Analýza postupu tvorby projektů financovaných ze strukturálních fondů EU

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV PODNIKOVÉ EKONOMIKY

Analýza postupu tvorby projektů financovaných ze strukturálních fondů EU Diplomová práce

Vedoucí práce:

Vypracoval:

MgA. Ing. Barbora Kysilková

Jan Hort

Brno 2007

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně za použití pramenů, které uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Bc. Jan Hort

……………………….

3

PODĚKOVÁNÍ

Děkuji MgA. Ing. Barboře Kysilkové, za cenné rady, připomínky a pomoc při zpracování této diplomové práce.

4

Abstrakt V této diplomové práci je zpracováno specifické téma Analýza postupu tvorby projektů, financovaných ze Strukturálních fondů EU. Toto téma navazuje na aktuální problematiku projektového managementu. V teoretické části práce je možno nalézt souhrn informací a metodický postup pro tvorbu projektových žádostí. Teoretické informace jsou dále srovnávány s daty, zjištěnými z praxe prostřednictvím dotazníkového šetření. Celá práce je koncipována tak, aby byla využitelná i v praxi jako obecný metodický postup, podle kterého lze postupovat při vytváření projektové žádosti.

Abstract This diploma thesis analyzes the specific subject of the Process Analysis of Creation of Projects Financed by EU Structural Funds. This subject is linked with topical problem of project management. The theoretical part of this thesis provides an overview of the Project creation and methods of designing project application. Later in the thesis the theory is compared with the data obtained from real project surveys. The whole thesis is constructed as a general methodical procedure, which can be used in project application design.

5

Obsah 1.

Úvod .......................................................................................................................8

2.

Cíl práce.................................................................................................................9

3.

Metodika ................................................................................................................9

4.

Teoretická část ....................................................................................................11 4.1.Vymezení pojmu projekt..............................................................................11 4.2.Obecné principy projektového managementu ...........................................13 4.2.1. Základní principy řízení podle projektů .............................................15 4.3.Charakteristika projektů financovaných z fondů EU ...............................16 4.3.1. Specifika evropských projektů ...........................................................18 4.4.Fáze příprav a plánování obsahu projektu ................................................24 4.4.1. Myšlenkové mapy jako nástroj pro usnadnění plánovacího procesu 26 4.4.2. Obsah projektového záměru...............................................................29 4.4.3. Příprava projektů určených ke spolufinancování .

ze Strukturálních fondů EU

............................................................29

4.4.4. Stanovení záměru a cílů projektu .......................................................33 4.4.5. Stanovení výsledků a výstupů projektu..............................................35 4.5.Plánování organizace projektu ....................................................................37 4.5.1. Sestavení projektového týmu .............................................................37 4.5.2. Členové projektového týmu ...............................................................41 4.5.3. Definice hlavních projektových aktivit ..............................................43 4.5.4. Prostředí projektu ...............................................................................43 4.5.5. Kontrola a hodnocení projektu ...........................................................44 4.5.6. Překážky a rizika projektu .................................................................45 4.5.7. Časový harmonogram a metody stanovení potřeby času ...................48 4.5.8. Manažerské metody pro určení potřeby času .....................................49 4.5.9. Rozpočet projektu ..............................................................................56 4.5.10. Zdroje financování ..........................................................................59 4.6. Podpůrné dokumenty projektu ..................................................................61

6

4.6.1. Projektová fiche..................................................................................61 4.6.2. Studie proveditelnosti ........................................................................62 4.6.3. Analýza přínosů a nákladů ................................................................67 4.6.4. Matice logického rámce .....................................................................68 4.6.5. Možnosti využití nástroje Microsoft Project ......................................71 5.

Vlastní práce………………………………………………………..…………. 73 5.1. Dotazníkové šetření: Praktické zkušenosti projektových manažerů ......73 5.1.1. Charakteristika výběrové skupiny respondentů .................................74 5.2. Analýza odpovědí respondentů...................................................................76 5.2.1. Okruh A: Interní skutečnosti .............................................................76 5.2.2. Okruh B: Externí skutečnosti .............................................................92 5.3. Analýza příčin neůspěchu předkládaných projektů…………………….99 5.5. Doporučení pro správný postup zpracování projektu ...........................101

6.

Diskuse ...............................................................................................................105

7.

Závěr ..................................................................................................................107

8.

Literatura...........................................................................................................110

7

1.

Úvod

V Evropské unii, v jednom z nejrozvinutějších hospodářských celků, je seskupeno mnoho regionů, jejichž ekonomická úroveň se často velice liší. Jsou zde zastoupeny regiony, které se rozvíjí velmi rychle, naproti tomu také regiony, jejichž ekonomická úroveň je hluboko pod úrovní průměru v zemích EU. Tyto méně rozvinuté regiony i další, vyspělejší regiony, jsou podporovány Evropskou unií s cílem vyrovnat vzájemné rozdíly v úrovni mezi regiony. Tyto podpory probíhají prostřednictvím politiky Hospodářské a sociální soudržnosti (někdy nazývaná také regionální a strukturální politika, HSS).

V letošním roce začalo nové programovací období, které bude končit v roce 2013. S tímto novým obdobím se otvírají možnosti čerpání podpor z evropských Strukturálních fondů (SF). Celkové prostředky z těchto fondů, určené k financování pro Českou republiku v rámci rozpočtu EU (hlava 2 rozpočtu EU - Strukturální operace, tedy financované ze SF) pro období 2007 – 2013 mají dosahovat až 26,7 mld. EUR (ca 774 mld. Kč). Tato suma je určena převážně k pomoci strukturálně postiženým regionům a může výrazně posílit ekonomickou a sociální pozici oproti regionům současných členských zemí. Strukturální fondy představují významnou možnost pomoci pro ekonomický rozvoj státu, šanci pro rozvoj regionů a celkově vzato, růst životní úrovně obyvatel. Čerpání prostředků z těchto fondů je uskutečňováno prostřednictvím operačních programů, tedy dokumentů, které jsou schváleny Evropskou komisí a obsahují soubor prioritních os, kde jsou stanoveny oblasti a formální vymezení podpory. Na tyto programové dokumenty navazují konkrétní projekty. A právě projekty, jako nejnižší článek programovacího cyklu, jejich specifika, vlastnosti a příprava tvoří obsahové téma této práce.

8

2. Cíl

Cíl práce této diplomové práce je analyzovat postup přípravy tvorby projektů, určených

k žádostem o spolufinancování ze Strukturálních fondů EU, vytvořit přehled o metodice jejich tvorby a následně sestavit doporučení pro správný postup při zpracování projektů. Práce je zaměřena na srovnání teoretických postupů s praktickými zkušenostmi českých projektových manažerů. Analýza postupu tvorby projektů vychází z literárních zdrojů, praktická část pak z dotazníkového šetření zaměřeného na zkušenosti projektových manažerů.

3.

Metodika

Tato diplomová práce zpracovává specifické téma postupu tvorby projektů, určených k financováni ze Strukturálních fondů EU. Téma je zaměřeno na přípravnou fázi projektu, zahrnuje tedy plánování obsahu a organizace projektu. Ke zpracování tohoto tématu bylo nutno využít mnoho informačních zdrojů, zejména odbornou literaturu, informační brožury, sborníky z konferencí, odborná periodika a v neposlední řadě také zdroje, dostupné na internetu. Seřadit získané informace představovalo nelehký úkol. K takto specificky vymezenému tématu (projektový management „evropských“ projektů) neexistuje jednoznačná metodika a potřebné informace bylo třeba vyhledat, často ve velmi roztříštěné podobě a z různých zdrojů. Souhrn informačních zdrojů je uveden v seznamu použité literatury.

Při vypracování této práce nebylo možno spokojit se s obecnými

teoriemi projektového managementu, ale přizpůsobit tuto teorii nově vznikajícímu oboru – managementu „evropských“ projektů. Prakticky je práce rozdělena na dva základní části, teoretickou a praktickou. V první, teoretické části, jsou nejprve definovány pojmy a souvislosti projektů a projektového managementu a specifiky „evropských“ projektů. Navazující kapitoly se již podrobně věnují procesu plánování obsahu a organizace projektu. Jako zajímavý nástroj pro usnadnění plánování se nabízí využití tzv. myšlenkové mapy, která celý proces plánování zjednodušuje do schématu a lze s jejím použitím dosáhnout vyšší efektivity

9

plánování. Pro plánování projektu jsou dále popsány manažerské metody pro plánování, jako například metoda kritické cesty CPM, Ganntův diagram a další. Závěrem první části jsou popsány podpůrné dokumenty projektu, které slouží

v některých případech jako

povinné přílohy projektu, nebo mohou např. představovat teoretický návod ke zpracování projektové žádosti. Druhá část práce je věnována dotazníkovému

šetření s názvem „Praktické

zkušenosti projektových manažerů“. Dotazník je rozdělen na dvě části. V první respondenti odpovídají otázky, zaměřené na skutečnosti, které mohou sami ovlivnit svým rozhodováním, jako např. používané metody plánování projektu, apod. Ve druhé části dotazníku naopak odpovídají na otázky z oblasti systémové a legislativní, tedy takové, které ovlivnit nemohou. Byl zvolen výběrový vzorek 20 respondentů, kteří mají praktickou zkušenost s čerpáním zdrojů z evropských fondů. Na základě tohoto šetření je provedena analýza zjištěných skutečností a jejich vyhodnocení.

Následně jsou formulována

doporučení pro správný postup řešení projektů. Metodický postup vychází z konkrétní formy kvalitativního výzkumu, označované jako akční výzkum.

Při vypracovávání dotazníku byl ponechán prostor pro názory

a náměty projektových manažerů ve formě komentářů k jednotlivým otázkám. Cílem bylo zjistit jejich zkušenosti a názory. V tomto případě byly informace získávány metodou řízeného rozhovoru. Výsledkem je zpracování informací a formulace doporučení. Některé odpovědi nelze jednoznačně shrnout a proto jsou zmíněny jako náměty k diskusi v kapitole diskuse této práce. Teoretickým podkladem pro praktickou část byla publikace Kvalitativní výzkum autora J. Hendla [11]. Zde jsou čerpány informace pro zpracování kvalitativní analýzy výzkumu. Vyhodnocování výzkumu probíhalo především podle metod analytické indukce, porovnání případů a dalších metod.

10

4.

Teoretická část

Teoretická část práce vychází z odborné literatury a je koncipována z pohledu přípravné fáze projektu, tedy především plánovacího procesu a jeho jednotlivých částí. Nejprve je věnována oblasti projektového managementu obecně, vymezení pojmů,

metodice

přípravy a typům projektů. Navazující specifické kapitoly jsou zaměřeny zejména na fáze přípravy, plánování, organizaci projektů a oblasti manažerských metod. V práci jsou postupně

analyzována specifika projektového managementu v kontextu podpor

ze Strukturálních fondů EU a je kriticky hodnocen postup zpracování a obsah projektových žádostí.

4.1.

Vymezení pojmu projekt

V literatuře se setkáváme s mnoha definicemi pojmu projekt, které s určitými obměnami docházejí k podobným závěrům. Velmi obecně lze projekt charakterizovat jako sled činností, které směřují ke stanovenému cíli, jsou omezené v čase a jsou prováděny s omezenými zdroji.

Pojem PROJEKT podle Laciny [8]

vychází z anglosaského pojetí tohoto slova, projekt

označuje proces plánování a řízení rozsáhlých „operací“.

Neoznačuje tedy pouze

„projektovou dokumentaci“, jak je tento termín obvykle chápán v češtině.

Rosenau [3] definuje čtyři typické znaky projektů, které se u projektu vyskytují společně a odlišují se tím od jiných manažerských činností. Znaky projektu: •

Trojrozměrný cíl

•

Jedinečnost

•

Zdroje projektu

•

Realizace v rámci organizace

11

•

Trojrozměrný cíl (trojimperativ projektu) Znamená současné splnění požadavků na věcné provedení, časový plán

a rozpočtové náklady. Zjednodušeně lze tento význam přenést do osy co-kdy-za kolik. Tyto tři podmínky musí být měřitelné (tj. konkrétní, ověřitelné) a dosažitelné. Je velmi důležité, aby lidé, kteří na projektu pracují, věděli, jakým způsobem cíle naplnit. •

Jedinečnost Každý projekt je jedinečný, provádí se pouze jednou. Projekt je sada činností které

jsou dočasné a na každém projektu pracuje jiná skupina lidí.

Také trvání

projektu

je dočasné. •

Zdroje

Projekty se realizují pomocí zdrojů, a to lidských a materiálních. Zejména řízení projektů v sobě nezbytně zahrnuje řízení lidí, jejich organizaci, neboť jejich prostřednictvím jsou využívány materiální zdroje. Současně musí manažer projektu řešit různé potíže a problémy, které plynou z využívání těchto zdrojů . Musí dále plnit požadavky, plynoucí ze strany zadavatele projektu v kontextu s časovým harmonogramem a rozpočtem. •

Organizace

Každá organizace sleduje v daném okamžiku současně velký počet cílů. Řízení projektů je z velké části zvládání mezilidských konfliktů, které jsou součástí složitých situací uvnitř organizace.

Na manažera projektu tak bývá často vyvíjen tlak ze strany organizace, neboť se zde vyskytuje střet zájmů hned několika skupin, vedení podniku, projektového týmu a zadavatele projektu. Zároveň na manažera působí omezující podmínky, zejména časový horizont akce, lidské zdroje a rozpočtové omezení. Projektový manažer koordinuje úkoly a plní kontrolní funkci. Musí jít o člověka, který ovládá všechny manažerské činnosti a současně musí mít dostatečné odborné znalosti a zkušenosti. K jeho výběru musí být přistupováno velmi odpovědně, neboť na tuto funkci jsou kladeny vysoké nároky.

12

Podle Glosáře pojmů MMR [4] se projektem obecně rozumí soustava činností, které: •

směřují k předem stanovenému a jasně definovanému cíli,

•

mají přesně určený začátek a konec,

•

vyžadují spolupráci různých profesí, váže jejich kapacity a úsilí,

•

využívají (případně spotřebovávají) pro vytvoření cílových výstupů informace, materiál, peníze, schopnosti a dovednosti zúčastněných lidí.

Z jiného pohledu, v kontextu Strukturálních fondů, se projektem rozumí konkrétní ucelený projektový záměr, který předkládá žadatel s cílem získat dotaci v rámci daného operačního programu. Projekt je prezentován ve formě elektronické žádosti nebo na papírových formulářích a

souborem povinných a nepovinných příloh. Projekt musí

splňovat formální náležitosti a musí být v souladu s podmínkami daného operačního programu, tzn. přispívat k naplnění cíle, zaměření a monitorovacích ukazatelů příslušného opatření. Takto definuje projekt Lacina [8].

4.2.

Obecné principy projektového managementu

Projekty a projektový management spolu úzce souvisí. Projekt není pouze zpracování žádosti, rozumí se jím sada činností, zahrnujících přípravu i realizaci projektu. Obvykle bývá tento proces označován jako projektový management (někdy též řízení projektů, project management). Specifika projektového managementu (rozdělení činností do přesně časově, prostorově a nákladově vymezených úloh) lze podle Rosenaua [3] využít i pro potřeby obecného řízení. V 80. letech se objevila koncepce řízení podnikatelské činnosti pomocí projektů. Tato činnost je pak souvislý, vzájemně se prolínající soubor projektů, tzv. řízení podle projektů.

13

Tato koncepce vznikla koncem 70. let v USA jako reakce na dynamiku trhů, technologické změny, decentralizaci organizací, sledování změn a nutnost stálého přizpůsobování se. Management projektů

je efektivní řešení realizace změn, umožňuje provedení sledu

činností, vedoucích v rámci stanoveného

času

a rozpočtu k určitému cíli, tedy

uskutečnění žádané změny (např. vývoj nového výrobku,

pořízení nových výrobních

technologií, rozšíření podnikatelských aktivit apod.) Na tento způsob řízení se přešlo z důvodu lepší kontrolovatelnosti celého procesu, jasně stanoveným cílům, kterých se má dosáhnout a jasně definovaným vztahům, vzhledem ke stanovenému úkolu.

Management projektu podle Hübnera [7] je kombinace zkušeností, metodik, nejlepších praktik a nástrojů, použitá k dosažení požadovaných výstupů. Efektivní řízení projektu je nezbytnou podmínkou dodání výstupů v požadované kvalitě, kvantitě, termínu a rozpočtu. Nezbytnou součástí života projektu je vypracování detailního plánu. Čas, strávený pečlivým plánováním projektu je vyvážen snížením nákladů, zkrácením délky trvání projektu a zvýšením kvality výstupů. Výstupem plánování je definice projektu, která poskytuje informaci o použitých procedurách řízení, popis projektu a všech jeho důsledků, prvotní označování rizik a popis požadovaných výstupů. Procedury řízení jsou předem stanovené způsoby komunikace projektového týmu a postupy řešení úkolů. Jejich stanovení ještě před začátkem projektu usnadní pozdější rychlou reakci v případě nestandardní situace. Jakmile je definice projektu schválena sponzorem projektu, stává se základem pro všechny aktivity týmu a prostupuje celým projektem. Definice projektu je vstupem pro vypracování projektového plánu.

Chvalovský [5] označuje management projektů jako „formální proces identifikace, koordinace a průběžného nasazení lidských a jiných zdrojů s cílem dosažení projektových cílů podle časového rozvrhu, při dodržení stanovených nákladů a kvalitativních požadavků. Jde o systematické zohledňování názoru zákazníka (klienta) a vytvoření formálně uspořádaného způsobu stanovení priorit, řešení kompromisů, souběžného řešení všech hledisek projektu v týmech s mnoha odbornostmi.

14

Jiným způsobem definuje projektový management Skalický [6], jako používání znalostí, dovedností, nástrojů a technik při projektových činnostech, aby byly naplněny (či překročeny) požadavky a očekávání, které investor a zákazník klade na projekt. Splnění těchto očekávání znamená balancovat mezi protichůdnými požadavky a faktory, jako jsou:

•

rozsah, čas, náklady a kvalitativní stupeň projektu,

•

účastníci projektu s různými potřebami a očekáváními,

•

identifikované (potřeby) a neidentifikované požadavky (očekávání).

4.2.1.

Základní principy řízení podle projektů

Rosenau [3] definuje řízení podle projektů jako řízení takových úloh, které sledují přesně vymezený cíl, musí být splněny v určitém termínu, s určitými náklady a vystupuje v nich většinou velké množství partnerů. Tyto úlohy jsou představovány projekty.

Stejně jako úkolem podnikového managementu je řídit podnik tak, aby byla zajištěna budoucí existence podniku, tak cílem projektového managementu je realizovat projekt – ve stanoveném čase, nákladech a kvalitě (užitné hodnotě). Podstatu řízení projektu a hlavní nástrahy, s nimiž se musí projektový manažer a projektový tým vyrovnat, se obvykle znázorňuje v podobě tzv. „magických trojúhelníků“.

Magické trojúhelníky představují vzájemnou interakci faktorů, které projekt ovlivňují:

–

časová rovina (harmonogram projektu)

–

náklady projektu (rozpočet)

–

kvalitativní stupeň

15

Vztahy mezi faktory jsou v obrázku č. 1 zachyceny graficky: Obrázek č. 1 Magický trojúhelník Náklady, rozpočet

PROJEKT

Harmonogram, termíny

Kvalita, rozsah a cíle Zdroj: Autor, vychází z Rosenaua (2000)

Projekt tedy znamená více než pouze vypracování projektové žádosti, označuje proces plánování a řízení rozsáhlých „operací“. Představuje tedy i všechny následné aktivity, vedoucí ke zdárnému průběhu a dosažení cíle projektu.

Následující kapitola je věnována tématu projektů, financovaných z Evropské unie. Tyto projekty se vyznačují určitými specifiky, které je odlišují od ostatních typů projektů a proto jsou zde detailněji charakterizovány.

4.3.

Charakteristika projektů financovaných z fondů EU

V tomto významu (zdroj MMR, 2004) se obvykle hovoří o projektech, financovaných z fondů Evropské unie (Strukturální fondy, Iniciativy společenství a Komunitární programy) nebo svým významem přímo souvisejí s EU. Vyznačují se specifickými rysy, kterými se odlišují od ostatních typů projektů. Projekty, financované z fondů EU (pro zjednodušení dále nazývány jako „evropské projekty“) jsou konečným výstupem realizace politiky hospodářské a sociální soudržnosti

a vycházejí z jejích základních principů.

Primárním cílem je odstraňování disparit mezi regiony či členskými státy Evropské unie a postupné snižování těchto vzájemných rozdílů, jak to vyplývá z teorie konvergence.1

1

Teorie Konvergence vychází z předpokladu, že méně rozvinuté regiony rostou rychleji než rozvinuté regiony , dochází tedy k postupnému odstraňování nerovností a rozdílů mezi regiony a vyrovnávání jejich ekonomické úrovně.

16

Jelikož evropské projekty vycházejí z principů politiky hospodářské a sociální soudržnosti, je vhodné pro ujasnění obsahu tématu tyto principy popsat.

Základní principy politiky hospodářské a sociální soudržnosti : a. Programování b. Koncentrace c. Adicionalita (doplňkovost) d. Partnerství e. Subsidiarita (podporování)

Ad a: Princip programování je organizační rozhodovací a finanční proces, prováděný v řadě fází s cílem realizovat na víceletém základě společnou akci Evropského společenství a členského státu k dosažení stanovených cílů a to prostřednictvím vypracovaných programových dokumentů.

Ad b: Princip koncentrace znamená soustředění podpor do oblastí, které jsou nejvíce potřebné. Pro názornost, oblasti mohou tvořit geografické celky – např. oblasti s vysokou nezaměstnaností,

nebo např. hraniční, horské a podhorské oblasti, které jsou

znevýhodněny oproti regionálním centrům.

Při rozhodování o udělení podpory

je charakter regionu jeden z rozhodujících faktorů.

