Analýza malého IT podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informatiky a kvantitativních metod

Analýza malého IT podniku Diplomová práce

Autor:

David Jelínek Informační technologie a management

Vedoucí práce

Praha

Ing. Vladimír Beneš, Ph.D.

Duben, 2014

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Českém Brodě dne

Bc. David Jelínek

Poděkování:

Touto cestou bych rád poděkoval vedoucímu diplomové práce panu Ing. Vladimíru Benešovi, Ph.D. za trpělivý přístup a za pozornost, kterou mé práci věnoval. Dále děkuji majiteli

společnosti,

který

mi

umožnil

přístup

k

potřebným

informacím,

a zaměstnancům za zprostředkování zkušeností, bez nichž by tato práce nemohla vzniknout.

Anotace: Cílem této diplomové práce je komplexní analýza drobné obchodní společnosti ve středočeském kraji, která se vinou několika faktorů dostala do velmi špatné ekonomické situace. Práce je rozdělena do jednotlivých tematických celků, ve kterých je nejdříve firma představena, popsána její současná situace, je zpracována analýza možností společnosti. Výstupem práce jsou konkrétní kroky vedoucí k celkovému zlepšení stavu firmy. Klíčová slova: mikropodnik, procesní analýza, finanční analýza, IT analýza.

Annotation: The main goal of this thesis is analysis of the small IT Company in central Bohemian region, which is due to several factors came into very bad economic situation. Thesis is divided into thematic subjects in which the company is introduced first then there is description of the current situation and analysis of capabilities. The outcomes of my thesis are specific steps, which leads to overall improvement of the company. Keywords: small company, process analysis, financial analysis, IT analysis.

Obsah 1

2

3

ÚVOD ................................................................................................................................................... 8 1.1

STRUKTURA DIPLOMOVÉ PRÁCE ........................................................................................................................ 9

1.2

ZVOLENÉ METODY PRÁCE............................................................................................................................... 10

CHARAKTERISTIKA A HISTORIE SPOLEČNOSTI ...................................................................................... 11 2.1

OBECNÉ INFORMACE .................................................................................................................................... 11

2.2

INFORMAČNÍ SYSTÉM .................................................................................................................................... 13

ANALÝZA MOŽNOSTÍ SPOLEČNOSTI .................................................................................................... 16 3.1

EKONOMICKÝ ÚVOD PODNIKU ........................................................................................................................ 16

3.2

ANALÝZA ROZVAHY....................................................................................................................................... 16

3.2.1

Vývoj struktury aktiv...................................................................................................................... 17

3.2.2

Pasiva ............................................................................................................................................ 19

3.2.3

Vlastní zdroje ................................................................................................................................. 20

3.2.4

Cizí zdroje ...................................................................................................................................... 20

3.2.5

Analýza výkazů zisku a ztrát .......................................................................................................... 21

3.2.6

Tržby za zboží ................................................................................................................................ 21

3.2.7

Výkonová spotřeba ........................................................................................................................ 22

3.2.8

Provozní náklady ........................................................................................................................... 23

3.2.9

Výsledek hospodaření.................................................................................................................... 24

3.3

EKONOMICKÁ SITUACE SPOLEČNOSTI ............................................................................................................... 25

3.3.1

Čistý pracovní kapitál .................................................................................................................... 26

3.3.2

Ukazatele rentability ..................................................................................................................... 27

3.3.3

Ukazatele aktivity .......................................................................................................................... 31

3.3.4

Ukazatele zadluženosti .................................................................................................................. 33

3.3.5

Ukazatele likvidity (platební schopnosti) ....................................................................................... 34

3.4

4

PROCESY IT FIRMY ....................................................................................................................................... 35

3.4.1

Procesy .......................................................................................................................................... 35

3.4.2

Hlavní procesy ............................................................................................................................... 37

3.4.3

Podpůrné procesy .......................................................................................................................... 47

ROZBOR NEJZAJÍMAVĚJŠÍCH MOŽNOSTÍ A JEJICH DETAILNÍ POPIS ...................................................... 52 4.1

OBSÁHLÁ INFORMAČNÍ ZÁKLADNA A NEJEDNOTNÁ INFORMOVANOST ..................................................................... 53

4.2

MOŽNÉ ZMĚNY ........................................................................................................................................... 55

4.2.1

Propuštění ..................................................................................................................................... 55

4.2.2

Vytvoření vnitropodnikových směrnic ........................................................................................... 56

4.2.3

Omezení zásob a redukce skladů................................................................................................... 56

4.2.4

Stát se partnerem silnější firmy ..................................................................................................... 57

4.2.5

Změna sortimentu ......................................................................................................................... 57

4.2.6

Zúžení nebo rozšíření sortimentu .................................................................................................. 58

4.2.7

Prodej společnosti ......................................................................................................................... 59

4.2.8

Přestěhování do nových prostor .................................................................................................... 59

4.2.9

Změna cen ..................................................................................................................................... 60

4.2.10

Internetový prodej .................................................................................................................... 60

4.2.11

Komunikace přes sociální sítě a reklama na nich ..................................................................... 61

4.3

ANALÝZA IT STAVU VE SPOLEČNOSTI ................................................................................................................ 62

4.3.1

Informační technologie ve Společnosti s.r.o. ................................................................................. 62

4.3.2

Síťové řešení .................................................................................................................................. 64

4.3.3

Webový obchod ............................................................................................................................. 65

4.3.4

Elektronická pošta ......................................................................................................................... 66

5

REALIZACE VYBRANÝCH MOŽNOSTÍ .................................................................................................... 67

6

ZÁVĚR ................................................................................................................................................ 74

7

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................................... 77

SEZNAM GRAFŮ .......................................................................................................................................... 79 SEZNAM OBRÁZKŮ ...................................................................................................................................... 80 SEZNAM TABULEK ....................................................................................................................................... 81

1 Úvod Tato diplomová práce se věnuje komplexní analýze drobné obchodní společnosti ve středočeském kraji. Firma se sídlem v Českém Brodě se pohybuje především v oblasti IT a výpočetní techniky, nověji se také zabývá prodejem technických a výukových hraček. Ve své diplomové práci jsem se rozhodl věnovat tématu ekonomické situace v podniku, který majitel odmítl jmenovat kvůli špatné stávající situaci. Proto nadále v textu budu používat místo oficiálního názvu firmy označení Společnost s.r.o. Dle mínění majitele by se mohla tato práce dostat do rukou konkurence, která by ji mohla využít ve svůj prospěch. Zákazníci by dle jeho názoru nenakupovali od firmy, která nemá stabilní místo na trhu, což by výrazně přispělo k její likvidaci. Ve Společnosti s.r.o. jsem zaměstnán od září 2012 na pozici brigádníka. Moje pracovní náplň je velmi různorodá – od těžké manuální práce (manipulace se zbožím ve skladu), přes manuální práce lehčí (balení zboží pro internetový obchod), po komunikaci se zákazníky osobně, přes e-mail nebo telefonicky. V případě potřeby jsem pomáhal přímo v obchodě jako prodavač. Nejčastěji se pohybuji v kanceláři servisního oddělení, kde opravuji a inovuji staré PC, sestavuji nová PC a servisuji různá informační zařízení. Tato rozmanitost v pracovních činnostech je dána především tím, že společnost je malá a zaměstnanci dělají kromě své hlavní specializace i další činnosti, které jsou v danou chvíli potřeba, což ovšem vůbec není z hlediska efektivity práce ideální stav. Společnost s.r.o. má dlouhodobě klesající tendenci v příjmech, zatímco náklady, které byly nastaveny před několika lety, se téměř nezměnily. Zjednodušením a zefektivněním jednotlivých činností bychom měli dosáhnout obrácení křivky zisku z klesající na rostoucí. Pokud by se tak opravdu stalo, na čemž mám svůj velký osobní zájem, mohl bych být i nadále ve Společnosti s.r.o. zaměstnán, v budoucnu ne pouze na brigádnické pozici. Nejen získávání drahocenných zkušeností v oboru IT, ale také přátelská atmosféra v kolektivu jsou velkými klady této společnosti. V této práci zanalyzuji společnost po finanční i procesní stránce, výsledky potom použiji k návrhům úprav, které nakonec předložím vedení společnosti. Ačkoliv vedení 8

s analýzou firmy souhlasilo, razantnějším úpravám se bránilo a brání, a proto bude velkým oříškem přesvědčit je k zavedení změn. Cílem práce je upravit strukturu celé společnosti tak, aby křivka zisků začala postupně stoupat. V této jednoduché větě je zahrnuta spousta drobných dílčích úkonů a mnoho dalších vyvstane až v průběhu analýzy samotné. Jsem si také jistý, že úsilí o reorganizaci společnosti neskončí s posledním slovem této diplomové práce.

1.1

Struktura diplomové práce

Práce je rozdělena do dvou částí. První část obsahuje teoretické úvody do problematiky a popis stávajícího stavu, tj. seznámení s vybranou společností, rozbor její finanční a procesní situace. Druhá část již uvádí návrhy možných řešení a popis stavu aktuálních změn. Fakticky je práce rozdělena na 5 kapitol. Kapitola první se věnuje charakteristice společnosti, s tou úzce souvisí historie, ze které vychází aktuální stav. V této části popíši jednak to, jak jsem se do společnosti dostal, rozeberu používaný informační systém, software, který společnost využívá, tak i všechny další potřebné úvody do problematiky. Druhá kapitola je finanční rozbor společnosti – teoretické rozebrání ekonomických a finančních ukazatelů spolu s jejich aplikováním na konkrétní firmu. Zde bude na konkrétních příkladech ukázáno, jak na tom opravdu společnost je. Kapitola obsahuje také diagramy, grafy a tabulky pro snadnější orientaci a ilustraci. Třetí kapitola se zabývá popisem cílového stavu, přibližuje se k aplikovaným změnám. Tato kapitola přinese pohled na možné varianty řešení. Tato řešení, pokud by se aplikovala, by měla dle předpokladu vyřešit stávající problém společnosti. Všechny uvedené varianty je nutné s majitelem konzultovat, vymyslet možné kombinace navrhovaných variant, proč bychom měli zvolit variantu tu či onu a jaké by byly důsledky. Budou diskutovány i drastické varianty, například ukončení činnosti, které je svým způsobem také řešením. V kapitole se nacházejí opravdu všechny možnosti řešení, které v průběhu psaní práce vyvstaly.

9

Stěžejní část práce, návrh zavedení vybraných kroků, popisuje činnosti, které byly a budou provedeny k dosažení cílového stavu – úspěšnému udržení společnosti na trhu. Ačkoliv tato kapitola patří k nejkratším, její vytvoření zabere největší časový úsek tvorby diplomové práce. V kapitole věnované navrženým změnám (viz 4.2 Možné změny) nastíním postup práce a prioritní řešení. Kdybych správně nepochopil všechny okolnosti, snadno bych se mohl dostat do situace, ve které se již firma nachází. Všechny procesní činnosti a finanční závazky budou muset být zkoordinovány tak, aby tvořily kompaktní celek, který bude schopen firmu zachránit. Pokud to bude práce vyžadovat, zmíním zde i problémy, se kterými se buď v procesu reorganizace setkáme, nebo které by mohly nastat. Závěr práce obsahuje shrnutí úspěšnosti a neúspěšnosti projektu. Zde popíši prozatímní výsledky práce, načrtnu předpoklady z dostupných informací, které získáme z obnovené společnosti. Společnost s.r.o. funguje plně podle navržených řešení zatím jen asi měsíc a půl, proto výsledky budou zatím necelistvé a neznamenají úspěch, jen naději na zlepšení.

1.2

Zvolené metody práce

V diplomové práci byly zpracovávány poznatky jak teoretické, tak praktické. Teoretické podklady jsem čerpal z odborné literatury týkající se daného tématu, veškerá je uvedena v Seznamu literatury. Na základě získaných poznatků byla zpracována teoretická část. Část podkladů pro praktickou část práce mi poskytl majitel firmy a jsou z velké části interního charakteru, část mi poskytli zaměstnanci a některé informace jsem shromáždil sám, neboť ve firmě působím jako brigádník. Za využití praktických i teoretických znalostí byla provedena analýza finanční situace společnosti a následně navrženy změny a opatření, které by měly firmě zajistit stabilizaci situace a budoucí prosperitu.

10

2 Charakteristika a historie společnosti Cílem této kapitoly je seznámit čtenáře se společností, ve které pracuji a o níž píši diplomovou práci. Společnost s.r.o. si v současné době celkově nevede na trhu příliš dobře, a proto jsem se po dohodě s vedením rozhodl zpracovat návrh pro ozdravení firmy. Výhodou tohoto pokusu je, že v případě úspěchu pomohu firmě, která mi díky brigádnické pozici dala mnoho cenných zkušeností, a získám stálé zaměstnání v zavedené společnosti. V případě neúspěchu k žádným sankcím nedojde, protože všechny změny jsou konzultovány a zaváděny pouze se souhlasem vedení. V roce 2012 se mi naskytla jedinečná příležitost dostat se do společnosti, která se věnuje IT, pomoci jí a současně se dozvědět více o provozování malého, přesně řečeno mikropodniku1, kterých je v České republice drtivá většina. Podle Evropské iniciativy SBA (Small Business Act for Europe) bylo v roce 2012 v České republice 92 % mikropodniků. Ačkoliv Česká republika je tvořena drobnými podniky, podíl na zaměstnanosti je necelá třetina zaměstnaných lidí, 29,6 %(4). Proto jsem se rozhodl, že napíši diplomovou práci o ekonomické situaci mikropodniku ve středočeském kraji s přihlédnutím ke konkurenci v oblasti informačních technologií.

2.1

Obecné informace

Analyzovaná Společnost s.r.o. je mikropodnik se sedmi zaměstnanci. Založena byla v roce 1992. V tomto roce začali podnikat dva spolužáci a společníci v oblasti informačních technologií v Českém Brodě jako OSVČ. Našli sortiment, který do té doby nebyl běžný, v IT oblasti, a společnost prosperovala. Oba dva vystudovali elektrotechnický obor v Praze. Pronajali si kancelářské prostory v centru města, kde si zařídili také malý obchod, zaměstnali prodavačku a sami se věnovali realizaci počítačových sítí, stavbě PC a poradenským službám v této oblasti. Zájem byl tak obrovský, že o tři roky později byli nuceni k sobě přibrat dalšího zaměstnance. Tento nový přírůstek byl spolu s prodavačkou v obchodě a ve volných chvílích se věnoval stavbě PC, kterou původně stíhali sami dva zakladatelé společnosti. Ti se nyní věnovali pouze stavbě sítí a realizaci IT ve firmách, školách a jiných organizacích v okolí. Firma 1

Mikropodniky jsou vymezeny jako podniky, které zaměstnávají méně než 10 osob a jejichž roční obrat nebo bilanční suma roční rozvahy nepřesahuje 2 miliony EUR. (1)

11

dále vzkvétala a majitelé se rozhodli rozšířit podnikání a prodej o další sortiment zboží, který ale nespadá do oblasti této práce. Postupem času se prodejna rozrůstala a přibyla další pracovní síla, jež částečně prodávala v obchodě, ale z větší části se věnovala zákazníkům přes internetový portál. V krátké době byl boom zákazníků a zájem o nové informační technologie tak obrovský, že bylo potřeba přijmout do svých řad další dva pracovníky. Dalších deset let Společnost s.r.o. fungovala ve výše uvedené podobě beze změn. Prvním negativním zlomovým okamžikem společnosti byl začátek roku 2006, kdy na místní trh vstoupil další subjekt podnikající ve stejné oblasti. Začal konkurenční boj o zákazníky, trh se rozdělil se na dvě nestejnoměrné části. Ačkoliv Společnost s.r.o. měla podíl na trhu větší, odliv zákazníků byl znát, nicméně situace byla stále výborná. Kvalitní zázemí, malé náklady na začátek podnikání a jistota, že na trhu je stále velká poptávka, přilákala následně ještě další podnikatele, trh se začal rozpadat na menší celky a zisky začaly slábnout výrazněji. Společně s dostatkem obchodů začali podnikatelé pociťovat jisté nasycení trhu. Zákazníci už své základní vybavení měli a nelačnili po dalším nebo nových technologiích tak masivně, jako tomu bylo dříve. V průběhu roku 2006 byla zavedena výběrová řízení na plnění veřejných zakázek (3), což pro firmu znamenalo druhou ekonomickou ránu. Společnost s.r.o. se mimo jiné zabývala nákupem IT do firem a škol a tyto zakázky tvořily značnou část firemních příjmů. Změnil se systém státních dotací pro školy v této oblasti a Společnost s.r.o. ztratila své výsadní postavení ve městě a okolí, protože mikropodnik nemohl soupeřit s cenovými nabídkami velkých společností, které si mohly dovolit snížit nabízenou cenu k ceně nákupní a tím vyřadit menší hrozby z trhu. Největší problém byl zaznamenán v roce 2010 v souvislosti s novým státním projektem z roku 2007 Internet do škol (5), který v podstatě znemožnil malým podnikům dostat se k zakázkám ve vzdělávacích institucích. Ačkoliv byly veřejné instituce a školy v mikroregionu spokojeny s prací Společnosti s.r.o., ta již nemohla ve spolupráci pokračovat. O růstu firmy se již nedalo mluvit, při aktuálním počtu zaměstnanců se společnost držela na nulové hladině a přežití společnosti záleželo na sezónních výkyvech. Vedlejší zaměření firmy zachránilo IT větev v jeden okamžik od úpadku. V dlouhodobějším měřítku se však obchod s PC a komponenty držel bez ztráty. Společností s ručením 12

omezením se firma stala teprve nedávno. Už jen jeden majitel firmy (druhý odešel a nechal se vyplatit) se rozhodl až v roce 2009, že svou společnost oficiálně založí jako s.r.o. Důvody k tomuto kroku byly hlavně ekonomické.

