ANALÝZA INTERNÍ KOMUNIKACE

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky

ANALÝZA INTERNÍ KOMUNIKACE ANALYSIS OF INTERNAL COMMUNICATION Bakalářská diplomová práce

Pavla Prokopová

Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Petra Vávrová

Olomouc 2012

Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.

V Olomouci dne 23. března 2012

........................................

Ráda bych poděkovala vedoucí své diplomové práce PhDr. Petře Vávrové za odborné vedení. Dále všem respondentům, bez nichž by tato práce nevznikla. Za velkou podporu chci poděkovat své rodině a příteli.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................ 6 I. TEORETICKÁ ČÁST.............................................................................. 7 1 Obecný model komunikace...................................................................... 7 1.1 Vymezení pojmu komunikace, proces komunikace............................. 7 1.2 Formy a bariéry komunikace................................................................ 9 2 Interní komunikace v podniku.............................................................. 12 2.1 Charakteristiky interní komunikace ................................................... 12 2.2 Obsah interní komunikace.................................................................. 16 2.3 Subjekty interní komunikace.............................................................. 17 2.4 Nástroje interní komunikace .............................................................. 19 3 Prostředí společnosti .............................................................................. 23 3.1 Představení firmy, organizační struktura............................................ 23 3.2 Projevy hierarchie a další stratifikace zaměstnanců........................... 24 3.3 Využívané komunikační prostředky ve společnosti, další specifika.. 25 II. EMPIRICKÁ ČÁST ............................................................................. 28 4 Výzkumný design ................................................................................... 28 4.1 Výzkumný cíl, otázky a hypotézy ...................................................... 28 5 Metoda ..................................................................................................... 30 5.1 Použitá metoda ................................................................................... 30 5.2 Charakteristika výzkumného souboru ................................................ 31 5.3 Analýza dat......................................................................................... 32 6 Výsledky výzkumu a jejich interpretace .............................................. 33 6.1 Atmosféra ........................................................................................... 33 6.2 Firemní kultura ................................................................................... 34 6.3 Informovanost .................................................................................... 36 6.4 Zpětná vazba....................................................................................... 38 6.5 Komunikační prostředky .................................................................... 39 6.6 Překážky v komunikaci ...................................................................... 44 7 Diskuze .................................................................................................... 47 7.1 Limitace výzkumu a implikace pro další výzkumné snahy ............... 50 ZÁVĚR ........................................................................................................ 53

4

III. ANOTACE ........................................................................................... 54 IV. SEZNAM TABULEK.......................................................................... 55 V. SEZNAM UŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ.................................. 56 VI. SEZNAM PŘÍLOH.............................................................................. 58

5

ÚVOD Předkládaná práce vychází z oblasti řízení lidských zdrojů, konkrétně je postavena na problematice interní komunikace. Orientuje se na komerční prostředí, přibližuje hodnocení komunikace uvnitř společnosti STUDENT AGENCY, s. r. o. (dále jen STUDENT AGENCY). Firmu charakterizuje dynamika, neustálý vývoj a realizace nových projektů a s tím související zvyšování počtu zaměstnanců. Na druhou stranu můžeme v prostředí společnosti zaznamenat i trend poměrně vysoké fluktuace ze strany zaměstnanců. Za výchozí podnět naší práce tedy bereme „všudypřítomný“ požadavek na vyšší efektivitu práce, loajalitu zaměstnanců a snížení fluktuace. Na problematiku se díváme z pohledu funkčnosti interní komunikace, která významně ovlivňuje motivaci k výkonu. Cílem práce je tedy popis interního komunikačního systému ve společnosti STUDENT AGENCY. Snahou je zhodnotit úroveň komunikace napříč firmou, analyzovat jednotlivé aplikované formy, zhodnotit jejich užití a efektivitu z pohledu podřízených. Naše práce představuje první pokus o podobnou analýzu za 19 let působení společnosti. Takto vystavěný výzkum je pro nás tedy výzvou především v souvislosti s plánovaným postoupením zjištěných výsledků managementu k další práci na budování otevřenější atmosféry a efektivnější spolupráce zaměstnanců. Teoretická část nastiňuje téma komunikace s bližším vymezením specifik vnitrofiremní komunikace. Přibližujeme v ní také prostředí firmy, kde byl výzkum realizován. Výzkumná část zahrnuje popis designu našeho výzkumu, vzorku zapojených zaměstnanců i užité metody. Předkládáme v ní výsledky

