Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

Primární část Zpráva ze sociologického výzkumu

Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

Zadavatel: Vzdělávací centrum pro veřejnou správu ČR, o.p.s. Vítkova 10/241, 186 00 Praha 8

Zpracovatel: Daniel Topinka, e- mail: [email protected]

červenec 2005

2

OBSAH:

I.

Úvod

str. 3 - 4

II.

Metodika

str. 4 - 5

III.

Podrobné výsledky a rozbory 1. Zkoumaný vzorek

str. 6 - 13

2. Obeznámenost s oblastí řízení a zvyšování kvality poskytovaných služeb str. 14 - 22 3. Zájem o zavedení některé z metod

str. 22 - 29

4. Motivační a demotivační faktory

str. 30 - 39

5. Vzdělávací potřeby

str. 40 - 55

6. Komunitní plánování

str. 56 - 66

IV.

Hlavní výsledky a doporučení

str. 66 - 81

V.

Zhodnocení výzkumu

str. 82

VI.

Dodatky

str. 83


3

I. ÚVOD: Sociologický výzkum se zaměřil na zmapování aktuálního stavu v oblasti řízení a zvyšování kvality mezi poskytovateli sociálních služeb na území statutárního města Ostravy. Výzkum proběhnul napříč celým spektrem organizací poskytujících sociální služby, přičemž si kladl za cíl: a)

popsat aktuální stav znalostí v oblasti řízení a zvyšování kvality poskytovaných služeb a případný rozsah implementace nových metod,

b)

zjistit zájem o zavedení některé z metod řízení a zvyšování kvality v organizaci,

c)

zjistit působící motivační a demotivační faktory související se zaváděním metod,

d)

detekovat vzdělávací potřeby s ohledem na dílčí oblasti řízení a zvyšování kvality poskytovaných služeb, včetně potřeb pracovníků týkajících se efektivního zajištění vzdělávacích akcí,

e)

zachytit některé postoje zaměstnanců organizací ke komunitnímu plánování sociálních služeb a regionálnímu informačnímu systému (RISK).

Výsledky sociologického výzkumu mají sloužit jako podklad pro vypracování vzdělávacího projektu, který bude reflektovat postoje pracovníků sociálních služeb a aktuální stav v oblasti řízení a zvyšování kvality. S tímto záměrem byli obeznámeni všichni dotázaní a motivováni ke spoluúčasti, neboť svými odpověďmi přímo přispěli k vytvoření projektu, z něhož budou mít užitek, a jehož

cílem je co nejvíce zrcadlit momentální potřeby

pracovníků služeb. Samotný výzkum mezi zaměstnanci měl dozajista i vedlejší efekt – respondenti zaznamenali zájem o oblast zvyšování kvality sociálních služeb ze strany Magistrátu města Ostravy a Vzdělávacího centra pro veřejnou správu ČR, jejichž jménem byli dotázaní osloveni k vyplnění dotazníku. Pro mnohé může být výzkum dalším signálem, že


4 zájem o tuto oblast roste, pro mnohé zase výzvou k obeznámení se s něčím novým nebo alespoň zamyšlením se nad vlastní prací. Výzkum se zaměřil na organizace poskytující sociální služby a zadavatele sociálních služeb na území města Ostravy. Jednalo se o Magistrát města Ostravy, úřady městských obvodů, příspěvkové organizace, organizační složky zřizované statutárním městem a nestátní neziskové organizace. Výzkum byl koncipován tak, aby byly osloveny různé kategorie zaměstnanců poskytovatelů služeb, přičemž bylo nutné získat podporu a důvěru organizací. Poskytovatelé sociálních služeb byli napříč celým spektrem osloveni prostřednictvím Odboru sociálních věcí a zdravotnictví Magistrátu města Ostravy, což přispělo k vysoké návratnosti dotazníků a významně podpořilo hodnověrnost celého šetření u respondentů. Výzkum proběhnul v červenci roku 2005 a jeho výsledky lze interpretovat a vztahovat pouze k tomuto datu.

II. METODIKA: Šetření proběhlo za použití standardních sociologických výzkumných metod a technik. Data byla sebrána dotazníkovou technikou. Zkoumanou populací byli zaměstnanci poskytovatelů sociálních služeb, kteří služby poskytují na území města Ostravy a z nich jsme vybrali potřebný vzorek. Pro potřeby výzkumu nebylo nutné oslovit všechny zaměstnance jednotlivých organizací. Vzhledem k pestrosti organizací, různorodosti poskytovaných služeb a potřebě zacílit šetření vzhledem k vnitřní stratifikaci organizací, postačovalo provést patřičný výběr vzorku, který by zrcadlil celou populaci. Při výběru jsme se rozhodli kombinovat některé techniky výběru vzorku. Jednalo se o stratifikovaný výběr z hlediska pracovní pozice v organizaci a dále systematický výběr mezi řadovými zaměstnanci. Každá organizace byla seznámena s postupem, jak vhodně oslovit a vybrat zaměstnance podle výběrového klíče, který jsme odvodili z celkového počtu zaměstnanců pracujících v sociálních službách. Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

5 Vedoucí pracovníci organizací byli osloveni průvodním dopisem, kde jim byl vysvětlen cíl celého šetření, obdrželi instrukce k provedení výběru („výběrový klíč“) a k dodržení anonymity, včetně způsobu zajištění návratu vyplněných dotazníků zpět na Magistrát města Ostravy. K průvodnímu dopisu byl přiložen příslušný počet dotazníků s obálkami, který byl odvozen od nám známého celkového počtu zaměstnanců v organizacích. Zaměstnanci Magistrátu odevzdali zalepené obálky s dotazníky zpracovateli, žádné z nich nebyly předány zpracovateli rozbalené či poškozené, byla dodržena všechna pravidla zaručující anonymitu každého zaměstnance. Zpracovatel se zavázal, že odpovědi z dotazníků převede do statistické podoby a poté dotazníky skartuje, aby nedošlo k jejich možnému zneužití. Z datového souboru nelze identifikovat žádného respondenta. Zaměstnanci byli v záhlaví dotazníku seznámeni s cílem šetření, byli požádáni o pravdivé zodpovězení otázek, informováni o způsobu zaznamenávaní odpovědí a postupu zaručujícího jejich anonymitu. Celkem bylo distribuováno 1250 dotazníků s předpokladem, že skutečně oslovených zaměstnanců bude o něco méně. Na základě složení vzorku můžeme říci, že „výběrový klíč“, o jehož dodržení jsme vedoucí organizací požádali v průvodním dopisu, byl respektován. Nemohl ale počítat se zaměstnanci, kteří byli v danou chvíli v pracovní neschopnosti, vyslaní na služební cestu,

čerpali dovolenou nebo byli jiným způsobem zaneprázdněni. Počet

skutečně oslovených byl ve skutečnosti o něco menší, s čímž jsme počítali. Navrácených dotazníků bylo celkem 813. Asi 60 dotazníků dorazilo s výrazným časovým zpožděním a nebylo možné je do analýzy zahrnout. Během vkládání dat bylo vyřazeno 19 dotazníků a to z důvodu nevěrohodnosti nebo neúplnosti vyplnění. Někteří do obálek vložili dotazníky bez zaznamenaných odpovědí. Do analýzy tedy celkem vstoupilo 734 dotazníků, celková návratnost tedy činila 65 %. Harmonogram šetření se skládal z přípravy a formulace předmětu výzkumu, přípravy dotazníků, předvýzkumu, distribuce dotazníků, sběru dat, vkládání dat, jejich počítačového zpracování, další úpravy dat , statistického vyhodnocení a zpracování výzkumné zprávy.


6

III. PODROBNÉ VÝSLEDKY A ROZBORY:

1. Zkoumaný vzorek Výběrový vzorek čítá celkem 734 zaměstnanců organizací poskytujících sociální služby. Je velmi různorodý a podle námi zvolených kritérií můžeme zaměstnance zatřídit do různých skupin a kategorií. Mezi tato kritéria patří především věk, pohlaví, dosažené vzdělání, pracovní pozice, doba praxe v sociálních službách, doba práce v organizaci a profese. Rozlišit lze také jednotlivé organizace a to podle spádových oblastí, z nichž pochází klientela, dále podle typu klientely, místa působení, počtu klientů v péči, typu organizace a druhu poskytovaných služeb. Nejdříve se budeme věnovat respondentům a poté i organizacím. Dotázaní považovali za nejcitlivější údaj, který měli v dotazníku označit, svůj věk. Téměř třetina z nich odmítla uvést rok narození. Stejně jako u některých dalších údajů zde platí, že řada respondentů úzkostlivě dbala na to, aby nebyla žádným způsobem identifikovatelná. Údaje, které by mohly vést podle respondentů k „vyzrazení“, zůstávaly častěji bez odpovědi, v několika případech dali dotazovaní průchod svým obavám poznámkou do dotazníku. Záměrem šetření nebylo nikterak pátrat po tom, jak jednotlivé osoby odpovídaly a postupně je odhalovat, ale nalézt a zachytit hlavní trendy v postojích a názorech na oblast vzdělávacích potřeb podle významných skupin a kategorií. Přesto je asi na místě se ptát, proč třetina respondentů vážila a třídila otázky na ty, které lze s klidem a pravdivě zodpovědět a na ty, které by teoreticky umožnily jejich identifikaci. Obavy z identifikace organizací se odrazily i na pečlivém zalepování obálek, které někteří respondenti po důkladném zalepení ještě přelepovali průhlednou lepící páskou. Mezi nejcitlivější otázky vedle otázky po udání roku narození patřily otázky zjišťující počet odpracovaných let u organizace a počet klientů, o které se organizace stará. Skutečností je, že získání těchto údajů je pro výzkum nezbytné, neboť musíme zohledňovat proměnné, které významně ovlivňují postoje zaměstnanců a mezi ně věk bezesporu patří. Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

7 Průměrný věk respondentů činil 42 let, přičemž nejmladšímu bylo 21 let. Z hlediska věku se ukázalo jako užitečné roztřídit zaměstnance do čtyř kategorií. Každá z těchto kategorií obsahuje přibližně stejný počet zaměstnanců. Podle věku budeme rozlišovat kategorii zaměstnanců do 29 let, dále od 30 do 39 let, od 40 do 49 a více než 50 let. Dalším pohlaví

znakem,

který

je

významný pro rozlišení populace, je pohlaví. Lze očekávat, že názory žen a mužů se budou v mnohém lišit.

90

žena

Překvapením asi nebude informace, že v oblasti sociálních služeb pracují muž

10

převážně ženy. Z hlediska pohlaví mezi zaměstnanci zcela dominují, je

0

20

40

60

80

100

jich 90 %. Zbývajících 10 % patří

Percent

mužům.

dosažené vzdělání

Vzdělání je výsledkem 50

procesu získávání vědomostí a

45

schopností. Často bývá spojeno

40

s vyšší prestiží a dovednostním kapitálem. sociálních

Mezi služeb

zaměstnanci

30

dominují 20

středoškoláci s maturitou (45%). zaměstnanců s vyšším odborným vzděláním 14,2 %.

Percent

Vysokoškoláků je celkem 13,1%,

12

10

12

14 8

0

5

4

., gr (M é sk ) ol c. šk (B é ko sk so ol vy šk ko né so or vy u db ito ío ur at šš m vy ity ur ís at dn m ře st ez n íb če dn yu ře st ,v en ní uč ad vy kl ne zá í, dn la

k zá


8 Každá organizace má vytvořenou strukturovanou hierarchii pracovních pozic. Ve výzkumu se měli zaměstnanci přiřadit k jedné ze čtyř předdefinovaných úrovní, které odlišovaly řadové zaměstnance, kteří bývají v přímém kontaktu s klienty, řadové zaměstnance, kteří naopak nemají přímý kontakt s klienty, zaměstnance střední úrovně řízení a zaměstnance vrcholového managementu. Poslední dvě jmenované kategorie zahrnují řídící (vedoucí) pracovníky. Z dotázaných se čtyři pětiny zaměstnanců označily jako řadoví pracovníci (79,7 %) a pětina jako vedoucí (20,3 %). V sociálních službách převažují řadoví pracovníci v přímém kontaktu s klienty.

pracovní pozice vrcholový management 5,2% střední úrov. řízení 15,1% řadový bez kontaktu 7,6%

řadový v kontaktu 72,1%

V organizaci pracuje zaměstnanec průměrně 7,7 let. Příliv nových zaměstnanců do organizací poskytujících sociální služby byl markantní v roce 1992 a také v období 1994 1995. Od roku 2000 se situace stabilizuje a do organizací přichází každoročně téměř desetina Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

9 nových zaměstnanců. V organizacích tak vedle sebe pracují zaměstnanci s dlouhodobou či střednědobou zkušeností a nováčci, kteří každoročně přichází v rámci běžné fluktuace nebo nastupují na nově vytvořená místa. Podle doby práce v organizaci budeme rozlišovat zaměstnance pracující do jednoho roku, dva až tři roky, čtyři až šest let, sedm až dvanáct let a déle než třináct let. Pro řadu zaměstnanců není jejich organizace v oblasti sociálních služeb první, v které pracují. Proto je doba praxe v sociálních službách o něco delší ve srovnání s dobou působení v organizaci. Průměrná praxe zaměstnance v sociálních službách je 9,5 let. Z hlediska praxe má smysl rozlišovat mezi čtyřmi kategoriemi zaměstnanců. Jedná se o zaměstnance s praxí do tří let, od čtyř do osmi let, od devíti do třinácti let a nad čtrnáct let. Každá z těchto kategorií obsahuje zhruba stejný počet zaměstnanců. Pokud srovnáme průměrnou dobu práce ve vlastní organizaci a průměrnou dobu praxe v sociálních službách, tak rozdíl činí 1,8 roku. Průměrný zaměstnanec tak mimo svou organizaci strávil přibližně jednu pětinu své kariéry ve službách.

profesní kategorie

Zaměstnanci se také měli

60

podle své odbornosti zařadit k jedné 55

ze tří profesí. Vzhledem k práci

50

v sociálních

rozlišujeme

profesi sociálního, zdravotního a

40

jiného 30

pracovníka.

K

profesi

sociálního pracovníka se přiřadilo 26

54,8 % zaměstnanců, ke kategorii

20 19

Percent

službách

zdravotního

pracovníka

25,8

%.

Zbývajících 19,5 % zaměstnanců se

10

nezařadilo do žádné z těchto kategorií

0 sociální

zdravotní

ostatní

(kategorie ostatní).


10

Podle skupinové příslušnosti související s typem poskytovaných služeb se respondenti zařazovali jako pracovníci úřadu, rezidenčních (pobytových) služeb, terénních služeb a jiných služeb. Většinou se označili za pracovníky rezidenčních služeb (43,2 %), třetina za pracovníky jiných služeb (28,1 %), pětina za pracovníky úřadu (18,6 %) a desetina za pracovníky služeb terénních (10,2 %).

typ poskytovaných služeb úřad jiné služby

18,6%

28,1%

terénní služby 10,2% rezidenční služby 43,2%

Organizace poskytující sociální služby můžeme rozlišit podle několika kritérií. Některá kritéria odvozujeme od osob, o které organizace pečují. Podle heterogenity služeb lze rozlišit organizace různorodé a specializované. Organizace může pečovat současně o různorodou klientelu nebo se specializovat na jeden vymezený typ klientů. Zjistili jsme, že jednomu typu klientely svou specializovanou péči věnuje 15,6 % organizací. Většina sociálních služeb je tak poskytovaná více typům klientely současně (84,4 %).


