Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor:

Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Bc. Hana Melichárková

Brno 2009

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury“ vypracovala samostatně s použitím jen těch literárních a odborných pramenů, které uvádím v seznamu.

V Brně dne 11. května 2009

………………………………… Hana Melichárková

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu diplomové práce Doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za jeho odborné vedení a cenné rady, které mi v průběhu zpracování této práce poskytl. Děkuji také vedení a zaměstnancům společnosti Axial Personnel Agency za poskytnutí potřebných informací a spolupráci, bez nichž by tato diplomová práce nikdy nevznikla.

Abstrakt Melichárková, H. Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury. Diplomová práce. Brno, 2009. Tématem diplomové práce je analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury. Jejím cílem je identifikovat v jaké situaci se nachází personální agentura Axial Personnel Agency, s. r. o. a na základě možností a předpokladů navrhnout vhodné budoucí strategie rozvoje. K zhodnocení současné pozice na trhu a k návrhu strategií byly využity analýzy PEST, Porterův diamant, model 7S, matice SWOT, matice hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí a SPACE matice. Výsledkem práce je doporučení vhodných strategií a opatření, které by zlepšily současnou situaci a mohly být podkladem pro další důležitá rozhodování a plánování rozvoje společnosti.

Abstract Melichárková, H. Analysis of current situation and suggestion of the right personnel agency´s development strategy. Diploma thesis. Brno, 2009. The issue of this thesis is analysis of current situation and suggestion of of the right personnel agency´s development strategy. It´s target is to find out situation, in that the company Axial Personnel Agency situated is and on the basis of possibilities and hypothesis to create the right future strategies. There were PEST, Porter´s diamond, 7S technique, SWOT matrix, matrix of evaluation external and internal factors and SPACE matrix. The result of this thesis should be creation of the right strategy and precautions, that should prove the current situation and should give us more informations, that helps to make useful decisions and planning development of the company.

OBSAH 1 ÚVOD................................................................................................................................. 8 2 CÍL A METODIKA PRÁCE......................................................................................... 10 2.1 Cíl práce..................................................................................................................... 10 2.2 Metodika práce .......................................................................................................... 10 3 PŘEHLED LITERATURY ........................................................................................... 12 3.1 Základní pojmy.......................................................................................................... 12 3.2 Strategická analýza .................................................................................................... 13 3.2.1 Analýza vnějšího prostředí podniku ................................................................... 14 3.2.1.1 Obecné okolí podniku.................................................................................. 15 3.2.1.2 Oborové okolí podniku ................................................................................ 16 3.2.1.3 Analýza zájmových skupin.......................................................................... 19 3.2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku .................................................................. 21 3.2.2.1 Audit zdrojů ................................................................................................. 22 3.2.2.2 Model „7S“ firmy McKinsey ...................................................................... 22 3.3 SWOT analýza........................................................................................................... 24 3.4 Pomocné nástroje pro vyhodnocení identifikovaných faktorů prostředí ................... 26 3.4.1 Matice hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí .............. 26 3.4.3 Matice SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix)................... 28 3.5 Strategické cíle........................................................................................................... 29 3.6 Typy strategií ............................................................................................................. 31 3.7 Hodnocení, implementace a kontrola strategie.......................................................... 34 3.7.1 Hodnocení strategie ............................................................................................ 34 3.7.2 Implementace a kontrola strategie ...................................................................... 34 4 VLASTNÍ PRÁCE.......................................................................................................... 35 4.1 Základní informace o společnosti.............................................................................. 35 4.2 Trh personálních agentur ........................................................................................... 38 4.3 Analýza vnějšího prostředí ........................................................................................ 41 4.3.1 PEST analýza...................................................................................................... 41 4.3.1.1 Očekávaný vývoj faktorů obecného okolí ................................................... 49 4.3.2 Analýza oborového okolí.................................................................................... 50

6

4.3.2.1 Očekávaný vývoj faktorů oborového okolí ................................................. 59 4.3.3 Analýza vlivu zájmových skupin ....................................................................... 60 4.4 Analýza vnitřního prostředí ....................................................................................... 63 4.4.1 Audit zdrojů........................................................................................................ 63 4.4.2 Model „7S“ firmy McKinsey ............................................................................. 66 4.5 SWOT analýza........................................................................................................... 68 4.6 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí.................................................................... 72 4.6.1 Matice hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí .............. 72 4.6.2 Vnitřně-vnější matice ......................................................................................... 73 4.6.4 Matice SPACE.................................................................................................... 74 4.7 Konkretizace strategických doporučení..................................................................... 76 4.7.1 Cíle společnosti................................................................................................... 76 4.7.2 Obecné typy strategií .......................................................................................... 76 4.7.3 SWOT matice ..................................................................................................... 77 5 DISKUSE......................................................................................................................... 82 6 ZÁVĚR ............................................................................................................................ 86 7 LITERATURA................................................................................................................ 87

7

1 ÚVOD Personální služby jsou synonymem zprostředkování zaměstnání. Nejmodernější výrobní zařízení, výpočetní technika a vysoká úroveň používaných technologií nepatří zdaleka mezi jediné faktory, jež ovlivňují budoucí úspěšnost společnosti působící v jakémkoliv odvětví. Dalším, neméně důležitým předpokladem úspěchu je věnování maximální pozornosti výběru pracovní síly, tzv. pořízení lidského kapitálu. Výkonnost podniku samozřejmě podmiňuje i řada jiných faktorů, avšak pokud se nepodaří získat zaměstnance potřebného vzdělání a zaměření a zařadit je na příslušná místa, firemní cíle utrpí. Na trhu práce je řada možností, jak nové pracovníky získat. Podstatné je umět přesně stanovit, koho a pro jaké účely potřebujeme. To vyžaduje mimo jiné spoustu energie, tvůrčí schopnosti, znalost trhu práce a čas. Spolupráce s personální agenturou šetří především čas, který by personalistovi společnosti zabralo třídění životopisů a vedení osobních pohovorů s neodpovídajícími a požadavky nesplňujícími kandidáty. Setká se jen s těmi, kteří byli konzultanty agentury vybráni jako nejvhodnější. Většina zaměstnavatelů vítá i poradenský hlas ve finálním kole výběru, nezaujatý pohled a kreativní přístup. Podmínkou úspěšné spolupráce je však odborná způsobilost a připravenost konzultantů, velmi dobrá znalost pracovního prostředí klienta, firemní kultury a přesné porozumění popisu pozice. V současné době neexistuje snad jediná společnost, která by si neuvědomovala neustále rostoucí tlak konkurence, což platí i v oboru personálních agentur. Na trhu práce v České republice nyní působí více než 2000 personálních agentur, které mají povolení Ministerstva práce a sociálních věcí. Zprostředkování práce je pro uchazeče u většiny z nich bezplatné, zisku je dosahováno pouze prostřednictvím plateb od firemních klientů za zprostředkování poptávaných zaměstnanců či poskytnutí jiných personálních služeb. Odvětví zprostředkování pracovních sil navíc stále patří mezi nejdynamičtěji se rozvíjející odvětví, a tak je pro nově vstupující společnosti a potenciální další konkurenty stále lákavé. Při výběru personální agentury platí stejné pravidlo pro uchazeče o zaměstnání i pro budoucí zaměstnavatele: „Je nutné si co nejlépe vybrat“. Každá personální agentura neposkytuje stejnou úroveň ani stejný rozsah služeb. Dnešní trh je doslova přesycen

8

agenturami práce a úroveň zaměstnanců, kteří v těchto firmách pracují je velmi rozdílná. Některé agentury se orientují spíše na zisk a uchazeč o zaměstnání se pro ně stává zbožím, které je nutné rychle prodat. Kandidáti se tak stávají loutkami v rukách konzultantů, kteří mnohdy překračují legislativní normy i etické hranice související s ochranou osobních údajů. Ne všechny firmy si pro spolupráci na náboru svých zaměstnanců vybírají pouze profesionální agentury, které zaručují kvalitu a selektivitu. A tak se výběrové řízení občas stává soutěží mezi personálními agenturami, a to bez ohledu na prostředky. K tomu, aby personální agentura v konkurenci obstála, musí svým zákazníkům nabídnout nejen služby srovnatelné s konkurencí, za stejných cenových podmínek, při stejných garancích a podmínkách dodání, ale je pro ni také důležité neustále přicházet s inovacemi, rozšiřováním nabídky služeb, zlepšováním a zkvalitňováním podmínek spolupráce.

9

2 CÍL A METODIKA PRÁCE 2.1 Cíl práce Cílem této práce s názvem „Analýza současné situace a návrh vhodné strategie rozvoje personální agentury“ je posouzení současné situace společnosti Axial Personnel Agency s.r.o. prostřednictvím provedení potřebných strategických analýz a navržení vhodných strategií, které by vedly k zefektivnění práce, růstu a rozvoji společnosti.

2.2 Metodika práce Zdrojem pro přehled literatury bude odborná literatura zabývající se danou problematikou. Jednotlivé kapitoly v přehledu literatury popisují postupy a metody etap procesu strategického managementu. Jsou zde uvedeny metody analýzy vnitřního i vnějšího prostředí, pomocné nástroje pro vyhodnocení výsledků analýzy a pro formulaci strategií. K návrhu možné budoucí strategie provedu nejdříve analýzu vnějšího prostředí, která zahrnuje analýzu obecného a odvětvového okolí. V rámci analýzy obecného okolí použiji metodu PEST analýzy. V rámci analýzy odvětvového (oborového) okolí budou poté s využitím Porterova modelu pěti hybných sil identifikovány hlavní konkurenční síly. Úkolem analýzy vnitřního prostředí je charakterizovat společnost, a její silné a slabé stránky. K tomu bude využito auditu vnitřních zdrojů a modelu „7S“ firmy McKinsey. Ke shrnutí důležitých vnitřních a vnějších faktorů použiji SWOT analýzu. Identifikované faktory prostředí budou poté vyhodnoceny prostřednictvím matic hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí. Váhy budou jednotlivým faktorům přiřazeny na základě konzultace se zástupcem personální agentury. Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy, reakce firmy na faktory vnějšího a vnitřního prostředí (Vnitřně-vnější matice) a definování strategické pozice (SPACE matice) budou navrhnuty nejvhodnější strategie společnosti. Na základě získaných výsledků zhodnotím celkovou pozici společnosti na trhu a navrhnu strategická opatření a možné budoucí strategie rozvoje.

10

Ke zpracování dané problematiky využiji informace z vnitropodnikových zdrojů, odborné literatury a internetu. Většinu informací týkajících se společnosti Axial Personnel Agency s.r.o. jsem získala na základě rozhovorů a konzultací s vedením společnosti a také během mého několikaletého působení v této společnosti.

11

3 PŘEHLED LITERATURY 3.1 Základní pojmy Strategie Pojem „strategie“ vyjadřuje základní představy o tom, jakým způsobem lze dosáhnout požadovaných budoucích firemních cílů. Slovo strategie pochází z řečtiny – volně přeloženo znamená umění velitele. V ekonomické oblasti existuje řada různých definic tohoto pojmu. Strategie je zaměření a rozsah činnosti podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím – zvláště trhem a zákazníky, a to tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati. [15]

Strategický management Přijatá strategie se odráží v návrhu a vývoji produktu, výrobkové politice, výběru cílových trhů, způsobu komunikace se spotřebitelem, při stanovení ceny a ve volbě distribuce. Strategický management je proces: •

určení dlouhodobého zaměření podniku a přijímání rozhodnutí, která vedou k dosahování podnikových cílů,

•

plánování, rozmísťování, organizování a řízení podnikových zdrojů,

•

plánování zaměřené na řešení vztahu mezi podnikem a prostředím,

•

soulad všech prvků organizačního systému podniku v zájmu dosažení cíle,

•

postoj podniku k tomu JAK, KDY, KDE, KOMU by měl konkurovat a PROČ. [13]

V dnešním světě se pozice na trhu v různých odvětvích rychle mění. Trhy jsou otevřené a noví konkurenti přicházejí ze všech směrů. Existuje také více modelů pro znázornění procesu strategického managementu. Jedním z nich je následující model, který se skládá z určitých fází. Zahrnuje aktivity

12

zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž se firma pohybuje. [8]

Obr. 1: Fáze strategického managementu

Definice poslání a vize

Analýza prostředí

Stanovení cílů

Formulace strategie

Implementace strategie

Hodnocení a návrh změn

Zdroj: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie [8]

3.2 Strategická analýza Strategická analýza předchází formulaci a výběru vhodné strategie, stejně jako její následné implementaci. Tato analýza je prostředkem zkoumání strategických oblastí podniku, mezi něž jsou v odborné literatuře řazeny vnější okolí podniku a vnitřní prostředí. Provedení a neustálá aktualizace strategické analýzy jsou nezbytným předpokladem strategie podniku nebo její případné změny.

13

Při provádění strategické analýzy jsou využívány četné metody a techniky umožňující získat kvantitativní i kvalitativní informace, přičemž každý autor doporučuje jejich jinou kombinaci. Popis a aplikace jednotlivých metod nejsou předmětem této práce, ani to není s ohledem na její rozsah možné. Považuji však za nezbytné zmínit se o nejdůležitějších z nich, které budou použity v praktické části této práce.

3.2.1 Analýza vnějšího prostředí podniku Analýza podnikového okolí by měla být uskutečněna v následujících krocích [8]: 1. Zhodnocení stávající strategie podniku, jejího plnění a podmínek, za kterých byla formulována. 2. Identifikace současného stavu a vytvoření předpovědi vývoje podnikového okolí. 3. Zhodnocení významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj podniku, určení příležitostí a hrozeb.

Strategická analýza okolního prostředí společnosti je nutná k tomu, abychom si byli vědomi jeho vlivů a abychom byli lépe informováni o situaci, ve které se naše společnost nachází. V podmínkách dynamického prostředí musejí manažeři brát v úvahu nejen současný stav, ale hlavně budoucí vývoj prostředí. To znamená identifikovat pravděpodobné změny v budoucnosti, které mohou ovlivnit společnost. [12] Z vnějšího prostředí na podnik působí celá řada faktorů. Pojem vnější okolí podniku je značně široký, proto bývá dále členěno na užší segmenty dle různých hledisek.

Členění okolí podniku V literatuře se můžeme setkat s různými způsoby členění okolí podniku. Jedním z nich je členění dle Jaucha a Gluecka.

14

Obr. 2: Členění okolí podniku

Socioekonomický sektor Technologický sektor

Obecné okolí Okolí podniku

Vládní sektor Zákazníci Dodavatelé

Oborové okolí

Konkurenti

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení [6]

3.2.1.1 Obecné okolí podniku Ke zkoumání obecného okolí podniku, označovaného také jako makrookolí, využijeme metodu analýzy PEST, jejíž zkratka představuje počáteční písmena složek prostředí, na které je hodnocení zaměřeno. Cílem této analýzy je identifikovat faktory vnějšího prostředí, které působí na organizaci a odhadovat, k jakým změnám může v těchto oblastech dojít. PEST analýza zahrnuje: Politické a právní prostředí – je vytvářeno zejména vládou a dalšími institucemi, které se podílejí na ovlivňování státu a ekonomiky. Součástí této složky prostředí jsou tedy například zákony, nařízení, vyhlášky, regulace, podpora zahraničního obchodu, apod. Ekonomické prostředí – v rámci této složky makroprostředí musí organizace sledovat faktory, jako jsou HDP, míra inflace, devizový kurz, úroveň nezaměstnanosti, struktura příjmů obyvatelstva, výše úrokových sazeb a další. Sociální, kulturní a demografické prostředí - mezi faktory tohoto prostředí patří např. mobilita obyvatelstva, úroveň vzdělání, demografické trendy populace, zvyklosti a preference různých skupin obyvatelstva, vývoj životní úrovně a stylu. Technické a technologické prostředí – technické a technologické změny, míra zastávání technologií, inovace a nároky na financování výzkumných a vývojových prací.

15

3.2.1.2 Oborové okolí podniku Podniková strategie a cíle jsou ovlivněny především odvětvím, ve kterém se podnik nachází a jeho ekonomickou silou.