analýzy

vnitrofiremní

komunikace,

závěry

se

snažíme

interpretovat a doplnit o návrh dalšího postupu. Závěrem úvodu je třeba uvést, že slova firma, organizace a společnost považujeme v práci za synonyma. Podobně pracujeme s termíny komunikační prostředky, kanály, nástroje či způsoby komunikace a slovy řízení a vedení.

6

I. TEORETICKÁ ČÁST 1 OBECNÝ MODEL KOMUNIKACE První kapitola představuje komunikaci z obecného pohledu, stručně popisuje proces komunikace, rozlišuje jednotlivé typy komunikace a zmiňuje okolnosti bránící efektivnímu komunikování. Vzhledem k zaměření práce nevěnujeme obecným charakteristikám tématu tolik prostoru, snahou je představit kontext práce.

1.1 VYMEZENÍ POJMU KOMUNIKACE, PROCES KOMUNIKACE Komunikace - nejobecněji jako sdělování a sdílení významů - nás provází a potkává na každém kroku. Kadlčík (2001) považuje sociální komunikaci (mezilidskou) za nástroj či prostředek sociální percepce, vzájemného vnímání lidí, která vyplývá ze sociální interakce. V procesu sociální percepce se pak uplatňuje vnímající osoba, vnímaná osoba a situační kontext. Nikdy však neposuzujeme jenom obsahovou stránku řeči. Podle Smékala (2004) se zdá, že větší význam připisujeme hlasovým zvláštnostem a dokonce více než z poloviny modifikujeme dojem z komunikačního partnera na základě jeho výrazu a pohybových signálů. Pro účely naší práce se nebudeme více věnovat různým definicím komunikace, bližším vymezením jednotlivých typů komunikace se pak zabývá podkapitola 1.3. Jak probíhá ono sdělování a sdílení významů? Schéma na obr. č. 1 znázorňuje, že každá komunikace začíná uvnitř člověka vysílajícího sdělení v podobě tří faktorů – myšlenek, pocitů a hodnot. Myšlenky jsou projevem racionální složky osobnosti, pocity odrazem emocionální složky, etická složka se pak projevuje v našich hodnotách. „Některé faktory mohou zůstat mimo vědomou kontrolu mluvčího. Do sdělení se mohou promítnout, aniž by si toho byl vysílající člověk vědom. To se stává zejména v případě hodnot a emocí. (…) I když vědomí přesvědčuje mluvčího i adresáta sdělení, že reakce je racionální, nevědomí pochopitelně situaci zpracovalo po svém a do vědomých reakcí probublávají z hlubin nevědomí emoce a

7

derou se k povrchu jako žhavé magma jícnem sopky“ (Plamínek 2008, s. 40). Tyto vědomé i nevědomé impulzy přechází k adresátovi. Část se mění na slova, další ve způsob, jakým jsou slova pronášena, ostatní se přenáší řečí těla. Na straně adresáta jsou tyto informace vnímány pomocí zraku, sluchu, příp. dalších smyslů. Zpracovávány jsou pak podobně jako u zdroje sdělení zčásti zcela vědomě, částečně podvědomě, racionálně i emocionálně.

Obr. č. 1: Komunikační proces zdroj: Plamínek (2008, s. 39)

Bělohlávek (1996) model komunikace specifikuje strukturou úrovní významu, kódu, vnímání a přenosu, které se rozdělují na fáze vzniku myšlenky, kódování, vysílání, přenosu, příjmu, dekódování a pochopení. Plaňavův model (Plaňava, 1996) pak rozlišuje osobnostní proměnné a dále záměr zformovaný do konkrétního sdělení pomocí transformátoru. Vše je

8

zasazeno do kontextu, který může ovlivnit výsledný účinek, o němž a tedy efektivitě celého procesu se dozvídáme z přijaté zpětné vazby. Podle Koontze a Weihricha (In Bedrnová, Nový, 1998) je důležité, aby odesílatel sdělení přesně věděl, co chce sdělit a sdělení bylo zároveň kongruentní s formou. Podstatný je také odhad míry potřebnosti informací u příjemce. Efektivnost komunikace pak podmiňuje pozitivní orientaci, atmosféru, pozitivní myšlení jejich účastníků. Poláková (2008) považuje za podstatné podmínky dialogu svobodu, odpovědnost a toleranci.