Ad c: Princip adicionality (doplňkovosti)

má zajistit, aby zdroje EU nenahrazovaly

národní rozpočty členských zemí. Vždy existuje dohoda mezi EU a členským státem o celkové výši veřejných výdajů, které musí členská země v daném plánovacím období udržovat. V praxi to znamená, že EU poskytne pouze část zdrojů pro financování, zbývající část musí být hrazena z národních zdrojů (ať už veřejných či soukromých)

Ad d: Princip partnerství - akce společenství jsou připravovány v úzké spolupráci mezi Komisí a členským státem (a orgány a subjekty, které stát jmenuje – zejména regionální a místní orgány, veřejné orgány, hospodářští partneři a jiné subjekty). Partnerství

17

se uskutečňuje v plném souladu s příslušnými institucionálními, právními a finančními pravomocemi každého z uvedených partnerů. Partnerství se dále také týká přípravy, financování, monitorování a hodnocení pomoci.

Ad e: Subsidiarita (podporování) znamená zjednodušeně fakt, že rozhodnutí, učiněná v rámci EU jsou přijímána co nejblíže občanovi a zároveň respektuje identitu členských států Unie. V praxi to znamená, že každý veřejný úkol má být vždy řešen na té úrovni, která jej může uspokojivě splnit, tj. na úrovni obce, regionu, státu, a úkoly společné pro všechny státy jsou řešeny na úrovni Evropské unie. Evropské projekty jsou v tomto ohledu specifické, přímo vycházejí z principů politiky hospodářské a sociální soudržnosti a odlišují se v jistém ohledu od ostatních typů projektů. Obecně by projekty měly všechny tyto cíle naplňovat.

4.3.1.

Specifika evropských projektů

Jak již bylo řečeno, evropské projekty jsou charakteristické jistými znaky, kterými se odlišují od jiných typů projektů.

Hlavní specifika evropských projektů: •

Projekty vycházejí z vazby na předem definované strategické dokumenty, resp. nástroje jejich naplnění, konkrétně v ČR operační programy2. Projekty tedy navazují na programové dokumenty. Jejich cíle se musí shodovat s cíli programového dokumentu i s cíli, obsaženými ve strategických dokumentech. (podrobněji v následující kapitole - programová a projektová úroveň projektu)

•

Jsou spolufinancovány z rozpočtu EU a daného členského státu.

•

Zdroje z fondů EU jsou limitované a obtížně zastupitelné 3

2

Operační program je dokument, schválený Evropskou komisí, na jehož základě jsou čerpány finanční prostředky ze Strukturálních fondů. Každý operační program obsahuje soubor prioritních os, kde jsou stanoveny oblasti a formální vymezení podpory. 3 Zdroje ze SF jsou omezené a určené na podporu pouze některých typů projektů, navíc jsou vždy doplněny národními zdroji (ať už veřejnými či soukromými). V případě nepřidělení podpory vzniká nedostatek zdrojů

18

•

Přidělení a výše podpory je jasně specifikováno.

•

Nejsou podporovány všechny projekty, ale pouze určité typy. Specifika vycházejí z Politiky hospodářské a sociální soudržnosti4

•

Financování

celého

projektu

z fondů

EU

probíhá

zpětně

(ex-post),

tedy až po průběhu realizace projektu. Toto platí pro většinu evropských projektů, nicméně existuje forma „průběžného“ financování, většinou u projektů s dlouhou dobou trvání. Zde se provádí etapizace projektu a po skončení každé etapy se etapa profinancuje (zálohové platby). •

Je kladen důraz na formální správnost projektu – přísná kritéria formálního a věcného hodnocení

• 4.3.1.1.

Vysoká administrativní náročnost při přípravě i realizaci projektu.

Programová a projektová úroveň projektu

Každý projekt musí podle Laciny [8] splňovat jednu zásadní podmínku – měl by naplňovat určitou státem definovanou střednědobou nebo dlouhodobou strategii, plán či rozvojovou prioritu. Jen takto je možné zdůvodnit vynaložení prostředků. V případě Strukturálních fondů je prostředkem k prokázání takové vazby formulace takového cíle, který jasně navazuje na příslušné prioritní osy strategického dokumentu (např. relevantního operačního programu) a přispívá k jejich naplnění. Strategické dokumenty mají významnou úlohu pro stanovení prioritních oblastí rozvoje, kam budou přesně podpory zacíleny. Tyto strategické dokumenty podléhají vertikálnímu systému schvalování, kdy se nejprve vychází ze základních dokumentů na nadnárodní úrovni (tedy na úrovni Evropské unie) a postupuje se k nižším úrovním, přes státní úroveň až na úroveň regionální. Pro názornost je struktura strategických dokumentů pro využívání fondů EU v období 2007 – 2013 uvedena v příloze č. 5

pro krytí záměru a obvykle se hledají možnosti jiného finančního krytí. Přesto jsou zdroje ze SF obtížně zastupitelné. 4 Jedná se o návaznost na cíle této politiky, tj. trvalý udržitelný rozvoj, založený na posilování konkurenceschopnosti

19

Jedním z faktorů při hodnocení realizovatelnosti projektu je tedy zajištění vhodnosti projektu – vazby na příslušné prioritní osy operačního programu. Existence dostatečného množství kvalitních projektů, které prokáží svoji návaznost na připravené cíle a prioritní osy programových dokumentů, a tím ovlivní celospolečenský pozitivní dopad, je nezbytným předpokladem úspěšného čerpání pomoci ze Strukturálních fondů každého členského státu. Podmínka realizovatelnosti projektu, tj. zdůvodnění projektu z hlediska vazby na programový dokument, je pro hodnocení a výběr projektů ke spolufinancování kritériem s největší vahou.

Identifikace vazby mezi projektovou a programovou úrovní projektu Cílem je nalézt pro identifikovaný projekt konkrétní vazbu na konkrétní program, prioritní osu. Obecně je předkladatelům doporučován postup, který lze rozdělit do 4 kroků (Lacina, 2004):




Krok 1 – výběr relevantních programových dokumentů




Krok 2 – posouzení vhodnosti projektu pro podporu v rámci daného programového dokumentu




Krok 3 – výběr programového dokumentu, jemuž projekt svou povahou nejlépe vyhovuje




Krok 4 – navázání projektu na nejvhodnější prioritní osu, popř. zpřesňující definici zvoleného programového dokumentu.

Nalezení vazby projektu vs. programu může probíhat dvěma způsoby: 1 . Správný metodický postup – nejprve je identifikován konkrétní projekt a předkladatel pro něj hledá zdroje ke spolufinancování. 2. Nesprávný metodický postup - vede přes sledování výzev k předkládání projektů jednotlivých programových dokumentů a následně se identifikují (tzn. vymýšlí) projekty, šité přímo na míru a požadavky konkrétní výzvy. Správný metodický postup při nalezení vazby projektu vs. program

umožní zpřesnit

identifikaci životaschopného projektu a ověřit, zda projekt splňuje kriteria výběru.

20

4.3.1.2 Obecné znaky úspěšných projektů Tyto znaky sledují hodnotící komise a žadatelé tyto požadavky musí splňovat. Pokud projekt kriteria nesplňuje, dochází ke ztrátám v hodnocení projektu popř. je projekt zcela vyřazen. Každý projekt musí splňovat následující kriteria:




a: Formální kritéria




b: Kritéria přijatelnosti (vhodnosti)




c: Věcná kritéria

Ad a: Formální kritéria Projekt musí splňovat veškeré administrativní a formální náležitosti dané v podmínkách konkrétní výzvy5, musí být předložen v požadované formě (elektronicky i v tištěné podobě) a s veškerými požadovanými přílohami. Každá formální chyba může v tomto kroku zapříčinit nepřijetí projektu ke spolufinancování. Ad b: Kritéria přijatelnosti (vhodnosti) Tato kritéria mají spíše formální charakter a vycházejí z koncentrace podpory na vybrané oblasti (územní vymezení) a typy žadatelů. Hodnotitel tak zkoumá

v prvním kroku

přijatelnost žadatele, partnerů, projektu a jeho souladu s předpisy ČR a EU. Mezi tato kritéria patří zejména:




Právní subjektivita podnikatele




Umístění podniku




Velikost podniku (pouze pro podnikatelské subjekty)




Bezdlužnost, beztrestnost statutárních zástupců žadatele, apod.

5

Výzva k předkládání projektů – oznámení o možnosti podávat projektové žádosti, které je zveřejněné v tisku a na internetových stránkách. Každá výzva obsahuje číslo výzvy, název programu, prioritní osy místo pro předložení projektové žádosti, den datum a hodinu, do kdy nejpozději musí být žádost předložena.

21

Ad c: Věcná kritéria Zde se hodnotí vlastní obsah projektu, který je formálně v pořádku a žadatel je vhodným subjektem pro uvedený typ programu.




Zdůvodnění projektu – vazba na strategické dokumenty




Cílová skupina, přiměřenost a její zapojení




Realizace projektu, monitorování, zkušenosti žadatele i udržitelnost do budoucna




Výsledky a výstupy projektu, jejich zajištění




Horizontální témata




Specifické požadavky pro daný operační program resp. prioritní osu

4.3.1.3

Projekty typu neinvestičních tzv. „měkkých“ projektů

Jedná se o projekty, jejichž výstupem je produkt nehmotného charakteru, popř. podstatná část produktu je tohoto charakteru. Primární zaměření projektů tohoto typu je rozšiřování vzdělání a znalostí lidských zdrojů, jsou zaměřeny především na veřejné služby a nevládní sektor, ale i podnikatele.

Nejčastěji se jedná o

projekty typu „People to people“,

tzn. výstupem je rozšiřování znalostí obyvatel nebo výuková činnost, v širokém smyslu slova. Typickým příkladem může být vzdělávací kurs (jazykové kursy), rekvalifikace, apod.

4.3.1.4

Projekty typu investičních tzv. „tvrdých projektů“

Mají výstup v podobě hmotných statků, popř. se realizace projektu vztahuje k budování infrastruktury pro podnikatelskou činnost. Nejčastěji se jedná o projekty v oblasti infrastruktury, životního prostředí a také podpor malého a středního podnikání. V rámci těchto podpor jde zejména nákup či zhotovení strojů, zařízení, výrobních prostor, ale také nemovitostí, staveb či jiných hmotných statků.

Tyto projekty v praxi převažují. Jako

příklad lze uvést projekt obměny stávajícího strojního vybavení novou technologií nebo Rozšíření podnikatelské činnosti - výstavba nových výrobních prostor.

22

4.3.1.5

Úzká místa implementace nástrojů Regionální a strukturální politiky EU v ČR

Pro Českou republiku je v rámci Hlavy 2 rozpočtu EU (Strukturální operace, tzn. SF) k dispozici pro období 2007 – 2013 až 26,7 mld. EUR (ca 774 mld. Kč). Tato suma je určena k pomoci regionům a může výrazně posílit ekonomickou a sociální pozici oproti regionům současných členských zemí.

Prostředky plynoucí z rozpočtu EU v rámci politiky hospodářské a sociální soudržnosti však nejsou nárokové. V této souvislosti se hovoří o tzv. absorpční kapacitě členské země – kolik dokáže využít z těchto peněz na konkrétní aktivity.

Pro úspěšné čerpání prostředků ze Strukturálních fondů (včetně Fondu soudržnosti, CF) musí členská země (tedy i ČR) mít:




existující a odsouhlasenou soustavu programových dokumentů regionálního rozvoje,




funkční implementační struktury,




dostatek národních zdrojů pro spolufinancování (ať již veřejných či soukromých)




dostatek kvalitních projektů (project pipeline).

Prioritu při rozdělování těchto peněz budou mít podle Potluky [10] projekty, které budou řešit nejpalčivější problémy. To vyplývá již z definice cílů ve strategických dokumentech. Tyto podpory povedou k zlepšení situace v regionech, nastartování hospodářského růstu, zvýšení zaměstnanosti a v konečném důsledku ke zvýšení životní úrovně obyvatel. Tyto prostředky z EU v žádném případě nebudou nahrazovat národní zdroje a stát musí tuto politiku podporovat a vynakládat na financování

rozvoje regionů

značnou část

z veřejných rozpočtů. Evropské projekty tedy

představují možnost, jak zlepšit konkurenceschopnost

jednotlivých regionů i celé ČR jako členského státu EU. Evropské projekty představují zajímavou možnost, jak zlepšit situaci v mnoha oblastech, jak geograficky, tak oborově.

23

Jako výhoda čerpání těchto prostředků se jeví především podpory v oblastech, kde by státní zdroje samy o sobě nestačily a rozvoj by stagnoval. Nevýhody naopak jsou přidělování podpory zpětně, tedy až po ukončení realizace projektu a značná administrativní náročnost projektů.

V další kapitole jsou uvedeny jednotlivé fáze projektu, zejména z pohledu přípravné fáze. Jsou zde nastíněny možnosti plánování, manažerských metod, obsahu projektu a dalších kapitol tak, aby mohl vzniknout kvalitní projekt, naplňující evropské, národní i regionální strategie rozvoje.

4.4.

Fáze příprav a plánování obsahu projektu

Etapa plánování projektu představuje důležitý moment ideové přípravy projektu, neboť na jejím pečlivém zabezpečení

závisí reálnost a plynulost realizace projektu. Výstupem

procesů plánování je plán projektu, určující věcnou, časovou, rozpočtovou a organizační dimenzi projektu. Plánování projektu podle Rosenaua [3] vychází z předaného zadání (resp. z uzavřených smluv, kontraktů apod.). Zadání a zvláště pak smlouvy v průběhu schvalování mohou doznat určitých změn. V této fázi musí manažeři nebo členové projektového týmu stanovit s požadovanou přesností co, kdy, jak a za kolik je třeba vykonat.

V nejširším slova smyslu jsou plány závislé na znalosti 3 faktorů: •

Kde jsme nyní (nebo kde budeme až to co se nyní plánuje, začne)

•

Kam se chceme dostat

•

Jakým způsobem se dostaneme tam, kde chceme být

Graficky jsou faktory popsány na obrázku č. 2:

24

Obrázek č. 2 Schéma faktorů, ovlivňujících plán

KDE CHCEME BÝT

PLÁN Požadavky na zdroje Lidé Úkoly Termíny Rezerva

KDE JSME

Zdroj: Autor, vychází z HÜBNERA [7] Rosenau [3] popisuje vlastnosti obsahu projektu takto: 1. identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu, 2. obsahuje harmonogram pro načasování těchto úkolů a souvisejících milníků, 3. definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti na patřičnou dobu a zohledňuje nasazení těchto zdrojů a jejich řízení, 4. má rozpočet nákladů pro každý úkol, 5. obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídatelné události, 6. je věrohodná jak pro předpokládané realizátory, tak pro management, 7. projektu

je tvořen

třemi částmi a společně tvoří jeden celek, jsou navzájem

provázané. Dílčí části plánu: •

Plán pro provedení (hierarchická struktura činností)

•

Plán pro vymezení času (síťový diagram, popř. seznam milníků, úsečkový graf)

•

Plán pro vymezení nákladů (finanční rozpočet).

Úkolem projektového plánování je provést rozbor následujících možných situací a tímto se v budoucnu vyhnout rizikům a problémům s realizací projektu. Často je také nástrojem pro výběr řešení z několika možných variant.

25

4.4.1.

Myšlenkové mapy jako možný nástroj pro usnadnění plánovacího procesu

Pro plánování projektu se nabízí využití nástroje, který tento proces usnadňuje a velmi snadno umožňuje vracet se zpět do různých úrovní,doplňovat text či celé kapitoly a současně zachovává jednoduchost a přehlednost. Termín myšlenkové mapy pochází od kanadského psychologa T. Buzona. Věnoval se zvýšení výkonnosti mozku a fixaci (pamatování) vět a znaků. Dospěl k názoru, že si poznatky ukládáme do paměti ve formě "trsů"- od toho se nakonec vyvinula grafická úprava metody myšlenkových map. Soustava těchto "trsů" je vysoce individuální, což odráží neopakovatelné zvláštnosti každého člověka. Je ověřeno, že používáním myšlenkových map stoupá produktivita až třikrát. Myšlenkové

mapy

jsou

formou

nelineárního

znázornění

informací.

Principem

myšlenkových map je volný zápis klíčových slov, celých textů, obrazů a dalších informací. Důležité je, že tyto základní "informační bloky" jsou navzájem propojeny pomocí vizuálních spojů a tvoří tak graf - většinou se jedná o strom, v některých případech jsou však dovoleny i další vazby mezi uzly grafu, které čistou stromovou strukturu narušují. Myšlenkové mapy značným způsobem rozšiřují možnosti textových editorů, ve kterých je umožněn pouze lineární zápis. Stejně jako vlastní zápis nových informací je důležitou vlastností myšlenkových map i způsob jejich prohlížení. Jednotlivé uzly je totiž možné skrývat a znovu rozbalovat. Pokud je nějaký uzel skryt, jsou automaticky skryty i všechny jeho poduzly. I s velmi složitou myšlenkovou mapou je tak možné manipulovat i na relativně malé obrazovce. Myšlenkové mapy se vytvářejí z těchto komponentů: •

klíčových slov

•

myšlenek

•

obrázků

•

symbolů

•

značek

26

•

schémat

•

barev

Na tomto místě je vhodné si uvědomit poměrně značný rozdíl mezi vytvářením myšlenkových map (které jsou do značné míry hierarchicky organizované) a vesměs chaotickým psaním poznámek, i když i tento typ záznamu má zcela jistě své uplatnění. Předností myšlenkových map je to, že již při jejich vytváření je uživatel nucen do přesnějšího členění informací - tato počáteční námaha se však několikanásobně vrátí při vyhledávání či dalším zpracování informací. Myšlenkové mapy lze vytvářet pomocí různých uživatelských rozhraní, např. nástroj Microsoft Project tuto funkci běžně umožňuje. Pro plánování lze využívat i z dalších programů – např. SW FreeMind, který je jako freeware dostupný na internetu. Výhodou je dostupnost, je zdarma a dále klade minimální nároky na hardware počítače. V tomto prostředí lze jednoduše utřídit informace do přehledné a srozumitelné podoby. Příklad schématu myšlenkové mapy v SW nástroji FreeMind a ručně psané myšlenkové mapy viz obrázky 3 a 4: Obrázek. č.3: Příklad řízení projektu v podobě Myšlenkové mapy, SW FreeMind

27

Obrázek č. 3.1: Schéma ručně vytvořené myšlenkové mapy

Zdroj: Pavel Lašák [20]

Myšlenkové mapy představují nástroj pro usnadnění procesu plánování, jejich využívání může přispět k zefektivnění této činnosti. Projektoví manažeři mohou při plánování projektu myšlenkových map využívat, nebo mohou využít jiných nástrojů.

28

4.4.2.

Obsah projektového záměru

Rosenau [3] dále popisuje záměr jako soupis následujících témat. Velikost projektového záměru je různá, např. od jednostránkových dokumentů až po rozsáhlé soubory. (také některá témata se mohou lišit, v závislosti na druhu a obsahu projektu). Každý projekt má svou odpovídající úroveň plánování a nelze obecně stanovit úroveň podrobností. Plán projektu se ale používá jako nástroj předcházení problémům v budoucnu.

Příklad obsahové struktury záměru: •

Souhrn projektu

•

Požadavky projektu, cíle

•

Milníky projektu (klíčové události)

•

Hierarchická struktura činností

•

Síťový graf činností s plánovacími termíny

•

Rozpočet pro všechny činnosti

•

Schéma řízení a organizace projektu

•

Definice rozhraní včetně podpory technického vybavení

•

Logistická podpora

•

Plán akceptace (přijetí)

•

Způsob kontroly projektu

4.4.3.

Příprava projektů určených ke spolufinancování ze Strukturálních fondů EU

Před

samotnou

přípravou

projektu,

určeného

ke spolufinancování

z

prostředků

Strukturálních fondů EU (dále SF), je nutno brát v úvahu několik zásad a pravidel.

Plánování projektu, spolufinancovaného z evropských zdrojů musí být v souladu s cíli daného operačního programu i prioritní osy, dále s horizontálními tématy EU, a současně přispívat k naplnění těchto cílů a témat.

29

Potluka [10] uvádí, že cílem SF je poskytovat podpory pro činnosti, které budou dlouhodobě „životaschopné“ i po skončení podpory ze SF. Z tohoto důvodu zároveň není možné, aby se z těchto fondů proplácely běžné výdaje, potřebné ke krytí nákladů na provoz. Současně, tyto zdroje nejsou určeny k tomu, aby nahrazovaly národní zdroje financování (ať už veřejné či soukromé), jak to již vychází ze základních principů realizace Politiky hospodářské a sociální soudržnosti – princip adicionality Žadatelé o podpory ze SF musejí být připraveni na to, že prostředky z těchto fondů nebudou poskytovány kterémukoliv projektu, ale že pomoc bude směřována tam, kde žadatel doloží smysluplný záměr a realizace tohoto záměru bude skutečným přínosem nejen pro žadatele, ale i pro jeho okolí. Dále, každý projekt bude z prostředků EU proplacen teprve v momentě, kdy se prokáže, že byl skutečně zrealizován. Tento přístup vyžaduje do žadatelů mít nejen jasnou představu o přínosu projektu navrženého k podpoře ze SF, ale také o jeho financování. To jednak v podobě financování téměř celého běhu projektu z vlastních (popř. cizích, tzn. zapůjčených) zdrojů až do té doby, než je možné žádat o proplacení vynaložených nákladů6 a dále také ve smyslu zajištění financování z jiných zdrojů než ze SF EU.

Základním předpokladem pro úspěšné přijetí projektu k přidělení podpory ze SF i pro samotnou realizaci

je jasný, výstižně popsaný záměr, srozumitelná formulace

a konkrétní, kvantifikovatelný, věcně a časově kontrolovatelný cíl. Ve všech případech je nutno prokázat „životaschopnost“ projektu. Dále předkládaný projekt musí splňovat přísná kritéria na přehlednost, jasné formulace, srozumitelnost a přesvědčivost. Vždy se pečlivě dodržují předepsané formy přihlášky do jednotlivých programů. Dobrá úroveň prezentace projektu zvyšuje šance pro jeho úspěch mezi ostatními předkládanými projekty. Proto se přípravě projektu věnuje vždy dostatek času i prostředků.

Lhůta pro podání projektu (časový limit od vyhlášení výběrového řízení do jeho uzavření), kdy musí být projekt představen, je obvykle příliš krátká. Je však nezbytné ji dodržet. Je proto vhodné začít shromažďovat veškeré informace, kontaktovat partnery a pracovat na

6

V některých případech lze žádat o zálohové platby již v průběhu realizace

30

projektu již tehdy, kdy je program vyhlášen a nečekat až na moment, kdy je zveřejněno výběrové řízení.