Zákaznický sektor Každý podnik musí v prvé řadě zajímat kdo jsou jeho zákazníci, jaké mají potřeby a jaké faktory ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat produkci daného podniku. Vedení podniku musí při tvorbě podnikové strategie věnovat velkou pozornost identifikaci zákazníka, zejména z důvodu snížení hrozby ztráty zákazníků a také vytvoření příležitostí k získání nových zákazníků.1 Podnik by měl vědět, kdo jsou jeho zákazníci, tzn. zda jsou to běžní spotřebitelé nebo-li fyzické osoby, právnické osoby, velkoobchody, orgány veřejné správy, apod. Každou z těchto tříd nakupujících ovlivňují jiné faktory, na základě kterých se rozhodují k nákupu zboží či využití služeb (např. dostupnost, cena, kvalita). Důležitý je také vývoj demografických faktorů, které podstatným způsobem ovlivňují jejich chování. Jedná se zejména o změny v populaci, změny ve věkové struktuře obyvatelstva a rozložení příjmů v rámci jednotlivých vrstev populace.

Sektor dodavatelů V tomto případě jde především o analýzu nákladů potřebných pro výrobu a plynulost dodávek. Dostupnost zdrojů a náklady jsou závislé na vazbách mezi dodavateli a podnikem. Vztahy mezi těmito subjekty jsou ovlivněny vyjednávací silou odběratelů i dodavatelů.

Sektor konkurentů Při analýze konkurentů by se měl podnik zaměřit především na to, jaká je jeho současná pozice ve srovnání s konkurencí, jakým způsobem se jeho konkurenti mění a jestli do daného odvětví vstupují nové podnikatelské subjekty nebo jej naopak opouštějí. Podnik 1

Proces získání zákazníka je velmi zdlouhavý, složitý a velmi nákladný. Udržet si stávajícího zákazníka je většinou méně náročné.

16

by se měl zaměřit na identifikaci stávajících konkurentů a označení nejvýznamnějších z nich. Ke zkoumání sektoru konkurence můžeme využít Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, který je zobrazen v následujícím schématu. Tento model umožňuje získání mnoha informací, jejichž znalost je důležitá pro zpracování strategie podniku. Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí je nástrojem analýzy odvětvového prostředí. Michael Porter v něm identifikoval pět základních konkurenčních sil odvětví, které určují intenzitu odvětvové konkurence a očekávanou míru ziskovosti.

Obr. 3: Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí POTENCIÁLNÍ NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nově vstupujících firem

Vyjednávací vliv dodavatelů KONKURENTI V ODVĚTVÍ DODAVATELÉ

Soupeření mezi existujícími firmami

Hrozba substitučních výrobků nebo služeb

ODBĚRATELÉ

Vyjednávací vliv odběratelů SUBSTITUTY

Zdroj: PORTER, M., Konkurenční strategie [11]

17

1) Potenciální nově vstupující firmy Jedná se o podniky, které si v současné době v daném mikrookolí nekonkurují, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí. [14]

Podle Portera (1994) jsou hlavními zdroji překážek vstupu: -

Úspory z rozsahu výroby – snížení jednotkové ceny produktu v závislosti na zvyšování celkového objemu produkce za určité období. Nové firmy musí vstoupit na trh s velkým rozsahem výroby a riskovat silnou reakci stávajících společností v odvětví nebo s malým rozsahem produkce, přičemž pocítí cenové znevýhodnění.

-

Diferenciace produktu – současné značky zavedených firem jsou již v podvědomí zákazníků. Nově vstupující firmy musí překonávat jejich loajalitu.

-

Kapitálová náročnost – nutnost počátečních investic.

-

Přechodové náklady – jednorázové náklady, které musí vynaložit kupující přecházející od produkce jednoho dodavatele k produkci jiného.

-

Přístup k distribučním kanálům – snadný přístup snižuje bariéry vstupu do odvětví, protože nově vstupující firmy mohou snadno distribuovat své produkty bez nutnosti investovat do distribuční sítě.

-

Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu – zavedené firmy mohou mít takové zvýhodnění v nákladech, kterého potenciální nově vstupující firmy nemohou dosáhnout.

-

Vládní politika – vláda může limitovat, či dokonce uzavřít vstup do odvětví pomocí regulačních nástrojů (udělování licencí, apod.). [11]

2) Substituty Substituty snižují prodej a příjmy v odvětví a mohou dokonce i úplně eliminovat poptávku po produktech daného odvětví.

18

3) Dodavatelé Dodavatelé mohou také významným způsobem ovlivnit konkurenceschopnost a ziskovost odvětví. Silní dodavatelé mohou vyvolávat vysoké tlaky na cenu, vyjednávat výhodnější obchodní podmínky, mohou rozhodovat o vlastnostech produktu, platebních podmínkách, dodacích lhůtách, dopravě, atd.

4) Odběratelé Síla odběratelů (zákazníků) závisí na jejich schopnosti získat při obchodu s prodávajícím výhodnější podmínky. Silní zákazníci mohou v rámci odvětví získávat atraktivnější slevy, lepší podmínky splatnosti a kvalitnější služby spojené s podporou produktu.

5) Stávající konkurenti Vždy, když firma provede určitá strategická opatření (pokud vidí příležitost k vylepšení své pozice na trhu nebo cítí tlak ze strany konkurence), musí od svých konkurentů očekávat protiopatření. Používají se opatření jako cenová politika, reklamní kampaně, změny designu nebo zlepšení zákaznického servisu. Rivalita v rámci odvětví může mít silný vliv na snížení ziskovosti v odvětví.

3.2.1.3 Analýza zájmových skupin Naplnění poslání podniku a jeho cílů je do značné míry závislé na tom, jaké předpoklady byly přijaty ve vztahu k zájmovým skupinám. Míra uspokojení jejich potřeb a požadavků je měřítkem úspěšnosti podniku. [15] Zájmová skupina je každá fyzická nebo právnická osoba, jejíž činnost může ovlivnit podnik nebo naopak je podnikem ovlivňována. Zájmových skupin tedy může být několik. Cílem analýzy zájmových skupin proto je: [15] 1. Identifikovat relevantní zájmové skupiny Prvním úkolem analýzy je identifikovat maximální množství zájmových skupin. K nejčastěji se vyskytujícím skupinám patří: -

Vlastníci

19

-

Věřitelé

-

Zákazníci a klienti

-

Zaměstnanci

-

Odbory

-

Úřady

-

Dodavatelé

-

Konkurenti

-

Vláda

-

Vědecké laboratoře

-

Náboženské skupiny

-

Vojenské kruhy

-

Dodavatelé nových technologií a další

2. Identifikovat a otestovat předpoklady o zájmových skupinách Identifikace a testování předpokladů probíhá ve třech fázích: a) formulace předpokladů – jako odpovědí na otázku: “Jaké věrohodné předpoklady lze učinit o jednotlivých zájmových skupinách?“. Poté je roztřídit do dvou kategorií: - předpoklady podporující strategii – využívají silných stránek firmy a indikují strategické příležitosti - předpoklady omezující strategii – indikují ohrožení a umocňují nepříznivé podmínky ve vnějším prostředí a slabé stránky firmy, b) ohodnocení předpokladů z hlediska jejich významu a jistoty – jednotlivým předpokladům přiřadíme hodnotu ze škály <0,9>, přičemž: - význam:

0 = nevýznamný předpoklad, jeho vliv na strategii je zanedbatelný 9 = velmi významný předpoklad, má podstatný vliv na strategii

- míra jistoty: 0 = velmi nejistý předpoklad, diskutabilní, nejsou důkazy, které by jej podpořily, možná neplatný 9 = velmi jistý předpoklad, naprosto evidentní

20

c) analýza čistého efektu působení předpokladů podporujících strategii a těch, které ji omezují – dosažené výsledky lze vynést do matice, čímž získáme grafický obraz o rozložení zájmových skupin, jejich vztahu k podnikové strategii a dle kvadrantů i doporučení dalšího postupu u jednotlivých zájmových skupin.

Obr. 4: Matice analýzy zájmových skupin

Znalost předpokladů

9

Ovlivnit

Akceptovat / přesvědčit

Ignorovat

Vzdělávat

5

0 0

5

9

Vliv zájmové skupiny na strategii Zdroj: TICHÁ, I., HRON, J., Strategické řízení [15]

3.2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku Úspěšná strategie podniku musí respektovat i vnitřní situaci podniku. Vnitřní prostředí definuje Pošvář jako množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř podniku. Toto prostředí je specifické pro každou organizaci. [12] Mezi základní metody analýzy vnitřního prostředí patří například audit zdrojů nebo model „7S“ firmy McKinsey.

21

3.2.2.1 Audit zdrojů Analýza vnitřních zdrojů a schopností podniku je orientovaná na jednotlivé druhy zdrojů i na schopnosti je využívat. Zdroje se nejčastěji dělí do 4 skupin: [14] •

Hmotné zdroje – např. stroje, zařízení, pozemky, budovy, apod. Stanovení těchto zdrojů by mělo podávat informace o jejich povaze (stáří, stavu, způsobilosti a umístění), určují jejich použitelnost a zvýhodnění proti konkurenci.

•

Lidské zdroje – hlavní charakteristiky zahrnující počet, strukturu a adaptabilitu lidských zdrojů.

•

Finanční zdroje – charakterizované vlastními a cizími zdroji, které ovlivňují finanční strukturu a stabilitu podniku.

•

Nehmotné zdroje – zahrnují oblasti technologie i pověst podniku. Ta může představovat hlavní aktivum firmy a může mít základ ve značce nebo celkové image společnosti.

3.2.2.2 Model „7S“ firmy McKinsey Pracovníci konzultační firmy McKinsey vytvořili „model 7S“ v sedmdesátých letech, aby pomohli manažerům porozumět složitostem, které jsou spojeny s organizačními změnami. Model je nazýván „7S“ podle toho, že je v něm zahrnuto sedm níže uvedených faktorů, jejichž názvy začínají v angličtině písmenem S: •

Strategie (strategy) – systematická činnost a alokace zdrojů pro dosažení pravomoci a odpovědnosti, strategie, taktika a předpoklady plánování.

•

Struktura (structure) – organizační struktura je chápána jako obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání ve smyslu nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanismů, sdílení informací a odpovědností.

•

Systémy řízení (systems) – jsou v daném případě prostředky, procedury a systémy, které slouží řízení. Například komunikační, dopravní, informační systémy, rozpočty a kontrolní procesy.

22

•

Styl manažerské práce (style) – způsob chování managementu a kolektivního vynakládání času pro dosažení cílů organizace, je vyjádřením toho, jak management přistupuje k řízení a k řešení vyskytujících se problémů. Přitom je nutno si uvědomit, že ve většině organizací existují rozdíly mezi formální a neformální stránkou řízení, co je psáno v organizačních směrnicích a předpisech ve srovnání s tím, co management ve skutečnosti dělá.

•

Spolupracovníci (staffs) – lidé v podniku, řídící i řadoví pracovníci, jejich vztahy, funkce, aspirace, motivace, chování vůči firmě, apod. Přitom je nutné rozlišovat mezi kvantifikovatelnými (formální systém motivace a odměňování, systém zvyšování kvalifikace, atd.) a nekvantifikovatelnými aspekty (např. morální hlediska, postoje a loajalita vůči firmě).

•

Schopnosti (Skills) – tím je míněna profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako celku. Přitom se nejedná o prostý součet kvalifikace jednotlivých pracovníků. Je nutno brát v úvahu kladné i záporné synergické efekty dané například úrovní organizace práce a řízením.

•

Sdílené hodnoty (shared values) – odrážejí základní skutečnosti, ideje a principy respektované pracovníky a některými dalšími „stakeholdery“2 firmy bezprostředně zainteresovanými na úspěchu firmy. [6]

2

Jako „stakeholders“ jsou označovány subjekty, které mají na fungování podniku nějaký hmotný zájem nebo subjekty, jež ovlivňují daný podnik nebo jsou jednáním podniku samy dotčeny..Např. akcionáři, zaměstnanci, věřitelé, stát, atp.

23

Obr. 5: Model „7 S“ firmy McKinsey

Struktura

Strategie

Systémy Sdílené hodnoty

Schopnosti

Styl Spolupracovníci

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení [6]

Vedení firmy musí brát v úvahu všech sedm faktorů, aby bylo jisté, že implementovaná strategie bude úspěšná, bez ohledu na velikost firmy. Tyto faktory jsou vzájemně provázány. Samozřejmě význam nebo důležitost každého z nich bude odlišná s časem a někdy není možné říct, jak se změní. [12]

3.3 SWOT analýza SWOT analýza je komplexní metoda kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování firmy a její současné pozice. Jejím cílem je identifikace rozsahu, kterým současná strategie organizace a její silné a slabé stránky podporují schopnost úspěšně se vypořádat s hrozbami a příležitostmi ve vnějším prostředí. Tato metoda spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do 4 základních skupin – faktory vyjadřující SILNÉ a SLABÉ vnitřní STRÁNKY organizace a faktory vyjadřující vlastnosti vnějšího prostředí jako PŘÍLEŽITOSTI a HROZBY.

24

Příležitosti (opportunities) – představují oblasti potřeb a zájmů zákazníka, v nichž existuje vysoká pravděpodobnost, že jejich uspokojováním může firma zvyšovat svůj zisk. Jde tedy o příležitosti rozvoje vyplývají z vnějšího okolí. Hrozby (threats) – na základě nepříznivého trendu ve vnějším prostředí vzniklé negativní situace, které by mohly v případě absence účelných aktivit vést k ohrožení výsledků organizace. Silné stránky (strengths) – zákazníkem považované za významné vlastnosti podniku, výrobků či služeb. Vyjadřují přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné konkurencí. Slabé stránky (weaknesses) – negativní faktory, které mohou mít nepříznivý dopad na úspěšnost podniku a jeho prosperitu.

SWOT analýza je jednoduchým nástrojem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy okolí podniku, resp. příležitostmi a ohroženími. Je významným informačním zdrojem při formulaci strategie. Obr. 6: SWOT matice Vnitřní prostředí Vnější prostředí Příležitosti

Silné stránky

Slabé stránky

SO strategie

WO strategie

- maximalizace silných stránek - maximalizace příležitostí

ST strategie Hrozby

- maximalizace silných stránek - minimalizace hrozeb

Zdroj: POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. [12]

25

- minimalizace slabých stránek - maximalizace příležitostí

WT strategie - minimalizace slabých stránek - minimalizace hrozeb

3.4 Pomocné nástroje pro vyhodnocení identifikovaných faktorů prostředí 3.4.1 Matice hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix – EFE) a matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (Internal Factor Evaluation Matrix – IFE) umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategie reaguje. [3]

Tvorba matic EFE a IFE probíhá v pěti krocích: 1. Identifikace kritických faktorů úspěchu – deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (u matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. Je nezbytné rozlišovat účinky faktorů vzhledem k období jejich vlivu (některé faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po čase se z nich mohou stát příležitosti, apod.) 2. Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každému faktoru. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy mohou být určeny například porovnáním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskusí o jednotlivých faktorech. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru – podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4 = velmi dobrá reakce, 1 = velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci.

26

Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), tedy že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám z vnějšího prostředí (EFE), tedy na silné stránky a zdokonalování slabých míst (IFE).

Obr. 7: Obecná podoba matice hodnocení faktorů vnějšího/vnitřního prostředí Faktor Seznam nejdůležitějších faktorů vnějšího/vnitřního prostředí Celkem

Váha <0;1>

Známka <1;4>

1,00

Vážené skóre Váha x reakce Suma

Zdroj: POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, M., ŽUFAN, P. Management II [13]

Celkové skóre z těchto matic se vyhodnotí v následujícím schématu vnitřně-vnější matice. Buňka, ve které se skóre protnou, udává strategii, která je pro firmu doporučována.