1.2 FORMY A BARIÉRY KOMUNIKACE Formami komunikace Tureckiová (2007) rozumí rozdělení na verbální a neverbální komunikaci. V souvislosti s dělením komunikace se pak objevují termíny jako typy komunikace, komunikační média, kanály a styly komunikace. Jako typy komunikace specifikuje Tureckiová (2007) další aspekty komunikace v souvislosti se situací, účelem a výsledkem jednání. Je to komunikace: •

přímá a zprostředkovaná

•

vnitřní a vnější (interní x směřovaná ven z organizace)

•

interpersonální, skupinová a masová

•

formální a neformální (na základě existence závazných pravidel nebo norem komunikování) Bělohlávek (1996) spojuje základní rozhodnutí při předávání

informace s výběrem optimálního média přenosu a volbou vhodného informačního kanálu. Evans (In Bělohlávek, 1996) mezi média zahrnuje: •

psanou komunikaci (zprávy, příkazy, směrnice apod.)

•

ústní komunikaci (např. rozhovory, telefonáty, konference)

•

vizuální komunikaci (gesta, grafy, tabulky apod.)

•

elektronickou komunikaci

Jednotlivým druhům informačních kanálů se pak věnujeme v následující kapitole o vnitrofiremní komunikaci (konkrétně v podkapitole 2.3).

9

Kadlčík (2001) mluví o komunikačním stylu, který se nejčastěji definuje na základě aktivity/pasivity a přístupu zaměřeného na úkol/lidi. Výsledkem jsou čtyři základní styly: analytický, řídící, přátelský a expresivní. Vzhledem k účelu naší práce nebudeme uvedené styly popisovat blíže, upozorníme pouze na fakt, že z charakteru zaměření jednotlivých stylů vyplývá, že efektivněji spolu budou komunikovat lidé s podobnými styly. Navíc dosažené vzdělání, jeho zaměření, politické a náboženské preference, povolání apod. určují naši komfortní zónu. „Mezi lidmi ze stejné zóny se cítíme bezpečně a nacházíme společný jazyk. Podle ní vyhodnocujeme informace z okolního světa“ (Kadlčík 2001, s. 151). Bělohlávek (1996) nazývá vše, co brání efektivnosti komunikace, co zkresluje význam a omezuje rozsah předávaných informací, šumy. Objevují se v různých fázích komunikačního procesu. „Pokud si uvědomíme, kolik různých překážek musí překonat zpráva na cestě od původce k příjemci, pochopíme také křehkost, které je význam sdělení vystaven“ (Bělohlávek 1996, s. 232). Tureckiová (2007) takové překážky efektivní komunikace rozlišuje na fyzické (tedy vlivy prostředí), sémantické (odlišnosti v chápání významu) a psychosociální (kam můžeme zařadit stereotypy, předsudky nebo ego-obranné mechanismy). Bělohlávek (1996) vyjmenovává např. tyto bariéry: -

nelogická myšlenka v počátku

-

opomíjení podstatných částí informace při kódování

-

tiché vysílání

-

nevhodný komunikační kanál, šumy v prostředí

-

neschopnost přijetí informace

-

chybné doplňování informací

-

odlišné chápání zprávy

Za nejpodstatnější příčinu pak považuje osobnost podílející se na komunikaci,

člověka

s jeho

vědomými

specifickými vlastnostmi.

10

i

nevědomými

záměry

a

Poláková (2008) se zaměřuje více na komunikační interakci mezi lidmi a její duchovní rozměr a jako překážky dialogu označuje ničení druhých, ovládání druhých, parazitování na druhých a lhostejnost k druhým.

