Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie
Analýza systému organizace a řízení konkrétní firmy a návrhy na změny Bakalářská práce
Autor:
Andrea Paulusová Bankovní management
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Evžen Sýkora, CSc.
2016
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí. Jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Třebívlicích, dne: 6. 6. 2016
Andrea Paulusová
Poděkování Děkuji vedoucímu práce Ing. Evženu Sýkorovi, CSc., za vstřícný přístup a odborné vedení bakalářské práce a udělení cenných rad důležitých pro zpracování bakalářské práce.
Anotace V teoretické části se dozvíme základní teorii, co se týče organizace a řízení stavební firmy. V části praktické nejprve představuji vybranou stavební firmu Stavum s. r. o. Dále se zabývám analýzou systému organizace, SWOT analýzou, která nám zajistí silné a slabé stránky, hrozby ale i možné příležitosti firmy. Také marketingovým mixem produkt, cenu, propagaci a distribuci. V závěru zjistím možné návrhy na změny ve firmě. V mé bakalářské práci krátce zmíním i strategickou analýzu podniku, na základě jejíchž výsledků se tvoří organizační struktura podniku. Klíčová slova: SWOT analýza, PEST analýza, marketingový mix, situační analýza Annotation The theoretical part we will learn the basic theory regarding the organization and management of construction companies. In the first practical presents selected construction company and Stavum s.r.o . I also deal with the analysis of the organization, SWOT analysis, which will provide us with strengths and weaknesses, but also the threats and opportunities of the company. Too the marketing mix of product, price, promotion and distribution. In the end, I find possible proposals for changes in the company. In my work briefly I mention and strategic analysis of the company, based on whose results will form the organizational structure of the company. Key words: SWOT analysis, PEST analysis, marketing mix, situation analysis
Obsah ÚVOD ................................................................................................................................. 7 I TEORETICKÁ ČÁST ....................................................................................................... 8 1 Management.................................................................................................................... 8 2 Organizace .................................................................................................................... 10 2. 1 Procesní a strukturální organizace podniku ............................................................ 11 2. 2 Organizování ......................................................................................................... 12 3 Organizační struktura .................................................................................................... 12 3. 1 Vytvoření organizační struktury ................................................................................ 12 3. 2 Organizační struktury podniků................................................................................... 13 3. 2. 1 Liniová struktura ............................................................................................... 14 3. 2. 2 Liniově- štábní struktura .................................................................................... 15 3. 2. 3 Funkcionální struktura ....................................................................................... 16 3. 2. 4 Projektová struktura ........................................................................................... 17 3. 2. 5 Maticová struktura ............................................................................................. 18 3. 2. 6 Pavučinová struktura ......................................................................................... 20 4 Řízení firmy .................................................................................................................. 21 5 Styly řízení .................................................................................................................... 22 6 Vize, strategické, taktické a operativní řízení ................................................................. 25 6. 1 Vize ....................................................................................................................... 25 6. 2 Strategické řízení ................................................................................................... 25 6. 3 Taktické řízení ....................................................................................................... 25 6. 4 Operativní řízení .................................................................................................... 26 7 Strategická analýza podniku .......................................................................................... 26 7. 1 Analýza vnějšího prostředí .................................................................................... 26 7. 2 Analýza odvětví..................................................................................................... 27 8 Situační analýza 5C ....................................................................................................... 27 9 Komunikační mix .......................................................................................................... 28 10 SWOT analýza ............................................................................................................ 29 II PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 30 11 Stavebnictví ................................................................................................................ 30 12 Marketingový mix ve stavebnictví ............................................................................... 31
13 STAVUM, spol. s. r. o................................................................................................. 33 13. 1 Výrobní program ................................................................................................. 34 13. 2 Funkční oblasti stavebního podniku ..................................................................... 35 13. 3 Organizační struktura společnosti Stavum spol. s. r. o. ......................................... 35 13. 4 Projekce............................................................................................................... 36 14 Politika společnosti STAVUM spol. s r.o. ................................................................... 37 15 STAVUM, spol. s r.o. - Obchodní rejstřík firem .......................................................... 39 16 Možné rizika stavební firmy STAVUM, spol. s r. o. .................................................... 41 17 SWOT analýza Stavum, spol. s r. o.............................................................................. 42 18 ZHODNOCENÍ FIRMY NÁVRH NA ZMĚNY.......................................................... 44 ZÁVĚR ............................................................................................................................. 46 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................ 47 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .................................................................................... 48 SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ ................................................................................ 49 PŘÍLOHY ............................................................................................................................ 1
ÚVOD K úspěchu
firmy přispívá
dobře promyšlená
a
propracovaná strategie
spojená
s dobrou znalostí prostředí. Pochopit změny v prostředí je velmi důležité pro podnik, protože upozorňují na příležitosti a varují před riziky. Podnik, který chce v současné době uspět na trhu, musí věnovat a soustředit svou pozornost na okolí, které ho obklopuje, dobře pochopit trh a efektivně reagovat na změny, ke kterým na trhu dochází. Tak jako je pro úspěch podniku nezbytné dobré vedení, neobejde se úspěšný management bez dobré organizace. Organizační problémy firem jsou jednou z nejčastějších příčin jejich obtíží. Tvorba účelné organizace patří proto k základním úkolům každé firmy. Úspěch či výkonnost organizace závisí především na osobách, které v nich pracují. Organizace přirozeně není cílem, ale je prostředkem, s jehož pomocí má být dosaženo určitého cíle. V praktické části budu analyzovat pomocí SWOT analýzy silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti konkrétního podniku, marketingovým mixem produkt, cenu a distribuci. V závěru zjistím možné návrhy na změny ve firmě. Literaturu, kterou jsem prostudovala a z které jsem čerpala, mi doporučil vedoucí práce. Postupně jsem nacházela jiné možné zdroje pro získání více informací. Tím jsem prohloubila do tématu. Citace a použité zdroje uvádím přímo v textu, popřípadě na konci stránek.
7
I TEORETICKÁ ČÁST 1 Management Lze chápat jako vědní obor, který využívá statistiku, matematiku, psychologii a sociologii, ale není to pouze věda. Může to být i umění. Manažer musí vědět kdy riskovat, zapojovat instinkty, intuici. Management zahrnuje manažerské funkce plánování, rozhodování organizování, vedení lidí a kontrolování. Proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. Proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů 1 a)
PLÁNOVÁNÍ
Je plánováno do budoucnosti, určuje, čeho má být dosaženo a jak. Zaměřuje se na stanovení budoucích cílů a vhodných prostředků pro jejich dosažení. Zároveň je jednou z důležitých manažerských funkcí. Je to rozhodovací proces zahrnující stanovení organizačních cílů, výběr vhodných prostředků a
způsobu
jejich
dosažení.
Je
to
tedy
proces,
kde
si
vytyčíme
své
cíle
a zároveň si určíme strategii pro realizaci. b)
ORGANIZOVÁNÍ
Viz. kapitola 2. 2 Pokud máme zvolen cíl a alternativu postupu, jak jej dosáhnout, je třeba tento postup efektivně zorganizovat, rozmístit a uspořádat všechny disponibilní zdroje organizace tak, aby existovala reálná šance vytyčených cílů zvoleným postupem a ve stanoveném časovém horizontu dosáhnout.
1
Zdroj: http://www.vysokeskoly.cz/maturitniotazky/ekonomika/management- staženo dne 18.05 2016
8
Zejména u lidských zdrojů organizace zajistit, aby, bylo jasné, kdo a co má dělat, kdo je odpovědný za výsledky. Podstata organizování spočívá v budování prováděcí organizační struktury,
která
vytvoří
vhodné
prostředí
pro
efektivní
spolupráci
jednotlivců
a skupin při dosahování stanovených cílů. c)
VEDENÍ
Je schopnost řídit, stimulovat a motivovat zaměstnance firmy, cílevědomý proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost úspěšně naplnila firemní cíle. Vést a řídit lidi vyžaduje dvě základní dovednosti, vytvářet energii – umění zaujmout, motivovat, vzbudit elán, usměrňovat energii – správný směr, tempo, využití zdrojů. d)
KONTROLOVÁNÍ
Podstatou je objektivní hodnocení vykonané práce z hlediska vztyčených cílů. Smyslem je korekce pracovních procesů tak, aby bylo cílů co nejefektivněji dosaženo v zájmu dalšího rozvoje organizace. Každá kontrola je spojena s určitými náklady a požadavky. Prvním z nich je například požadavek přizpůsobit kontrolu specifikům organizace. K efektivnosti kontroly vede i snaha o co největší objektivnost. Dalšími požadavky jsou: pružnost (schopnost reagovat na změny), kultura organizace a dotažení do konce (odstranění odchylek od standardů s využitím plánování, organizování, personalistiky a vedení). 2
2
Zdroj: https://cs.wikipedia.org/wiki/Management- staženo dne 18.05 2016
9
2 Organizace Organizace je pojem označující zpravidla organizovanou formální skupinu lidí, kteří mají společné cíle a motivaci, měří vlastní výkonnost a jsou vymezeni vůči okolnímu prostředí. Existují různé druhy organizací, které jsou buď organizovanou sociální skupinou (organizace bez právního statutu např. kluby, sdružení či ilegální organizace) nebo jsou založeny na právních základech (organizace mající právní statut). Ty mají vždy nějakého vlastníka (či vlastnickou strukturu) a všechny organizace mají také manažery, jejichž odpovědností je řízení organizace v souladu s představou vlastníků.3 G. Nostelek "Organizace je celek utvořený z částí, které se společně podílejí na dosažení stejného cíle." T. Parsons "Organizace je společenský systém, organizovaný pro dosažení cíle určitého druhu." J. Zieleniewski "Organizace je obecně chápaná vlastnost celku, složeného z věcí nebo událostí z funkčního hlediska tak diferencovaných, aby při nejmenším většina z nich se mohla přičiňovat o úspěch celku."4 Na organizaci se lze dívat různými pohledy (různou optikou) Ekonomický pohled – organizace jako produkční systém (vstupy, výstupy, efektivita) Sociologický pohled – organizace jako sociální systém (sociální struktury a interakce) Psychologický pohled – člověk v organizaci (myšlení, emoce, psychika a chování lidí) Kulturně-antropologický pohled – organizace jako kulturní systém (artefakty, hodnoty, ideje, instituce)
3
Zdroj: https://managementmania.com/cs/organizace-staženo dne 18. 5. 2015
4
MAŠLEJ, M., STODŮLKA, V., BRECHTA, B., PELIKÁN, M., Základy a základní pojmy managementu, s. 62, Brno 2006
10
Biologický (evolucionistický) pohled – organizace jako organismus (přežití a adaptace na prostředí) Mechanistický pohled – organizace jako stroj (optimální chod) Informační pohled – organizace jako komplexní sociálně-technický informační systém Organizace je úkolem (funkcí) řízení a současně jeho nástrojem. 5 Vytvoření organizace podniku tak vyžaduje vyřešit -
Jak podnik zorganizovat, tj. jak uspořádat činnosti v něm probíhající.