Obr. 8: Vnitřně-vnější matice Celkové skóre EFE

4,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0

2,0

1,0 4,0

3,0

2,0

1,0

Celkové skóre IFE Zdroj: POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, M., ŽUFAN, P. Management II [13]

27

Buňky I, II, IV – Růst a rozvoj − intenzivní strategie (pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj výrobku) − integrační strategie (zpětná, dopředná a horizontální integrace) Buňky III, V, VII – Udržení a posílení − pronikání na trh − vývoj výrobků Buňky I, II, IV – Růst a rozvoj − obranné strategie (Point Ventura, snižování nákladů, likvidace)

3.4.3 Matice SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) Matice SPACE doporučuje typ strategie (konzervativní, agresivní, obrannou nebo konkurenční) na základě zjištěné finanční síly podniku (FS), konkurenční výhody (CA), síly odvětví (IS) a stability prostředí (ES). Tvorba SPACE matice: [13] 1. Identifikace a výběr faktoru z jednotlivých skupin. 2. Ohodnocení faktorů působících na FS a IS v intervalu <+1; +6>, (kde +1 je nejhorší a +6 nejlepší hodnocení), a ohodnocení faktorů působících na ES a CA v intervalu <-1;-6> (kde -1 je nejlepší a -6 nejhorší ohodnocení). 3. Výpočet průměrných hodnot, nejlépe pomocí váženého průměru, pro jednotlivé dimenze a jejich vynesení na osy SPACE matice. 4. Sečtení dvou hodnot na každé z os a vynesení výsledného bodu do grafu. Bod X = průměr reakcí IS + průměr reakcí CA Bod Y = průměr reakcí FS + průměr reakcí ES 5. Sestrojení směrového vektoru z počátku matice přes výsledný bod v grafu. Tento vektor ukazuje na typ doporučené strategie pro danou firmu.

28

Obr. 9: Matice hodnocení strategické pozice FS

Konzervativní typ strategie

Agresivní typ strategie

CA

IS Oboustranný typ strategie

Konkurenční typ strategie

ES

Zdroj: DAVID, F. R., Strategic Managment [3]

3.5 Strategické cíle Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Stupeň dosažení cílů lze označit za nejdůležitější kritérium hodnocení činnosti podniku. [6] Pokud nemají zvolené strategické cíle zůstat jen na papíře nebo v příliš obecné podobě, musíme provést jejich konkretizaci v rovině: [17] 1. Obsahu – čeho se má dosáhnout? 2. Časového horizontu – termín splnění? 3. Věcné dimenze – s jakými věcnými a finančními prostředky? 4. Osobní zodpovědnosti – kdo odpovídá za realizaci? Volbu cílů podniku ovlivňuje celá řada faktorů. Ty nejdůležitější jsou uvedeny na následujícím obrázku:

29

Obr. 10: Nejvýznamnější faktory ovlivňující volbu cílů podniku Síly v okolí

Disponibilní zdroje

Interní vztahy

Firemní cíle

Důležití stakeholders

Schopnosti manažerů

Minulý vývoj podniku

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O., Strategické řízení [6]

V dnešní době je pro každou společnost důležité mít svou strategii proto, aby každý v celé organizaci věděl, čeho chce firma dosáhnout. Obsah strategie a šíře jejího záběru je dána úrovní řídící hierarchie, které se daná strategie týká. Z tohoto pohledu lze rozlišovat strategie firemní (korporátní), obchodní a funkční. [13] Firemní strategií může být to, v čem budeme podnikat nebo do čeho budeme investovat. Obchodní úroveň strategií se zaměřuje především na strategie jednotlivých samostatných podnikatelských jednotek či divizí. Vždy je třeba přesně popsat jakých cílů chceme dosáhnout a s jakými prostředky. Strategie na funkční úrovni bývají podrobnějším a detailnějším rozpracováním obchodních strategií ve vazbě na konkrétní funkce (řízení zásob, výrobní strategie, strategie řízení lidských zdrojů, apod.), které je třeba v rámci firmy uskutečňovat. Vytváření strategických cílů závisí na různých faktorech, a to externích i interních, proto se u jednotlivých podniků velmi liší. Představují to, čeho chce podnik dosáhnout. Příkladem může být dosažení určité pozice na trhu, zvýšení spokojenosti zákazníků, růst zisku, atd. Obvykle je sledován více než jeden strategický cíl. Aby však tyto cíle splnily svůj účel měly by být charakterizovány vlastnostmi označovanými zkratkou SMART: [6] S – stimulating = stimulační M – measurable = měřitelné

30

A – acceptable = přijatelné R – realistic = dosažitelné T – timed = časově určené Po detailním rozboru současné situace a potenciálních možností lze přistoupit k formulování strategie, která by měla určit, jakým způsobem má organizace dosáhnout svých vytyčených cílů. Společnost by měla nejdříve navrhnout přiměřené množství strategických alternativ, ze kterých bude následně vybrána strategie, která bude realizována.

3.6 Typy strategií Problematikou vymezení jednotlivých strategií se zabývá několik autorů. Nejčastěji se v dostupné literatuře uvádí typy strategií podle Ansoffa, Kotlera a Portera.

Typy strategií podle Ansoffa [1] Ansoff definuje 4 typy strategií, které jsou charakterizovány podle dvou parametrů: trh (jedná-li se o stávající nebo nový) a produkt (také stávající nebo nový). •

Strategie pronikání trhu – využití tržního potenciálu stávajícím výrobkem na stávajících trzích. Spočívá zejména v zesílení marketingového úsilí. Lze vyjít ze tří možností:

•

−

zvýšení využívání výrobku u stávajících zákazníků,

−

získání zákazníků, kteří dosud nakupovali u konkurence,

−

získání těch, kteří výrobek dosud nepoužívali.

Strategie rozvoje – usiluje se o získání jednoho nebo více nových trhů pro stávající výrobky.

Možnosti objevení nových příležitostí spočívají v následujících

alternativách: −

získání dalších odbytových trhů pomocí regionálního, národního nebo mezinárodního rozšíření,

−

získání nových tržních segmentů.

31

•

Strategie rozvoje výrobku – organizace vyvíjí a prezentuje nové produkty pro stávající trhy. Základními možnostmi jsou:

•

−

inovace ve smyslu opravdové tržní novinky,

−

rozšíření nabídky pomocí vývoje dalších variant výrobku.

Strategie diverzifikace – podnikové aktivity se zaměřují na nové výrobky pro nové trhy. Podle stupně rizika spojeného s touto strategií je možno rozlišit následující formy diverzifikace: −

rozšíření stávajícího výrobního programu o výrobky, které s ním věcně souvisí,

−

zaměření se na zcela nové oblasti výrobků a trhů,

−

prohloubení programu jak ve směru odbytu dosavadních výrobků, tak směrem k surovinám a výrobním prostředkům.

Obr. 11: Matice produkt – trh Trhy Výrobky Stávající Nové

Stávající

Nové

PRONIKÁNÍ TRHU

ROZVOJ TRHU

ROZVOJ VÝROBKU

DIVERZIFIKACE

Zdroj: ANSOFF, H., Management-Strategie. [1]

Typy strategií podle Kotlera [9] Kotler (2001) vymezuje čtyři možné pozice firmy na konkurenčním trhu a přiřazuje jim následující typy strategií: •

Strategie tržního vůdce – cílem je posilování a udržení dominantní pozice na trhu, k čemuž slouží následující prostředky: −

zvětšení celkového trhu,

−

bránění tržního podílu,

−

rozšiřování tržního podílu.

32

•

Strategie tržního vyzyvatele – zahrnuje plánované ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo na ostatní konkurenty v odvětví.

•

Strategie tržních následovatelů – firma se přizpůsobuje tržnímu vůdci. Rozlišujeme 3 typy následovatelů: −

Parazit – jen kopíruje.

−

Napodobitel – kopíruje, ale hledá i možnosti pro své odlišení.

−

Upravovatel – přebírá základní rysy produktů či strategií a snaží se je rozvíjet podle svých možností a cílů.

•

Strategie tržního troškaře – vhodná pro menší firmy, které se zaměřují na specifické požadavky zákazníků, jejichž uspokojení by nebylo pro velké firmy rentabilní.

Typy strategií podle Portera [11] Konkurenti mají rozdílné cíle, různé příležitosti a rozdílné zdroje. Každý podnik si tedy volí strategii dle svého uvážení. I když lze formulovat mnoho typů strategií, Porter rozlišuje 3 konkurenční strategie podle toho, na jaký cílový trh se soustředíme a jaká je naše konkurenční výhoda: •

Strategie prvenství v celkových nákladech – snaha dosáhnout nižších nákladů než konkurence. Tato strategie vyžaduje, aby daná firma byla skutečně firmou s nejnižšími náklady, nikoli jen jednou z několika firem, které o toto postavení soupeří.

•

Strategie diferenciace – cílem je jedinečnost našeho produktu. Podnik si vybere jednu nebo více vlastností (výrobků nebo služeb), které mnoho kupujících v daném odvětví vnímá jako důležité, a vybuduje si jedinečné postavení, aby mohl tyto potřeby uspokojovat. Za jedinečnost potom dostává vyšší cenu.

•

Strategie soustředění pozornosti (fokus strategie) – firma se soustředí na určitý segment trhu a ne na trh jako celek, a to buď na náklady nebo na diferenciaci.

33

3.7 Hodnocení, implementace a kontrola strategie 3.7.1 Hodnocení strategie Po formulaci různých alternativ strategie dochází ze strany managementu k vyhodnocení a selekci jednotlivých strategických variant tak, aby výsledná strategie vedla k dosažení podnikových cílů v požadovaném časovém horizontu. Za základní hodnotící kritéria jsou považovány: [15] •

vhodnost – navrhovaná strategie musí odpovídat podmínkám, ve kterých se podnik nachází a být v souladu s posláním společnosti a podnikovými cíli,

•

přijatelnost – navrhovaná strategie by měla být v souladu s očekáváním zájmových skupin a také přijatelná z hlediska finančního rizika,

•

proveditelnost – spočívá zejména v posouzení z hlediska dostupnosti výrobních zdrojů a schopností organizace nezbytných pro realizaci strategie.

3.7.2 Implementace a kontrola strategie Po formulaci a výběru konečné strategie následuje nejsložitější fáze procesu strategického řízení, a to implementace strategie do praxe. Časový horizont implementace strategie je obvykle několik let. Je proto nepravděpodobné, že všechny záměry a předpoklady, na kterých jsou strategie založeny, zůstanou po toto období neměnné. Při implementaci strategie je tak velmi důležité průběžně sledovat míru dosažení jednotlivých cílů strategií. V určitých intervalech jsou monitorovány stanovené měřitelné veličiny odrážející stav realizace strategie, které jsou konfrontovány s předpokládanými plánovanými hodnotami pro dané období. Na základě srovnání plánu a skutečnosti jsou určovány odchylky a jsou činěna příslušná opatření. [16] Firmu tvoří všichni – od nejvyšších úrovní až po zaměstnance v předních liniích. A pouze tehdy, když budou všichni členové organizace sjednoceni na základě strategie a když ji, v dobrém i ve zlém, budou podporovat, může se firma prosadit. [7]

34

4 VLASTNÍ PRÁCE 4.1 Základní informace o společnosti Axial Personnel Agency, s. r. o., je již od roku 1994 jednou z největších ryze českých personálních agentur v ČR. Hlavní sídlo společnosti a organizační centrum pro region Čechy je v Praze, pobočka v Brně zabezpečuje služby po celé Moravě od roku 1997 a ostravské zastoupení vzniklo v roce 2006. Zakladatelky společnosti, JUDr. Renáta Šťastná, Ph.D. a JUDr. Kristina Stiefelová jsou dnes partnery firmy a zabývají se v rámci společnosti strategickými a poradenskými aktivitami. Obě vystudovaly právnickou fakultu Univerzity Karlovy a více než 10 let se věnují personalistice.

Firemní struktura Axial Personnel Agency zaměstnává přibližně 4 000 pracovníků. Své služby společnost poskytuje prostřednictvím týmu konzultantů a specialistů, kteří disponují odpovídajícím vzděláním a několikaletou praxí v oblasti lidských zdrojů. Odborní pracovníci jsou vybíráni z řad kvalifikovaných personalistů a mzdových účetních s několikaletou zkušeností ve mzdové a pracovněprávní oblasti. Axial Personnel Agency je pro mnohé české i zahraniční firmy nepostradatelným partnerem v oblasti lidských zdrojů. Pro své klienty ročně vyhledá stovky zaměstnanců z rozmanitých oborů, počty zprostředkovaných brigádníků se pohybují v řádu tisíců. Společnost je interně členěna na tři základní oddělení: •

Oddělení recruitmentu3 a dlouhodobého agenturního zaměstnávání vyhledává a vybírá zaměstnance v široké škále oblastí, od zaměstnanců do administrativy, recepcí, obchodu, call center, účetních oddělení i výrobních a montážních úseků po střední, vyšší, ale i nejvyšší management.

3

Recruitment = přijímání, nábor zaměstnanců.

35

•

Oddělení temporary help4 a krátkodobého agenturního zaměstnávání zajišťuje pracovníky různých profesí k vykrytí krátkodobé a střednědobé potřeby klientů, zajišťuje brigádníky na příležitostnou práci, případně zajišťuje kompletní chod určitých úseků nebo oddělení.

•

Finanční oddělení kompletně zpracovává mzdovou a personální agendu dočasně přidělených zaměstnanců v souladu s platnou legislativou, působí jako mzdová účtárna pro své klienty a zpracovává finanční účetnictví společnosti. Dále zajišťuje poradenství ve mzdových a pracovněprávních otázkách.

Organizační struktura Výkonné činnosti ve firmě převzali členové managementu společnosti. Majitelky společnosti se v současné době věnují poradenským a strategickým aktivitám. Struktura řízení společnosti je znázorněna na následujícím obrázku.

Obr. 12: Struktura řízení společnosti

Ředitelka společnosti

Obchodní manažer

Jednatelky společnosti

Marketing, propagace

Finanční manažer

Branch manažer Praha

Branch manažer Brno, Ostrava

Finanční a mzdové účetní

Konzultanti

Konzultanti

Zdroj: vlastní práce

4

Temporary help = dočasné přidělení pracovníků ke klientovi.

36

V čele jednotlivých oddělení poboček stojí branch manažeři, pod jejichž vedení spadá činnost personálních konzultantů. Ty z hlediska délky působení ve firmě rozdělujeme na senior a junior konzultanty.

Společnost zajišťuje služby po celé České republice. Organizační centrum pro Čechy a centrála společnosti jsou umístěny v Praze, v regionu Morava se nachází dvě pobočky, a to v Brně a v Ostravě.

Obr. 13: Mapka s rozmístěním poboček

Zdroj: Internet5

5

http://www.luko2.com/images/mapy/info_mapa_ceska_republika.jpg

37

Filozofie společnosti Dle slov jednatelek společnosti byla personální agentura Axial zakládána se základní myšlenkou vytvořit spolehlivou a flexibilní agenturu. „Známe své možnosti a nikdy neslibujeme, co nejsme schopni zvládnout. Zákazník i zájemce o práci od nás vždy může očekávat korektní jednání a osobní přístup. Obě strany jsou pro nás stejně důležité a naše třináctileté zkušenosti jsou důkazem, že se nám tento přístup vyplácí. Jsme firma, která má dokonale zmapovaný trh práce po celé republice, a proto můžeme na rozmanité potřeby flexibilně reagovat. Profilujeme se jako agentura vyšší třídy a na námi odvedené práci je to patrné. Na naše konzultanty klademe vysoké nároky a jejich kvalifikovanost a lidský přístup tvoří základní kámen naší práce.“6

4.2 Trh personálních agentur Na českém trhu práce působí mnoho personálních agentur, a to jak ryze českých, tak i zahraničních. Při výběru je nutné přihlédnout k referencím, historii, zkušenostem a dobrému jménu agentury. To platí pro české i zahraniční agentury bez rozdílu. Přestože pracovní agentury jsou na českém trhu relativně krátce, zprostředkování zaměstnání tímto způsobem je ve světě běžnou základní službou. Ročně takto najde pracovní uplatnění mnoho milionů uchazečů. Mezi

agenturami

celkově

jsou

výrazné

rozdíly.

ke zprostředkování zaměstnání, tak i ve spektru nabízených

A

to

jak

v přístupu

služeb. Mnohé agentury

zprostředkovávají zaměstnání uchazečům jen v daném kraji, jiné nabízí své služby v rámci celé České republiky, další působí celosvětově.

