
OPGESTELD DOOR:
MARC BIJLSMA, DIRECTEUR DE BEURS
VASTGESTELD DOOR:
HET BESTUUR VAN DE BEURS
1
Inhoudsopgave 1
INLEIDING ...........................................................................................................................3 1.1 INTRODUCTIE ..................................................................................................................3 1.2 AANLEIDING ....................................................................................................................3 1.3 LEESWIJZER ....................................................................................................................3
2
OMGEVING..........................................................................................................................4 2.1 WERKGELEGENHEID & ARBEIDSMARKT .............................................................................4 2.2 ECONOMIE ......................................................................................................................4 2.3 DOELGROEPEN ...............................................................................................................5 2.4 MILIEU, DUURZAAMHEID EN HERGEBRUIK: .........................................................................5
3
ORGANISATIE.....................................................................................................................7 3.1 BESTUURSSTRUCTUUR ....................................................................................................7 3.2 ORGANIGRAM .................................................................................................................7 3.3 CULTUUR ........................................................................................................................7 3.4 PROCESGEBOUW ............................................................................................................8 3.5 FUNCTIEPROFIELEN .........................................................................................................8
4
SWOT-ANALYSE ................................................................................................................9 4.1 INLEIDEND .......................................................................................................................9 4.2 KANSEN ..........................................................................................................................9 4.3 BEDREIGINGEN ................................................................................................................9 4.4 STERKTES.......................................................................................................................9 4.5 ZWAKTES ......................................................................................................................10 4.6 ANALYSE ......................................................................................................................10
5
KOERS ..............................................................................................................................11 5.1 INLEIDEND .....................................................................................................................11 5.2 VISIE ............................................................................................................................11 5.3 MISSIE ..........................................................................................................................11 5.4 DOELSTELLINGEN ..........................................................................................................12 5.5 STRATEGIE ...................................................................................................................12
6
STURING, BEHEERSING EN VERANTWOORDING ........................................................13
7
PLAN DE CAMPAGNE ......................................................................................................14
2
INLEIDING
Introductie Voor u ligt het strategisch plan 2014-2016 van kringloopbedrijf De Beurs. Dit plan dient gezien te worden als een ‘kringloopdocument’ om goed te blijven aansluiten op de dynamiek in de omgeving en binnen de organisatie. Het plan beschrijft hoe De Beurs de komende jaren wil gaan opereren om succesvol en samen met alle stakeholders haar MVO ambities te realiseren. Zo willen het bestuur, de directie en de medewerkers van De Beurs iets toevoegen aan mens en maatschappij. Er wordt inzicht gegeven in onder meer onze visie, missie, doelstellingen, strategie en structuur. En de relevante actiepunten worden benoemd en de wijze van sturen, beheersen en verantwoorden.
Aanleiding De omgeving waarin De Beurs acteert is continu in beweging. Daarbij valt te denken aan de veranderende arbeidsmarkt, de wijzigende wet- en regelgeving, de toenemende concurrentie, de alternatieve aanbieders, de bezuiniging bij afval inzamelbedrijven en de algehele economie. Daarnaast is de organisatie flink in beweging en wordt hard gewerkt aan de professionalisering van de dienstverlening om zodoende onderscheidend te blijven voor alle stakeholders. Om adequaat te reageren op de interne en externe ontwikkelingen is de noodzaak tot een overkoepelend strategisch plan toegenomen. Daarbij sluit het aan bij de verplichting tot het opstellen van een strategisch plan, die is gesteld vanuit het Keurmerk Kringloopbedrijven. De Beurs wil dit Keurmerk in het tweede deel van 2014 behalen.
Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt een beeld gegeven van de omgeving waarin De Beurs acteert. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 inzicht gegeven in de organisatie achter De Beurs. Op basis van hoofdstuk 2 en 3, aangevuld met algemene inzichten, wordt in hoofdstuk 4 de SWOT analyse gepresenteerd zoals deze van toepassing is op De Beurs. Vanuit de SWOT analyse wordt in hoofdstuk 5 een uiteenzetting gegeven van onze visie en missie. Tevens worden de doelstellingen benoemd en de strategie waarlangs deze gerealiseerd gaan worden. Hoofdstuk 6 behandelt de wijze waarop wij invulling geven aan sturen, beheersen en verantwoorden. Hoofdstuk 7 sluit het strategisch plan af met ons plan de campagne waarin die elementen zijn opgenomen die nodig zijn voor een goede uitwerking van onze voornemens. Risicomanagement
3
Bij de ontwikkeling van dit strategische plan is continu nagedacht over de risico’s die onze doelstellingen negatief kunnen beïnvloeden. In de tekst worden deze risico’s benoemd en daarbij kunnen de bedreigingen in de omgeving en de zwakten binnen de organisatie ook getypeerd worden als relevante risico’s.