11 Podle spádové oblasti, z nichž klienti pochází, rozeznáváme tři typy organizací. Patří sem organizace poskytující péči klientům v rámci „svého“ městského obvodu, organizace pečující o klienty i z jiných městských obvodů a organizace s klienty pocházejícími i z oblastí mimo město. Mezi poslední jmenované patří téměř dvě třetiny tzv. „mimoměstských“ klientů (60,3 %). Třetina klientů se rekrutuje také z okolních z obvodů a jen desetina klientů pochází přímo z obvodu, ve kterém organizace sídlí (10,7 %).

spádové oblasti klientů 70 60

60

50 40 30 29

Percent

20 10

11

0 z st la

t ta

ts ěs

os

m

ob

iz

z

ch

ho

o ěs m

d vo

to

u

dů vo

ob

ob

im ím

ní

ké

Podle místní příslušnosti můžeme hovořit o dvou typech organizací. Prvním typem jsou organizace lokálního charakteru, které působí výhradně na teritoriu města Ostravy a nemají žádné přesahy za hranice města. Druhým typem jsou organizace, které přesahují lokalitu a působí současně i mimo Ostravu. Často mívají charakter celostátní a jejich centrála je umístěna mimo město. Vzhledem k jejich odlišnému charakteru je budeme dále v textu Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

12 označovat jako „mimoměstské organizace“, lokální organizace jako „městské organizace“. Nejedná se o nějaké stigmatizující označení, ale jak se dále v textu ukáže, toto rozlišující kritérium je velmi důležité. Podle zvolených kritérií je městských organizací více než polovina (55,1 %), organizací mimoměstských méně než polovina (44,9 %). Nesmíme opomenout rozlišení podle typů klientely, s nimiž organizace pracují. V tomto ohledu jsme se inspirovali Komunitním plánem a převzali rozlišení klientů na seniory, občany s duševním onemocněním, občany s mentálním onemocněním, občany s jiným zdravotním postižením, děti a rodiny, občany společensky nepřizpůsobené, romské etnikum a prostor jsme ponechali i pro „ostatní“.

typ klientely 70

65,9

60

54,2 53,5

50

50 procenta

40

31,8

30

27,4 20,6

20

17,9

10 0 sen

ioř i

ob dě o ro ob ob ms obča ti a st at ča ča né čané né né ké rod ní sd sj sm sp etn ina iný uš iku ole en ev č m t m en ál ní zd sk rav m o ním yn n o otn ep ne em mo řiz ím oc pů ně cn on so n ě em ním ím bi v oc í ně ním


13 Organizace pečují o různé množství klientů, hraniční počet klientů 200 rozděluje organizace na dvě stejně početně velké kategorie. Můžeme říci, že polovina organizací se stará o klienty, jejichž počet je méně než dvě stě, druhá polovina organizací pečuje o více než dvě stě klientů. Sem spadají organizace, které mají na starost zařízení s velkou kapacitou nebo působí více plošně. Organizace podle počtu klientů v péči členíme do čtyř typů: drobné, které pečující o méně než 100 klientů, malé (101 – 200 klientů), střední (201 – 349 klientů) a velké, pečující o více než 350 klientů. Podle typu organizace jsou nejpočetněji zastoupeni zaměstnanci příspěvkových organizací. Následuje úřad městského obvodu (17,5 %) a nestátní neziskové organizace (15,6 %). Zaměstnanci Magistrátu města Ostravy tvoří 7,7, % a nejmenší skupinou jsou zaměstnanci organizační složky (3,3 %).

typ organizace Úřad měst. obvodu 17,5%

Magistrát města OV 7,7% příspěvková 56,0% nestátní nezisková 15,6% organizační složka 3,3%


14

2. Obeznámenost s oblastí řízení a zvyšování kvality poskytovaných služeb Naším záměrem je v této kapitole popsat skutečný stav znalostí v oblasti řízení a zvyšování kvality poskytovaných služeb a míru implementace těchto nových metod v praxi. Popis skutečného stavu vychází z deklaratorních tvrzení respondentů, kteří v dotazníku vybírali nejpřiléhavější odpověď. Předpokládali jsme, že řada zaměstnanců má obecné povědomí o procesu implementace nových metod řízení a zvyšování kvality poskytovaných služeb. S tím je spojené riziko, že se nemusí jednat o bezprostřední zkušenost, ale zkušenost zprostředkovanou, přenesenou z jiných pracovišť, které prochází procesem zavádění metod a jsou vyzdvihovány a dávány za příklad. Mnozí zaměstnanci tak mohli „věci z doslechu“ promítat do skutečnosti ve snaze být již o krok napřed. Způsoby prezentace zavádění metod mají v diskurzu sociálních pracovníků několik významů – od prosté snahy vyhovět přáním nadřízených přes opravdové úsilí napomoci zlepšení až po samospasitelská přehnaná očekávání. Předpokládali jsme proto, že řada pracovníků pod tímto tlakem může navenek deklarovat proces v pokročilejším stádiu, než v jakém ve skutečnosti je a toto riziko jsme v interpretacích zohledňovali. Otázku zjišťující přímou zkušenost se zaváděním některé z metod jsme rozšířili o další, v které měli respondenti uvést název metody, s níž mají osobní zkušenost. Předpokládali jsme, že vyznačení názvu konkrétní metody nám bude eliminovat ty respondenty o nichž jsme se zmínili výše a také ty, kteří metody nevědomě zaměňují s manažerskými či jinými metodami, které také představují jistý přínos, ale nesouvisí se zvyšováním celkové kvality služeb. Na první otázku týkající se přímé zkušenosti uvedlo celkem 44,2 % zaměstnanců, že má přímou zkušenost s některou z metod řízení a zvyšování kvality. To by znamenalo, že méně než polovina dotázaných byla či je zapojena do procesu implementace. Toto číslo je ale Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

15 spíše deklaratorní a nese v sobě riziko, na které jsme upozornili, a které by se mělo ukázat až ve vztahu k druhé otázce. Ještě dodáváme, že 55,8 % respondentů uvedlo, že žádnou zkušenost se zaváděním metod nemá.

přímá zkušenost s metodou 60 56 50 44 40

30

Percent

20

10

0 ano

ne

Přejděme tedy k druhé otázce, ve které byli následně respondenti vyzváni, aby uvedli název konkrétní metody, s níž mají přímou zkušenost. Předpokládáme, že ten, kdo měl osobní zkušenost se zaváděním, musel název metody opakovaně slyšet a dobře si ho zapamatoval. Z výsledků vyčteme, že název konkrétní metody vypsala čtvrtina všech dotázaných (25,9 %). Znamená to, že z těch, kteří uvedli svou přímou zkušenost dokázaly tři pětiny následně uvést i název metody. Rozdíl mezi respondenty, kteří uvedli, že mají přímou zkušenost a těmi, kteří vypsali název metody činí 18,3 %. Můžeme říci, že méně než polovina respondentů s přímou zkušeností a tedy přibližně pětina všech dotázaných má zkušenost spíše deklaratorní než faktickou. Přesto se jedná o osoby, které mají velmi obecné povědomí o existenci metod a dokáží si alespoň rámcově představit o čem pojednávají. Ale i ti, kteří uvedli název metody, nebyli v některých případech v názvu metody přesní.


16 Nejčastěji se mezi názvy metod objevovalo označení Standardů kvality. Spíše okrajově se objevily metody CAF, Benchmarking, Strategické řízení a Projektové řízení. Někteří se dopouštěli nepřesností v označování a metody směšovali s některými progresivními postupy a manažerskými prvky řízení aplikovanými v organizacích. Jednalo se především o supervizi, péči o zaměstnance, změny v řídících postupech, demokratické způsoby řízení, různé formy terapie, plánování, způsoby komunikace nebo konkrétní změny v řízení pracovišť. Jednalo se o řadu prvků, které jsou také součástí některých metod řízení a zvyšování kvality. Pokud zohledníme také tuto skutečnost drobných nepřesností v pojmenování, můžeme tvrdit, že přímou „faktickou“ zkušenost se zavádění metod řízení a zvyšování kvality má čtvrtina respondentů (25,9 %). Pětina respondentů má zkušenost spíše „deklaratorní“, to znamená, že má obecné povědomí o existenci metod a je motivována k jejich implementaci. Žádnou zkušenost s metodami nemá 55,8 % dotázaných. Z uvedených názvů metod je zřejmé, že přímou zkušenost mají zaměstnanci především se Standardy kvality, které byly nejčastěji citovanou metodou. Po předložení názvů osmi konkrétních metod měli respondenti označit ty metody, o kterých někdy slyšeli. Zjišťovali jsme tedy povědomí o jejich existenci – obeznámenost s konkrétními metodami. Dle očekávání označila převážná část dotázaných Standardy kvality sociálních služeb (83,4 %). Méně než třetině respondentů není neznámé Strategické řízení (26,5 %) a méně než čtvrtině Projektové řízení (18,4 %). Kolem deseti procent dotázaných označilo metodu ISO a Benchmarking. Zbývající tři metody – CAF, EFQM a Balanced Scorecard - se podle obeznámenosti umístily pod hranicí pěti procent. Níže uvedený graf srovnává obeznámenost s jednotlivými metodami, přičemž ilustruje jednoznačnou a dominantní pozici Standardů kvality sociální péče.


17

obeznámenost s konkrétní metodou 90

83,4

80 70 60 procenta

50 40 30 20 10

26,5 18,4

18,1 8

4,2

3,6

2,6

0 CA Be IS O Pr o Str Sta Ba EF nc l an at e QM nd F: hm g ic jek to ar d ced ark Sp ole vé ké yk Sc ing říz čný říz va ore en en lity car h í í od so c d no . sl t í c uže í rá b me c

Podle provedeného předvýzkumu jsme očekávali, že zaměstnanci sociálních služeb preferují metodu Standardů kvality. Proto jsme do dotazníku zařadili kontrolní otázky, které měly indikovat skutečnost, že organizace skutečně prošla nebo prochází procesem zavádění Standardů kvality. Jednalo se o další kontrolní mechanismus, jak od sebe odlišit zaměstnance s „faktickou“ a „deklaratorní“ zkušeností ze zavádění standardů. Patřila sem otázka zjišťující existenci aktu uzavírání dohody o poskytování služby mezi reprezentantem organizace a uživatelem služeb, přítomnost vypracovaného systému dalšího vzdělávání zaměstnanců v organizaci, přítomnost písemného postupu pro přijímání sponzorských darů a vypracování systému podávání a vyřizování stížností. Je zřejmé, že kladné odpovědi na tyto otázky musí korespondovat s odpověďmi těch, kteří uvedli přímou zkušenost se zaváděním standardů kvality resp. uvedli standardy jako metodu, s níž mají přímou zkušenost. Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

18 Můžeme říci, že podle respondentů má vypracovaný systém dalšího vzdělávání 35 % organizací. Písemný postup pro přijímání sponzorských darů má vyhotoven 45,7 % organizací, dohodu s klientem uzavírá 60,9 %. Systém podávání a vyřizování stížností má zpracováno 84,8 % organizací. Souvisí tyto indikátory standardů kvality skutečně se zaváděním metody do praxe nebo se některé prvky metody objevují izolovaně bez jakékoliv metodické souvislosti? Jak se zdá, některé prvky jsou zaváděny bez zakotvení v širším metodickém kontextu Standardů kvality a organizace k nim dospívají či již dříve dospěly na základě procesu vnitřní kultivace nebo se inspirovaly některými prvky z vnějších zdrojů. Výjimkou je systém pravidel pro další vzdělávání zaměstnanců a písemný postup pro přijímání sponzorských darů, který bezprostředně souvisí se zaváděním Standardů kvality do praxe. Systém dalšího vzdělávání zaměstnanců a definovaný postup pro přijímání sponzorských darů patří v organizacích k prvním přínosům zavádění nových metod, přítomnost dalšího vzdělávání a postupů pro přijímání sponzorských darů indikují pokročilý průběh zavádění standardů. Další zjištění: Jistým handicapem se ukazuje být „lokální“ charakter městské organizace. Mimoměstské organizace, které překračují hranice obvodu, např. i tím, že jejich klienti pochází i z oblastí mimo Ostravu, směřují k větší konkrétní zkušenosti se zaváděním metod řízení a kvality služeb. Nevýhodou městských organizací je přílišná uzavřenost v místě, tím i menší pravděpodobnost přístupu k trendům přicházejícím zvenčí. Přístup k trendům a inovacím mnohdy vyžaduje zprostředkování, aby k přenosu informací směrem k lokálním poskytovatelům služeb vůbec došlo, což má za následek jistou časovou prodlevu. Nevýhodou je také příliš silná orientace městských organizací na klienty v rámci jednoho obvodu. Zaměstnanci městských organizací jsou obeznámeni s metodami výrazně méně než ti, jejichž organizace jsou mimoměstské. Zde se negativně promítá jistá uzavřenost


19 organizací městského typu. Příčin může být více (konzervativnost, nedostatek informací, zpoždění v informovanosti apod.), všechny ale souvisí s uzavřením se vůči trendům přicházejícím zvenčí. Mimoměstské organizace, jejichž působení přesahuje z různých důvodů Ostravu, disponují větším počtem zaměstnanců, kteří přišli do kontaktu s některou z metod, případně mají přímou zkušenost z implementace konkrétní metody. V tomto ohledu jsou o krok napřed. Zaměstnanci, kteří mají přímou zkušenost se zaváděním některé z metod, hodnotí vztah se zaměstnavatelem častěji než ostatní jako velmi dobrý. Implementace metod podporuje aktivní zapojení zaměstnanců do dění v organizaci, čímž může dojít k efektu pozitivnějšího hodnocení zaměstnavatele. Častější přímou zkušenost se zaváděním metod má část respondentů, která pracuje se seniory, s občany s duševním onemocněním a občany s mentálním onemocněním. Platí, že v rámci práce s těmito třemi typy klientely vládne jistá schizofrenie kvality, neboť byly identifikovány dvě odlišné skupiny zaměstnanců. Jedna skupina má přímou zkušenost ze zavádění, druhá žádnou zkušenost nemá. Může se stát, že tentýž typ klientely užívá v rovině „kvality“ poměrně diferencované služby. Na druhou stranu zde existuje možnost šíření znalostí a zkušeností v horizontálním směru od skupiny zkušené směrem k nezkušené. Ti, kteří mají zkušenost s některou z metod, patří mezi propagátory jejich zavádění v organizaci. Zde se projevuje efekt padající sněhové koule, kdy zkušení na sebe postupně mohou nabalovat další zaměstnance, motivovat je a zkušenost jim zpřístupnit. Nejčastěji do přímého kontaktu s některou z metod přišli zaměstnanci organizační složky a nestátních neziskových organizací.


20 Do přímého kontaktu s některou z metod přišli nejméně často zaměstnanci úřadů městských obvodů. Patří k těm, kterých se metody doposud nijak nedotkly. Nejvíce obeznámení s metodami jsou zaměstnanci vrcholového managementu a zaměstnanci střední úrovně řízení. Řadoví zaměstnanci ve srovnání s vedoucími pracovníky nemají tak častou přímou zkušenost. Méně častou přímou zkušenost ze zavádění metod mají pracovníci úřadů. Čím je vyšší vzdělání respondentů, tím je i frekventovanější přímá zkušenost s některou z metod. Častější zkušenost s metodami nalezneme u zaměstnanců organizací, které pečují o více než 201 klientů. Ti, kteří vypsali název konkrétní metody, věří tomu, že je má jejich obor stále čím překvapit. V konkrétních metodách se častěji orientují zaměstnanci nestátních neziskových organizací. K Projektovému řízení, Benchmarkingu a Standardům kvality soc. péče se častěji přiklánějí ti, kteří se specializují na práci s jedním vymezeným typem klientely. Ti zaměstnanci, kteří nabyli zkušenost se zaváděním Standardů kvality, patří k organizacím, které přesahují rámec Ostravy a mají mimoměstský charakter. Absence vypracovaného systému dalšího vzdělávání v organizaci působí negativně na obeznámenost s některými metodami, obzvláště se Standardy kvality.


21 Za metodu, s kterou mají blízkou zkušenost, označili zaměstnanci pracující se seniory nejčastěji Standardy kvality, rovněž tak učinili i zaměstnanci pracující s občany s duševním onemocněním, méně častěji pak zaměstnanci pracující s občany s mentálním onemocněním. Strategické řízení, Projektové řízení a EFQM jsou metody známější zaměstnancům pohybujícím se v oblasti práce s dětmi a rodinou. Strategické řízení je také známé v oblasti práce s občany společensky nepřizpůsobivými. Balanced Scorecard je metoda více známá v oblasti práce s romským etnikem. Strategické řízení je metoda častěji známá v neziskovém nestátním sektoru a na úřadech městských obvodů. Projektové řízení je více známé v nestátních neziskových organizacích. Benchmarking je známý v organizační složce a nestátních neziskových organizacích. EFQM je metoda více známá v nestátních neziskových organizacích. Obeznámenost se Standardy kvality je častější u organizací příspěvkových. Pro všechny metody platí, že povědomí o nich je především doménou zaměstnanců střední úrovně řízení a zaměstnanců vrcholového managementu. Sociální pracovníci jsou častěji obeznámeni se Strategickým řízením a Projektovým řízením, zdravotní pracovníci zase se Standardy kvality.