Personální služby lze rozdělit do několika kategorií: - Zprostředkování zaměstnání (recruitment) – jedna z klasických forem služby poskytované na trhu práce. Znamená komplexní službu, která zahrnuje vyhledání, výběr, testování a následné zprostředkování uchazeče ke klientovi personální agentury. Bývá označována pojmem recruitment. 6

Citace z webových stránek společnosti www.axial.cz.

38

- Dočasné přidělování pracovníků – obvykle nazývána Temporary help. Zahrnuje vyhledání, výběr, testování a následné zaměstnání uchazeče formou dočasného přidělení u klienta. Agentura s vybranými kandidáty sepíše pracovní smlouvu jako každý zaměstnavatel a přidělí je na práci ke klientovi. Z této formy zaměstnání náleží zaměstnanci veškeré nároky vyplývající ze Zákona o zaměstnanosti a Zákoníku práce. Agentura tedy plní roli ekonomického zaměstnavatele. - Outplacement – jedná se o pomoc firmám, které prochází reorganizací a propouští větší počet zaměstnanců. V rámci tohoto projektu jsou zaměstnanci seznámeni s různými způsoby hledání nového zaměstnání, s možnostmi rekvalifikace, apod. Cílem projektu je připravit propuštěné pracovníky tak, aby byli schopni orientovat se na trhu práce (informace o volných místech, pomoc při psaní životopisů, informace o tom, jak se chovat při výběrovém řízení či přímo doporučit konkrétní pracovní nabídky). V případě zájmu potom i nalezení nového uplatnění pro propuštěné zaměstnance. - Outsourcing – klientovi je přímo na míru vypracována strategie efektivního využívání pracovních sil. Agentura sama provede nábor nebo převede stávající zaměstnance klienta. Pracovně-právní vztah je uzavřen mezi pracovníky a agenturou. Agentura tím přebírá i mzdovou agendu, odvody a veškeré ostatní organizační a administrativní záležitosti.

V následující tabulce uvádím vlastní přehled deseti vybraných nejznámějších personálních agentur v České republice. V přehledu je uveden název agentury, oblast působení, nabízené služby a adresa webových stránek.

39

Tab. 1: Přehled vybraných personálních agentur působících v České republice Název agentury

Oblast

Adecco s.r.o.

světový trh

A PROFES, s.r.o.

ČR, SR

AXIAL Personnel

s.r.o.

INDEX PLUS s.r.o. Manmark Ekonomy, s.r.o.

komplexní služby recruitment, poradenské a psychologické služby

Webové stránky www.adecco.cz www.aprofes.cz

recruitment, temporary ČR

Agency, s. r. o.

Grafton Recruitment,

Nabízené služby

působení

help, outsourcing,

www.axial.cz

outplacement recruitment, temporary světový trh

help, outsourcing,

www.grafton.cz

outplacement ČR

recruitment, temporary help

ČR, SR

recruitment

www.brigada.cz

www.manmark.cz

recruitment, temporary Manpower s.r.o.

světový trh

help, outsourcing,

www.manpower.cz

outplacement START CZ, s.r.o. Advantage Consulting, s.r.o.

ČR, SR,

recruitment, temporary

Thajsko

help, outsourcing

ČR

Recruitment, temporary

www.acprace.cz,

help, outsourcing

www.acjobs.cz

Zdroj: vlastní práce

40

www.start.cz

4.3 Analýza vnějšího prostředí Cílem analýzy vnějšího prostředí je identifikovat faktory, které na firmu působí z jejího mikrookolí a makrookolí. 4.3.1 PEST analýza V PEST analýze definujeme významné faktory jednotlivých složek makrookolí, které mají vliv na firmu.

Mezi tyto faktory patří: a) Politické a právní prostředí Vstup České republiky do Evropské unie se stal zásadním krokem pro podnikatelské prostředí tím, že s sebou přinesl řadu legislativních změn, a to i v oblasti zprostředkování pracovních sil. Legislativní úprava činnosti agentur práce byla dříve zahrnuta v zákoně o zaměstnanosti č. 1/1991 Sb.. Nový zákon o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., a novela Zákoníku práce č. 436/2004 Sb. přinesli významné změny v možnostech agenturního zaměstnávání. Podle novely zákona z října 2004 se za zprostředkování zaměstnání považuje činnost zaměřená na vyhledávání vhodného zaměstnání pro občana, který se o práci uchází, a vyhledávání zaměstnanců pro zaměstnavatele, který hledá nové pracovní síly. Dříve mohly agentury uzavírat s brigádníky dohody o provedení práce. Nově podle § 66 zákona o zaměstnanosti může agentura práce uzavřít pouze pracovní poměr nebo dohodu o pracovní činnosti s fyzickou osobou za účelem výkonu práce u jiného zaměstnavatele (uživatele). Jedná se o dočasné zapůjčení zaměstnance (pronájem pracovní síly). Toto legislativní opatření znamenalo úplný soulad právní úpravy ČR se směrnicemi EU o agenturním zaměstnávání. Agentura již podle této úpravy nemůže dočasně zapůjčovat zaměstnance na základě dohody o provedení práce. Velmi často se objevovaly a stále i objevují názory z praxe, že se tento způsob zaměstnávání přes personální agentury zaměstnavatelům prodražil. Tato forma zaměstnávání dříve šetřila zaměstnavatelům

41

mnohdy velké finanční částky, zaměstnanec byl k dispozici ihned nebo ve velmi krátkém časovém období, neboť byl veden v databázi personální agentury. Výhodou agenturního zaměstnávání je, že se na něj nevztahuje požadavek Zákoníku práce, aby byl pracovní poměr sjednáván na dobu určitou jen v uvedených, zákonem daných případech. U dohod o pracovní činnosti však i u této formy zaměstnání musí být ze mzdy odváděno zdravotní a sociální pojištění, což oproti minulým letům zvyšuje náklady na práci brigádníka minimálně o 35 % (povinné odvody každého zaměstnavatele). Zvýšení nákladů způsobilo pokles počtu klientů personální agentury, a tím taky i výrazný pokles zisku. Další nevýhodou této právní úpravy je zvýšená administrativní práce spojená s uzavíráním pracovních smluv a dohod, a také možnost zneužívání nemocenských dávek. Navíc firmy, které nemají statut personální agentury, mají možnost zaměstnávat brigádníky i nadále prostřednictvím dohod o provedení práce, a proto se jim mnohdy najímání prostřednictvím agentur práce nevyplatí a služeb agentur práce nevyužívají. Personální agentura také podle nového znění zákona nemůže získávat od občanů, kteří se u ní budou ucházet o zaměstnání, údaje nesouvisející s budoucí prací. Je zakázán takový postup při výběru zaměstnanců, při kterém by se zjišťovaly údaje, které nesouvisí s pracovním uplatněním (např. informace o příbuzných, rodinném stavu, vyznání, apod.).

b) Ekonomické prostředí Ekonomika ČR dosáhla v roce 2007 obdobného růstu jako v roce 2006. Hrubý domácí produkt (HDP) se v reálném vyjádření zvýšil o 6,0 %. Výdajová struktura HDP v roce 2007 byla v zásadě stejná jako v roce 2006. V obou letech byla hlavním zdrojem růstu HDP domácí poptávka. Příspěvek zahraničního obchodu byl relativně nízký a v obou letech se pohyboval okolo 1 p.b.. Ve čtvrtém čtvrtletí roku 2008 vzrostl hrubý domácí produkt meziročně již jen o 0,7 % a nad hladinou recese držela ekonomiku spotřeba domácností – především nákup potravin, telekomunikačních služeb a pohonných hmot, přičemž ještě ve třetím čtvrtletí roku 2008 to byl zahraniční obchod. Globální finanční krize však vyvolala v celosvětovém měřítku nezanedbatelný pokles poptávky po zboží a službách. A v důsledku z ní vyplývají

42

i podstatné exportní odbytové potíže a také opatrnější přístup komerčních bank k poskytování úvěrových produktů firmám i domácnostem. Tab. 2: Tempo růstu HDP (meziroční změna, %) ČR

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

HDP (%)

1,9

3,6

4,5

6,3

6,8

6,0

3,2

Zdroj: Český statistický úřad

Růst ekonomiky byl v roce 2008 nejpomalejší za posledních 5 let.

Nízkoinflační prostředí se v české ekonomice dařilo udržet v roce 2007. Významnou roli hrála i vysoká úroveň konkurenčního prostředí. Průměrná roční míra inflace dosáhla 2,8 % (na bázi CPI7), přičemž svého minima inflace dosáhla v roce 2003 a od této doby se pohybovala kolem 2 %.

Graf 1: Vývoj míry inflace Vývoj míry inflace v letech (v % ) 7 6,3

6 5

4,7

4

3,9

3

2,8 2,1

2

2,8

2,5 1,9

1,8

1

Zdroj: Český statistický úřad

7

CPI = index spotřebitelských cen

43

20 08

20 07

20 06

20 05

20 03

20 02

20 01

20 00

19 99

20 04

0,1

0

K velké změně došlo v roce 2008, kdy míra inflace vzrostla na 6,3 %. Na vysokou míru inflace měl vliv nárůst cen služeb spojených s bydlením a cen energií, a také balíček reformních opatření přijatý českou vládou. Došlo ke zvýšení snížené sazby DPH na 9 % u základních životních potřeb, zavedení ekologických daní, zvýšení spotřebních daní u cigaret a tabáku a také k zavedení regulačních poplatků ve zdravotnictví.

Vývoj na trhu práce byl také až do podzimu 2008 pozitivní. Národní míra nezaměstnanosti dosáhla vrcholu 9,6 % v 1. čtvrtletí roku 2004 a od té doby se v souvislosti s ekonomickým růstem razantně snižovala. V roce 2007 klesla na 5,3 %., kdy se jednalo o minimum za posledních téměř 10 let. V následující tabulce můžeme vidět vývoj míry nezaměstnanosti od roku 2000. V roce 2007, jak již bylo zmíněno, můžeme vidět její výrazný pokles.

Tab. 3: Vývoj míry nezaměstnanosti(v %)

Míra nezaměstnanosti

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

8,8

8,1

7,3

7,8

8,3

7,9

7,1

5,3

4,4

Zdroj: Český statistický úřad

I dlouhodobá nezaměstnanost v České republice výrazně klesala. Reforma ministerstva práce od začátku roku 2008 zpřísnila podmínky pro získání sociálních dávek a také je snížila dlouhodobě nezaměstnaným, pokud o práci neusilují, což mohlo být i důvodem snížení počtu evidovaných nezaměstnaných. Za poklesem dlouhodobé nezaměstnanosti stál také hospodářský růst a velká poptávka po pracovních silách. Zaměstnavatelé si již delší dobu stěžovali na nedostatek pracovníků a pracovní místo tak našli i lidé, kteří ho předtím dlouho marně hledali. Prudký zlom však nastal ke konci roku 2008, kdy hospodářská recese přinutila některé společnosti omezit výrobu, snižovat náklady a tedy i propouštět zaměstnance. V současné době dochází k prudkému nárůstu nezaměstnanosti. V únoru 2009 se nezaměstnanost zvýšila již na 7,4 %.

44

Graf 2: Vývoj míry nezaměstnanosti Vývoj míry nezaměstnanosti v ČR (v %) 7,4% 6,8%

ún or

pa d

´0 8 pr os in ec ´0 8 le de n ´0 9

´0 8 lis to

´0 9

5,3%

5,2%

en říj

ří ´

08

5,3%

zá

´0 8

5,3%

sr pe n

´0 8 ne c

če rv e

rv e

n

´0 8

5,3%

5,0%

´0 8

5,0%

če

´0 8

5,2%

du be n

´0 8 en

´0 8 bř ez

6,0%

5,6%

kv ět en

5,9%

ún or

le

de n

´0 8

6,1%

Zdroj: Český statistický úřad

Dle údajů Českého statistického úřadu byl v roce 2007 zaznamenán rekordní nárůst celkového počtu volných pracovních míst. Oproti předchozímu roku vzrostl skoro o jednu třetinu na 121 993 volných míst.

Tab. 4: Počet volných pracovních míst 1995

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

90744

45995

58177

48593

42508

45595

55652

82516

121993

Počet volných míst Zdroj: Český statistický úřad

K výraznému poklesu počtu volných míst začalo docházet v souvislosti s finanční krizí v posledních měsících roku 2008, kdy došlo k poklesu ze 150 900 v srpnu 2008 na 91 200 volných míst v prosinci 2008. V lednu 2009 evidovaly úřady práce 64 900 volných pracovních míst.

45

Nejvíce volných pracovních míst v roce 2007, a to více než 44 %, bylo pro uchazeče vyučené v oboru. Druhou velkou skupinu s 35 % tvořila volná místa pro pracovníky se základním vzděláním.

Graf 3: Struktura volných pracovních míst podle vzdělání v roce 2007 Struktura volných pracovních míst podle vzdělání

4%

3% 2%

bez vzdělání střední bez maturity 35%

základní vyučení s maturitou ÚSO

44%

ÚSV vyučení 1%

2%

9%

VŠ

Zdroj: Český statistický úřad

Ekonomické faktory ovlivňují zejména tržby firem. Negativní dopad má rostoucí míra inflace, kdy dochází ke zvyšování veškerých nákladů a tím pádem i ke snižování zisku. Špatná ekonomická situace znamená pro klienty agentury omezování výroby, snižování počtu pracovních míst a pokles tržeb, což má přímý dopad i na personální agenturu. Zvyšující se počet nezaměstnaných znamená pro agenturu vyšší počet uchazečů o zaměstnání, a tím i vyšší pravděpodobnost obsazení požadavků jednotlivých klientů. Na druhou stranu ale snižující se počet volných pracovních míst znamená pokles poptávek klientů, a s tím související pokles zisku.

46

c) Sociální, kulturní a demografické prostředí Současným demografickým trendem v České republice je změna věkové struktury. Dochází k demografickému stárnutí obyvatelstva, tedy postupnému zvyšování počtu starších lidí. V roce 2007 měla Česká republika 10 381 130 obyvatel, z toho nezaměstnaných, evidovaných na úřadech práce bylo 354 878, z toho 191 150 osob byly ženy. Z následujícího grafu věkové struktury nezaměstnaných v roce 2007 můžeme vidět, že nejvíce nezaměstnaných bylo ve věku 20 – 34 let, a to 118 492 osob. Průměrný věk všech nezaměstnaných byl 40 let.

Graf 4: Věková struktura nezaměstnaných v roce 2007 Věková struktura nezaměstnaných v roce 2007 140 000 118 492 120 000

110 853

108 736

100 000 80 000 60 000 40 000 20 000

16 797

0 do 19 let

20-34 let

35-49 let

nad 50 let

počet nezaměstnaných

Zdroj: Český statistický úřad

K 28.2.2009 evidovaly úřady práce celkem 428 848 uchazečů o zaměstnání. Ve srovnání se stejným obdobím roku 2008 je celkový počet uchazečů o zaměstnání vyšší o 73 815. Registrovaných žen bylo 208 845, což tvoří 48,7 % z celkového počtu nezaměstnaných.

47

Dále z průzkumu dosaženého vzdělání nezaměstnaných v roce 2007 vyplynulo, že nejvíce z nich je vyučených v různých oborech – 39 % a 31 % má ukončené základní vzdělání. Nejméně rozsáhlé skupiny tvoří nezaměstnaní bez vzdělání, nezaměstnaní s dokončených vyšším odborným vzděláním nebo se střední školou bez maturity i bez výučního listu.

Graf 5: Vzdělanostní struktura nezaměstnaných v roce 2007 Vzdělanostní struktura nezaměstnaných v roce 2007

bez vzdělání 4%

základní vzdělání

1%

21%

31%

střední odborné vzdělání vyšší odborné vzdělání SOU s výuč.listem

1% 2% 1%

39%

SŠ nebo SOU bez mat.i výuč.listu úplné střední vzdělání vysokoškolské vzdělání

Zdroj: Český statistický úřad

d) Technické a technologické prostředí Využití novinek v technicko-technologické oblasti umožní podnikům modernizovat a zefektivnit výrobu, zkvalitnit služby. Je vždy na zvážení vedení firmy, zda a do jakého technického rozvoje investovat, protože je vždy hrozba nenávratnosti investice, i když na straně druhé může být tato investice příležitostí a konkurenční výhodou.