-
Jak by mělo vypadat vnitřní členění podniku.
2. 1 Procesní a strukturální organizace podniku Procesní organizace podniku -
Zabývá se uspořádáním podnikových činností a určuje systematiku jejich provádění, jako např. organizaci stavebního výrobního procesu.
Strukturální organizace podniku Zabývá se otázkami způsobu vnitřního uspořádání probíhajících činností v podniku do jeho menších celků. Vnitropodnikových útvarů: závodů hospodářských středisek úseků oddělení Určuje jejich vzájemné vztahy: nadřízenosti podřízenosti spolupráce Strukturální a procesní organizace v podniku tvoří jeho organizační strukturu.
5
Zdroj: https://managementmania.com/cs/organizace - staženo dne 18. 5. 2015
11
2. 2 Organizování Je cílevědomá, soustavná činnost. Cílem organizování je uspořádání prvků a jejich koordinace. Dále vymezit vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Výsledkem organizování je vytvoření organizačních struktur. Organizování je funkcí managementu, smyslem organizování je vytvořit prostředí pro efektivní spolupráci. 6
3 Organizační struktura Organizační struktura je hierarchické uspořádání vztahů mezi jednotlivými pracovními místy. Zahrnuje vztahy nadřízenosti a podřízenosti a řeší vzájemné pravomoci, vazby a odpovědnost. Je nezbytná pro řízení většího počtu lidí a proto se bez organizační struktury neobejde žádná organizace, protože nastavuje komunikační pravidla a tím sjednocuje jednotlivé podnikové činnosti, procesy a lidi a formalizuje jejich vztahy za účelem dosažení společných cílů organizace. Znázornění organizační struktury podniku se zobrazuje do organizačního schématu. To přehledně ukazuje rozčlenění do jednotlivých organizačních jednotek (divizí, úseků, provozních jednotek, apod.) a o jaký se jedná typ organizační struktury. Rozhodující je správně rozdělit působnost, pravomoc a jí odpovídající odpovědnost. Vedení podniku se musí rozhodnout o typu organizační struktury a musí vybrat vhodné lidi pro určité funkce v organizaci. 7
3. 1 Vytvoření organizační struktury Vytvoření organizační struktury zahrnuje: a) vytvoření organizačního řádu, který obsahuje organizační schéma popisy kompetencí a pravomocí manažerů
6
HAČKAJLOVÁ, L. a kol. Stavební ekonomika a management-organizace a řízení stavebního podniku. Sobotáles 2002, upr. 2006, s. 64.
ISBN 80-85920-79-4 7
Zdroj: http://skolicistredisko.net/organizacni-struktura-podniku- staženo dne 18. 5. 2015
12
b) vytvoření popisů pracovních funkcí pracovníků, které obsahují určení, komu funkce nadřízena, komu podřízena určení náplně vlastní práce určení zodpovědnosti c) zařazení pracovníků do funkcí, což vyžaduje posouzení schopností pracovníka pro funkci souhlas pracovníka se zařazením a pochopením úkolů zajištění kooperace s jinými pracovníky, popř. zastupování.
3. 2 Organizační struktury podniků Organizační struktura musí umožňovat Efektivní činnost organizace a využití zdrojů. Sledování aktivit organizace. Přidělování odpovědnosti za jednotlivé oblasti činnosti organizace pracovníků. U organizace (pracovním týmům, jež působí v organizaci). Koordinaci činnosti různých složek organizace a různých oblastí činnosti. Přizpůsobení změnám ve vnějším okolí. Sociální uspokojení pracovníků, kteří jsou členy organizace.
Organizační struktury tvoří základní skelet každé organizace a lze je obecně členit do tří základních skupin: 1. Formy dané účelem (formální a neformální organizační struktury). 2. Formy dané dělbou spolupráce (liniová, funkcionální, liniové štábní, pružné organizační struktury). 3. Formy zdůrazňující činnosti nebo výsledky těchto činností (funkcionální, procesní, výrobková, zákaznická, regionální organizační struktury).
13
„Pro organizační strukturu lze použít rovněž označení organizační uspořádání podniku, což představuje vytvoření vnitřního formalizovaného systému, s potřebnou hierarchií.“8 3. 2. 1 Liniová struktura Jde o jedno ze základních organizačních uspořádání. Pozice a vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou uspořádány a orientovány vertikálně. Každý nadřízený má jasně přidělené podřízené a každý podřízený má jasně přiděleného nadřízeného. Nadřízený – zodpovědnost za svou organizační jednotku9 Je typická pro stadium vývoje malého podniku asi do padesáti zaměstnanců. Za určitou hranici velikosti rozpětí řízení již vedoucí není schopen zvládnout všechny podřízené. Překročí- li rozpětí řízení únosnou míru, lze po určitou dobu ještě situaci řešit vytvořením malých osobních nebo specializovaných štábů. Potom hovoříme o tzv. liniově- štábní organizační struktuře.10 Výhody Jednoduchost organizačních vztahů. Jednoznačnost pravomoci a odpovědnosti. Nevýhody Nutnost univerzálních znalostí ŘP. Nevyžaduje speciální znalosti – specialisty. Nevhodná pro větší složitější podniky.
8
HAČKAJLOVÁ, L. a kol. Stavební ekonomika a management-organizace a řízení stavebního podniku. Sobotáles 2002, upr. 2006, s. 64.
ISBN 80-85920-79-4 9
Zdroj: https://managementmania.com/cs/liniova-organizacni-struktura - staženo dne 18. 5. 2015
10
Václav CEJTHAMR, Jiří DĚDINA- Management a organizační chování s. 204, 2. Aktualizované a rozšířené vydání, Grada Publishing a.
s. Praha 2010, ISBN 978-80-247-3348-7
14
Obrázek 1: Liniová organizační struktura Vymezení jednoho útvaru, který je nadřazen ostatním. Vztahy jsou určeny nadřízeností a podřízeností. Nadřízený útvar velí jednomu nebo několika podřízeným útvarům.
Zdroj: http://www.epubbud.com/read.php?g=WKA6EXM2&p=1 3. 2. 2 Liniově- štábní struktura Je to tzv. kombinovaná struktura, liniové prvky + štáb. Využívá specializace funkčních vedoucích (odbornost), je tvořena složkou liniovou (komplexní řízení daného útvaru) a štábní (na hlavní podnikové funkce; nemají všeobecné právo rozhodovat). Charakterizována rozdílnými úkoly v řízení sloky liniové a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru – vedoucí útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru, včetně pracovních štábů. Štábní složka (štáb) Vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného vedoucího a využít všech kladů, které tento princip zajišťuje. Směrem k vyšším organizačním řízením se zvyšuje totiž složitost řízení tak, že ji jediný odpovědný vedoucí nemůže zvládnout a proto si na řešení tohoto problému vytváří odborný aparát (štáb), specializovaný obvykle na hlavní podnikové funkce (technika, výroba, obchod, apod.) a pracovníkům štábu jsou pak delegovány některé z fází manažerské práce – především úkoly z oblasti plánování, organizování, regulování, motivování a kontroly.
Štábní složky se podílejí na vlastním řízení pouze zprostředkovaně, nemají
všeobecné právo rozhodovat. Ve štábní struktuře vedení se vedle liniových vazeb uplatňují též vazby funkční neboli linie metodického vedení. Vyšší štábní útvary metodicky usměrňují štábní a popř. i liniové útvary nižší, kromě toho ještě v rámci štábu, tj. na jedné organizační
15
úrovni, dochází k metodickému vedení jeho štábních složek navzájem (např. finanční úsek metodicky řídí finanční operace v úseku technickém, výrobním, aj.). Nedostatky Velká četnost a složitost vazeb mezi jejími prvky. Narušení principu jediného odpovědného vedoucího. Křížení kompetencí a absence koordinačních center. Nepružnost a malá adaptabilita na rychle se měnící výrobní situaci i podmínky řízení. 11 Obrázek 2: Liniově- štábní organizační struktura Uznává potřebu jednotného vedení, nutnost specializace a odbornost. Specializace se tvoří pomocí štábů, které doplňují liniovou strukturu. Štáb má za úkol radit a sloužit liniovým útvarům (vedoucím).