11

2 INTERNÍ KOMUNIKACE V PODNIKU Chováte-li se k někomu jako k člověku, kterým je, zůstane tím, čím je. Chováte-li se k němu jako k člověku, kterým by mohl a měl být, stane se tím, čím by mohl a měl být. J. W. Goethe

Následující část práce blíže vymezuje téma interní komunikace. Představuje obecné charakteristiky komunikace uvnitř jakékoli společnosti, zabývá se jejím obsahem a subjekty, přibližuje základní typy a nástroje této komunikace.

2.1 CHARAKTERISTIKY INTERNÍ KOMUNIKACE Zatímco v minulosti se v řízení organizace prosazovala přísná hierarchie a autokracie, která se promítala i do struktury komunikace, dnešní trend spočívá ve více rovnostářském uspořádání, od sdělování příkazů se posouváme k výměně myšlenek. „Komunikace je prostředek, jímž jsou lidé v organizaci vzájemně propojeni, aby mohli dosáhnout stanovených společných cílů“ (Kadlčík 2001, s. 158). Můžeme nalézt nějaká obecná pravidla pracovní komunikace? Komunikujeme, aniž bychom si to uvědomovali. Navíc do každé interakce vkládáme osobní rozměr – sebeúctu, odhodlání, touhy, důvěru, city... Jsmeli nuceni něco změnit, může to u nás vyvolat přirozenou obrannou reakci. Individuální

osobnostní

charakteristiky výrazně ovlivňují

jakoukoli

interakci lidí, tzn. i komunikaci. Proto je třeba se učit směřovat vlastní energii,

osobní

postoje

a

s

nimi

spojené

emoce

k dosahování

konstruktivních cílů. Přijímáme a předáváme informace týkající se realizace priorit, řešení problémů, osobního rozvoje. „Pokud se komunikaci vědomě nevěnujeme, je často neúplná a nepřímá“ (McLagan, Krembs 1998, s. 14). V situacích, kdy je komunikace pak záměrně nepřímá, roste podhoubí pro podezírání a nedůvěru. Nedostáváme-li podstatné informace, doplňujeme je vlastními

hypotézami,

vlastní

interpretací

12

třeba

i

doprovázených

neverbálních signálů. Jsou-li informace dostupné, je možné řešit problémy s jistotou a rozhodovat o budoucích postupech. „Nic neubírá energii a důvěru tak, jako polopravdy a vyhýbání se nepříjemným informacím. Komunikovat přímo je právo, závazek a odpovědnost, které nesou všichni bez ohledu na roli nebo pozici v organizaci“ (McLagan, Krembs 1998, s. 15). O přímou komunikaci pak musí obě strany aktivně usilovat. Musí umět, resp. především chtít vyjádřit svůj názor a pohled. Ideálně by si měly být vědomy osobních zájmů a tendencí, zvážit jejich působení na mínění a názory všech zainteresovaných. Horáková, Stejskalová a Škapová (2000) vyjmenovávají tyto konkrétní zásady interní komunikace: -

mluvit tak, aby si lidé nevytvářeli své vlastní představy (z nedostatku podkladů)

-

zjišťovat zpětnou vazbu. porozumění diskusi

-

snažit se o vstřícnost, otevřenost, nebát se otázek

-

poskytovat kontext

-

nezahlcovat lidi informacemi, které nepotřebují

-

využívat nové technologie efektivně - „S každou novou pomůckou je obvykle třeba stanovit určitá pravidla používání, aby se technika nestala spíše překážkou účinné komunikace. Žádná technika nenahradí lidský kontakt. Nenechte svou interní komunikaci dojít k paradoxům, kdy si lidé volají z mobilního telefonu z jedné kanceláře do druhé nebo spolu v rámci jedné místnosti komunikují prostřednictvím

elektronické

pošty“

(Horáková,

Stejskalová,

Škapová 2000, s. 151) -

věnovat dostatečnou péči volbě vhodného komunikačního nástroje

-

věnovat komunikaci dostatek času

-

věnovat dostatek pozornosti volbě místa, času a způsobu prezentace

-

zdokonalovat své komunikační dovednosti Plamínek (2008) upozorňuje na potřebu uvědomit si, že komunikace

má hladinu věcnou a vztahovou, verbální a neverbální a význam proto připsat i komunikaci neverbální, kterou ovlivníme vůlí mnohem méně než