48

Rozvoj informačních technologií a internetu umožňuje firmám větší možnosti prezentace a propagace. Komunikace prostřednictvím internetu je pro obě strany rychlejší a umožňuje pružnější reakce uchazečů o zaměstnání na volné pracovní pozice nabízené personální agenturou. Ty prostřednictvím svých webových stránek nabízí uchazečům možnost registrace, na jejímž základě jsou pak o nabízených pozicích informováni.

4.3.1.1 Očekávaný vývoj faktorů obecného okolí Právní prostředí v České republice je relativně nestabilní. Firmy ze všech oborů a oblastí se potýkají s častými změnami a novelizacemi zákonů, které ne vždy vedou ke zjednodušení jejich činnosti. Management společnosti je tak nucen neustále sledovat velké množství změn v právních předpisech, jež jsou občas těžko srozumitelné a nejednoznačně vysvětlitelné. V oboru personálních agentur dochází s platností od ledna 2009 k další novele zákona o zaměstnanosti, která by měla umožnit přísnější posuzování udělování licencí pro zprostředkovatele práce. To by mělo vést k lepšímu dohledu nad fungováním personálních agentur, zejména v oblasti agenturního zaměstnávání zahraničních dělníků. S poklesem počtu zakázek se potýká čtvrtina společností ve střední a východní Evropě a do budoucna se v těchto regionech předpokládá další pokles. Změny v podnicích se týkají především úspory nákladů, což se projeví zejména v oblasti lidských zdrojů. Před rokem se personální agentury předbíhaly v nabídkách pro kohokoliv, kdo chtěl alespoň trochu pracovat. Nyní některé z nich ruší své pobočky a propouští zaměstnance, kteří dříve obstarávali práci jiným. Poptávka firem klesla hlavně po dělnických pozicích ve výrobních společnostech, kde firmy při poklesu výroby nejdříve propouští své agenturní zaměstnance a nahrazují je kmenovými. V současné době už je úbytek pracovních míst, který souvisí s celosvětovou finanční situací, nápadný a rychlý. Firmy propouští po desítkách, někdy i stovkách pracovníků, probíhají odstávky výroby. U většiny firem došlo nejdříve k propuštění právě všech agenturních zaměstnanců. Úřady práce uvádějí, že se zatím nečeká žádné velké ukončení výroby, díky kterému by o práci přišlo větší množství lidí. Na druhou stranu jsou ovšem firmy více opatrné a raději neplánují žádné větší nábory. V lednu 2009 byla aktuální míra

49

nezaměstnanosti 6,8 %, v únoru již dosahovala výše 7,4 %. Budoucnost tedy bude závist na dalším vývoji celosvětové finanční situace. Český průmysl totiž zaznamenal nejhorší výsledek od roku 2002. Výroba v říjnu meziročně klesla o 7,6 %. Ještě v září přitom rostla o 8,9 %. A nejde jen o jedno odvětví průmyslu, pokles se projevuje ve všech odvětvích. Podle analytiků na průmysl stále více doléhá světová finanční krize. Pro personální agentury to samozřejmě znamená také snížení dočasně přidělených pracovníků u klientů, z čehož plyne i snížení plánovaných obratů a zisku. Podle některých analytiků by mohla současná krize vyčistit trh od menších agentur, které se pohybují na hranici zákona. Dosud mohl s hledáním práce pomáhat prakticky každý, kdo požádal o povolení a splnil základní požadavky. Nové licence personálních agentur bude posuzovat i ministerstvo vnitra, které dostalo pravomoc prověřit i stávající povolení. Světová finanční krize agenturám nejen ubírá zakázky, ale také trochu pomáhá. Většina z nich zaznamenala velký příliv nových lidí, kteří využívají jejich služeb při hledání práce. Tito lidé navíc přestávají být vybíraví a více akceptují podmínky zaměstnavatelů. Oblast technického a technologického prostředí prošla v minulosti výrazným rozvojem. Pro agentury i uchazeče se stalo běžným využívání internetu, mobilních telefonů a dalších moderních technologií. V blízké budoucnosti by, dle předpokladu, nemělo dojít k dalším velkým změnám v technologické oblasti. Samozřejmostí pro společnosti je ale sledování trendů a novinek, a k zajištění konkurenceschopnosti také inovace technologického vybavení.

4.3.2 Analýza oborového okolí Zákazníci Zákazníky personálních agentur lze rozdělit v podstatě do dvou skupin, a to na uchazeče o zaměstnání hledající prostřednictvím agentury práci a na firmy (klienty) hledající zaměstnance. Zprostředkování zaměstnání je pro uchazeče u většiny agentur bezplatné.

50

Klíčovými zákazníky agentury přinášejícími zisk jsou tedy firmy, které za peněžní úhradu využívají služeb agentury a jejím prostřednictvím hledají nové zaměstnance. Vyjednávací síla jednotlivých zákazníků závisí zejména na jejich velikosti, celkové hodnotě objednávky a na době vzájemné spolupráce. Čím delší spolupráce a vyšší hodnota objednávky, tím spíše je agentura ochotna akceptovat nižší cenu za poskytnuté služby.

Dodavatelé Dodavatelé mohou být určitou hrozbou a to hlavně při zvyšování cen, jež jsou pro agentury hlavními náklady. Agentury jsou závislé na cenách telefonních operátorů, ale také na cenách dodavatelů energií a případně i na výši nájemného pronajatých prostor.

Konkurenti V České republice v současné době působí více než 2000 personálních agentur, které mají povolení Ministerstva práce a sociálních věcí vykonávat tuto činnost. Na trhu práce působí také mnoho dalších agentur, které toto povolení nemají. Na portálu Ministerstva práce si lze ověřit, zda daná agentura povolení vlastní.8 Oblast zprostředkování zaměstnání je stále jedním z nejdynamičtěji se rozvíjejících odvětví, proto je pro nově vstupující firmy stále lákavé. Konkurence na trhu je obrovská. Podle údajů MPSV bylo k 5. prosinci 2008 vydáno 2412 povolení k provozování agenturního zaměstnávání 2195 subjektům. V lednu 2008 jich bylo vydáno 1800, což znamená během roku nárůst o téměř 35 %. Ve srovnání se zeměmi, kde má agenturní zaměstnávání více než 50letou tradici, je počet povolení neúměrně vysoký. Číslo je navíc zkreslené tím, že zákon nutí k získání povolení každý subjekt, který chce využít služeb přiděleného pracovníka. To vede k určitým anomáliím, kdy povolení musí mít i společnosti, které nepřidělují zaměstnance za účelem výdělku.

Agentury je však možné ještě roztřídit podle jejich specializace a zaměření. Je možné rozlišit následující:

8

Dostupný na http://portal.mpsv.cz/sz/zamest/zpr_prace.

51

1. Klasické personální agentury – prostředník mezi společností hledající uchazeče na volné pracovní místo a uchazeči o zaměstnání. Uchazeči kontaktují agenturu většinou sami nebo reagují přímo na inzerát s konkrétním pracovním místem. Služby těchto agentur jsou komplexní, zahrnují veškeré aktivity od podání inzerátu až do podpisu pracovní smlouvy. Do této skupiny patří i agentury zabývající se dočasným přidělením zaměstnanců, kdy veškeré činnosti jsou stejné a rozdíl je pouze v tom, že uchazeč i když pracuje v konkrétní firmě, není jejím zaměstnancem, ale je zaměstnancem personální agentury. 2. Specializované personální agentury – do této skupiny jsem zahrnula agentury specializující se pouze na konkrétní tržní odvětví nebo obory, popř. i agentury specializující se jen na zahraniční pracovníky nebo zahraniční pracovní trh. 3. Executive search agentury – jsou společnosti zaměřené na přímé vyhledávání odborníků. Jedná se především o manažerské a specializované pozice. 4. Ostatní – neprovádí přímo samotnou zprostředkovatelskou činnost. Jedná se zejména o školící a poradenské agentury či internetové pracovní portály.

Větší hrozbu představují agentury vlastněné zahraničními subjekty, které jsou dotovány zahraničním kapitálem a mají již mnohaleté zkušenosti se zprostředkováním zaměstnání.

Vstupní bariéry do odvětví Za nejvýznamnější bariéru vstupu do odvětví lze považovat „povolení k vykonávání činnosti od Ministerstva práce a sociálních věcí“ podle Zákona o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb. Podmínkou k podání žádosti a udělení povolení je pro fyzickou osobu dosažení věku nejméně 23 let, způsobilost k právním úkonům, trestní bezúhonnost, odborná způsobilost a bydliště na území České republiky. Za odborně způsobilou se považuje fyzická osoba, která má ukončené vysokoškolské vzdělání a nejméně dvouletou odbornou praxi v oblasti zprostředkování zaměstnání nebo v oboru, pro který má být

52

zprostředkování zaměstnání povoleno. Alternativou je i středoškolské vzdělání s nejméně pětiletou odbornou praxí. Podmínkou udělení povolení právnické osobě je splnění podmínek stanovených pro fyzickou osobu, která plní funkci odpovědného zástupce pro účely zprostředkování zaměstnání.9 Další bariérou vstupu do odvětví může být i určitá vstupní kapitálová náročnost. Nově zakládané agentury musí počítat s počátečními náklady na prostory, telefony, inzerci a propagaci. V případě dočasného přidělení musí počítat také s náklady na mzdy dočasně přidělených zaměstnanců, které dostanou od klientů zaplaceny až s určitým časovým zpožděním. Určitou bariérou může být i loajalita zákazníků a dobré jméno zavedených agentur.

Hybné síly v odvětví Nejdůležitějšími hybnými silami v odvětví jsou změny v legislativě, které vždy podstatně ovlivní činnost personálních agentur. Důležitým faktorem je i slučování menších personálních agentur nebo odkup či převzetí podílů v menších agenturách jedinou personální agenturou. Příkladem může být personální agentura Trenkwalder Kappa People, která vznikla sloučením agentur Kappa People a Trenkwalder, a poté ještě odkoupila další malé pracovní agentury.

Tržby v odvětví V následujícím grafu můžeme pro přehled vidět meziroční vývoj tržeb v odvětví zprostředkování pracovních sil.

9

Informace dostupné na http://www.portal.mpsv.cz

53

Graf 6: Meziroční vývoj tržeb v odvětví zprostředkování pracovních sil (v %) Meziroční vývoj tržeb v odvětví zprostředkování pracovních sil (%) 13 12,8 12,5

12,4 12,2

12 11,5 11

10,9

10,9

10,5 10 03 20

04 20

05 20

06 20

07 20

Zdroj: Český statistický úřad

Jak již bylo zmíněno, oblast zprostředkování pracovních sil patří již několik let mezi nejdynamičtěji se rozvíjející odvětví. V roce 2007 sice došlo k mírnému poklesu, ale i tak tržby v odvětví dosáhly meziročního zvýšení o 12,4 %.

Konkurenční boje v odvětví mohou mít různou intenzitu a formu. Mezi nejpoužívanější konkurenční nástroje patří kvalita služeb, cena, záruky a garance, propagace a další marketingové akce.

Analýza konkurence Mezi hlavní konkurenty patří personální agentury Adecco, Advantage Consulting a Grafton Recruitment, které se zaměřením svých služeb velmi podobají.

54

1. Adecco Česká republika Společnost Adecco působí v České republice od roku 1992. V roce 2007 měla 24 poboček a on-site pracovišť u klientů v ČR a na Slovensku, kde má Adecco Česká republika organizační složku. Mezinárodní zázemí společnosti umožňuje využívat ucelené mezinárodní know-how včetně nejmodernějších technologií. Lokální přítomnost na druhé straně zajišťuje dokonalou znalost místního prostředí a jeho potřeb, jakož i nezbytnou bezprostřední blízkost klientovi. Od roku 1997 jsou držitelem certifikátu ISO 9001 a spoluzakládajícím členem Asociace poskytovatelů personálních služeb10, která byla založena v prosinci roku 2002. Pobočky společnosti jsou rozmístěny v následujících městech: •

Čechy – Praha, Plzeň, Písek, České Budějovice, Rokycany, Rakovník, Žebrák, Chomutov, Kladno, Kolín, Mladá Boleslav, Ústí nad Labem, Liberec, Hradec Králové;

•

Morava – Brno, Olomouc, Ostrava.

Portfolio nabízených služeb: •

Temporary help – dočasná výpomoc,

•

Permanent placement – vyhledání vhodných uchazečů pro naplnění stálých pracovních míst,

•

Assessment Centres – hodnotící centra "na míru",

•

Recruitment Support – stavebnice náborových činností podle potřeb klienta,

•

Payroll – vedení mzdové a personální agendy,

•

Outsourcing – externí vedení personální agendy,

•

Xpert testiny – ověření schopností uchazečů nebo zaměstnanců testováním,

•

Outplacement, kariérový servis – plánování, rozfázování a realizace propouštění zaměstnanců.

10

Asociace poskytovatelů personálních služeb (APPS) – je nezávislou a dobrovolnou organizací. Jejím cílem je vytváření podmínek pro úspěšný rozvoj stabilního trhu pracovních sil v České republice. Každý z členů musí přistoupit k Etickému kodexu, který zaručuje profesionální přístup k práci i plnění zákonných norem a předpisů. V současné době má APPS 14 členů, dalších 7 je součásti Asociace pracovních agentur, která je členem APPS.

55

Ekonomická situace společnosti Adecco se v posledních letech stále zhoršuje. V roce 2007 společnost ukončila hospodářský rok dokonce ve ztrátě. Společnost sice v roce 2007 oproti předcházejícímu roku dosáhla vyšších tržeb, ale zároveň i osobní náklady byly mnohem vyšší.

Tab. 5: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku (v tis.Kč) VÝNOSY NÁKLADY ZISK

2004 625441 603609 21832

2005 598164 590247 7917

2006 632088 626264 5824

2007 720023 724234 -4211

Zdroj: Obchodní rejstřík, vlastní práce

2. Advantage Consulting s.r.o. Advantage Consulting působí na trhu v České republice od roku 2005. Byla založena jako ryze česká personální agentura. Centrála společnosti má sídlo v Brně. Pobočky jsou otevřeny v Praze, Ostravě a Olomouci.

Společnost nabízí následující služby: •

Recruitment – nábor nových zaměstnanců,

•

Execuitive search – vyhledávání odborníků v oboru,

•

Recruitment Support – pomoc při organizaci výběrového řízení,

•

Temporary help – zajištění brigádníků,

•

Outsourcing – externí vedení personální agendy,

•

Try&Hire – vyzkoušejte a zaměstnejte,

•

Personální poradenství

56

Tab. 6: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku (v tis. Kč) VÝNOSY NÁKLADY ZISK

2004 9870 7784 2086

2005 13434 12894 540

2006 15820 14011 1809

2007 25508 21345 4163

Zdroj: Obchodní rejstřík, vlastní práce

Společnosti Advantage Consulting s.r.o. se v roce 2007 oproti předcházejícímu účetnímu období podařilo více než dvojnásobně zvýšit výsledný zisk. V roce 2005 zaznamenala výrazný pokles zisku, zřejmě v návaznosti na změny v Zákoníku práce z roku 2004.