Zdroj: http://www.epubbud.com/read.php?g=WKA6EXM2&p=1
3. 2. 3 Funkcionální struktura Základem této struktury je uspořádání, kdy má pracovník různé nadřízené pro různé oblasti fungování organizace. Problémem této struktury je situace takzvaného „mučednického kůlu“, kdy pracovník dostává od různých nadřízených vzájemně odlišné příkazy. Funkčně specializovaní vedoucí - pracovník je podřízen několika vedoucím, z nichž každý řídí pracovníky v určité věci, tzv. mnohostranné vazby. 12
11
Zdroj: http://ekonomika-managment.studentske.cz/2009/02/liniove-stabni-organizacni-struktura. html - staženo dne 18. 5. 2015
16
Obrázek 3: Funkcionální organizační struktura Jeden jediný vedoucí je nahrazen několika specialisty, kde každý z nich rozhoduje o věcech, které jsou v jeho kompetenci.
Zdroj: http://www.epubbud.com/read.php?g=WKA6EXM2&p=1
3. 2. 4 Projektová struktura Hlavní znaky Z existující organizační struktury podniku se vyčleňují dočasné útvary (projektové skupiny, pracovníci) za účelem vypracování projektu Pracovníci začlenění do projektové skupiny jsou podřízení pouze vedoucímu projektu, který podléhá příslušnému liniovému vedoucímu Uplatnění Při řešení koncepcí rozvoje podniku, dlouhodobých rozvojových programů apod., kde je nutná účast více interních i externích odborníků. Při řešení rozsáhlých, náročných úloh. Výhody Propojení aktivit potřebných pro splnění projektu. Zvýšená odpovědnost za kvalitu finálního výsledku. Koncentrace specialistů na projekt. Podmínky pro bezporuchové plnění úloh. Odlehčení vedení od operativních činností.
12
Zdroj: https://managementmania.com/cs/funkcionalni-organizacni-struktura - staženo dne 18. 5. 2015
17
Nevýhody Problémy při budování projektové skupiny. Potřeba schopného vedoucího projektové skupiny. Problémy se zpětným zařazováním pracovníků po skončení prací na projektu. Obrázek 4: Projektová organizační struktura Časově ohraničené organizační a koordinační propojení několika specializovaných složek, jejichž cílem je realizace daného cíle – projektu.
Zdroj: http://slideplayer.cz/slide/2748744/ 3. 2. 5 Maticová struktura
Maticová organizační struktura je nezbytná v projektově orientovaných organizacích. Pro různé projekty jsou vytvářeny různé projektové týmy, s různými vedoucími a různými rolemi jednotlivých pracovníků nominovaných do jednotlivých týmů. Vznikají dvě skupiny útvarů 1) Skupina funkčních útvarů (specialistů), jako například výzkum, výroba, nákup, marketing. 2) Skupina cílově (úkolově) orientovaných útvarů (výzkumných a vývojových úkolů, výrobních programů). Členové týmu podřízení jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu.
18
Výhody Rychlost šíření informací uvnitř organizace, vzájemná spolupráce, možnost pružně přesouvat specialisty, mezi projekční teamy (sdílené zdroje specialistů), podporuje kreativitu podřízených – lehká implementace inovační politiky. Nevýhody Princip dvojí podřízenosti přispívá k chaosu rozhodování a snížení kontroly nad průběhem procesů. Nutnost pořádat časté porady mezi jednotlivými skupinami pracovníků pro vidění společného problému z různých úhlů pohledu. 13 Obrázek 5: Maticová organizační struktura Typ organizace, v nichž se kombinují řídicí vztahy ze dvou a více hledisek, např. podle úkolů a podle funkcí.
Zdroj: https://publi.cz/books/114/03.html
13
Zdroj: https://managementmania.com/cs/maticova-organizacni-struktura - staženo dne 18. 5. 2015
19
3. 2. 6 Pavučinová struktura Organizace, kde neexistují vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Všichni komunikují se všemi a k informacím mají přístup všechny složky ve stejné míře. Znázornění organizační struktury podniku se zobrazuje do organizačního schématu. To přehledně ukazuje rozčlenění do jednotlivých organizačních jednotek (divizí, úseků, provozních jednotek, apod.) a o jaký se jedná typ organizační struktury. Rozhodující je správně rozdělit působnost, pravomoc a jí odpovídající odpovědnost. Vedení podniku se musí rozhodnout o typu organizační struktury a musí vybrat vhodné lidi pro určité funkce v organizaci. Je postavena na nějaké klasické hierarchické struktuře (ta tvoří paprsky pavučiny), zatímco soustředné linie tvoří vztahy, kdy v organizaci může komunikovat každý s každým bez ohledu na oddělení, nebo postavení v hierarchii. Procesní přístup se do této struktury promítá v předem definovaných informačních tocích (workflow). V komunikaci tedy neexistuje hierarchie, ale rozhodují pouze kompetence (ve smyslu znalostí). Cílem je zpřístupnit celé firmě znalosti uložené v hlavách specialistů. Obrázek 6: Pavučinová organizační struktura Organizace, kde neexistují vztahy nadřízenosti a podřízenosti. Všichni komunikují se všemi a k informacím mají přístup všechny složky ve stejné míře.
14
Zdroj: Vlastní zpracování podle DĚDINA, J., MALÝ, M. Management a moderní organizování firmy
14
DĚDINA, J., MALÝ, M. Management a moderní organizování firmy., 2007. ISBN 978-80-247-2149-1.
20
4 Řízení firmy Oblasti řízení firmy Technická -
Cíle: inovace, spolehlivost, modernizace, certifikace, jakost produkce
-
Funkce: výzkum a vývoj, projekty, konstrukce, normalizace, energetika, investice, odpadové hospodářství, řízení jakosti, technická kontrola
-
Útvary: výzkum a vývoj, konstrukce, technologie, investice, technická kontrola Ekonomická
-
Cíle: minimálních nákladů, produktivita práce, ekonomická efektivnost, likvidita, rentabilita
-
Funkce: ekonomický plán, rozpočet, kalkulace, financování, daně, statistické kontroly
-
Útvary: ekonomické plánování, finanční, účetní, práce a mzdy Personální
-
Cíle: rozvoj sociální, mzdy, počet zaměstnanců, bezpečnost práce, podniková kultura, rozvoj kvalifikace
-
Funkce: rozvoj a rekvalifikace, mzdy a platy, personální plánování, rozdělování, personální administrativa, bezpečnost
-
Útvary: personální služby, výchova a vzdělání, sociální služby Výrobní
-
Cíle: minimálního počtu zmetků, snižování výrobních nákladů, plynulost výroby, využití kapacit, pružnost výroby, jednoduchost
-
Funkce: plán výroby, řízení výroby, výroba, skladování, manipulace, montáž, údržba
-
Útvary: pomocné služby, montáž, údržba, řízení výroby, plánování výroby, obchodní, ostatní Obchodní
-
Cíle: objem exportu, jakost produkce, teritoria, podíl na trhu, šíře sortimentu, servis
-
Funkce: reklama, tvorba cen, marketing, servis, doprava, reklamace, obchodně technické činnosti
-
Útvary: marketing, prodej, zásobování, služby, zahraniční obchod
21
Ostatní -
Cíle: rozvoj informačního systému, rozvoj organizace a řízení, image podniku, ekologie, ochrana majetku, právní podpora
-
Funkce: strategie podniku, organizace, tvorba strategie, ochrana, administrativa, právní činnost, zpracování dat vnější vztahy
-
Útvar: kancelář ředitele, řízení jakosti, právní, správní, ochrana podniku
Pracovně právní vztahy Mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem vznikají pracovně právní vztahy a to Pracovní poměr (pracovní smlouva, volba, jmenování). Dohoda o práci konané mimo pracovní poměr (o provedení práce, o pracovní činnosti). Mzda Peněžité plnění poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci a to podle její Složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. Podle obtížnosti pracovních podmínek. Pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků.
5 Styly řízení Managementship - obvyklé funkční vedení spolupracovníků (nositelem je manažer). Leadership - tvůrčí určitá forma vůdcovství (nositelem je lídr). Přijatelná definice leadershipu je: „Tvůrčí vedení lidí je vliv, umění nebo proces ovlivnění lidí tak, že se budou ochotně a s nadšením snažit o dosažení cílů skupiny.“15
15
WEIHRICH,H.; KOONTZ, H. Management. Praha: VICTORIA PUBLISHING, a.s., 1993, s. 465. ISBN
80-85605-45-7
22
Současné přístupy k vedení lidí se dělí do skupin, které jsou zaměřené na Charakteristické rysy lídrů Chování lídrů Situační podmínky úspěchu či neúspěchu jednání lídrů A právě do kategorie chování lídrů spadají základní styly tvůrčího vedení lidí a) Autokratický b) Demokratický (participativní) c) Volný (styl na „volné uzdě“, liberální) V současnosti se rozvíjejí poslední dva uvedené styly. V autokratických stylech se začínají objevovat tzv. benevolentní autokrati.