Před zahájením prací na vypracování kvalitního projektu je vhodné si položit několik otázek, které pomohou již v přípravné fázi naznačit, zda má smysl projekt dále připravovat a zda má šanci získat podporu ze Strukturálních fondů EU ( zdroj: vlastní práce, vychází z Potluky, [10]):

•

Jsou cíle projektu v souladu s cíli, uvedenými ve výzvě k předkládání projektů?

Pokud ano, pak je projektový záměr v souladu se záměry regionální politiky EU i příslušných národních politik ČR. Podobně by tomu mělo být i pro shodu projektu s programem rozvoje kraje. •

Jsou jasně definováni partneři?

Pokud není možné nebo nechceme uskutečnit projekt vlastními silami, ale ve spolupráci s dalšími organizacemi, je nanejvýš vhodné, aby byli jasně definováni a existovala s nimi jasná dohoda o tom, kdo jaké aktivity a za jakou odměnu uskuteční. Je nutno rozlišovat partnery, sponzory a subdodavatele. •

Jsou jasně definovány cílové skupiny?

Je nutné mít jasno, pro koho je projekt určen a komu má pomoci. Pokud tak neučiníme, může se stát, že dojde, sice s dobrým úmyslem, k realizaci projektu, o který nikdo nestojí.

31

•

Jsou jasně definované vztahy mezi příčinou a následkem?

Vymezení kauzálního vztahu mezi možnými problémy a jejich řešení může snadno napomoci v nalezení efektivní cesty pro

překonání omezení a následnému uspokojení

potřeb cílové skupiny. •

Je i pro nezávislou osobu

z celkového cíle jasné, proč by se měl projekt

realizovat a jak je důležitý?

Projekt by měl alespoň dílčím způsobem přispívat k naplnění cílů formulovaných ve výzvě k předkládání projektů a v souvisejících dokumentech, jako např. operační program, program rozvoje kraje apod. •

Jaký je přínos cílovým skupinám?

Tato otázka je obdobná jako výše uvedená, vede k tomu, aby došlo ke konkrétní definici, jak projekt napomáhá řešení problémů a uspokojuje potřeby cílových skupin, jak jsou definovány v projektu. •

Poskytuje navržený rozpočet dostatek finančních prostředků pro realizaci výše uvedených činností?

Rozpočet je jednou z nejdůležitějších částí projektu, jeho přiměřenost a konkrétnost jsou nezbytné. Dále je nutné vyvarovat se formálním nedostatkům v projektu. Proto je nezbytné provést kontrolu a odpovědět na následující otázky:

•

Je žadatel způsobilý žádat o podporu z příslušného Strukturálního fondu, resp. v rámci příslušného operačního programu?

Způsobilost žadatelů je zakotvena ve znění každého operačního programu (v programovacím období 2004 - 2006 byla stanovena v programových dodatcích)

32

•

Je projekt v plném souladu se základními cíli programu?

Je nutné prověřit a zkontrolovat soulad všech kritérií, která jsou uvedena v operačním programu.

Zároveň si tímto lze zodpovědět otázku, zda je projekt způsobilý

k financování ze Strukturálních fondů EU. •

Je zajištěno financování?

Každý žadatel si musí zajistit financování ve výši 25 – 60% uznatelných nákladů projektu (závisí na typu projektu7) Proto je nezbytné zvážit vlastní finanční možnosti včetně výše uvedené schopnosti financování vlastními silami, zejména v prvotních fázích realizace projektu. Potřeba tohoto financování vyplývá z pravidla, že platby na projekt jsou u všech fondů prováděny zpětně na základě skutečně vynaložených nákladů.

4.4.4.

Stanovení záměru a cílů projektu

Podle Laciny [8] na začátku celého procesu, ještě před samotnou přípravou projektu, je nutno objektivně stanovit záměr a cíl (popř. cíle), kterých má projekt dosáhnout. Od této definice se dále bude odvíjet budoucí činnost, týkající se projektu. Tyto záměry vycházejí z potřeb cílových skupin či potřeb firmy, která hodlá záměr uskutečnit.

Stanovení cílů lze považovat za klíčovou část.. Je zde uvedeno, proč je projekt předkládán – čeho chce dosáhnout a zdůvodnění projektu ve vztahu k identifikovanému problému. Cíle by měly být jasně a výstižně formulovány a zároveň měřitelné

Cíle projektu lze rozdělit do dvou skupin, přičemž lze říci, že se jedná o stěžejní část každého projektu. Nejen že musejí být správně formulovány, ale nezbytné je také to, aby spadaly pod cíle operačního programu, v jehož rámci je projekt podáván.

7

V případě projektů neziskových organizací se uvažuje u projektů (zejména financovaných z ESF), že část spolufinancování k prostředkům EU zajistí státní rozpočet.

33

Globální (všeobecný) cíl vyjadřuje společenský význam projektu s ohledem na dlouhodobý prospěch cílových skupin. Globální cíl je přímo svázán s cíli příslušného programového dokumentu, konkrétně s cíli dané prioritní osy, pod kterou projekt spadá a vyjadřuje tím také vztah k regionální a strukturální politice EU. Optimálně definovaný všeobecný cíl samozřejmě zahrnuje naplňování cílů celé soustavy programových dokumentů v příslušné oblasti – od regionálního programového dokumentu přes operační program až po národní rozvojový plán (NRP), resp. národní strategický referenční rámec (NSRR).

Zároveň

je nutno podotknout, že žádný projekt není dostatečně významný na to, aby plnil přímo globální cíl. Přispívá však k jeho dosažení.

Specifické (dílčí) cíle vycházejí z opatření programového dokumentu. Ve srovnání s globálním cílem musí být specifické cíle konkrétní, kvantifikovatelné. Právě tyto cíle totiž ukazujíc důvod vzniku (účel) projektu – čeho, kdy a kde se má pomocí projektu dosáhnout. Specifické cíle přitom ale překračují časový horizont doby realizovatelnosti projektu. Důraz je kladen na zajištění stejné prospěšnosti pro muže i ženy. Na dílčí cíle projektu je kladeno pět základních požadavků, tzv. SMART principů: •

Specific (přesně stanovené)

•

Measurable (měřitelné)

•

Avaliable at an acceptable cost (dosažitelné za přijatelnou cenu)

•

Relevant (významné)

•

Time-managed (časově vymezené)

Těchto 5 principů musí splňovat každý ze specifických cílů, není to tedy tak, že by jeden z dílčích cílů byl uváděn jako měřitelný, druhý jako dosažitelný apod. Zdůvodnění projektu projekt „obhajuje“. Vychází ze SWOT analýzy a obsahuje informace především o stávajících problémech, cílových skupinách, přínosech projektu k řešení problémů cílových skupin a jeho významu pro plnění cílů a priorit příslušného programového dokumentu.

34

4.4.5.

Stanovení výsledků a výstupů projektu

Následující body podle Laciny [8] popisují výstupy projektu, jejich propagaci, možnost rozšíření pozitivních dopadů projektu (multiplikační efekty) a předpoklady dlouhodobé udržitelnosti projektu. Výstupy projektu obecně představují měřitelnou veličinu, která se změní, když je projekt realizován. Typickým příkladem výstupu projektu je 50 osob, které prošly rekvalifikačním kursem. Očekávané výsledky popisují dopad projektu na cílové skupiny8 a cílový region. Tyto výsledky obecně představují předpoklad dosažení cílů projektu. Příklad může vycházet z předchozího odstavce,

v případě rekvalifikačního kursu je cílem zvýšení možnosti

pracovního uplatnění dané cílové skupiny (např. dlouhodobě nezaměstnaní, apod.) Při stanovování výsledků se obvykle stanovují monitorovací ukazatele, tj. ukazatele, které se budou dále sledovat a v budoucnu budou předmětem kontroly. Jako monitorovací ukazatel lze např. uvést rozšíření počtu pracovních míst o 3 nové pracovníky - zvýšení zaměstnanosti.

Multiplikační efekty, zde jsou uváděny takové dopady, které nejsou cíleně zamýšleny při realizaci projektu, nemohou být přesně stanoveny, ale očekává se, že s velkou pravděpodobností nastanou a rozšíří pozitivní dopad projektu také mimo cílové skupiny či regiony. Příkladem multiplikačního efektu je např. zvýšení turistického ruchu v regionu, kde byla provedena výstavba nového silničního tahu pro zlepšení dopravní dostupnosti center regionu. Příliv turistů má pozitivní vliv na ekonomickou situaci v regionu, když původně nebyl stanovován či zamýšlen.

Při hodnocení dlouhodobé udržitelnosti projektu se zjišťuje, jestli je projekt životaschopný i po vypršení podpory z EU.

Důraz se klade na 3 základní aspekty

dlouhodobé udržitelnosti:

8

Aby projekt mohl získat podporu z veřejných zdrojů, musí prokázat, že zlepšil socio-ekonomickou situaci cílové skupiny a regionu. Každý projekt by měl také přispět k dosažení horizontálních cílů Společenství, kterými jsou rovné příležitosti, udržitelný rozvoj, informační společnost a rovnoměrný rozvoj regionů. Pokud však projekt přímo nepřispívá k některému z těchto cílů, nesmí alespoň těmto cílům odporovat.

35

•

Finanční udržitelnost: předkladatel musí uvést, jak bude projekt financován po skončení dotace z EU. Přísliby financování musí být písemně doloženy formou příloh projektové fiche.

•

Institucionální udržitelnost: činnosti, směřující k naplňování cíle, které budou prováděny v dalších letech. Nutné je tedy vymezení vlastnictví výsledků projektu.

•

Politická udržitelnost: vymezení strukturálního dopadu projektu tam, kde je to relevantní (např. může jít o zlepšení legislativy či metodických postupů). Důležité je hledisko zajištění podpory (finančními, materiálními, lidskými zdroji) prováděných činností ze strany politických aktérů (místních, regionálních, státních)

36

4.5.

Plánování organizace projektu

Plánování organizace projektu navazuje na plán obsahové části projektu a představuje jeho zpřesnění. V této části dochází k řešení otázky lidských zdrojů, potřebných k projektu – projektového týmu, stanovení aktivit a rozdělení rolí. Navazuje také stanovení časového rámce projektu, rozpočtu a zdrojů financování.

4.5.1.

Sestavení projektového týmu

Na počátku přípravné fáze projektu jsou obvykle vrcholovým vedením (ředitelem, popř. jeho zástupcem, zodpovědným za koordinaci projektů) jmenováni manažer projektu a členové projektového týmu. 4.5.1.1.

Osobnost projektového manažera

Projektový manažer je osoba, zodpovědná za řízení projektu. Zpravidla řídí projektový tým, koordinuje úkoly a plní kontrolní funkci. Na funkci této osoby jsou kladeny vysoké nároky a je s nimi spojena široká zodpovědnost, neboť projektový manažer je současně vedoucím, plánovačem, organizátorem, koordinátorem, kontrolorem a vyjednavačem. Stručně řečeno, musí jít o člověka, který ovládá všechny manažerské činnosti a současně musí mít dostatečné odborné znalosti a zkušenosti. Projektový manažer bývá zpravidla vybírán z kmenového projektového týmu, účastní se prací na přípravné i realizační fázi projektu. K jeho výběru musí být přistupováno velmi odpovědně, neboť na tuto funkci jsou kladeny vysoké nároky.

Chvalovský [5] popisuje charakteristické znaky osobnosti projektového manažera, přehled je uveden v tabulce č. 1

37

Tab. č.1 Charakteristické znaky osobnosti projektového manažera podle Chvalovského[5] Projektový manager (PM) musí být schopen dosáhnout Schopnost systémového myšlení

projekt jako soustavu prvků a jejich vzájemných vazeb. PM musí navenek působit jako důvěryhodná a trvalá

Osobnost s vnitřní integritou

autorita. PM musí být schopen předvídat potencionální problémy

Proaktivní jednání

a přijmout potřebná preventivní opatření. PM se musí vyrovnat s termíny v harmonogramu

Vysoká míra odolnosti proti stresu

technickými problémy a často konfliktní agendou všech stran, zúčastněných na projektu PM musí být schopen interpretovat a pochopit úlohu svého projektu v plnění ekonomických cílů na vyšší úrovni a

Všeobecný ekonomický rozhled

dostatečně obsáhnout veškeré výstupy, které jsou součásti realizační úrovně projektu. Přesně podle jednoho z dále uváděných pravidel účinného řízení projektů musí být PM především dobrý organizátor,

Organizační schopnosti

spíše nežli technicky a odborně zdatný expert, schopný přesvědčit a získat okolí pro cíle projektu. PM musí umět naslouchat a slyšet hlasy všech

Komunikační schopnosti

zúčastněných stran na projektu a být schopen jasné, stručné a přesvědčivé, jak písemné tak i ústní komunikace PM musí účelně využívat svůj čas a hospodařit s ním podle

Hospodaření s časem

priorit projektu. PM musí být schopen „prodat“ myšlenky projektu širokému auditoriu a kvalifikovaně vyřešit konflikty

Schopnosti politika

přicházející současně i z více směrů, které by se mohly stát brzdou projektu PM musí neustále dávat najevo přistup typu „dokážeme to“,

Optimismus

v dobrých i horších částech životního cyklu projektu.

Následně projektový manažer vykonává úkoly, těsně spjaté s projektem a jeho řízením. Pro názornost je přehled úkolů a činností zařazen do tabulky č. 2.

38

Tabulka č. 2: Přehled úkolů a činností projektového manažera dle Chvalovského[5] Skupina úkolů/činností

PM musí (být schopen) … Jasně prokázat, že plně pochopil smysl, cíle a kritéria

Formulace vize a koncepce projektu

úspěchu projektu, včetně hodnoty, vytvářené projektem a přesvědčit o tom všechny strany, zúčastněné na projektu. Sestavit projektový tým z vnitřních i externích zdrojů tak,

Formování projektového týmu

aby skýtal záruku kvalitní realizace projektu Ve spolupráci s týmem sestavit podrobný plán projektu ve

Plánování projektu

všech jeho povinných částech, předložit plán managementu a získat souhlas s odstartováním projektu. Koordinovat a řídit členy týmu, případně subdodavatele a

Řízení zdrojů v průběhu realizace projektu

s tím spojenou logistiku a průběžně monitorovat časové kapacity, finanční a jiné zdroje projektu. V souladu s plánem projektu a použitou metodologií

„Reporting“ projektu

(standardy) průběžně dokladovat jednotlivé aspekty projektu, jako je průběh realizace, řešení rizik, změn, atd. Postupovat při realizaci podle plánu kvality

Řízení kvality

(dodržovat normy ISO, apod.) Průběžně monitorovat projektová rizika a řešit rizikové

Řízení rizik projektu

situace („risk mitigation/containment) podle přísluh části plánu projektu. Podle příslušné části plánu projektu řídit proces zadávání

Změnové řízení

změnových požadavků, jejich posouzení, schválení či zamítnutí a případnou realizaci. Průběžně sledovat atmosféru v týmu a včas a účinně

Řešení rozporů a konfliktů v týmu

reagovat na případné konfliktní situace s cílem prevence krizových situací. Navíc k průběžnému „reportingu“ dokumentovat postup

Dokumentace projektu

řešení projektu, dokumentovat veškeré změny, odchylky, rizika, a jiné, v souladu s použitými standardy. Přenášet oboustranně informace mezi managementem a

Přenos informací mezi managementem a projektovým týmem

projektovým týmem. K tomu využívá, kromě existujících komunikačních technologií (tel, fax, email ..) institut pravidelných jednání týmu, sponzora projektu a řídícího výboru projektu

39

Projektový management podléhá certifikaci, kterou projektoví manažeři prokazují odborné znalosti a způsobilost k řízení projektů. Proto je na následující straně zařazena kapitola, která uvádí bližší informace k tomuto tématu.

4.5.1.2.

Certifikace projektových manažerů

Podobně jako jiné obory, i projektový management spadá pod systém certifikace. Jedná se v první řadě o sladění důležitých pojmů, u projektových manažerů jde o prokázání teoretických znalostí, dále především schopností a zkušeností zvládat rozsáhlé a komplikované projekty. V současnosti existují dvě hlavní mezinárodní organizace, které zajišťují certifikace v oblasti projektového řízení (projektového managementu): •

International Project Management Association (IMPA)

•

Project Management Institute (PMI).

V rámci IMPA existují čtyři stupně certifikace: Stupeň

Označení

A

Certifikovaný ředitel projektu

B

Certifikovaný manažer projektu

C

Certifikovaný projektový specialista

D

Certifikovaný projektový praktikant Zdroj: Hübner [7]

Podle Hübnera [7] zahrnuje certifikační proces u nejnižšího stupně D pouze složení zkoušky. U stupňů C až A uchazeč o certifikaci předloží profesní životopis, seznam projektů, vyplní sebehodnotící test a připraví zprávu o vybraném projektu. Následuje zkouška a pohovor. U vyšších stupňů je požadována rozsáhlejší zpráva o projektu a pohovor se detailněji zaměřuje na roli uchazeče v rámci projektu (či projektů). V ČR provádí certifikaci Společnost pro projektové řízení, která získala akreditaci na poskytování certifikaci stupně B –D. Certifikace stupně A lze v současné době získat

40

pouze v zahraničí. Požadavky

na stupeň A jsou stejné jako u stupně B, rozšířené

o zaměření na multiprojektové řízení. Detailní informace lze nalézt na webových stránkách Společnosti pro projektové řízení, www.ipma.cz Podle Hübnera [7] druhá organizace - Project Management Institute (PMI) zastřešuje dvě úrovně certifikace projektových manažerů. Vyšší úrovní je certifikát PMP – Project Management Professional. Nižší úroveň představuje CAPM - Certifed Associate in Project Management. Pro získání certifikace musí kandidáti prokázat dostatečnou úroveň znalostí v oblasti projektového řízení, která je testována při zkoušce a také musí prokázat splnění kvalifikačních kritérií - dosažený stupeň vzdělání a délka praxe v projektovém řízení. Zkouška je založena na testu, který je v případě PMP zaměřen na komplexní aplikaci technik projektového řízení. CAPM test je naproti tomu více orientován na znalostí termínů, týkajících se řízení projektu. Obě úrovně certifikace se odlišují také požadavky na délku praxe a dosažené vzdělání. Stupeň PMP požaduje minimálně 4500 hodin praxe, stupeň CAPM požaduje 1500 hodin praxe. Více informací je možno nalézt na www.pmi.org

4.5.2.

Členové projektového týmu

Projektový manažer Bývá zpravidla vybírán z kmenového projektového týmu, účastní se prací na přípravné i realizační fázi projektu. K jeho výběru musí být přistupováno velmi odpovědně, neboť na tuto funkci jsou kladeny vysoké nároky. Vybírat je možno z několika typů lidí: •

Z odborníků v oboru, kterého se projekt týká. Ti však nebývají vždy nejlepšími manažery projektů (nemají vždy potřebné manažerské dovednosti, tj. znalosti, vědomosti a praktický výcvik v řízení. V některých případech se příliš zabývají

41

řešením problému s cílem dosažení nejvyšší dokonalosti a zapomínají na čas a náklady). •

Z manažerů, kteří již dříve pracovali jako členové projektového týmu a mají požadovanou manažerskou odbornost (takoví zpravidla bývají nejlepší)

•

Z vedoucích, kteří jsou momentálně k dispozici (to nebývá vždy příliš šťastným řešením, mohou se ale osvědčit)

Projektový manažer musí často jednat s pracovníky firmy, jejichž priority jsou jiné než zájmy projektu. Pro práci na projektu musí vyjednávat uvolnění specialistů, kteří jsou podřízeni liniovým manažerům. Dojednává ceny a rozsah subdodávek, požadavky na zdroje, rozpočet projektu apod. Vyjednává s dozorem projektu, s vedoucím organizace. Je zřejmé, že požadavky na manažera projektu jsou náročné a mnohdy se ve firmě nenajde člověk, který by všechny splňoval . Potom se nabízí řešení v podobě oslovení projektové organizace a sjednání kontraktu o poskytnutí profesionálního manažera projektu9 z této externí organizace. Další členové projektového týmu Podobně, jako musí vrcholový management pečlivě vybírat manažera projektu, je současně nutné vybrat schopné spolupracovníky , se zájmem o věc, ochotné pracovat v týmu bez ohledu na osobní prospěch a čas. Jejich oborové zaměření bude záviset na obsahu a typu projektu a jeho rozložení na etapy a úkoly. Dále záleží též na tom, zda vybraní pracovníci: •

budou přímo podřízeni manažerovi projektu nebo svému současnému vedoucímu (podle toho budou zařazeni do stálého projektového týmu nebo do týmu spolupracovníků,

•

budou na projektu pracovat na plný úvazek nebo budou mít i jiné úkoly (to bude mít vliv na jejich využitelný časový fond),

•

budou na projektu pracovat trvale (od počátku do konce) nebo jen dočasně podle potřeb, na konkrétní části projektu.

9

Potřebné informace lze najít u Společnosti pro projektové řízení (SPŘ), která je členem mezinárodní organizace International Project Management Association (IPMA). Tato organizace má systém vzdělávání a certifikace Projektových manažerů, který je zaveden i u SPŘ. V případě projektů spojených s výstavbou je možné se obrátit na Českou komoru autorizovaných inženýrů a techniků činných ve výstavbě (ČKAIT)

42

4.5.3.

Definice hlavních projektových aktivit

Definování aktivit v projektu podle Rosenaua [3] vychází z prvotního záměru a cílů, čeho se má v rámci projektu dosáhnout. Každý z členů týmu má úkol, jehož splněním v rámci skupiny přispívá k dosažení záměru projektu. Manažer projektu vykonává vždy kontrolní funkci, nese odpovědnost za práci ostatních členů týmu. V praxi se vychází ze stanovení pracnosti jednotlivých etap a úkolů, které se následně vyjádří jako posloupnost úkolů v čase. Z tohoto postupu je potom možno naplánovat a stanovit hlavní aktivity, spojené s projektem. Každý zamýšlený projekt je nutno ve fázi plánování podrobit analýze, které činnosti nutně do projektu budou vstupovat. Je nutno vyjádřit dobu, potřebu pracovníků, pracnost každé činnosti.