3. Grafton Recruitment, s.r.o. Grafton Recruitment byl v České Republice založen v roce 1994 a do současnosti se rozrostl na 11 poboček v rámci Čech a Moravy. První mimoirská pobočka společnosti byla otevřena v Praze. Další pobočky společnosti je možné nalézt v následujících městech: Brno, Ostrava, Hradec Králové, Jihlava, České Budějovice, Plzeň, Zlín, Liberec a Ústí nad Labem. Společnost Grafton Recruitment tvoří celosvětově síť 76 poboček v 19 zemích světa. Portfolio nabízených služeb: •

Nábor a selekce/vyhledávání zaměstnanců,

•

Trvalý pracovní poměr,

•

Dočasné přidělení/brigády/zkrácené úvazky,

•

Projektově zaměřený nábor - large volume recruitment - exkluzivní nábor,

•

Příprava náborového procesu a systémy selekce - tvorba a řešení náboru zaměstnanců,

•

Outsourcing náborových služeb,

•

Personální inzerce na míru,

•

Testování - jazykové testy, testy dovedností, psychometrické testování,

57

•

Assessment Centres - příprava, koordinace a vyhodnocení AC,

•

Personální a mzdové vedení - outsourcing mezd a personální administrativy zaměstnanců,

•

Konzultace v oblasti lidských zdrojů - konzultace, asistence u pohovorů, průzkumy platů a benefitů,

•

Outplacement - komplexní řešení problematiky propouštění zaměstnanců.

Zpracované údaje z výkazu zisku a ztrát společnosti ukazují, že společnosti Grafton Recruitment se stále daří udržet trend zvyšování zisku, přičemž v roce 2007 zisk oproti předcházejícímu roku vzrostl více než o polovinu.

Tab. 7: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku (v tis. Kč) VÝNOSY NÁKLADY ZISK

2004 127173 123677 3496

2005 303923 282733 21190

2006 349435 325376 24059

2007 581753 526690 55063

Zdroj: Obchodní rejstřík, vlastní práce

Srovnání jednotlivých společností Z hlediska nabízených služeb jsou si všechny společnosti velmi podobné, odlišují se jen v drobnostech. Po celkovém srovnání ekonomických situací jednotlivých společností je zřejmé, že nejlépe prosperující a nejrychleji se rozvíjející společností je Grafton Recruitment s.r.o. Velkou výhodou této agentury je jistě i obchodní podpora mateřské zahraniční společnosti. Ekonomická situace společnosti Adecco je nejhorší. Vypadá to, že společnost v posledních letech prochází určitou krizí. Zisky společností Axial Personnel Agency a Advantage Consulting jsou téměř srovnatelné, což je vidět i z následujícího grafu.

58

Graf 7: Přehled výše zisku u jednotlivých společností Přehled výše zisku v letech 2004-2007 u jednotlivých společností (v tis. Kč) 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 -10000 2004

2005

2006

Axial Personnel Agency s.r.o.

Adecco Česká republika

Advantage Consulting s.r.o.

Grafton Recruitment s.r.o.

2007

Zdroj: vlastní práce

4.3.2.1 Očekávaný vývoj faktorů oborového okolí Od konkurence se i nadále dá očekávat konkurenční boj o nové i stávající zákazníky, který bude pravděpodobně s předpokládaným vývojem na trhu práce stále zesilovat. Všichni se budou snažit o nabídnutí co nejširšího portfolia služeb za co nejnižších cenových podmínek. Otázkou potom zůstává úroveň těchto služeb u různých agentur práce. Pro společnost bude důležité vybudování si silné základny stálých klientů a rozsáhlé databáze uchazečů o zaměstnání, které budou pro další rozvoj a budoucnost agentury nejzásadnější. Co se týká dodavatelů, společnost je a bude závislá na cenách dodávaných energií.

59

4.3.3 Analýza vlivu zájmových skupin V následující tabulce budou identifikovány základní zájmové skupiny a jejich požadavky na společnost, poté bude provedena analýza těchto zájmových skupin.

Tab. 7: Identifikace zájmových skupin a jejich požadavků

Zájmová skupina

Požadavky vůči podniku

Vlastníci

Růst podniku, kvalifikovaný personál, zisk

Zaměstnanci

Adekvátní mzda, pracovní prostředí, motivace, společenské a psychologické uspokojení z práce, podíl na zaměstnaneckých výhodách

Kvalitní služby, profesionální přístup, široká Uchazeči o zaměstnání (zákazníci) databáze pracovních nabídek, znalost pracovního trhu Klienti (zákazníci)

Kvalitní služby, profesionální přístup, flexibilita, široká databáze uchazečů

Konkurence

Zdravý konkurenční boj, dodržování pravidel

Vláda

Zákony a legislativa, daně, spravedlivé a volné soutěžení

Úřady (úřad práce)

Vzájemná spolupráce

Zdroj: vlastní práce

60

Tab. 8: Analýza zájmových skupin Zájmová skupina

Vlastníci

Zaměstnanci

Klienti

Hlavní předpoklady

Význam Jistota

Podporující: zájem na růstu podniku a jeho prosperitě Omezující: nákladová opatření za účelem dosažení zisku Podporující: spokojenost zaměstnanců a jejich loajalita k firmě Omezující: nespokojenost zaměstnanců a s tím spojená fluktuace Podporující: zájem o kvalitní služby, profesionální přístup a adekvátní podmínky Omezující: tlak na snižování cen služeb a rychlost jejich dodání

Podporující: zájem o kvalitní služby, profesionální Uchazeči o zaměstnání přístup s personálním poradenstvím Omezující: vysoké, většinou nepřiměřené nároky na pracovní místa a nedostatečná kvalifikace Podporující: zlepšování kvality služeb a jejich Konkurence srovnatelnost s konkurencí Omezující: tlak na cenu služeb Podporující: pozitivní vývoj na trhu práce, pravidla volného soutěžení Vláda Omezující: možnost negativně ovlivnit činnost firmy při vytváření nových zákonů a legislativních opatření Podporující: vzájemná spolupráce při obsazování některých volních míst Úřad práce Omezující: podmínky získání pracovních povolení, povinné hlášení volných míst Zdroj: vlastní práce

61

8

Označení v grafu

9 1

7

8

9

5 2

8

5

8

9 3

7

7

7

6 4

5

4

6

5 5

7

4

5

5 6

5

5

4

4 7

5

6

Výsledky dosažené v analýze zájmových skupin byly vyneseny do matice zájmových skupin.

Většina

ze

zmíněných

zájmových

skupin

se

umístila

v kvadrantu

„Akceptovat/přesvědčit“, z čehož lze usuzovat na jejich významný vliv na podnikovou strategii a nutnost jejich zohlednění v budoucí strategii firmy. Jako specificky významné lze označit cíle vlastníků společnosti, kteří mají zájem na růstu podniku a jeho prosperitě, posílení konkurenceschopnosti a zvyšování zisku. Dalšími významnými jsou cíle zákazníků – klientů. Ti mají zájem o kvalitní služby, profesionální přístup, adekvátní podmínky a ceny ze strany personální agentury.

Graf 7: Matice analýzy zájmových skupin 9

13 1 Akceptovat / 3 přesvědčit

Ovlivnit Znalost předpokladů (jistota)

7 5

66 7

4

Ignorovat

4 5

2

2

5

Vzdělávat

0 0

5

9

Vliv zájmové skupiny na strategii (význam)

Zdroj: vlastní práce

62

4.4 Analýza vnitřního prostředí 4.4.1 Audit zdrojů Fyzické zdroje Společnost ve všech svých pobočkách působí v dlouhodobě pronajatých kancelářích s vlastním vybavením. Nevlastní žádné nemovitosti a vzhledem k tomu, že nevyrábí žádné fyzické produkty, nevlastní ani žádné výrobní či skladovací prostory. Ke své činnosti využívá vlastní technické vybavení. Pronajaté prostory znamenají pro společnost vyšší náklady a obavu z možného navýšení nájemného, kterému by mohla zamezit investováním do vlastního kancelářského zázemí. Na druhou stranu však u pronájmu odpadají starosti se správou a údržbou nemovitosti.

Lidské zdroje Lidské zdroje jsou významným faktorem ovlivňujícím kvalitu služeb či výrobků, vztah se spolupracujícími společnostmi i konkurenceschopnost. Veškeré záležitosti týkající se lidských zdrojů zahrnující nábor a výběr jednotlivých konzultantů, jejich rozvoj, hodnocení a péče o ně jsou v kompetenci vedoucích jednotlivých oddělení. Pracovníci na vedoucí pozice jsou vybíráni přímo jednatelkami společnosti. Před přijetím nového pracovníka probíhá výběrové řízení, během něhož se ověřuje kvalita jednotlivých uchazečů tak, aby byl vybrán nejlepší kandidát. Cílem je vždy získat zaměstnance, kteří jsou pro danou práci odborně způsobilí a budou pro společnost přínosem. Kritéria pro konkrétní pracovní činnost jsou dána popisem pracovního místa. Zaměstnanci firmy jsou odměňování fixním platem navyšovaným o osobní ohodnocení na základě provizního systému z počtu uzavřených zakázek. Jak vyplývá z vnitropodnikových materiálů, společnost zaměstnává průměrně 35 kmenových pracovníků, přičemž převažují ženy nad muži.

63

Nehmotné zdroje Mezi významné nehmotné zdroje patří dlouholeté zkušenosti a znalosti v oblasti personálních činností a poradenství. Společnost svým firemním klientům nabízí široké portfolio služeb: •

Recruitment – zprostředkování pracovníků do trvalého nebo dlouhodobého pracovního poměru. Vyhledání a výběr zaměstnanců.

•

Temporary help – krátkodobé nebo střednědobé zapůjčení pracovníků. −

zapůjčení

brigádníků

všech

profesí

z

databáze

k

vykrytí

krátkodobých a střednědobých potřeb ze strany klienta, −

vyhledání a výběr krátkodobých nebo střednědobých pracovníků dle požadavků klienta.

•

Agenturní zaměstnávání – dočasné přidělení pracovníků k uživateli, využíváno jako forma spolupráce v oblasti recruitmentu, temporary help i jako samostatná služba.

•

Outsourcing – kompletní zajištění chodu určitých úseků firem dodavatelským způsobem formou poskytnutí kompletní služby.

•

Head hunting – přímé oslovení vytipovaného kandidáta, většinou využívané u vyšších manažerských pozic.

•

Try & Hire – libovolně dlouhý čas na poznání nových zaměstnanců formou vyzkoušení a teprve následného zaměstnání.

•

Outplacement – poradenství a pomoc při dalším uplatnění propouštěných zaměstnanců.

•

Inzertní služba – zadání inzerátu na vyžádanou pozici pod jménem agentury, tomu navíc případná selekce životopisů.

•

Vedení mzdové agendy – vedení mzdové agendy týmem zkušených odborníků dle požadavků klienta.

64

Finanční zdroje Informace získané z výkazu zisku a ztrát společnosti, dostupného v Obchodním rejstříku.

Tab. 9: Přehled výše výnosů, nákladů a zisku (v tis. Kč) 2004 98385 98166 219

Výnosy Náklady Zisk

2005 117218 115097 2121

2006 146278 144114 2164

2007 167982 165065 2917

Zdroj: Obchodní rejstřík, vlastní práce

V roce 2004 můžeme oproti následujícím letem vidět výrazně nižší hodnotu zisku. Vliv měl nový zákon o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., který zasáhl především oblast Temporary help a způsobil výrazný nárůst nákladů klientů na práci najímaných brigádníků. Od roku 2005 má však zisk opět vzrůstající tendenci.

Graf 9: Vývoj zisku společnosti v letech 2004-2007(v tis. Kč) Vývoj zisku spole čnosti v le tech (v tis. Kč) 3500 2917

3000 2500 2121

2164

2005

2006

2000 1500 1000 500

219

0 2004

Zdroj: vlastní práce

65

2007

4.4.2 Model „7S“ firmy McKinsey Strategie Společnost Axial Personnel Agency byla zakládána se základní myšlenkou vytvořit spolehlivou a flexibilní agenturu. Základem je korektní jednání a osobní přístup všech konzultantů, na které jsou kladeny vysoké nároky. Pro společnost jsou důležité obě strany, klienti i uchazeči. Odrazem toho je i filozofie společnosti, jejíž citace je uvedena i v této diplomové práci u profilu společnosti. Jasně stanovená strategie je výhodou a ukazatelem, že jednatelky mají jasnou představu o tom, kam by měla společnost směřovat.

Struktura Schéma struktury řízení společnosti Axial Personnel Agency s.r.o. je znázorněno na obrázku č. 12. Každá pobočka je členěna na jednotlivá střediska a oddělení podle náplně činnosti. Každé středisko má svého vedoucího. Veškerá obchodní činnost je v kompetenci obchodního manažera.

Systém řízení Společnost vlastní dvě majitelky, které již nepůsobí ve vrcholovém vedení firmy. Jejich úloha je dnes čistě poradenská, zabývají se spíše strategickými aktivitami. V čele společnost stojí ředitelka, která je zodpovědná za dosahování cílů a ziskovost firmy. Firma je rozdělena na několik oddělení, přičemž každé z nich má svého vedoucího. Jednotliví vedoucí jsou pak zodpovědní za chod svého oddělení.

Cenové podmínky Cena je stanovována s ohledem na druh poskytované služby. Temporary help – cena je určována hodinovou sazbou a její výše je závislá na typu prováděných prací a počtu objednaných brigádníků. Recruitment – cenové podmínky se odvíjejí od konkrétního profilu kandidáta a celkového rozsahu spolupráce. Finanční rozpětí je 1-3 hrubé nástupní platy agenturou

66

vyhledaného kandidáta, případně předem sjednaná paušální částka. Žádné další náklady nejsou účtovány. Klient platí pouze v případě, že s doporučeným kandidátem uzavře pracovní smlouvu. Outsourcing – finanční odměna agentury se skládá z hrubé mzdy zaměstnance, nákladů na sociální a zdravotní pojištění a z percentuelní provize agentuře.

Spolupracovníci Zaměstnanci jsou nejdůležitějším zdrojem firmy, jsou klíčovým nástrojem firmy k plnění jejích cílů a strategií.

Styl vedení Vedoucí pracovníci jednotlivých oddělení se snaží dosahovat cílů společnosti, vedoucích k růstu zisku. Každý pracovník je podřízen svému vedoucímu.

Schopnosti Společnost si zakládá na schopných a kvalifikovaných pracovnících, kteří svými schopnostmi přispívají k poskytování kvalitních služeb. Tyto pak vedou ke spokojenosti zákazníků a také k růstu a rozvoji firmy. Celkové schopnosti firmy navazují na schopnosti jednotlivců.

Sdílené hodnoty Mezi základní sdílené hodnoty společnosti patří individuální přístup, odbornost a maximální nasazení. Individuální přístup – společnost si je vědoma individuálních potřeb každého zákazníka, proto dbá o to, aby znala firemní kulturu společností, se kterými spolupracuje a byla s nimi v neustálém kontaktu. Odbornost – všichni konzultanti i vedení společnosti mají odpovídající odborné vzdělání. Ale neměl by jim chybět také lidský, přátelský a vstřícný přístup ke svým klientům i zájemcům o práci.

67

Maximální nasazení – agentura si zakládá na profesionálním přístupu, rychlosti, spolehlivosti a solidnosti.

4.5 SWOT analýza V rámci SWOT analýzy budou identifikovány vnější příležitosti a hrozby a vnitřní silné a slabé stránky společnosti.

Příležitosti a hrozby Příležitosti -

Změna skladby klientského portfolia Příležitostí pro rozvoj může být i využití poptávky po službách personálních agentur z různých oblastí a oborů podnikání, neomezená jen na obory podnikání, se kterými již v současné době spolupracuje.

-

Příliv nových zahraničních firem Noví zahraniční investoři s sebou samozřejmě přináší nová pracovní místa, a tím i příležitost pro personální agentury. Noví investoři se většinou na českém pracovním trhu příliš dobře neorientují a tak k náboru svých zaměstnanců využívají služeb personálních agentur a spoléhají na zkušenosti jejich konzultantů.

-

Vstup ČR do EU – volný pohyb pracovních sil Se vstupem České republiky do Evropské unie se v určité míře uvolnila i pravidla pro zaměstnávání cizinců. Vstup ČR do EU umožnil v určité míře volný pohyb pracovníků a došlo také ke změně pravidel pro vstup cizinců do ČR. Pro imigrační účely se rozlišují dvě skupiny cizinců, a to občané EU a občané třetích zemí. Na občany zemí EU se vztahuje právo volného pohybu osob, na pobyt občanů třetích zemí se vztahuje vízová povinnost. Vzhledem k situaci na českém trhu práce a malému zájmu občanů ČR o nižší, nekvalifikované pozice či jejich vyšší mzdové nároky, využívají personální agentury ve větší míře i pracovníků ze zahraničí, hlavně ze Slovenska.