22 Podle typu služeb je obeznámenost se Standardy kvality doménou služeb rezidenčních (pobytových). Strategické řízení je více známé mezi muži, Balanced Scorecard, Projektové řízení, ISO, Benchmarking a CAF zase mezi ženami. Obeznámenost s metodami souvisí se vzděláním zaměstnance. Vysokoškolské vzdělání znamená vyšší míru obeznámenosti s metodami. Obeznámenost je ale překvapivě menší u osob s vyšším odborným vzděláním. Strategické řízení je známější metodou v zařízeních menšího typu, které pečují o 101 až 200 klientů. Na obeznámenost s metodami nemá vliv věk zaměstnance nebo délka praxe v sociálních službách. V tomto směru je obeznámenost rovnoměrně rozprostřena do všech věkových kategorií a mezi zaměstnance s větší i menší dobou praxe.

3. Zájem o zavedení některé z metod Zájem o zavedení některé z metod řízení a zvyšování kvality poskytované péče projevilo celkem 75,6 % respondentů. Z toho pak jednoznačný zájem vyjádřila třetina dotázaných (35,3 %). Těch, co nedokázali definovat svůj zájem či nezájem, bylo 17,1 %. Oproti tomu nezájem projevilo 7,3 % respondentů, přičemž zcela zavádění odmítlo 1,3 %. Můžeme tedy říci, že více než jedna třetina zavádění metod jednoznačně vítá a téměř čtyři pětiny respondentů projevily o implementaci zájem. Desetinu zaměstnanců bude potřeba intenzivně přesvědčovat, zatímco dvě pětiny postačí k zavádění vhodnou formou motivovat.


23

zájem o zavední metody řízení a zvyšování kvality nevím 17,1% určitě ne 1,3% spíše ne

určitě ano 35,3%

6,0%

spíše ano 40,3%

Kteří zaměstnanci zavedení metod vítají a kteří je naopak odmítají? Zájem projevují zejména ti zaměstnanci, kteří jsou přesvědčeni o nutnosti si stále rozšiřovat své znalosti a vědomosti. Zavádění metod je pro ně vhodnou příležitostí k dalšímu seberozvoji. Podpora zavádění metod souvisí s představou o jejich užitečnosti. Pokud je zaměstnanec přesvědčen, že metody přinesou jemu osobně a také pracovišti užitek, podporuje jejich zavádění. Zaměstnanci podporující implementaci věří, že dokáží svou účastí kvalitu v organizaci zvýšit. Pozitivně zde působí již nabyté zkušenosti, které hovoří ve prospěch implementace. Zaměstnanci, kteří si zavádění ověřili v praxi a nabyli dojmu, že se jedná o užitečný proces, tak implementaci v obecné rovině podporují. To nás může vést k závěru, že zpočátku je překážkou především obava ze zavádění něčeho nového a neznámého, což je vnímáno jako ohrožující a destabilizující akt. Platí, že osoby podporující zavádění metod již mají konkrétní představu o metodě a preferují jednu konkrétní z nich. Zaměstnanci, kteří metody odmítají, nemají konkrétní a jasné představy ani o jejich názvu, ani o jejich obsahu. Můžeme také říci, že zájem o implementaci mírně klesá směrem k řadovým pracovníkům.


24 Další zjištění: Častěji motivovaní k zavádění jsou zaměstnanci, jejichž organizace mají mimoměstský charakter. Menší zájem je rozšířenější mezi těmi, kteří mají „lokální“ městský charakter. Zájem o zavádění projevují zaměstnanci, kteří jsou spokojení s vykonanou vlastní prací a současně dokáží v práci prosadit, aby se věci vyvíjely k lepšímu. Častěji jsou také přesvědčeni o tom, že je v organizaci ještě co zlepšovat. Negativní zkušenost vycházející z průběhu zavádění metody působí jako silně odrazující faktor. Neobeznámenost s náplní metody a metodou samotnou produkuje jak odpůrce implementace, tak i kategorii nerozhodnutých zaměstnanců, kteří váhají nad svým zapojením do procesu. Zájem o zavedení metod projevují častěji zaměstnanci příspěvkových organizací a organizačních složek. Na opačném pólu nezájmu nalezneme častěji zaměstnance úřadů městských obvodů. V kategorii těch, kteří „neví“ tj. nedokáží svůj zájem definovat jako zájem či nezájem, jsou často řadoví zaměstnanci. Zájem projevují zaměstnanci, kteří patří mezi vedoucí pracovníky a to bez ohledu na stupeň vedení. Zvýšený zájem o zavádění projevují zaměstnanci rezidenčních služeb. Nezájem o zavádění projevují osoby se základním vzděláním a se středním vzděláním bez maturity. Zájem naopak mají osoby se středním vzdělání s maturitou. Zajímaví jsou


25 vysokoškoláci s magisterským vzděláním, z nichž se rekrutují dvě opoziční skupiny – příznivci i odpůrci implementace.

zavádění nových metod řízení a zvyšování kvality služeb 60

Jak už bylo řečeno, zájem o zavádění metod

52

50

souvisí

s názorem

na

užitečnost procesu implementace. Jak zaměstnanci nahlíží na užitečnost

40

procesu implementace? O zbytečnosti

40

zavádění metod je přesvědčeno 7,9 %

30

respondentů. O částečné užitečnosti jsou přesvědčeny dvě pětiny (39,9 %)

20

Percent

a 10

naprosté

užitečnosti

více

než

polovina dotázaných (52,2 %).

8 0 zbytečné

zcela užitečné částečně užitečné

Oněch osm procent respondentů, kteří vnímají proces jako neužitečný, je

současně přesvědčeno, že nedokáží vlastními silami prosadit to, aby se věci vyvíjely k lepšímu a své znalosti a vědomosti si nechtějí rozšiřovat. Mají nedůvěru v to, že by svou účastí mohli vůbec něco změnit. Rovněž se domnívají, že se jich zavádění metod v dohledné době nebude týkat. Nemají zkušenost se zaváděním žádné z metod a pokud ji měli, tak ji hodnotí výrazně negativně. I tento výzkum respondentům ukázal, že o metody řízení a zvyšování kvality je zájem. Jak pociťují zaměstnanci blízkost zavádění metod? Jsou pro ně metody něčím hodně vzdáleným nebo něčím, co se jich dotkne v nejbližší budoucnosti? Třetina respondentů se domnívá (34,3 %), že proces zavádění metod je neodvratný, polovina respondentů předpokládá, že se jich nějakým způsobem bude týkat (48,8 %). Malý vliv očekává 11 % dotázaných a žádný 5,8 % dotázaných.


26

blízkost zavádění metod 60

50 49 40

30

34

Percent

20

10

11 6

0 zcela

v malé míře do určité míry

vůbec ne

Respondenti měli také za úkol zvolit jeden typ „zkvalitnění“ práce. Šlo nám o zjištění toho, co považují za důležité zkvalitnit na prvním místě a také zjistit, do jaké míry je tíží kvalita poskytovaných služeb. Respondenti se museli přiklonit k tomu, zda dají přednost zlepšení vnitřních záležitostí organizace, poskytovaným službám nebo materiálnímu vybavení a prostředí pracovišť. V tomto ohledu preferují respondenti ponejvíce zlepšení vnitřních záležitostí organizace (43,9 %), jen o něco méně zkvalitnění pracovního prostředí (40,7 %). Na zlepšení poskytovaných služeb vůči klientům pomýšlí jen 15,4 % z nich. Z výsledků je patrné, že kvalita poskytovaných služeb rozhodně nepatří k tomu, co by zaměstnanci zlepšovali na prvním místě. Jejich zraky se spíše upínají k vnitřním záležitostem organizací.


27

zkvalitnění - preference

vybavení a prostředí 40,7%

vnitřní záležitosti 43,9%

poskytované služby 15,4%

Další zjištění: Zlepšení služeb více preferují organizace specializované na jeden typ klientely a ty, kde je podle zaměstnanců poskytováno klientům málo péče. Vnitřní záležitosti organizace by zlepšili zaměstnanci pracující se seniory, také pracující s občany s duševním onemocněním. Ty nikterak netrápí materiální vybavení a prostředí pracovišť. Zaměstnanci pracující s občany s mentálním onemocněním tíží kombinace vnitřních záležitostí a materiální vybavení a prostředí pracovišť. S kvalitou poskytovaných služeb jsou spokojeni. Vnitřní záležitosti více tíží zaměstnance, kteří hodnotí vztah se zaměstnavatelem jako špatný. Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

28 Vnitřní prostředí organizace tíží více zaměstnance příspěvkových organizací. Zaměstnanci organizačních složek se více zaměřují na zkvalitnění poskytovaných služeb, stejně jako pracovníci úřadů městských obvodů. Na zlepšení kvality poskytované péče se častěji orientují zaměstnanci vrcholového managementu, rovněž i pracovníci terénních služeb. Vnitřní záležitosti organizace by zlepšili především vysokoškoláci, stejně by postupovali i vůči poskytovaným službám. Zaměstnanci drobných organizací (do 100 klientů) by zkvalitnili především poskytované služby. Malé organizace (101 až 200 klientů) by preferovaly zlepšení vlastních vnitřních záležitostí spojených s organizací. Problémem velkých organizací (nad 350 klientů) je materiální vybavení a prostředí pracovišť. Zlepšení vnitřních záležitostí organizace preferuje především nejmladší věková kategorie do 29 let. pověření k implementaci metod

Kdo by měl být podle názorů

50

40

respondentů pověřený zaváděním nových

46

44

metod řízení a kvality služeb? Podle respondentů

30

především

Percent

20

10

by

měli

pracovníci

být největší

pověřeni úrovně

řízení (45,9 %) a pracovníci střední úrovně řízení (43,8 %). Desetina

10

(10,3

0

%)

by

ráda

zaměstnanců

pověřila

k ní ov ac pr

em ag an m ý ov ol ch í vr en říz v. ro íú dn

e stř

vý do řa

z řadových pracovníků.

t en


někoho

29 A kdo by se měl zpočátku na zavádění metod podílet? Většina zaměstnanců se domnívá, že všichni pracovníci (42,8 %). Dvě pětiny si myslí (38 %), že bude dobré pověřit menší skupinu pracovníků a pětina (19,1 %) je přesvědčena o nutnosti pověřit větší pracovní skupinu.

participace na implementaci

Zaměstnanci, kteří mají 50

přímou zkušenost se zaváděním některé z metod, by se zpočátku vyhnuli

pověření

někoho

40

z

43 38

řadových pracovníků, stejně jako

30

i zapojení všech pracovníků do celého procesu. Zkušenost je

20 19

skupinku zaměstnanců a vyhnout se

jakýmkoliv

en

í tš vě

m ka in

na pi

up sk

u sk

ší

a

ci

přístup

ní

plošný

zaměstnanců.

v co

Vylučují

0

ra

počtu

zapojení

ip

většího

a

hn

přístup

o

10

ic vš

plošnější

pokusům

Percent

nabádá zpočátku pověřit malou

preferují systém padající sněhové koule. Tím se liší od skupiny, která zkušenost nemá, a která by dala přednost zapojení všech zaměstnanců najednou. Z pohledu zkušených má smysl pověřit implementací někoho z vedoucích pracovníků a vytvořit malou pracovní skupinku. Přístup nezkušených laiků, který považují zkušení za chybný, by pověřil někoho z řadových pracovníků a usiloval by o okamžité zapojení všech zaměstnanců do procesu.


30

3. Motivační a demotivační faktory Motivaci zde budeme chápat jako psychický stav, který vyvolává jednání zaměřující se určitým směrem. Nás především zajímá, jaké jsou konkrétní pohnutky aktérů, které je usměrňují k zavádění metod řízení a zvyšování kvality na pracovišti. Teorie motivace vychází z procesu celoživotního učení, v jehož průběhu jedinec zpracovává nejrůznější podněty a přetváří je v pohnutky, motivy vlastní činnosti. Motivů může být velké množství, my se zaměříme zejména na důvody, které vedou aktéry k úsilí implementovat nové metody. Na druhé straně je také nezbytné vzít v úvahu i ty důvody, které aktéry demotivují a odrazují, čímž de facto brzdí implementační proces. Zaměstnanci nejsou izolované bytosti, ale sociální aktéři s přemírou sociálních interakcí jak na pracovišti, tak i mimo ně. V tomto směru je jedním z významných motivačních faktorů hodnocení dosavadních zkušeností zaměstnanci, kteří již se zaváděním některé z metod započali. Jejich nabyté pozitivní zkušenosti dokáží aktivovat jednání dalších zaměstnanců, nebo je od účasti v procesu zcela odradit. Jaké jsou dosavadní zkušenosti zaměstnanců nabyté v implementačním procesu? Jedná se o pozitivní hodnocení, které může motivovat i ostatní nebo jsou zkušenosti tak špatné, že může dojít k pozastavení celého procesu? Bylo by asi příliš optimistické očekávat, že první hodnocení budou veskrze pozitivní, implementační proces skrývá řadu rizik a může zapříčinit vznik nových ohnisek konfliktů a nedorozumění nebo vést k příliš bolestnému otevírání tabuizovaných témat. Jedná se o proces, který produkuje určité tenze, otevírá tabuizovaná témata, vytváří prostor k diskusím, aktivizuje větší počet zaměstnanců, mění tradiční vztahy na pracovištích apod. S takovýmito procesy a jejich výsledky nemusí být všichni spokojeni. Svým způsobem je zavádění metod svou povahou kritické vůči některým tradičním a ustáleným způsobům a zvykům v organizaci, které podrobuje kritické revizi. Jak hodnotí přínos zavádění metod zaměstnanci, kteří již touto zkušeností prošli? Jak zaměstnanci bilancují výsledky zavádění metod v organizaci? Více či méně pozitivní Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

31 zkušenost s aplikací měly čtyři pětiny zaměstnanců (82 %). Můžeme tedy tvrdit, že zkušenost zaměstnanců je vesměs pozitivní, přičemž polovina z těchto pozitivně naladěných zaměstnanců svou zkušenost označilo jako zcela pozitivní (38,3 %). Více než desetina zaměstnanců váhá, jestli zkušenost označit jako pozitivní či negativní (13,5 %). Méně než pět procent zaměstnanců je s procesem a jeho výsledky nespokojeno (4,5 %), z toho je zásadně nespokojených 1,3 % dotázaných. Drtivá většina zaměstnanců proces implementace považuje za pozitivní a dokážeme si představit, že jejich hodnocení procesu dokáže motivovat i ostatní zaměstnance, kteří příležitost k zavádění metod ještě neměli. Informace o kladném ohlasu může také inspirovat ty organizace, které se zaváděním váhají a poskytnout jim zásadní argument proč „do toho jít“. Skutečností je, že se nemusíme obávat šíření negativních a poplašných zpráv ohledně katastrofálních dopadů na život organizací a zaměstnanců, spíše naopak můžeme pozitivní ohlas využít ve prospěch urychlení celého procesu.

bilance výsledků metody pro organizaci zcela negativní 1,3% částečně negativní 3,2% ani tak, ani tak 13,5% zcela pozitivní 38,3%

částečně pozitivní 43,7%


32 Více než polovina zaměstnanců (55,8 %) uvedla, že s procesem zavádění nemá žádnou přímou zkušenost. Právě oni tvoří skupinu, které se implementace metod ve větší či menší míře brzy dotkne. Bude nezbytné zvolit vhodnou formu motivování tak, aby se do procesu v brzké době zapojili. Jak bylo naznačeno výše, argumentaci lze opřít o veskrze pozitivní zkušenosti těch, kteří jsou již o krok napřed a také lze využít jejich nabytých zkušeností. Co si však myslí ti zaměstnanci, kteří žádnou zkušenost nemají? Co by je dokázalo nejvíce přesvědčit k aktivní účasti na zavádění některé z metod? Z dvanácti předložených motivačních faktorů respondenti označovali ty, o nichž se domnívají, že je přesvědčit dokážou. Mezi nejvýznamnější motivační faktory více než polovina zaměstnanců zařadila lepší finanční ohodnocení práce, úbytek konfliktů a nejasností, méně byrokracie, spokojenější klienty a nabytí nových zkušeností a dovedností. Méně než polovinu zaměstnanců by motivovala pochvala nadřízených, prodiskutování některých témat a větší úspěšnost v práci. Třetinu zaměstnanců oslovila možnost rychlejší reakce v krizích, podíl a účast klientů na procesu a přehlednější chod organizace. Přibližně desetinu by lákalo zvýšení konkurenceschopnosti organizace. Mezi „jinými“ motivačními faktory se objevily označení, které lze shrnout pod termín lepší pracovní klima v organizaci. Zaměstnanci, kteří uvedli jako motivační faktor lepší finanční ohodnocení, považovali současně za motivující také větší úspěšnost v práci, méně konfliktů a nejasností, pochvalu nadřízených, prodiskutování některých témat, nové zkušenosti a dovednosti a rychlejší reakci v krizích. Na tomto příkladu vidíme, že motivačních faktorů je více a působí na zaměstnance současně. Můžeme říci, že motiv větší úspěšnosti v práci roste s věkem zaměstnance. Vidina přehlednějšího chodu organizace motivuje více zaměstnance s nižším vzděláním. Nové zkušenosti a dovednosti očekávají zaměstnanci, kteří už tuší blízkost zavádění nových metod, obdobně jako zaměstnanci vyšších věkových skupin. Podíl a účast klientů oslovuje zaměstnance pracující s romským etnikem. Rychlejší reakci v krizích vítají zaměstnanci pracující s romským etnikem a s občany společensky nepřizpůsobivými.