Následuje důležitý krok,

je nutno tyto činnosti seřadit, aby na sebe navazovaly, popř. v některých bodech se mohou činnosti překrývat.

4.5.4.

Prostředí projektu

Prostředí projektu představuje souhrn okolností, které projekt ovlivňují. Prostředí projektu závisí přímo na typu žadatele, tzn. na typu organizace. Tato skutečnost má zásadní vliv na charakter projektu. Projekt rozšíření podnikatelských aktivit , který bude předkládat firma, bude mít většinou (ne vždy) komerční podtext a bude mít jiné charakteristiky než např. obec, která přijde se záměrem vybudovat dětské hřiště. V závislosti na typu organizace lze typy projektů shrnout do tří skupin •

Soukromé projekty (projekty firem)

Tyto projekty jsou většinou založeny na komerčním základě, cílem je rozvoj firmy, dosažení zisku a dosažení či udržení konkurenceschopnosti. •

Veřejné projekty ( projekty obcí, institucí)

Veřejné projekty se vyznačují charakteristickými rysy. Žadatelé – města, obce, instituce zpravidla přicházejí se záměry, které jsou ve veřejném zájmu, cílovými skupinami je tedy, celkově vzato, společnost. Cílem projektu je dosažení veřejného prospěchu.

43

•

Projekty neziskových organizací, občanských sdružení

Projekty neziskových organizací či podobných subjektů stojí mezi těmito 2 druhy, vykazují vlastnosti obou předchozích typů. V postatě tyto organizace suplují státní sektor, ale cílová skupina je téměř vždy omezena a specificky ohraničena (např. zdravotně postižení, národnostní menšiny, matky na mateřské, apod.)

4.5.5.

Kontrola a propagace projektu

Kontrola (evaluace, hodnocení) podle Laciny [8] slouží jako nástroj k dosažení stanovených cílů projektu.

Musí být prokazatelné, že projekt postupuje podle plánu

a v rámci rozpočtu. Účelem kontrol je zaměřit nebo sledovat postup prací směrem k cílům, vyhodnocování potřebných změn a příjímání opatření, nezbytných k nápravě, aby skutečně bylo plánovaných cílů dosaženo. Typy kontrol: •

Průběžná

•

„Interim“ kontrola - probíhá uprostřed realizace, odhaluje, co je špatně a představuje nástroj ke včasné nápravě .

• 4.5.5.1.

Finální – závěrečné hodnocení projektu Propagace projektu

Stejně jako nese řídicí orgán odpovědnost za

propagaci pomoci Evropské unie

prostřednictvím strukturální politiky, je též vyžadováno po konečných uživatelích, aby formou publikací či jiných výstupů zajistili propagaci výsledků svých projektů, které byly uskutečněny s finanční podporou EU. Tato propagace může mít formu různých publikací (brožury, letáky apod.), spotů v televizním a rozhlasovém vysílání, internetových stránek aj. Předkladatel projektu musí specifikovat formu, cílovou skupinu a intenzitu propagace svého projektu.

44

4.5.6.

Překážky a rizika projektu

Již ve fázi plánování, tzn. ex ante (předem) se doporučuje při přípravě projektů analyzovat možná rizika a jejich vznik. V realizační fázi to potom může znamenat významné ulehčení práce, předcházení komplikacím, či dokonce nepředvídaným nákladům.

Riziko je pravděpodobnost, že dojde k události s negativním účinkem na projekt nebo jeho významné okolí.

Podle Hübnera [7] se v praxi často objevuje následující postup, který vede k eliminaci negativních vlivů. Bývá označován jako řízení rizik a vychází z následujícího postupu kroků:

a)

analýza rizik,

b)

realizace opatření, eliminace

c)

monitoring rizik

d)

reportování rizik

Ad a) Analýza rizik Zahrnuje identifikaci a ohodnocení rizik. Výsledkem je seznam rizik s popsáním možných dopadů. V praxi je obtížné transformovat dopady rizik do peněžní podoby, pracuje se proto s metodami založenými na odhadech nebo hodnoceních.

Existují 2 přístupy k vyjádření míry rizika: •

Kvantitativní – dopady jsou finančně vyčísleny.

•

Kvalitativní - přiřazuje rizikům určitou hodnotící škálu hodnot, např. Vysoké-Střední-Nízké, 1-2-3-4-5 apod.

45

Ad b) Realizace opatření, eliminace Druhá aktivita řízení rizik zahrnuje plánování a realizaci takových aktivit, které je třeba provést, s cílem omezit nejzávažnější rizika. Ne vždy je možné dané riziko vytěsnit či omezit, v tomto případě se vypracovává plán, jak minimalizovat případné dopady. Ad c) Monitoring rizik Představuje průběžnou aktivitu v rámci projektu, provádí se sledování a vyhodnocování rizik. Sledují se faktory a okolnosti, které mají na úroveň rizik vliv, pravděpodobnost výskytu, nebo dopad tohoto rizika. Současně se sleduje vznik případných nových rizik a také stav činností, definovaných k eliminaci rizik popř. možných negativních dopadů.

Ad d) Reportování rizik Poslední aktivitou je reportování (podávání zpráv) o stavu rizik. Zaměřuje se přitom především na rizika s nejvyšší úrovní. Udržujeme konsolidovaný seznam projektových rizik spolu s popisem realizovaných a plánovaných opatření.

4.5.6.1.

Typy rizik

Podle Hübnera [7] existuje několik pohledů, jak klasifikovat rizika. V tomto případě je uvedeno projektové riziko jako posouzení dopadu na společnost, popř. dopady projektu na jeho významné okolí (dopad na klienty, zákazníky apod.) Samotný fakt, že může dojít ke značnému skluzu termínu dokončení projektu ještě neříká, o jak velký problém se může jednat.

Je několik způsobu členění a klasifikace projektových rizik. Zde jsou uvedena základní rozčlenění rizik do tří kategorií podle předmětu, kterého se týkají: •

Projektové výstupy a technologie – komplexnost požadavků, funkcí a procesů, požadavky na výkon a kvalitu, nové technologie nebo zpracování, úroveň požadované inovace, změny, apod.

46

•

Společnost a jeho prostředí – počty pracovníků, zapojených do jednotlivých fází projektu, geografické umístění poboček, míra účasti a znalosti odběratelů výstupu, úroveň podpory řídícího týmu, komunikace, dopady na společnost, organizační změny, apod.

•

Projektový tým – zkušenosti a stabilita týmu, míra využití externích dodavatelů, pracovní prostředí a fyzické umístění týmu, časový rámec a typ kontraktu (pevně stanovený čas, mzda..) apod.

Možná rizika je třeba předem identifikovat, sledovat a vyhodnocovat, neboť v budoucnu mohou významným způsobem ovlivnit průběh realizace projektu a sledováním lze zamezit vzniku komplikací, časových prodlev či dokonce dodatečných nákladů. Mezi častá rizika patří např. riziko nesplnění stanovených cílů projektu,

u velkých

projektů, kde je nutná spolupráce více partnerů, jsou kladeny vysoké nároky na komunikaci a koordinaci činností. Z toho plynou rizika vzniku možných nedorozumění či špatného předávání informací. Dalším příkladem by mohlo být riziko konkurence, kdy v rámci regionu či spádové oblasti vznikne současně více projektů stejného obsahového zaměření. V tomto případě může nastat problém prosadit se.

Toto je pouze několik

příkladů pro názornost, v praxi se mohou vyskytovat rizika různých druhů a dopadů.

Výstupem analýzy rizik je vždy jejich soupis, doplněný o návrh opatření k jejich eliminaci nebo snížení. V přípravné fázi projektu se vždy vyplatí věnovat úsilí analýze rizik, neboť v budoucnu to může mít významný dopad, zejména na rozpočet projektu.

Rizika

je vhodné vyhodnocovat také zpětně, neboť zejména u pilotních projektů lze využívat získané zkušenosti i v budoucnu.

47

4.5.7.

Časový harmonogram a metody stanovení potřeby času

Plánování času je jednou ze stěžejních činností a vychází z ní realizace úkolů, nutných pro realizaci projektu. Proto má plánování svůj strategický význam a věnuje se mu velká pozornost.

Stanovení potřeb času podle Hübnera [7] vychází z projektového plánování, neboli rozčlenění projektu na etapy, kroky a úkoly. Základním postupem je stanovení odhadu pracnosti každého úkolu. Při odhadech pracnosti není nutné (a někdy ani možné) aby všichni účastníci prováděli odhady na všechny projektové úkoly. Naopak každý účastník stanovuje potřebný čas pouze těch částí, ke kterým je schopen se kvalifikovaně vyjádřit.

Často se uvádějí pravidla pro odhady: •

Stanovování odhadu potřeby času by nikdy neměla provádět jedna osoba.

•

Dokumentují se všechny předpoklady, které jsou zohledněny při odhadu.

V praxi se často vychází z posouzení potřeby času v několika variantách, např. tři varianty – optimistická, pesimistická a realistická. Pro výslednou interpretaci je možno použit několik metod, např.: •

Korekce na základě posouzení rizik

Posuzuje se úroveň rizika, které je spojeno s realizací daného úkolu. V případě nízkého rizika pak vybereme optimistický odhad, u středního rizika odhad realistický a u rizika vysokého odhad pesimistický. •

Použití metody váženého průměru

Poměrně často se používá metoda váženého průměru, kdy všechny 3 hodnoty odhadů vložíme do vzorce (vychází z metody Pert): ODHAD =

optimistický + 4 * realistický + pesimistický 6

48

Odhady pracnosti je nutno převést na časové vyjádření. Nejčastěji se postupuje podle sestavení úkolů do síťového grafu. Tomuto tématu se věnuje následující kapitola, kde jsou popsány možnosti využití manažerských metod pro organizaci času v projektu.

4.5.8.

Manažerské metody pro určení potřeby času

Tyto nástroje zahrnují všechny aspekty časového plánování projektu.

Metody ve velké

míře pracují se síťovými grafy jako grafickým znázorněním běhu projektu a využívají jeho výhody.

4.5.8.1.

Síťové grafy

Síťový graf podle Rosenaua [3]

představuje výborný nástroj pro zobrazení činností

a jejich návaznosti, vyjádřené v čase. Zjednodušeně řečeno, jde o seřazenou posloupnost úkolů, kdy číslované body se nazývají uzly a označují začátek (popř. konec) činnosti. Spojnice mezi uzly vyjadřují návaznost na předchozí úkol a jsou-li okótovány, označují také dobu trvání této činnosti. Pro přehlednost je příklad síťového grafu uveden na obrázku

č. 4.1.: Obrázek č. 4.1 Příklad síťového grafu

Zdroj: Němec, 2002, s.82 Síťový graf podle Němce [9] je orientovaný, ohodnocený, souvislý, acyklický a konečný graf. Orientovaný znamená, že v grafu jsou šipkami znázorněny vzájemné závislosti mezi

činnostmi (úkoly). Všechny činnosti musí být ohodnoceny dobami jejich trvání. Graf musí být souvislý, tj. všechny činnosti musí vzájemně navazovat a nesmí v žádném místě tvořit cyklus. Stejně jako projekt musí mít i jeho graf začátek a konec.

49

Činnosti v grafu bývají nejčastěji znázorněny hranami, tzn. šipkami mezi dvěma časovými mezníky (uzly). Pak se hovoří o hranově ohodnoceném grafu. Existuje i druhý způsob, kdy

činnosti označují uzly, tento způsob se ale příliš nevyužívá. Základní pravidla pro tvorbu síťových grafů: A. Graf musí mít začátek (okamžik zahájení práce) a jediný konec (ukončení prací) B. Všechny činnosti musí být propojeny, aby byla známa jejich návaznost. C. Činnosti smějí postupovat jen jedním směrem (nesmí se vracet do některého z předchozích uzlů – vznikl by neřešitelný cyklus) D. Časové údaje musí být u všech činností uvedeny ve stejných jednotkách E. Složité činnosti, jejichž dílčí činnosti mohou probíhat paralelně, je vhodné rozložit na dílčí činnosti a tím zkrátit celkovou dobu trvání akce (projektu) F. Činnosti na sebe mohou navazovat pouze v časových uzlech (tzn. ne uprostřed šipky) G. Mezi 2 časovými uzly smí být jen jedna činnost, pokud by měly 2 činnosti probíhat paralelně, lze k jejich spojení v některém z uzlů použít fiktivní činnost. H. Fiktivní činnosti umožňují logické znázornění vazeb mezi činnostmi. Pro názornost je v obrázku č. 4.2. připojen příklad soupisu činností, vyjádřených též v síťovém grafu. Obrázek. 4.2.: Příklad síťového grafu,navazujícího na seznam činností

Zdroj: Němec, 2002, s.81 Ze síťových grafů vychází metoda plánování, nazývaná metoda kritické cesty, více v následující kapitole.

50

4.5.8.2.

Metoda kritické cesty (CPM)

Metoda kritické cesty, CPM (Critical Path Method), je podle Rosenaua [3] deterministická metoda a slouží k analýze kritického průběhu činností ve složitých návazných procesech. Deterministická je metoda proto, že doby trvání činnosti jsou u ní určeny jednou hodnotou, předpokládá se tedy, že ji dokážeme přesně stanovit. Pro názornost je příklad kritické cesty uveden na obrázku č. 5: Obrázek č. 5 Příklad kritické cesty v síťovém grafu

Zdroj: Autor, vychází z Němce, 2002, s.82

Kritická cesta je nejdelší cesta v grafu po činnostech, bez časových rezerv.

Činnosti, ležící na kritické cestě, jsou kritickými činnostmi, a protože nemají žádnou časovou rezervu, délka kritické cesty určuje nejkratší možnou dobu trvání projektu. Zkrátit termín realizace projektu je proto možné pouze po rozboru kritických činností a návrhu opatření ke zkrácení dob jejich trvání, např. nasazením dalších pracovníků apod.

Postup metody CPM při analýze času: 1)

V tabulce seznamu činností určíme doby trvání činností (D), výpočtem popř. odhadem několika expertů; přeneseme je do síťového grafu.

2)

Postupem vpřed určíme nejdříve možné začátky (MZ)a nejdříve možné konce (MK) všech činností :

MK = MZ + D (MZ = max. MK z předchozích

vstupujících činností do uzlu) 3)

Postupem zpět určíme nejpozději nutné začátky (NZ) a nutné konce (NK)

činností.

51

4)

NZ = NK – D (NK = min. NZ, vycházejících činností z uzlu)

5)

Pro každou činnost vypočítáme časovou rezervu: R = NZ – MZ (tj. doba, o kterou je možno prodloužit dobu D, aniž by byl ohrožen termín zahájení následujících činností).

6)

Určíme kritickou cestu. To je ta, kde jsou v uzlech rezervy R = 0.

7)

Zkontrolujeme vazby, zda by se nedaly zlepšit (nebo některé činnosti na kritické cestě rozdělit na paralelní a tím kritickou cestu zkrátit) a upravíme graf.

Vedle metody kritické cesty existují i jiné modely. CPM je dána součtem trvání činností. Další metodou je stochastický model, založený na pravděpodobnosti, tedy na náhodné veličině. Nazývá se metoda PERT, podrobněji v následující kapitole.

4.5.8.3.

Analýza času metodou PERT

Kritická cesta u metody CPM je dána součtem trvání činností s rezervou R=0. U metody PERT ji takto nelze definovat, protože jde o stochastický model. Zde mají všechny činnosti určitou pravděpodobnost být na kritické cestě, neboť jsou náhodnou veličinou. Náhodná veličina je veličina, jejíž hodnota je určena výsledkem náhodného pokusu. U metody PERT podle Němce [9] jsou náhodnými pokusy odhady doby trvání činnosti několika pracovníky. Náhodné veličiny jsou výsledky těchto odhadů ve formě hodnot:

a

– optimistický model,

m – nejpravděpodobnější doba trvání, b – pesimistický model.

Postup řešení: Stochastický model je nutno převést na deterministický, výpočtem středních hodnot dob trvání m a jejich rozptylů σ2 . Tím se transformují m a rozpětí (b-a) do podoby, které lze sčítat. Kritickou cestu lze pak zjistit jako ΣµR=0 a její stabilitu z rozptylu σ2 = Σ σK2 .

52

Pro výpočet střední hodnoty m předpokládáme, že doba trvání činnosti D jako náhodná veličina má tzv. β-rozdělení pravděpodobnosti.

Pro β-rozdělení byly zjištěny následující vztahy: b−a 6

Směrodatná odchylka

σ=

Rozptyl

σ2 =

Střední hodnota

µ=

(b − a ) 2 36

(a + 4m + b ) 6

Pomocí těchto vztahů se provede změna modelu ze stochastického na deterministický, analýza času se pak provádí analogicky s metodou CPM. Očekávaná doba trvání procesu bude T0 = ∑ µ K ,stabilitu kritické cesty ukáže směrodatná odchylka

σ k = ∑σ 2k .

Čím menší bude směrodatná odchylka, tím stabilnější bude kritická cesta, neboť skutečná doba trvání procesu může být Ts = T0 + σ k .

Síťové diagramy jsou výborným nástrojem pro plánování průběhu projektu, pro řízení realizace ale nejsou příliš praktické. Manažeři projektů potřebují přehlednější nástroj, proto se v praxi často používají různé typy úsečkových diagramů (též histogramů). Konkrétněji je zmíněn nejznámější typ, tzv. Ganttův10 diagram.

10

Pojmenovaný podle Henry L. Gantta (1861 – 1919), amerického technika a jednoho z představitelů školy vědeckého řízení.

53

4.5.8.4.

Ganttův diagram

Tento diagram podle Hübnera [7] slouží pro kalendářní plánování a k evidenci plnění prací. K tomuto účelu v něm může mít každá činnost dva i více řádků, např. plán a skutečnost v časových úsečkách, v počtu jednotek apod.

Při kontrole plnění úkolů

se z harmonogramu zjišťují odchylky oproti plánu, u záporných odchylek je nutno provést opatření k jejich odstranění. Pro řízení projektu můžeme snadno vytvořit Ganttův diagram ze síťového grafu (obrázek č. 6) . Do jeho formuláře nejprve vyneseme činnosti, ležící na kritické cestě a potom ostatní, s vyznačením jejich návaznosti i časových rezerv. Takto vytvořený diagram lze v počáteční fázi plánováni projektu využít k úpravě plánu z hlediska potřeby zdrojů. Vždy na konec konkrétního úkolu navazují další činnosti. Tyto body se nazývají milníky a představují klíčové fáze průběhu projektu,jsou významné z hlediska návaznosti jednotlivých činností.

Obrázek č. 6. Ganttův diagram

Zdroj: Hübner, Projektové řízení [7] Metody, založené na metodě kritické cesty, neuvažují omezené zdroje. Tento fakt je v praxi nutno zohlednit

Omezení jsou přímo spojena s projektem, jednak v časové

rovině, nebo např. rozpočtové omezení.

Proto se ke Ganttovu diagramu připojuje také

plán zdrojů a nákladů, pro plánování a optimalizaci využití dostupných kapacit.

54

4.5.8.5.

Plán zdrojů a nákladů

Němec [9] uvádí, že se v praxi vychází ze sladění požadavků časového plánu současně se zohledněním potřebných zdrojů, aby byly v plánovaném čase při plnění jednotlivých fází k dispozici. K plánování zdrojů i nákladů je vhodný právě Ganttův diagram, doplněný o histogram zdrojů (viz obrázek č. 7). Harmonogram nahoře je doplněn o potřebné počty zdrojů (čísla nad jednotlivými úsečkami mohou být např. pracovníci, finanční zdroje,náklady, apod.), které se v každém sloupci sečtou a vynesou jako vodorovná úsečka do histogramu. Vytvořený histogram ukáže potřebu zdrojů v každém časovém okamžiku (tenká lomená čára). Dále se postupuje tak, že je potřeba „vyrovnat histogram“, tj. srovnat špičky a vyplnit prohlubně. Za tímto účelem zkoušíme posunout nekritické činnosti v rámci jejich časových rezerv (znázorněno v obrázku č. , posun šipkami u činností G a H). Dále se přepočítají příslušné sloupce a lze vidět, jak se histogram změnil (stínovaná čára na obr. 7). Ne vždy se podaří vyrovnat diagram do tvaru obdélníku, protože např. nelze pokaždé přesunout zdroje na jinou práci, nebo některou činnost může vykonávat jen omezený počet pracovníků. Může se stát, že při přesunu činnosti v rámci její časové rezervy nám později bude tato rezerva chybět.

Obrázek č. 7 Ganttův diagram a histogram zdrojů

Zdroj: Němec, 2002, s. 92

55

V každém případě je plánování rozdělení zdrojů důležité z několika důvodů: •

Umožňuje včasnou přípravu potřebných zdrojů, z hlediska počtu i odbornosti.

•

Ukáže na nesrovnalosti, např. využití téhož zdroje na více úkolech, ve stejnou dobu.

•

Umožňuje přeřazení úkolů mezi zdroji.

•

Umožňuje včasné naplánování přesčasové práce nebo zapojení externích zdrojů a tím i včasné zajištění finančních prostředků.

•

Přispívá k předvídání rizik.

Manažerské metody představují možnosti, podle kterých lze postupovat při plánování a strukturování činností projektu. Manažeři mohou využívat tyto nástroje pro usnadnění práce a lepší přehlednost.

Následující kapitola je věnována rozpočtu projektu jako důležité části pro organizaci projektu. Teprve rozpočet převádí záměr do finanční podoby a projekt tak dostává konkrétní rozměr.

4.5.9.

Rozpočet projektu

Podle MMR (2004) představuje rozpočet projektu základní dokument, který musí obsahovat každý projekt. Jde o převedení

projektu do peněžní podoby. Žadatelé

předkládají rozpočet na celou dobu trvání projektu, u rozsáhlejších také rozpočet na prvních 12 měsíců.

Pro ilustraci je v příloze č. 4 připojen příklad struktury rozpočtu,

určeného pro program SROP11 v období 2004 -2006.

•

U rozpočtů se vyskytují určité odlišnosti, v závislosti na typu projektu (investiční vs. neinvestiční projekty)

Rozpočet běžného evropského projektu může mít

následující strukturu:

11

SROP – Společný regionální operační program, v programovacím období 2004 – 2006 jeden z programových dokumentů, zaměřený na rozvoj regionů.