Autokratický styl řízení a) Lídr silou své osobnosti rozhoduje sám. b) Jedná přesvědčivě formou příkazů. c) K motivaci využívá autority svého slova a diferenciace odměn, o kterých rozhoduje. d) Autokrat nebere v potaz návrhy a náměty podřízených. e) Detailně a systematicky kontroluje, zda byly splněny jeho příkazy. Tento styl se uplatňuje -
Zejména v armádě nebo ve firmách, kde podřízení nemají zájem o práci, nepřemýšlí o ní, snaží se jí vyhnout a jsou rádi, když jim manažer přesně určí, co mají dělat.
-
V situacích, kdy je potřeba rychle se rozhodnout a není čas radit se s kolektivem.
V této kategorii existují dva podsystémy 1) Vykořisťovatelsko-autoritativní styl - autokratický šéf, komunikace na bázi jednosměrných příkazů, tvrdá disciplína. 2) Benevolentně-autoritativní styl - převažuje autoritativní složka, vedoucí má ale zájem na výběrové komunikaci s nižšími úrovněmi, částečně toleruje názory podřízených.
23
Demokratický styl řízení a) Lídr zpravidla formuluje úkoly i postupy jejich zvládnutí za účasti spolupracovníků. b) Neformálně koordinuje průběh prací. c) Konzultuje se skupinami či celým kolektivem dosažené výsledky i jejich úpravy. d) Motivuje příkladem i možností aktivní účasti spolupracovníků na díle, jeho hodnocení i odměnách, přesto dělá lídr rozhodnutí sám. Tento styl se uplatňuje -
V případech, kdy podřízení mají zájem o svou práci, přemýšlí o ní a snaží se ji zlepšit. Např. při projektování, u marketingových činností, plánování apod.
Liberální styl řízení a) Lídr ponechává svým spolupracovníkům výraznou volnost jednání. b) Spolupracovníci si mohou přímo stanovit nebo alespoň výrazně rozpracovat cíle své činnosti a mají volné ruce při jejich realizaci. c) Lídr podporuje práci kolegů předáváním či zprostředkováním důležitých informací. d) Lídr pomáhá překonávat překážky přesahující operační možnosti spolupracovníků. e) Lídr nepoužívá přímé řídící příkazy. Dělí se na Konzultační styl - vzájemná kooperace vedoucího a podřízených, důvěra má své limity, které vytváří lídr, důležitá rozhodnutí zůstávají na bedrech lídrů. Participační styl - značná důvěra lídra v jeho spolupracovníky, ti mají značnou autonomii pro své rozhodování, zejména při přenášení pravomocí na nižší úrovně, probíhá neformální oboustranná komunikace.
Tento styl se uplatňuje V organizacích, kde pracují tvůrčí pracovníci s VŠ vzděláním a vysokou vnitřní motivací k práci. Např. výzkumná pracoviště, vysoké školy. Vedoucí vytváří podmínky pro dobrou práci, organizuje týmovou spolupráci, směřuje své podřízené k naplňování cílů organizace.16
16
Zdroj: http://www.univerzita-online.cz/mng/zaklady-managementu/styly-vedeni-lidi/-staženo dne 18. 5. 2015
24
6 Vize, strategické, taktické a operativní řízení „Taktické, operativní a strategické řízení na sebe navazuje. Liší se od sebe zejména stanovením cílů, úkolů a vyčleněním kompetencí odpovědných osob.“17
6. 1 Vize Je to představa žádoucího budoucího cílového stavu a má podobu jednoduchého popisu jeho podoby a ideálního stavu, kterého chce organizace svojí strategií dosáhnout. Je to pojem, který se používá v rámci strategického řízení. Henry Mintzberg „K dosažení skutečného úspěchu musíte být vizionářem – musíte mít velmi novátorské pojetí světa a jasnou představu o směru, kterým se ubíráte. Pokud máte tohle, projde vám i něco, co by představovalo podnikatelský ekvivalent vraždy.“18
6. 2 Strategické řízení Strategické řízení je řešeno především na intuici manažerů, kteří právě tato řízení vedou nebo zavádí. Často se uskutečňují mimo prostředí firmy. Pokud je rozhodování stanoveno v rámci strategického řízení, tak by měla být nastolena maximální důvěra mezi účastníky řízení. Převážná většina manažerů v mnohých případech poskytuje své know- how. Strategické řízení je několika koncepcích formulováno tak, že podnikateli ukazují, že je jeho firma součástí zpětnovazebního systému.
6. 3 Taktické řízení Taktické řízení má zajistit různé operace na nižších úrovních. Příkladem může být nákup produktu do firmy či výroba a prodej výrobků nebo také práce v rámci personálního oddělení. V rámci tohoto řízení, by měl podnikatel dojít k reálnému posouzení pozice firmy. Taktické plány jsou krátkodobého časového horizontu.
17
Zdroj:
http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/management/rizeni-podniku/n:17459/Zakladni-rozdily-mezi-taktickym-operativnim-a-
strategickym-rizenim - staženo dne 18. 5. 2015 18
Zdroj: https://managementmania.com/cs/vize- staženo dne 18. 05 2016
25
6. 4 Operativní řízení V tomto řízení podnikatel sestavuje kroky, které jsou důležité k dosažení daného projektu, které je následně propracováno detailněji. Časové termíny jsou zde používány ve dnech, měsících, týdnech. Operativní řízení stanovuje pro daná odvětví přímé kroky k dosažení cílů. Příklady Strategické řízení Ve strategickém řízení jsou představovány nové cíle, kterých chce firma dosáhnout. Když
firma
vytváří
nové
cíle,
znamená
to,
že
nemají dostatečné
zkušenosti,
a proto jsou riskantní. Vedoucí daného projektu zkoumá vnější faktory, které působí na firmu. Operativní a taktické řízení Tato řízení navazují na cíle, které byly určené ve strategickém řízení a zabývají se jejich dosažením. Manažeři už mají předchozí zkušenosti. Zaměstnanci mají za úkol sledovat cíle, snaží se o jejich splnění a jsou úzce propojeni se svou funkcí. 19
7 Strategická analýza podniku Strategická analýza je proces shromažďování a vyhodnocování relevantních faktů a informací, které jsou potřebné pro formulaci strategie.
7. 1 Analýza vnějšího prostředí Podnikatelské okolí podniku zahrnuje faktory, které vytváří příležitosti a hrozby podniku. Pomocí analýzy vnějšího prostředí jsme schopni tyto faktory identifikovat. Hlavní příčiny ekonomického cyklu podniku jsou totiž dány především okolím podniku, až druhotně pak vnitřní situací podniku. Do analýzy vnějšího okolí řadíme SLEPT analýzu, což je analýza sociálních, právních, ekonomických, politických a technologických faktorů, které ovlivňují podnik. PEST analýza je tvořena politickou, ekonomickou, sociokulturní a technickou stránkou vlivu makrookolí na podnik.
19
Zdroj:
http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/management/rizeni-podniku/n:17459/Zakladni-rozdily-mezi-taktickym-operativnim-a-
strategickym-rizenim - staženo dne 18. 5. 2015
26
7. 2 Analýza odvětví Porterova analýza je nejdůležitějším nástrojem analýzy odvětví. Jde o analýzu konkurenčních sil okolí podniku. Cílem analýzy je najít takové postavení podniku, kdy se podnik může nejlépe bránit konkurenčním silám. Na podnik pak působí tyto síly Vyjednávací síla zákazníků. Vyjednávací síla dodavatelů. Hrozba vstupu nových konkurentů. Hrozba substitutů. Rivalita podniků působících na daném trhu.
8 Situační analýza 5C Situační analýza je komplexní analýza, která zachycuje všechny podstatné informace a faktory (vnitřní i vnější), které ovlivňují současnou i budoucí situaci organizace. Pomocí této analýzy organizace sbírá informace o svých silných a slabých stránkách, příležitostech a hrozbách. Company (podnik) - analýza vnitřních podmínek organizace, jejích zdrojů a produktů. Customers (zákazníci) - analýza trhů, zákaznických segmentů. Competitors (konkurence) - analýza konkurenčních organizací. Collaborators (spolupracující firmy, osoby) - analýza osob, se kterými je možné navázat spolupráci. Climate/ Context (makroekonomické faktory vnějšího prostředí) - analýza dalších vnějších podmínek ovlivňujících fungování nebo podnikání (ekonomické, politické a další podmínky). Díky situační analýze si lze uvědomit vlastních zdrojů, produktů, situace na trhu a možného budoucího vývoje. Zásadním způsobem přispívá při rozhodování, kam by se organizace v budoucnu chtěla ubírat. Její význam roste, pokud prostředí, či trhy jsou nestabilní a rychle se mění. Manažeři provádějí situační analýzu neustále a to tak, aby byli schopni pružně
27
reagovat na všechny změny. Výsledkem situační analýzy jsou podklady určené pro tvorbu strategií, plánů či návrhů budoucího chování firmy.20
9 Komunikační mix Cílem propagace neboli komunikačního mixu je oslovení zákazníka a ovlivnění jeho kupního chování ve prospěch firmy. Hlavními nástroji komunikačního mixu jsou: a) Osobní prodej b) Podpora prodeje c) Reklama d) Přímý marketing e) Public relations (vztahy s veřejností) a) Osobní prodej Je založen na přímém osobním kontaktu se zákazníkem. Ve stavebnictví je osobní kontakt v oblasti poskytování informací, stavebních hmot apod. Prakticky se s ním setkáváme jen u developerství, kde developerská firma (stavební firma, agentura, realitní kancelář) nabízí své nově postavené či zrekonstruované nemovitosti investorům (kupcům) pomocí svých obchodních zástupců.21 b) Podpora prodeje Je spojena spíše s psychologickým tlakem na zákazníka než s ekonomickou výhodností. Stimuly podporující prodej jsou různé, může se jednat např. o dárky, vzorky, kupóny, slevy, soutěže. c) Reklama Nejen pro stavební firmy představují reklamy značnou finanční zátěž, proto je důležité, aby byly reklamy cílené, racionální a dobře připravené.