OMGEVING
Werkgelegenheid & Arbeidsmarkt De arbeidsmarkt is voortdurend in beweging als gevolg van het economisch tij en het landelijk en lokaal beleid van de overheid. Begin 2014 is de werkeloosheid groot en zijn er weinig vacatures. De verwachting is dat dit nog wel enige tijd zal duren en pas na 2015 verwacht men een verbetering in de arbeidsmarkt. De bezuinigingen bij de overheid zijn fors en veel taken worden van het rijk overgeheveld naar de gemeenten zonder dat het budget volledig mee komt. De gemeenten zitten dus met financiële, capaciteit- en kennis problemen. Men wil wel taken uitbesteden maar daar is nauwelijks budget voor. Gevolg is dat er nauwelijks nog aan re-integratie gedaan wordt. Mensen met een wwb-uitkering worden nu vaak als vrijwilliger naar ons en naar andere organisaties toegestuurd. De grote wijziging gaat komen met de invoering van de participatiewet. Deze wet moet de komende jaren de basis vormen voor het re-integreren van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en zal voor De Beurs dus belangrijk zijn voor de instroom van nieuwe medewerkers. Geconcludeerd kan worden dat de werkeloosheid de komende 3 a 4 jaar hoog zal zijn, zeker onder laag opgeleiden en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Om die reden zal er vanuit diverse instanties behoefte zijn om mensen te laten participeren en te ontwikkelen. Er zal echter minder budget zijn voor re-integratie en gesubsidieerde arbeid. De verwachting is wel dat er ruimte is voor het werken met behoud van uitkering, dit kan in een traject of via vrijwilligerswerk.
Economie In alle gemeenten waarin we opereren in Noord-Oost Twente hebben we concurrentie, in onze werkgemeenten in Losser komt er zelfs een concurrent (collega kringloopbedrijf) bij. Daarnaast zijn er lokale aanbieders van tweedehands kleding en is er sprake van opkomst van aanbieders van goedkope kleding zoals de Lidl en de Primark. Overzicht van huidige concurrentie: Borne, Kringloop Borne; Hengelo, Het Goed en kringloop Hengelo; Enschede, Het Goed, kringloop Enschede en nog 1 of 2 kleinere particuliere initiatieven Overig, Wat Wollie 3 vestigingen, 2 Switch en meerdere lokale kringloop winkels De concurrentie is nog steeds vrij beperkt in onze regio. Concurrentie komt meer via internet (marktplaats) en ketens die zich op de Nederlandse markt willen vestigen. Dit zijn vaak
4
ketens die geld bieden voor de betere goederen (used goods; Troc). Landelijk zien we met name Het Goed en Rataplan verder groeien door nieuwe vestigingen te openen en door bestaande kringloopbedrijven over te nemen.
Doelgroepen De Beurs kent 2 grote klantengroepen: De klant die spullen geeft aan De Beurs; De klant die spullen koopt bij De Beurs. Het bedienen van deze 2 klantgroepen is waar het in de kern allemaal om gaat! Zonder spullen hebben we geen klanten in de winkel. Zonder klanten in de winkel hebben we geen spullen nodig. Wat betreft de aanvoer van gebruikte goederen zien we dat de kwaliteit afneemt, dit komt doordat mensen langer met hun spullen doen door de crisis. Er komt ook meer concurrentie en alternatieve manieren om goederen te hergebruiken. Zo zien we winkels als used goods, Troc.nl, snel groeien in Nederland. Deze winkels bieden klanten geld voor hun gebruikte goederen, de klant krijgt een deel van de opbrengst. Innovatie Om goed te blijven aansluiten op de wensen van de klant wordt binnen De Beurs veel energie gestoken in nieuwe concepten, waarmee bestaande en nieuwe doelgroepen worden aangetrokken. Een voorbeeld is het glasstralen van oude meubelen.