33

Motivační faktor

Procenta

Lepší finanční ohodnocení

65,8

Méně konfliktů a nejasností

54,9

Méně byrokracie

52,7

Spokojenější klienti

51,8

Nové zkušenosti a dovednosti

51,7

Pochvala nadřízených

42,3

Prodiskutování některých témat

41,4

Větší úspěšnost v práci

37,1

Rychlejší reakce v krizích

32,5

Podíl a účast klientů

31,7

Přehlednější chod organizace

31,6

Zvýšení konkurenceschopnosti

11,2

Jiné

4,0

Další zjištění: Motivace konkurenceschopností je významnější u mimoměstských organizací. Spokojenější klienti a menší byrokracie je zase více očekávána u organizací městského typu. Kde existuje velmi dobrý vztah se zaměstnavatelem, tam není finanční ohodnocení považováno za významnou motivaci.


34 Zaměstnance úřadů městských obvodů více motivuje úbytek konfliktů a nejasností, pochvaly nadřízených, prodiskutování některých témat, přehlednější chod organizace, nabytí nových zkušeností a dovedností. Významněji je také motivuje představa spokojenějších klientů, jejich podíl a účast na procesu a možnost rychlejších reakcí. Zaměstnance

organizačních

složek

motivuje

zvýšení

konkurenceschopnosti,

prodiskutování některých témat a přehlednější chod organizace. Zaměstnance nestátních neziskových organizací více motivují nové zkušenosti a dovednosti. Vrcholové manažery organizací motivuje větší úspěšnost v práci, spokojení klienti a jejich účast a podíl na procesu. Zaměstnance střední úrovně řízení více motivuje úbytek konfliktů a nejasností. Zvýšení konkurenceschopnosti motivuje všechny vedoucí pracovníky. Řadové zaměstnance ve styku s klienty častěji motivuje pochvala nadřízených, stejně jako možnost prodiskutování některých témat. Sociální pracovníky přitahuje možnost být pochválen nadřízeným, možnost prodiskutovat některá témata, spokojenější klienti, jejich podíl a účast na procesu, také nové zkušenosti a dovednosti a rychlejší reakce v krizích. Pracovníky terénních služeb by přesvědčilo lepší finanční ohodnocení, a prodiskutování některých témat.


35 Pracovníky úřadů by zase přesvědčilo méně konfliktů a nejasností, prodiskutování některých témat, přehlednější chod organizace, spokojenější klienti, nové dovednosti a zkušenosti, podíl a účast klientů a rychlejší reakce v krizích. Mladší zaměstnance do 39 let motivuje možnost větší úspěšnosti v práci, nové zkušenosti a dovednosti a rychlejší reakce v krizích. Dají se nalézt nějaké společné typické znaky motivovaného zaměstnance? A kolik je vůbec zaměstnanců motivovaných k zavádění nových metod? Z dat vyčteme, že motivovaných zaměstnanců mezi zaměstnanci sociálních služeb, je celkem 75,6 %. Celkem 7 % zaměstnanců se cítí být nemotivovaní a 17 % se nedokázalo rozhodnout.

motivace k implementaci metody 80 76

60

40

20

Percent

17 7

0 ano

ne

nevím

Informace o vysokém počtu motivovaných zaměstnanců je výzvou k tomu, aby zaměstnavatelé vytvořili vhodné podmínky pro implementaci metod a vyšli vstříc očekáváním zaměstnanců.


36 Motivovaný zaměstnanec má zájem o trvalé rozšiřování svých znalostí a jako takový je otevřenější vůči novým podnětům. Ví, že proces zavádění nových metod je již blízko, a že jeho aktivní účast dokáže leccos v organizaci změnit. Někteří z nich již mají za sebou první zkušenosti a implementaci metod hodnotí pozitivně. Motivovaní považují práci více za zábavu než povinnost. Svůj pracovní výkon hodnotí pozitivně. Obecně se jedná o zaměstnance, kteří jsou aktivní, překypují důvěrou ve vlastní síly, snadno se adaptují na změny a dokáží z nich vytěžit pozitivní přínos. Další zjištění: Motivovaní jsou častěji zaměstnanci organizací mimoměstského charakteru. Motivovaní jsou také častěji ti, kteří se dokáží prosadit v organizaci tak, aby se věci vyvíjely k lepšímu a ti, kteří jsou připraveni si trvale rozšiřovat znalosti. Motivovaní jsou zaměstnanci, kteří více volají po zlepšení vnitřních záležitostí organizace a věří, že jejich účastí dojde ke zlepšení kvality. Motivovaní zaměstnanci pracují častěji s občany s duševním onemocněním, jedná se o osoby, které v implementaci nalézají užitek a ví, že proces je již blízko. Část z motivovaných zaměstnanců již má zkušenost ze zavádění konkrétní metody. Zkušení zaměstnanci hodnotí výsledky převážně pozitivně. Motivovaní jsou převážně zaměstnanci střední úrovně řízení, mezi profesemi jsou častěji motivovaní zdravotní pracovníci. Podle typu zařízení jsou více motivovaní pracovníci rezidenčních služeb a více motivovaných nalezneme ve věkové kategorii 40 – 49 let.


37 Jaké demotivující faktory uváděli zaměstnanci sociálních služeb? Co považují za nejvíce odrazující ti, kteří doposud neměli přímou zkušenost s žádnou metodou?

Demotivační faktor

Procenta

Více byrokracie

55,9

Časové nároky

41,4

Nejisté výsledky

34,3

Možné spory a neshody

32

Negativní dopady na klienty

31,7

Nové problémy a nejasnosti

30,2

Ohrožení dosavadních výsledků

19,9

Snížení efektivity práce

19

Více práce

16,6

Opuštění dosavadní metodiky

10,3

Jiné

2,2

Jak z tabulky vyčteme, obavy se soustřeďují zejména kolem časové náročnosti práce a představě o růstu byrokracie. Byrokracie je také jediným „odpuzujícím“ faktorem, kterého se obává více než polovina respondentů. Málo početnou kategorii „jiné“ tvoří obavy z nízké podpory zaměstnavatelem, z nemožnosti metody vůbec prakticky uplatnit a také obavy z nízkého vzdělanostního kapitálu spolupracovníků, který je jen těžko překonatelnou překážkou na cestě k vyšším cílům. Demotivující faktory, stejně jako motivující, jsou komplexní, přesto je můžeme nahlížet ze dvou zorných úhlů. Sociální identita zaměstnance je utvářena jednak organizací, v níž je zaměstnán a v rámci níž se odvíjí pracovní a kariérní život, druhým pólem jsou


38 charakteristiky zaměstnance, které jsou zaměstnancem neovlivnitelné (věk) nebo více či méně ovlivnitelné (pozice v organizaci, vzdělání, stupeň vyhoření, vztah k práci). Podstatné je, jaký obraz si zaměstnanci o vlastní organizaci vytváří. Jaké jsou překážky na cestě k vyšší kvalitě, které zaměstnanci vnímají jako limity nikoliv vlastní, ale považují je za omezení a překážky produkované organizací? Překážky ze strany organizace jsou vnímány jako omezení vlastní iniciativy a vynalézavosti. Organizace potírá tvořivost a vytváří jen těžko překonatelné bariéry. Jak zaměstnanci tyto limity reflektují? Za největší překážku považují zaměstnanci nízké finanční ohodnocení, nedostatečné materiální a technické vybavení, komunikaci na pracovišti a nedostatek času. Překážky bránící organizaci být lepším poskytovatelem služeb

nezájem o klienty neodpovídající vzdělání jiné absence vnitřních pravidel v organizaci nezájem zaměstnavatele nezájem o různá zlepšení a inovace vlastní osobnostní limity nízká odbornost zaměstnanců nedostatečné proškolování a vzdělávání nedostatečná informovanost o nových trendech systém řízení pracoviště absence motivace nedostatek času komunikace na pracovišti nedostatečné materiální a technické vybavení nízké finanční ohodnocení

0

5

10

15

20

25

30

35

40

procenta


45

50

39 Kategorii „jiné“ překážky tvoří podle respondentů převážně nedostatečné financování organizací v podobě nízkých dotací a podpor jejich organizacím. Častou překážkou je také nedostatečná návaznost sociálních služeb, konzervativnost a strnulost organizace, stav legislativy, rozsah byrokracie a administrativy a nejistá existence „závislých“ organizací. Pokud se vrátíme k limitům na straně zaměstnanců, tak omezujícím častým jevem vyskytujícím se ve sféře sociálních služeb je syndrom vyhoření zaměstnance. Ztrátu smyslu povolání pociťuje celkem 25,2 % zaměstnanců, v oboru už nic nepřekvapí 26 % a o přílišné poskytované péči poskytované klientům je přesvědčeno 24,9 % respondentů. Podíl syndromu vyhoření na odmítání zavádění nových metod se ale neprokázal jako statisticky významný, proto se jím nebudeme dále zabývat. ztráta smyslu povolání

určitě ne 34,4%

určitě ano 6,6% spíše ano 18,6%

spíše ne 40,4%

Závěrem lze říci, že demotivační faktory spíše souvisí s popíráním potřeby si rozšiřovat znalosti, popíráním možnosti vůbec něco svou účastí zlepšit, nulovou zkušeností s novými metodami nebo naopak špatnou zkušeností z implementačního procesu, také se špatným vztahem se zaměstnavatelem, malou potřebou si rozšiřovat znalosti a nepatrně i se ztrátou smyslu povolání. Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

40

4. Vzdělávací potřeby V této části se budeme věnovat tomu, do jaké míry jsou zaměstnanci pracující v sociálních službách proškolováni a jaké jsou jejich potřeby ve vztahu ke konkrétní náplni školení. Dále nás bude zajímat, jaká je jejich představa o organizační stránce školení a také jestli jsou ochotni do školení investovat svůj čas a finanční prostředky. Zaměstnanec organizací poskytujících sociální služby absolvoval v posledních dvou letech průměrně pět školení. 13,8 % respondentů žádný kurz či školení neabsolvovalo, 9,7 % absolvovalo jedno, 20,7 % dvě až tři, 23,2 % čtyři až sedm a osm a více 32,7 %. Více neproškolených zaměstnanců mají organizace mimoměstského typu. I organizace, které byly zaměstnanci označeny jako organizace s vypracovaným systémem vzdělávání, zaměstnávají neproškolené zaměstnance. Neproškolených zaměstnanců je více v příspěvkových organizacích, organizační složky mají více dva až třikrát proškolených zaměstnanců, nestátní neziskové organizace disponují větším počtem jednou proškolených zaměstnanců, stejně jako Magistrát města Ostravy. Větší počet osm a vícekrát proškolených pracovníků nalézáme u úřadů městských obvodů. Organizace, v kterých klienti doplácí částečně či zcela na poskytované služby, proškolují své zaměstnance méně - často neprošli žádným školením. O jaká školení mají zaměstnanci organizací největší zájem? Největší zájem je o školení odborná, která rozvíjejí profesní dovednosti. Následují relaxační a antistresové kurzy a mediace a vyjednávání jako způsoby řešení konfliktů. Přibližně třetina zaměstnanců má zájem o jazykové kurzy, ovládání počítače a jiných komunikačních prostředků, kurzy zaměřené na sebepoznání a rozvoj tvořivosti a efektivní týmovou spolupráci. O manažerské kurzy různého zaměření, kurzy řízení a jiné více specializované, byl zájem menší.


41

Název školení odborné např. zdravotnické, sociální aj. relaxační a antistresové kurzy mediace a vyjednávání, řešení konfliktů jazykový kurz ovládání pc a jiných komunikačních prostředků sebepoznání a tvořivost efektivní týmová spolupráce prezentační a komunikační dovednosti, rétorika právní a legislativní kurzy organizace času a efektivita manažerský kurz: vedení lidí a týmu řízení lidských zdrojů manažerský kurz: hodnocení a motivování podřízených fundraising: možnosti financování soc. služeb účetnictví, administrativa manažerský kurz: podpora změn interkulturní dovednosti řízení projektů kurzy personalistiky jiné

Procenta 52,9 45,8 37,2 32,7 30,5 27,9 26,7 21,2 19,7 15,1 13,5 11,7 11,4 9,9 6,8 6,6 5,2 5,1 4,8 3,3

Zaměstnanci, kteří se zajímají o jazykový kurz, by současně volili i prezentační a komunikační dovednosti, řízení projektů a fundraising. Zájem projevují zejména respondenti s vyšším vzděláním. Jazykové kurzy zaujímají méně často zaměstnance pracující se seniory, řadové zaměstnance v přímém styku s klienty, zdravotní pracovníky a zaměstnance Magistrátu města Ostravy. Naopak by je přivítali zaměstnanci pracující s dětmi a rodinami, občany společensky nepřizpůsobivými a romským etnikem. Také i zaměstnanci střední úrovně řízení a profese sociálních pracovníků. Častější zájem o jazykové kurzy projevují muži. Rovněž zaměstnanci s vyšším odborným vzděláním, vysokoškoláci s magisterským vzděláním a zaměstnanci nejmladší věkové kategorie do 29 let. Nejčastěji žádaným jazykem je jazyk anglický, méně se objevuje jazyk německý, francouzský a další. Sporadicky se také objevoval zájem o výuku znakové řeči. Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

42 Zaměstnanci preferující kurz interkulturních dovedností by současně navštívili kurz řízení lidských zdrojů a řízení projektů. Zájem o interkulturní školení projevili zaměstnanci organizací mimoměstského typu, sociální pracovníci a pracovníci nejmladší věkové kategorie do 29 let. Dále zaměstnanci velkých organizací pečujících o více než 350 klientů. Zaměstnanci preferující kurz prezentačních a komunikačních dovedností by rádi současně navštívili jazykový a mediační kurz, řízení lidských zdrojů, všechny manažerské kurzy, dále organizace času a efektivity, řízení projektů, sebepoznání a tvořivost, právní a legislativní kurz a kurz personalistiky. Zájem je opět více z řad zaměstnanců, jejichž vzdělání je vyšší než vyšší odborné a současně jsou řídícími pracovníky na různých pozicích. Patří rovněž častěji k věkové skupině do 29 let. Větší zájem projevili zaměstnanci pracující s občany zdravotně postiženými a romským etnikem a také sociální pracovníci. Tento typ kurzu nikterak neláká pracovníky Magistrátu města Ostravy a zdravotní pracovníky. Mediační kurzy by zaměstnanci spojili s rozvojem prezentačních a komunikačních dovedností, řízením lidských zdrojů, s hodnocením a motivováním podřízených a organizací času a efektivity. Zájem je současně i o efektivní týmovou spolupráci, sebepoznání a tvořivost, relaxační a antistresové kurzy a právní a legislativní kurzy. Zájem projevují pracovníci, kteří by preferovali zkvalitnění vnitřních záležitostí organizace. Patří sem častěji zaměstnanci pracující s občany s duševním onemocněním a s občany s jiným zdravotním postižením, s dětmi a rodinou a romským etnikem. Zájem projevují zaměstnanci úřadů městských obvodů, úřadů obecně a sociální pracovníci. Také častěji osoby se vzděláním vyšším odborným a vysokoškolským, zaměstnanci do 29 let a ti, kteří jsou u organizace dva až tři roky a jsou otevření k zavádění metod řízení a zvyšování kvality.