20 21
Zdroj: https://managementmania.com/cs/situacni-analyza - staženo dne 18. 5. 2015 PLESKÁČ, J., SOUKUP, L. Marketing ve stavebnictví. 1.vyd.Praha: Ikar, 2001, s. 170. ISBN 80- 247- 0052-2
28
d) Přímý marketing U přímého marketingu vstupuje výrobce a prodejce do přímého kontaktu se zákazníkem a propagační činnost si provádí bez mezičlánků. Mohou využívat široké spektrum prostředků jako katalogy, internetové stránky, rozhlas a další. 22 e) Public relations Ve stavebnictví je zaměřeno na neobchodní činnosti, klade důraz na vytváření pozitivních vztahů mezi firmou a vnějším okolím. Public relations se soustřeďuje na skupinu znaků, jejichž prostřednictvím okolí vnímá firmu. Mezi tyto znaky řadíme firemní identitu, tedy její historii, tradice, kulturu dále se může jednat o značku či logo firmy, firemní barvy, image firmy, ale také jak podnik vede svá obchodní jednání a společenské kontakty. 23
10 SWOT analýza SWOT analýza identifikuje silné a slabé stránky, což představuje vnitřní prostředí firmy, dále hrozby a příležitosti a to představuje vnější prostředí firmy, které podnik nemůže ovlivnit, ale je schopen se vyrovnat se změnami, které v tomto prostředí nastávají. Výše zmíněná analýzy sestává z původně dvou analýz a to analýzy SW (slabých a silných stránek), a analýzy OT (příležitostí a hrozeb). Pro zjištění makrookolí firmy se používá analýza PEST, která obsahuje tyto faktory: politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické. Pokud chce firma zjistit mikrookolí, zkoumá své zákazníky, dodavatelé, odběratelé, konkurenci a veřejnost. Z makro a mikrookolí může firma zjistit příležitosti a hrozby (OT). Vnitřní prostředí firmy se provádí na základě výše zmíněných silných a slabých stránek (SW), které se určují pomocí vnitropodnikových analýz a hodnotících systémů (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu aj.). Při hodnocení silných a slabých stránek může být jako výchozí základna pro vyjádření určitého stavu použita klasifikace hodnotících kritérií buď podle nástrojů marketingového mixu 4 P – produkt (product), cena (price), distribuce – místo prodeje (place), marketingová komunikace (promotion). 24
22
DOHNAL, R., Marketing ve stavebnictví, VÚT, fakulta stavební str. 85,86
23
PLESKÁČ, J., SOUKUP, L. Marketing ve stavebnictví. 1.vyd.Praha: Ikar, 2001, s. 181. ISBN 80- 247- 0052-2
24
Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/metody-marketingove-situacni-analyzy-2807.html - staženo dne 18. 5. 2015
29
II PRAKTICKÁ ČÁST
11 Stavebnictví Stavebnictví je obor, díky němuž je zajišťována výstavba, údržba, modernizace, rekonstrukce a demolice stavebních objektů. Plní pro společnost několik důležitých funkcí: sociální (bydlení, kultura, zdravotnictví, vzdělávání, sport) průmyslová výroba zemědělská výroba doprava energetika Hlavním a nejdůležitějším cílem musí být vytváření vhodného pracovního a životního prostředí pro existenci lidí, zvířat a rostlin a zároveň maximální zachování všech přírodních a kulturních památek. To tedy představuje velmi komplexní obor lidské činnosti, zahrnující v sobě nejenom složky technické, technologické a ekonomické, ale i estetické a ekologické. Vznik je spojen s procesem specializace stavební výroby. Takto vznikaly například obory bytových a občanských staveb, průmyslových staveb, dopravních staveb, inženýrských staveb apod. Odlišností od průmyslové výroby je stálé stěhování výrobce (stavbařů) ze stavby na stavbu a výrobků (staveb), délkou výrobního procesu, závislostí na klimatických podmínkách, individuálním charakterem staveb a značným množstvím různých hmot, které je třeba dopravovat a zpracovat. Stavebnictví je závislé na spoustě průmyslných odvětví, která vyrábějí staviva a strojírenské výrobky (ocelové konstrukce, zdravotně technická zařízení, stroje pro stavení a silniční práce). Velké nároky jsou kladeny především na dopravu. Do oboru stavebnictví se počítají hlavní dodavatelské stavební podniky, stavební útvary různých nestavebních organizací. 25
25
Zdroj: http://www.manualkuspechu.cz/index.php/stavebnictvi
30
Na rozdíl od jiných oborů platí Stavby se nevyrábějí do zásoby. Stavebnictví je do značné míry ovlivňováno klimatickými vlivy. Výroba, je téměř vždy individuální a její místo se neustále mění. Dočasným místem výroby se stává staveniště. Ve stavebnictví dochází k velké fluktuaci pracovníků. Práce ve stavebnictví je velmi manuálně náročná. Jsou zde velké požadavky na rozměry a hmotnost stavby. Stavby jsou nepřemístitelné, jsou pevně spojené s pozemkem. 26
12 Marketingový mix ve stavebnictví -
Obsahuje čtyři taktické marketingové nástroje: produkt (Product), cenu (Price), distribuci (Distribution) a propagaci (Promotion).
-
Pro nástroje marketingového mixu platí ve stavebnictví pouze výrobek (stavba), cena a distribuce.
-
Philip Kotler a Gary Armstrong uvádějí v jedné z nejpoužívanějších učebnic marketingu Marketing (Grada Publishing 2004, překlad šestého vydání) následující definici
marketingového
mixu:
„Marketingový
mix
je
soubor
taktických
marketingových nástrojů – výrobkové, cenové, distribuční a komunikační politiky, které firmě umožňují upravit nabídku podle přání zákazníků na cílovém trhu.“27 1. Výrobek - stavba Stavba představuje základní prvek marketingového mixu veškeré jeho materiální a funkční vlastnosti se transponují v tržní charakteristice a hodnotí se peněžním vyjádření v podobě ceny. Stavba je realizována a zpracována podle dohodnutého zadání a v souladu s požadavky zákazníka popřípadě investora tím je chápána jako zakázkový výrobek. U takovéhoto výrobku platí jeho unikátnost a realizace podle projektové dokumentace.
26
PLESKÁČ, J. SOUKUP, I. Marketing ve stavebnictví 1.vyd.Praha: Ikar, 2001, s. 44. ISBN 80- 247- 0052-2
27
Zdroj: http://robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor/- staženo dne 18. 5. 2015
31
Při vzniku každé stavby hrají významnou roli tři základní oblasti Architekrury (architecture A) Projektování (Engineering- E) Výstavby (construction- C) Stavba je chápána jako komplexní výrobek a označována jako AEC. Do základních prvků AEC, řadíme záměr investora, který nám stanoví i primární rysy řešení stavby, její umístění a vzhled. Dalším prvkem je architektura a projektování, kde se vytváří právní a technické podmínky pro realizaci stavby jako územní rozhodnutí, stavební povolení, kolaudační rozhodnutí. Posledním prvkem je samotná realizace stavby, kde mezi projektem a stavbou dochází k řadě dalších změn. Realizace stavby je v rukou stavební firmy, která může ovlivnit úroveň nákladů, technologií výroby i časové lhůty. 28 2. Cena V zakázkové stavební produkci se ceny dohadují při obchodním jednání o zakázce. Pomoct ceny se posuzuje, zda bude investorem nabídka uchazeče přijata či ne. Při sestavování konkrétní výše ceny v soutěžní nabídce je třeba brát zřetel na obecnou situaci na stavebním trhu, především jaká je velikost celkové poptávky v regionu stavebnictví. Možné typy cen ve stavebnictví: Ceny ve stavebnictví jsou ovlivňovány plány ze strany zákazníků, proto vznikají různé typy cen, které se liší podle určitých vlastností. Do základních typů stanovení cen řadíme: Nabídková cena - je složkou soutěžní nabídky, dále se může dělit na cenu závaznou, flexibilní, modulová (dle objemu dodávky), cílová. Smluvní cena - cenou dohodnutou mezi investorem a dodavatelem. Kalkulační cena - počítá se ze skutečné kalkulace nákladů. Zákaznická cena - utváří se podle požadavků zákazníka, neboli cena uznaná zákazníkem.