Milieu, duurzaamheid en hergebruik: De inzameling van herbruikbare goederen is de basis van het kringloopproces. De Beurs heeft inzamelcontracten met: De gemeente Losser voor herbruikbare goederen en textiel. Tevens bemensen wij tot 2016 het afvalbrengpunt Losser om herbruikbare goederen af te buigen richting kringloop; De gemeente Tubbergen voor herbruikbare goederen en textiel tot 2016; De gemeente Oldenzaal voor herbruikbare goederen, WEB en textiel tot 2016; De Gemeente Dinkelland voor herbruikbare goederen, WEB en textiel tot 2016. Uit deze contracten komt een groot deel van onze inkomsten, zowel direct als indirect. Voor de inzameling van herbruikbare goederen krijgen we een dienstverleningsvergoeding. Daarnaast genereren we met deze goederen een belangrijk deel van onze winkelomzet. Door financiële tekorten bij gemeenten en afvalbedrijven, redeneren gemeenten dat de vervuiler betaalt en dat inwoners volledig moeten gaan betalen voor het laten ophalen of afstorten van (grof-)huishoudelijk afval. Daar waar afval steeds meer gezien wordt als grondstof kan het in de toekomst ook zo zijn dat inwoners gecompenseerd willen worden voor het aanbieden van grondstoffen. Ook de textielfractie levert veel werkgelegenheid en inkomsten op die er mede voor zorgen dat we financieel rendabel kunnen draaien. Veel collega kringloopbedrijven hebben deze
5
inzamelcontracten niet, die kringloopbedrijven werken met veel minder betaalde krachten en hebben dus lagere personele kosten.
6
ORGANISATIE
Bestuursstructuur De beurs is een stichting welke al meer dan 30 jaar bestaat. De Beurs wordt geleid door de directeur met daarbij een bestuur op afstand. De winkels in Tubbergen en Denekamp worden geleid door een vestigingsleider, de winkel in Losser wordt gerund door een groep vaste vrijwilligers met daarbij ondersteuning van de 1e medewerker winkel vanuit Oldenzaal. Verder wordt alle ingezamelde textiel verwerkt bij Anna-tex in Tubbergen, die geleid wordt door een locatiemanager. Binnen en tussen de vestigingen is een adequate overlegstructuur.
Organigram MB1
Kringloopbedrijf De Beurs per 1-1-2015
Bestuur
Secretariaat / Personeelszaken
Marketing / PR / ICT
Financiële Administratie
Vrijwilligerscoördinatie
Vestiging
Vestiging
Vestiging
Vestiging
Vestiging
Oldenzaal
Denekamp
Tubbergen
Losser
Almelo
Anna Tex
Samenstelling Aantal vaste medewerkers: 20 Aantal vrijwilligers: 111 Aantal re-integratie plaatsen: 40 Aantal schoolstages: 6 Aantal taakgestraften: 9 Op jaarbasis heeft De Beurs 18.8 fte. aan het werk.
7
Cultuur De cultuur is te omschrijven als gezellig en familiair.
Procesgebouw De processen zijn in een apart handboek opgenomen en worden centraal onderhouden. Bij de beschrijving van de processen wordt gewerkt met een vast sjabloon, waardoor de processen op een gelijke wijze zijn uitgewerkt en herkenbaar zijn voor alle medewerkers. Naast de processen is ook een set aanwezig met sjablonen, aanvullende procedures checklists, etc. Sturend, primair en ondersteunend Er is een onderscheid gemaakt in sturende, primaire en ondersteunende processen. Het sturende proces betreft de ontwikkeling van het strategische plan, de begroting, de rapportages en het jaarverslag (planning & control). Binnen het sturende proces valt ook de directiebeoordeling waarin de werking van het gehele kwaliteit systeem wordt geëvalueerd. De primaire processen bestrijken het geheel van inbreng goederen tot en met de verkoop (inzamelen, sorteren, repareren en verkopen). De ondersteunende processen dragen zorg voor het goed functioneren van de organisatie en de primaire processen. Daarbij valt te denken aan bijvoorbeeld financiën, personeel, kwaliteit, Arbo, automatisering. Interne audits De beheerder van de processen draagt er ook voor zorg dat de processen met regelmaat worden gecontroleerd op hun werking door het uitvoeren van interne audits. Dit is verder uitgewerkt in het proces kwaliteit.