2.2

Informační systém

O stavu situace Společnosti s.r.o. hovoří i používaný informační systém. Zjednodušeně by se dalo říci, že komplexní informační systém společnost nemá. Na každý proces nebo typ procesu Společnost s.r.o. používá různé metody. Pokud přijde zákazník a žádá zboží, které není v nabídce, a zákazník je ochoten počkat, pak se tento problém řeší pomocí papíru a tužky. V kanceláři je umístěn sešit, kam se sepisuje pod datem vše, co je potřeba objednat v příští dodávce. Struktura zápisu vypadá takto: datum, kód zboží, typ a popis zboží, jméno zákazníka a telefonní číslo. Pro servisní procesy firma využívá aplikaci FileMaker Pro, o níž je pojednáno v kapitole 3.4.2 Hlavní procesy. Komunikace mezi vedením a zaměstnanci a úkoly se řeší osobním kontaktem. Pro emailovou komunikaci byl zvolen produkt od společnosti MicrosoftOutlook. Společnost vlastní profesionální verzi MS Office 2003; tento produkt přestane být brzo podporovaný a k zabezpečení informací by si měla společnost zakoupit novou verzi produktů Office. Několik drobných procesů, především informačního rázu, se řeší centrálním uložením wordovského nebo excelového dokumentu na serveru, ke kterému mají všichni přístup. Jeho zabezpečení je však nulové a kontrola žádná. Pokud by někdo udělal chybu a soubor smazal, společnost nemá žádné náhradní řešení. Naštěstí se jedná pouze o dokumenty personálního charakteru – např. plánování dovolených, docházková agenda brigádníků, zaměstnanecké nákupy, které jsou následně strhávány z výplaty. Evidence prodeje je zajištěna účetnickým softwarem od společnosti StormWare, Pohoda. Systém je ovšem od roku 2005, kdy se ekonomická situace firmy začala mírně zhoršovat, neaktualizovaný. Nyní se tedy využívá pro evidenci skladových zásob a k tvorbě účtenek. K vedení účetnictví za stávající situace není vhodný, a proto veškeré 13

účetnictví provozuje externí firma, která do firmy pravidelně fyzicky dochází. Náklady na práci externí firmy by mohly být sníženy pravidelnou aktualizací softwaru, ta by totiž umožnila export dat z Pohody přímo účetní firmě. Vzhledem k současnému stavu Pohody firma plně nevyužívá její další možné části, například modul Prodej zboží, který podporuje práci s čárovými kódy. Tento proces s použitím čtečky čárových kódu by výrazně zrychlil manipulaci. Za současného stavu se tento proces nevyužívá jak vzhledem k technickým možnostem Pohody, tak i vzhledem k obrovskému množství různorodých typů skladových zásob (často jeden typ zboží projde obchodem právě jen jednou), čímž by se veškerá práce s čarovými kódy (vkládání, oceňování apod.) z časového hlediska nevyplatila. Navrhované změny jsou pojednány v kapitole 3.4.2.A Marketing a prodej. Z výše uvedeného vyplývá, že pořízení programu Pohoda v začátcích podnikání byla zbytečná investice. Když přihlédneme k velikosti firmy a objemu zboží v obchodě a internetového obchodu, daly by se najít i jiné varianty vedení této agendy. Za celou dobu mého působení ve firmě se z programu Pohoda využívá pouze jeden jediný modul. Samotná orientace v programu je problém. Pokud nejste účetní, je to ještě obtížnější, protože Pohoda byla vytvořena především jako ekonomický systém, nikoliv jako systém informační. Práce s takovým systémem dělá problém samozřejmě jak brigádníkům, tak i stálým zaměstnancům, kteří dělají chyby v zadávání informací do IS. Podstatná komplikace v práci s Pohodou nastává, když se jeden z počítačů, které jsou ve stejné doméně s centrálním počítačem (chová se jako datový server) a posílají si data z informačního systému, pokazí. Technicky jej nahradit by nebylo samo o sobě nijak složité, ale nainstalovat zpět Pohodu z roku 2005, aktivovat a znovu nastavit komunikaci je složitější. V mikropodniku jako je Společnost s.r.o. je jakýkoliv výpadek velmi problematický. Pokud se například stane, že rozbitým počítačem je počítač v prodejně, nastanou velké komplikace a firma na dobu opravy složitě hledá náhradní řešení. Z vlastní zkušenosti si myslím, že za stávajících podmínek by plně postačil jakýkoliv tabulkový editor a papírový daňový doklad. Z mého pohledu je velkým pozitivem takového informačního systému to, že společnost na něm není výrazněji závislá. Ačkoliv by byla nepříjemnost přijít o informace například poškozením obou disků zároveň a zároveň zničením externího úložiště, 14

nestálo by to však firmu postavení na trhu, ani by to nijak nepostihlo koncového zákazníka. Na závěr této kapitoly si dovolím tvrzení, že v současné době se informačnímu systému v mikropodnicích přikládá větší důraz, než je potřeba. Ve velkých korporacích a státních orgánech jsou informační systémy nepostradatelnou složkou a jakýmsi knowhow, podle SBA pro Českou republiku je však takových firem minimum a malé či střední podniky informační systémy neuplatní v takovém rozsahu, v jakém se je snaží mít. Výsledkem jsou pak zvýšené náklady a malý přínos. Z mého pohledu je tedy výhodné, že Společnost s.r.o. nenakupuje aktualizace a využívá pouze tu funkci, která není závislá na zákonech, vyhláškách a ekonomických předpisech (změna DPH apod.). Musím říci, že Společnost s.r.o. řeší požadavky ad Hoc, tedy nahodile. Ad Hoc řešení procesů se vyznačuje jednoduchostí a rychlostí definování procesu v okamžiku potřeby. Jedná se o typ procesů, který nemá pevnou strukturu, a je zde možná rychlá dynamická změna, požadavky na průchodnost jsou malé a je zde snaha o minimální až žádné náklady a správu. (11) V této kapitole jsem nastínil základní problémy firmy. Řeší problémy nahodile, nesystematicky a bez pevné struktury. Používá různé programy a systémy k řešení různých procesů. Zároveň všichni zaměstnanci musejí umět zacházet se všemi prostředky, které společnost využívá, což je časově velmi neekonomické.

15

3 Analýza možností společnosti Tuto kapitolu věnuji ekonomickému rozboru společnosti a aktuálním procesům. Ekonomické ukazatele jsou důležitým prvkem při zjišťování, zda je společnost zdravá. Graficky nastíním, jak se firmě dařilo za poslední tři roky, poukáži na nepružnost firmy rychle reagovat na změny okolí. Tyto údaje také slouží k popisu možnosti nápravy, ukáží nám, na co se zaměřit a co vylepšit. Procesní mapa důležitých pochodů nám ukáže přesné postupy činností. Identifikace chyb nebo inovace v průběhu času nám pomůže reagovat na nečekané změny.

3.1

Ekonomický úvod podniku

Veškerá data, která budu uvádět, pokud neuvedu jinak, se vztahují k letům 2010-2012. Společnost s.r.o. se stala společností s ručením omezeným na konci roku 2009, čísla z tohoto roku jsou zkreslená, proto je neuvažuji do ukazatelů a začínám rokem 2010. K datu vypracování práce stále nemám přesná čísla z roku 2013, mám pouze mezivýsledky tohoto roku. Nemohu předložit výkazy, ale mohl jsem se podívat do programu Pohoda na přesná čísla prodejů, nákupů. Čísla uváděná v tabulkách a grafech jsou české koruny v tisících. Základní kapitál: 200 000 Kč, vlastní kapitál k roku 2011: 634 000Kč, počet zaměstnanců pro roky 2009-2013: 7.

3.2

Analýza rozvahy

Rozvaha je jedním ze základních výkazů účetní závěrky. Tento výkaz podává komplexní přehled o majetku podniku a o zdrojích, ze kterých ‚peníze‘ pocházejí. Jedná se o stavový dokument, tedy podává informaci o stavu k určitému dni v roce (nejčastěji k 31.12), a díky němu je možné posoudit finanční situaci podniku. (17)

16

3.2.1 Vývoj struktury aktiv Tabulka 1: Celková aktiva na základě výkazů společnosti

2010

2011

2012

Aktiva celkem

2253

2265

2287

Stála aktiva

169

164

110

Oběžná aktiva

2065

2074

2137

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů Společnosti s.r.o.(9)

Tabulka 2: Poměrová aktiva na základě výkazů společnosti

2010

2011

2012

Aktiva celkem

100 %

100 %

100 %

Stála aktiva

7.5 %

7.24 %

4.8 %

Oběžná aktiva

91.65 %

91.56 %

93.44 %

Zdroj: vlastní práce na základě výkazů Společnosti s.r.o.(9) Graf 1: Analýza aktiv

2500

2287

2265

2253

2137

2074

2065 2000

1500

Aktiva celkem Stálá aktiva

1000

Oběžná aktiva

500 169

164

110

2010

2011

2012

0


17

Podle analýzy aktiv je patrné, že aktiva2 neustále rostou. Od roku 2009, tedy založení Společnosti s.r.o., se aktiva pozvolna zvyšují. Ale stálá aktiva klesají. To může znamenat dvě možnosti. Firma se zmenšuje a šetří, nebo přichází o zisk, stálý majetek se odpisuje a společnost nemá na investování peněz do nových projektů a technologií. Obchodní společnost, kterou naše společnost jednoznačně je, má drtivou většinu aktiv v aktivech oběžných, zatímco aktiva stálá tvoří jen zlomek, což je vidět i na Graf 1: Analýza aktiv. Do stálých aktiv spadá pouze dlouhodobý hmotný majetek. Protože Společnost s.r.o. nevlastní žádný nemovitý majetek, jedná se především o počítačové vybavení a kancelářský nábytek. První možnost je problémem, který bude potřeba v blízké budoucnosti řešit, druhá eventualita znamená, že si je majitel vědom problému a již začal s řešením. Oběžná aktiva činí přes 90 % podílu firmy, tento jev je specifický pro obchodní podniky3 a tuto charakteristiku Společnost s.r.o. splňuje. Zásoby jsou zajímavou skupinou aktiv. Zásoby ve Společnosti s.r.o. tvoří přibližně 78 % oběžných aktiv, jinými slovy se dá říci, že se firma snaží držet na skladě co největší množství zboží. S tím souvisí vysoké náklady na jeho uchování. Společnost má kvůli vysokému stavu zásob v nájmu dva sklady. Negativní finanční efekt by se mohl snížit lepší logistikou zboží a častějšími dodávkami. V současné době však nad tímto teoretickým návrhem visí otázka, zda odstranění jednoho skladu vyváží náklady na častější dodávky zboží. Z vlastních zkušeností ale usuzuji, že takové řešení by reálné bylo. Druhou výraznější skupinou oběžných aktiv jsou krátkodobé pohledávky. Krátkodobé pohledávky jsou tvořeny obchodním stykem. Management Společnosti s.r.o. se musí zaměřit na vypořádávání pohledávek a snažit se snížit doby splatnosti. Pohledávky mají

2

Aktiva: v účetnictví se majetek nenazývá majetek, ale je používán termín aktiva. Tím se zdůrazňuje, že jde o majetek, který svému majiteli dokáže vydělat peníze, aktiva jsou budoucnost podniku. (8)

3

Obchodní podnik je právnickou osobou založenou za účelem podnikání, nestanoví-li právo Evropských společenství či zákon jinak. Společnostmi jsou veřejná obchodní společnost, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným, akciová společnost, evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení. Evropské hospodářské zájmové sdružení a evropská společnost jsou upraveny též právem Evropských společenství a zvláštními právními předpisy. Společnost s ručením omezeným a akciová společnost mohou být založeny i za jiným účelem, pokud to zvláštní právní předpis nezakazuje. (2)

18

rostoucí tendenci, to je možné buď z důvodu větších obratů, anebo neschopnosti splácení zákazníků. Problém může být tvořen oběma možnostmi. Ovšem s přihlédnutím ke splatnostem, se kterými Společnost s.r.o. z dlouhodobějšího hlediska problémy nemá, jedná se spíše o zvyšující se objem prodejů a s tím související růst pohledávek způsobených splatností faktur. Finanční majetek je poslední a nejmenší skupinou oběžných aktiv. Tvoří nejmenší část s celkových aktiv. Absolutní hodnota finančního majetku se rok od roku snižuje, což není dobré znamení. Snižování finančního majetku má negativní dopad na hotovostní likviditu podniku, čili solventnost. 3.2.2 Pasiva Pasiva4 se dají chápat jako zdroje aktiv, ze kterých Společnost s.r.o. získala peníze na majetek, který vlastní. Pasiva se celkově dělí na dvě velké skupiny, a to na kapitál vlastní, takový, který patří firmě nebo majiteli firmy a je určen k podnikání, a kapitál cizí, což jsou půjčky. Podle pasiv se rozpozná, zda je firma úspěšným podnikatelským subjektem, nebo její úspěchy pramení z externích zdrojů. Tabulka 3: Rozdělení pasiv

2010

2011

2012

Vlastní

870

634

598

Cizí

1315

1497

1590


V tabulce je vidět, jak klesají zdroje vlastní a rostou zdroje cizí. To je neblahá tendence, která může v dlouhodobém časovém horizontu dělat problém, jež se bude muset řešit. Mezi cizí zdroje spadá i nákup zboží na fakturu, to ale opět souvisí s pronájmem větších skladovacích prostor, než je nutné. V neposlední řadě je vlastní kapitál ovlivňován výsledkem hospodaření minulých let. Výsledek posledního roku, který mám k dispozici celý, tj. rok 2012, byl záporný a firma

4

Pasiva: součet vlastního kapitálu a cizího kapitálu se nazývá pasiva. Jedná se o finanční krytí aktiv. (8)

19

se poprvé za svoji kariéru, ať už krátkodobou od roku 2009, nebo dlouhodobou od roku 1992, dostala do ztráty. 3.2.3 Vlastní zdroje Graf 2: Rozdělení vlastních zdrojů

1000 900

870

800 700

634

598

600

Vlastní kapitál

500

Základní kapitál

414

Výsledek hospodaření min. let

400

308

Výsledek běžného období

300 200

200 165143

200

200 106

100 0 2010

-100

2011

2012

-36


V grafu není dobře vidět sestupná tendence výsledku hospodaření minulých let, predikce do roku 2013 a 2014 v případě, že by se neudělal žádný zásah do společnosti, by byla taková, že se výsledek bude snižovat a výsledek běžného období se bude dále propadat. 3.2.4 Cizí zdroje Výrazný nárůst cizích zdrojů byl v roce 2012 způsoben nákupem dalšího osobního automobilu. Firma musela další automobil zakoupit hlavně proto, že k neustálým přejezdům mezi dvěma sklady a prodejnou jedno auto nestačilo. Částečně byl druhý automobil zakoupen pro reprezentaci firmy, byla na něj umístěna reklama a je využíváno i ke služebním cestám. Za současného stavu firmy se ale jednalo spíše o unáhlenou investici.

20

V posledním roce, ke kterému mám celistvá data, už přestalo stačit krytí v podobě prodloužení splatnosti a bylo potřeba zažádat o krátkodobý bankovní úvěr. Spolu s vývojem zisku bych si dovolil tvrdit, že Společnost s.r.o. se dostala ke zlomu svého vývoje a předpoklad pro budoucí vývoj za nezměněných okolností bude mít pro firmu nepříznivé následky. Závazky společnosti tvořily v drtivé míře pouze zásoby. Graf 3: Rozdělení cizích zdrojů

1800 1600 1400 363 1200 985

1000

Bankovní úvěry Krátkodobé závazky

800

Dlouhodobé závazky 600

1134

340

400 200

572 353

0 2010

2011

2012


3.2.5 Analýza výkazů zisku a ztrát Výkaz zisku a ztrát, neboli výsledovka, je druhým ze základních účetních dokladů. Úkolem tohoto dokumentu je na základě výnosů společnosti a jejich nákladů zjistit výsledek hospodaření.(17) Výsledovka lze dělit na 3 důležité části, finanční výsledek hospodaření, hospodářský výsledek a mimořádný výsledek hospodaření. Protože naše společnost je obchodní firma, zaměříme se na tržby z prodeje zboží a na náklady vynaložené na prodej. 3.2.6 Tržby za zboží Tržby za prodej zboží jsou u obchodních společností hlavním zdrojem zisku. V mém sledovaném období je vidět, že tržby mají sestupnou tendenci. Mezi roky 2010 a 2011 tento pokles činil skoro 11 % celkových tržeb, rok následující to bylo lehce přes 12 %. 21

Očekávám, že podobný vývoj se objeví i v roce následujícím. Tento jev můžeme vysvětlit několika různými způsoby. K možnostem, které k tomu vedou, se vyjádřím později v kapitole 3.3 Ekonomická situace společnosti. Z grafu lze vidět, že křivka nákladů na prodané zboží kopíruje tržby a stejně tak se snižuje i marže. V roce 2012 je téměř poloviční, přitom procentuálně by měla být pouze 75 %. Snížením obchodní marže, která vede ke snížení cen, se vedení snažilo nalákat zákazníky. Záměr se ovšem nedaří. Marže se počítá jako rozdíl tržeb z prodeje a nákladů s nimi spjaté. Graf 4: Ukazatel obchodní marže

14000

12637 11254

12000 10000

9868 8543

8234

7691

8000 6000

4094

4000

Tržby za prodej Náklady na prodané zboží

3020

2177

Obchodní marže

2000 0 2010

2011

2012


3.2.7 Výkonová spotřeba V obchodní společnosti je to druhá nejdůležitější nákladová položka. Skládá se ze spotřeby materiálu a energií a ze služeb. Služby tvoří asi 80 % těchto nákladů. Zde je třeba poukázat na sestupnou tendenci, která je v roce 2012 markantní a i pro rok 2013 je očekáváno další snížení. Vedení firmy si začalo všímat problémů s financemi a začalo šetřit (v noci se začala zhasínat výkladní skříň obchodu, počítače a monitory jsou na noc také vypínány, šetří se vodou apod.). Tyto drobné detaily ušetří v provozu této firmy tisíce korun ročně.