68

-

Poptávka po službách v ostatních regionech Možností rozvoje společnosti je i rozšíření služeb do jiných regionů, případně expanze na slovenský trh práce. Prvním krokem bylo již otevření pobočky v Ostravě, která v současné chvíli pokrývá potřeby Severomoravského kraje.

-

Změny v legislativě Změny v zákonech mohou mít i pozitivní vliv na činnost personálních agentur. Jsou většinou výsledkem dlouhých jednání jejich zástupců nebo asociace personálních agentur.

Hrozby -

Rostoucí konkurence Počet personálních agentur v České republice se neustále zvyšuje. Vznikají nové ryze české agentury, ale i větší zahraniční agentury otevírají v ČR další pobočky.

-

Legislativa Legislativa omezuje personální agentury a jejich činnost. Každé připravované změny jsou potencionální hrozbou a musí být pravidelně sledovány.

-

Pokles poptávky po službách Stále rostoucí konkurence v odvětví, změny v Zákoně o zaměstnanosti a nyní i možné dopady světové finanční krize jsou hlavními příčinami klesající poptávky po službách agentur práce.

-

Platební neschopnost klientů (odběratelů) Nedostojí-li odběratelé svým závazkům, přináší to vždy problémy.

-

Nedostatek kvalifikované pracovní síly V případě nedostatku kvalifikovaných a zkušených konzultantů je pro společnost složitější poskytovat všechny služby v potřebném rozsahu a kvalitě. Velmi často dochází i k „přetahování“ jednotlivých pracovníků mezi agenturami.

69

Slabé a silné stránky Silné stránky -

Kvalita a rozsah služeb Společnost nabízí komplexní služby a servis v personálně-poradenské oblasti, portfolio služeb je široké a na základě mnohaletých zkušeností velmi kvalitní.

-

Cena služeb Ceny jsou konkurenceschopné.

-

Zavedené jméno firmy Personální agentura Axial Personnel Agency působí na trhu od roku 1994. Za tuto dobu si již vybudovala určitou pozici na trhu a má své portfolio stálých klientů.

-

Kvalifikovaný personál Všichni zaměstnanci společnosti mají odpovídající vzdělání a zkušenosti.

-

Individuální přístup Společnost klade velký důraz na osobní přístup a nekonfliktní vztahy k jednotlivým klientům.

Slabé stránky -

Závislost na pracovnících Společnost je závislá na svých zaměstnancích, kteří jsou prostředníky mezi agenturou a klienty. Agenturu zastupují, jednají a vystupují jejím jménem, vytváří si určité osobní vazby se svými klienty. V případě jejich odchodu ke konkurenci, hrozí i ztráta některých klientů.

-

Propagace a reklama (nedostatečná) Společnost se prezentuje hlavně prostřednictvím svých webových stránek. Nízká míra prezentace vede k nízkému povědomí veřejnosti o personální agentuře.

-

Závislost na platbách zákazníků Jako většina ostatních firem je i agentura závislá na včasných platbách klientů (zákazníků) za své služby. Pokud tito nedostojí svým závazkům, mohou agentuře způsobit existenční problémy.

70

-

Databáze uchazečů (nedostatečná) V současné době nemá společnost plně vyvinutý vnitropodnikový informační systém, který by obsahoval databázi uchazečů o zaměstnání, která by byla přehledná, bylo by možné do ní zadávat a následně v ní vyhledávat vhodné kandidáty a práce s ní by byla velmi jednoduchá a přínosná.

Obr. 14: SWOT analýza

Vnější prostředí

Vnitřní prostředí

SWOT analýza Silné stránky:
kvalita a rozsah služeb
cena služeb
zavedené jméno firmy
kvalifikovaný personál
individuální přístup

Slabé stránky:
závislost na pracovnících
propagace a reklama
závislost na platbách zákazníků
nedostatečná databáze uchazečů o zaměstnání

Příležitosti:
změna klientského portfolia
příliv nových zahraničních firem
vstup ČR do EU
poptávka služeb v ostatních regionech
změny v legislativě

Hrozby:
rostoucí konkurence
právní legislativa
pokles poptávky po službách
platební neschopnost klientů (odběratelů)
nedostatek kvalifikované pracovní síly

Zdroj: vlastní práce

71

4.6 Pomocné nástroje pro analýzu prostředí V této části budou zpracovány matice hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí. Výsledné skóre těchto matic pak bude vyneseno do vnitřně-vnější matice. Nevýhodou matic EFE a IFE je subjektivnost hodnocení.

4.6.1 Matice hodnocení faktorů vnějšího (EFE) a vnitřního (IFE) prostředí Matice IFE Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí blíže specifikuje vnitřní faktory významně působící ve firmě včetně jejich důležitosti a zohlednění jejich vlivu na firmu.

Tab. 10: Matice IFE Faktor Kvalita a rozsah poskytovaných služeb Zavedené jméno firmy Kvalifikovaný personál Cena nabízených služeb Individuální přístup ke klientům Závislost na pracovnících Propagace a reklama Závislost na platbách zákazníků Nedostatečná databáze uchazečů Vnitropodniková komunikace Celkové vážené skóre

Váha 0,15 0,1 0,15 0,1 0,1 0,05 0,15 0,05 0,1 0,05 1

Reakce 4 4 3 3 3 2 1 2 2 2

Skóre 0,6 0,4 0,45 0,3 0,3 0,1 0,15 0,1 0,2 0,1 2,7

Zdroj: vlastní práce

Průměrná hodnota celkového váženého skóre je 2,7. Vyhodnocení vypovídá o tom, že společnost době reaguje na potřeby vnitřního prostředí. Mezi nejvýznamnější faktory, které firmu ovlivňují, patří kvalita a rozsah služeb, kvalifikovaný personál a zavedené jméno firmy. Celkové skóre v matici se pohybuje nad průměrem, proto by se agentura měla zaměřit na zlepšení slabších oblastí své činnosti.

72

Matice EFE Matice hodnocení vnějších faktorů specifikuje vnější faktory významně působící na firmu včetně jejich důležitosti a zohlednění jejich vlivu. Tab. 11: Matice EFE Faktor Portfolio klientů Vstup ČR do EU Legislativa Příliv nových zahraničních firem Konkurence Platební neschopnost klientů Nedostatek kvalifikovaných pracovníků Pokles poptávky po službách Růst tržeb v odvětví Sezónnost pracovních míst Celkové vážené skóre

Váha 0,1 0,05 0,15 0,1 0,15 0,1 0,15 0,1 0,05 0,05 1

Reakce 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3

Skóre 0,2 0,1 0,3 0,2 0,3 0,3 0,3 0,2 0,1 0,15 2,15

Zdroj: vlastní práce

Hodnota celkového váženého skóre je 2.15. Tato hodnota se pohybuje mírně pod průměrem celkového skóre. Společnost by neměla podceňovat příležitosti a hrozby ve svém odvětví.

4.6.2 Vnitřně-vnější matice Výsledné skóre matic EFE a IFE bylo vyneseno do schématu vnitřně-vnější matice. Výsledné skóre se nachází v V. kvadrantu matice, pro který je charakteristickou strategií „udržení a posílení“. Společnosti lze na základě vyhodnocení této analýzy doporučit zvýšené úsilí při pronikání na trh, snahu udržet si stávající pozici na trhu posílením kvality poskytovaných služeb a nabídnutím lepších podmínek než konkurence.

73

Obr. 15: Vnitřně-vnější matice Celkové skóre EFE

4,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

3,0

2,0

1,0 4,0

3,0

2,0

1,0

Celkové skóre IFE Zdroj: vlastní práce

4.6.4 Matice SPACE SPACE analýza definuje strategie, při jejichž uplatnění je podporována strategická pozice zjištěná touto analýzou.

Finanční síla (FS) Likvidita Obrat pohledávek Úrokové krytí Míra zadluženosti Rentabilita tržeb Průměr reakcí: Konkureční výhoda (CA) Podíl na trhu Image značky Kvalita služeb Zkušení pracovníci Zákazníci Průměr reakcí:

3 2 4 4 4 3,2

Síla odvětví (IS) Finanční stabilita Technologické know-how Substituty trhu Růst odvětví Konkurence v odvětví Průměr reakcí:

4 3 3 4 4 3,6

-3 -2 -2 -2 -3 -2,4

Stabilita prostředí (ES) Proměnlivost poptávky Míra inflace Technologické změny Legislativní změny Ceny konkurence Průměr reakcí:

-2 -3 -3 -5 -4 -3,4

Následujícím výpočtem byl zjištěn výsledný bod na osách x a y [1,2; -0,2]:

74

Bod X = průměr reakcí IS + průměr reakcí CA Bod Y = průměr reakcí FS + průměr reakcí ES

Jak je patrné z následujícího obrázku SPACE matice společnosti Axial, výsledný směrový vektor se nachází v kvadrantu doporučujícím firmě konkurenční typ strategie. Firmě nacházející se v tomto kvadrantu se doporučují následující strategie: -

předcházet hrozbám vnějšího prostředí a snaha o eliminaci slabých stránek,

-

reagovat integračními a intenzivními typy strategií nebo spojením s jiným subjektem. Výsledné doporučení však není zcela přesvědčivé, neboť zvláště bod Y se nachází

velmi blízko počátku.

Obr. 16: Výsledná SPACE matice FS

Konzervativní typ strategie

Agresivní typ strategie 1,2

CA

IS -0,2 Oboustranný typ strategie

Konkurenční typ strategie

ES Zdroj: vlastní práce

75

4.7 Konkretizace strategických doporučení 4.7.1 Cíle společnosti Strategické cíle společnosti Axial Personnel Agency by pro následující období mohly mít například takovouto podobu: •

posílení konkurenceschopnosti na současných trzích a snaha o proniknutí na trhy nové, vše za účelem zvyšování zisku

•

zajištění kvalitních služeb, profesionálního přístupu, adekvátních podmínek a akceptovatelných cen pro klienty agentury i uchazeče o zaměstnání

•

zvýšit spokojenost zaměstnanců, stanovit systém pro rozvoj a vzdělávání pracovníků

•

jasně vymezit pravomoci a odpovědnosti vedoucích pracovníků, stanovit náplně práce a přesná pravidla provizního systému a odměňování jednotlivých zaměstnanců

•

vytvoření vnitřního informačního systému podniku

•

zlepšení marketingových aktivit

Konkrétní strategické cíle by se měly opírat o silné stránky společnosti a měly by respektovat veškeré výsledky analytického zkoumání tak, aby bylo možné co nejlépe využít příležitostí a současně eliminovat případné hrozby. Při jejich formulaci by neměl být opomenut princip SMART, tedy aby všechny cíle byly stimulační, měřitelné, přijatelné, dosažitelné a časově určené.

4.7.2 Obecné typy strategií Strategie podle Ansoffa Vzhledem k dlouhodobému působení společnosti na trhu bych navrhla zaměřit se na Strategii pronikání trhu, při které by se agentura pokusila o získání většího podílu na současném trhu prostřednictvím stávajících služeb. Způsobem, jak toho dosáhnout je

76

zejména získání klientů, kteří doposud využívali služeb konkurence, nebo těch, kteří služeb dosud nevyužívali. Společnost by se měla více zaměřit na propagaci svých kvalitních služeb a jejich konečný prodej potencionálním zákazníkům (klientům).

Strategie podle Kotlera S ohledem na zkušenosti cíle společnosti se z Kotlerových strategií jeví jako nejvhodnější Strategie tržního vůdce, jejímž cílem je posilování a udržení pozice na trhu. Určení celkového tržního podílu v tomto odvětví je komplikované a těžko měřitelné. Pro agenturu je opět důležité udržení si stávajících klientů a získání klientů nových.

Strategie podle Portera Z Porterových strategií se nejvíce nabízí Strategie diferenciace. Cílem této strategie je dosáhnout jedinečnosti nabízených služeb. K odlišení může agentura využít rozdílného portfolia služeb, kvality nabízených služeb, cenových podmínek a garancí, individuálního přístupu, kvalitní databáze uchazečů v návaznosti na vypracovaný informační systém, rychlosti reakce na poptávky klientů a dalších. Firma by se měla snažit o diferenciaci nabízených služeb tak, aby byla pro současné i potenciální zákazníky ve srovnání s konkurencí zajímavější.

4.7.3 SWOT matice S přihlédnutím k výše uvedeným faktorům vnitřního a vnějšího prostředí budou v rámci SWOT matice zformulovány návrhy možných strategií.

77

Obr. 17: SWOT matice – shrnutí strategií Analýza vnitřního prostředí

Příležitosti Hrozby

Analýza vnějšího prostředí

SWOT analýza

Silné stránky

Slabé stránky

MaxiMaxi:
Využití stávajících zdrojů k expanzi na trhu a proniknutí na trhy v ostatních regionech
Získání nových zákazníků
Posilovat a rozšiřovat okruh stálých zákazníků

MiniMaxi:
Nový informační systém pro databázi uchazečů
Zlepšení propagace a reklamy
Motivační systém pro zaměstnance

MaxiMini:
Systém odměňování a rozvoje zaměstnanců
Monitoring služeb poskytovaných konkurencí

MiniMini:
Minimalizace neuhrazených závazků
Optimalizace nákladů

Zdroj: vlastní práce

SO strategie (Maxi – Maxi)


Využití stávajících zdrojů k expanzi na trhu a proniknutí na trhy v ostatních regionech

Při snaze upevnit pozici na současném trhu, popřípadě snaze prosadit se na trhu novém, by společnost měla zdůrazňovat vysokou kvalitu a rozsah poskytovaných služeb a neustále tuto kvalitu zvyšovat.


Získání nových zákazníků

Příležitostí je využití poptávky zahraničních investorů přicházejících na český trh. Agentura musí stále sledovat dění na trhu, pravidelně se informovat o plánovaných zahraničních investicích a příchodech nových firem na český trh a využívat příležitostí oslovit nové investory s nabídkou spolupráce v oblasti zprostředkování pracovních sil a personálních služeb.

78




Posilovat a rozšiřovat okruh stálých zákazníků

Spokojený klient je pro společnost velmi důležitý. Bude-li spokojený, bude i v budoucnu využívat služeb agentury a stane se jejich pravidelným odběratelem, který bude méně citlivý na cenové změny. Proto by agentura měla i nadále klást důraz nejenom na kvalitu samotných služeb, ale i na kvalitu všech služeb podpůrných. Tím je například individuální přístup kvalifikovaných zaměstnanců. Spokojený klient může navíc doporučit služby agentury spolupracujícím firmám.

Strategie WO (Mini – Maxi)


Nový informační systém pro databázi uchazečů

Společnost v současné době postrádá kvalitní informační systém, který by bylo možné využít jako vnitropodnikovou databázi všech uchazečů o zaměstnání. Vytvoření a zavedení takovéto databáze by do budoucna velmi usnadnilo práci jednotlivých konzultantů, kteří by při obsazování jednotlivých pozic mohli využít informací a kontaktů i o uchazečích, kteří kontaktovali nebo byli na pohovoru u některého z kolegů.


Zlepšení propagace a reklamy

K rozšíření databáze uchazečů o práci a získání nových klientů je třeba společnost více zviditelnit, k čemuž je nutné investovat více prostředků do propagace a reklamy. Například je možné využít možnosti reklamy v městských hromadných prostředcích, propagace formou účasti na veletrzích práce, prezentací na školách, apod. Jako jednu z levnějších forem je také možné využít roznosu letáčků propagujících společnost.


Motivační systém pro zaměstnance

Nízká motivace zaměstnanců může vést k jejich nedostatku, fluktuaci nebo i větší ochotě podlehnout nabídce z konkurenčních firem. Měl by být stanoven jasný a přehledný systém odměňování, ale hlavně i rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. Zaměstnanci by se měli pravidelně vzdělávat v oblasti pracovního práva, v komunikačních i náborových dovednostech. Pro pracovníky v oblasti obchodu jsou důležitá školení prodejních dovedností.