Functieprofielen Alle medewerkers en vrijwilligers die actief zijn bij De Beurs hebben een functieprofiel waarin staat beschreven wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn, wat hun bevoegdheden zijn en aan welke competenties zij dienen te voldoen om hun functie te kunnen uitvoeren. Binnen De Beurs wordt actief gekeken naar de ontwikkeling van mensen en naar de wijze waarop zij echt in hun kracht gezet kunnen worden. FuWa De functieprofielen volgen het Functiewaarderingssysteem dat de BKN voorstelt.
8
SWOT-ANALYSE
Inleidend Met behulp van een SWOT analyse worden de kansen en bedreigingen in kaart gebracht. Evenals de sterke en zwakke kanten van De Beurs. Op basis hiervan worden de doelstellingen en de strategie bepaald voor de komende jaren, passend bij onze visie en missie.
Kansen
Ondersteunen gemeenten bij het invullen van hun taakuitbreiding, aangaande arbeidsmarkt en zorg (zinvolle dagbesteding aanbieden); Nieuwe instroom door participatiewet; Ruimte tot groei in omvang door thans nog relatief weinig concurrentie (opbouw marktaandeel door groei filialen); Nieuwe activiteiten (concepten) ontplooien die aansluiten bij hergebruik en de MVO ambitie die (nieuwe) omzet genereren; Toenemende behoefte van klanten omtrent kwaliteit, klantgerichtheid en serviceniveau.
Bedreigingen
Wegvallen of minder gunstig worden van huidige inzamelcontracten (dus ook textiel); Samenwerking met gemeenten verder onder druk door toenemende bezuinigingen; Gemeenten die nog te onvolwassen zijn voor alle nieuwe taken die erbij komen; Verder dalende poorttarieven met als risico verdere vermindering inbreng goederen; Toenemende concurrentie door het succes van de kringloop; Andersoortige concurrentie (betalend voor inbreng, trendy concepten); Goedkoper worden van nieuwe kleding (Lidl, Primark) en andere ‘kringloop’ goederen; Stagneren van aanvoer goederen en daarbij verminderen van de kwaliteit ervan.
Sterktes
Goede regionale aanwezigheid met 4 verkooppunten en stevige relaties; Bundeling van goederenstromen, bijvoorbeeld textiel; Effectief planningstool (logistiek en milieu verantwoord); Effectief registratietool voor tonnages; Innovatief vermogen door samenwerking met partners; Stevig netwerk met vrijwilligers; Hoge mate van servicegerichtheid.
9
Zwaktes
Hoge druk op de organisatie door de professionalisering (lichte verzakelijking); Onvoldoende zelfinitiatief, afhankelijkheid directie en daarmee te weinig flexibel; Nog te implementeren processen en vervolgens borgen van proceskwaliteit; Onvoldoende visie op winkelconcept (vernieuwing inrichting en gedrag gewenst); Onvoldoende aandacht voor marketing en externe communicatie.
Analyse
De goede regionale aanwezigheid, de bundeling van stromen, het netwerk met gemeenten, de groeipotentie en de innovatieve kracht kunnen ingezet worden om dalingen in de inkomsten tegen te gaan. Daarbij biedt het de mogelijkheid om concurrentie in het werkgebied tegen te gaan of juist een interessante partner te zijn; Het nog onvoldoende ontwikkelde zelfinitiatief kan het innovatief vermogen van de organisatie vertragen waardoor onvoldoende tijdig kan worden ingesprongen op trends; De professionalisering van de organisatie vergt veel van de mensen en legt extra druk op de dagelijkse operatie met als gevolg dat de beoogde verbetering onvoldoende snel worden doorgevoerd. Op de langere termijn zal de professionalisering tot gevolg hebben dat de organisatie beter in staat is om aan te sluiten op de ontwikkelingen; De bedreigingen veranderen in de komende jaren naar verwachting niet, waardoor het nog belangrijker wordt om de krachten van de organisatie nog beter te benutten om (onverwachte) tegenvallers met elkaar op te vangen; Het meer aantrekkelijk en zichtbaar worden voor stakeholders vraagt om een stevige externe communicatie. Richting toekomst is het van belang hier extra in te investeren; De organisatie heeft voldoende ‘wapens’ in handen om de bedreigingen op te vangen en vooral om de kansen te benutten. Essentieel is om de cultuur daartoe om te buigen zodat de energie in dezelfde richting wordt gestuwd.
10
KOERS
Inleidend Op basis van voorgaande en onze missie en visie welke hieronder worden omschreven, is vastgesteld welke doelstellingen we via welke strategie gaan realiseren in de komende tijd.