56

•

Lidské zdroje

Do této kategorie spadají mzdy pracovníků, zapojených do projektu a odvody sociálního a zdravotního pojištění. Pozn. – nepatří sem odměny externích pracovníků popř. dodávky prací, zajištěné smlouvou, v tomto případě se jedná o nákup služeb, viz níže. Výše a struktura nákladů této kategorie je vždy stanovena v příručce pro příjemce. •

Cestovné

Zahrnuje náklady na cestovné a služebního vozidla – nákup PHM. Výše a definice náhrad vychází ze zákona č.119/92 Sb. o cestovních náhradách. Obecně výše náhrad se stanovuje podle nákladů, vzniklých použitím nejekonomičtějšího (tedy i nejlevnějšího) druhu dopravy. •

Nákupy vybavení, materiálu a zboží

Veškeré nutné nákupy, vyplývající z Zahrnujeme sem např. nákupy

obchodních smluv, faktur, výdajů v hotovosti.

materiálu (spotřebního, pomocného, provozních

a provozovacích látek, apod.), zboží, ostatního drobného majetku. •

Nákupy služeb

Veškeré nákupy od externích dodavatelů, zahrnují např.: -

Přepravné

-

Pronájmy, operativní leasing

-

Služby, související s provozem kanceláře

-

Ubytování a stravné

-

Studie, publikace (tvorba, tisk, kopírování)

-

Náklady na konference, semináře

-

Překlady, tlumočení

-

Náklady na audit, nezbytné posudky

-

Náklady na publicitu

-

Náklady na výběrová řízení

-

Náklady na poradenství, konzultační a jiné služby

57

•

-

Právní služby

-

Finanční služby

-

Náklady na marketing

-

Odpisy vlastního hmotného a nehmotného majetku

-

Ostatní (nutno specifikovat)

Investiční náklady

Typické příklady: -

Inženýrská činnost

-

Nákup pozemků

-

Projektová dokumentace do 5% celkových uznatelných nákladů projektu Např. projektová dokumentace stavby, studie hodnocení vlivu na životní prostředí, podnikatelský plán, studie proveditelnosti apod.

•

-

Pořízení technologií

-

Stavební práce

-

Nákup nehmotného majetku (patenty, licence, know-how)

-

Ostatní (nutno specifikovat)

Jiné náklady

Spadají sem ostatní náklady, jinde nezařazené, např.: -

Náklady partnera projektu (nutno specifikovat)

-

Výdaje v naturáliích

-

Ostatní (nutno specifikovat)

-

DPH v případě, že není nárok na odpočet na vstupu

Rozpočet projektu se může lišit, v závislosti na typu projektu. Struktura rozpočtu bude naprosto rozdílná u projektu

vzdělávacího kursu a např. projektu výstavby školní

tělocvičny. Konkrétní informace je nutno vždy hledat ve znění dokumentů (např. příruček pro žadatele) příslušných operačních programů. Pro vypracování rozpočtu se vždy doporučuje strukturovat jednotlivé položky tak, aby byl celý soubor průhledný a zřetelný.

58

Důležitým bodem, který je zde vhodné zmínit, je problematika uznatelných

a neuznatelných nákladů. Vychází vždy ze znění konkrétního programového dokumentu (popř. dodatku k tomuto dokumentu, příručce pro žadatele). Zde jsou jasně definovány druhy nákladů, které lze zahrnout do uznatelných a které nelze. Finanční prostředky, určené k podporám, se vztahují pouze k celkovým uznatelným nákladům12. (TEC, Total Eligible Costs). Jinými slovy, z fondů EU mohou být totiž financovány pouze uznatelné náklady

Uznatelné náklady podle MMR (2004) jsou obecně náklady, přímo související s realizací projektu, nezbytně a účelně vynaložené (např. zpracování dokumentace k projektu, výdaje na pořízení strojů, mzdy pracovníků, podílejících se na projektu, odpisy, apod.). Podrobně jsou tyto náklady popsány v dokumentech jednotlivých operačních programů. Za neuznatelné náklady se typicky považují např. výdaje na celní a správní poplatky, pokuty, penále a jiné sankce, dodávky zboží či služeb s datem zdanitelného plnění před přijetím žádosti o udělení podpory, bytovou výstavbu apod.

4.5.10.

Zdroje financování

Zajištění zdrojů (zdroj MMR, 2004) pro financování záměru je nezbytnou součástí, se kterou musí žadatel počítat. Otázku financování je základní předpoklad pro realizaci projektu, neboť podpory jsou přidělovány systémem ex-post, tedy zpětně. Žadatel musí dostatečně důvěryhodně prokázat zdroje financování celého projektu, to znamená veškeré uznatelné náklady projektu (i neuznatelné náklady, pokud jsou). Do celkových nákladů projektu je vždy zahrnuta DPH (v případě, že žadatel není plátcem DPH, je DPH součástí uznatelných nákladů; v případě, že žadatel je plátcem DPH, je DPH zahrnuta do neuznatelných nákladů projektu). Zdroje financování musejí tedy pokrývat i DPH. 12

Uznatelné náklady (Eligible Costs) jsou rámcově upraveny nařízením Rady (ES) č. 1260/1999, o obecných ustanoveních o strukturálních o strukturálních fondech, nařízením komise (ES) č. 1685/2000 a podrobnými pravidly v nařízení Komise č. 448/2004 pro provádění, týkající se způsobilosti výdajů na činnosti spolufinancované SF.

59

Finanční zdroje

na financování projektu, musí předkladatel ve své žádosti rozepsat.

Rozlišují se na zdroje z fondů EU a zdroje z prostředků ČR. Ve druhém případě se jedná jak o zdroje veřejné (st. rozpočet, rozpočty krajů, obcí ) tak soukromé zdroje (vlastní prostředky předkladatele, dluhové spolufinancování – doloženo úvěrovým příslibem

či smlouvou). Pro podnikatelské subjekty je většinou přidělena maximální podpora ve výši 35 % příspěvku ze SF z celkových uznatelných nákladů. Neziskové a nepodnikatelské subjekty mohou získat až 75 % celkových uznatelných nákladů projektu ze SF,

ve specifických případech může tato podpora dosáhnout až 80%

celkových

uznatelných nákladů. Dotace je většinou poskytována zpětně, tj. po realizaci projektu po provedení úhrad, proto žadatel musí z vlastních či cizích zdrojů pokrýt celou částku projektu, nejen zbylou část nepokrytou případnou dotací, jak bývá někdy špatně interpretováno. Financování je možno zajistit z vlastních i cizích zdrojů. Financování z vlastních zdrojů se obecně prokazuje čestným prohlášením. Zda žadatel skutečně bude v průběhu realizace projektu disponovat dostatečnými finančními prostředky, se následně prověřuje v rámci ekonomického hodnocení žadatele. Pokud se v jeho průběhu zjistí, že žadatel nebude schopen zajistit dostatečné finanční zdroje na financování projektu, ovlivní tak negativně výsledek hodnocení projektu. Některé programy mohou kromě čestného prohlášení

vyžadovat také jiné způsoby prokázání

vlastních zdrojů financování, jako např. výpis z bankovního účtu aj. Při financování z cizích zdrojů musí žadatel, vyžaduje-li to výslovně program (resp. je-li to uvedeno ve formuláři žádosti), předat už spolu s žádostí o dotaci i příslib úvěru, jako doložení spolufinancování projektu. Nevyžaduje-li program

předložení příslibu spolu

s žádostí o podporu, je možné příslib předložit také později (nejpozději však předtím, než projekt bude předložen k hodnocení hodnotitelské komisi). Pokud program nestanoví jinak, je minimálně potřeba předložit nezávazný příslib úvěru s nejméně půlroční platností. V průběhu hodnocení se však klade velký důraz na to, aby

60

financování bylo zajištěno věrohodně, proto se doporučuje, aby žadatel předložil závazný příslib banky nebo přímo úvěrovou smlouvu s bankovní institucí. Zajištění zdrojů financování představuje další důležitou součást, pro budoucí zdárnou realizaci projektu. Pokud je tato část ale správně a dostatečně zpracována, může přinést projektu dobré vyhlídky na přidělení podpory z fondů EU.

4.6.

Podpůrné dokumenty projektu

Podpůrné dokumenty projektu slouží pro upřesnění záměru žadatele a umožňují komplexní pohled. U některých typů projektů jsou požadovány povinně, jindy se přikládají jako přílohy žádosti o podpory jako doplňující materiál.

Existuje několik typů těchto

dokumentů. Vybrané jsou zpracovány v následujících kapitolách.

4.6.1.

Projektová fiche

Struktura, náležitosti projektové fiche Podle Potluky [10] subjekty členských států Evropské unie, které žádají spolufinancování svých projektů ze zdrojů rozpočtu Unie, podávají své žádosti ve formě projektové osnovy – projektové fiche (fiše). Pod pojmem projektová fiche si lze představit podrobný popis projektu včetně informací o předkladateli partnerech projektu. K fichi se přikládají též povinné a nepovinné přílohy, vztahující se k projektu. Pro účely zpřehlednění fiche a zjednodušení jejího hodnocení a následné administrace má projektová fiche standardizovanou podobu. (podoba projektové fiche se může u jednotlivých operačních programů mírně lišit, základní struktura je ale ve všech případech společná).

Náležitosti projektové fiche – výtah:

a. Název, číslo, umístění, stručná charakteristika projektu b. Cíle, zdůvodnění projektu c. Institucionální rámec projektu, podrobný popis činností, metodologie d. Trvání projektu a plán činností

61

e. Očekávané výsledky, výstupy, multiplikační efekty, udržitelnost f. Rozpočet projektu, finanční zdroje g. Přílohy

Jednotlivé části projektové fiche jsou již popsány v předchozích kapitolách této práce, proto zde nejsou znovu popisovány.

4.6.2.

Studie proveditelnosti

Studie proveditelnosti (fesibility study, FS) podle Laciny [8] je technickoekonomická studie, popisuje investiční záměr souhrnně a ze všech realizačně významných hledisek. účelem studie je zhodnotit všechny realizační alternativy a posoudit realizovatelnost daného investičního projektu a dále poskytnout podklady pro samotné investiční rozhodnutí. Zpracovává se v předinvestiční fázi projektu a je základním materiálem pro vypracování následné analýzy přínosů a nákladů (CBA). Studie proveditelnosti má co nejlépe popisovat a variantně řešit, optimalizovat a hodnotit investiční projekt se všemi specifiky, z něj vyplývajícími.

Osnova studie proveditelnosti:

a. Titulní stránka b. Obsah c. Úvodní informace d. Stručné vyhodnocení projektu e. Stručný popis podstaty projektu a jeho etap f. Analýzy trhu, odhad poptávky, marketingová strategie a marketingový mix g. Management projektu a řízení lidských zdrojů h. Technické a technologické řešení projektu i. Dopad projektu na životní prostředí j. Zajištění zdrojů pro financování investice k. Řízení pracovního kapitálu

62

l. Finanční plán a analýza projektu m. Hodnocení efektivnosti a udržitelnosti projektu n. Analýza a řízení rizik (citlivostní analýza) o. Harmonogram projektu p. Závěrečné shrnutí hodnocení projektu q. Přílohy

Podrobnější rozpis obsahu jednotlivých částí studie proveditelnosti: Ad c. Úvodní informace: Na prostoru přibližně 1 strany by měly být uvedeny následující údaje: •

účel, pro který je FS zpracována, k jakému datu

•

identifikační údaje zadavatele, zpracovatele, kontaktní osoby

Ad d. Stručné vyhodnocení projektu: Zde by měly být v rozsahu 1-2 stran popsány zásadní závěry, vyplývající ze zpracované studie proveditelnosti: •

Zásadní ukazatele a jejich hodnoty, vypočtené z výnosů a nákladů ve finančním plánu

•

Výsledky citlivostní analýzy

•

Zhodnocení finanční efektivity projektu

•

Zhodnocení realizovatelnosti

•

Výsledky analýzy rizik

Ad e. Stručný popis podstaty projektu a jeho etap Jedná se o komplexní popis hlavních charakteristik projektu a jeho etap. Jsou zde zodpovězeny základní otázky: •

Název

•

Účel, zaměření projektu

63

•

Produkt, plynoucí z projektu

•

Kdo je investor (resp. vlastník, provozovatel)

•

Kapacita (velikost) projektu, lokalizace

•

Etapy projektu, specifika (fáze předinvestiční, investiční, provozní)

•

Variantní zpracování v rámci FS

Ad f. Analýzy trhu, odhad poptávky, marketingová strategie a marketingový mix Popis všech marketingových aspektů projektu: • Analýza trhu, marketingový výzkum (odhad poptávky, konkurence) • Marketingové strategie (poslání projektu, cíl) • Marketingový mix (4P -produkt, cena, podpora prodeje, umístění výrobkudistribuční cesty)

Ad g. Management projektu a řízení lidských zdrojů Obsahem je plán a uspořádání problémů, souvisejících s otázkou samotného managementu projektu. Tento pojem zahrnuje veškeré plánování, organizování, řízení a kontrolu procesů, organizačních jednotek a lidských zdrojů.

Patří sem také

partnerství, pracovníci, řídicí mechanismy, komunikační kanály, outsourcing, apod.

Ad h. Technické a technologické řešení projektu Shrnuje veškeré podstatné technické a technologické aspekty projektu, např: •

Zvolená technologie, technické parametry jednotlivých zařízení

•

Výhody a nevýhody těchto řešení

•

Technická rizika, potřebné energetické a materiálové toky

•

Údržba a nákladnost oprav, životnost zařízení

64

Ad i. Dopad projektu na životní prostředí Popis veškerých kladných i negativních vlivů, které plynou z realizace projektu v jeho jednotlivých etapách. U některých typů projektů je nutno vypracovat samostatnou studii vlivu na ŽP – podléhající metodice environmentálních standardů, EIA13.

Ad j. Zajištění zdrojů pro financování investice Vymezení zdrojů a struktury dlouhodobého majetku, výše investičních nákladů, odpovědi na následující otázky: •

Jaké položky obsahuje seznam investic?

•

Jaké jsou zdroje pro krytí investic?

•

Jakým způsobem bude majetek pořizován?

•

Jak bude probíhat obrat zásob a v jaké výši?

•

Jaká bude spotřeba materiálu, energií v určitém časovém intervalu v průběhu projektu?

•

Jaký bude obrat zboží?

•

V jaké výši vzniknou z projektu pohledávky a závazky?

Ad l. Finanční plán a analýza projektu Finanční zohlednění předchozích bodů v následující struktuře: •

Základní kalkulace a analýza bodu zvratu

•

Finanční plán –

výnosy a náklady

–

stavy majetku a zdrojů krytí

–

plán průběhu cash flow

Ad m. Hodnocení efektivnosti a udržitelnosti projektu Vyhodnocení projektu pomocí ukazatelů, kalkulovaných z finančních toků: •

Metoda čisté současné hodnoty ČSH (součet hodnoty budoucích toků plynoucích z investice včetně toku v nultém roce.

13

EIA Studie hodnocení vlivu projektu na životní prostředí

65

•

Výše diskontní sazby IRR, při níž bude čistá současná hodnota ČSH rovna nule

•

Index rentability (podíl ČSH k velikosti investice)

•

Doba návratnosti (počet let, než dojde k vyrovnání kumulovaných peněžních toků z investice s výší počáteční investice)

Základním aspektem hodnocení projektu z finančního hlediska je zodpovězení otázky finanční rentability a dlouhodobé i krátkodobé financovatelnosti.

Ad n. Analýza a řízení rizik (citlivostní analýza)

Vymezení největších zdrojů rizika v projektu, uvedení jejich pravděpodobnosti a eventuálních opatření na jejich snížení, výsledky citlivostní analýzy.

Ad o. Harmonogram projektu

Zahrnuje časový plán jednotlivých činností a fází projektu, který by měl být zpracován do podoby harmonogramu. Mělo by z něj být patrné, kde jednotlivé činnosti začínají a kdy končí, které činnosti na které navazují a jaké se vzájemně překrývají.

Ad p. Závěrečné shrnutí hodnocení projektu

Propracovaný závěr, který zahrnuje výsledné posouzení projektu ze všech uvažovaných hledisek a vyjádření k realizovatelnosti a finanční rentabilitě projektu.

66

4.6.3.

Analýza přínosů a nákladů

Jedná se o metodický postup, který svým průběhem postupně zodpovídá, co realizace investičního záměru přináší a co je do něj třeba vložit. Dopady akce jsou následně agregovány, převedeny na peněžní toky a zahrnuty do výpočtu rozhodujících ukazatelů, na jejichž základě lze pak rozhodnout, zde je projekt v důsledku pro společnost přínosem

či nikoli (zdroj MMR, 2005).

Doporučený postup při zpracování analýzy přínosů a nákladů (též CBA, cost-benefits analysis), 11 kroků: a.

Definování podstaty problému

b.

Vymezení struktury přínosů

c.

Popis rozdílů mezi investiční a nulovou variantou

d.

Kvantifikace všech relevantních přínosů a nákladů pro všechny životní fáze projektu

e.

Vyčlenění neocenitelných C&B a jejich slovní popis

f.

Převod přínosů a nákladů na hotovostní toky

g.

Stanovení diskontní sazby

h.

Provedení citlivostní analýzy

i.

Posouzení projektu na základě vypočtených kriteriálních ukazatelů, neocenitelných efektů a citlivostní analýzy

j.

Rozhodnutí o přijatelnosti a financování investice

67

4.6.4.

Matice logického rámce

Matice logického rámce (Logic frame matrix, LFM) podle Potluky [10] umožňuje názorně a přehledně odhalit, identifikovat, analyzovat problémy, definovat cíle a aktivity, nezbytné k jejich dosažení. Logický rámec projektu napomáhá při testování důležitosti, proveditelnosti a udržitelnosti projekt. Plní rovněž úlohu klíčového nástroje pro fázi realizace a hodnocení. Pro manažery projektu definuje logický rámec úkoly, které mají být plněny , potřebné zdroje a konkrétní zodpovědnosti jednotlivých členů týmu. Formulář této matice a příklad konkrétní realizace projektu je uveden v přílohách č. 3 a 4. Metodou logického rámce se připravovaný projekt testuje jak z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému, tak z hlediska jeho proveditelnosti a trvalé udržitelnosti. Avšak uplatnění metodiky logického rámce je důležité nejen ve fázi přípravy programu či projektu, ale je klíčovým nástrojem i pro jeho implementaci a zejména jeho hodnocení. Logický rámec má svůj význam v každé etapě projektového cyklu, stanoví,

čeho by mělo být realizací projektu dosaženo, obsahuje objektivně ověřitelné ukazatele, kterými lez měřit dosažení cílů a provádět efektivní monitoring, a tvoří základ pro následné Logický rámec lze v průběhu realizace

hodnocení projektu (ex-post hodnocení).

aktualizovat, výstupy a aktivity se mohou v průběhu realizace projektu měnit, ale nikoli celkový účel a záměr projektu. Proces sestavování logického rámce je stejně tak důležitý jako jeho obsah. Logický rámec projektu by měl být sestaven již na začátku celého plánovacího procesu.

LFM se skládá ze 4 sloupců, které vyjadřují: •

Intervenční (vertikální) logika – je založena na vztahu „příčina-důsledek“ mezi aktivitami a cíli na rozdílných úrovních (důsledky, které se projeví ve vzdáleném časovém horizontu jsou také nejvíce vzdáleny od počáteční aktivity, a proto se objeví nahoře, naopak.

68

•

Objektivně měřitelné ukazatele, co kolik, kdy, pro koho? 2-3 indikátory

•

Zdroje informací k ověření

•

Rizika / předpoklady, která podmiňují dosažení výsledků a cílů projektu.

Postup zpracování LFM projektu podle postupového diagramu:

a. Aktivity b. Prostředky c. Uvedené aktivity a současně splněné předpoklady d. Výsledky e. Účel projektu f. Účel / záměr projektu g. Všeobecné cíle Výše zmiňovaný postupový diagram uvádí jednotlivá pole matice logického rámce. Pro lepší orientaci v obsahové struktuře jednotlivých polí je použit příklad obsahu LFM projektu „Kurs telemarketingu pro zdravotně postižené“, který je uveden v příloze č. 4.

Ad a. Aktivity Soupis aktivit projektu: • • • • •

Analýza potřeb Vytvoření projektové dokumentace Tvorba vzdělávacích podkladů (materiálů) pro studium Úprava technického zázemí pro ZTP Mediální kampaň

Ad b. Prostředky/vstupy projektu •

Smlouva o pronájmu místností

•

Publicita

•

Platy řídicího týmu a lektorů

•

Náklady na materiál

69

Ad c. Uvedené aktivity a současně splněné předpoklady •

Realizace projektu v požadované kvalitě a v požadovaném čase

•

Zajištění kvalifikovaných zaměstnanců

•

Zájem občanů o nabízené služby

•

Zajištění vhodných prostor

Ad d. Výsledky •

Počet absolventů kurzu, tj. 30 osob

•

Propagace projektu (medializace) a příprava budoucího běhu kurzů

•

Závěrečné zhodnocení a definitivní struktura vzdělávacího kurzu

•

Vytvoření nových pracovních míst pro absolventy kurzu ze strany smluvního partnera

Ad e. Účel projektu •

Snížit sociální izolaci skupin obyvatelstva ohrožených exkluzí (vyloučením) ze společnosti prostřednictvím zlepšení jejich postavení na trhu práce

Ad f.Účel / záměr projektu Projekt přichází se záměrem uskutečnit vzdělávací kurs pro zdravotně postižené občany, kteří jsou dlouhodobě nezaměstnaní s cílem zlepšit jejich postavení na trhu práce. Záměr projektu: •

30 absolventů vzdělávacího kursu

•

vytvoření 10 nových pracovních míst

Ad g.Všeobecné cíle Zlepšení životních podmínek obyvatel, zejména minoritních skupin, zvýšit jejich participaci na celoživotním učení a integrovat sociálně vyloučené skupiny do komunity a do pracovnímu procesu.

70

4.6.5.

Využití softwarového nástroje Microsoft Project

Aplikace Microsoft Project je výkonný a pružný nástroj k řízení jednoduchých i složitých projektů. Umožňuje plánovat i sledovat veškeré činnosti a kontrolovat jejich průběh.