43 Řízení lidských zdrojů by zaměstnanci volili současně s prezentačními a komunikačními dovednostmi, mediací a vyjednáváním, všemi manažerskými kurzy, organizací času a efektivity, řízením projektů a fundraisingem. Tito zaměstnanci dosáhli vyššího vzdělání a zaujímají vyšší pozice v pracovní hierarchii. Zájem o kurz projevují respondenti pracující s občany jinak zdravotně postiženými, s dětmi a rodinou a romským etnikem. Tito zaměstnanci mají přímou zkušenost s implementací metod řízení a zvýšení kvality a častěji náleží k nestátním neziskovým organizacím. Rovněž sem patří zejména řídící pracovníci různých úrovní, zaměstnanci velkých organizací pečujících o více než 350 klientů, do 29 let a vysokoškoláci. Kurz ovládání počítače a jiných komunikačních prostředků respondenti s žádnými jinými kurzy nespojují. Zájem o kurz je rovnoměrně rozprostřen ve všech typech organizací, věkových skupinách, profesích apod. A to s jedinou výjimkou - pracovníků vrcholového managementu, kteří tento typ kurzu příliš nevyžadují. Tři typy manažerských kurzů (vedení lidí a týmu, podpora změn a hodnocení a motivování podřízených) jsou spojovány se zájmem o prezentační a komunikační dovednosti, řízením lidských zdrojů, řízením projektů, fundraisingem, efektivní týmovou spoluprací, právními a legislativními kurzy a personalistikou. Zájem projevují zaměstnanci s vyšším vzděláním a v hierarchii výše postavení zaměstnanci – všichni vedoucí pracovníci. Jsou motivováni snahou po neustálém rozšiřování znalostí a představou, že je ještě v oboru má co překvapit. Často mají přímou zkušenost se zaváděním metod řízení a zvýšení kvality a výsledky hodnotí velmi pozitivně. Častěji se mezi pracovníky objevují zaměstnanci rezidenčních služeb a obecně ti s méně frekventovaným kontaktem s klienty. Rovněž i ti, kteří jsou motivováni k implementaci nových metod. Kurz organizace času a efektivity zaměstnanci spojují se zájmem o prezentační dovednosti, mediací a vyjednáváním, řízením lidských zdrojů, třemi manažerskými kurzy,


44 sebepoznáním a tvořivostí a kurzem personalistiky. Jedná se především o zaměstnance mladších

věkových

kategorií.

Častější

zájem

mají

zaměstnanci

vrcholového

managementu, sociální pracovníci, mladší věkové kategorie a pracovníci terénních služeb. Řízení projektů souvisí se zájmem o kurz interkulturních dovedností, řízení lidských zdrojů, tři typy manažerských kurzů, fundraising, právní a legislativní kurzy, personalistiku, účetnictví a administrativu. Jedná se o zaměstnance vyšších pracovních pozic, s vyšším vzděláním a mladších věkových kategorií. Častěji se zde objevují zaměstnanci

nestátních

neziskových

organizací,

muži,

zaměstnanci

s méně

frekventovaným kontaktem s klienty a dobou praxe do tří let. Fundraising je spojován se zájmem o řízení lidských zdrojů, řízením projektů, třemi manažerskými kurzy, právními a legislativními kurzy, kurzy personalistiky a účetnictví a administrativy. Tyto kurzy zajímají vzdělané zaměstnance vyšších pracovních pozic, kteří nepřichází do častého přímého kontaktu s klienty. Kurzy efektivní týmové spolupráce zaměstnanci spojují s mediací a vyjednáváním, třemi manažerskými kurzy, sebepoznáním a tvořivostí, relaxačními a antistresovými kurzy. Tito zaměstnanci mají zkušenost se zaváděním některé metody řízení a zvyšování kvality poskytovaných služeb, podporují zájem o zavádění metod a jsou k implementaci vysoce motivováni. Zájem mají častěji zaměstnanci pracující s občany s duševním onemocněním a občany s jiným zdravotním postižením. Také se zde objevují více ženy, pracovníci s vyšším odborným vzděláním, s dobou praxe od čtyř do osmi let a ti, kteří jsou ve velmi frekventovaném kontaktu s klienty. Častěji se jedná o zaměstnance příspěvkových organizací a rezidenčních služeb. Kurz sebepoznání a tvořivosti je dáván do souvislosti s prezentačními a komunikačními dovednostmi, mediací a vyjednáváním, organizací času a efektivity, relaxačními a antistresovými kurzy a efektivní týmovou spolupráci. Jedná se o zaměstnance, kteří jsou


45 přesvědčeni o tom, že je má v oboru stále co překvapovat. Častěji se zde objevují zaměstnanci pracující s dětmi a rodinami, sociální pracovníci a také zaměstnanci těch nejmenších a také největších zařízení. Relaxační a antistresové kurzy vítají ti, kteří pracují s občany s duševním onemocněním, občany s jiným zdravotním postižením, s dětmi a rodinou, s občany společensky nepřizpůsobivými a romským etnikem. Více si je žádají zaměstnaní u úřadů městských obvodů a řadoví pracovníci v přímém styku s klienty, kteří jsou sociálními pracovníky s frekventovaným stykem s klienty. Podle typu zařízení kurzy častěji vyžadují pracovníci úřadů, dále ženy a osoby s vyšším odborným vzděláním. Právní a legislativní kurzy by rádi zaměstnanci absolvovali společně s prezentačními a komunikačními dovednostmi, mediací a vyjednáváním, manažerským kurzem hodnocení a motivování podřízených, řízením projektů, fundraisingem a kurzy personalistiky. Zájem projevili pracovníci, jejichž zařízení sídlí v obvodu, z něhož se klienti rekrutují. Jedná se častěji o pracovníky specializující se na děti a rodinu, občany společensky nepřizpůsobivé a romské etnikum. Podle typu organizace si častěji kurz žádají zaměstnanci úřadů městských obvodů, pracovníci střední úrovně řízení a sociální pracovníci. Podle typu zařízení se jedná o pracovníky úřadů a terénních služeb a rovněž zaměstnance zařízení pečujících o více než 350 klientů. Jedná se o osoby s vyšším dosaženým vzděláním. O kurzy personalistiky je zájem společně s kurzy prezentačních a komunikačních dovedností, řízení lidských zdrojů, organizace času a efektivity, třemi manažerskými kurzy, řízením projektů, fundraisingem, právním a legislativním kurzem a účetnictví a administrativou. Častější zájem mají zaměstnanci pracující s romským etnikem, mladí do 29 let s roční praxí, dále zaměstnanci nestátních neziskových organizací, pracovníci drobných a velkých organizací a řídící pracovníci, zejména vrcholový management.


46 Kurzy účetnictví a administrativy jsou spojovány s řízením projektů, fundraisingem a personalistikou. Častěji jsou žádány nestátními neziskovými organizacemi, řadovými zaměstnanci bez přímého styku s klienty a vrcholovým managementem. Také pracovníky, kteří se zařadili mimo kategorii sociálních či zdravotních pracovníků. Odborné kurzy rozvíjející profesní dovednosti jsou solitérem, který zaměstnanci nespojují s žádným jiným kurzem. Je o ně velký zájem, neboť je zaměstnanci považují za jádro své profese a odbornosti. Preferují je častěji zaměstnanci organizací, které poskytují kombinované služby více typům klientely současně. Dále zaměstnanci pracující se seniory, občany s duševním onemocněním a občany s jiným zdravotním postižením. Lze sem také zařadit zaměstnance úřadů městských obvodů, řadové zaměstnance v přímém styku s klienty, sociální i zdravotní pracovníky a pracovníky terénních služeb. Častěji se také objevují ženy, pracovníci s frekventovaným stykem s klienty a zaměstnanci s vyšším odborným vzděláním.

Zájem o školení a kurzy jiné kurzy personalistiky říze ní projektů interkulturní dovednosti manažerský kurz: podpora změn účetnictví, administrativa fundraising: možnosti financování soc. služeb manaž. kurz: hodnocení a motivování podřízených řízení lidských zdrojů manažerský kurz: vedení lidí a týmu organizace času a efektivita právní a legislativní kurzy prezentační a komunikační dovednosti, rétorika efektivní týmová spolupráce sebepoznání a tvořivost ovládání pc a jiných komunikačních prostředků jazykový kurz mediace a vyjednávání, řešení konfliktů relaxační a antistresové kurzy odborné např. zdravotnické, sociální aj.

0

10

20

30

40

50


60

47 Následující graf je výsledkem klastrové analýzy a ukazuje vzájemnou blízkost jednotlivých kurzů. Je z něj patrné, že některé typy kurzů jsou předmětem společného zájmu zaměstnanců. Graf také ukazuje, do jaké míry mají k sobě jednotlivé typy kurzů blízko. Vzdálenost mezi jednotlivými kurzy vyčteme ze škály nad grafem, kdy vyšší čísla (od 0 až po 25) označují větší „vzdálenost“ mezi kurzy. Pokud ke grafickému propojení došlo na úrovni do pěti bodů, lze považovat kurzy za velmi blízké. Čím výše na škále k propojení dochází, tím více jsou kurzy od sebe vzájemně vzdáleny. Přehlednější grafická podoba uspořádání tak slouží jako návod, které kurzy zaměstnancům společně nabízet (sady), případně které lze společně nabízet, aniž by se vytratila jejich atraktivita.

Rescaled Distance Cluster Combine C A S E Label Num

0 5 10 15 20 25 +---------+---------+---------+---------+---------+

Řízení projektů Personalistika Jiné Interkult. dovednosti Účetnictví, administr Manažerský - změny Fundraising Řízení lid. zdrojů Manažerský - vedení Manažerský - hodnocení Organ. času, efektiv. Právo, legislativa Prezentace,komunikace Týmová spolupráce Sebepoznání, tvořivost Jazykový Ovládání PC a TP Mediace, vyjednávání Relaxační, antistres Odborné


48 Do kategorie jiných kurzů respondenti nejčastěji zařazovali kurzy, které lze považovat za odborné – vesměs terapeutického či rehabilitačního zaměření. Nyní se budeme věnovat organizační stránce kurzů a školení. Kterým dnům v týdnu by pro školení dali respondenti přednost? Pondělí až čtvrtek vyhovuje většině dotázaných (84,7 %). Pátek by preferovalo 13,1 % a víkend by vyhovoval pouze 2,2 % dotázaných.

školení - preference dnů 100

80

85

60

40

Percent

20 13 0 pondělí až čtvrtek

pátek

sobota či neděle

Páteční školení více vítají zaměstnanci organizací, které působí výhradně na teritoriu města, my je nazýváme městskými. Můžeme se domnívat, že pro organizace mimoměstského typu je na překážku absolvování pátečního školení mimo jejich teritorium, což je často spojeno s pozdějším návratem domů. Páteční školení by častěji preferovali zaměstnanci pracující s dětmi a rodinou, romským etnikem a s občany společensky nepřizpůsobivými. Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

49 Častěji by pátku dali přednost sociální pracovníci. Ostatní a zdravotní pracovníci chtějí být častěji proškolováni od pondělka do čtvrtku. Zaměstnanci úřadů preferují pátek, zaměstnanci rezidenčních služeb zase pondělí až čtvrtek. Školení o víkendu nejméně překáží vysokoškolsky vzdělaným osobám s magisterským stupněm vzdělání. Školení může probíhat buď v rámci jednoho dne nebo může mít delší několikadenní trvání. Více než polovina respondentů (58,3 %) by preferovala školení, která jsou jednodenní. K vícedenním školením se přiklání 41,7 % dotázaných.

školení - přednost jedno či vícedenní vícedenní 41,7%

jednodenní 58,3%


50 Zaměstnanci, kteří pociťují ztrátu smyslu povolání dávají přednost jednodenním školením, jejich nízká motivovanost se promítá do skeptičtějšího přístupu k rozšiřování si znalostí. Zaměstnanci, kteří jsou motivovaní a chtějí se rozvíjet, preferují vícedenní školení, platí, že jsou obecně ochotnější obětovat svému povolání více. Vícedenní školení není na překážku častěji zaměstnancům pracujícím s občany s duševním onemocněním. Ti, kteří jsou ochotni obětovat školením volný čas, dávají přednost vícedenním školením. Vícedenní školení upřednostňuje také více těch, kteří jsou připraveni se na školeních finančně spolupodílet. Stoupenci jednodenních školení preferují prezentaci tématu bez dalších forem procvičení. Jednodenní školení upřednostňují častěji pracovníci úřadů. Vícedenní školení si žádají zaměstnanci, kteří doposud žádným školením neprošli a jejich doba praxe nepřesahuje 3 roky. Jednodenní školení preferují zaměstnanci, kteří jsou často proškolováni a také zaměstnanci s praxí nad 14 let. Pokud se jedná o frekvenci dlouhodobých školení, zaměstnanci ponejvíce dávají přednost školením, která se konají jednou za měsíc (36,6 %) nebo jednou za týden (33,6 %). Školení dvakrát týdně by vyhovovalo 13,2 % a dvakrát do měsíce 16,7 % zaměstnanců.


51 Průměrně by si zaměstnanec přál být v rámci jednoho měsíce proškolován tři dny. Absolvovat jednodenní školení v měsíci považuje za optimální 21,4 % zaměstnanců, dva dny 25,5 %, tři až čtyři dny 33,7 % a více než pět dnů 19,5 % oslovených.

školení - optimální počet dnů v měsíci 40

34 30

25 20

21 19

Percent

10

0 1 den

2 dny

3 - 4 dny

nad 5 dnů

Zaměstnanci pociťující ztrátu smyslu povolání by věnovali školením 1 den v měsíci. Jednodenní školení v měsíci upřednostňují více řadoví pracovníci. Zaměstnanci s praxí do 3 let vítají vícedenní školení v rámci měsíce – 3 a více dnů. Školení pěti a vícedenní v rámci měsíce vítají zaměstnanci s krátkou maximálně jednoroční praxí u organizace. Častější školení preferují zaměstnanci do 29 let, jeden den dostačuje zaměstnancům nad 50 let.


52 A v kterých měsících v roce by se zaměstnanci nejraději školili? Které měsíce považují za ty nejvhodnější a které naopak zatracují? Existují dva nejvhodnější měsíce, v kterých zaměstnanci školení uvítají nejvíce – březen a říjen. Obecněji jsou preferovány dvě vhodná školící období. První „jarní“ začíná únorem a končí květnem, podzimní období začíná zářím a končí listopadem. V tomto směru asi není překvapením, že nejvíce zatracovaným je období dvou měsíců letních prázdnin a prosinec. Přesto by i prosincové školení zvládlo 7,7 % zaměstnanců, lze se domnívat, že pro některé by se jednalo o únik z předvánočního shonu a napětí.

Vhodnost školení v měsících

70 54,4

53,7

50 procenta

63

62,7

60

45,9

40

37,1

36,6

30

28,1

20

15,7

10 4

0 I

II

III

IV

V

VI

VII

7,7

3,6 VIII

IX

X

XI

XII

Školení by mělo podle většiny respondentů obsahovat nejenom prezentaci tématu, ale i individuální a skupinové procvičení (59,5 %). Pro 22,6 % zaměstnanců je schůdná prezentace spojená s individuálním procvičením. 17,9 % zaměstnanců by se spokojilo s pouhou prezentací a jiné formy procvičení považují za zbytečné.