Visie Onze visie is dat er een groeiende behoefte zal blijven bestaan aan tweedehands goederen en dat zich steeds meer alternatieve aanbieders gaan melden op de markt. Het kunnen aantonen van toegevoegde waarde en een eigen identiteit wordt daarmee steeds belangrijker. De MVO gedachte zal steeds verder doordringen binnen de samenleving en binnen het bedrijfsleven. Als organisatie is het niet meer mogelijk om hier geen aandacht voor te hebben en dit zal een steeds groter stempel gaan drukken op de productsamenstelling zoals wij die kennen. Nieuwe materialen en nieuwe technieken ontwikkelen zich steeds sneller. De maatschappij wordt steeds breder wat betreft doelgroepen, waarbij het voor specifieke doelgroepen steeds belangrijker wordt dat er werkgelegenheid wordt gecreëerd zodat ze niet buiten spel worden gezet. De gemeente zal deze opgave meer en meer in samenwerking met bedrijven, waaronder de kringloopbedrijven, moeten gaan invullen. De huidige economische ontwikkeling zal in de komende decennia verder gaan doorzetten, waardoor de inzamelvergoedingen vanuit de gemeenten verder afnemen. Kringloopbedrijven die onvoldoende weerbaar zijn en een gebrek aan innovatie hebben zullen gaan afvallen. De trek naar de grote steden zal blijven aanhouden, waardoor de populatie in de buitengebieden gaat veranderen en daarmee zal ook de vraag naar goederen gaan veranderen. Om hierop te anticiperen wordt het steeds belangrijker dat partijen hun krachten bundelen om in gezamenlijkheid een gezonde toekomst te kunnen waarborgen. De ontwikkeling van ketens, waarbij schaalgrootte en bereik centraal staan, zal zich verder voltrekken met als gevolg dat kringloopbedrijven met onvoldoende kritische massa langzaam verdwijnen. De Beurs De verwachting is dat De Beurs in staat is om de juiste beweging te maken om zodoende zonder subsidies haar bestaansrecht te bewijzen. De drang om middenin de samenleving te staan met een eigen identiteit maakt dit mogelijk. De Beurs is een partij waar mensen zich graag mee associëren en waarmee partijen graag samenwerken.
Missie De Beurs wil een innoverende, professionele, klantvriendelijke en financieel rendabele kringloop zijn die haar MVO ambities breed uitdraagt. Zij streeft daarbij naar het ‘samen’ creëren van sociale werkgelegenheid, het ‘samen’ ontwikkelen van mensen, het ‘samen’ stimuleren en realiseren van hergebruik, het ‘samen’ verbeteren van de koopkracht door het aanbieden van een betaalbaar, goed en bestendig alternatief voor nieuwe producten.
11
Doelstellingen Hergebruik Hergebruikpercentage van ten minste 90%; Samenwerkingsafspraak omtrent hergebruik met alle aangesloten gemeenten; Verbeteragenda hergebruikrendement met Twente Milieu. Werkgelegenheid Toename van ten minste 5% van het aantal vaste medewerkers in loondienst; Groei van het aantal trajecten aan reïntegratiebedrijven en verwijzers; Heldere talent ontwikkeltrajecten voor vaste en variabele medewerkers. Financieel Omzetgroei met tenminste 5% per jaar; Solvabiliteit ten minste 0,5 en current ratio van ten minste 2,0. Exposure en imago Ontwikkeling en uitvoering van een extern communicatieplan; Onderzoeken en verbeteren klantbeleving en klanttevredenheid. Organisatie Implementeren van de werkprocessen binnen alle vestigingen; Zorgdragen voor een continue verbetering van de dienstverlening; Verkrijgen en behouden van het Keurmerk Kringloopbedrijven. Opmerking risicomanagement Zoals in de leeswijzer al benoemd maakt het risicomanagement integraal onderdeel uit van dit strategische plan. De benoemde elementen bij de bedreigingen en de zwakten kunnen worden gezien als risico’s die de doelstellingen negatief beïnvloeden. De maatregelen die wij treffen om deze risico’s te mitigeren zijn verwoord in onze missie, in onze doelstellingen en in onze acties. De meest relevante risico’s die De Beurs ziet over de termijn van dit strategische plan zijn: Afname omvang en kwaliteit inbreng; Toenemende druk op gemeenten met als gevolg afname / stopzetting vergoedingen; Wegvallen van primaire goederenstromen door aanbod alternatieven; Dalende poorttarieven; Onvoldoende kunnen inspelen op nieuwe wensen en eisen van stakeholders; Opkomst van nieuw soort concurrenten.