22

Graf 5: Výkonová spotřeba

Výkonová spotřeba 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

2432 2018 1314 Výkonová spotřeba

2010

2011

2012


3.2.8 Provozní náklady Provozní náklady se dělí na osobní náklady, daně a poplatky, odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku, změny stavu rezerv, opravné položky a ostatní náklady. Hlavní složkou jsou provozní náklady, které obsahují mzdy zaměstnanců, sociální zabezpečení a zdravotní pojištění a sociální náklady. V grafu je vidět, že v letech 2010 a 2011 jsou osobní náklady téměř stejné, až v roce 2012 došlo k jejich nárůstu. Patrně se jedná o drobný nárůst mezd pro zaměstnance a nového brigádníka. Graf 6: Provozní náklady

1000

925

900

802

796

800

673

649

700

762

600

Ostatní provozní náklady

500

Odpisy

400

Osobní náklady

300

Celkem

200 100

153

123

109

0

0

2010

2011

54

0 2012


23

3.2.9 Výsledek hospodaření Nejdůležitější číslo, na které všichni majitelé svých firem čekají, které je alfou a omegou jejich celoročního snažení, je výsledek, ukazatel, jak si jejich společnost vede. Výsledek hospodaření se skládá z provozního výsledku hospodaření, z finančního výsledku hospodaření, z výsledku hospodaření za běžnou činnost a dohromady tvoří výsledek hospodaření za běžné účetní období. Graf 7: Výsledek hospodaření

300 250 Provozní výsledek hospodaření 200 Finanční výsledek hospodaření 150 Výsledek hospodaření za běžnou činnost

100

Mimořádný výsledek hospodaření

50 0 2010

2011

2012

Výsledek hospodaření za účetní období

-50 -100 Zdroj: vlastní práce na základě výkazů Společnosti s.r.o.

Společnost se od svého založení v roce 1992 držela pořád v kladných číslech a majitelé si nepřipouštěli možnost, že by to mohlo být jinak. Náznaky změny se mohly vyskytovat již dříve než v období, ke kterému se vztahuje tato práce. Bohužel vedení společnosti není znalé jakékoliv finanční analýzy a externí společnost, která řeší účetnictví, není povinna vysvětlit, jak se věci mají. Vedení připisovalo poklesy výkonů ekonomické krizi, a dokud byly výsledky ‚kladné‘, nechtělo vedení dělat žádná opatření. Sice ještě nejsou hotové výsledky roku 2013, ale situace už dosáhla svého bodu zvratu a vedení společnosti se rozhodlo, že musí změny udělat.

24

3.3

Ekonomická situace společnosti

Finanční analýza podniku je nedílnou součástí podniku jakékoliv velikosti. Finanční analýza je zpětnou vazbou. Je ukazatelem, jak si podnik vede v dlouhodobějším časovém měřítku. Pomocí finanční analýzy se pokusím identifikovat slabá místa, která se stanou, anebo se již stala, hrozbu a působí problémy. Zároveň se pokusím zjistit kvality podniku. K tomu mi poslouží účetní výkazy, jejichž hlavním cílem je zachycení hospodaření podniku. Data z rozvahy a výkazu zisku a ztrát jsou nezbytně nutná. Podle Sůvové (13) se finanční data dělí do třech kategorií: finanční zdroje informací, kvalifikované nefinanční informace, nekvalifikované informace. V první skupině se vyskytují výkazy oficiální – výroční zprávy, rozvahy, výsledovky, cash flow, předpovědi finančních analytiků. Druhá skupina zahrnuje podnikovou statistiku a interní směrnice a poslední skupinu tvoří hodnocení a prognózy, názory manažerů a zprávy vedoucích pracovníků. Z dat výše zmíněných listin se spočítají různé typy ukazatelů, které nám dokážou povědět víc o stabilitě firmy. Stejně jako se dělí finanční data, také ukazatele se různí na ukazatele absolutní, rozdílové a poměrové. Protože mým cílem je celkové zhodnocení firmy, částečně do práce spadá i finanční analýza, a proto budu v práci některé ukazatele zjišťovat. Informace takto získané slouží nejen managementu podniku k určení úspěšnosti společnosti, ale i dalším subjektům, které spolupracují s firmou nebo s ní úzce souvisejí. První skupinou, jež nemá přesná čísla, ale pokud se pohybujete uvnitř společnosti, dokážete si udělat představu o situaci, jsou zaměstnanci. Zaměstnanci chtějí především vědět, zda je podnik stabilní a perspektivní a zda je pro ně výhodné ve firmě setrvávat. Zákazníci a dodavatelé jsou skupinou druhou. Opět se jedná o stabilitu podniku, především o schopnost splácet svoje závazky. Vlastníkům, pokud není vedení podniku stejné jako vlastník podniku, slouží ke zjištění úspěšnosti a efektivnosti podniku. Zájem 25

o ekonomickou situaci podniku mají dále investoři a banky, jejichž záměry jsou stejné jako u dodavatelů, a v neposlední řadě je důležitým ukazatelem pro stát, který využívá tyto podklady pro daňovou evidenci. Ve své práci se snažím hodnotit konkurenceschopnost podniku, a aby mohl být podnik konkurenceschopný, měl by vykazovat ve svém účetnictví určité trendy. Pro tuto práci jsou směrodatné jen některé typy ukazatelů, viz níže. 3.3.1 Čistý pracovní kapitál Patří mezi nejčastěji používané ukazatele a vypočítá se jako rozdíl mezi celkovými oběžnými aktivy a celkovými krátkodobými dluhy (ty bývají vymezeny od splatnosti 1 roku do splatnosti 3 měsíční - toto rozdělení umožňuje oddělení té části finančních prostředků, které jsou určeny pro úhradu krátkodobých závazků, a těch, které jsou relativně volné a které můžeme označit jako finanční fond). Čistý pracovní kapitál z pozice aktiv: pracovní

kapitál

se

vypočítá

jako

rozdíl

oběžných aktiv (zásoby, krátkodobé pohledávky a finanční majetek) a krátkodobých závazků. Čistý pracovní kapitál je částí oběžných aktiv, jež jsou financovány dlouhodobými zdroji (vlastní kapitál a dlouhodobý cizí kapitál s délkou splatnosti delší než 1 rok). (6) Tabulka 4: Čistý pracovní kapitál

2010

2011

2012

Oběžná aktiva

2065

2074

2137

Krátkodobé závazky

340

363

985

ČPK

1725

1711

1152


Čistý pracovní kapitál z pozice pasiv: určuje, jak velký podíl dlouhodobého kapitálu připadne na financování běžné činnosti.(6)

26

Tabulka 5: Čistý pracovní kapitál

2010

2011

2012

Vlastní kapitál

870

634

598

Cizí dlouhodobý k.

353

1134

572

Stálá aktiva

173

164

110

ČPK

1050

1604

1060


Z manažerského pohledu je lepší disponovat co nejvyšším pracovním kapitálem, aby mohla společnost pokračovat ve své podnikatelské činnosti i v případě, že bude muset dostát svým závazkům. Naopak z pohledu majitele je nejvýhodnější čistý pracovní kapitál minimalizovat, aby se stálá aktiva hradila z vlastního a dlouhodobého cizího kapitálu a firma se rozvíjela. Z uvedených čísel z pozice aktiv je na tom Společnost s.r.o. do roku 2012 velice dobře. V případě náhlé potřeby splatit dluhy by byla schopna pokrýt 83 % dluhů. Pokles v roce 2012 znamená nestabilitu firmy, v případě problémů by společnost mohla uhradit téměř polovinu všech svých dluhů. 3.3.2 Ukazatele rentability Rentabilita nám ukazuje efektivnost a aktivitu společnosti, v dalších směrech se podle potřeby věnuje zadluženosti, neboli finanční závislost, a likviditě (platební schopnosti). 3.3.2.A.

Rentabilita vlastního kapitálu

Rentabilita je výnosnost vlastního kapitálu vloženého do podniku. Ukazatel udává, zda je kapitál dostatečně zhodnocen v poměru k riziku investice. Hodnota by měla být vyšší než úrok z alternativní investice. (6)

27

{1}

ROE =

ROE =

EBT = zisk před zdaněním

{2}

EAT = zisk po zdanění

Tabulka 6: Rentabilita vlastního kapitálu

2010

2011

2012

Vlastní kapitál

870

634

598

EBT

191

148

-36

EAT

143

106

-36

ROE s EBT

0,2195

0,2334

-0,062

ROE s EAT

0,1643

0,1671

-0,062


Hodnoty ROE jsou podle Ministerstva průmyslu a obchodu v letech 2010 a 2011 nad hodnotami průměrnými. Podle tohoto měřítka v těchto letech byla firma nadprůměrně rentabilní, a tedy vhodná pro investici. Rok 2012 zažila rapidní pokles efektivity. (7) 3.3.2.B.

Rentabilita celkových vložených aktiv

Tento ukazatel poměřuje zisk s celkovými aktivy podniku; jinými slovy: vyjadřuje potenciál společnosti vydělávat. (6)

{3} EBIT = zisk před zdaněním a úroky

28

Tabulka 7: Rentabilita celkových vložených aktiv

2010

2011

2012

EBIT

191

148

-36

Aktiva

2253

2265

2287

ROA

0,08477

0,06534

-0,01571


3.3.2.C.

Ukazatel rentability dlouhodobých zdrojů

Tento ukazatel se zaměřuje pouze na dlouhodobý kapitál. Jednoduše řečeno nám říká, jak dokážeme zhodnotit dlouhodobý kapitál.(6) ROCE

{4}

Tabulka 8: Rentabilita dlouhodobých zdrojů

2010

2011

2012

191

148

-36

Vlastní kapitál + 870+353 dlouhodobé závazky

634+1134

598+572

ROCE

0,0837

-0,0306

EBIT

0,1561


Výsledek ROCE se udává v procentech, výsledek by měl být vyšší než úroky z úvěru půjček. První rok je ROCE 15 %, rapidní snížení v následujících letech dělá ze společnosti nevýnosnou firmu s ohledem na zapojení dlouhodobého kapitálu. 3.3.2.D.

Ukazatel rentability tržeb

Vyjadřuje poměr mezi ziskem a tržbami. Tržby zde představují tržní hodnotu výkonu podniku pro časové období.(6) rentabilita tržeb

{5} 29

Tabulka 9: Rentabilita tržeb

2010

2011

2012

EBT

191

148

-36

Tržby

12637

11254

9868

ROS

0,0151

0,0131

-0,0036


Ukazatel rentability tržeb představuje zisk v haléřích na jednu korunu obratu. Je tu vidět klesající tendence, v roce 2010 se z jedné koruny utržilo 1,15 haléřů, v roce 2012 se muselo doplácet 0,36 haléřů, aby mohl být zisk alespoň jedna koruna. 3.3.2.E.

Ukazatel ziskové marže

Ukazatel ziskové marže nám říká, kolik zisku je vyprodukováno z jednotky tržby. zisková marže

PMOS

{6} Tabulka 10: Zisková marže

2010

2011

2012

EAT

143

106

-36

Tržby

12637

11254

9868

PMOS

0,0113

0,0094

-0,0036


ROS a PMOS jsou podobné ukazatele, jeden ukazuje výsledky čisté, druhý před zdaněním. Výstupy výsledků jsou podobné jako u ROS, zisky z koruny obratu jsou menší, očištěné od daní. Ze záporného zisku se daň neplatí, proto v roce 2012 vycházejí stejná data.

30

3.3.3 Ukazatele aktivity Tyto ukazatele udávají efektivitu, jak podnik dokáže pracovat se svými aktivy. Pokud má podnik více aktiv, než dokáže využít, vznikají pro něj nadbytečné náklady, náklady ve výsledku snižují zisk. V opačném případě, pokud tedy nemá dostatek aktiv, která potřebuje, o zisk přichází. (6) 3.3.3.A.

Ukazatel doby obratu zásob

Ukazatel doby obratu zásob určuje dobu, po kterou jsou zásoby v podniku vázány. Udává počet obrátek zásob za sledované období. Obecně podniky tlačí na zrychlení doby obratu zásob, což obvykle vede ke zvyšování zisku nebo snížení potřeby kapitálu k dosažení stejného zisku. Ukazatel doby obratu zásob je rovněž indikátorem likvidity, tudíž je nutno je držet na co nejnižší úrovni – ovšem bez negativního dopadu na zásobování podniku. (6)

{7} Tabulka 11: Doba obratu zásob

2010

2011

2012

Zásoby

1563

1678

1677

Denní tržby

34,62

30,83

27,03

Doba obratu zásob

45,14

54,42

62,04


Zde můžeme vidět, že zvětšení objemu zásob z roku 2010 na rok 2011 je naprosto zbytečné, průměrná doba obratu zásob se zvětšila o 9 dní. Zásoby od doby nákupu do prodeje leží průměrně na skladě 45 dnů v roce 2010 a přes dva měsíce v roce 2012. Celkové náklady díky tomu mohou vzrůst.

31

3.3.3.B.

Obrat celkových aktiv

Obrat celkových aktiv udává počet obrátek za daný časový úsek. Ukazatel je převrácenou hodnotou vázaností celkových aktiv a v tomto případě je pro podnik lepší vyšší hodnota ukazatele. (6)

{8} Tabulka 12: Doba obratu celkových aktiv

2010

2011

2012

Roční tržby

12637

11254

9868

Aktiva

2253

2265

2287

Obrat aktiv

5,6089

4,9686

4,3148


Snížením celkových tržeb se zkrátil obrat celkových aktiv. Ačkoliv zkrácení obratu je dobrým signálem, spolu s předchozím ukazatelem to znamená, že se nezvyšují aktiva společnosti, ale snižují tržby. Proto je potřeba posuzovat tyto ukazatelé společně. 3.3.3.C.

Doba obratu pohledávek

Doba obratu pohledávek udává průměrnou dobu, po kterou jsou odběratelé podniku dlužni – tj. doba, která uběhne mezi prodejem na obchodní úvěr a inkasem peněz. Podniky se snaží dobu obratu pohledávek zkracovat na co nejkratší dobu za pomocí různých druhů smluvních podmínek za splacení pohledávky před datem splatnosti. (6)

{9}

32

Tabulka 13: Doba obratu pohledávek

2010

2011

2012

Kr. pohledávky

196

232

349

Denní tržby

34,62

30,83

27,03

Doba obratu

5,6614

7,5251

12,9115


Společnost s.r.o. donedávna neprodávala na fakturu v takové míře jako v posledních několika měsících, rostoucí trend obratu pohledávek v takovém rozsahu je v pořádku. Firma nevede žádné dlouhodobé pohledávky, proto se prozatím nejedná o nesplatné pohledávky a společnost tento fakt nijak neohrožuje.

3.3.4 Ukazatele zadluženosti Ukazatele zadluženosti zobrazují vztah mezi vlastními a cizími zdroji podniku. Jejich analýzou se pak následně zjišťuje míra rizika věřitelů.

3.3.4.A.

Ukazatel míry celkové zadluženosti

Ukazatel zobrazuje míru využívání cizích zdrojů k financování celkových aktiv. S růstem tohoto ukazatele roste riziko věřitelů, že při platební neschopnosti podniku přijdou o svůj investovaný majetek. (14)

{10} Tabulka 14: Míra celkové zadluženosti

2010

2011

2012

Cizí Zdroje

1383

1497

1590

Aktiva

2253

2265

2287

Míra zadluženosti

0,6138

0,6609

0,6952


33

Číslo vyjadřuje procentuálně, kolik podílu společnosti je kryto ze závazků. Různé zdroje udávají různé nároky na efektivní míru zadluženosti; některé zdroje uvádí, že míra celkové zadluženosti má být maximálně 35 %, jiné zdroje uvádí 50 %.(14) I v úspěšnějším roce míra zadluženosti přesahovala 60 % a v následujících letech stoupá. 3.3.4.B.

Koeficient zadluženosti

Koeficient zadluženosti (míra zadluženosti) se vypočítá jako podíl cizího a vlastního kapitálu a má stejnou vypovídající schopnost jako celková zadluženost, kdy „ celková zadluženost roste lineárně (až do 100 %), zatímco koeficient zadluženosti roste exponenciálně až k ∞“. (12) Převrácená hodnota tohoto ukazatele bývá označována jako míra finanční závislosti podniku.

{11} Tabulka 15: Koeficient zadluženosti

2010

2011

2012

CK

1383

1497

1590

VK

870

634

598

Koef. zadluženosti

1,5896

2,3611

2,6588


3.3.5 Ukazatele likvidity (platební schopnosti) Analýza platební schopnosti zkoumá schopnost podniku hradit krátkodobé závazky. Podmínkou solventnosti je likvidita, jinými slovy podnik musí držet část svého majetku v peněžité formě nebo ve formě, která slouží jako platidlo. Čím je likvidita větší, tím kratší dobu trvá transformace aktiva na peněžní formu. Ukazatele likvidity poměřují ve svém čitateli to, čím je možno platit, a ve svém jmenovateli to, co je nutno zaplatit. Existují tři důležité typy likvidity: běžná, pohotová a hotovostní. Zjednodušeně by se dalo říct, že běžná likvidita se skládá z pohotové a hotovostní likvidity. Nás bude nejvíce zajímat likvidita běžná. 34

3.3.5.A.