53

školení - obsahová preference jen prezentace témat 17,9%

prezentace, individu

prezentace a individ

59,5%

22,6%

Komplexnější typ školení požadují častěji zaměstnanci mimoměstských organizací, které přesahují rámec Ostravy. Pouhou prezentaci žádají méně motivovaní zaměstnanci pociťující ztrátu smyslu povolání. Zaměstnanci, kteří mají přímou zkušenost se zaváděním metod řízení a zvyšování kvality, vyžadují komplexnější školení. Pozitivní zkušenost s implementací metod více motivuje zaměstnance k rozšiřování znalostí a vědomostí, tito zaměstnanci vyžadují komplexnější školení. Z toho se dá odvodit, že zavádění metod může vyvolat mezi zaměstnanci efekt uvědomění si potřeby rozšiřování znalostí a následně vlnu zájmu o proškolování. Pouhou prezentaci si častěji žádají pracovníci úřadů.


54 Komplexnější školení zaujaly více zaměstnance drobných organizací s počtem klientů do 100. Prezentaci tématu preferují zaměstnanci, kteří u organizace pracují sedm a více let. Představa komplexnějších školení je spojena u zaměstnanců s nutností věnovat školením více dnů v měsíci, případně absolvovat souvislé vícedenní školení.

Co jsou ochotni pro školení udělat samotní zaměstnanci? Lze očekávat, že je pro ně schůdné investovat i něco ze svého volného času nebo se na školeních i finančně spolupodílet? školení - ochota věnovat volný čas

Jsou

zaměstnanci

80

ochotni

školením věnovat i svůj volný čas?

69

Něco ukrojit ze svého volného času

60

odmítá zhruba desetina zaměstnanců (10,6 %). Něco obětovat a z části 40

investovat svůj vlastní čas je ochotno 68,8 %.

Čtvrtina zaměstnanců

(20,6 %) je připravena školením svůj

20

investice nepřekáží.

Percent

volný čas věnovat zcela, této pětině

21 11

0 zcela

jen z části

vůbec ne


55 Jsou zaměstnanci takto vstřícní i vzhledem k finančnímu spolupodílení se na úhradě školení? Výsledky ukazují, že zde je ochota o něco nižší. 3,1 % zaměstnanců si dokáže představit, že by si školení uhradila v plné výši. 61 % respondentů si dokáže představit nějakou formu finanční spoluúčasti na úhradě školení a 35,9 % vylučuje jakoukoliv formu spolupodílení se. školení - ochota se finančně spolupodílet 70

60

61

50

40 36 30

Percent

20

10 0

3 zcela

jen z části

vůbec ne

Méně ochotnými investovat čas a peníze jsou zaměstnanci pociťující ztrátu smyslu povolání, a které už v oboru nic nepřekvapí. Přímá zkušenost s implementací metod řízení a zvýšení kvality podporuje ochotu zaměstnanců více věnovat školením čas. Zaměstnanci jsou přesvědčeni o smysluplnosti a návratnosti takovýchto investic. Ochota zaměstnanců finančně se spolupodílet je nižší u řadových zaměstnanců, vedoucí pracovníci jsou ochotnější se spolupodílet zčásti.


56 Méně ochotní se spolupodílet na financování a obětovat svůj volný čas jsou sociální pracovníci. Zdravotní pracovníci jsou ochotni se častěji částečně finančně spolupodílet a obětovat svůj volný čas. Ti, kteří žádné školení neabsolvovali, jsou ochotni mu věnovat svůj volný čas zcela.

5. Komunitní plánování Komunitní plán rozvoje sociálních služeb vznikl za účelem postupného zlepšení dostupnosti a kvality poskytovaných služeb. Plán byl zpracován společně se všemi důležitými subjekty v rámci procesu komunitního plánování. V procesu dochází postupně k vytvoření takového systému, který vychází v co největší míře vstříc uživatelům služeb, přičemž jsou jejich potřeby pravidelně zjišťovány a vyhodnocovány. Jedná se o proces, který zapojuje do plánování také veřejnost, zohledňuje místní situace a potřeby jednotlivých skupin uživatelů. Proces plánování přináší zlepšení spolupráce mezi zadavateli a poskytovateli služeb, kteří se podílí na jeho tvorbě. Cílem je rovněž nastavení mechanismů a podmínek pro koordinaci služeb, zajištění kvality poskytovaných služeb a sledování jejich efektivity. Pracovní skupiny vznikly v listopadu 2003, první fáze plánování by měla být ukončena v roce 2006, kdy bude koncepce vyhodnocena a zohledněny dosažené výsledky. V současné době probíhá tzv. realizační fáze, kdy dochází k postupnému naplňování navržených cílů a opatření. Komunitní plánování je dlouhodobým nepřetržitým procesem, který je otevřený pro všechny zájemce z oblasti sociálních služeb. Jak jsou s Komunitním plánem obeznámeni zaměstnanci sociálních služeb? S Komunitním plánem (dále KP) rozvoje sociálních služeb v Ostravě mělo příležitost se zcela seznámit 13,6 % respondentů. Částečně obeznámená je více než třetina (38,3 %) a téměř polovina respondentů se s Komunitním plánem neseznámila vůbec (48,1 %). Vzhledem k významu a dosahu plánování v oblasti sociálních služeb, je míra obeznámenosti mezi Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

57 „profesionály“ nízká. Zde se promítá především skutečnost, že v procesu jsou zaangažovaní především vedoucí pracovníci, zatímco řadoví stojí více stranou a jejich povědomí o procesu je malé.

obeznámenost s Komunitním plánem 60

50 48 40 38 30

Percent

20

14

10

0 vůbec ne

částečně

zcela

Zcela obeznámení s KP jsou zaměstnanci, kteří mají potřebu si neustále své znalosti rozšiřovat. Poukazuje to na skutečnost, že obeznámenost souvisí mimo jiné se zájmem zaměstnance o dění v sociálních službách. Ti, kteří jsou částečně či zcela s KP obeznámeni, mají přímou zkušenost se zaváděním metod řízení a zvýšení kvality. Neobeznámení jsou především zaměstnanci příspěvkových organizací a Magistrátu města Ostrava.


58 Obeznámenost s KP je vyšší mezi zaměstnanci organizačních složek, nestátních neziskových organizací a úřadů městských obvodů. Častěji mezi neobeznámené pracovníky patří řadoví zaměstnanci a také zdravotní pracovníci, vedoucí pracovníci a sociální pracovníci jsou s KP obeznámeni.

Vytvoření

přínos Komunitního plánu

plánu

60

Komunitního

považuje

přínosné 50

za

téměř

velmi

polovina

respondentů (48,8 %) a další

49

přibližně

40

30 23

20

čtvrtina

jeho

vznik

(23,1

%).

za

označila přínosný

Celkově

tedy

vytvoření Komunitního plánu

22

Percent

považují za přínosný téměř tři 10

čtvrtiny dotázaných (71,9 %). Téměř

4

0

čtvrtina

zvolila

ve lm in řín ep

ý

e in an

ný os

, ný os

ý

ný os

n os

ín př

ín př ne

i an

n os ín př

řín ip

lm

ve

„vyčkávací“ pozici a zatím nedokáží

posoudit

míru

přínosu či nepřínosu (22,2 %). Tito

respondenti

asi

s hodnocením čekají, až budou moci vyhodnotit praktické dopady a účinnost plánu. 5,9 % respondentů shledává vznik plánu za nepřínosný. Za velmi přínosný považují KP častěji organizace orientující se na jeden vymezený typ klientely.


59 Významný je vztah mezi hodnocením přínosu KP a hodnocením vztahu se zaměstnavatelem. Zaměstnanci, kteří považují vztah se zaměstnavatelem za velmi dobrý, také velmi pozitivně hodnotí vznik KP. Špatný vztah se zaměstnavatelem znamená, že plán je shledán jako nepřínosný. Skupina zaměstnanců, která není zcela spokojena s chodem vlastní organizace, považuje plán za nepřínosný a to z důvodu, že chce nejdříve uspořádat vlastní záležitosti „uvnitř“ a teprve poté se chce věnovat záležitostem přesahující organizaci. Vyčkávací pozici při hodnocení přínosu zvolili častěji zaměstnanci příspěvkových organizací. Nestátní neziskové organizace považují vytvoření plánu za velmi přínosný čin. Jisté rozpaky nalezneme u zaměstnanců úřadů městských obvodů, kteří KP častěji označovali nepřínosný. Názory řadových zaměstnanců v přímém styku s klienty jsou velmi pestré - pozitivní, neutrální i negativní. Ale příliš velkým přínosem pro ně plán není. Vedoucí pracovníci a řadoví zaměstnanci bez přímého kontaktu s klienty KP vítají. Za nepřínosný považují plán především pracovníci úřadů a jiných služeb, vznik plánu pozitivně hodnotí pracovníci terénních služeb. Platí, že zaměstnanci, kteří se s Komunitním plánem neměli příležitost se seznámit, vůči jeho vzniku zaujímají rezervovanější či odmítavé postoje. Plán samozřejmě hodnotí pozitivně ti, kteří měli šanci se na jeho tvorbě spolupodílet.


60 Zaměstnanci, kteří považují vznik plánu za přínosný, jsou i vysoce motivovaní podílet se na jeho dalším rozvoji. Podpora KP souvisí s otevřeností k zavádění nových metod řízení a zvyšování kvality. Dá se říci, že KP má výraznou podporu mezi příznivci zavádění nových metod. V této souvislosti platí, že na oba procesy by mělo být nahlíženo nikoliv z úhlu izolovaných implementačních činů, ale jako na provázané a související jevy. V praxi to znamená, že výrazné změny v oblasti zavádění nových metod ovlivní vnímání a hodnocení Komunitního plánu. KP by měl být nějakým způsobem provázán s procesem implementace nových metod. Motivovaní zaměstnanci, kteří se ztotožňují s myšlenkou zavádění nových metod, považují Komunitní plán za širší dimenzi kvalitativní změny a jsou připraveni se aktivně účastnit obou procesů. podíl na tvorbě Komunitního plánu nevím 7,2%

Jakou měli možnost samotní ano 13,1%

zaměstnanci se podílet na vzniku Komunitního

plánu?

Příležitost

nějakou formou se podílet na jeho tvorbě mělo 13,1 % dotázaných. 7,2 % respondentů nedokázalo říct, zda-li se nějakou formou podíleli – může se jednat

o

zpracovávali

zaměstnance, nějaké

podklady,

kteří ale

nejsou si jisti, k jakému účelu sloužily. ne 79,7%

Čtyři pětiny zaměstnanců se na rozvoji plánu nijak nepodílely (79,7 %).


61 Na tvorbě plánu se častěji než jiné podílely organizace mimoměstského typu. Angažované

zaměstnance

charakterizuje

motivovanost,

pozitivnější

vztah

k zaměstnavateli a pozitivní pracovní sebehodnocení. Jejich záměrem je především zlepšit poskytované služby směrem ke klientům. Větší podíl na tvorbě měli zaměstnanci, kteří pracují s dětmi a rodinou a také ti, kteří mají nějakou zkušenost s novými metodami řízení a zvyšování kvality nebo mají zájem o jejich zavádění v brzké době. Také se jednalo o zaměstnance, kteří nejsou v dennodenním kontaktu s klientelou a více se podíleli na tvorbě zaměstnanci vyšších věkových kategorií. Častěji se na tvorbě podílely organizační složky a nevládní neziskové organizace. Menší zastoupení měly příspěvkové organizace a Magistrát města Ostravy. Na tvorbě se více podíleli zaměstnanci střední úrovně řízení a vrcholového managementu. Více také sociální pracovníci, zdravotní pracovníci už o něco méně. Zaměstnanci, kteří se spolupodíleli na tvorbě, se chtějí na rozvoji plánu dále podílet. Ti, kteří do procesu zapojeni nebyli vůbec, chtějí nadále zůstat stranou. ochota participovat na rozvoji Komunitního plánu

Nějakou formou by se do tvorby a

50

rozvoje Komunitního plánu rády zapojily dvě pětiny zaměstnanců (40 %). Nerozhodnutých

40

40

ohledně svého podílu na dalším rozvoji plánu

34 30

je třetina (34,2 %), z řad těchto váhajících

26

zaměstnanců lze ale motivováním získat Čtvrtina

participanty

zaměstnanců

vylučuje (25,8 %).

dalšího svou

20

rozvoje.

účast

zcela

10

Percent

potenciální

0 rád(a)

nevím


nerad(a)

62 Kdo jsou ti, kteří by se zapojili rádi a také ti, kteří chtějí zůstat stranou celého procesu? Ochotní se aktivně zapojit do plánování jsou zaměstnanci, kteří ve své účasti nalézají možnost se dále rozvíjet a rozšířit si své znalosti. Ochotní patří ke zkušeným v oblasti zavádění nových metod nebo se chystají je záhy implementovat v rámci svých organizací. Nejméně ochotní jsou ke spolupodílení se zaměstnanci příspěvkových organizací a Magistrátu. Ochotní spolupodílet se patří k vedoucím pracovníkům, řadoví pracovníci se účastnit rozvoje plánu příliš nechtějí. Ochotní se rekrutují z řad sociálních pracovníků a také častěji pochází z terénních služeb. Ochotní zaměstnanci jsou především „obeznámení“ a KP dobře znají. Neochota účastnit se procesu souvisí s neznalostí KP. Častěji se mezi ochotnými objevují zaměstnanci z velkých zařízení pečující o více než 350 klientů. Jak se zdá, vítají zakotvení sociálních služeb v širším kontextu, což je spojeno s povahou jejich práce a komplexností problémů, s nimiž se v každodenní praxi setkávají a musí je řešit. Zaměstnanci, kteří shledávají KP jako přínosný, jsou ochotnější se na jeho rozvoji spolupodílet.


63 Součástí Komunitního plánu je regionální informační systém, který má mapovat nabídku sociálních služeb v regionu. Pro koho bude podle respondentů znamenat větší přínos – pro poskytovatele služeb, uživatele služeb, zadavatele služeb nebo vůbec pro nikoho? Podle dotázaných je informační systém přínosem především pro uživatele služeb (90,1 %). Více než polovina respondentů se domnívá, že přínos zaznamená také poskytovatel služeb. Pětina je přesvědčená i o přínosu pro zadavatele. Velmi málo dotázaných (3,2 %) se domnívá, že informační systém nebude přínosem pro nikoho.

Přínos regionálního informačního systému pro nikoho 3,2 22,3

pro zadavatele služeb

53,1

pro poskytovatele služeb

90,1

pro uživatele služeb 0

20

40

60

80

100

procenta

Je zřejmé, že respondenti regionální informační systém vítají a považují za přínos jak pro uživatele, tak i pro poskytovatele služeb. Podle tohoto hodnocení můžeme tvrdit, že je nedílnou a nezbytnou součástí Komunitního plánu. Devadesát procent respondentů také potvrdilo, že záměr plánu tj. zaměřit se na uživatele služeb a vyjít jim vstříc, naplňuje informační systém bezezbytku, a že bude vhodné se tvorbě vhodného informačního systému přiměřeně věnovat.


64 Ve vztahu k obsahové stránce informačního systému považují dotázaní za nejdůležitější poskytovat informace především o všech službách ve městě (88,8 %), uvést kontakty (79,8 %), přesně popsat nabízené služby (79,7 %), popsat podmínky (78,9 %), rychle vyhledat konkrétní službu (76,9 %), uvést způsoby řešení obtížné životní situace (62,6 %) a informace o způsobu financování (46,5 %). Přibližně třetina dotázaných by do informačního systému zařadila i další informace – o struktuře zaměstnanců (32,7 %), uživatelích služeb (32,2 %), nákladech (31,8 %) a evidenci uchazečů o službu (25,1 %). Jiné informace by uvedlo 2,9 % dotázaných. Těmito informacemi by podle jejich doporučení měla být orientační mapa, reference a doporučení, doba poskytování služby, informace o zřizovateli a odkazy na jiné služby s ohledem na zajištění jejich návaznosti. Někteří doporučili objasnit základní pojmy a také je definovat, např. co lze považovat za životně obtížnou situaci. Další respondenti doporučili rozšířit informace o uvedení místa registrace uchazečů o služby, informace o nákladech na jednoho uživatele a zaměstnance a odkazy na některé internetové aktivity (kluby seniorů). Uvádíme jedno doporučení autorům systému: „je nutný přehledný systém s velmi snadnou orientací“. V úvahu je třeba vzít i specifika populace, která bude služby v systému vyhledávat.