79

Strategie ST (Maxi – Mini)


Systém odměňování a rozvoje zaměstnanců

Kvalifikovaný personál s odpovídajícím vzděláním a zkušenostmi je základem všech poskytovaných služeb agentury. Vedení firmy by se mělo zamyslet a navrhnout systém odměňování pracovníků, který by významněji přispěl k vyšší motivaci zaměstnanců a jejich udržení ve firmě. Pro výpočet odměny by měl být stanoven srozumitelný klíč, aby každý zaměstnanec věděl, za co a v jaké výši může odměnu dostat. Firma by měla nejen zaměstnávat vzdělané a zkušené pracovníky, ale také jim umožnit a podporovat jejich další vzdělávání a zvyšování kvalifikace související s jejich pracovní náplní. Zvyšování kvalifikace má významný vliv nejen na motivaci zaměstnanců, ale hlavně i na produktivitu práce a zvýšení konkurenceschopnosti.


Monitoring služeb poskytovaných konkurencí

Společnost si za dobu svého působení vybudovala určitou pozici na trhu a určitou standardně vysokou kvalitu svých služeb. Musí však také brát v úvahu neustále se vyvíjející okolní prostředí a situaci na trhu. Stále rostoucí počet personálních agentur a měnící se legislativní podmínky by měly vést společnosti ke sledování situace na trhu. Pravidelnými průzkumy tak mohou předejít některým nepříjemnostem a svou připraveností a rychlými reakcemi získat konkurenční výhody.

Strategie WT (Mini – mini)


Minimalizace neuhrazených závazků

Neuhrazené platby za provedené služby jsou problémem pro každou společnost. U personálních agentur se tento problém násobí hlavně u služeb v oblasti temporary help, kdy agentura z vlastních prostředků zaplatí práci brigádníka a odvede zdravotní a sociální pojištění, poté vystaví klientovi fakturu s určitou splatností. Pokud klient či více klientů najednou neuhradí své závazky, dostává se agentura do finančních problémů. Částečným řešením je kontrola solventnosti nových klientů, sledování registru dlužníků a časté urgence neuhrazených pohledávek.

80




Optimalizace nákladů

Největšími náklady pro společnost, mimo pronájmu kancelářských prostor, jsou náklady na energie, internetové připojení a telefonní hovory. Skoro každý zaměstnanec má k dispozici vlastní mobilní telefon a neomezené připojení k internetu. Řešením je revize všech nákladů a nastavení pravidel pro využívání internetu a mobilních telefonů. Jejich optimalizací by mohla společnost dosáhnout nižších nákladů.

81

5 DISKUSE Analýza společnosti Axial Personnel Agency prokázala její dobrou pozici na současném trhu práce. Bohužel to však neznamená, že veškeré její aktivity jsou realizovány ideálním způsobem. V současné době se úspěšné firmy, snažící se o udržení si svého postavení a další rozvoj, bez jasné strategie neobejdou. Dobře zvolená strategie vytváří základní předpoklady pro úspěch. Na základě několikaletého působení ve společnosti Axial Personnel Agency jsem měla možnost získat přehled o situaci na trhu práce v České republice a praktickém fungování agentury práce. Společnost Axial Personnel Agency nemá stanoveny konkrétní strategické cíle, kterých by chtěla v následujících letech dosáhnout. V posledních letech navíc došlo ve společnosti ke změnám v řízení společnosti. Majitelky a současně i zakladatelky společnosti se odsunuly do pozadí a řízení společnosti předaly finanční ředitelce. Vedení jednotlivých oddělení je pak v kompetenci jejich vedoucích, kteří jsou zodpovědní za dosahované výsledky. Prostředí současného trhu zprostředkování pracovních sil v posledních několika letech pokračovalo v nastoleném dynamickém růstu. Konkurenční prostředí je obecně na tomto trhu velmi silné a intenzivní. Pro nově vznikající společnosti je vstup do tohoto odvětví stále nesmírně atraktivní, o čemž svědčí i neustále narůstající počet agentur práce. Od ledna 2009 platí novela zákona o zaměstnanosti, která pravidla pro přidělování licencí zpřísňuje a může je i odebrat. Úřady také dostávají možnost udělovat neseriózním agenturám sankce. Obrovskou výhodou některých konkurenčních společností je zázemí a podpora mateřských zahraničních společností. Avšak ani toto zázemí a zkušenosti nemusí být zárukou dosahování vyšších zisků a poskytování lepších služeb. Analýza vnitřního prostředí odhalila několik silných, ale i slabých stránek společnosti. Přednosti společnosti spočívají zejména ve zkušenostech zaměstnanců, dobrém a zavedeném jménu firmy a širokém portfoliu nabízených služeb. Pro správné fungování společnosti je nutné mít dostatečně kvalifikované pracovníky, kteří budou schopni poskytovat dostatečně kvalitní služby v požadovaném rozsahu. Nedostatečné

82

znalosti nebo zkušenosti jednotlivých konzultantů by mohly výrazně poškodit a negativně ovlivnit poskytované služby, a tím i dobré jméno společnosti Slabou stránkou je nedostatečný a nepřehledný systém odměňování kmenových zaměstnanců. Nastavením přehledného bonusového systému a poskytnutím možnosti zvyšování kvalifikace lidských zdrojů by mělo do budoucna dojít k udržení si stávajících, zkušených konzultantů a snížení pravděpodobnosti jejich odchodu ke konkurenci. Analýza vnějšího prostředí ukázala i množství příležitostí a hrozeb, s nimiž se společnost setkává. Podstatnou hrozbou pro personální agentury je stále se měnící legislativa. Jak již bylo zmíněno, od ledna 2009 přichází v platnost další novela zákona o zaměstnanosti, která by měla umožnit přísnější posuzování vydávání povolení pro zprostředkovatele práce. To by mělo vést k lepšímu dohledu nad fungováním personálních agentur, zejména v oblasti agenturního zaměstnávání zahraničních dělníků. Příliv nových zahraničních investorů je naopak pro personální agentury příležitostí k navázání spolupráce týkající se dočasného přidělení zaměstnanců nebo přímého vyhledání pracovníků na nově vytvořené pracovní pozice. V současné době však v souvislosti s celosvětovou finanční krizí dochází k úbytku pracovních míst. Firmy propouští po desítkách, někdy i stovkách pracovníků, probíhají odstávky výroby, a očekáváno je ještě výraznější propouštění. U většiny firem dochází nejdříve k propuštění právě agenturních zaměstnanců. Úřady práce uvádějí, že se zatím nečeká žádné velké ukončení výroby, díky kterému by o práci přišlo větší množství lidí, ale jistotu nemají. V listopadu 2008 byla aktuální míra nezaměstnanosti 4,3 % a v únoru 2009 již 7,4 %. Budoucnost bude záviset na dalším vývoji celosvětové finanční situace. Český průmysl zaznamenal nejhorší výsledek od roku 2002. Výroba v říjnu meziročně klesla o 7,6 %. Ještě v září přitom rostla o 8,9 %. Pokles se projevuje ve všech odvětvích průmyslu a podle analytiků na něj stále více doléhá světová finanční krize. Pro personální agentury to samozřejmě znamená snížení dočasně přidělených pracovníků u klientů, z čehož plyne i snížení obratu a zisku. Klienty agentur jsou v současné době také více opatrné a raději neplánují žádné větší nábory, což pro personální agentury znamená snížení nabídky volných pracovních míst a možnosti přímého vyhledání pracovníků, a tím opět i zisku.

83

Na základě zhodnocení vnějšího a vnitřního prostředí byly prostřednictvím SWOT matice konkretizovány doporučené strategie. Pro každou společnost je těžké současně realizovat všechny možné strategie, které se jí nabízejí. Jako nejlépe realizovatelné a nejvíce přínosné jsem vybrala následující:


Nový informační systém pro databázi uchazečů

Personální agentura postrádá kvalitní informační systém, který by bylo možné využít jako vnitropodnikovou databázi všech uchazečů o zaměstnání. Vytvoření a zavedení takovéto databáze by do budoucna velmi usnadnilo práci konzultantů, kteří by při obsazování jednotlivých pozic mohli využít informací a kontaktů s uchazeči z minulosti. Zakoupení takovéto kvalitní databáze sice vyžaduje vyšší počáteční investici v řádu sta tisíc korun, ta se ale v budoucnosti společnosti s jistotou vrátí a ocení jej především v době nízkého počtu zájemců o práci.


Zlepšení propagace a reklamy, Získání nových zákazníků

Společnost v posledním roce investovala do tvorby nových webových stránek, ale k rozšíření databáze uchazečů o práci a získání nových klientů je třeba společnost více zviditelnit. Je nutné investovat více prostředků do propagace a reklamy. Například je možné využít možnosti reklamy v městských hromadných prostředcích, propagace formou účasti na veletrzích práce, prezentací na školách, apod. Jako jedna z levnějších alternativ se také nabízí možnost využít roznosu letáčků propagujících společnost.


Posilovat a rozšiřovat okruh stálých zákazníků

Spokojený klient je pro společnost velmi důležitý. Bude-li spokojený, bude i v budoucnu využívat služeb agentury a stane se jejich pravidelným odběratelem, který bude méně citlivý na cenové změny. Proto by agentura měla i nadále klást důraz nejenom na kvalitu samotných služeb, ale i na kvalitu všech služeb podpůrných. Vyhledávání a vysoce kvalifikovaný výběr potencionálních zaměstnanců na základě požadavků zákazníka, bez ohledu na jejich profesi a pozici v organizační struktuře firmy či podniku by měl být samozřejmostí. Doplněním potom individuální přístup zaměstnanců agentury ke klientovi při organizaci výběrových řízení a konkurzů, při posuzování odborné způsobilosti uchazečů o zaměstnání i při komplexní diagnostice jejich osobnostní způsobilosti.

84

Spokojený klient může navíc doporučit služby agentury spolupracujícím firmám.

Hlavním cílem společnosti by mělo být upevňování důvěry stávajících klientů, pokračování v budování si stabilní pozice na trhu a udržení si dobré pověsti. Pro svůj další rozvoj by měla agentura využít své současné pozice. Podaří-li se jí využít jejích silných stránek a příležitostí na trhu, má do budoucna předpoklady udržet si své zákazníky a zvyšovat svůj zisk. Příležitostí je také využití poptávky zahraničních investorů přicházejících na český trh. Agentura musí stále sledovat dění na trhu, pravidelně se informovat o plánovaných zahraničních investicích a příchodech nových firem na český trh a využívat příležitostí oslovit nové investory s nabídkou spolupráce v oblasti zprostředkování pracovních sil a personálních služeb. Přínosná by mohla být i cenová politika a strategie zaměření se na zákazníka formou individuálních smluv s klienty, nastavením množstevních slev či garancí jednotlivých služeb, kterou může být např. vrácení určitého procenta uhrazených finančních prostředků v konkrétním časovém horizontu.

85

6 ZÁVĚR Cílem práce bylo posoudit současnou situaci společnosti Axial Personnel Agency s.r.o. a na základě provedených analýz navrhnout možná budoucí strategická opatření. K tomuto účelu jsem využila strategických analýz vnitřního a vnějšího okolí a snažila se odhalit silné a slabé stránky firmy, a jednotlivé faktory okolí, které pro společnost představují příležitosti a hrozby. Obě analýzy přinesly zajímavé poznatky, na jejichž základě byly nastíněny možné strategie budoucího rozvoje Odvětví zprostředkování pracovních sil je stále dynamicky rostoucí a pro nové firmy atraktivní. Malé, všeobecně zaměřené agentury se snaží konkurovat agenturám se zahraničním kapitálem. Rozdíly mezi nimi jsou jak v přístupu ke zprostředkování zaměstnání, tak i ve spektru nabízených služeb. Výhodou poboček velkých agentur je využití zkušeností jejich zahraničních kolegů, a naopak výhodou malých, ryze českých agentur většinou individuálnější přístup ke klientům i uchazečům. Příliv nových zahraničních investorů je také pro personální agentury příležitostí k navázání spolupráce týkající se dočasného přidělení zaměstnanců nebo přímého vyhledání pracovníků na nově vytvořené pracovní pozice. V současné době však v souvislosti s celosvětovou finanční krizí dochází k úbytku pracovních míst, odstávkám výroby a propouštění zaměstnanců. Zisky personálních agentur jsou závislé na počtech dočasně přidělených či přímo umístěných pracovníků, proto jejich obraty budou záviset na dalším vývoji celosvětové finanční situace. Světová krize by mohla i napomoci k vyčištění trhu práce od neseriózní a finančně nestabilní konkurence. Společnost musí k udržení a posílení své pozice na trhu využít svých silných stránek a příležitostí, přičemž musí čelit stále se zvyšujícímu konkurenčnímu tlaku. Snahou by mělo i nadále být zkvalitňování úrovně poskytovaných služeb, cenových podmínek a garancí. Zdokonalování odborných znalostí a udržení si kvalifikovaných pracovníků se považuje za nezbytnou podmínku kvality a úrovně personálních služeb. Výsledky této práce nejsou jediným možným řešením budoucnosti společnosti. Mají být spíše doporučením, konečné rozhodnutí je na vedení společnosti Axial Personnel Agency.

86

7 LITERATURA [1] ANSOFF, H. I. Strategic Managment. New York: Wiley, 1979. Bez ISBN [2] BĚLOHLÁVEK, F. a kol. Management. První vydání, Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8 [3] DAVID, F. R. Strategic Managment. New York: Macmillan Publishing Copany, 1991. ISBN 0-675-21386-X. [4] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4 [5] JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku, Praha: Computer Press, 2000, 803s. ISBN 80-7226-220-3 [6] KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2.vydání Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7179-453-8 [7] KIM, CH. W., MAUBORGNE, R. Strategie modrého oceánu. 1.vydání Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3 [8] KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování realizace. Praha Computer Press, 2002. 124 s. výběr ISBN 80-7226-657-8 [9] KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Victoria Publishing, 1992. ISBN 8085605-08-2 [10] MALLYA, T. Základy strategického ří zení a rozhodování. 1.vydání Grada Publishing a.s., 2006. 252 s., ISBN 978-80-247-1911-5 [11] PORTER, M. E. Konkurenční strategie. Praha: Victoria Publishing, 1994, 406 s. ISBN 80-85605-11-2 [12] POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání Brno: MZLU v Brně, 2002. 156s. ISBN: 80-7157-633-6. [13] POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, M., ŽUFAN, P. Management II. První vydání, Brno: MZLU v Brně, 2004. ISBN 80-7157-748-0 [14] SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2002. 102 s. ISBN 80-7179-422-8

87

[15] TICHÁ, I., HRON, J. Strategické řízení. 1. vydání Praha: ČZÚ, 2006. 238 s. ISBN 80213-0922-9 [16] VEBER, J. Management. Základy, prosperita, globalizace. 1.vydání Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-029-5 [17] ZADRAŽILOVÁ, D., KHELEROVÁ, V. Management obchodní firmy. Praha: Grada, 1994. 293 s., ISBN 80-85623-72-2

Internetové zdroje Stránky společnosti Axial Personnel Agency, s.r.o. [on-line]. [cit. 2008-09-28], dostupné z http://www.axial.cz Stránky společnosti Grafton Recruitment, s.r.o. [on-line]. [cit. 2008-09-28], dostupné z http://www.grafton.cz Stránky společnosti Adecco Česká republika, s.r.o. [on-line]. [cit. 2008-09-28], dostupné z http://www.adecco.cz Stránky společnosti Advantage Consulting, s.r.o. [on-line]. [cit. 2008-09-28], dostupné z http://www.acjobs.cz/index1.php Obchodní rejstřík [on-line]. [cit. 2008-10-09], dostupné na http://ww.justice.cz Český statistický úřad [on-line]. [cit. 2008-10-09], dostupné na http://www.czso.cz Ministerstvo práce a sociálních věcí [on-line]. [cit. 2008-10-09], dostupné z http://www.portal.mpsv.cz Asociace poskytovatelů personálních služeb [on-line]. [cit. 2008-09-28], dostupné z http://www.apps.cz

Právní předpisy Zákon o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., v platném znění Zákoník práce v platném znění

88

Přílohy Příloha č.1: Povolení Ministerstva práce a sociálních věcí (MPSV) ke zprostředkování zaměstnání