Běžná likvidita

Ukazatel běžné likvidity vypovídá o tom, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky. Oběžná aktiva zahrnují hotovost, účty v bankách a krátkodobý finanční majetek. (12)

{12} Tabulka 16: Běžná likvidita

2010

2011

2012

Oběžná aktiva

2065

2074

2137

Kr. závazky

340

363

985

Běžná likvidita

6,0735

5,7134

2,1695


Účetní výkazy potvrdily můj předpoklad, jak je vidět z faktických čísel. Sestupná tendence Společnosti s.r.o. je patrná a nejedná se o krátkodobé výkyvy ekonomické situace.

3.4

Procesy IT firmy

Firemní procesy5 se odvíjejí podle předmětu podnikání uvedeného v zakladatelské listině. V této kapitole si popíšeme procesy, které jsou typické pro jakékoliv malé IT prodejní firmy. 3.4.1 Procesy Procesy ve společnosti se znázorňují pomocí UML diagramů. Tyto UML diagramy popisují chování společnosti v daných situacích. Každý proces se skládá ze sekvencí kroků, které jsou zaznamenány jako akce; knižní zdroje uvádějí další ekvivalentní termín aktivita. Aktivita je spouštěna triggerem (spouštěčem) – např. příchod zákazníka

5

Firemní proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi a nástroje. Všichni jsme členy procesu, přičemž jednou v pozici zákazníka a jindy dodavatele. (10)

35

do obchodu spustí aktivitu prodeje. Akce jsou jednotlivé činnosti v procesu. Akcí může být i vnořený proces. Tok procesu vypadá následovně: 3.4.1.A.

Začátek a konec procesu

Proces startuje událostí nebo objektem. Startovacích bodů může být více pro jeden proces, pracují jako paralelní toky procesu. Celá činnost je zakončena cílovým, koncovým bodem. 3.4.1.B.

Řídící tok

Vykonávání jednotlivých kroků je určováno šipkami mezi akcemi. Řídící tok je možné omezit podmínkou, pokračování toku je možné jen při splnění podmínky. 3.4.1.C.

Rozhodnutí

V případě nutnosti uskutečnit rozhodnutí, který krok zvolit pro pokračování procesu, se využívá rozhodovací symbol ve tvaru kosočtverce. Rozhodnutí má pouze informativní charakter o pokračování toku procesu. 3.4.1.D.

Provedení kroku aktivity

Pokud má jedna akce více předcházejících akcí, její zahájení proběhne až ve chvíli, kdy všechny předcházející akce budou provedeny. 3.4.1.E.

Spojení

Pro spojení akcí se využívá stejného symbolu jako u rozhodnutí, tedy kosočtverce. Spojení se použije pro vykonání akce po uskutečnění jakékoli předcházející akce. 3.4.1.F.

Podmínky

K akci je možné doplnit vstupní a výstupní podmínky, které podmiňují vykonání akce.

36

3.4.2 Hlavní procesy Mezi hlavní procesy řadíme procesy takové, které firmě přinášejí zisk, vytvářejí hodnoty a jsou viditelné zákazníkům tím, že poskytnou službu, vyřeší problém, prodají zboží. Jsou to tedy činnosti, které představují hlavní náplň firmy. Ačkoliv tato kapitola by měla pojednávat pouze o stávajícím stavu firmy, zde jsem si dovolil udělat výjimku. V kapitole 3.4.2 Hlavní procesy je navrženo i zlepšení. Kvůli lepší přehlednosti jsem se rozhodl tuto kapitolu doplnit i o změny, které by měly být popsány až v kapitole následující. Ve Společnosti s.r.o. jsou hlavní činnosti dvě, proto se zaměřím na procesy těchto činností a hlavně jejich úpravu, zbývajícím podpůrným, vedlejším činnostem se budu věnovat jen okrajově. 3.4.2.A.

Marketing a prodej

Každá firma se stará o získávání nových zakázek. Snaží se vylepšovat stávající projekty a hledat nová uplatnění. O marketing v drobných podnicích se stará vedení podniku, převážně ho má na starost jedna osoba, obvykle to bývá majitel. Marketing se zpravidla orientuje na webovou prezentaci, sestavování a aktualizovaní tištěných materiálů, přípravu jednorázových akcí, které mají nalákat zákazníky. Součástí této činnosti, která ale není příliš vidět, je průzkum trhu, a to jednak v případě, že chceme a můžeme snižovat cenu našeho zboží (většinou hledáme, jestli jsme nejlevnější, nebo levnější než blízká konkurence; setkal jsem se ale i se situací, kdy bylo zboží tak levné, že jsme si mohli dovolit na výrobku přidat marži), anebo pokud plánujeme oslovit další skupinu potencionálních zákazníků. Primární zdroj příjmů, primární proces obchodu je nejdůležitější činností ve Společnosti s.r.o. Obchod zajišťuje image společnosti, láká zákazníky a cílem procesu je prodat zákazníkovi zboží k oboustranné spokojenosti. Nynější proces prodeje má několik zádrhelů. 1.

Kmenoví zaměstnanci nejsou proškoleni a jejich jednání s lidmi není na profesionální úrovni. Nemají potřebné znalosti o nových informačních technologiích a stávající znalosti nedosahují takové hloubky, která 37

se od nich očekává, tudíž při jednání se zákazníkem často hledají informace na internetu, čtou příbalové letáky, anebo se radí s majitelem či technikem. Na druhou stranu mají tito zaměstnanci i své silné stránky, využívají znalosti Českého Brodu a dokáží objednat takové zboží, které se dobře a poměrně rychle prodá. 2.

Druhým negativem je časový interval obsloužení jednoho zákazníka – od příchodu do odchodu. Doba, po kterou se zákazník nachází v obchodě, se prodlužuje o čas hledání informací a o čas tvoření prodejního dokladu. Jelikož do obchodu denně zavítá kolem padesátí zákazníků, z toho přibližně čtyřicet zjišťuje informace nebo nakupuje, čas, který zaměstnanec stráví hledáním a dalšími nutnými agendami, je dlouhý, a proto následně nestíhá ostatní aktivity, které se odkládají na další den. Proces prodeje není třeba výrazně upravovat, ale jsou potřeba upravit jednotlivé činnosti v rámci tohoto procesu. Společnost se musí zaměřit na sebevzdělání, protože spoustu času zaměstnanec tratí nad hledáním odpovědí pro zákazníky. Tyto informace musí zaměstnanec vědět ihned, sám se zajímat o nové trendy a všeobecně vynaložit maximum úsilí na prohlubování znalostí v oboru. Celý proces prodeje (viz Obrázek 1: Proces prodeje) začíná příchodem zákazníka do obchodu, zatím s neznámým úmyslem. Nastává činnost, při které se nic nedělá, ale je velice důležitá z taktického hlediska, pojmenoval jsem ji taktickým čekáním. Prodavač si zákazníka prohlédne, jeho styl chování zkušenému obchodníkovi ledacos poví a zároveň dává čas zákazníkovi aklimatizovat se a porozhlédnout. S osobní zkušenosti vím, že to je zákazníkovi příjemnější, než ho hned oslovovat. Pokud se zákazník neodhodlá oslovit prodávajícího první, obchodník musí být schopen poznat, kdy je ta správná chvíle zapojit se do prodeje. Obchodování a celý proces prodejů, nákupů, reklamací a servisů souvisí s psychologií, jedná se o tzv. měkký systém, do něhož vstupuje mnoho faktorů, od počasí až po nálady obou stran; může zde vzniknout neomezené množství nestandartních situací, zjednodušeně jsou znázorněny v obrázku: např. zákazník si zboží vybere, nevybere, shání informaci nebo neshání informaci, reakce dvou zákazníků na stejnou situaci nikdy shodné nebudou apod. Zakončení procesu má dva

38

výstupy, prvním úspěšným je uskutečnění prodeje, druhým je odchod zákazníka bez nákupu. Obrázek 1: Proces prodeje <>

<> <> Komunikace se zákazníkem

taktické čekání

<> <>

<>

Vybral si zakazník zboží? <>

Znám odpověď?

<>

Chce dalši zboží? jsem schopen najít odpověď? <>

<>

Má otázky?

ma zákazník čas?

<> <> Prodej zboží

<> Má zákazník zboží?

Tvorba prodejky

<> <>

Zdroj: vlastní práce

3.

Třetím důležitým bodem pro zdokonalení Společnosti s.r.o. je správné vyjadřování, přizpůsobení se a porozumění zákazníkovi, neboť klíčovou roli v obchodu hraje komunikace. Je třeba motivovat zaměstnance k tomu, aby se učili komunikovat se zákazníky, aby dokázali prodat. S tím souvisí také problematika cizích jazyků, která v posledních letech nabývá na významu. Alespoň hrubé základy dvou cizích jazyků jsou v této oblasti pro všechny zaměstnance nezbytné.

4.

Čtvrtým bodem je potřeba změnit tvorbu účtenky. Krok tvorba prodejky (tak se jmenuje činnost v ekonomickém účetním systému POHODA) trvá velmi dlouho. Zaměstnanec vezme zboží, které si zákazník vybral, otevře sekci prodejky a ručně vpisuje položku, cenu, desetimístný kód, který tvoří 39

firma sama k dodanému zboží, počet kusů, cenu. Než obchodník vypíše všechny tyto údaje, nějakou dobu to trvá, pokud tyto údaje vypisuje pro jednoho zákazníka, vše je v pořádku, ale pokud toto vypisuje pro desítky zákazníků denně, zabere to nemálo času, který následně chybí v jiných

procesech,

především

při

přejímce

objednaného

zboží

a objednávání zboží nového. Obrázek 2: Prodejky, pohoda

Zdroj: http://www.pohoda.cz

Pro názornou představu je v Obrázek 2: Prodejky, pohoda uvedeno, jak vypadá agenda prodejek, důležitá je především spodní část obrázku. Dvojřádek jedna zobrazuje jeden typ položky prodaného zboží - první sloupeček je kód pro vepsání deseticiferného kódu, druhý sloupeček je slovní popis zboží, třetí množství, následuje cena a DPH, druhý řádek obsahuje doplňující informace. Systém Pohoda se dá napojit na čtečku čárových kódů, leč dle mého názoru je použití čárkových kódů pro 90 % prodávaného zboží holá zbytečnost. Produkty v tomto oboru se mění tak rychle, že zpravidla obchod objedná jeden nebo dva kusy od jednoho typu, 40

v další objednávce již objednává typy jiné. Výsledek s použitím čárových kódů by byl takový, že zaměstnanec by při příjmu zboží ještě navíc nahrával čárové kódy, které by sloužily ke zrychlení prodejního procesu. Tím by se pouze časová náročnost přelila z procesu prodeje do procesu přijmutí nového zboží. Zavedením prodeje pomocí čárových kódů by jistě bylo pro zákazníka vítanou změnou, neboť by se pro něj celý proces zkrátil. Ale celkově nižší objem prodaného zboží by ve výsledku zavedení čárových kódů nevyvážil. Stejně rychle, jako se mění typy zboží, se mění ceny, proto by se i neměnné artikly (kabely, koncovky, baterie) musely kontrolovat po každé objednávce kvůli cenám. Proto si myslím, že 100 % využití čárových kódů v takto malém podniku by jen zkomplikovalo řešení problému. 3.4.2.B.

Služby

Služby jsou nedílnou součástí podnikání. Společnost se snaží udržet si zákazníky pomocí svých služeb, které jsou výhodné jak pro zákazníka, tak i pro podnikatele. U výrobních firem se jedná obvykle o podporu konečných řešení. Nejčastější službou je služba Školení pro zákazníky, kteří zakoupili naše výrobky, dále je možné zorganizovat předváděcí ukázku zboží možnému zákazníkovi. Školení se provádí především v sídle firmy, ale je možné i přímo v místě určeném zákazníkem, pokud se jedná o řešení na míru nebo podle dohody. 3.4.2.C.

Servis

Ačkoliv servis jako takový spadá do kategorie služeb, zde jsem ho vyčlenil, protože má ve Společnosti s.r.o. specifické místo a překvapivě nezanedbatelný počet zákazníků vyhledává firmu při řešení problémů s různými druhy IT. Je to důležitý prvek této malé společnosti, v povědomí zákazníků o činnosti firmy jsou servisní služby zakotveny nejhlouběji. Obvykle se jedná o řešení na míru, zákazník předloží požadavek, sekce servisu pošle možné nabídky na splnění zákazníkova přání, a pokud se obě strany shodnou, servis sestaví řešení. Následně zákazníka zaškolí v používání nebo upozorní na silné a slabé stránky, zároveň doporučí možné způsoby užívání. Proces servisu řeší technické oddělení a má zpravidla dvě podoby: 41

prodej komponentů s tím, že zákazník si nedokáže složit, nainstalovat nebo si poradit s příslušným nákupem sám a potřebuje pomoc, oprava

porouchaného

IT

zařízení,

nemusí

být

nutně

zakoupeno

u Společnosti s.r.o. Technické oddělení není v přímém kontaktu se zákazníky, má svoji malou kancelář, kde nerušeně pracuje na zakázkách, které mu byly předány. V drtivé většině případů přebírají zakázky určené k opravě přímo v prodejně zaměstnanci, kteří problému nerozumějí. Přeberou zakázku, nechají si popsat závadu a přesně ji zapíší do servisního protokolu. Technik dostane na stůl předmět s popisem a telefonním číslem zákazníka. Praktičtější variantou by bylo, pokud by si zboží přebral technik sám; není neobvyklé, že ihned ví, o jakou chybu se jedná a zda je schopen ji opravit; může se ihned optat zákazníka na další doplňující informace. Občas se tak opravdu stane, technik se potká se zákazníkem hned, ale většinou se celý proces přijímání servisních zakázek pomyslně rozpadá na dvě poloviny. V případě, že přijímá zaměstnanec s netechnickým povědomím, předá informace technikovi a ten musí zjistit, zda obdržel dostatečné informace, aby mohl provést identifikaci závady. Když nejsou informace kompletní, musí zavolat zákazníkovi a upřesňujícími otázkami se snažit zjistit co nejvíce dalších informací. Další krok – identifikace závady – je stejný, jako když přebírá zboží sám technik. Následně si technik musí poskládat veškeré dostupné informace, a pokud mu stále chybí informace, opět telefonuje se zákazníkem, obvykle to už ale není nutné. Po identifikaci závady technik zjistí, zda je přístroj opravitelný, v případě že není, je povinen neprodleně oznámit tuto informaci zákazníkovi. Zákazník se musí rozhodnout, zda zboží nechá ekologicky zlikvidovat, nebo si jej odnese. Pokud nad tímto nezdařeným pokusem o opravu strávil technik více času, vystaví zákazníkovi účtenku o provedené práci a proces tímto končí. Často se tento krok promíjí, pokud čas strávený nad závadou nepřevýšil půl hodiny, do záznamů se zavede status neopraveno a proces končí. V případě, že je zboží opravitelné, se podívá technik na předpokládanou cenu opravy, která byla dohodnuta při přebírání zboží, aby bylo jasné, že to je částka reálná. Často není žádná konkrétní částka uvedena a zákazník je seznámen s faktem, že ho technik informuje o předpokládané ceně až po detekci závady; zákazník se potom rozhodne, zda má o opravu zájem. Stejně tak technik postupuje, pokud zjistí, že cena opravy dohodnutou cenu převýší. Při negativní odpovědi se opět zboží vrátí zákazníkovi a pokračuje se na krok vyúčtování. Při kladné odpovědi technik začne s opravou. 42

Po dokončení zakázky kontaktuje zákazníka a přejde se na krok předání zboží a vyúčtování. Obrázek 3: Proces servisu <> <>

Přijímání zakázky technikem

<>

Přijímá zakázku technik?

<>

Přijímání zakázky

Předání technikovi Indetifikace závady

Telefonování se zákazníkem <>

<>

má potřebné informace?

Má dostatek informací? <> Opravitelný?

<>

Oznámení zákazníkovi

Zlikvidovat?

<>

Likvidace zboží

<> <>

Je udělaný cenový návrh?

Telefonát

<> <> Vejde se oprava do rozpočtu?

Rozhodnutí zákazníka

<> Provedení opravy

<>

Opravit?

<>

<>

Zboží vráceno

Výúčtování

<>


Změna, kterou bych navrhoval, je aktivní zapojení technika do chodu obchodu. Bylo by nejvýhodnější, kdyby si přebíral zakázky sám, aby mu nebyly tlumočeny osobou, která nerozumí problematice. Společnost s.r.o. už dlouhodobě balancuje na zlomu zisku a ztráty v podnikání. Tržby nejsou tak vysoké, jak by si vedení přálo, a tím pádem počet osob, které jsou v obchodu 43

potřeba, je převyšující. Hlavní radikální změnou by mělo být propuštění několika zaměstnanců a přesunutí servisní kanceláře do prostor obchodu. Přínos do firmy by byl jednak finanční, tak i z hlediska přítomnosti znalého technika v prodejním prostoru. Ten bude schopen rychle poradit, informace specializovanější nebudou muset zaměstnanci složitě dohledávat, sám si bude přijímat zakázky, které bude schopen opravit, nebo bude moci zákazníkovi sdělit odmítnutí hned na místě, bez nutnosti telefonického kontaktu, ihned dokáže nabídnout adekvátní náhradu a pomoc. Výše uvedené důvody by jistě zákazníci jen uvítali, neboť i jim by odpadl problém rozvleklým servisním procesem. Nevýhodou navrhovaného, především pro technika samotného, by mohlo být neustálé vyrušování od práce, ale pokud by si technik zakázky prověřoval hned na začátku, práce by měl relativně méně, ušetřil by si spoustu času zjišťováním dodatečných informací a telefonováním se zákazníkem. Z procesu servisu by vypadla celá část přejímání zakázek prodavačem. Ve většině případů by se zjednodušil i cenový návrh, protože technik by hned (u zřejmé závady) mohl navrhnout cenovou výši opravy. Telefonický kontakt však nelze z procesu zcela vyjmout, protože vždy bude existovat nějaké procento, ve kterém technik bude muset kontaktovat zákazníka telefonicky. Pro představu je nyní poměrové přejímání zakázek: 95 % přebírá prodavač a předává technikovi, jen 5 % si přebírá sám technik. Po navrhované změně by se mohla a měla čísla otočit.