Obsahová kompozice regionálního informačního systému jiné informace evidenci uchazečů o službu informace o nákladech informace o uživatelích služeb (struktura) informace o struktuře zaměstnanců informace o způsobu financování

2,9 25,1 31,8 32,2 32,7 46,5 62,6

způsoby řešení obtížné životní situace

76,9 78,9 79,7 79,8 88,8

rychlé vyhledání konkrétní služby popis podmínek (cena, kvalita apod.) přesný popis nabízené služby uvedení kontaktů (adresa, e-mail) informace o všech službách ve městě

procenta


65 Respondenti byli také dotázáni na ochotu jejich organizací přispívat informacemi do regionálního informačního systému. Zde nás více zajímaly postoje vedoucích pracovníků, na jejichž rozhodnutí bude především záležet. Téměř polovina zaměstnanců se domnívá (45,3 %), že by přispívání do systému nemělo organizaci činit potíže. Může se ale přihodit, že některé informace jsou zaměstnanci organizací vnímány jako „citlivé“, které by neměly být veřejně vyhlašovány. Třetina zaměstnanců se domnívá (31,4 %), že by pro ně bylo obtížné poskytovat některé „citlivěji“ vnímané údaje. Více než polovině zaměstnanců (53,7 %) by sdělování citlivějších údajů o organizaci nijak nepřekáželo.

není vhodné poskytovat citlivé informace ano 7,8% ne 25,8% spíše ano 23,5%

spíše ne 42,9%

Nás však zajímají především postoje zaměstnanců střední úrovně řízení a vrcholového managementu, kteří mají v poskytování informací o vlastní organizaci hlavní slovo. Jsou vstřícní vůči poskytování informací o své organizaci a ochotní poskytnout i „citlivější“ údaje? Obě úrovně řízení jsou velmi vstřícné vůči takovémuto poskytování informací a můžeme předpokládat, že nebudou váhat se aktivně zapojit do procesu rozvíjení informačního systému a ochotně poskytnou potřebné údaje. V tomto ohledu se nemusíme obávat, že by Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

66 informační systém ohrožoval nedostatek informací ze strany organizací. Bohužel s takovouto vstřícností již nelze počítat u „citlivých“ údajů. Existuje řada těch, kterým by to nikterak nepřekáželo, ale jejich počet vyvažují zase ti, kteří považují sdělovat o sobě i „citlivé“ takřka za nemožné. Nejochotnější k doplňování informací jsou nestátní neziskové organizace. Bylo by vhodné s organizacemi vyjednat, co vlastně považují za citlivý údaj, upřesnit kompozici a obsah předávaných informací a také dojednat způsob a kompetence k předávání informací.

IV. HLAVNÍ VÝSLEDKY A DOPORUČENÍ: Z šetření vyplynula řada závěrů a doporučení. Zvolili jsme takové řazení, kdy nejdříve uvádíme významné závěry, za nim následují významná doporučení. Významný závěr č.1

Přímou faktickou zkušenost se zaváděním některé z metody řízení a zvyšování kvality má čtvrtina respondentů (25,9 %). Pětina respondentů svou zkušenost spíše deklaruje, nicméně má obecné povědomí o existenci nových metod a je motivována k jejich implementaci. Žádnou zkušenost s metodami nemá 55,8 % dotázaných. Přímou zkušenost mají zaměstnanci především se Standardy kvality sociálních služeb, které byly nejčastěji uváděnou metodou. Významný závěr č.2

Zaměstnanci jsou

nejvíce obeznámeni se Standardy kvality sociálních služeb

(83,4 %). Standardy kvality mezi ostatními metodami jednoznačně dominují, méně než třetině respondentů není neznámé Strategické řízení (26,5 %) a méně než čtvrtině Projektové řízení (18,4 %). Kolem deseti procent dotázaných zná také metodu ISO a Benchmarking. Zbývající tři metody – CAF, EFQM a Balanced Scorecard - se podle obeznámenosti umístily pod hranicí pěti procent.


67 Významný závěr č.3

Některé prvky metod řízení a zvyšování kvality jsou zaváděny bez zakotvení v širším metodickém kontextu Standardů kvality a organizace k nim dospívají či již dříve dospěly na základě procesu vnitřní kultivace nebo se inspirují některými jednotlivými prvky z vnějších zdrojů. Výjimkou je systém pravidel pro další vzdělávání zaměstnanců a písemný postup pro přijímání sponzorských darů, který souvisí se zaváděním Standardů kvality do praxe. Systém dalšího vzdělávání zaměstnanců a definovaný postup pro přijímání sponzorských darů patří v organizacích k prvním přínosům zavádění nových metod. Významný závěr č.4

Jistým handicapem se ukazuje být „lokální“ charakter městské organizace. Mimoměstské organizace, které překračují hranice obvodu, např. i tím, že jejich klienti pochází i z oblastí mimo Ostravu, směřují k větší konkrétní zkušenosti se zaváděním metod řízení a kvality služeb. Nevýhodou městských organizací je přílišná uzavřenost v místě, tím i menší pravděpodobnost přístupu k trendům a inovacím. Příčin může být více (konzervativnost, nedostatek informací, zpoždění v informovanosti díky zprostředkovávání apod.), všechny ale souvisí s uzavřením se vůči trendům přicházejícím zvenčí. Mimoměstské organizace, jejichž působení přesahuje z různých důvodů Ostravu, disponují větším počtem

zaměstnanců, kteří přišli do kontaktu

s některou z metod, případně mají přímou zkušenost z implementace konkrétní metody. V tomto ohledu jsou o krok napřed. Významný závěr č.5

Zaměstnanci, kteří mají přímou zkušenost se zaváděním některé z metod, hodnotí vztah se zaměstnavatelem častěji než ostatní jako velmi dobrý. Implementace metod podporuje aktivní zapojení zaměstnanců do dění v organizaci, což následně proměňuje i jejich představu o zaměstnavateli pozitivnějším směrem.



Častější přímou zkušenost se zaváděním metod má část respondentů, která pracuje se seniory, s občany s duševním onemocněním a občany s mentálním onemocněním. Platí, že v rámci práce s těmito třemi typy klientely vládne jistá schizofrenie kvality, neboť byly identifikovány dvě odlišné skupiny zaměstnanců. Jedna skupina má přímou zkušenost ze zavádění, druhá žádnou zkušenost nemá. Může se stát, že tentýž typ klientely užívá v rovině „kvality“ poměrně diferencované služby. Významný závěr č.7

Zaměstnanci disponující přímou zkušeností z implementačního procesu patří mezi propagátory metod v organizaci. Zde se projevuje efekt padající sněhové koule, kdy zkušení na sebe postupně nabalují další zaměstnance, motivují je a zpřístupňují jim zkušenost. Významný závěr č.8

Nejčastěji do přímého kontaktu s některou z metod přišli zaměstnanci organizační složky a nestátní neziskové organizace, nejméně pak zaměstnanci úřadů městských obvodů. Patří k těm, kterých se metody doposud nijak nedotkly. Významný závěr č.9

Nejvíce obeznámení s metodami jsou zaměstnanci vrcholového managementu a zaměstnanci střední úrovně řízení. Řadoví zaměstnanci ve srovnání s vedoucími pracovníky nemají tak častou přímou zkušenost. Významný závěr č.10

Na obeznámenost s metodami nemá vliv věk zaměstnance nebo délka praxe v sociálních službách. V tomto směru je obeznámenost rovnoměrně rozprostřena do všech věkových kategorií a mezi zaměstnance s větší i menší dobou praxe. Věk a


69 délka praxe se v mnohých dalších případech oproti očekávání neprojevily jako proměnné, které významně ovlivňují postoje zaměstnanců. Významný závěr č.11

Více než jedna třetina zaměstnanců zavádění metod jednoznačně vítá a téměř čtyři pětiny projevily o implementaci zájem (75,6 %). Desetinu zaměstnanců bude potřeba intenzivně přesvědčovat, zatímco dvě pětiny postačí k zavádění vhodnou formou motivovat. Významný závěr č.12

Zájem o zavedení metod projevují častěji zaměstnanci příspěvkových organizací a organizačních složek. Nejmenší zájem nalézáme častěji u zaměstnanců úřadů městských obvodů. Zvýšený zájem o zavádění projevují také zaměstnanci rezidenčních služeb. Významný závěr č.13

O užitečnosti zavádění metod je přesvědčeno 92,1 % zaměstnanců. Oněch osm procent respondentů, kteří vnímají proces jako neužitečný, je současně přesvědčeno, že nedokáží vlastními silami prosadit to, aby se věci vyvíjely k lepšímu a své znalosti a vědomosti si nechtějí rozšiřovat. Jsou skeptičtí vůči tomu, že by svou účastí mohli vůbec něco změnit. Významný závěr č.14

Polovina respondentů předpokládá, že se jich nějakým způsobem bude proces zavádění metod týkat (48,8 %), další třetina se domnívá (34,3 %), že proces zavádění metod je neodvratný. Zaměstnanci jsou „smíření“ s tím, že budou do procesu v brzké době zapojeni.



Zaměstnanci dávají více přednost zlepšení vnitřních záležitostí organizace (43,9 %) a zkvalitnění materiálního vybavení pracovního prostředí (40,7 %) před zlepšením poskytovaných služeb klientům (15,4 %). Významný závěr č.16

Motivovaný zaměstnanec k účasti na implementaci má zájem o trvalé rozšiřování svých znalostí a jako takový je otevřenější vůči novým podnětům. Ví, že proces zavádění nových metod je již blízko, a že jeho aktivní účast dokáže leccos v organizaci změnit. Někteří již mají za sebou první zkušenosti a implementaci metod hodnotí pozitivně. Motivovaní považují práci více za zábavu než povinnost. Svůj pracovní výkon hodnotí pozitivně. Obecně se jedná o zaměstnance, kteří jsou aktivní, překypují důvěrou ve vlastní síly, snadno se adaptují na změny a dokáží z nich vytěžit pozitivní přínos. Významný závěr č.17

Za největší překážky, která brání organizaci být lepším poskytovatelem služeb, považují zaměstnanci nízké finanční ohodnocení, nedostatečné materiální a technické vybavení, komunikaci na pracovišti a nedostatek času. Významný závěr č.18

Demotivace zaměstnanců ve vztahu k implementaci spíše souvisí s popíráním potřeby si rozšiřovat znalosti, popíráním možnosti vůbec něco svou účastí zlepšit, nulovou zkušeností s novými metodami nebo naopak špatnou zkušeností z implementačního procesu, také se špatným vztahem se zaměstnavatelem, malou potřebou si rozšiřovat znalosti a nepatrně i s pociťovanou ztrátou smyslu povolání.



Největší zájem je mezi zaměstnanci o školení odborná, která rozvíjejí profesní dovednosti. Následují relaxační a antistresové kurzy a mediace a vyjednávání jako způsoby řešení konfliktů. Přibližně třetina zaměstnanců má zájem o jazykové kurzy, ovládání počítače a jiných komunikačních prostředků, kurzy zaměřené na sebepoznání a rozvoj tvořivosti a efektivní týmovou spolupráci. O manažerské kurzy různého zaměření, kurzy řízení a jiné více specializované, je zájem menší. Významný závěr č.20

Jednodenní školení preferují zaměstnanci, kteří jsou často proškolováni, jsou méně motivovaní a také zaměstnanci s praxí nad 14 let (58,3 %). Vícedenní školení si žádají zaměstnanci, kteří doposud žádným školením neprošli a jejich doba praxe nepřesahuje 3 roky (41,7 %). Pokud se jedná o dlouhodobá školení, zaměstnanci ponejvíce dávají přednost školením, která se konají jednou za měsíc (36,6 %) nebo jednou za týden (33,6 %). Školení dvakrát týdně by vyhovovalo 13,2 % a dvakrát do měsíce 16,7 % zaměstnanců.

Průměrně by si zaměstnanec přál být v rámci jednoho měsíce

proškolován tři dny. Absolvovat jednodenní školení v měsíci považuje za optimální 21,4 % zaměstnanců, dva dny 25,5 %, tři až čtyři dny 33,7 % a více než pět dnů 19,5 % oslovených. Významný závěr č.21

Školení by mělo podle většiny respondentů obsahovat nejenom prezentaci tématu, ale i individuální a skupinové procvičení (59,5 %). Pro 22,6 % zaměstnanců je schůdná prezentace spojená s individuálním procvičením. 17,9 % zaměstnanců by se spokojilo s pouhou prezentací a jiné formy procvičení považují za zbytečné. Významný závěr č.22

Obětovat část svého volného času školením je ochotno 68,8 % zaměstnanců. Čtvrtina zaměstnanců je připravena školením svůj volný čas věnovat zcela (20,6 %), proti je


72 zhruba desetina zaměstnanců (10,6 %). Ochota k finančnímu spolupodílení se na úhradě školení je už o něco nižší. 3,1 % zaměstnanců si dokáže představit, že by si školení uhradila v plné výši. 61 % respondentů si dokáže představit nějakou formu finanční spoluúčasti na úhradě školení a 35,9 % vylučuje jakoukoliv formu spolupodílení se. Významný závěr č.23

S Komunitním plánem (dále KP) rozvoje sociálních služeb v Ostravě mělo příležitost se zcela seznámit 13,6 % respondentů. Částečně obeznámená je více než třetina respondentů (38,3 %) a téměř polovina Komunitní plán nezná vůbec. Významný závěr č.24

Vytvoření Komunitního plánu považují za přínosné téměř tři čtvrtiny dotázaných (71,9 %). Téměř čtvrtina zvolila „vyčkávací“ pozici a zatím nedokáží posoudit míru přínosu (22,2 %). Tito respondenti s hodnocením vyčkávají, až budou moci posoudit praktické dopady a účinnost plánu. 5,9 % respondentů neočekává žádný přínos. Plán samozřejmě hodnotí pozitivně ti, kteří měli šanci se na jeho tvorbě spolupodílet. Zaměstnanci, kteří považují vznik plánu za přínosný, jsou i vysoce motivovaní podílet se na jeho dalším rozvoji. Motivovaní zaměstnanci, kteří se ztotožňují s myšlenkou zavádění nových metod, považují Komunitní plán za širší dimenzi kvalitativní změny a jsou připraveni se aktivně účastnit obou procesů. Významný závěr č.25

Příležitost nějakou formou se podílet na tvorbě Komunitního plánu mělo 13,1 % dotázaných. 7,2 % respondentů nedokázalo říct, zda-li se nějakou formou podíleli – může se jednat o zaměstnance, kteří zpracovávali nějaké podklady, ale nejsou si jisti, k jakému účelu sloužily. Čtyři pětiny zaměstnanců se na rozvoji plánu nijak nepodílelo (79,7 %).



Nějakou formou by se do tvorby a rozvoje Komunitního plánu rády zapojily dvě pětiny zaměstnanců (40 %). Nerozhodnutých ohledně svého podílu na dalším rozvoji plánu je třetina (34,2 %), z řad těchto váhajících zaměstnanců lze ale motivováním získat potenciální participanty dalšího rozvoje. Čtvrtina zaměstnanců svou účast zcela vylučuje (25,8 %).