Vytvoření plánu projektu Při vytváření plánu projektu tento nástroj stanovuje a na základě zadaných informací definuje pracovní plán pro úkoly, které je třeba provést. Přiřazuje pracovníky, kteří na úkolech budou pracovat, vybavení a materiál, které budou ke splnění těchto úkolu třeba, a vypočítává očekávané náklady.

Při zadávání údajů lze využívat uživatelské funkce, například: •

Uživatelská osnova -umožňuje vytvořit strukturu osnovy, rozpisu práce

•

Konečné termíny - pomocí nich lze nastavit data, do kterých by měly být jednotlivé úkoly dokončeny.

•

Kalendáře úkolů - umožňují plánovat dobu, kdy lze na úkolech pracovat a dobu, kdy na nich pracovat možné není, například z důvodu poruchy či odstavení výrobního zařízení.

•

Materiálové zdroje - umožňují výpočet nákladů na materiál, např. dodávky surovin, spotřební materiál a pod.

Řízení projektu Po vytvoření plánu projektu přichází fáze řízení. Je třeba provádět revizi a analýzu průběhu projektu, aby bylo možné provést nezbytné změny potřebné k zajištění správného chodu projektu, dodržení rozpočtu a časového plánu. Při řízení projektu lze použít následující funkce: •

Vlastní pole - umožňují identifikaci konkrétních informací v polích.

•

Pohledy a tabulky - slouží k zobrazení přesně těch informací, které chcete posoudit.

•

Filtry a skupiny - umožňují zobrazení informací, na které je potřeba se zaměřit.

71

Výměna informací o projektu s ostatními Po vytvoření plánu projektu je ve fázi řízení nutná výměna informací o projektu s pracovníky přiřazenými k jednotlivým úkolům projektu a dalšími zúčastněnými stranami. Funkce tisku a sestav umožňují prezentaci vytištěných informací o projektu. Pomocí publikování ve formátu HTML nebo uložení plánu projektu na server WWW lze zpřístupnit informace o projektu ostatním uživatelům

Nástroj Microsoft Project je vhodný pro plánování a realizaci více projektů současně, kdy se teprve projevují výhody tohoto software. Program upozorňuje na důležité okamžiky (milníky) a další úkoly a tím usnadňuje a zefektivňuje práci projektového manažera. Tento nástroj nelézá využití zejména tam, kde je realizováno více projektů najednou, tedy nejčastěji u poradenských firem, popř. firem, které využívají systém řízení podle projektů.

Podpůrné dokumenty projektu tedy slouží pro komplexní pohled a umožňuj upřesnění záměru žadatele. U některých typů projektů jsou požadovány povinně, jindy se přikládají jako přílohy žádosti o podpory jako doplňující materiál. Existuje několik typů těchto dokumentů. Často využívaným dokumentem je projektová fiche. Je zde možno nalézt příklad obsahové struktury projektu, podle

které lze projektový záměr sestavit. Jsou

zařazeny i další typy podpůrných dokumentů, např. studie proveditelnosti nebo matice logického rámce, které tvoří významné součásti projektových žádostí a nutí žadatele, aby předem důkladně promysleli a naplánovali i detailní aspekty projektové žádosti. Jako podpůrný nástroj je zmíněn SW produkt Microsoft Project, s jehož využitím lze tedy dosáhnout efektivního plánování a řízení projektu.

72

5.

Vlastní práce

Vlastní práce využívá poznatky, získané v teoretické části, dále je rozvíjí a srovnává s informacemi, zjištěnými z praxe. Pro účely vlastní práce bylo provedeno dotazníkové šetření, které sledovalo praktické zkušenosti, názory a poznatky projektových manažerů. Byl zvolen výběrový vzorek projektových manažerů – respondentů dotazníku, zahrnující několik oblastí a zájmových skupin. V tomto vzorku byli zástupci veřejné sféry jako např. měst a obcí, dále zástupci soukromé sféry, tedy firem a zástupci sféry neziskového sektoru, který svými vlastnostmi částečně překrývá obě jmenované sféry, veřejnou i soukromou. Stranou těchto sfér stojí zástupci poradenských firem, kteří byli do dotazování zahrnuti také. Vlastní práce je strukturována do několika kapitol, ve kterých jsou analyzovány odpovědi respondentů a výsledky popsány pomocí grafického či tabulkového znázornění. Následují kapitoly, které vycházejí z výsledků výzkumu a formulovány závěry, vyvozené ze zjištěných informací.

5.1.

Dotazníkové šetření: Praktické zkušenosti projektových manažerů

Dotazník zkoumal metody a postupy projektových manažerů při sestavování žádostí o podpory ze Strukturálních fondů EU i další témata. Cílem tohoto dotazníku bylo zjistit informace z praxe, tyto data analyzovat a porovnat je s poznatky, zjištěnými z literárních zdrojů.

Na základě těchto údajů jsou následně

formulována doporučení, jak postupovat při tvorbě žádosti o podporu z evropských fondů.

Dotazník byl rozdělen do 2 částí: •

A)

Interní skutečnosti (ovlivnitelné), tj. takové postupy, které může zvolit každý

manažer sám, vlastní zkušenosti, osvědčené postupy, názory a doporučení..

73

•

B)

Vnější

skutečnosti,

systémové

(co

ovlivnit

nelze,

dáno

zvenku,

legislativně).V tomto okruhu budou kladeny otázky, vztahující se k celkovému systému rozdělování dotací ze strukturálních fondů, informovanosti a spokojenosti se systémem. Součástí je také několik demografických otázek.

Sběr dat probíhal vždy při osobní schůzce s jednotlivými respondenty. Vyplňování dotazníků probíhalo formou řízeného rozhovoru, s cílem získat od respondentů relevantní informace z jejich

praxe. Každý

blok dotazníku obsahoval 14 otázek, které jsou

v následujících kapitolách analyzovány. Z analýzy dat je provedeno shrnutí jednotlivých odpovědí a grafické vyjádření. U otevřených otázek (v okruhu A, otázky č. 7,8, 10 11 a v okruhu B otázky č. 1,2,7) je prostor pro komentáře respondentů, tyto otázky jsou hodnoceny slovně. Dotazník vychází z metod kvalitativní analýzy, neboť projekty nelze posuzovat plošně a z obecného hlediska, ale je nutno přihlédnout ke specifičnosti každého projektu a konkrétním dispozicím žadatele. Zvlášť byli respondenti dotazováni na důvody, proč u některých projektových žádostí nebyla podpora přidělena. Tyto informace jsou shrnuty v kapitole Analýza příčin neúspěchu předkládaných projektů.

5.1.1.

Charakteristika výběrové skupiny respondentů

Výběr respondentů zahrnuje 20 osob a je tvořen

manažery projektů, realizovaných

v různých oblastech. Společným znakem těchto projektů je spolufinancování z fondů EU. Vzorek respondentů byl cíleně sestavován tak, aby pokrýval více oblastí, kam jsou směřovány podpory z evropských i národních zdrojů.

V seznamu jsou uvedeni zástupci: •

veřejné sféry

- představitelé měst a obcí

•

soukromé sféry

- firmy, stavební společnosti, živnostníci

•

neziskový sektor

- neziskové organizace a sdružení

•

poradenské firmy

74

V šetření bylo osloveno celkem

7 žen a 13 mužů. Věková struktura respondentů

se pohybuje od 18 do 45 let, nejčastěji označilo v dotazníku druhý interval, 26 – 35 let. (celkem 11 respondentů). Lze říci, že výběrový vzorek respondentů tvoří především mladší lidé. Struktura respondentů je znázorněna v tabulce č. 3 a v připojeném grafu č. 1: Tabulka č 3. Struktura respondentů dotazníku Seznam respondentů Muži Ženy Celkem Veřejná sféra - města, obce 3 2 5 Soukromá sféra - firmy, podnikatelé 7 1 8 Neziskový sektor - neziskové organizace, sdružení 1 2 3 Poradenské firmy 2 2 4 Celkem 13 7 20 Zdroj: Vlastní práce Graf č. 1 Struktura respondentů dotazníku Struktura respondentů

el ke m C

Ve ře jn á So sf uk ér ro a m á N sf ez ér isk a ov ý Po se ra kt or de ns ké fi r m y

13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Ženy Muži

Zdroj: Vlastní práce

Převážná většina respondentů má vysokoškolské vzdělání (celkem 14), zbylí respondenti mají středoškolské (5 respondentů) a vyšší odborné (1 respondent).

75

5.2.

Analýza odpovědí respondentů

5.2.1.

Okruh A: Interní skutečnosti

V prvním okruhu dotazníku byly kladeny otázky, spojené s postupy projektových manažerů při plánování a řízení projektu. Jednotlivé otázky jsou zde vyhodnoceny, znázorněny

graficky a je připojen slovní komentář. Zjištěné údaje jsou následně

porovnány s informacemi z teoretické části, zjištěnými z odborné literatury.

Analýza otázky č. 1 „Kterou z následujících činností zahajujete plánování projektu?“ si kladla za cíl zjistit, jakým způsobem tuto činnost projektoví manažeři zahajují. Struktura odpovědí je shrnuta v tabulce č. 4.: Tabulka č. 4 1. Kterou z následujících činností zahajujete plánování projektu? Soupis aktivit projektu 5 Stanovení cílů projektu 9 Sestavení předběžného časového plánu 3 Odhad, stanovení rozpočtu 0 Sestavení projektového týmu 2 Jiné 1 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce

Graf č. 2 Rozbor činností, kterými manažeři zahajují plánování projektu Rozbor činností, kterými manažeři zahajují plánování projektu

Soupis aktivit projektu

10% 0%

Stanovení cílů projektu

5%

25%

Sestavení předběžného časového plánu Odhad, stanovení rozpočtu

15%

Sestavení projektového týmu Jiné

45%

Zdroj: Vlastní práce

76

Plánovací

činnosti nejčastěji respondenti zahajují stanovením cílů projektu (45%).

Následuje stanovení aktivit projektu (25%), sestavení předběžného časového plánu a sestavení projektového týmu. Možnost „jinak“ označil jeden respondent. Odpověděl, že plánování projektu zahajuje návrhem prvotního záměru, který se bude realizovat, v podmínkách konkrétní výzvy k předkládání projektů. Celkově se respondenti shodli na tom, že jednotlivé možnosti odpovědí v dotazníku na sebe navazují a provádějí je tedy také, pouze v odlišném časovém sledu.

Analýza otázky č. 2 „Využíváte nějaké manažerské metody při plánování časového harmonogramu projektu?“ vyhodnocuje využívání manažerských metod při plánování

času. Při zjišťování informací bylo nutno v některých případech vysvětlit popř. popisovat charakteristiky metod, aby byly možnosti odpovědí dostatečně pochopeny. V některých případech totiž manažeři plánování času nenazývají jako konkrétní metodu, tzn. neznají název, ale v podstatě ji využívají. Odpovědi respondentů jsou shrnuty v tabulce č. 5 a znázorněny v grafu č. 3. Poznámka: U této otázky mohli respondenti označit více možností, proto součet všech odpovědí neodpovídá počtu respondentů, tzn. 20 osob.

Tabulka č. 5 2. Využívání manažerských metod pro časový plán Ne, nevyužívám 5 Metoda kritické cesty (CPM) 9 Metoda PERT 0 Ganttův diagram 8 Jiné 2 Celkem 24 Zdroj: Vlastní práce

77

Graf č.3 Využívání manažerských metod pro plánování času v projektu Jaké využíváte manažerské metody pro plánování časového harmonogramu projektu?

8%

Ne, nevyužívám Metoda kritické cesty (CPM)

21% Metoda PERT Ganttův diagram

33% 0%

38%

Jiné

Zdroj: Vlastní práce

Pro stanovování potřeby času nejčastěji respondenti využívají metodu kritické cesty CPM (38%). Druhou metodou je Ganttův diagram s 33%. Pět respondentů (tj. 21%) odpovědělo, že žádné manažerské metody nevyužívají a pro své potřeby využívají ke stanovení času slouží realistický odhad potřebné doby. Tito respondenti, při další analýze dotazníku, patří do skupiny, kdy projekt realizoval nákup stroje či nové technologie. Pro stanovení času tedy stačilo vycházet z termínu dodání, dohodnutého s prodejcem.

Metodu Pert buď respondenti vůbec neznají, nebo ji nevyužívají kvůli větší obtížnosti a nutnosti odhadů času více lidmi. Dále při využívání metody kritické cesty CPM pro plánování času manažeři uvádějí, že zároveň sestavují i Ganttův diagram z praktických důvodů, neboť ho lze dobře využít i při řízení projektu. Dva respondenti odpověděli, že využívají jiné metody – prosté seřazení úkolů a plánování podle dostupných zdrojů. U této otázky se potvrdilo tvrzení, zjištěné v odborné literatuře (viz Hübner [7]), že Ganttův diagram často navazuje na metodu kritické cesty a v praxi se využívá pro řízení a kontrolu průběhu projektu.

78

Otázka č. 3 . „Jak identifikujete případná rizika projektu?“ měla za úkol zjistit, jakým způsobem respondenti identifikují případná rizika projektu a následně mohou podniknout kroky k omezení možnosti negativních vlivů a dopadů na projekt.

Přehled odpovědí

je uveden v tabulce č. 6 a znázorněn v grafu č. 4. tabulka č. 6 Identifikace případných rizik projektu 3. Jak identifikujete případná rizika projektu? Z minulých zkušeností 5 Určitou metodou 13 Nad riziky projektu se nezamýšlím 0 Jinak 2 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce

Graf č. 4 Identifikace případných rizik projektu Jak identifikujete případná rizika projektu?

0%

10%

25%

Z minulých zkušeností Určitou metodou Nad riziky projektu se nezamýšlím Jinak

65%

Zdroj: Vlastní práce Nejvíce respondentů vyjádřilo, že rizika stanovují na základě určité metody (65%). Tito respondenti jako metodu provádějí analýzu možných rizik a dále „reporting“ projektu.

Čtvrtina respondentů označila odpověď, že vychází z minulých zkušeností, získaných na podobných projektech nebo ze zkušeností spolupracovníků, kteří již v minulosti rizika projektu analyzovali.

Možnost „jinak“ označilo 10% respondentů, tito vycházejí

především z rad odborníků při konzultacích projektů s poradenskými firmami, nebo tehdy, kdy celý projekt zpracovávala poradenská firma.

79

Otázka

č. 4. „Jak kontrolujete průběh realizace projektu?“ zjišťovala způsoby,

jak manažeři k tomuto úkolu přistupují. Tato otázka souvisí s následující otázkou č. 5, neboť podle odpovědí respondentů se obě zmíněné činnosti, (kontrola průběhu realizace i kontrola kvality výstupů projektu) jsou prováděny současně.

Bylo možno vybrat ze 4 možností – „Interní průběžné hodnocení, externí hodnotitel, a možnost „jinak“. Odpovědi respondentů jsou znázorněny

neprovádím kontrolu“ v tabulce č .7 a grafu č. 5.

Tabulka č. 7a: Způsob kontroly realizace projektu 4. Jak kontrolujete průběh realizace projektu? Interní, průběžné hodnocení 14 Externí hodnotitel 5 Neprovádím průběžnou kontrolu 0 Jinak 1 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce Graf č. 5a: Způsob kontroly realizace projektu Jak kontrolujete průběh realizace projektu?

0% 5%

Interní, průběžné hodnocení

25%

Externí hodnotitel Neprovádím průběžnou kontrolu

70%

Jinak

Zdroj: Vlastní práce

Naprostá většina respondentů 70% kontroluje realizaci projektu vlastními silami. O možnosti externího hodnocení tato skupina ani neuvažuje, neboť považují interní kontrolu za optimální řešení.

80

Druhou nejčastější odpovědí (25%) bylo využívání externího hodnocení průběhu. V této souvislosti je třeba uvést, že u této skupiny se jednalo o veřejné projekty, tedy kontrola realizace probíhala externě, nejčastěji ze strany

Krajského úřadu.

Odpověď „Jinak“

označil jeden respondent, jednalo se o stavební společnost a zde manažer projektu delegoval dalšího pracovníka, který v organizaci zastává kontrolní funkci a dohlíží na průběh realizace stavebních prací.

Otázka č. 5 „Jak kontrolujete kvalitu výstupů projektu?“ souvisí s předchozí otázkou. Respondenti měli na výběr opět ze čtyř možností – sám, pomocí odborných partnerů, externí hodnotitel, jinak. Souhrn odpovědí je uveden v tabulce č. 7.b a grafické znázornění v grafu č. 5b:

Tabulka č. 7.b: Jak kontrolujete kvalitu výstupů projektu? 5 Jak kontrolujete kvalitu výstupů projektu Sám Pomocí odborných partnerů (např. oponentura) Externí hodnotitel Jinak Celkem

13 1 5 1 20

Zdroj: Vlastní práce Graf č. 5b: Způsob kontroly kvality výstupů projektu Jak kontrolujete kvalitu výstupů projektu? Sám

25%

5%

Pomocí odborných partnerů (např. oponentura) Externí hodnotitel

5%

65% Jinak

Zdroj: Vlastní práce Odpovědi u této otázky částečně kopírují předchozí otázku č. 5. Nejčastěji manažeři kontrolují kvalitu projektu sami (65%) Do této skupiny patří téměř všichni respondenti ze soukromé sféry, poradenských firem a dva zástupci obcí, kde byly realizovány pouze

81

projekty regionálního významu, financované z programu SROP. V této skupině vychází kontrola přímo z náplně práce projektového manažera. Pět respondentů (25%) využívá služeb externího hodnotitele, zde se většinou tato činnost překrývá s hodnocením realizace projektu (viz otázka č. 4) a týká se veřejných projektů s dohledem správní instituce. Odpověď „Jinak“ označil opět jeden respondent, jde o stavební společnost a manažer projektu deleguje dalšího pracovníka, který v organizaci zastává kontrolní funkci a dohlíží na průběh realizace stavebních prací.

Otázka č. 6 „Máte nějaké osvědčené metody řízení průběhu realizace projektu?“. Zde odpovědělo 7 respondentů negativně, nemají tedy žádné osvědčené metody. Týká se to zástupců soukromé sféry, nejčastěji takto odpověděli projektoví manažeři, kteří realizovali malý počet projektů a nemají jinou zkušenost. Zbylí respondenti (14 osob) uvedli, že využívají osvědčené metody řízení projektu. V dotazníku je otázka v uvedena jako otevřená a respondenti zde měli možnost vyjádřit své poznatky a názory. Odpovědi jsou různé, podle oblasti působení respondentů i jejich rozdílné úrovně zkušeností s čerpáním podpory z fondů EU. V hodnocení odpovědí lze respondenty zahrnout do tří skupin: •

A) respondenti, kteří si nechali žádost zpracovat poradenskou firmou

Sem patří zástupci především soukromé sféry – podnikatelé a živnostníci. Realizované projekty se týkaly rozšiřování výrobních prostor popř. nákupu nových strojů a technologií. Respondenti zde téměř shodně odpovídali, že vycházejí z plánu postupu prací (popř.

časového harmonogramu projektu), navrženého poradenskou firmou. Tento postup se jim v praxi osvědčil, je třeba ale přihlédnout k faktu, že projekty většinou nebyly příliš složité na organizaci a doba realizace projektu byla vždy do 6 měsíců.

82

•

B) zástupci stavebních firem a veřejné sféry

V této skupině respondentů se sledování průběhu realizace projektu nejčastěji provádělo metodou tzv. „kontrolních dnů“, které se v pravidelném intervalu opakují (většinou 1x týdně). Zde se sleduje skutečný stav prací a jejich soulad s plánem. •

C) zástupci poradenských firem a realizátoři větších počtů projektů

Třetí skupina respondentů je charakterizována značnými zkušenostmi s řízením projektů. Odpovědi respondentů se drobně liší, ale obsahově je lze shrnout do několika bodů:

-

kontrolní porady projektového týmu

-

pravidelné zprávy o průběhu od partnerů projektu

-

podávání zpráv o průběhu prací a dodávek

-

stavební dozor projektu

-

systém externí supervize

Otázka č. 7 „Jaké využíváte podpůrné dokumenty pro projekt?“ analyzuje využívání těchto dokumentů, jsou-li požadovány. Na výběr měli respondenti z možností „Studie proveditelnosti,

Matice

logického

rámce

(LFM)“

a

možnost

Struktura odpovědí je zobrazena v tabulce č. 8 a grafu č. 6.a:

Tabulka č. 8 Využívání podpůrných dokumentů projektu 7. Jaké využíváte podpůrné dokumenty pro projekt? Studie proveditelnosti 3 Matice logického rámce 5 Jiné 12 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce

83

„Jiné“.

Graf č. 6.a: Využívání podpůrných dokumentů projektu Jaké využíváte podpůrné dokumenty pro projekt?

15% Studie proveditelnosti Matice logického rámce

25%

60%

Jiné

Zdroj: Vlastní práce Nejčastěji označovaná odpověď byla možnost „Jiné“ (60%). Respondenti u této možnosti uvádějí velmi často Analýzu přínosů a nákladů (celkem 8x), 2 dotazovaní odpověděli, že vypracovávají analýzu SWOT a zbývající 2 respondenti jsou zástupci obcí a shodně uvedli, že jako podpůrný dokument využívají zpracovaný územní plán rozvoje obce. Od zpracování tohoto dokumentu se totiž odvíjí veškeré dění a rozvoj obce. Jako druhý nejčastěji zmíněný podpůrný dokument je uváděna LFM - Matice logického rámce (25%). Zde manažeři uvedli, že jako nástroj je užitečná, ale neradi ji využívají. Na posledním místě je Studie proveditelnosti (15%)

Otázka č. 8. „Využíváte nějaké softwarové nástroje pro plánování a řízení projektu?“ měla za úkol odhalit zda a jaké druhy projektoví manažeři pro usnadnění řízení projektu tyto nástroje využívají. U této otázky mohli respondenti označit více možností. Tabulka č. 9 Využívanost SW nástrojů 8. Využívanost SW nástrojů Ne, nevyužívám MS Project Open Plan Primavera Myšlenkové mapy Jiný

15 2 0 0 3 0

Celkem

20

Zdroj: Vlastní práce

84

Graf č. 6b Využívanost SW nástrojů Využíváte nějaké softwarové nástroje pro řízení projektu?