28
PLESKÁČ, J., SOUKUP, L. Marketing ve stavebnictví, 1.vyd.Praha: Ikar, 2001, s. 137. ISBN 80- 247- 0052-2
32
Nákladová cena - návratnost nákladů a připočítává se zisková přirážka. Běžná tržní cena - výše je ovlivněna situací na stavebním trhu. Segmentační cena - vypočítává se s ohledem na situaci v segmentu, do kterého chce firma proniknout. Cena ztrátového tahouna - velmi nízká cena, která by měla vzbudit pozornost poptávky. Smetanová cena - pro náročné zákazníky, kteří požadují unikátní stavbu za použití speciální technologie. 29
3. Distribuce Na rozdíl od klasické výroby stavební výroby probíhá ve většině případů přímo na staveništi. Neexistuje teda distribuce stavebního díla tedy výrobku k zákazníkovi, ale výroba probíhá přímo na pozemky zákazníka. Cílem distribučního procesu je, aby se výrobek dostal v požadované kvalitě, typu a čase k zákazníkovi.
Pokud
dochází
k přímému
obchodnímu
styku
a
dodávka
bez zprostředkovatelských článků, vzniká přímý prodej. V ostatních případech vzniká zprostředkovatelský proces, jenž hraje významnou roli před uzavřením dodavatelské smlouvy na realizaci stavby. 30
13 STAVUM, spol. s. r. o. Firma STAVUM, spol. s. r.o. byla založena v listopadu 1991 a zapsána v Obchodním rejstříku Krajského soudu v Ústí nad Labem, oddíl C, vložka 1354. Do výrobního programu patří průmyslové, občanské, bytové stavby a inženýrské sítě. V průmyslové výstavbě se firma specializuje na stavební akce pro energetický resort – transformační a spínací stanice, základy stožárů vedení. V roce 2004 firma získala certifikát dle ČSN EN ISO 9001:2001. V roce 2005 byla činnost rozšířena o projekční práce, v témže roce firma získala průkaz způsobilosti k provádění zateplování plášťů budov.
29
PLESKÁČ, J., SOUKUP, L. Marketing ve stavebnictví, 1.vyd.Praha: Ikar, 2001, s. 155. ISBN 80- 247- 0052-2
30
DOHNAL, R., Marketing ve stavebnictví, VÚT, fakulta stavební str. 78
33
V roce 2006 certifikát dle ČSN EN ISO 14001:2005. V roce 2012 certifikát dle ČSN OHSAS 18001:2008.31 Obrázek 7: Počet zaměstnanců
Zdroj: Vlastní zpracování za pomocí jednatele společnosti pana Ing. Jiřího Urbana
13. 1 Výrobní program 1. Průmyslové stavby -
Transformační a spínací stanice, základy stožárů vedení.
2. Občanské stavby -
Školy, zdravotní střediska, domovy důchodců, obchody, administrativní budovy, budovy státní správy a ubytovny.
3. Rodinné domy, půdní vestavby 4. Chodníky 5. Inženýrské sítě -
Vodovody a kanalizace.
6. Střechy, zateplování, sanace, fasády32
31 32
Zdroj: http://www.stavumlouny.cz/index.html - staženo dne 18. 11. 2015 Zdroj: http://www.stavumlouny.cz/vyr_program.html - staženo dne 18. 11. 2015
34
13. 2 Funkční oblasti stavebního podniku V každém stavebním podniku, bez rozdílu velikosti, je třeba zajistit tyto funkční oblasti Personalistiku - přijímání, školení, propouštění pracovníků, BOZP. Financování a správní funkce - finanční plánování, účetnictví, vyúčtování staveb, mzdové věci, pokladní službu a platební styk. Obchodní vedení - věci právní, daňové, pojišťovací, logistika, obchodní vedení stavebních zakázek. Technické vedení -
zpracování nabídek, předběžné výrobní kalkulace, řízení kvality,
kalendářní plánování, plán zařízení staveniště, technické vedení stavebních zakázek.
13. 3 Organizační struktura společnosti Stavum spol. s. r. o. Obrázek 8: Organizační struktura Stavum spol. s. r. o.
Zdroj: Vlastní zpracování za pomocí jednatele společnosti Ing. Jiřího Urbana
35
Obrázek 9: Organizační struktura popis
jednatel, vedoucí ekonomického úseku
Ing. Jiří Urban
jednatel, vedoucí výrobního úseku
Jiří Vaněk
jednatel, vedoucí technického úseku
Ing. František Pospíšil
provozní účetní
Zuzana Valešová
mzdová účetní
Miroslava Fantová
projektant
Ing. Josef Paul
přípravář
Emil Rejzek
přípravář
Jiří Vaněk ml.
zástupce vedoucího výrobního úseku
Ing. Josef Švarc
stavbyvedoucí
Radek Doskočil
stavbyvedoucí
Tomáš Doskočil
stavbyvedoucí
Miroslav Groš
stavbyvedoucí
Radim Nový
stavbyvedoucí
Martin Šána
stavbyvedoucí
Petr Vaněk
stavbyvedoucí
Pavel Žižka
Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.stavumlouny.cz/kontakty.html
13. 4 Projekce Firma vypracovává projektovou dokumentaci pro územní rozhodnutí, stavební povolení i realizaci zakázky včetně projednání s příslušnými orgány státní správy a ostatními účastníky řízení. 33 Viz. Příloha č. 1
33
Zdroj: http://www.stavumlouny.cz/projekce.html - staženo dne 18. 11. 2015
36
14 Politika společnosti STAVUM spol. s r.o. Politika v oblasti kvality, ochrany životního prostředí, bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Společnost STAVUM spol. s r.o. se zabývá zejména výstavbou pozemních a inženýrských staveb v okolí regionu a průmyslových staveb pro energetiku na území celé České republiky. Prioritou společnosti je poskytovat služby zaměřené na vysokou kvalitu s ohledem na bezpečnost práce a šetrný přístup k životnímu prostředí. Společnost STAVUM spol. s r.o. se v souladu s mezinárodními standardy ČSN EN ISO 9001:2001, ČSN EN ISO 14001:2005 a ČSN OHSAS 18001 zavazuje : Udržovat, dokumentovat a zlepšovat systém managementu, který je definován pomocí řízené dokumentace společnosti. Tyto procesy sledovat, vyhodnocovat a zlepšovat. Dodržovat platná ustanovení právních předpisů a jiných požadavků, které se vztahují k předmětu činnosti společnosti z hlediska kvality poskytovaných služeb, ochrany životního prostředí a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Aktivně spolupracovat se všemi zainteresovanými stranami na zvyšování kvality poskytovaných služeb, ochraně životního prostředí a bezpečnosti práce a ochrany zdraví. Seznamovat zákazníky a partnery se zásadami a postupy, které společnost uplatňuje. Trvale vzdělávat, vést a motivovat všechny zaměstnance k neustálému zvyšování znalostí a dovedností, aby bylo zaručeno splnění cílů a programů, které společnost pravidelně stanovuje. Využívat technologie, zařízení, postupy a pracovní podmínky, které umožní zvyšovat ochranu životního prostředí a zajistí bezpečný výkon práce a ochranu zdraví všech zainteresovaných stran při zachování kvality poskytovaných služeb. Při těchto činnostech dbát na šetrné čerpání přírodních zdrojů, využití produkovaných odpadů, prevenci ochrany životního prostředí a jeho znečišťování a předcházení vzniku úrazů a poškození zdraví.
37
Společnost zároveň stanovuje tyto základní cíle Cíl managementu -
vytvářit vhodné podmínky, zajišťovat potřebné zdroje nutné pro fungování systému a provádět pravidelné přezkoumání systému, cílů a programů.
-
Zodpovědnost za trvalé zlepšování systému na základě spokojenosti zákazníků, monitorování, měření a analýz, interních auditů a řešení reklamací a neshod.
Cíl přípravy -
zabezpečit
dostatečný objem smluvních
zakázek pro plynulý chod firmy
a zároveň přijmout pouze takové zakázky, které mohou být bezpečně a kvalitně realizovány. -
Připravit podklady, které zaručí bezpečnou realizaci a budou respektovat požadavky aktuálních právních předpisů i požadavky zákazníků. Cena díla musí být přijatelná a vyplývat z akceptovatelných nákladů, do kterých budou zahrnuty i náklady na bezpečnost práce a ochranu životního prostředí.
Cíl výroby -
realizovat stavby ve vysoké kvalitě bezpečným způsobem a bez dopadu na životní prostředí za oboustranně přijatelnou cenu. Základem správně provedeného díla
je
dokonalá
znalost
prováděcí
dokumentace
a
platných
pracovních
a technologických postupů. Splnění těchto cílů je závislé na všech zaměstnancích společnosti, v první řadě na vedoucích pracovnících.
Cíl personální politiky -
využít stávající schopnosti zaměstnanců a podpořit jejich motivaci, zkušenosti a odborný růst. Základem je vytvářet podmínky pro uspokojení z práce v bezpečném pracovním prostředí.34
34
Zdroj: http://www.stavumlouny.cz/politika.html - staženo dne 18. 11. 2015
38
15 STAVUM, spol. s r.o. - Obchodní rejstřík firem NÁZEV: STAVUM, spol. s r.o. IČO: 40230473 ZÁKLADNÍ KAPITÁL: 2.1 miliony Kč POČET ZAMĚSTNANCŮ: 50 - 99 SCHRÁNKA: qpcsn6s DIČ: CZ40230473, Detail DIČ ADRESA: Česká 180, 440 01 Louny TELEFON: 415 654 934 EMAIL:
[email protected] WEBOVÉ STRÁNKY: www.stavumlouny.cz Poslední změny a události STAVUM, spol. s r.o. 16. 9. 2015
Změna: Člen statutárního orgánu, jednatel Ing. Jiří Urban.