Významné doporučení č.1

Téměř polovinu zaměstnanců sociálních služeb tvoří zaměstnanci se středoškolským vzděláním, které zakončili maturitou. Bylo by na místě v rámci programu vzdělávání podpořit a motivovat tyto zaměstnance směrem k dalšímu vzdělávání – jak vyššímu odbornému, tak vysokoškolskému. Vzhledem k množství těchto zaměstnanců by se mělo jednat o podporu systémovou v rámci zaměstnání. Významné doporučení č.2

Po obdobích masovějších příchodů nových zaměstnanců do organizací (1992, 1994 – 1995) se příliv nováčků od roku 2000 stabilizoval a do organizací přichází každoročně téměř desetina nových zaměstnanců. Jedná se o trvalý trend, navíc jsme zaznamenali tendenci opomíjet tuto zaměstnaneckou kategorii, která může být pro zaměstnavatele velkým přínosem. Kvalitně zacvičený a rychle zorientovaný zaměstnanec je pro organizaci větším přínosem, než takový zaměstnanec, který své první roky metodou pokus - omyl věnuje tomu, aby se vůbec vyznal v tom, jak se co dělá. Pro nováčky by bylo na místě vyhotovit „Adaptační program“, který by obsahoval zpracované jednotlivé kroky adaptačního procesu v organizaci a jehož nedílnou součástí by bylo průběžné vyhodnocování procesu začleňování. Adaptační program by měl obsahovat specifikaci jednotlivých adaptačních etap

(počínaje prvním dnem), informační

balíček, individuální plán, a další prvky vedoucí k řízenému začlenění zaměstnance do organizace. Informační balíček by měl obsahovat nejen specializovanou část Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

74 týkající se organizace, ale také všeobecnou část zaměřenou obecně na širokou oblast sociální péče. Významné doporučení č.3

Překonání uzavřenosti městských organizací a vyrovnání se s handicapem, který mají vzhledem k organizacím mimoměstským, vyžaduje větší zapojení zaměstnanců v širším rámci. Jednak by mohly organizace více vzájemně spolupracovat podle svých specializací (senioři, romské etnikum), např. při řešení společných úkolů, ale i v oblasti zavádění metod, nebo by měli zaměstnanci častěji překračovat hranice své lokality, např. účastí na seminářích, konferencích, jiných vzdělávacích akcích, navštěvovat jiné organizace, apod. Významné doporučení č.4

Při zavádění metod existuje v rámci práce se seniory, občany s duševním onemocněním a občany s mentálním onemocněním jistá schizofrenie kvality, neboť jedna část zaměstnanců zkušenost má, druhá ne. V tomto směru by bylo vhodné přenést zkušenost v horizontálním směru od skupiny zkušené směrem k nezkušené, případně ji využít v úvodní motivační fázi. Významné doporučení č.5

Metody by měly být propagovány především mezi zaměstnanci úřadů městských obvodů, měli by mít příležitost se s nimi alespoň obeznámit. Významné doporučení č.6

Proces implementace se ve větší míře dotknul zaměstnanců vrcholového managementu a zaměstnanců střední úrovně řízení. V procesu zavádění by ale neměli být opomíjeni i ostatní řadoví zaměstnanci organizace.


75 Významné doporučení č.7

Absence vypracovaného systému dalšího vzdělávání v organizaci působí negativně na obeznámenost s některými metodami, obzvláště se Standardy kvality. Nemusí se jednat pouze o obeznámenost s metodami, ale celkovou neznalost nových trendů a přístupů. Proto by měl být v organizacích kladen důraz na vypracování systému dalšího vzdělávání a také vzdělávacího plánu pro každého konkrétního zaměstnance. Významné doporučení č.8

Zaměstnanci, kteří si zavádění ověřili v praxi a nabyli pocit, že se jedná o užitečný proces, tak implementaci v obecné rovině podporují. Zdá se, že překážkou je zpočátku obava ze zavádění něčeho nového a neznámého, které může být vnímáno jako ohrožující a destabilizující. Platí, že osoby podporující zavádění metod již mají konkrétní představu o metodě a preferují jednu konkrétní z nich. Zaměstnanci, kteří metody odmítají, nemají jasné představy ani o jejich názvu, ani o jejich obsahu. Organizace a jejich zaměstnanci by měli být seznámeni s obsahem jednotlivých metod a jejich přínosem. Vhodná by byla kombinace školení a informační brožury. Motivační pasáž by měla vycházet z vyhodnocení nabytých zkušeností „kolegů z regionu“. Významné doporučení č.9

Měli bychom dbát doporučení, které nám dali ohledně implementace zkušení zaměstnanci. Zkušenost je nabádá zpočátku pověřit zaváděním malou skupinku zaměstnanců a vyhnout se jakýmkoliv pokusům o zapojení většího počtu zaměstnanců. Zkušení vylučují plošný přístup a preferují systém padající sněhové koule. Tím se liší od skupiny, která zkušenost nemá, a která by dala přednost zapojení všech zaměstnanců najednou. Z pohledu zkušených má smysl pověřit implementací někoho z vedoucích pracovníků a vytvořit malou pracovní skupinku. Přístup nezkušených laiků, který považují zkušení za chybný, by pověřil implementací někoho


76 z řadových pracovníků a usiloval by o okamžité zapojení všech zaměstnanců do procesu. Významné doporučení č.10

Drtivá většina zaměstnanců proces implementace považuje za pozitivní (82 %), méně než pět procent zaměstnanců je s procesem a jeho výsledky nespokojeno (4,5 %). Jejich kladné hodnocení procesu dokáže motivovat i ostatní zaměstnance, kteří příležitost k zavádění metod ještě neměli. Informace o kladném ohlasu může také inspirovat ty organizace, které se zaváděním váhají a poskytnout jim zásadní argument proč „do toho jít“. Nemusíme se obávat šíření negativních zpráv ohledně katastrofálních dopadů na život organizací a zaměstnanců, spíše naopak můžeme pozitivní ohlas využít ve prospěch urychlení celého procesu. Významné doporučení č.11

Mezi nejvýznamnější motivace, které by dokázaly k účasti přesvědčit nezkušené zaměstnance, patří lepší finanční ohodnocení práce, úbytek konfliktů a nejasností, méně byrokracie, spokojenější klienti a nabytí nových zkušeností a dovedností. Méně než polovinu zaměstnanců by motivovala pochvala nadřízených, prodiskutování některých témat a větší úspěšnost v práci. Tyto motivace můžeme zohlednit v počátečních fázích implementace, ale je třeba je zasadit do rámce reálných očekávání. Významné doporučení č.12

Motivovaných zaměstnanců mezi zaměstnanci sociálních služeb je převaha (75,6 %). Celkem 7 % zaměstnanců se cítí být nemotivovaní a 17 % se nedokázalo rozhodnout. Informace o vysokém počtu motivovaných zaměstnanců je výzvou k tomu, aby zaměstnavatelé vytvořili vhodné podmínky pro implementaci metod a vyšli urychleně vstříc očekáváním zaměstnanců.


77

Významné doporučení č.13

Obavy zaměstnanců, kteří nemají zkušenost se zaváděním metod, se soustřeďují zejména kolem časové náročnosti práce a představě o růstu byrokracie. Byrokracie je také jediným „odpuzujícím“ faktorem, kterého se obává více než polovina respondentů. V prvních motivačních fázích je nutné se k těmto obavám vyjádřit, případně je rozptýlit argumentací někoho ze „zkušených“. Významné doporučení č.14

Mimo zájem o absolvování kurzu ovládání počítače a jiných komunikačních prostředků a odborných kurzů platí, že zájem zaměstnanců se nesoustřeďuje výhradně na jeden typ kurzu. Zaměstnanci si žádají více kurzů současně. Například vedoucí pracovníci by rádi tři typy manažerských kurzů (vedení lidí a týmu, podpora změn, hodnocení a motivování podřízených) současně spojili s kurzy prezentačních a komunikačních dovedností, řízením lidských zdrojů, řízením projektů, fundraisingem, efektivní týmovou spoluprací, právními a legislativními kurzy a personalistikou. Doporučujeme proškolovat zaměstnance komplexnějším typem kurzů, jejichž jednotlivé části či bloky by měly být provázané. Významné doporučení č.15

Školení zaměstnanců by mělo probíhat převážně od pondělka do čtvrtku, pátek preferují ti zaměstnanci (13,1 %), kteří pracují v organizacích působících výhradně na teritoriu města (městské). Častěji by pátku dali přednost sociální pracovníci a zaměstnanci úřadů. Významné doporučení č.16

Častější školení si žádají zaměstnanci do 29 let, kteří mají kratší praxi v oboru nebo působí u organizace krátce. Vzhledem k tomu, že jsou současně skupinou


78 zaměstnanců nejméně proškolovanou, doporučujeme zaměřit se speciálně na tuto zaměstnaneckou skupinu a dopřát ji více školícího prostoru. Významné doporučení č.17

Pro školení jsou vhodná dvě roční období. První „jarní“ začíná únorem a končí květnem, podzimní období začíná zářím a končí listopadem. V tomto směru asi není překvapením, že nejvíce zatracovaným je období dvou měsíců letních prázdnin a prosinec. Přesto by i prosincové školení zvládlo 7,7 % zaměstnanců, lze se domnívat, že pro některé se jedná o únik z předvánočního shonu a napětí. Významné doporučení č.18

Při organizaci školení lze počítat s ochotou zaměstnanců obětovat školení něco ze svého volného času nebo se i v menší míře finančně spolupodílet. Tyto investice mohou zaměstnance motivovat k větší výsledné efektivitě školení. Významné doporučení č.19

Komunitní plán, vzhledem k tomu, že ho nelze jednoduše oddělit od procesu zavádění metod řízení a zvýšení kvality, by měl být znám zaměstnancům, kteří v sociálních službách pracují. Vhodné by bylo oslovit organizace a zaměstnance s plánem obeznámit. S dalším rozvojem komunitního plánování by bylo vhodné pracovní skupiny obohatit o pracovníky, kteří jsou v přímém kontaktu s klienty a patří spíše mezi řadové zaměstnance. Významné doporučení č.20

Špatné hodnocení Komunitního plánu nemusí souviset s kvalitou jeho zpracování, ale může mít i jiné příčiny. Skupina zaměstnanců, která není zcela spokojena s chodem vlastní organizace, považuje plán za nepřínosný a to z důvodu, že chce nejdříve uspořádat vlastní záležitosti „uvnitř“ a teprve poté se chce věnovat záležitostem přesahující organizaci. Komunitní plán podle nich předběhl realitu některých


79 organizací. I přes tyto námitky by bylo dobré dbát na to, aby do procesu byly zapojeny i tyto organizace. Významné doporučení č.21

Podpora KP souvisí s otevřeností k zavádění nových metod řízení a zvyšování kvality. Dá se říci, že KP má výraznou podporu mezi příznivci zavádění nových metod. Na oba procesy by mělo být nahlíženo nikoliv z úhlu izolovaných implementačních činů, ale jako na dva vnitřně provázané a související jevy. V praxi to znamená, že výrazné změny v oblasti zavádění nových metod ovlivní vnímání a hodnocení KP. Pracovní skupiny by měly reflektovat proces implementace nových metod a komunikovat i s těmi, kteří jsou v organizacích zaváděním pověřeni. Plán by měl být v každém případě nějakým způsobem s procesem implementace nových metod provázán. Významné doporučení č.22

Častěji se mezi zaměstnanci ochotnými se na rozvoji KP podílet objevují zaměstnanci z velkých zařízení pečující o více než 350 klientů. Jak se zdá, vítají zakotvení sociálních služeb v širším kontextu, což je spojeno s povahou jejich práce a komplexností problémů, s nimiž se v každodenní praxi setkávají a musí je řešit. Bylo by vhodné je do procesu zapojit. Významné doporučení č.23

Je zřejmé, že respondenti regionální informační systém vítají a považují za přínos jak pro uživatele, tak i pro poskytovatele služeb. Podle tohoto hodnocení můžeme tvrdit, že je nedílnou a nezbytnou součástí Komunitního plánu. Devadesát procent respondentů také potvrdilo, že záměr plánu tj. zaměřit se na uživatele služeb a vyjít jim vstříc, naplňuje informační systém bezezbytku, a že bude vhodné se tvorbě informačního systému přiměřeně věnovat.


80 Významné doporučení č.24

Od vedoucích pracovníků organizací lze očekávat vstřícnost vůči požadavku na doplňování informací do regionálního informačního systému. Nemusíme se obávat, že by informační systém ohrožoval nedostatek informací poskytovaných organizacemi. Bohužel s takovouto vstřícností již nelze počítat u „citlivých“ údajů. S organizacemi bude nutné projednat, co vlastně považují za citlivý údaj, upřesnit kompozici a obsah předávaných informací a také dojednat způsob a kompetence k předávání informací.


81

Hlavní závěr a hlavní doporučení: Metody řízení a zvyšování kvality se staly neodmyslitelnou součástí pracovního života téměř čtvrtiny zaměstnanců sociálních služeb. Dominantní úlohu mají a budou mít i nadále Standardy kvality. Implementace nových metod přináší první pozitivní výsledky a mění tvář organizací. Mimoměstské organizace jsou o krok napřed, ale dle všeho je ty městské budou následovat. Uživatelé služeb budou muset chvíli tolerovat dočasnou schizofrenní situaci, kdy se objevila propast v poskytované kvalitě služeb ve vztahu k započetí či nezapočetí implementačního procesu. Důležité je proces podpořit, reagovat na zvyšující se poptávku po školeních přinášejících nové poznatky a poskytnout čas pro působení efektu sněhové koule, kdy ti zkušení postupně zpřístupní své zkušenosti dalším zaměstnancům. Výhodou jsou téměř čtyři pětiny motivovaných zaměstnanců a ještě vyšší počet těch, kteří jsou přesvědčeni o užitečnosti zaváděných metod. Pokud bychom použili sportovní terminologii, tak dobíháme první polovinu tratě, závod je dobře rozběhnut, ale potřebujeme, aby nám někdo fandil a také zamával z cíle a podal tak důkaz, že se dá trať uběhnout. Komunitní plán rozvoje sociálních služeb je od implementačního procesu neoddělitelný a souvisí s ním více, než by se mohlo na první pohled

zdát.

Zaměstnanci

teď

potřebují

podpořit

mimo

jiné

prostřednictvím zavedení systémového vzdělávání a adaptačního programu pro nově příchozí. Dosavadní zkušenosti z implementace metod by měly být respektovány a využity k celkovému plošnému zahájení

implementačních

procesů.

Zaměstnanci

by

měli

být

motivováni k účasti na dění a také by měli dostávat příležitost do dění vstupovat a účastnit se ho. Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

82

V. ZHODNOCENÍ VÝZKUMU: Sociologický výzkum se zaměřil na zmapování aktuálního stavu v oblasti řízení a zvyšování kvality mezi poskytovateli sociálních služeb na území statutárního města Ostravy. Proběhnul napříč celým spektrem organizací poskytujících sociální služby. Cílem výzkumu bylo analyzovat vzdělávací potřeby zaměstnanců pracujících v oblasti sociálních služeb. Samozřejmě jsme nemohli zmapovat celou šíři vzdělávání, proto jsme se zaměřili je na některé důležité momenty. Těmi hlavními byl proces implementace metod řízení a zvyšování kvality, který momentálně probíhá nebo v brzké době bude zahájen ve většině organizací. Postupně jsme mapovali obeznámenost zaměstnanců s novými metodami, zájem o jejich implementaci a působící motivační a demotivační faktory. Věnovali jsme se vzdělávacím potřebám, jak je vnímají a žádají samotní zaměstnanci. V závěru jsme zkoumali postoje vzhledem ke Komunitnímu plánu, který je rovněž součástí širších kvalitativních změn. Získaná data pro statické zpracování byla kvalitní, za pozitivní považujeme rovněž vysokou návratnost dotazníků. Výsledky šetření považujeme za hodnověrné a zobecnitelné. Ve čtvrté kapitole jsme uvedli závěry a doporučení, které považujeme z hlediska analýzy vzdělávacích potřeb za významné. Domníváme se, že výzkumná zpráva do značných podrobností vymezila rozsah potřeb poskytovatelů sociální práce v oblasti dalšího vzdělávání a rovněž poskytuje dostatečné množství inspirací a námětů k vytvoření vzdělávacího projektu, z něhož budou mít užitek a prospěch poskytovatelé sociálních služeb.


83

VI. DODATKY: vypracovaný systém vzdělávání

uzavírání dohody s klientem

vůbec ne 8,0% nevím

v malé míře 13,3%

25,8%

zcela 35,0%

ano ne

60,9%

13,3%

do určité míry 43,8%

písemný postup pro přijímání sponzorských darů

systém podávání a vyřizování stížností nevím 10,2%

nevím

ne

49,1%

5,0%

ano 45,7%

ne 5,2%

ano 84,8%


Analýza vzdělávacích potřeb poskytovatelů sociálních služeb

Recommend Documents