0% 0%

0% Ne, nevyužívám

15%

MS Project

10%

Open Plan Primavera Myšlenkové mapy 75%

Jiný

Zdroj: Vlastní práce

Nejvíce respondentů odpovědělo, že tyto nástroje nevyužívá (75%). Buď tyto nástroje neznají nebo pro ně nenalézají dostatečné využití. Všichni respondenti, kteří uvádějí, že softwarové nástroje využívají, patří do skupiny

zástupců poradenských firem.

Zde zřejmě tyto nástroje nacházejí uplatnění. Jako využívané nástroje označili respondenti Myšlenkové mapy (15%) a MS

Project (10%).

Jiné z uvedených možností nejsou

označeny.

Nyní následují tři otázky (ot. č. 9, 10,11) , které se týkají stanovování a úprav rozpočtu.

Otázka č. 9 zjišťuje, zda se vyskytly nějaké chyby při stanovování rozpočtu projektu. Odpovědi jsou znázorněny v tabulce č. 10.

Respondenti, kteří odpověděli kladně,

vyplňovali v následujících otázkách skutečnosti, týkající se úprav rozpočtu. Více v následujícím textu. Tabulka č. 10 9. Vyskytly se nějaké chyby při stanovování rozpočtu? Ano 8 Ne 12 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce

85

Otázka č. 10. „Uveďte hlavní úpravy rozpočtu, které jste museli v rámci realizace projektu provádět?“ navazuje na předchozí otázku, odpovídají zde respondenti, kteří odpověděli kladně v otázce č. 9. Ostatní respondenti pokračovali otázkou č. 12. Poznámka – respondenti vždy uváděli více druhů nákladů. Tabulka č. 11 Hlavní úpravy při aktualizaci rozpočtu Mzdové náklady pracovníků projektu 2 Náklady na partnery projektu 2 Náklady - nákup služeb 4 Vícenáklady - stavební práce 4 Cestovné 3 Celkem 15 Zdroj: Vlastní práce V tabulce č. 11 jsou uvedeny hlavní úpravy rozpočtu, které bylo nezbytné provést. Tyto chyby vznikaly buď špatným stanovením nákladů ve fázi plánování nebo nepředvídanými změnami v průběhu prací. Nejčastěji uváděné úpravy projektu jsou náklady na nákup služeb (subdodávky) a neplánované náklady (tzv. vícenáklady) při stavebních pracích. Na tuto tabulku navazují tabulky č. 12 a 13, kde jsou uvedeny nejčastěji přeceněné a podceněné položky: Tabulka č. 12 11 a. Které položky rozpočtu jste přecenili? Propagace 2 Nákup služeb 3 Mzdové náklady 2 Náklady na partnera 1 Celkem 8 Zdroj: Vlastní práce

V analýze otázky č. 11a (tabulka č. 12) jsou nejčastěji přeceněnými položkami nákup služeb, propagace a mzdové náklady. Podle vyjádření respondentů vznikly tyto náklady špatnými odhady nákladnosti jednotlivých položek nebo špatnými odhady pracnosti. Tyto položky jsou znázorněny v grafu č. 7:

86

Graf č. 7 Nejčastěji přeceněné položky v rozpočtu Nejčastěji přeceněné položky v rozpočtu

13%

25% Propagace Nákup služeb

25%

Mzdové náklady

37%

Náklady na partnera

Zdroj: Vlastní práce

Další navazující otázkou „Které položky rozpočtu jste podcenili?“ se uzavírá blok těchto otevřených otázek. V následující tabulce je uveden soupis s je připojen graf č. 8.

Tabulka č. 13 Které položky rozpočtu jste podcenili? 11. b. Které položky jste podcenili? Inženýrská činnost 1 Mzdové náklady (Lidské zdroje, osobní náklady) 2 Nákup materiálu 2 Cestovné 3 Nákup služeb 7 Navýšení rozpočtových nákladů - „vícepráce“ 4 Celkem 19 Zdroj: Vlastní práce Graf č. 8 Nejčastěji podceněné položky v rozpočtech Nejčastěji podceněné položky v rozpočtech Inženýrská činnost 5% 21%

11%

Mzdové náklady Nákup spotřebního materiálu

11%

Cestovné 16%

Nákup služeb

36%

Navýšení rozpočtových nákladů „vícepráce“

Zdroj: Vlastní práce

87

Nejčastěji podceněnou položkou je nákup služeb, takto jej označilo 36%.

Nejčastěji

to uvádějí zástupci soukromé sféry, jmenovitě zástupci stavebních firem a dále zástupci poradenských firem.

Při sestavování rozpočtu se u těchto položek pracuje s odhady

a v některých případech dochází k pozdějším změnám. Druhou nejčastěji uváděnou skupinou je vznik tzv. „vícepráce“, tzn. vznik nákladů, se kterými se původně nepočítalo.

Tyto dodatečné náklady vznikají dvěma způsoby: -

neovlivnitelnými, tyto v podstatě nelze odstranit (může se jednat např. o nutné změny technologie při

zjištění nedostatečné únosnosti podloží při stavebních

pracích) -

ovlivnitelnými – náklady, vzniklé chybami či opomenutími některých skutečností v přípravné fázi. (například nedostatečně definované role partnerů projektu) Právě tento druh nákladů je třeba minimalizovat, pečlivou přípravou a plánováním projektu.

Dalším zmiňovaným typem nákladů je cestovné, takto uvedlo 16% dotázaných. Při realizaci projektu bylo nutno vynakládat více na přesun osob či hmot než se původně uvažovalo. Soupis položek, které byly podceněny

uzavírá nákup materiálu, mzdové náklady

(obojí 11%) a inženýrská činnost (5%).

Otázka č. 12 „Jak jste odhadli množství lidských zdrojů, přiřazených k projektu?“ zkoumala postup projektových manažerů v oblasti řízení projektu z personálního hlediska. Odpovědi jsou znázorněny v tabulce č. 14 a grafu č. 9:

Tabulka č. 14 Ot.12. Jak jste odhadli množství lidských zdrojů, přiřazených k projektu? Z dosavadních zkušeností 12 Z plánu postupu prací 6 Jinak 2 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce

88

Graf č. 9 Jak jste odhadli množství lidských zdrojů, přiřazených k projektu? Jak jste odhadli množství lidských zdrojů, přiřazených k projektu?

10%

Z dosavadních zkušeností Z plánu postupu prací

30% 60%

Jinak

Zdroj: Vlastní práce Nejčastěji respondenti uvádějí že pro odhad potřeby pracovních sil vycházejí z dosavadních zkušeností (60%) Následuje stanovení těchto potřeb z plánu postupu prací (30%) Zbývající respondenti uvádějí možnost „Jinak“ (10%). Jedná se o dvě odpovědi, v jednom případě o nákup nové technologie, řešené dodavatelsky, ve druhém případě projekt celý provádí jako dodávku služeb odborná firma.

Otázka č. 13. „Dosáhli jste plánovaných cílů projektu?“ zjišťuje, jakých výsledků respondenti u zkoumaných projektů dosáhli. Odpovědi respondentů jsou uvedeny v tabulce

č. 15 a připojeném grafu č. 10.

Tabulka č. 15 13. Dosáhli jste plánovaných cílů projektu? Ne 2 Ano 14 Ano, s odchylkami 4 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce

89

Graf č. 10 Dosáhli jste plánovaných cílů projektu? Dosáhli jste plánovaných cílů projektu?

20%

Ne

10%

Ano Ano, s odchylkami 70%

Zdroj: Vlastní práce Většina respondentů plánovaných cílů projektu dosáhla (70%). S odchylkami dosáhlo cílů 20% respondentů. V prvních dvou případech nebyl projekt vybrán k financování, prováděly se tedy pouze dílčí práce a realizace celého díla má být provedena v budoucnu. Zbývající dva případy prošly dodatečnými úpravami, zejména po finanční

stránce.

Podpora z fondů EU byla sice přidělena, ale pro velké množství podaných žádostí v omezené míře. Z tohoto důvodu došlo k úpravám a neprovedly se všechny práce, původně zamýšlené. Další skupina respondentů (10%) uvedla, že cílů nebylo dosaženo, projekt nebyl realizován.

Otázka č. 14 „Využíváte služeb poradenské agentury při zpracování projektové žádosti?“ je poslední otázkou okruhu A. Zjišťuje, jakým způsobem žadatelé postupují při zpracovávání žádosti o podporu z fondů EU. Struktura odpovědí je uvedena v tabulce č. 16 a grafu č. 11: Tabulka č. 16 Ot. 14 Využíváte služeb poradenské agentury při zpracování projektové žádosti? Vždy 7 Ne, projekt si zpracovávám sám/sama 8 Svůj záměr konzultuji s poradenskou firmou 5 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce

90

Graf č. 11 Využíváte služeb poradenské agentury při zpracování projektové žádosti? Využíváte služeb poradenské agentury při zpracování projektové žádosti? Vždy 25%

35%

Ne, projekt si zpracovávám sám/sama Svůj záměr konzultuji s poradenskou firmou

40%

Zdroj: Vlastní práce Nejvíce respondentů uvedlo, že projektovou žádost zpracovávají vlastními silami (40%). Sem patří především zástupci obcí a někteří živnostníci. Jedná se nejčastěji o grantové programy a projekty jsou spíše malého charakteru. Druhá skupina respondentů vždy využívá služeb poradenských firem (35%). Zde zástupci firem nejčastěji uvádějí, že nemají dostatečné znalosti, aby projektovou žádost mohli vypracovat vlastními silami. Proto raději volí tuto formu. Zbývající

respondenti

(25%)

záměr

konzultují

ale zpracovávají žádost sami.

91

s poradenskou

firmou,

jinak

5.2.2.

Okruh B: Externí skutečnosti

V druhém okruhu dotazníku byly kladeny otázky, spojené se systémovými podmínkami, skutečnostmi danými legislativně. Zde byly kladeny otázky, vztahující se k celkovému systému rozdělování dotací ze strukturálních fondů, informovanosti a spokojenosti se systémem apod.

Otázka č. 1 „Myslíte si, že je objem prostředků SF, určených pro ČR dostatečný?“ byla úvodní otázkou druhého bloku. Cílem této otázky bylo zjišťovat názory respondentů na objem finančních prostředků, určených pro ČR v období 2007 -2013. Struktura odpovědí je uvedena v tabulce č. 17 a přiloženém grafu č.°12.: Tabulka č. 17 Ano Ne Celkem

7 13 20

Zdroj: Vlastní práce Graf č. 12: Myslíte si, že je objem prostředků, určených pro ČR v programovacím období 2007 - 2013 dostatečný?

35%

Ano

Ne

65%

Zdroj: Vlastní práce Na otázku „Myslíte si, že je objem prostředků SF, určených pro ČR dostatečný?“ odpovědělo 65% respondentů záporně, 35% si myslí, že je objem prostředků na dostatečné úrovni.

Je zajímavé, že zástupci větších subjektů (stavební firmy, města) hodnotí

prostředky jako nedostačující. Objevil se dokonce jeden krajní názor, že objem prostředků

92

(orientačně 4 mld. Eur, tedy přes 100 mld. Kč ročně) by stačilo pouze na dobudování chybějící dálniční sítě a nejnutnější infrastruktury. Zástupci soukromé sféry vesměs hodnotí přidělené prostředky za dostatečné, podobně i zástupci neziskového sektoru. Zde je ovšem třeba podotknout, že většina respondentů vyjádřila obavu z nevyčerpání peněz, zejména kvůli komplikacím na politické scéně a vzniklému časovému zpoždění.

Otázka č. 2. „Navrhoval/a byste nějaké změny v nastavení legislativy při čerpání prostředků ze SF?“ odpovědělo kladně 11 respondentů. Téměř všichni vyjádřili názor, že by bylo vhodné zjednodušit a zrychlit celý legislativní proces. Jako další změny byly jmenovány: •

Změna systému přípravy operačních programů (OP), více přizpůsobit podmínkám regionů v ČR (na úrovni EU -» ČR -» ministerstva -» regiony)

•

Dopracování programových dokumentů a spuštění výzev k předkládání projektů

•

Rozšíření okruhu oprávněných žadatelů (vyplývá z klasifikace OKEČ14)

•

Změna systému přerozdělování dotací (ve smyslu výběru hodnotitelů, omezit lobby, zájmy politických stran)

•

Stanovení pravidel pro platnost podmínek OP, neboť dochází k neustálým změnám

•

Nejasnosti ve znění OP – výše spolufinancování, EU -» stát -» kraje, regiony

•

Změny systému zpětného přidělování podpor

14

OKEČ – Odvětvová klasifikace ekonomických činností. Žadatelé spadají do jednotlivých odvětví a mohou žádat o podporu pouze z některých operačních programů, v jiných operačních programech nesplňují kritéria pro příjemce podpory.

93

Otázka č. 3. „Co považujete za slabá místa čerpání podpory ze SF?“ zjišťovala názor respondentů na čerpání podpory ze SF. Odpovědi respondentů jsou uvedeny v tabulce č. 18 a grafu č. 13: Tabulka č. 18 3. Co považujete za slabá místa čerpání podpory ze SF? Nedostatek kvalitních projektů 2 Neznalost systému přidělování podpor 4 Administrativní náročnost 13 Jiné 1 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce Graf č. 13: Co považujete za slabá místa čerpání podpory ze strukturálních fondů EU? Nedostatek kvalitních projektů 5%

10% 20%

Neznalost systému přidělování podpor Administrativní náročnost

65%

Jiné

Zdroj: Vlastní práce Nejčastější odpovědí

je administrativní náročnost projektů. Takto odpovědělo 65%

respondentů a tito považují ji za největší překážku. Druhou nejčastější

odpovědí

je neznalost systému přidělování podpor a z toho pramenící chyby v projektových žádostech. V konečném důsledku dochází k nepřidělení podpory. Na třetím místě uvedli respondenti možnost „Nedostatek kvalitních projektů“. Tuto možnost označili zástupci poradenských firem. Uvádějí, že se setkávají s mnoha záměry, až do fáze realizace jich však dojde několik. Možnost „Jiné“ označilo 5% respondentů, zde považují za slabinu systému prodlevu mezi financováním projektu a skutečným proplacením dotace.

94

velkou

Otázka č. 4. „Jaká byste navrhl/a opatření pro zlepšení čerpání finančních zdrojů ze SF?“ zjišťuje návrhy respondentů. Možnost „Informační kampaň“ označilo 14 respondentů. Pod touto možností zahrnují zvýšení povědomí potenciálních žadatelů o možnostech podpor, využívání tzv. evropských informačních center, školení a vzdělávání žadatelů. Zbývající respondenti uvedli tyto návrhy: •

Zjednodušení systému přidělování podpor

•

Usnadnění administrativy

•

Změna systému zpětného přidělování podpor

•

Vytváření strategických dokumentů na úrovni regionů – zacílení podpor

Otázka č. 5. „Považujete systém vyplácení podpor zpětně, po realizaci projektu za vhodný?“ zjišťuje názor respondentů a jejich komentáře. Struktura odpovědí je uvedena v tabulce č. 19 a grafu č.14: Tabulka č. 19 Považujete systém vyplácení podpor zpětně, po realizaci projektu za vhodný? Ano 6 Ne 11 Nevím 3 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce Graf č. 14 Považujete systém vyplácení podpor zpětně, po realizaci projektu za vhodný?

15% 30%

Ano Ne Nevím

55%

Zdroj: Vlastní práce

95

Nejčastěji respondenti uvádějí, že systém zpětného proplácení považují za nevhodný (55%). Projektoví manažeři argumentují faktem, že zpětné proplácení podpor klade vysoké nároky na finanční krytí projektu a musejí hledat pro projekt zdroje financování. Druhou nejčastěji označenou odpovědí je „Ano“, a odpovídají takto zástupci veřejného sektoru a poradenských firem. V systému přidělování podpor „zpětně“ vidí motivační faktor pro žadatele, aby byly prostředky vynakládány efektivně. Odpověď „Nevím“ označilo 15% respondentů. Nejčastěji odpověď komentují jako danou skutečnost, která se zřejmě nezmění.

Otázka č. 6 „Jak hodnotíte komunikaci s poskytovatelem dotace?“ (Krajský úřad, Czech invest, příslušné Ministerstvo) zjišťovala názor respondentů na spolupráci s nadřízenou institucí. Odpovědi jsou uvedeny v tabulce č. 20 a grafu č. 15: Tabulka č. 20 6. Jak hodnotíte komunikaci s poskytovatelem dotace? Dobrá 16 Spíše dobrá 4 Spíše špatná 0 Špatná 0 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce Graf č. 15 Jak hodnotíte komunikaci s poskytovatelem dotace?

0% 20%

Dobrá

0%

Spíše dobrá Spíše špatná 80%

Špatná

Zdroj: Vlastní práce U této otázky odpověděli všichni respondenti, že komunikace s poskytovatelem dotace byla dobrá (80%) nebo spíše dobrá (20%). Jiná z možností nebyla označena.

96

Otázka č. 7. „Pokud u vás byla kontrola z implementační agentury, které problémy zmínila?“ se snažila zjistit informace ohledně chyb, vzniklých při realizaci projektu. U této otázky někteří respondenti nechtěli uvádět příliš konkrétní informace. Jako důvod zmiňovali interní charakter informací. V některých případech kontrola vše shledala v pořádku, týkalo se to zástupců veřejné sféry, některých živnostníků a obou neziskových organizací. U subjektů, kde problémy, zmínila, lze jmenovat výčtem: •

Chyby ve výpočtech cestovních nákladů

•

Nejasnosti ve výpočtu odměn – lidské zdroje, chybné stanovení mezd pracovníků projektu

•

Nedostatečně podrobné členění položek nákladů

•

Špatné účtování některých dokladů

Otázka č. 8. „Máte dostatek informací o SF, dotacích, obecně?“ zjišťuje stav informovanosti respondentů. Odpovědi jsou shrnuty v tabulce č. 21 a grafu č. 16: Tabulka č. 21 8. Máte dostatek informací o SF, dotacích, obecně? Ano 12 Ne 8 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce Graf č. 16 Máte dostatek informací o SF, dotacích, obecně?

40%

60%

Ano

Ne

Zdroj: Vlastní práce

97

Většina respondentů (60%) uvádí, že má dostatek informací o dotacích a možnostech podpory obecně. Zbývající respondenti odpověděli, že nemají dostatek informací. Tito respondenti využívají služeb poradenských firem, nebo s ní záměr konzultují.

Otázka č. 9. „Kde nejčastěji tyto informace hledáte?“ vychází z předchozí otázky a je poslední otázkou dotazníku. Odpovědi jsou shrnuty v tabulce č. 22 a grafu č. 17:

Tabulka č. 22 9. Kde nejčastěji tyto informace hledáte? Na internetu 9 V informačních brožurách 0 U poradenských firem 5 Na školení 4 Jinde 2 Celkem 20 Zdroj: Vlastní práce Graf č. 17 Kde nejčastěji tyto informace hledáte? Na internetu

10% V informačních

20%

45% brožurách U poradenských firem Na školení

25%

0% Jinde

Zdroj: Vlastní práce Nejčastěji respondenti hledají informace na internetu (45%) Následují informace od poradenských firem (25%) ze školení (20%) dva respondenti (10%) uvádějí, že jim informace chodí emailem.

98

5.3.

Analýza příčin neúspěchu předkládaných projektů

Osoby, které se zúčastnily dotazování, mají praktickou zkušenost s čerpáním podpor ze zdrojů EU. Ne pokaždé byla jejich projektová žádost vybrána k financování. Při zjišťování informací

manažeři také uváděli důvody, proč nebyl jejich předložený

projektový záměr úspěšný.

Nejčastější uváděné důvody jsou shrnuty v několika bodech: a. Nesplnění formálních kritérií b. Nesoulad projektu se strategickými dokumenty c. Nízké zkušenosti žadatele s realizací projektů d. Potřeba realizace nebyla natolik významná, aby byla přidělena podpora, přednost dostaly projekty s vyšší významností potřeb. e. Projekt nesplňoval specifická kritéria, uvedená ve výzvě k předkládání projektů f. Projekt dosáhl nízkého bodového hodnocení g. Nedostatečně podrobný popř. neprůhledný rozpočet projektu h. Horší finanční hodnocení žadatele

Ad a: Nesplnění formálních kritérií Tento důvod nepřidělení podpory byl uváděn nejčastěji. V projektové žádosti chyběla v některých případech např.

povinná příloha,

obsah projektu byl specifikován příliš

stručným způsobem, žádost byla doručena po uzávěrce příjmu žádostí nebo byla obálka se žádostí označena chybným názvem a žádost byla vyřazena.

Ad b: Nesoulad cílů projektu se strategickými dokumenty

Mezi další uváděné důvody patří nevhodná formulace cílů projektu nebo typ projektu, který nespadal do konkrétních podmínek výzvy. Tyto závažné chyby vedly k vyřazení projektů z dalšího hodnocení.

99

Ad c: Nízké zkušenosti žadatele s realizací projektů

Při vytváření projektové žádosti

žadatel nevhodným nebo nedostatečným způsobem

vyjádřil své zkušenosti s realizací projektů, popř. forma popisu zkušeností nebyla dostatečně přesvědčivá. V obou případech to vedlo k bodovým srážkám v hodnocení projektu a v celkovém důsledku k nepřidělení podpory.

Ad d: Potřeba realizace nebyla natolik významná, aby byla přidělena podpora, přednost dostaly projekty s vyšší významností potřeb.

Projektová žádost v tomto případě byla vypracována správně a splňovala všechny náležitosti. Dopad projektu na cílovou skupinu ale nebyl tak významný a přednost dostaly jiné projekty, které vykazovaly vyšší stupeň naléhavosti popř. prokazatelně lépe dopadaly na cílovou skupinu.

Ad e: Projekt nesplňoval specifická kritéria pro hodnocení projektu, uvedená ve výzvě k předkládání projektů Specifickými kritérii projektu je myšleno např. závazek vytvoření nových pracovních míst. Vybrány byly tedy projekty, splňující tyto kritéria.

Ad f: Projekt dosáhl nízkého bodového hodnocení V tomto případě byl projekt zpracován správně a bez chyb, ale v hodnocení a konkurenci ostatních projektů neobstál.