44

Obrázek 4: Proces servisu po úpravě

<>

Přijímání zakázky

Indetifikace závady

Telefonování se zákazníkem <>

Má dostatek informací? <> Opravitelný?

<>

Oznámení zákazníkovi

Zlikvidovat?

<>

Likvidace zboží

<> <>

Je udělaný cenový návrh?

Telefonát

<> <> Vejde se oprava do rozpočtu?

Rozhodnutí zákazníka

<>

Provedení opravy

<>

Opravit?

<>

<>

Zboží vráceno

Výúčtování

<>


Společnost s.r.o. k zaznamenávání servisních zakázek využívá program FileMaker PRO. Jedná se o placený software, který vlastní firma ve třech licencích. FileMaker je databázový software, umožňuje spravovat kontakty, zásoby, řídí projekty, v tomto případě zaznamenává jednotlivé zakázky, jména zákazníků a kontakty na ně. Tento produkt má jednoduché prostředí k vytvoření formuláře, do kterého se zapisují údaje o zakázce. S příchodem zákazníka do servisu se vytvoří nový záznam v servisní knize, takzvaný servisní list. Formulář je vyobrazen na obrázku Obrázek 5: Servisní list. Vpravo nahoře 45

je číslo zakázky, to je primární klíč, unikátní označení každé zakázky, která byla přijata a opravována. Následuje sekce informací o zákazníkovi a pak údaje o výrobcích, které jsou předávány do opravy (do seznamu výrobků se vypisují i příslušenství opravovaného produktu, např. u notebooků to bývá zdroj). Poslední část vyplňovaná zaměstnancem a zákazníkem společně je popis závady. Je potřeba, aby zákazník řekl maximální množství informací, které může poskytnout. Každý detail je důležitý a může pomoct urychlit identifikaci opravy nebo urychlit opravu jako takovou. Servisní list spolu s vadným zbožím je následně předán servisnímu oddělení. Technik podle instrukcí, které mu zanechal zákazník, začne se zjišťováním závady. Do sekce Vyjádření technika by měl servisní pracovník svědomitě zaznamenávat všechny kroky, které udělal, informace, na které přišel při identifikaci závady. Technik často pracuje na více zakázkách současně, proto je potřeba v těchto dokumentech udržovat pořádek. Zaměstnanci často tento krok opomíjejí a zjištěné informace nikam nepíší. Ve většině případů v tom problém není, ale občas se stane, že zakázku dodělává jiný pracovník nebo brigádník. V takových případech je servisní protokol důležitým dokumentem. Osobně se mi stalo, že technik vážně onemocněl a majitel zavolal mně, že potřebuje dokončit několik zakázek. Bylo nepříjemné přijít k rozdělané práci a nic o ní nevědět, popřípadě následně opět volat zákazníkům o informace. Nekompletní servisní protokol způsobil jak větší časovou prodlevu, než bylo bezpodmínečně nutné, tak před zákazníkem nevypadalo firemní jednání dobře, neboť bylo patrné, že uvnitř malé firmy panuje přinejmenším zmatek. V závěru dokumentu je uvedeno vyúčtování jednotlivých činností a komponent, které se při servisní opravě použily. Takto vyplněný dokument se následně vytiskne ve dvou kopiích. Jedna papírová kopie je uchovaná v archivu společnosti (servisní listy se dají dohledat do roku 2006), zároveň je pořízena elektronická záloha v programu FileMaker, druhá kopie je předána zákazníkovi, aby byl informován o tom, co se s jeho majetkem dělo, popřípadě jsou mu vysvětleny příčiny a možné problémy, které mohou dále nastat.

46

Obrázek 5: Servisní list


3.4.3 Podpůrné procesy Podpůrné, vedlejší procesy zajišťují podmínky pro fungování ostatních pochodů tím, že jim dodávají buď hmotné produkty (reklama, kancelářské zázemí apod.), anebo nehmotné informace. Podpůrné procesy ale nejsou součástí samotného hlavního procesu. Podpůrné procesy mohou zabezpečovat např. externí pracovníci, pokud se jedná např. o účetnictví, anebo je zajišťují kmenoví zaměstnanci. 47

3.4.3.A.

Human resources management

Práce s lidskými zdroji je v mikropodniku takového zaměření velice problémová. Je spojena s vyšším rizikem než ve velké firmě kvůli zastupitelnosti jednotlivých osob. Ztráta nebo nemoc zaměstnance na určité pozici může být pro firmu citelná rána a bývá problémem sehnat osobu, která bude ihned schopna zvládnout vše, co se očekávalo od osoby předešlé. Management se zabývá získáváním kvalitních lidí, musí umět správně namotivovat, stanovuje mzdové postupy. Ve větších podnicích existuje pozice, která se věnuje čistě personalistice, to v malých podnicích možné není, a tak tuto funkci opět zastává vedení nebo majitel firmy. Zabývá se přijímáním a propouštěním zaměstnanců. S tím souvisí uspořádávání výběrového řízení, organizace pohovorů, vyhodnocení vystoupení, uzavření pracovní smlouvy a seznámení nového pracovníka s vnitřními směrnicemi. Přijímací proces je buď interní, na uvolněnou nebo nově vytvořenou pozici ve firmě, nebo externí, zajištění vnějšího partnera, který bude zajišťovat subdodávky. Mezi práci s lidskými zdroji patří i motivace zaměstnanců. Ta může mít vícero podob. Nejčastěji se jedná o finanční ocenění, po delším čase zaměstnanec platově postoupí, nebo za práci na významném projektu či zakázce dostane jednorázové finanční ohodnocení. K dalším benefitům, které mají za úkol udržet zaměstnance na stávajícím místě, patří stravenky, služební vůz, placený mobilní telefon, vyslání na služební cestu apod. 3.4.3.B.

Hospodaření a finance

Finance jsou velice důležitou složkou společnosti, a proto jsou pod přísnou kontrolou vedení firmy. Finanční stránku má na starosti externí účetní, který obstarává dokládání financí k projektům a dalším službám. Účetní připravuje mzdy pro zaměstnance a eviduje platby k vydaným fakturám. Transakce v podobě plateb z firemního účtu musí schválit vedení společnosti. Součástí těchto procesů je i evidence majetku firmy. Ve větších firmách, než popisuji, se tato odpovědnost může přenášet na jiného než vedoucího pracovníka, sekretářku nebo operátorku. Zde tuto kontrolu dělají všichni

48

kmenoví pracovníci a majetek mohou evidovat i déle pracující brigádníci. Kontrolu nad evidencí majetku dělá majitel firmy. 3.4.3.C.

Vzdělávání

Vedení každé firmy musí dbát a dohlížet na odbornost svých zaměstnanců, kterou zajišťuje prostřednictvím školení. Školení jsou vedena buď uvnitř firmy, kde je některý ze zaměstnanců pověřen provést školení, nebo je jím pověřena externí osoba, která je odborníkem na danou problematiku. Impulsem pro školení jsou potřeby zavedení nových postupů ve společnosti, anebo přijetí nového zaměstnance do pracovního týmu. Vzdělávání jednotlivých zaměstnanců neprobíhá pouze formou organizovaných školení, často také individuálními konzultacemi, které se konají při zjištění neznalosti pracovníka, nebo na pracovníkovu žádost o radu. Školením se dá nazvat i okolnost, kdy si zaměstnanec neví rady s problémem zákazníka a dojde se poradit s vedoucím svého oddělení. Výše uvedené možnosti vzdělávání praktikuje i Společnost s.r.o. 3.4.3.D.

Správa SW a HW

Společnost s.r.o. jakožto IT firma potřebuje k práci hardwarové a softwarové vybavení. U využívaných softwarů by měla existovat evidence programů spolu s lokalizací instalace a všech materiálů dodávaných se softwarem. Součástí evidence by měla být informace, zda se jedná o placený software, kdy vyprší licence, jestli jsou možné aktualizace. Tento přehled by měl být vedený ke všem stanicím ve firmě. Taková evidence ale není povinná, a proto ji obvykle ve firmách menšího rozsahu nenajdete. Zde se tento proces vyskytuje jen v případech, kdy daná licence vyprší, nebo kdy je potřeba z nějakého důvodu přeinstalovat nebo inovovat počítač. Naopak správa hardwaru už spadá pod správu majetku, a proto pro něj platí stejná pravidla jako pro jakýmkoliv jiný hmotný majetek. 3.4.3.E.

Tvorba týmu

Teambuilding je velmi efektivní nástroj, který buduje vztahy napříč celou společností. Slouží ke zlepšování vztahů na pracovišti. Když počet zaměstnanců není veliký, mohou mít k sobě mnohem osobnější vztah a mohou se navzájem motivovat nebo si podle potřeby pomáhat. Pořádají se teambuildingové aktivity jako jsou firemní akce, bowling, 49

fotbal, často podle zaměření dané firmy. Společná zábava, která sblíží pracovníky, je jednoznačným

přínosem.

Zaměstnanci

si

budou

vážit

přátelského

prostředí

a to se odrazí na jejich pracovních výkonech. Ve Společnosti s.r.o. neprobíhá teambuilding pravidelně a pevně organizovaně, ale společná setkávání zde tuto funkci jednoznačně plní. 3.4.3.F.

Správa dokumentů

Správa dokumentů je důležitým podpůrným procesem, na kterém stojí a spolu s ním padá většina ostatních procesů, ale je často opomíjen. Vhodné zpracování dokumentů může usnadnit a zefektivnit práci. Pokud má k tvorbě elektronických dokumentů vedení firmy kladný přístup, je potřeba kvalitně zajistit sdílení dokumentů. V prostředí Společnosti s.r.o. je nyní ke správě dokumentů využíváno sdílení jednotlivých složek. Jiná řešení, například server pro přehledné řazení a správu dokumentů, jsou v současné situaci pro naše účely velmi nákladná, byť by byla velmi praktická Existují dva typy dokumentů: dokumenty určené zákazníkovi (servisní listy, obchodní podmínky apod.) a interní dokumenty společnosti (uživatelské dokumenty, technická dokumentace, dokumenty požadavků a architektury). Dokumenty pro zákazníka jsou důležité, vytvářejí se na míru každému jednotlivému případu, zákazník musí podmínky v dokumentu akceptovat, po té se v nich dělají už jen minimální zásahy. Složitějším případem jsou dokumenty vnitropodnikové, protože je vedení firmy považuje za nedůležité. Za současné firemní situace má snaha na tvorbu dokumentů nízkou prioritu, ve firemní hierarchii činností patří k činnostem s málo viditelnou návratností. Jinými slovy: přednost dostávají činnosti a úkoly, které reálně nesou peníze do firmy, před tvorbou dokumentů, které budou prostudovávat pravděpodobně jen noví zaměstnanci. V dnešním světě informačních technologií je třeba přistupovat k těmto procesům obzvlášť opatrně z důvodu virtuální kriminality. Vnitropodnikové dokumenty mohou obsahovat citlivá data, která by se dala snadno zneužít. Proto je nutné tento způsob dokumentování pečlivě promyslet a hlídat.

50

3.4.3.G.

Plánování

Proces plánování má za úkol zvýšit efektivitu pracovního týmu a zvýšit přehled o pracovní činnosti jednotlivých pracovníků. V malých a středních firmách probíhá tento proces pravidelně, většinou jednou týdně, projektoví manažeři debatují o svých cílech, každý vedoucí upřesňuje úkoly, které jsou důležité a budou realizovány třeba v příštím období, k úkolům přiřadí jednotlivé zaměstnance. Po dokončení plánování je potřeba dodržet vytvoření plánu a pravidelně kontrolovat dílčí cíle. Ve středních firmách se plán uchovává v informačních systémech, úkoly jsou přiřazeny lidem, kteří je mají splnit. Ve Společnosti s.r.o. je informační systém, takový, jak jsem jej popsal výše, zcela zbytečný, bylo by nesmyslné si posílat oficiální úkoly přes jakýkoliv komunikační kanál a informační systém. Všichni zaměstnanci se musí snažit o to, aby firma fungovala, jinak si budou hledat jiná zaměstnání. 3.4.3.H.

Komunikace

Komunikace uvnitř společnosti je základním a nejdůležitějším vedlejším procesem. Ve velkých a středně velkých firmách probíhá komunikace především pomocí e-mailů nebo pomocí volně šiřitelných instant messengerů jako jsou icq, skype a jiných možných prostředků. Nejlepší komunikace je samozřejmě osobní. V mikropodniku je osobní komunikace jedinou a pravděpodobně nejlepší možností. Ve Společnosti s.r.o. jiná než osobní komunikace neprobíhá.

51

4 Rozbor nejzajímavějších možností a jejich detailní popis V posledním čtvrtletí roku 2013 vedení společnosti i bez hlubších znalostí finanční problematiky a ekonomie zaznamenalo problémy, které je potřeba začít urychleně řešit. Vedení Společnosti s.r.o. začalo přemýšlet o změnách, neboť bylo více než patrné, že beze změn dojde k likvidaci podniku. Majitel a já jsme absolvovali v této době dvoudenní služební cestu na veletrh IT techniky, na kterém bylo i dost prostoru diskutovat témata nutných a možných změn. Po návratu ze služební cesty v rámci neformálního brainstormingu se zaměstnanci vyvstalo mnoho možností, jak situaci ve firmě řešit. Všechny potenciální změny jsme důsledně probrali, snažili jsme se odhadnout následky, následně vybrali jen ty v našem prostředí opravdu reálné a od prosince roku 2013 do února roku následujícího jsme prvních několik změn realizovali. Tato kapitola popisuje návrhy získané z brainstormingu, kterého se zúčastnil jak majitel, tak všichni zaměstnanci, byli přizváni i někteří brigádníci. Jedná se soupis všech navržených možností s jejich dopadem na společnost. Tyto návrhy byly dopodrobna rozebrány z několika úhlů pohledu, tak aby byla nalezena nejlepší a nejúspěšnější podoba. Doufám, že se mi povedlo zachytit dostatečně reálně všechny varianty v takovém stavu, jak byly na schůzi uvedeny. Od začátku bylo jasné, že optimální řešení se nebude skládat ze změny jedné, ale bude to kombinace několika změn, které ve výsledku vytvoří bezproblémově fungující společnost. V podmínkách našeho mikropodniku ale narážíme na to, že je mnohdy snadnější změnu vymyslet, než ji následně realizovat. Ve středně velkých a velkých společnostech jsou úkoly rozděleny podle útvarů a za každý útvar je zodpovědná osoba, vedoucí útvaru. V malé firmě všechny úkoly a činnosti spadají pod jednu osobu, často majitele samotného, který se kromě běžných povinností ujme dalších úkolů spojených s realizací změn. Složitosti někdy způsobuje fakt, že vedení či majitel chce být centrem dění, chce být se vším obeznámen a rozhodovat o všem, co se děje, a není ochoten přenechat některé pravomoci dalším osobám. Věnovat se zároveň běžnému chodu firmy a plánovat nové změny je velmi složité, většinou na úkor jedné, nebo druhé části. Výsledkem je pak zpravidla utlumení obchodu, snížení tržeb po dobu provádění změn, 52

někdy dokonce uzavření obchodu na určitou dobu (pokud jsou změny rozsáhlé – stěhování, přestavba apod.). Následné vracení na trh je pak pomalé a velice obtížné.

4.1

Obsáhlá informační základna a nejednotná informovanost

Než přikročíme k představení konkrétních řešení, rád bych ještě zmínil proces předávání informací. Ten úzce souvisí s další problematikou navrhovaných změn. Běžnou praxí ve velkých a středně velkých firmách je poskytnout novým zaměstnancům

všechny

potřebné

informace

k bezproblémovému

začlenění

se do firemního chodu a kultury; může jít o rozsáhlé školení, textový dokument či video příručku. U mikropodniků se může zdát takový systém nadbytečný, rozhodně však alespoň v některých odvětvích tomu tak není. Tento nedostatek je potřeba vyřešit vnitropodnikovými směrnicemi, které jsou svým způsobem komunikačním nástrojem. Tyto směrnice standardizují postupy ve firmě, automatizují činnosti, můžou v případě externího auditu stvrdit, že se společnost drží určitých pravidel, že ve firmě vládne pořádek. Vzhledem k různorodosti firem je možné do těchto dokumentů vložit cokoliv, co je k fungování potřeba. Je ale důležité je sestavit tak, aby jejich rozsah nebyl příliš obsáhlý, nicméně je potřeba zajistit, aby směrnice odpovídaly na otázky každodenního chodu firmy. Obvykle se do těchto směrnic zapisují pravidla pro fungování firmy s ISO normou, ale to v našem případě vůbec není nutné. Obecně můžeme směrnice rozdělit do dvou skupin. První jsou dané legislativou, zpravidla se týkají účetnictví (účtový rozvrh, odpisový plán, účtování o zásobách, inventarizační

rozdíly,

přepočet

majetku

v cizí

měně,

organizační

pravidla,

odpovědnostní záležitosti). Druhá část se týká obsahu k usnadnění organizace a optimalizace procesů uvnitř společnosti (tvorba cen, postupy při vyřizování objednávek, vysvětlení procesů). Hlavní zásady tvorby směrnic jsou:(15) důraz na přehlednost, logiku a stručnost, srozumitelnost, jednoznačnost, 53

jasné vymezení postup, nutnost držet se legislativy. Směrnice obsahují: záhlaví – hlavička s identifikačními údaji firmy – vyplývá z firemní kultury, název písemnosti a název příslušné směrnice – opět bychom měli být struční, ale přesní, pozor na krkolomné názvy, hlavní text směrnice – odkazuje na příslušné předpisy, cituje stručně to, co by bylo zbytečně složité hledat v zákonech, vymezuje specifika firmy, uvádí hodnotová omezení (doporučuji daný text zvýrazňovat, aby upoutal pozornost), uvádí, koho se daná směrnice týká, které směrnice ruší, zápatí – uvádí účinnost – zda na dobu neurčitou, do změny, nebo omezeně, uvádí datum a místo vydání – zakotví nás v čase a prostoru, uvádí schválení – kdo schválil směrnici (většinou statutární orgán), uvádí počet stran a číslo stránky – usnadní orientaci v delších směrnicích. V současné době Společnost s.r.o. žádný takový dokument vytvořen nemá, což v některých specifických situacích výrazně komplikuje chod celé firmy. Nyní zná všechny tyto informace pouze jeden kmenový zaměstnanec, který funguje ve firmě nejdelší dobu, a pokud se další osoba, mnohdy je to i majitel, dostane do nestandartní situace, ptá se právě tohoto člověka. Komplikace potom nastává, když má tento pracovník například dovolenou.