13

volbu samotných slov. Při samotném sdělení je pak podstatné přiměřené dávkování informací, jejich opakování a dělání souhrnů. „Pro komunikaci s interní veřejností platí stejné zásady jako pro kteroukoli jinou zájmovou skupinu: musí jít o obousměrný proces, tedy musíme aktivně usilovat o zpětnou vazbu a co nejlepší pochopení jejich názorů, postojů a především motivace. (...) Rozšířit vědomí, že každý jednotlivý úkon pomáhá vytvářet podnikovou vizi, to je úkolem firemní komunikace. (...) Usilovat o slaďování cílů zaměstnanců s celkovými cíli podniku“ (Horáková, Stejskalová, Škapová 2000, s. 135-139). Otevřenost, přímost, respekt a odpovědnost, úmysl a orientace na výstup jsou charakteristiky „komunikace na úrovni“, metody McLaganové a Krembse (1998). Vychází z myšlenky, že efektivní komunikace je základem vynikajících pracovních výsledků a dobrého pracovního klimatu. Netýká se však písemné či jinak zprostředkované komunikace, podle autorů je taková komunikace totiž většinou jednosměrná, přestože jsou vytvořeny podmínky pro případnou reakci. Bedrnová a Nový (1998) vyjmenovávají pravidla týmové práce, pokud má být efektivní – spojenectví (máme společný úkol, cíl), partnerství (všichni jsme si rovni), vnímavost (žádnou myšlenku neodsuzujeme), respekt k druhým a uznání formálních pravidel. Efektivní komunikaci definuje Kadlčík (2001) jako komunikaci, která za vzájemného respektování partnerů vede k účelné výměně informací mezi subjekty. Oba zúčastnění (nebo více) dokáží věcně a správně kódovat i dekódovat sdělení a jsou schopni poskytovat a zároveň akceptovat odpovídající zpětnou vazbu. Aby byla zpětná vazba účinná, je třeba aby byla zaměřena na podporu pracovníka, aby byla konkrétní, popisná, jasná, srozumitelná a předaná v situaci, kdy je dotyčný schopný ji přijmout. Kadlčík (2001) zdůrazňuje, že čím je zpětná vazba časnější a rychlejší, tím je lepší. V tom je skryt tedy požadavek na její „množství“, zda spolupracovníci hodnotí svou práci vzájemně pravidelně nebo je zpětná vazba pouze výjimečnou záležitostí a ještě si ji musí jedna strana vyžádat.

14

Se zpětnou vazbou jde pak ruku v ruce aktivní naslouchání, posluchač by totiž nikdy neměl být jen pasivním příjemcem sdělení, naopak měl by dát najevo zájem, vstřícnost, snažit se vžít do pocitů druhé strany, doptávat se... „Osobní komunikace je olej, který brání vzniku destruktivního tření mezi jednotlivými částmi organizace. A stejně jako v motoru, i v organizaci je třeba hladinu oleje pravidelně kontrolovat a udržovat na potřebné výši. Bez průběžného učení se a zdokonalování schopnosti každého člena organizace realizovat vzájemné vztahy s respektem, přímo a s vědomím společné odpovědnosti to není možné“ (McLagan, Krembs 1998, s. 13). V závěru této podkapitoly chceme zmínit ještě Sperandiův (2008) příspěvek ke kvalitě prostředí a prožívané atmosféry. Uplatnění schopností zaměstnanců, výkonnost, chuť vydávat ze sebe maximum a spokojenost spojuje s příjemným prostředním a spíše neformální atmosférou. „Humor nesnižuje důvěryhodnost ani autoritu nadřízených. Zaměstnanci budou daleko věrnější a loajálnější k nadřízenému, který rozumí legraci, i když samozřejmě vyžaduje spolehlivost“ (Sperandio 2008, s. 18). Dále Sperandio (2008) uvádí výzkumy, z nichž vyplývá, že lidé dnes chtějí: „být zaměstnáni v pozitivně laděném prostředí; mít právo a možnost pracovat dynamicky a s nasazením; uplatňovat své tvůrčí schopnosti a vynalézavost; vyjadřovat nápady a prosazovat své názory; zajímat se o své okolí a zároveň se mu otevřít; být svými kolegy a zaměstnavateli ceněni a uznáváni; mít zpětnou vazbu, přejí si, aby jim byly přiznávány zásluhy, pokud podnik jejich přičiněním dosáhne úspěchu; vykonávat své pracovní úkoly v přátelské a solidární atmosféře; rozvíjet se v prostředí, kde si zaměstnanci vzájemně pomáhají, nesoutěží mezi sebou ani neuplatňují ostré lokty; být respektováni; mít v zaměstnání harmonické vztahy, kde jsou lidé vstříční a milí k sobě navzájem, pozorní a ohleduplní“ (Sperandio 2008, s. 15).