Ad g: Nedostatečně podrobný, popř. neprůhledný rozpočet projektu

Položky rozpočtu

Rozpočet projektu by měl být vždy rozpracován v dostatečně podrobné

míře, aby působil důvěryhodně a kdykoli mohl obhájit účelnost vynakládaných prostředků. V případě, že je rozpočet málo podrobný, působí nedůvěryhodně a může se to projevit v bodovém hodnocení.

100

Ad h: Horší finanční hodnocení žadatele V tomto případě projekt nebyl podpořen z důvodu vysoké zadluženosti žadatele. Tento v minulosti prováděl rozšiřování podnikatelských prostor a pro financování investice využíval bankovního úvěru. Hodnota zadluženosti se pohybovala kolem 60% a to zřejmě mělo za následek nepřidělení podpory.

5.4.

Doporučení pro správný postup zpracování projektu

Při přípravě projektové žádosti nedochází pouze k formulaci záměru žadatele, projekt je konkrétním záměrem s jasně definovaným cílem, jehož dopad je posuzován v širších souvislostech, přináší nové příležitosti a je prostředkem pro rozvoj regionů. Před rozhodnutím realizovat svůj záměr je třeba dodržet několik zásad. Je nutno si uvědomit, že cílem SF je poskytnout podporu pro činnosti, které budou dlouhodobě životaschopné i po skončení podpory. Žadatelé musí být připraveni, že pomoc nebude poskytnuta kterémukoliv projektu, ale bude přidělena tam, kde bude doložen smysluplný záměr, jehož realizace bude přínosem nejen pro žadatele, ale i pro jeho okolí. Přislíbená podpora bude proplacena ve většině případů teprve v momentě, kdy žadatel prokáže, že byl projekt skutečně zrealizován (tedy zpětně, po ukončení projektu) a nezůstal pouze „na papíře“. Prvotně, žadatelé musejí pečlivě prostudovat konkrétní výzvu k předkládání projektů a při vytváření projektové žádosti postupovat podle instrukcí a požadavků, ve výzvě uvedených. Projektová žádost musí splňovat veškeré formální náležitosti, které jsou požadovány, důraz je kladen také na obsahovou stránku. Obecně, formulace projektového záměru by měla být výstižná, srozumitelná a stručná.

Žadatel by zde měl jasným a výstižným

způsobem vyjádřit svůj záměr. Vypracování projektového záměru klade vysoké požadavky

101

na stylistiku a obratnost při slovním vyjadřování. Na splnění formálních kritérií by proto měla být zaměřena veškerá pozornost. Dalším důležitým aspektem, kde se často žadatelé dopouštějí chyb, je nutnost sladění cílů projektu s cíli, uvedenými ve strategických dokumentech. Jinak řečeno, projekt musí

svým cílem navazovat na cíle strategických dokumentů a naplňovat je. V praxi se často stává, že žadatelé ani neznají přesné znění těchto strategických dokumentů, proto dochází k nesouladům v definicích cílů a v konečném důsledku k neúspěchu projektů. Žadatelé by tedy měli prostudovat znění příslušných strategických dokumentů (národní rozvojový plán, program či strategii rozvoje kraje apod.), aby při

definování cílů mohli vhodným

způsobem tyto cíle sladit s cíli projektu. V případě jakýchkoliv nejasností je vhodné kontaktovat pracovníky příslušného operačního programu a případné dotazy s nimi konzultovat.

Žadatelé při vytváření projektové žádosti musí dostatečným a věrohodným způsobem

vyjádřit své zkušenosti a schopnosti, projekt zrealizovat. V této souvislosti žadatelé prokazují, že jsou schopni projekt zvládnout po organizační stránce. Je to proto, aby se nestávalo, že bude přidělena podpora, ale bude docházet ke komplikacím např. z důvodu nedostatečných zkušeností žadatele či nedostatečného organizačního zabezpečení. V případě, že žadatel nemůže prokázat dostatečné zkušenosti nebo schopnosti projekt realizovat, je vhodné, aby byl do projektu zapojen odborný partner, který bude projekt organizačně a odborně zabezpečovat.

V některých případech projektové žádosti nevykazovaly žádné formální chyby a přesto nebyly vybrány ke spolufinancování. Při analýze příčin lze dojít k závěru, že potřeba realizace projektu nebyla natolik významná, aby byla přidělena podpora. Přednost tedy dostaly projekty s vyšší naléhavostí potřeb. V tomto případě lze skutečnosti, obsažené v projektech ovlivnit pouze výrazně dobrou stylistikou projevu a formulací záměru takovým způsobem, aby hodnotitele zaujal a dostal lepší hodnocení. Podobnou situací může také být případ, kdy projekt nesplňuje specifická kritéria, uvedená ve výzvě k předkládání projektů. Specifickými kritérii projektu je myšleno např. závazek žadatele na vytvoření nových pracovních míst. Vybrány byly tedy projekty, splňující tyto kritéria. V tomto případě si musí žadatel uvědomit, že v případě, že projekt tyto kritéria

102

nebude splňovat, se jeho šance na přidělení podpory sníží. Sice to ještě nemusí nutně znamenat vyřazení projektu z dalšího rozhodování, ale minimálně se pozice projektu zhorší, ve vztahu k ostatním podaným projektům,které kritéria splňují. Dále se v některých případech objevil nedostatečně podrobný popř. neprůhledný rozpočet projektu. Přílišná stručnost rozpočtu projektu působí nedůvěryhodně, rozpočet je nutné vždy členit takovým způsobem, aby byl průkazný a dostatečně podrobný. Jednotlivé položky rozpočtu je vhodné doplnit komentářem v přílohách projektu, kde žadatel může vysvětlit potřebu vynakládaných výdajů. Tímto krokem lze dosáhnout toho efektu, že projekt působí důvěryhodně. Protože realizace projektu probíhá v jiném čase než jeho plánování, je také nutné brát v úvahu změny cen které by mohly v budoucnu nastat. Pokud je to možné, lze se tomuto riziku vyhnout smluvním zajištěním dodávek s jasně definovanými cenovými podmínkami. Druhým řešením je vyčlenění rezervy v rozpočtu projektu právě na podobné neplánované cenové změny, pro předcházení případným komplikacím.

V souvislosti s rozpočtem je nezbytné dále pečlivě rozlišovat mezi náklady uznatelnými a neuznatelnými, neboť podpora se může vztahovat pouze k uznatelným nákladům. Žadatelé musí dále zajistit zdroje pro financování projektového záměru.

Ve fázi plánování projektu by měla být dostatečná pozornost věnována organizačnímu zabezpečení projektu, zejména z pohledu dostatečného množství lidských zdrojů, přiřazených k projektu. Projekt s sebou nese značné požadavky na administrativu, jak v přípravné, tak realizační fázi. V budoucnu to tedy může znamenat vyhnutí se komplikacím s vykonáním prací, nezbytých k dosažení cílů projektu. Žadatelé v některých případech nemají dostatečné znalosti o systému přidělování podpor, jsou zahlceni množstvím informací a nevyznají se v nich dostatečným způsobem, což vede k častým neúspěchům při podávání žádostí o podporu. Proto by se neměli obávat využívat služeb specializovaných poradenských firem. Tyto firmy disponují odbornými znalostmi a know-how pro vytváření projektových žádostí a

představují pro žadatele možné

usnadnění přístupu k finančním prostředkům z fondů EU.

103

Žadatelé musejí tedy splňovat veškeré požadavky, kladené na projektové žádosti. Pokud projekt kriteria nesplňuje, dochází ke ztrátám v hodnocení projektu popř. je projekt zcela vyřazen. Jak již bylo uvedeno v kapitole 4.3.1.2., musí každý projekt splňovat následující kriteria:

a.

Formální kritéria

b.

Kritéria přijatelnosti (vhodnosti)

c.

Věcná kritéria

Závěrem je vhodné zmínit, že sepsání projektové žádosti je poměrně komplikovaným a obtížným procesem, a žadatelé by neměli váhat v případě jakýchkoliv nejasností kontaktovat pracovníky

příslušného operačního programu a případné dotazy s nimi

konzultovat. Pravidla jak vytvořit projektovou žádost jsou tedy stanovena v určitých mezích, ve kterých se mohou žadatelé pohybovat.

Zpracovávání projektové žádosti vyžaduje znalost

mechanismu, jak jsou projekty hodnoceny. V každém případě je nutno záměr detailně promyslet,aby působil důvěryhodně a splňoval kriteria výběru. Důležité tedy je napsat projekt takovým způsobem, aby zaujal hodnotící komisi, nebyly shledány závažné nedostatky a následně byl vybrán k financování z fondů EU.

104

6.

Diskuse

Provedená

analýza

dotazníkového

šetření

o praktických zkušenostech a názorech

přinesla

řadu

zajímavých

informací

vybraného vzorku projektových manažerů.

Některé názory manažerů jsou zajímavými náměty do diskuse k tomuto tématu. Pro Českou republiku je v rámci Hlavy 2 rozpočtu EU (Strukturální operace, tedy SF) k dispozici v programovacím období 2007 – 2013 až 26,7 mld. EUR (ca 774 mld. Kč). Tato suma je určena k pomoci regionům a může výrazně posílit ekonomickou a sociální pozici oproti regionům současných členských zemí. Ročně tedy pro ČR připadá objem přibližně 110 mld. Kč. Je zajímavým zjištěním, že někteří projektoví manažeři tuto částku považují za dostatečně vysokou, jiní naopak za nízkou a pro současné potřeby nedostačující. Zřejmě záleží na úhlu pohledu a kontextu, se kterým jsou přidělené peníze srovnávány. Objevily se dokonce krajní názory, že objem prostředků by stačil pouze na dobudování chybějící dálniční sítě a nejnutnější infrastruktury. Neuvažuje se ovšem výše výdajů, financovaných státem a výdaje realizované soukromými subjekty. V tomto směru je zřejmé, že prostředky z fondů EU představují významnou možnost, jak zlepšit situaci v regionech. Tyto prostředky jsou myšleny jako nástroj ke stimulování rozvoje a slouží jako doplňkový zdroj a nelze je nárokovat, nebudou-li vyčerpány. V žádném případě nebudou nahrazovat výdaje konkrétního státu (ať veřejné či soukromé). Iniciativa tedy musí být vytvářena ze strany žadatelů.

Časté je ale vyjádření obavy z možného nevyčerpání vyjednaných prostředků, zejména kvůli komplikacím na politické scéně a vzniklému časovému zpoždění s čerpáním prostředků.

Dosud nejsou spuštěny výzvy k předkládání projektů, vlivem zpoždění

v přípravě programových dokumentů. Teprve v momentě, kdy Evropská komise schválí znění programových dokumentů, je možno spustit

nová kola výzev k předkládání

projektů. Pokud nenastanou komplikace, hovoří se o tom, že by mohly být první výzvy spuštěny na přelomu srpna a září 2007.

105

Jako další názory se často objevují požadavky zjednodušení legislativy v oblasti přidělování podpor, rozšíření okruhu oprávněných žadatelů operačních programů ,snížení administrativní náročnosti a celkově vzato, změny vedoucí ke zjednodušení systému. Na druhou stranu vymyslet řešení pro snížení administrativní náročnosti je skutečně nelehkým úkolem. Systém podpor vyžaduje vysoké nároky na organizaci, systémové zabezpečení a kontrolní aparát. Ve všech případech se jedná o přerozdělování určitého objemu peněz a potřeba organizace a kontroly je nezbytná.

Dalším častým tématem, je systém přidělování podpor zpětně (ex-post, tedy po ukončení realizace projektu). To platí pro většinu projektů, nicméně existuje forma „průběžného“ financování, většinou u projektů s dlouhou dobou trvání (více let). Zde se provádí „etapizace“ projektu a po skončení každé etapy se etapa profinancuje z příslušného fondu (prostřednictvím zálohové platby). V dotazníku

respondenti často uvádějí, že systém zpětného proplácení považují

za nevhodný. Projektoví manažeři argumentují faktem, že zpětné proplácení podpor klade vysoké nároky na finanční krytí projektu a musejí hledat pro projekt zdroje financování, což je někdy obtížné. Z jiného pohledu tento systém ovšem angažuje žadatele na tom, aby realizovaný projekt probíhal efektivním způsobem, co do provedení, tak po finanční stránce. Kdyby byly prostředky přidělovány jiným způsobem, (např. předem či průběžně) by mohlo docházet ke komplikacím v případě, že by se prokázal nesprávný postup žadatele a bylo požadováno vrácení podpory. Systém přidělování podpor „zpětně“ je motivační faktor pro žadatele, aby byly prostředky vynakládány efektivně a zároveň slouží jako nástroj kontroly, že předložený projekt nezůstal pouze „na papíře“.

106

7.

Závěr

Evropské fondy představují významnou možnost pomoci pro ekonomický rozvoj státu, šanci pro rozvoj regionů a celkově vzato, růst životní úrovně obyvatel. Čerpání prostředků z evropských fondů je uskutečňováno prostřednictvím operačních programů, tedy dokumentů, které jsou schváleny Evropskou komisí. Obsahují soubor prioritních os, kde jsou stanoveny oblasti a formální vymezení podpory. Na tyto programové dokumenty navazují konkrétní projekty. A právě projekty, jako nejnižší článek programovacího cyklu, jejich specifika, vlastnosti a příprava představují obsahové téma této práce. Cílem

této diplomové

práce bylo analyzovat postup tvorby

projektů, určených

k žádostem o spolufinancování ze Strukturálních fondů EU, vytvořit přehled o metodice jejich tvorby a následně sestavit doporučení pro správný postup při zpracování projektů. Práce byla zaměřena na srovnání teoretických informací a návodů s praktickými zkušenostmi projektových manažerů. Analýza postupu při tvorbě projektů

vycházela

z literárních zdrojů a dále byly tyto informace srovnávány s daty, zjištěnými z praxe prostřednictvím dotazníkového šetření.

K dosažení těchto cílů bylo nutno analyzovat řadu literárních zdrojů a ze zjištěných informací sestavit teoretický souhrn. Teoretická část diplomové práce vycházela z problematiky projektového managementu „evropských“ projektů. Evropské projekty se svými charakteristickými vlastnostmi odlišují od ostatních typů projektů, proto bylo nutno přizpůsobit teorii specifikům těchto projektů. Dále byly sestaveny informace zahrnující přípravu a plánování projektu, plánování organizace projektu, kde byl sestaven metodický postup tvorby projektů. Jako velmi zajímavý softwarový nástroj pro plánování projektu se nabízí využití tzv. myšlenkové mapy, která celý proces plánování zjednodušuje do schématu a lze s jejím využíváním dosáhnout výrazně vyšší efektivity při plánování. Pro stanovení potřeby času, nezbytného k realizaci projektu byly analyzovány manažerské metody. Tyto nástroje zahrnují všechny aspekty časového plánování projektu. Metody ve velké míře pracují se síťovými grafy jako grafickým znázorněním běhu projektu a využívají jeho výhod.

107

Dotazníkové šetření bylo jako stěžejní informační zdroj pro praktickou část prováděno na výběrovém vzorku respondentů – projektových manažerů. Vzorek respondentů byl cíleně sestavován tak, aby pokrýval více oblastí, kam jsou směřovány podpory z evropských i národních zdrojů. Úkolem dotazníku bylo zjistit informace z praxe, tyto data analyzovat a porovnat je s poznatky, zjištěnými z literárních zdrojů. Provádět toto dotazníkové šetření bylo ojedinělé a není běžné, podobné informace od projektových manažerů zjišťovat. V některých případech nebylo jednoduché získat odpovědi na konkrétní otázky, neboť je respondenti považovali za interní informace, které nechtěli dále rozšiřovat. V rámci hodnocení dotazníkového šetření byly analyzovány odpovědi respondentů, znázorněny graficky a slovně okomentovány.

Z analýzy odpovědí respondentů vyplynulo, že manažerské metody jsou v praxi málo využívány a povědomí o těchto nástrojích časového plánování je spíše nízké. Nejčastěji využívanou metodou je metoda kritické cesty CPM a Ganttův diagram. Softwarové nástroje pro plánování a řízení projektu respondenti příliš nevyužívají. Naproti tomu je zajímavým zjištěním, že 60% respondentů svůj záměr nechá zpracovat poradenskou firmou, nebo s ní záměr konzultují. Z dotazníku je vidět spokojenost respondentů s komunikací s poskytovatelem dotace, naopak téměř všichni respondenti označují systém přidělování podpor za složitý a administrativně velmi náročný. Překvapivým zjištěním je také fakt, že 65% respondentů považuje objem peněžních prostředků, určených pro ČR v novém programovacím období 2007 – 2013 za nedostatečný.

Mimo skutečnosti, zjišťované v dotazníku, byly při sběru dat projektovým manažerům kladeny také otázky, zjišťující příčiny neúspěchu předkládaných projektů. Právě u této

části dotazníku byli respondenti nejméně ochotni informace sdělovat. Nejčastějšími uváděnými důvody jsou nesplněné formální kritérií projektů a nesoulad projektu se strategickými dokumenty.

Tyto závažné chyby vedly k vyřazení projektů

z dalšího hodnocení. Jako další důvody byly uváděny nízké zkušenosti žadatele s realizací projektů, kdy byly nevhodným nebo nedostatečným způsobem vyjádřeny

zkušenosti

s realizací projektů nebo např. nedostatečně podrobný, neprůhledný rozpočet projektu.

108

Minulé programovací období 200-2006 lze nazvat jako období učení. Žadatelé teprve sbírali zkušenosti s podáváním žádostí o podpory z fondů EU. Mnoho žadatelů, nejčastěji vinou nedostatečných znalostí, při podávání projektových žádostí používali metodu „pokusů a omylů“. V tomto období bylo možno získat potřebné informace o systému přidělování podpor a zkušenosti s podáváním žádostí. V letošním roce začalo nové programovací období, které bude končit v roce 2013. S tímto novým programovacím obdobím se otvírají možnosti čerpání podpor z evropských Strukturálních fondů. Nyní je čas začít pracovat jinak, využít zkušenosti, získané v minulém období, zefektivnit práci využíváním manažerských metod či softwarových nástrojů a dosahovat dobrých výsledků při čerpání podpor z fondů Evropské unie.

V této práci bylo analyzováno specifické téma postupu tvorby projektů, financovaných ze Strukturálních fondů EU. Téma navazuje na aktuální problematiku projektového managementu. Teoretické informace jsou srovnávány s daty, zjištěnými prostřednictvím dotazníkového šetření. Celá práce je koncipována tak, aby byla využitelná i v praxi jako obecný metodický postup, podle kterého je možno postupovat při vytváření projektové žádosti.

109

8. [1]

Literatura DOLANSKÝ, V., MĚKOTA, V., NĚMEC,V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada publishing, 1996, 376 s.

[2]

ISBN 80-7169-287-5

FIALA, P. Projektové řízení, modely, metody, analýzy. 1. vyd. Praha: Professional publishing, 2004, 277 s. ISBN 80-86419-24-X

[3]

ROSENAU,D. M., Řízení projektů. 1. vyd. Praha: Computer press, 2000. 344 s. ISBN 80-7226-218-1

[4]

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Fondy EU: Glosář základních pojmů

[5]

BRUCE, A.,LANGDON, K. Řízení projektu. 1.vyd. Bratislava. Nakladatelství Slovart, 2003. 73 s. ISBN 80-7209385-1

[5]

CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať. 1.vyd. Praha. Nakladatelství ASPI, 2005. 132 s. ISBN 80-7357-085-8

[6]

SABOL, T., MACEJ, P. Projektový management. 1. vyd. Košice: Vydavatelství Vienala. 2001. 228 s. ISBN 80-7099-775-3

[7]

HÜBNER, F. Projektové řízení: příručka manažera. 1. vyd. Praha: Vydavatelství TATE International, 2005.205 s. ISBN 80-86813-06-1

[8]

LACINA, L. Základní kurs k strategickému plánování a řízení veřejných projektů. 1.vyd. Praha: Úřad vlády ČR, 2004. 155 s. ISBN 80-86734-24-2

[9]

NĚMEC, V.

Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002.

184 s. ISBN 80-247-0392-0 [10]

POTLUKA, O. Poznámky k přípravě projektů. In IREAS, Institut pro strukturální politiku, o.p.s.. Řízení projektů podpořených Strukturálními fondy EU : Sborník z konference. 1. vyd. Praha : ČTK Repro, 2004. Dodatek. s. 61-89. ISBN 80-86684-11-3.

110

[11]

HENDL, J. Kvalitativní výzkum: Základní metody a aplikace. 1. vyd. Praha: Nakladatelství Portál, 2005. 408 s. ISBN 80-7367-040-2

[12]

HAVRLAND, B. Řízení a plánování projektů. 1. vyd. Praha: Česká zemědělská univerzita, 2005. 65 s. ISBN: 80-213-1408-7

[13]

KUBÁLEK, T. MS Office 2003 : 1. vyd. Praha : Oeconomica, 2006 138 s. ISBN: 80-245-1077-4

[14]

KŘÍŽKOVÁ, M. Základní principy přípravy projektů v rámci strukturálních fondů EU dokumentované na případových studiích Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj

ČR, Odbor vnějších vztahů, 2004. 63 s. ISBN: 80-239-4895-4 [15]

FIALA, P. Řízení projektů 1. vyd. Praha : Oeconomica, 2002 -- 174 s. ISBN: 80-245-0448-0

Internetové zdroje: [16]

Ministerstvo pro místní rozvoj.Operační programy2007-2013 [online]. 2003 , 14.5.2007 [cit. 2007-05-15]. Dostupný z WWW: .

[17]

Ministerstvo pro místní rozvoj : Evropská politika [online]. 1996 , 10.5.2007 [cit. 2007-05-15]. Dostupný z WWW: .

[18]

Ministerstvo zemědělství [online]. 2007 [cit. 2007-05-10]. Dostupný z WWW: .

[19]

Ministerstvo životního prostředí:Operační program infrastruktura [online]. 2004 [cit. 2007-03-20]. Dostupný z WWW: .

[20]

Myšlenkové mapy [online]. 2005 [cit. 2007-03-20]. Dostupný z WWW: .

[21]

Certifikace projektového managementu [online]. 2005 [cit. 2007-03-20]. Dostupný z WWW: .

111