Směrnice jsou tvořeny přímo na míru příslušné firmy, jsou součástí její firemní kultury. Je potřeba je pravidelně aktualizovat a dodržovat. 54

4.2

Možné změny

Následující kapitola bude popisovat realizovatelné i nerealizovatelné změny, které mají za úkol pomoci dostat se Společnosti s.r.o. znovu do zelených kladných čísel. Předpokládám však, že trh ve výše zmíněném maloměstě je nasycen a že tržby budou nyní oscilovat kolem jednoho bodu. První dva body, které byly uvedeny jako možné varianty, jsou spolu úzce spjaty. Je to za současné situace přebytek lidí a optimalizace procesů. Pokud nejsou činnosti jednoduše procesně řešeny, je potřeba více času na jejich splnění, a tedy ve stejném čase více lidí. Optimalizací procesů by se docílilo snížení časových nároků, zaměstnanci by se snadněji a rychleji naučili vše potřebné, a tak by bylo mnohem jednodušší nahradit jednoho pracovníka druhým v případě jakékoliv absence (od služební cesty přes dovolenou po nemoc). 4.2.1 Propuštění Asi nejpalčivější problém představuje propouštění nadbytečných zaměstnanců. Společnost podniká mimo jiné v oblasti prodeje elektroniky, provozuje jednu kamennou prodejnu, žádné další pobočky nemá a majitel zaměstnává šest osob. Objem práce, kterou je třeba v rámci všech činností udělat (prodejna, servisní pracoviště atd.), je poměrně velký a šest zaměstnanců při současné průměrné produktivitě má pořád co na práci. Pokud by se ovšem všechny procesní činnosti podařilo zefektivnit (viz kapitola 3.4.1 Procesy), mohl by se počet zaměstnanců rozumně zredukovat. Současná časová a strukturní složitost to však nyní prakticky nedovoluje. V ideálním případě by měla Společnost s.r.o. dle mého pozorování zaměstnávat tři stálé pracovníky. Dva budou v přímém kontaktu se zákazníky, jeden z nich bude zároveň servisní technik, který se větší částí pracovní náplně bude věnovat servisním službám. Třetí zaměstnanec bude jakýsi supervizor, administrativní pracovník (jednání s dodavateli, jednání s úřady, jednání s externí účetní firmou apod.), který ovšem bude schopen v případě potřeby zastoupit. Největší problém totiž nyní pravidelně nastává, když jeden z kmenových pracovníků onemocní. Ostatní ho nemohou nahradit, neboť přesně neznají potřebné procesní záležitosti. V případě potřeby bude na telefonu jeden brigádník. 55

Hlavním a velmi důležitým krokem je propuštění 50 % stálých zaměstnanců. 4.2.2 Vytvoření vnitropodnikových směrnic Jak již bylo nastíněno v kapitole 4.1 Obsáhlá informační základna a nejednotná informovanost, ve Společnosti s.r.o. zcela chybí, byť je v základních bodech, vnitropodnikové směrnice. Jejich existence by výrazně ulehčila jak majiteli, tak i kmenových zaměstnancům a příležitostných brigádníkům. Nemusí se jednat o obsáhlé manuály, spíše naopak by se měly být vytvořeny krátké, stručné a jasné popisy jednotlivých činností; dokument by měl odpovídat na každodenní otázky chodu firmy. 4.2.3 Omezení zásob a redukce skladů Třetím bodem, který byl v rámci brainstormingu diskutován a je vhodným kandidátem na změnu, jsou předimenzované sklady a v nich velký objem zásob. Navíc se skladovací a prodejní prostory nenacházejí na jednom místě, vzdálenosti mezi nimi často komplikují logistiku. Společnost s.r.o. má navíc všechny tři prostory v pronájmu: prodejní prostory v centru Českého Brodu, její součástí je jak obchod samotný, tak dvě kanceláře – administrativní a servisní; rozloha je cca 90m^2; výše nájemného je 10 000 Kč měsíčně, roční nájemné tedy činí 120 000 Kč, dalším prostorem je tzv. velký sklad s měsíčním nájmem 8.000 měsíčně, roční nájemné činí 96 000 Kč, posledním prostorem je malý sklad s měsíčním nájmem 5.000 měsíčně, roční nájemné činí 60 000 Kč. Celkové roční nájemné za všechny tři prostory činí 276 000 Kč. K této částce musíme dále připočítat částku za pohonné hmoty za dopravu mezi jednotlivými prostory. Musíme také zohlednit čas, který zaměstnanci ztratí jednotlivými cestami tam a zpátky. Do nákladů za tyto prostory musíme zahrnout i elektřinu a vodu. Přebytek prostoru také dovoluje zaměstnancům nedbat úplně na přesné umístění zboží ve skladech a na pořádek v nich. Díky tomu je oběžný majetek firmy 56

bez systematického umístění, můžeme nalézt i neprodané zboží ze začátků podnikání, a proto pokud by se vytvořil pořádek, mohly by se skladové prostory hrubým odhadem až o dvě třetiny zmenšit, a tudíž by bylo možné část skladových prostor opustit. Optimálním řešením by bylo restrukturalizovat sklady a sestěhovat obchod a sklad do jednoho prostoru. Tím by se ročně ušetřily jak desetitisíce korun, které Společnosti s.r.o. podle finanční analýzy chybí, tak i čas, který by mohl být využit efektivněji jinde. Otázkou je, co se stane se zákazníky v případě, že by se firma přestěhovala z centra města do méně viditelné lokace, což je jedno z možných řešení. 4.2.4 Stát se partnerem silnější firmy Další možností, jak přilákat nové zákazníky, je zvučnější jméno, jméno, které je známější širšímu okruhu lidí. Velké společnosti nabízejí možnost stát se partnerem, pokud splníte určité podmínky. Například firmy CZC a Alza nabízejí možnost stát se prodejním partnerem pro různá místa v České republice. Prostřednictvím elektronických formulářů a telefonické podpory je možno tuto spolupráci navázat. Zapojili jsme se do jednání s těmito firmami, proběhlo několik telefonických jednání a osobních schůzek, ale nakonec jsme nebyli ani jednou z oslovených firem vybráni. Byli jsme odmítnuti kvůli velikosti regionu, na kterém Společnost s.r.o. působí; obě firmy mají představu většího města, kolem 40 000 obyvatel, a to nesplňujeme. Uznávám, že pro firmy celorepublikového působení je nabídka pobočky v takovém městě nezajímavá, nicméně pro Společnost s.r.o. by taková spolupráce byla přínosem. Proto bude Společnost s.r.o. nadále hledat silnějšího obchodního partnera, ale jsem si vědom dlouhodobého řešení této možnosti s nejistým výsledkem. 4.2.5 Změna sortimentu Trh s výpočetní technikou a IT sortimentem je v Českém Brodě již plně nasycen. V průběhu času zde vznikly čtyři další firmy s podobným zaměřením. Vzhledem k této skutečnosti vedení Společnosti s.r.o. zvažovalo i možnost, že v případě dalšího snížení prodejů v informačním odvětví změní zaměření podnikání na úplně jinou oblast. Zaměření ani sortiment nebyly blíže specifikovány.

57

V tomto případě však nastává problém ve financích. Společnost s.r.o. má skladem spoustu zásob a přeorientování se na jinou oblast (potravinářství, hračkářství, papírnictví atp.) by znamenalo prodat veškerý sortiment, který nyní na skladě má, a za utržené peníze nakoupit zboží nové. Vedení firmy je této variantě otevřeno. Pokud by se našel sortiment zajímavý pro veřejnost a trh, prý není problém přeorientovat se na prodej nového sortimentu. 4.2.6 Zúžení nebo rozšíření sortimentu Společnost s.r.o. se věnuje především prodeji výpočetní techniky a s tím souvisejícího zboží, jako jsou např. tonery, počítačové hry, různé typy příslušenství apod. Dále zajišťuje servis počítačů a mohli bychom i říci, že poskytuje i běžné uživatelské poradenství. Samozřejmě by mohla firma zajišťovat i další služby spojené s IT oblastí, ale na to by potřebovala další personální zajištění, což je v současné situaci nereálné. Dalším možným krokem je rozšířit prodejní sortiment a tím nalákat další potenciální zákazníky. Já osobně ale vidím v této možnosti více problémů, než by její zrealizování přineslo užitku. Již nyní je kvůli špatné organizaci některých činností nedostatek času a pracovních sil, s rozšířením sortimentu by nedostatek pravděpodobně ještě narostl. Proto by musel být tento krok neodmyslitelně spojen s výše uvedeným krokem reorganizace pracovních postupů, 3.4.2 Hlavní procesy. Pokud by totiž Společnost s.r.o. přibrala další typy sortimentu za současného stavu (například specializace na fotoaparáty, televize, videa, DVD aj.), výkonnost by ještě poklesla. Je pravděpodobné, že prvních pár měsíců po změně by firma pociťovala lehký nárůst zákazníků, způsobený také zvědavostí, ale nakonec by zájem (ve městě opět působí několik dalších specializovaných firem) ustálil a péče o tento sortiment by byla větší než příjem z něj. Protipólem této varianty je redukce zboží, které se firma snaží prodávat. Zúžení sortimentu by vedlo ke specializaci v oboru. Doslechl jsem se, že o podobném plánu se již v minulosti uvažovalo. Společnost s.r.o. před dvěma lety dostala příležitost prodávat a zajišťovat televizní přijímače Skylink, rozesílat signál pro zákazníky a spravovat síť pro okolí. Společnost s.r.o. se mohla uchytit na lokálním trhu v tomto odvětví a utlumit tak obchod s informačními technologiemi. Kdyby se býval tento plán 58

vydařil, došlo by ke snížení objemu práce a zjednodušení procesů a firma by se mohla více věnovat managementu nebo reklamě toho, co prodává, prohloubit si znalosti či zdokonalit služby. Skylink už není reálný projekt, bližší informace o tom, proč se nepovedl realizovat, se mi však bohužel nepodařilo zjistit. 4.2.7 Prodej společnosti Majitel firmy se začal předběžně zajímat o možnost odprodeje celé firmy cizímu subjektu. Vzhledem ke stávající ekonomické situaci firmy uvažoval o možnosti podnikat v odvětví, ve kterém nebude potřeba kamenný obchod, tudíž ani větší počet kmenových zaměstnanců, pouze dostačující skladové prostory. V minulosti dokonce proběhlo několik jednání se společnostmi, které měli zájem a chtěli si poslechnout podmínky prodeje; s jednou z nich se majitel Společnosti s.r.o. dohodl na všech podstatných okolnostech, přesto se však prodej neuskutečnil. Podle mých informací měl majitel Společnosti s.r.o. jednu hlavní a pro něj nejdůležitější podmínku – neměnit jméno firmy. To bylo ale pro druhou stranu neakceptovatelné, proto byla celá obchodní transakce stornována. I další jednání o prodeji s jinými subjekty se vedla v podobném duchu se stejným průběhem a stejnými výsledky. 4.2.8 Přestěhování do nových prostor Tato možnost řešení se do jisté míry podobá návrhu, který je popsaný v kapitole 4.2.6 Zúžení nebo rozšíření sortimentu. V případě, že majitel firmy nebude mít zájem snížit zásoby na skladě, je stav cestování do skladů a zpět neudržitelný jak z časového, tak finančního hlediska. Rozhodně by v tomto případě bylo prioritou číslo jedna najít nový prodejní prostor, aby byl sklad jeho součástí a omezily se tím náklady na dopravu a nájem za více skladů. Od svého založení se kamenná prodejna firmy nachází v historické části, přímo v centru města, s tím souvisejí i vyšší náklady na nájem a např. nutnost předplacení parkování na náměstí. Tyto výdaje by se přesunem do jiných prostor spojených se sklady snížily.

59

4.2.9 Změna cen Změna cen je velice mocným nástrojem marketingu. Můžeme uvažovat buď o snížení, nebo zvýšení cen. Oboje je v jistých situacích možné. Český Brod a blízké okolí je velice specifický region. Většina pracujících dojíždí každý den do zaměstnání do Prahy, neboť hlavní město je velice dobře dostupné jak vlakem, tak autem. S tím souvisí to, že většina volnočasových aktivit se také odehrává v Praze – od zábavy po nakupování. Touto skutečností je trh ve městě velmi ovlivněn, většinou bohužel negativně, neboť obyvatelé obstarají vše potřebné ve velkých obchodních centrech, která jsou podstatně levnější. Jako drobný podnik na omezeném trhu si nemůžeme dovolit praktiky silných soupeřů – výrazně zlevnit, přitáhnout zájem lidí a ceny vrátit. Existuje ale samozřejmě několik komodit, u kterých si může Společnost s.r.o. jít s cenou dolů. Vzhledem k výše uvedenému si však úspěšností těchto kroků nejsem jist, spíše si myslím, že přeceňování zboží by zabralo více práce než by byl výsledný efekt. Nejsem si jistý úspěšnosti těchto kroků, zvýšení a snížení cen by mohlo přinést výsledek minimálního charakteru. 4.2.10 Internetový prodej Společnost s.r.o. využívá služby svého hlavního dodavatele a sdílí jeho katalog produktů na svých webových stránkách, katalog funguje jako e-shop, prodej produktů prostřednictvím internetu. Zákazníci ale o možnosti nakupovat přes e-shop téměř nevědí, a tak původně zamýšlený internetový obchod slouží hlavně zaměstnanců jako rychlý přístup do dodavatelova produktového katalogu. Bylo by tedy třeba e-shop a vůbec celé webové stránky více propagovat, aby se zákazníkům dostala do povědomí další možnost nákupu zboží. V konkurenci velkých zavedených internetových prodejců jde však jen o doplňkové řešení, rozhodně na něm nemůžeme stavět zlepšení ekonomické situace.

60

4.2.11 Komunikace přes sociální sítě a reklama na nich S rozvojem sociálních sítí se vyskytuje trend prezentovat na nich nejen soukromé, ale také komerční aktivity. Ze sociálních sítí se stávají marketingové nástroje, díky kterým se může firma dobře zviditelnit ve webovém prostředí. I v tomto případě je ale nutné znát všechny možnosti, které sítě nabízejí, neboť při průměrné prezentaci v množství firem, některé lehce zapadnou. Velkou výhodou nejčastěji využívané sociální sítě Facebook je založení firemního profilu zdarma. I zde je ovšem v případě zájmu oslovit širší skupinu uživatelů nutné si za příslušnou reklamu připlatit. Myslím si ovšem, že tento způsob prezentace by mohl na firmu upozornit, neboť mnoho potenciálních zákazníků se v prostředích sociálních sítí pohybuje. Pokud by vedení svolilo k určitým marketingovým tahům (např. nárazové zvýhodnění zákazníků sledujících profil firmy atd.), rozhodně by se jednalo o výbornou reklamu. V současné době také panuje poměrně silný trend podporovat lokální podnikatele, prodejce, kteří mají k zákazníkovi osobnější přístup než velké obchodní řetězce, a proto dát o firmě vědět touto cestou by bylo možným řešením. Tento krok by mohl být důležitým činem, v danou chvíli možná jakýmsi dovršením reformačních snah, nesmí být ale učiněn osamoceně, musí navazovat alespoň na některé výše uvedené změny. Pokud by majitel zvolil tuto možnost, musí ale, nejlépe sám, pravidelně aktualizovat firemní profil, vymýšlet reklamní akce a jinak informovat o chodu společnosti. Hranice příliš velké aktivity, která uživatele obtěžuje, versus příliš nízká aktivita, která uživateli dovolí zapomenout, na sociálních sítích je velmi tenká. Ačkoliv ekonomická situace Společnosti s.r.o. se vůbec nevyvíjí pozitivně, majitel firmy pořád není ochoten udělat jakákoliv opatření a už vůbec ne razantnějšího charakteru. Je si vědom své výhody dlouholeté znalosti místního trhu, mnoho ze svých zákazníků zná osobně, jsou to přátelé a spolužáci, kteří se v začátcích stali zákazníky Společnosti s.r.o. právě kvůli tomuto faktu. Podobná je i situace ve vztahu k zaměstnancům.