Strategie Om hetgeen we ons ten doel stellen te kunnen realiseren is het van groot belang dat we onze MVO ambitie in de volle breedte uitdragen. We moeten echt specialist worden als het gaat om hergebruik, re-integratie, talentontwikkeling, samenwerking en innovatie. De focus ligt op voldoende kwaliteit, brede doelgroep benadering en bovenal betaalbare goederen. De Beurs wil haar producten en diensten gestaag uitbreiden en/of innoveren in samenwerking met partners om zodoende minder kwetsbaar te zijn voor ontwikkelingen in de markt.
12
STURING, BEHEERSING EN VERANTWOORDING Om het strategische plan goed ten uitvoering te brengen is een systeem van sturen, beheersen en verantwoorden ingericht. Dit wordt hieronder nader toegelicht. Sturen Vanuit het bestuur en de directie wordt sturing gegeven aan de organisatie. De belangrijkste elementen betreffen de visie en de missie, de doelstellingen en de strategie, de structuur en de cultuur en de communicatie daarover naar alle belanghebbenden. Beheersen Om de gestelde doelen op een beheerste wijze te realiseren zijn diverse zaken ingeregeld, namelijk de processen (zie separaat handboek processen), de functieomschrijvingen met verantwoordelijkheden en bevoegdheden (zie separaat handboek functieprofielen) en het werkoverleg binnen en tussen de vestigingen. Daarnaast is voorzien in een cyclus van interne audits waarbij alle processen bekeken worden op hun werking. Afsluitend vindt monitoring plaats aan de hand van managementinformatie en de halfjaarlijkse directiebeoordeling (review op de werking van het kwaliteit management systeem van De Beurs). Verantwoorden Om richting de buitenwereld, de stakeholders, aan te tonen dat de organisatie werkt conform zij zichzelf had voorgenomen is voorzien in verantwoording middels het jaarverslag en de jaarrekening. Daarin komen aspecten aan bod zoals financieel, hergebruik, werkgelegenheid, veiligheid, milieu, kwaliteit, etc. Cyclus Het sturen, beheersen en verantwoorden dient gezien te worden als een cyclus waarbij aandachtspunten naar boven komen om vervolgens verbeteringen door te kunnen voeren. De directeur van De Beurs draagt ervoor zorg dat deze cyclus doorlopen blijft worden en wordt daarbij ondersteund door de kwaliteitsmanager.
13
PLAN DE CAMPAGNE Om hetgeen het bestuur en de directie zichzelf ten doel hebben gesteld in het strategische plan wordt in dit hoofdstuk aandacht geschonken aan de meest relevante activiteiten die ondernomen moeten worden, het zogenaamde plan de campagne.
Het plan de campagne bestaat uit de onderstaande activiteiten, welke onder verantwoordelijkheid van de directeur worden uitgevoerd. Uitdragen Vertellen aan alle betrokkenen / stakeholders wat de plannen inhouden en wat ieders bijdrage daarin dient te zijn. Informeren Tijdens de uitvoering alle betrokkenen / stakeholders op de hoogte houden van de stand van zaken en de voorgenomen wijzigingen in de plannen. Enthousiasmeren Tijdens de uitvoering alle betrokkenen / stakeholders enthousiast maken en houden wat betreft de plannen. Monitoren en evalueren Tijdens de uitvoering alle activiteiten monitoren op hun voortgang en waar nodig maatregelen treffen om op koers te blijven. Verantwoorden Na (gedeeltelijke) uitvoering van alle activiteiten aan alle betrokkenen / stakeholders verantwoording afleggen over de realisatie. Opmerking detailacties Vanuit het plan de campagne worden detailacties vertaald naar verschillende actieplannen op het niveau van een vestiging, een afdeling of een functionaris. Gedurende de reguliere werkoverleggen en de persoonlijke (prestatie-)gesprekken wordt de voortgang van de detailacties gemeten en wordt bezien of deze nog in voldoende mate in lijn liggen met hetgeen wordt beoogd in het strategische plan. Het voert te ver om de detailacties onderdeel te laten uitmaken van dit strategische plan vanwege het dynamische karakter daarvan.
Een financiële verantwoording. @ peter een geconsolideerde jaarrekening.
14
15