15

2.2 OBSAH INTERNÍ KOMUNIKACE Interní komunikace zahrnuje vše to, co zaměstnanci vidí, slyší a čtou. Zároveň by však měla padnout otázka, jak to přijímají a vnímají. Podle Horákové, Stejskalové a Škapové (2000) hledala vnitrofiremní komunikace vždy odpověď na otázku, co zaměstnanci potřebují. Cílem měl být spokojený zaměstnanec. „Nicméně skutečnost, že většina zaměstnanců považuje komunikaci ve vlastním podniku za neuspokojivou, se zdá být konstantou podnikatelského života“ (Horáková, Stejskalová, Škapová 2000, s. 135). Efektivní komunikace uvnitř firmy je nástrojem motivace k výkonu. Špatná komunikace naopak znemožňuje rozvoj konkurenčních výhod. Vždyť skutečným cílem interní komunikace je obchodní úspěch organizace. To znamená zákazník spokojený prostřednictvím spokojeného, loajálního, motivovaného zaměstnance. To vše samozřejmě úzce souvisí s celkovou firemní kulturou, organizační strukturou, vizí společnosti. „Pokud z chování firmy vyplývá, že jediným cílem je dosažení rychlého zisku, a zaměstnanci mají pocit, že se z nich podnik snaží pouze vyždímat co největší výkon v co nejkratším čase, těžko od nich můžeme očekávat, že se sami k sobě navzájem a navenek k zákazníkům budou chovat ohleduplně a vstřícně“ (Horáková, Stejskalová, Škapová 2000, s. 136). Navíc podle Bělohlávka (1996) je kvalitou komunikace podmíněna samotná úroveň řízení firmy. „Organizace, které dokáží rychle a bez předsudků pracovat s velkým množstvím informací, operativně je vyhodnocovat, přenášet a promítat do svých záměrů, se těší prosperitě“ (Bělohlávek 1996, s. 232). Jedním z nejčastěji citovaných příkladů selhání interní komunikace, opomíjení podnětů, špatného rozhodovacího procesu ve spojení s „malou“ technickou závadou vedoucí ke katastrofě je výbuch raketoplánu Challenger v roce 1986 (Horáková, Stejskalová, Škapová 2000). Obecně lze říci, že obsahem interní komunikace jsou informace a podklady k práci. Na základě zaměření společnosti se pak tyto informace samozřejmě liší. Každý zaměstnanec by měl vědět, co se od něj