61

Majitele, který neustále doufá ve zlepšení situace a v to, že tento stav je jen dozvukem světové ekonomické krize, je velmi těžké přesvědčit k zásadním krokům. Konzervativní přístup je nutné narušit a změnami se alespoň pokusit zvrátit současný stav společnosti, která na českobrodském trhu působí bezmála dvacet let.

4.3

Analýza IT stavu ve společnosti

Společnost s.r.o. podniká v IT odvětví, jehož součástí je prodejna se sortimentem hardware, software a příslušenství. Veškeré zboží nabízí i přes internetovou prodejnu. Částečně je činnost firmy zaměřena na servisní služby. Se zákazníky společnost komunikuje převážně prostřednictvím elektronické pošty, ale i telefonicky. K emailové komunikaci má Společnost s.r.o. zřízenu vlastní doménu na hosting web mail serveru u společnosti CDI.cz. K tomu, aby měla přehled o prodaném zboží, nakupovala zboží nové a využívala možností webových reklam, nabídek a porovnávala ceny s cenami konkurentů, potřebuje Společnost s.r.o. alespoň základní vybavení informační techniky. Tato kapitola se věnuje parametrům její struktury, aktuálnímu vybavení, webovému obchodu a elektronické poště. 4.3.1 Informační technologie ve Společnosti s.r.o. Společnost vlastní: šest provozuschopných počítačů, jeden server, který se ale často využívá jako další klient, dvě PC v servisním oddělení určená k testování komponent a identifikaci závad porouchaného zboží zákazníků. Každá klientská stanice má svoje přidělené úkoly a s nimi je spjat software na nich nainstalovaný. Výjimku tvoří osobní počítač majitele, který má přístup do všech agend. Dvě klientské stanice, které jsou nejstaršími a zároveň nejslabšími počítači ve firmě, jsou využívány jako pokladny, k tvorbě prodejek a k poskytování informací z internetového obchodu. Obě tyto stanice mají nainstalován FileMaker pro přebírání zakázek, ekonomický systém Pohoda pro tvorbu prodejek, mají čtečku čárových kódů a jako jediné počítače jsou připojeny přímým připojením na pokladní tiskárnu Epson. 62

1) Pokladna 1: Intel Desktop board D945GSEJT, Intel Atom CPU 533 MHz, 512 MB DDR2, Windows XP Home Premium. 2) Pokladna 2: Intel Desktop Board D850EMD2, Intel Celeron D Cedar Mill 512, 768 MB DDR2, Windows XP Home Premium. Z ukázky je patrno, že počítače jsou velice staré, a proto výkon nedosahuje potřebám. Vyhledávání na nich je pomalé a doba odezvy, v případě využívání softwaru, je dlouhá. Jsou to důležité prvky v obchodě, jelikož pomocí těchto počítačů se tvoří obchod se zákazníkem, nebo vyplňují servisní listy. Myslím si, že bude nutnost do budoucna tyto počítače vyměnit za nové. Vzhledem ke stáří již není možné je vylepšit dokoupením nových komponentů. Tato investice zatím ale nebyla vedením schválena. Třetí klientská stanice slouží pro objednávání zboží. Tento počítač je lépe zabezpečen, protože má přístup k dodavatelům z webového rozhraní. Zabezpečení se týká hesla pro vstup do operačního systému, který znají jen kmenoví zaměstnanci, a hesla pro vstup do webových rozhraní jednotlivých dodavatelů. Potvrzení objednávek se pak uskutečňuje autorizovaným potvrzením od majitele firmy. Čtvrtá klientská stanice se věnuje komunikaci se zákazníky a službám zákazníkům, posílání faktur, skenování, tvorbě lepicích štítků pro dopravce. K tomuto počítači náleží scanner a tiskárna, která je nastavena pro tisk na lepicí papír (A6 formát rozložený na A4 papíře, tedy 4 štítky na jeden list papíru). Poslední dvě klientské stanice vlastní majitel a jeho zástupce - a jedná se o notebooky od společnosti IBM.

63

PC 3

PC 4

Asus P5LD2 Deluxe, Socket 775

MSI PM8M-V,

Intel Pentium 4 frekvence 2.4GHz

Intel Pentium 4 frekvence 2.8 GHz

1048 MB DDR2

1048 MB DDR2

Windows XP Home Premium


PC 5

PC 6

Lenovo M57p

Notebook Lenovo ThinkPad L412

Intel Core 2 Duo E6550 2.33GHz

Intel Core i3-350M processor 2,26 GHz

1048 MB DDR2

2048 MB DDR2


Windows XP Professional

Poslední počítač je upraven jako server a slouží jako datové úložiště, záložní úložiště pro obchodní poštu a zároveň je v něm nainstalován kamerový systém. Server běží na již nepodporovaných Windows 2000, které jsou předchůdcem Windows server 2003. Windows 2000 podporuje službu Active Directory – jedná se o funkci, která usnadňuje administrátorům nastavení politiky v síti, dovoluje vzdáleně instalovat programy a aplikovat aktualizace. Tuto službu podporují jakékoliv novější serverové systémy, ale společnost nemá prostředky na nákup novějšího operačního serverového systému. Na všech klientských stanicích je nainstalován operační systém Windows XP, který od dubna tohoto roku není podporován společností Microsoft. V tento okamžik nás tento fakt, že společnost Microsoft skončila s podporou Windows XP, nezatěžuje a dokud společnost nevyřeší své existenční problémy, nemá v úmyslu investovat do nových typů systému Windows. 4.3.2 Síťové řešení V současné době se žádná firma neobejde bez sdílení informací a pro zajištění komunikace se svými obchodními partnery potřebuje neustálý přístup k elektronické poště. Dnes je již standardem, že se vedení společností může připojit do vnitřní sítě pomocí vzdálených přístupů i z vnějšku a zkontrolovat poštu, synchronizovat data a telefonické kontakty. Společnost s.r.o. k tomuto účelu využívá personální počítač, který je upravený jako server. Kapacita tohoto serveru jsou 1TB, zapojení dvou disků do RAID 1 (zrcadlení). Na serveru je nainstalován také kamerový software, který 64

zaznamenává dění v obchodě a ukládá video stopu po dobu 24 hodin. Jedná se o doplňkovou službu, která je v provozu pouze přes den. Konfigurace serveru: ASUS P8Z68-V/GEN3, Intel Core i5-3570K, HyperX Genesis 4 GB (kit 2x 2GB) 1600 MHz , Seagate Desktop HDD 1 TB 2x. Společnost s.r.o. využívá ke komunikaci svých zařízení topologii STAR, jedná se o strukturu sítě, ve které je každý prvek připojený k centrálnímu prvku (HUB) a data jsou přes něj posílána všem počítačům v síti. Pokud jedna stanice vypadne, neovlivní to chod sítě. Rychlost celé sítě závisí na centrálním prvku. Obrázek 6: Topologie sítě Společnosti s.r.o.

Zdroj: http://it.pedf.cuni.cz/prakcin/image.php?kap=6&sub=&id=108

4.3.3 Webový obchod Společnost s.r.o. využívá outsourcingu od svého hlavního dodavatele, který nabízí svým partnerům (distributorům) vydávání svého internetového obchodu za internetový obchod dané firmy, který je na firemní doméně. Toto řešení je výhodné pro obě strany. Společnost s.r.o. se o ‚svůj‘ internetový obchod nemusí vůbec starat, vše je pomocí XML přeposíláno na doménu firmy a na druhé straně má dodavatel, který tuto službu tvoří a poskytuje stovkám menších podniků, zajištěn odbyt zboží. 65

4.3.4 Elektronická pošta Společnost s.r.o. nemá svůj web mailový server a využívá hostingu u společnosti CDI, která zařizuje a spravuje online služby: webmail, počítadlo, MySQL administrace. Společnost s.r.o. využívá pouze jednu online službu, tou je výše zmiňovaný webmail na zakoupené doméně.

Ke zdokonalení své technické základny by Společnost s.r.o. musela vynaložit hodně finančních prostředků, bohužel prozatím si tuto investici nemůže dovolit. Jedním z mých cílů bude zkusit přesvědčit majitele a zakoupit alespoň jeden novější repasovaný počítač, kterým nahradíme výše zmíněný atom. V oblasti informačních technologií má firma velké mezery, do tohoto odvětví však bude potřeba v budoucnu značné peníze investovat.

66

5 Realizace vybraných možností Poslední a stěžejní kapitola této práce se věnuje realizaci některých možností, které byly uvedeny

v kapitole

4

Rozbor

nejzajímavějších

možností

a jejich detailní popis a které povedou k záchraně Společnosti s.r.o. Při realizaci změn se majitel rozhodl postupovat od těch jednodušších kroků a v případě přetrvávající ekonomické stagnace se bude pouštět do řešení radikálnějších. Majitel se rozhodl, že v první fázi se pokusí Společnost s.r.o. pozvednout alespoň do té míry, aby byla schopná zajistit svými příjmy alespoň dvě osoby – majitele a jednoho zaměstnance. Počátkem roku 2014 se Společnost s.r.o. dostala do takových finančních problémů, že se majitel rozhodl začít jednat, využít některých navrhovaných změn a podstoupit kroky k obnovení firmy. Tento krok byl velkým posunem v jeho myšlení, protože majitel se dlouho snažil zajistit pracovní místa všem svým zaměstnancům bez ohledu na ekonomické výsledky. V tuto dobu se stávalo, že svou výplatu majitel využil pro zaplacení mezd zaměstnanců, nájmů či jiných nákladů spojených s chodem firmy. Ke konci roku byly již všechny finanční rezervy vyčerpány. S realizací změn začal majitel na přelomu roku 2013 a 2014. Majitel firmy se vždy snažil být informován o veškerém dění – musel vědět o jakýchkoliv změnách a nedával zaměstnancům vůbec žádnou možnost samostatně rozhodovat. Jakkoliv se toto jednání zdálo být v minulosti logické, nyní se ukázalo, že je toto konání spíše na obtíž. Událostí, rozhodnutí a změn se začátkem roku objevilo tolik (viz níže), že majitel ztrácel přehled o tom, co je třeba udělat, co již udělal, co teprve zařizovat bude. Když věnoval svoje soustředění rekonstrukci a reorganizaci nového obchodu a stěhování, zapomínal na zakázky, nákupy a servis a naopak. Nakonec se odhodlal k rozdělení pravomocí, část z nich delegoval na jediného zaměstnance, kterého si ve firmě ponechal. Kolegyně dostala na starosti veškeré provozní záležitosti týkající se obchodu, tj. objednávky, nákupy, administrativní záležitosti, majitel se věnoval opravě nových prostor, stěhování a všeobecně pečoval o hladký přesun a uvedení firmy do chodu na nové adrese. Já jako externí brigádník jsem se po dobu stěhování staral o kompletní správu servisu. Jednou za dva až tři dny jsem majitele informoval a seznámil ho s projekty, výsledky, a pokud jsem měl problém, vyřešili jsme 67

ho spolu. V zásadě jsem byl svým vlastním pánem a realizaci oprav jako takovou nechával plně v mé kompetenci včetně jednání se zákazníky. Prvním krokem, který se uskutečnil už na konci roku 2013 a který byl majitelem vyhodnocen jako nejméně zátěžový, minimálně z hlediska personálního, a nejvíce finančně posilující, bylo spojení dvou skladů v jeden, viz kapitola 4.2.3 Omezení zásob a redukce skladů. Příprava této změny nebyla časově ani finančně náročná a úspora z rozpočtu firmy byla 5 000 Kč měsíčně. Výrazný pokrok, který se stěhováním souvisí, se stal v přístupu k firemnímu majetku. Mnoho zboží, které se nacházelo ve skladech, bylo staré, dnešní technologie šly natolik dopředu, že nebylo možné prodat tyto zásoby podle stanovených cen, ale majitel nechtěl dříve o výprodeji ani uvažovat. Tento postoj se nyní změnil. Veškeré staré zboží se však muselo zkontrolovat, jelikož servisní technik používal tyto komponenty k opravám starších počítačů; tyto opravy sice lákaly zákazníky starších počítačů, ale výsledky byly nejisté, zisky z takových zásahů malé, vynaložená práce byla často větší než výsledný efekt. S tímto přístupem se vedení rozhodlo

skončit

a

veškerý

takto

nahromaděný

materiál

byl

zlikvidován.

Mezi likvidovanými věcmi se objevily poškozené tiskárny, monitory, starší počítače, které majitelé nechtěli opravit, nefunkční disky. Majitel nejdříve nechtěl vyhodit naprosto nic, protože něco z jedné části se mohlo někdy do budoucna hodit, něco z druhé části se mohlo opravit. Některé věci by se opravdu opravit daly, ale byly to staré a dávno překonané techniky, jejich oprava by byla pouze dočasným řešením. Zrušením tzv. malého skladu a restrukturalizací skladu velkého byl uvolněn velký prostor. Společnost s.r.o. udělala první krok ke změnám. V lednu roku 2014 majitel Společnosti s.r.o. nalezl asi 500 metrů od stávajícího sídla firmy vhodné prostory pro obchod, spojený se skladem. Umístění nebylo sice přímo v centru města, ale v těsné blízkosti. Cena pronájmu je 8000 Kč měsíčně. Ačkoliv původní majitelův záměr nebyl stěhovat kamennou prodejnu z centra města, ale pouze sloučit sklady, jak bylo uvedeno výše, zhoršující se ekonomická situace firmy jej k tomuto kroku donutila. Majitel se rozhodl, že si tento prostor pronajme a po upravení prostorů (kompletní práce zednické, elektroinstalatérské pomáhali zajišťovat přátelé, kteří byli ochotni přistoupit na odloženou úhradu za odvedené práce) zruší i výše uvedený tzv. velký sklad, čímž ušetří další finanční prostředky. Aktuálně tento druhý krok ušetřil Společnosti s.r.o. 2 000 Kč rozdílu nájmu měsíčně, ale ušetřená částka bude 68

ve výsledku ještě vyšší, protože nový objekt je lépe zateplen, parkování u obchodu není zpoplatněno na rozdíl od původní lokality, a protože tento objekt nemá výkladní skříň a prodejní prostory jsou o trochu menší, i náklady na energie se sníží. Stěhování do nového místa trval pouze víkend, ale následné práce v nových prostorách zabraly celý týden a společnost byla donucena přijímat pouze zákazníky, kteří se dopředu objednali. Na začátku února Společnost s.r.o. zcela opustila své původní působiště (kamennou prodejnu s dvěma kancelářemi). K novému prostoru náleží i skladové prostory, ale vzhledem k nedostatku času nebyly ještě v době dokončení této práce využity; stále ještě byl v pronájmu také tzv. velký sklad, což jsou do jisté míry zbytečné náklady. Také fungování v nových prostorách provázely zpočátku problémy – telefonní společnosti trvalo skoro měsíc zapojit internetové spojení do nového sídla a provozovat servis bez možnosti stahování aktualizací a hledání potřebných informací bylo obtížné. Servisní pracovníci (brigádník a majitel) si po tuto dobu nosili práci domů a provozovali tzv. home office, popřípadě opravovali informační techniku přímo u zákazníků, jakkoliv je majitel toho názoru, že toto řešení působí neprofesionálně. Třetím krokem, kterému se majitel bránil a vyhýbal nejdelší dobu, bylo rozhodnutí propustit několik, vlastně většinu zaměstnanců. Sice jen velmi nerad připustil, že šest pracovníků a jeden brigádník jsou za současné situace nadstandard. V únoru 2014 majitel propustil čtyři zaměstnance, přičemž tento krok avizoval dostatečně dlouhou dobu dopředu, aby si zaměstnanci mohli začít včas a bez stresu hledat nová zaměstnání. Měl to být vstřícný krok vůči svým dlouholetým kolegům, kterých si váží za to, co udělali pro firmu, nicméně jeden ze zaměstnanců této situace využil k tomu, aby odešel do pracovní neschopnosti, ve které zůstává do teď (stav k 15. 4. 2014). Tato reakce majitele velmi nepříjemně překvapila a do jisté míry mu i zkomplikovala situaci. Také ostatní kolegy se toto jednání pobouřilo. Ačkoliv majitel neměl žádné velké finanční rezervy, podnikání na začátku roku 2014 nebylo úspěšné, cítil potřebu bývalým pracovníkům situaci ulehčit a bez odkladu vyplatil jednotlivé pracovníky v plné výši jejich nároku na mzdu a zaplacení odstupného. Čtvrtým krokem k dalšímu snižování nákladů, který ovšem již spadá do kategorie dlouhodobějších změn, kterým je třeba se věnovat systematicky, bylo projednat nové obchodní podmínky se stávajícími dodavateli, v případě potřeby najít dodavatele nové. Majitel tedy zahájil jednání na téma snížení cen za zboží a služby; konkrétně bylo třeba: 69

vyjednat nové podmínky k poskytování mobilních služeb, nově sjednat obchodní podmínky s dvěma největšími dodavateli zboží, projednat výhodnější podmínky pro služby poskytované Českou Poštou, neboť poštovní zásilky tvoří značnou část nákladů, sloučit všechny bankovní účty v různých bankovních institucích v jeden společný podnikatelský účet. Spolu se čtvrtým krokem souviselo, ale chronologicky předcházelo, řešení firemního vozového parku. Společnost s.r.o. vlastnila dva automobily, jeden novější, který je zmíněn v kapitole 3.2.4 Cizí zdroje, a druhý starší Renault určený k popojíždění mezi sklady a k využívání coby servisního vozidla pro dopravu k zákazníkům. Tento vůz kvůli svému stáří měl velkou spotřebu paliva a náklady na neustálé opravy a péče o něj byly větší než jeho přínos. Tento automobil firma prodala za nízkou zbytkovou cenu, peníze z prodeje byly částečně využity ke stěhování a alespoň v drobné míře pomohly k zaplacení mezd. Když se Společnost s.r.o. na konci roku 2012 začala dostávat do potíží, začalo se v regionu proslýchat, že končí. Tato fáma vyděsila jak stálé zákazníky, tak odlákala i část potencionálních klientů, a to hlavně ze strachu z nedodržení záručních a pozáručních oprav a reklamací. Osobně se domnívám, že následná špatná situace firmy mohla být způsobena i těmito událostmi, a pokud situace Společnosti s.r.o. nebyla do té doby nijak vážná, po negativní reklamě tohoto ražení se stala kritickou. Majitel se domnívá, že šlo o konkurenční boj. Proto byl pátý krok zaměřen na reklamu, která by lidem dala na vědomí, že firma v žádném případě z trhu nezmizí. Všechny faktury a účtenky byly opatřeny upozorněním, že firma se stěhuje na novou adresu a zde bude dále pokračovat ve své dosavadní činnosti. Ve městě vycházejí dvě periodika informující občany o dění ve městě a okolí, která jsou zdarma distribuována do všech domácností. V obou měsíčnících majitel na několik měsíců zaplatil reklamu a na městské reklamní plochy byly vylepeny plakáty s nabídkou služeb a novou adresou, vše ve stejném designu, aby měli obyvatelé firmu neustále na očích. Letáky byly zaslány všech soukromým i státním společnostem, kterým firma někdy v minulosti dodávala výpočetní techniku, a několika dalším významným zákazníkům.