16. 9. 2015
Změna: Člen statutárního orgánu, jednatel Ing. František Pospíšil.
16. 9. 2015
Změna: Člen statutárního orgánu, jednatel Jiří Vaněk.
16. 9. 2015
Výmaz ostatních skutečností: Obchodní společnost byla založena společenskou
smlouvou ze dne 27. 11. 1991…. 16. 9. 2015
Výmaz ostatních skutečností: Počet členů statutárního orgánu: 3…
1. 7. 2014
Nová listina ve sbírce listin: C 1354/SL27/KSUL notářský zápis NZ 616/2014
30. 6. 2014
Změna: Člen statutárního orgánu, jednatel Ing. Jiří Urban, změna adresy.
Všechny změny a události ve společnosti STAVUM, spol. s r.o. Datum zápisu: 29. listopadu 1991 Spisová značka: C 1354 vedená u Krajského soudu v Ústí nad Labem Obchodní firma: STAVUM, spol. s r.o. Sídlo: Česká 180, 440 01 Louny Identifikační číslo: 40230473 Právní forma: Společnost s ručením omezeným
39
Předmět podnikání: výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, projektová činnost ve výstavbě, provádění staveb, jejich změn a odstraňování, silniční motorová
doprava
-
nákladní
provozovaná
vozidly
nebo
jízdními
soupravami
o největší povolené hmotnosti přesahující 3,5 tuny, jsou-li určeny k přepravě zvířat nebo věcí, nákladní provozovaná vozidly nebo jízdními soupravami o největší povolené hmotnosti nepřesahující 3,5 tuny, jsou-li určeny k přepravě zvířat nebo věcí. Tabulka 1: Statutární orgán společnosti Ing.
Jednatel
Ing. Jiří Urban
Jiří Vaněk
Den vzniku funkce
29. listopadu 1991
29. listopadu 1991
Způsob jednání
Každý jednatel zastupuje společnost samostatně.
František
Pospíšil 30. července 1997
Zdroj: Vlastní zpracování dle www.rejstrik-firem.kurzy.cz
Tabulka 2: Rozdělení společníků a splacení jejich ZK Mgr.
Jméno společníka
Ing. Jiří Urban
Jiří Vaněk
Vklad
700 000,- Kč
700 000,- Kč
700 000,- Kč
Splaceno
100%
100%
100%
Obchodní podíl
1/3
1/3
1/3
Druh podílu
základní
základní
základní35
Zdroj: Vlastní zpracování dle www.rejstrik-firem.kurzy.cz
35
Zdroj: http://rejstrik-firem.kurzy.cz/40230473/stavum-sro/ - staženo dne 18. 11. 2015
40
Pospíšilová
Ludmila
16 Možné rizika stavební firmy STAVUM, spol. s r. o. Existují tři druhy rizik a to: 1. rizika, která lze vyloučit, 2. rizika, která je možno pojistit, 3. rizika, pro která je nutno vytvořit rezervy. Možné druhy rizik z hlediska věcné náplně Technické -
Při použití veškeré techniky, dojde k větší spotřebě elektřiny a následně hrozí přerušení dodávek elektrické energie. Nebezpečí výbuchu či poškození majetku.
Výrobní -
Špatný materiál, špatně odvedená práce, nedodržování standardních postupů, pomalé zavádění nových technologií.
Ekonomická -
Ve firmě je cca 100 zaměstnanců, tak na jejich mzdy a bonusy. Vysoké náklady na stroje, materiál, elektřinu. Dodávka od dodavatelů, nechtějí dodávat potřebný materiál.
Tržní -
Velké riziko konkurence, kdy odběratelé začnou s koupí produktu či služeb v jiné společnosti.
Finanční -
Založení společnosti s.r.o.: kapitál (nebudeme mít zdroje).
-
Provoz společnosti s. r. o.: Nedostatek financí na materiál a práci.
Politická -
Světová hospodářská krize, nadměrné propouštění zaměstnanců, pokles početné obsluhy ze 100 na 45 pracovníků.
41
17 SWOT analýza Stavum, spol. s r. o. Obrázek 10: Swot analýza Stavum spol. s. r. o.
Zdroj: Vlastní zpracování pomocí jednatele společnosti Ing. Jiřího Urbana Ve výše uvedené tabulce jsou uvedeny faktory, které větší či menší mírou působí na sledovanou firmu. Mezi nejvýznamnější činitele silných stránek firmy můžeme zařadit široké spektrum poskytovaných služeb, kdy je firma schopna nabídnout např. Průmyslové stavby-transformační a spínací stanice, základy stožárů vedení, Občanské stavby-školy, zdravotní střediska, domovy důchodců, obchody, administrativní budovy, budovy státní správy, ubytovny, rodinné domy, půdní vestavby, chodníky, Inženýrské sítě- vodovody, kanalizace, střechy, zateplování, sanace a fasády. Významnou hrozbou pro podnik je bezesporu konkurence v popředí s velkými podniky a stavebními firmami ze zahraničí. Největší hrozbou pro podnik zůstává jeho finanční situace, kterou když nebude řešit, může mít za následek zánik celé společnosti. Z provedené analýzy je nutno vytvořit hodnocení či výnosy. Ze SWOT analýzy se předpokládá, že by podnik měl minimalizovat slabé stránky a hrozby a naopak 42
maximalizovat silné stránky a příležitosti. Jako silné stránky firmy Stavum, spol. s r. o. považuji její délku existence 25 let. Pro budoucí investory to značí, že má již zkušenosti v oboru a reference, které si může ověřit proti konkurenčním firmám. Další silnou stránkou je dobré jméno firmy, které napovídá o tom, co podnik provádí, značka STAVUM uvádí stavbu a začínající písmena jednatelů společnosti, jakož jsou Vaněk, Urban, Málek. Jednatel společnosti Málek je již po smrti a na jeho funkci nastoupil jiný jednatel Mgr. Ludmila Pospíšilová. Firma má dobré povědomí u široké veřejnosti a u stavebních firem. Firma klade důraz na proškolení pracovníků a jejich odbornost a nabízí v tomto směru širokou nabídku komplexních služeb. Jako další přednosti firma vlastní certifikáty: systému jakosti ČSN EN ISO 9001:2001, systému environmentálního managementu (EMS) ČSN EN ISO 14001:2005 a systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001:2008. Za slabé stránky podniku považuji špatnou lokalitu umístění budovy firmy. Budova se nachází v úzké uličce mezi jinými budovami, v tomto případě není firma moc viditelná. Příležitostí podniku je vstup zahraničních investorů na trh, které by se měla snažit oslovit. Tyto příležitosti by firma měla využít. Za hrozby považuji právě hospodářskou krizi, která by mohla podnik postihnout dále nedostatečným počtem zakázek. Podnik by proto měl provést řadu opatření. Další hrozbou by mohl být vstup nové konkurence na trh. Proto by se firma měla snažit o upevnění svojí pozice na trhu.
43
18 ZHODNOCENÍ FIRMY NÁVRH NA ZMĚNY Firma STAVUM, spol. s. r.o. byla založena v listopadu 1991. Do výrobního programu patří průmyslové, občanské, bytové stavby a inženýrské sítě. V průmyslové výstavbě se firma specializuje na stavební akce pro energetický resort – transformační a spínací stanice, základy stožárů vedení. Firma vypracovává projektovou dokumentaci pro územní rozhodnutí, stavební povolení i realizaci zakázky včetně projednání s příslušnými orgány státní správy a ostatními účastníky řízení. V oblasti kvality, ochrany životního prostředí, bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Společnost STAVUM spol. s r.o. se zabývá zejména výstavbou pozemních a inženýrských staveb v okolí regionu a průmyslových staveb pro energetiku na území celé České republiky. Prioritou společnosti je poskytovat služby zaměřené na vysokou kvalitu s ohledem na bezpečnost práce a šetrný přístup k životnímu prostředí. Management je zodpovědný za trvalé zlepšování systému na základě spokojenosti zákazníků, monitorování, měření a analýz, interních auditů a řešení reklamací a neshod. Cílem přípravy je zabezpečit dostatečný objem smluvních zakázek pro plynulý chod firmy a zároveň přijmout pouze takové zakázky, které mohou být bezpečně a kvalitně realizovány. Musí připravit podklady, které zaručí bezpečnou realizaci a budou respektovat požadavky aktuálních právních předpisů i požadavky zákazníků. Cena díla musí být přijatelná a vyplývat z akceptovatelných nákladů, do kterých budou zahrnuty i náklady na bezpečnost práce a ochranu životního prostředí. Výroba je realizovaná stavba ve vysoké kvalitě bezpečným způsobem a bez dopadu na životní prostředí za oboustranně přijatelnou cenu. Základem správně provedeného díla je dokonalá znalost prováděcí dokumentace a platných pracovních a technologických postupů. Splnění těchto cílů je závislé na všech zaměstnancích společnosti, v první řadě na vedoucích pracovnících.