70

Rozhodně nejzajímavějším reklamním tahem bylo použití aktuálního prostředí sociální sítě Facebook. Majitel tomuto fenoménu dlouhou dobu odolával, byl jeho zarytým odpůrcem, ale nakonec se nechal přesvědčit a použil jako další formu reklamy tento komunikační kanál, ovšem s podmínkou, že se o profil bude starat někdo jiný než on sám. O vytvoření firemního profilu jsem byl proto požádán já a majitelův syn a opravdu se potvrdilo, že sociální sítě jsou v dnešní době nejrychleji šiřitelným médiem, k 15. 4. 2014 odebírá stránku Společnost s.r.o. přibližně 400 osob, tempo růstu osob se sice od zavedení stránky snížilo, ale stále je mírný nárůst vidět. O pravidelné aktualizace stránky se nyní stará majitelův syn, kterého to baví a který je informován o dění ve firmě, má zájem zajišťovat vše potřebné a snaží se vymýšlet pravidelné akce pro odběratele. Je jasné, že bez něj by tento způsob prezentace nevznikl. Tento způsob předávání informací je především pro mladé, také je majiteli jasné, že sociální sítě masu nových zákazníků nenalákají, nicméně je to výborný způsob představení zajímavého zboží velkému počtu potenciálních klientů najednou. Mnoho z nich samozřejmě zakoupí daný výrok levněji v některém z velkých obchodních řetězců, najdou se ale i takoví, kteří dávají přednost osobnímu přístupu a dlouholeté tradici. Šestým krokem, o který jsme se pokusili, spíše doplňujícím, bylo stálé zákazníky odměnit za důvěru vloženou v místní firmu zákaznickým programem, tzv. slevovými kartami. Firma si nechala vyrobit papírové kartičky z tvrdého kartonu vizitkového typu a stálým zákazníkům nabídne zaregistrování a slevové výhody pro další nákupy. Registrace je jednoduchá, do informačního systému Pohoda je zadáno jméno zákazníka, adresa jeho elektronické pošty a pořadové číslo karty. Registrovaný zákazník má nárok na slevový kupón, jehož využití je následující: na kartě jsou tři okna, každé okno znázorňuje výši slevy – 5, 7 a 10 % – z celkové ceny nákupu. Po uskutečnění nákupu si zákazník může vybrat výši slevy, kterou na nákup může, ale nemusí uplatnit. V případě, že si slevu vybere, okénko této slevy je proškrtnuto a není možné ji nadále využít. Pokud jsou všechny slevy již uplatněny, samotná zákaznická karta opravňuje dále čerpat 3 % slevu na jakékoliv zboží. Nevýhodou tohoto systému může být, že po vybrání veškerých slev zákazník odejde za zajímavější nabídkou. Možná, že by pro udržení zákazníků bylo lepší s každým dalším nákupem slevu na zboží postupně zvyšovat, ale tato změna je diskutabilní. Systém se dá samozřejmě kdykoliv změnit. Nyní v případě, že přijde zákazník a prokáže se slevovým kuponem, je v systému zaznamenána jeho přítomnost. Takto je vidět, že z téměř devíti set zákaznických karet, 71

které již firma rozdala zákazníkům, pravidelně dochází do obchodu necelá polovina osob. Tento krok byl realizován již s první vlnou finančního propadu, ne v souvislosti se změnami počátkem roku 2014, a proto výsledky, které tu uvádím, jsou nastřádány za osm měsíců fungování zákaznického programu. Zařazení tohoto kroku do vybraných změn je ale na místě, neboť i realizace této změny byla motivována zhoršující se finanční situací. Sedmým krokem bylo přání majitele zaměřit se na e-shop. Nikdy v minulosti zákazníci prostřednictvím internetového obchodu příliš nenakupovali, ačkoliv důvody nejsou jasné. Společnost s.r.o. tedy e-hop začala používat především jako katalog produktů. Pravděpodobně proto, že všechny ostatní části firmy fungovaly bez problémů, tuto nefungující složku majitel neřešil. V současné době majitel vyjednává s dodavatelem lepší podmínky internetového prodeje a externí společnost optimalizovala kód stránky tak, aby se stránky internetového obchodu zrychlily a byly tak uživatelsky příjemnější. Majitel se pokusí e-shop více propagovat, aby nebyl jen stagnujícím článkem. Proces přeměny internetové obchodu je zatím jen na začátku, přes všechny ostatní úkoly se na něj dostalo až v průběhu dubna 2014, a proto o něm nemohu v této práci poskytnout žádné relevantní informace. Kromě předpokládaného zlepšení ekonomické situace se výše popsanými sedmi kroky zjednodušily procesy popsané v kapitole 3.4.2 Hlavní procesy. Uváděl jsem zde, že Společnost s.r.o. potřebuje změnit průběh hlavních procesů (prodej a servis) tak, aby byly co nejjednodušší pro zaměstnance (tzn. např. co nejpřesnější informace při přijímání nové zakázky) a současně méně zatěžující zákazníka (dodatečné doplňující otázky pokládané telefonicky apod.). Kvůli snižování počtu zaměstnanců tato situace nastala samovolně dříve, než byla její realizace započata. Majitel, který se musel v souvislosti s realizovanými změnami plně zapojit do chodu firmy, se nyní spolu s jednou zaměstnankyní vyskytuje v prodejně, komunikuje se zákazníky a převzal roli servisního technika. Majitel má vysokoškolský titul v technickém oboru, má přehled v oboru, a proto dokáže daleko lépe vysvětlit, porozumět a poradit v případě, že zákazník má zájem o servis. Díky této změně se celý servisní proces zrychlil a zkvalitnil. V kapitole 3.4.2 Hlavní procesy jsem uváděl, jak by bylo možné a žádoucí zjednodušit některé procesy, touto reorganizací jsme jí dosáhli a za relativně krátkou dobu v praxi se i osvědčila. Pro majitele byl tento nečekaný efekt velmi příjemným 72

překvapením, protože sám vidí, že to situaci výrazně zjednodušilo. Také zákazníci jsou s viditelným zrychlením a zkvalitněním servisního procesu velmi spokojeni. To je v současné chvíli dobrým znamením.

73

6 Závěr Předkládaná práce se věnuje komplexní analýze mikropodniku, který sídlí ve středočeském kraji. Cílem této práce bylo upravit strukturu celé společnosti tak, aby firma opět získala stabilní místo na místním trhu, navrhnout vhodné dílčí změny tak, aby se situace zlepšila a křivka zisků začala postupně stoupat. Abych mohl s touto prací začít, musel jsem jak dokonale prostudovat teoretickou část řízení podniku, tak osobně poznat pracovní procesy v dané firmě. Nejdříve bylo nutné si promluvit s majitelem firmy, jaké jsou jeho představy. Následoval společný brainstorming, který přinesl mnoho variant. Majitel měl zájem o co nejefektivnější změny, a proto jsem s ním mohl jednotlivé nápady, postupy a návrhy změn otevřeně konzultovat. Z toho nakonec vzniklo sedm kroků, které byly v uplynulých měsících realizovány, některé probíhají ještě v době ukončení této diplomové práce. Jsou to: redukce skladových prostor, které má firma v dlouhodobém pronájmu, přesun kamenné prodejny z centra města, personální změny – propouštění zaměstnanců, snižování dalších nákladů – mobilní a bankovní služby, nové obchodní podmínky apod., rozšíření reklamy (např. do místních periodik, významným zákazníkům apod.) a zřízení účtu na sociální síti, zřízení věrnostního zákaznického programu, inovace e-shopu. Vedlejším, ale velmi vítaným produktem je urychlení a zpřehlednění hlavních činností. Mezi další kroky, které úspěšně vedou ke snižování nákladů, patří:

74

prodej jednoho automobilu (úspory na opravách, povinném ručení, nákladech na dopravu), úspora nákladů na energie, v současné lokalitě není nutné zajišťovat celoroční předplacené stání pro automobil, jako tomu bylo v centru. Výsledky po stěhování do nových prostor jsou k polovině dubna 2014 následující: 1.

společnost s.r.o. si porovnala počty zákazníků, průměrný obrat na zákazníka a obrat za období únor – březen 2012, 2013 a 2014. V roce 2014 byl zjištěn pokles zákazníků o cca 50 %, průměrná tržba však klesla pouze o 15 % oproti minulým obdobím. Z těchto ukazatelů vyplývá, že průměrná tržba na jednoho zákazníka stoupla řádově z 200 Kč na 800 Kč. Lze usuzovat, že horší dostupnost obchodu způsobila odliv bloumajících a nerozhodných zákazníků, zatímco zákazníci, kteří mají konkrétní představu o nákupu a hledají konkrétní řešení, přijdou. Původní prodejna sídlila vedle cukrárny, což statisticky sice zvyšovalo návštěvnost obchodu, ale ekonomický přínos nebyl žádný, časová prodleva zaměstnanců byla značná. Takové případy nebyly ojedinělé a návštěvy zákazníků v takovémto duchu nejsou pro jakoukoliv společnost příliš žádoucí. Je zřejmé, že přestěhováním Společnost s.r.o. pravděpodobně ztratila i další zákazníky, ale úspory z těchto změn vyplývající by měly vyrovnat, nebo dokonce převýšit tuto ztrátu,

2.

bohužel snížení prodeje zaznamenala zábavní elektronika, jako jsou sluchátka, reproduktory, obaly k notebookům, netbookům a mobilním telefonům a jiná příslušenstvím. Toto drobné zboží se vždy prodávalo hlavně díky výkladní skříni, kterou ale nový prostor zcela postrádá, lze se tedy domnívat, že je to negativní dopad přesunu prodejny mimo centrum. Je dost pravděpodobné, že Společnost s.r.o. částečně změní typ sortimentu, zredukuje příslušenství v dosavadní míře a přeorientuje se na jiný typ výpočetní techniky. Tato změna je ovšem jen jedním z pravděpodobných scénářů do budoucna.

75

V souhrnu je nyní vedení s provedenými změnami spokojeno, celková situace se uklidňuje, nicméně majitel společnosti si je vědom přetrvávajících problémů souvisejících se zadlužeností podniku, které se především v posledním kalendářním roce zvětšily. Proto je nejbližším cílem následující: snížit množství cizího kapitálu, čili splatit závazky vůči bankám, snížit skladové zásoby, realizovat poslední velkou změnu, a to zrušit pronájem velkého skladu a přestěhovat zásoby do nového skladového prostoru u obchodu. Moje práci zachytila pouze první část dlouhého procesu. Na konečné výsledky si budeme muset spolu s majitelem ještě počkat; z některých dílčích částí máme konkrétnější výsledky již nyní, na některé si budeme čekat delší čas. K dispozici jsou však předběžné ukazatele, které mohou nasměrovat firmu k dalším změnám. Dosavadní úpravy, kterými Společnost s.r.o. prošla, nejsou konečné a bude třeba na nich neustále pracovat. Důležité je nezůstat pozadu a držet se s trhem, reagovat na změny, nenechat se uklidnit, že se aktuálně situace stabilizovala.

76

7 Bibliografie (1)

ČESKO. ÚŘAD PRO ÚŘEDNÍ TISKY. Nová definice malých a středních podniků. Uživatelská příručka a vzor prohlášení [online]. c2006. [Cit. 2014-02-08]. Dostupný z WWW .

(2)

ČESKO. Zákon č. 513/1991 Sb. ze dne 5. listopadu 1991 o obchodní společnosti a družstvu. In: Sbírka zákonů České republiky. Dostupný z WWW .ISSN 1213-7235.

(3)

DOLEČEK, Marek. Správný postup při zadávání veřejných zakázek [online]. c2010. [Cit. 2013-08-20]. Dostupný z WWW .

(4)

EUROPEAN COMMISSION. Přehled údajů SBA 2012 Česká republika [online]. c2013. [Cit. 2014-01-08]. Dostupný z WWW: .

(5)

JUNEK, Robert. Novinky v internetovém připojení do škol. [online]. c2007. [Cit. 2014-02-08]. Dostupný z WWW .

(6)

KISLINGEROVÁ, Eva; HNILICA, Jiří. Finanční analýza: krok za krokem. 2. vyd. Praha : C.H. Beck, 2008. xiii, 135 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-713-5.

(7)

KUBĚNKA, M. ROE - Rentabilita vlastního kapitálu. [online]. c2012. [Cit. 2014-01-16]. Dostupný z WWW< http://www.kmprogress.cz/index.php/clanky/9-ewrtrew.>.

77

(8)

PELÁK, Jiří. Účetnictví v příkladech: repetitorium k základům účetnictví. 2. přeprac vyd. Praha : Oeconomica, 2009. 200 s. ISBN 978-80-245-15076.

(9)

Rozvaha v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2012. Společnost s.r.o. 2013. Interní dokument.

(10)

ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada, 2007. 281 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-2252-8.

(11)

ŘEPA, Václav. Procesně řízená organizace. 1. vyd. Praha : Grada, 2012. 301 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-4128-4.

(12)

SEDLÁČEK, Jaroslav. Účetní data v rukou manažera: finanční analýza v řízení firmy. 2. dopl. vyd. Praha : Computer Press, 2001. 220 s. Praxe manažera. Business books. ISBN 80-7226-562-8.

(13)

SŮVOVÁ, Helena. Finanční analýza v řízení podniku, v bance a na počítači. 1. vyd. Praha : Bankovní institut, 1999. 622 s. Bankovnictví. ISBN 80-7265-027-0.

(14)

SYNEK, Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. 4. aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada, 2007. 452 s. Expert. ISBN 978-80-247-1992-4.

(15)

TRUHLÁŘOVÁ, Martina. Vnitropodnikové směrnice. [online]. c2013. [Cit. 2014-01-23]. Dostupný z WWW .

(16)

Výkaz zisku a ztrát v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2012. Společnost s.r.o. 2013. Interní dokument.

(17)

WIKIPEDIA: THE FREE ENCYCLOPEDIA [online]. Wikimedia Foundation.

[cit.

2014-02-12].

.

78

Dostupný

z WWW

Seznam Grafů Graf 1: Analýza aktiv ............................................................................................................... 17 Graf 2: Rozdělení vlastních zdrojů........................................................................................... 20 Graf 3: Rozdělení cizích zdrojů ............................................................................................... 21 Graf 4: Ukazatel obchodní marže............................................................................................. 22 Graf 5: Výkonová spotřeba ...................................................................................................... 23 Graf 6: Provozní náklady ......................................................................................................... 23 Graf 7: Výsledek hospodaření .................................................................................................. 24

79

Seznam obrázků Obrázek 1: Proces prodeje........................................................................................................ 39 Obrázek 2: Prodejky, pohoda ................................................................................................... 40 Obrázek 3: Proces servisu ........................................................................................................ 43 Obrázek 4: Proces servisu po úpravě ....................................................................................... 45 Obrázek 5: Servisní list ............................................................................................................ 47 Obrázek 6: Topologie sítě Společnosti s.r.o. ............................................................................ 65

80

Seznam tabulek Tabulka 1: Celková aktiva na základě výkazů společnosti ...................................................... 17 Tabulka 2: Poměrová aktiva na základě výkazů společnosti ................................................... 17 Tabulka 3: Rozdělení pasiv ...................................................................................................... 19 Tabulka 4: Čistý pracovní kapitál ............................................................................................ 26 Tabulka 5: Čistý pracovní kapitál ............................................................................................ 27 Tabulka 6: Rentabilita vlastního kapitálu................................................................................. 28 Tabulka 7: Rentabilita celkových vložených aktiv .................................................................. 29 Tabulka 8: Rentabilita dlouhodobých zdrojů ........................................................................... 29 Tabulka 9: Rentabilita tržeb ..................................................................................................... 30 Tabulka 10: Zisková marže ...................................................................................................... 30 Tabulka 11: Doba obratu zásob ................................................................................................ 31 Tabulka 12: Doba obratu celkových aktiv ............................................................................... 32 Tabulka 13: Doba obratu pohledávek ...................................................................................... 33 Tabulka 14: Míra celkové zadluženosti ................................................................................... 33 Tabulka 15: Koeficient zadluženosti ........................................................................................ 34 Tabulka 16: Běžná likvidita ..................................................................................................... 35

81

Analýza malého IT podniku

Recommend Documents