44
Personální politika je využívána stávající schopností zaměstnanců a podporuje jejich motivaci, zkušenosti a odborný růst. Základem je vytvářet podmínky pro uspokojení z práce v bezpečném pracovním prostředí. Jako silné stránky firmy Stavum, spol. s r. o. považuji její délku existence 25 let. Pro budoucí investory to značí, že má již zkušenosti v oboru a reference, které si může ověřit proti konkurenčním firmám. Další silnou stránkou je dobré jméno firmy, které napovídá o tom, co podnik provádí, značka STAVUM uvádí stavbu a začínající písmena jednatelů společnosti, jakož jsou Vaněk, Urban, Málek. Jednatel společnosti Málek je již po smrti a na jeho funkci nastoupil jiný jednatel Mgr. Ludmila Pospíšilová. Firma má dobré povědomí u široké veřejnosti a u stavebních firem. Firma klade důraz na proškolení pracovníků a jejich odbornost a nabízí v tomto směru širokou nabídku komplexních služeb. Jako další přednosti firma vlastní certifikáty: systému jakosti ČSN EN ISO 9001:2001, systému environmentálního managementu (EMS) ČSN EN ISO 14001:2005 a systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001:2008. Za slabé stránky podniku považuji špatnou lokalitu umístění budovy firmy. Budova se nachází v úzké uličce mezi jinými budovami, v tomto případě není firma moc viditelná. Příležitostí podniku je vstup zahraničních investorů na trh, které by se měla snažit oslovit. Tyto příležitosti by firma měla využít. Za hrozby považuji právě hospodářskou krizi, která by mohla podnik postihnout dále nedostatečným počtem zakázek. Podnik by proto měl provést řadu opatření. Další hrozbou by mohl být vstup nové konkurence na trh. Proto by se firma měla snažit o upevnění svojí pozice na trhu. Ve firmě se spolupracuje se stroji proto, je velmi velké riziko výpadku elektřiny. Nebezpečí výbuchu či poškození majetku. Dále velké riziko konkurence, kdy odběratelé začnou s koupí produktu či služeb v jiné společnosti. Proto by se společnost měla snažit a tomuto riziku se možným způsobem vyvarovat.
45
ZÁVĚR Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat stávající situaci v konkrétní firmě Stavum, spol. s r. o. pomocí analýz mikro a makro prostředí. Tedy hlavně SWOT analýzou, ze které, se předpokládá, že by podnik měl minimalizovat slabé stránky a hrozby a naopak maximalizovat silné stránky a příležitosti. Najít tak slabá místa v podniku a navrhnout možné změny, které vedly k odstranění těchto slabých míst. Prozkoumáním tématu jsem dospěla k možným návrhům na změny ve firmě. Teoretická část nás stručně seznámila s informacemi týkajících se organizace jako takové a řízení stavební firmy. Praktická část se nejdříve zabývala představením firmy, dále se zabývá analýzou systému organizace. Závěr zajistil možné návrhy na změny ve firmě. Dalším cílem bylo stanovení silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí. Marketingový mix zajistil dosažení svých cílů ve firmě. Tyto cíle jsou stanoveny proto, aby bylo možné určit, které faktory příznivě ovlivňují činnost firmy, a které faktory jsou pro firmu problémem, aby se lépe vyrovnávala s problematickými jevy v podnikatelském prostředí. Informace byly získány zejména z odborné literatury, dále pak z odborných článků a také z internetových stránek zabývající se zmíněným tématem Firma Stavum, spol. s r. o. je malá poměrně známá firma, nabízející různé služby a odvětví. Cílem je dlouhodobě prosperovat na trhu, udržet si konkurence schopnost, poskytovat výrobky a služby, které uspokojují zákazníky, jejich potřeby a požadavky. Pro jednatele firmy je nejvíce důležité, aby firma dobře fungovala, spokojenost zákazníků, konkurenceschopnost a aby se zaměstnanci stále zdokonalovali. .
46
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování, s. 204, 2. Aktualizované a rozšířené vydání, Grada Publishing a. s. Praha 2010, ISBN 978-80247-3348-7 2. DĚDINA, J., MALÝ, M. Management a moderní organizování firmy., 2007. ISBN 978-80-247-2149-1. 3. DOHNAL, R., Marketing ve stavebnictví. s. 78-86, VÚT, fakulta stavební 4. HAČKAJLOVÁ, L. a kol. Stavební ekonomika a management-organizace a řízení stavebního podniku. Sobotáles 2002, upr. 2006, s. 64. ISBN 80-85920-79-4 5. MAŠLEJ, M., STODŮLKA, V., BRECHTA, B., PELIKÁN, M., Základy a základní pojmy managementu, s. 62, Brno 2006 6. PLESKÁČ, J., SOUKUP, L. Marketing ve stavebnictví. 1.vyd.Praha: Ikar, 2001, s. 44181. ISBN 80-247-0052-2 7. WEIHRICH,H.; KOONTZ, H. Management. Praha: VICTORIA PUBLISHING, a.s., 1993, s. 465. ISBN 80-85605-45-7
47
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ 1. BUSINESSINFO: Marketingové situační analýzy [online]. [cit. 2015- 02-25]. Dostupné z WWW:
2. EKONOMIKA- MANAGEMENT: Funkcionální organizační struktura. [online]. [cit.
2015-11-06].
Dostupné
z WWW:
3. EKONOMIKA- MANAGEMENT: Liniově štábní organizační struktura. [online]. [cit.
2015-11-06].
Dostupné
z WWW:
managment.studentske.cz/2009/02/liniove-stabni-organizacni-struktura. html > 4. MANAGEMENT.
Organizace
[online],
Dostupné
z
WWW:
< https://managementmania.com/cs/organizace> 5. MANAGEMENTMANIA: Liniová organizační struktura. [online]. [cit. 2015-11-06]. Dostupné z WWW: 6. MANAGEMENTMANIA: Maticová organizační struktura. [online]. [cit. 2015-1106]. Dostupné z WWW: 7. MANAGEMENTMANIA: Situační analýza [online]. [cit. 2015- 02-25]. Dostupné z WWW: 8. MANAGEMENTMANIA: Organizace [online]. [cit. 2015- 02-25]. Dostupné z WWW: 9. MANAGEMENTMANIA:
Vize
[online].
[cit.
2015-
02-25].
Dostupné
02-25].
Dostupné
z WWW: < https://managementmania.com/cs/vize> 10. VYSOKÉ
ŠKOLY:
Management
[online].
[cit.
2015-
z WWW: < http://www.vysokeskoly.cz/maturitniotazky/ekonomika/management> 11. MANUALKUSPECHU: Stavebnictví [online]. [cit. 2015- 02-25]. Dostupné z WWW: 12. PODNIKÁTOR: Základní rozdíly mezi taktickým, operativním a strategickým řízením [online]. [cit. 2015- 02-25]. Dostupné z WWW:
48
13. ROBERT NEMEC: Marketingový mix [online]. [cit. 2015- 03-28]. Dostupné z WWW: 14. STAVUM, spol. s r. o. Úvod společnosti [online]. [cit. 2016-03-28] Dostupné z WWW: 15. STAVUM, spol. s r. o. Výrobní program [online]. [cit. 2016-03-28] Dostupné z WWW: 16. STAVUM, spol. s r. o. Projekce [online]. [cit. 2016-03-28] Dostupné z WWW: 17. STAVUM, spol. s r. o. Politika společnosti [online]. [cit. 2016-03-28] Dostupné z WWW: 18. STAVUM, spol. s r.o., Louny IČO 40230473 - Obchodní rejstřík firem. Obchodní rejstřík.
[online].
[cit.
2016-03-28]
Dostupné
z WWW:
firem.kurzy.cz/40230473/stavum-sro/> 19. ŠKOLICÍ STŘEDISKO: Organizační struktura podniku [online]. [cit. 2015- 02-25]. Dostupné z WWW: 20. UNIVERZITA ONLINE: Základy managementu/ styly vedení lidí [online]. [cit. 201502-25].
Dostupné
z
WWW:
managementu/styly-vedeni-lidi/>
SEZNAM TABULEK A OBRÁZKŮ Tabulka 1: Statutární orgán společnosti ........................................................................... 40 Tabulka 2: Rozdělení společníků a splacení jejich ZK ..................................................... 40 Obrázek 1: Liniová organizační struktura ....................................................................... 15 Obrázek 2: Liniově- štábní organizační struktura ........................................................... 16 Obrázek 3: Funkcionální organizační struktura .............................................................. 17 Obrázek 4: Projektová organizační struktura .................................................................. 18 Obrázek 5: Maticová organizační struktura..................................................................... 19 Obrázek 6: Pavučinová organizační struktura ................................................................. 20 Obrázek 7: Počet zaměstnanců .......................................................................................... 34 Obrázek 8: Organizační struktura Stavum spol. s. r. o. ................................................... 35 Obrázek 9: Organizační struktura popis .......................................................................... 36 Obrázek 10: Swot analýza Stavum spol. s. r. o. ................................................................ 42 Obrázek 11: Osvědčení o autorizaci .................................................................................... 1 Obrázek 12: Certifikát ......................................................................................................... 2 49
PŘÍLOHY Příloha č. 1 Obrázek 11: Osvědčení o autorizaci
Zdroj: http://www.stavumlouny.cz/projekce.html 1
Příloha č. 2 Obrázek 12: Certifikát
Zdroj: http://www.stavumlouny.cz/certifikaty.html
2