16

v zaměstnání očekává, co má být výsledkem jeho práce, jaké má kompetence k naplnění cílů, jakými prostředky disponuje. Měl by vědět, s kým má spolupracovat, kdo má jakou zodpovědnost. Všichni zaměstnanci by pak měli mít jasno v hlavních vizích a budoucích plánech organizace. V této otázce by měla být mezi managementem a řadovými zaměstnanci, kteří budou svou činností dané cíle realizovat, zjevná shoda. Sdílení vizí, plánů (a neposlední řadě samozřejmě úspěchů) by tedy mělo být podstatnou částí obsahu interní komunikace. Napomáhá větší sounáležitosti zaměstnanců, motivaci i loajalitě. Všichni zaměstnanci by měli pociťovat, že pomáhají stavět katedrálu. Pokud budou pouze rovnat cihly, hrozí jim ztráta smyslu práce, dřívější vyhoření a společnost se následně bude potýkat s řešením fluktuace. Nejde ale jen o obchodní plány. Důležité je vědět, jaké projekty (pokud nějaké) firma podporuje, co sponzoruje. To vše opět napomáhá pocitu hrdosti na to, že konkrétní zaměstnanec je součástí právě této firmy. Se sdílením informací v organizaci, plněním úkolů a „stavbou katedrály“ jde pak ruku v ruce zpětná vazba. „Nedostanou-li zaměstnanci informaci o tom, jak pracují, nebo se nedokáží rychle poučit z chyb i úspěchů, trpí produktivita. Dobré myšlenky se bez efektivní komunikace nemohou šířit, problémům se nevěnuje okamžitá pozornost a při rozhodování se neberou v úvahu závažné informace“ (McLagan, Krembs 1998, s. 13). K vybudování efektivní komunikace je třeba dokázat, že podněty jsou vítány. Horáková, Stejskalová a Škapová (2000) doplňují, že významným krokem k podpoře interní komunikace je správně nastavený systém hodnocení zaměstnanců.

2.3 SUBJEKTY INTERNÍ KOMUNIKACE Člověk vystupuje jako zdroj a zároveň příjemce komunikace. „Podobu firemní komunikace vytváří každý člen podniku. Jeho role a význam stoupají s tím, jak vysoko stojí v podnikové hierarchii a do jaké míry ovlivňuje ostatní. Stejně jako u vize a podnikové kultury také v případě

17

interní komunikace hraje důležitou roli příklad a podpora nejvyššího vedení“ (Horáková, Stejskalová, Škapová 2000, s. 144). Kontrolovat a ovlivnit můžeme tedy náš vlastní přístup ke komunikaci. Zároveň ale platí: „Jak se firma chová ke svým lidem, tak se její lidé chovají i navenek“ (Horáková, Stejskalová, Škapová 2000, s. 136). Subjekty

interní

komunikace

můžeme

úžeji

vymezit

jako

podřízeného a manažera1. Se změnou povahy práce a pracovního prostředí, kterou zaznamenáváme, se mění i odpovědnost za realizaci komunikace. „Dříve ji měli zejména manažeři a zvyšovala se s úrovní řízení a pozicí manažera. Manažeři oznamovali plány a přijaté strategie. Zaměstnancům sdělovali (respektive předpokládalo se, že tak budou činit) náplň jejich práce a s ní související povinnosti. Zatímco manažeři koučovali, kontrolovali, zajišťovali pracovní kázeň, uznávali a posuzovali práci lidí, role zaměstnanců v komunikačním procesu se z velké části ignorovala. Očekávalo se, že budou naslouchat příkazům a realizovat je“ (McLagan, Krembs 1998, s. 12). Dnes musí zodpovědnost za komunikaci pociťovat všichni. „Pokud je třeba něco říci, musí to být vysloveno – s respektem a pravdivě – protože jinak není možné vytvořit funkční vztahy a docílit požadovaných výsledků. Rozdílné pravomoci již nadále nejsou důvodem pro vyhýbání se přímé komunikaci. Obě strany komunikace by měly být respektovány a měly by se na komunikaci podílet, měly by naslouchat i hovořit, formulovat úkoly i tvořit. Pracovní komunikace, která neodpovídá těmto podmínkám s sebou nese mnoho nepříznivých důsledků“ (McLagan, Krembs 1998, s. 13). Bělohlávek (1996) rozlišuje dvě dimenze chování vedoucích pracovníků. Je to zaměření na strukturu, což zahrnuje organizaci práce týmu, definování úkolů, záměrem je zde dosažení maximálního výkonu. Druhým typem je pak zaměření na úctu, které představuje chování založené na důvěře a respektu, soustředí se na zájmy členů týmu. Vzájemná důvěra je jedním z nejdůležitějších faktorů skupinové atmosféry, stojí na ní předvídatelnost jednání druhých. „Důvěra je vzájemná jistota o záměrech a 1

Předpokládáme, že v komunikace mezi kolegy se budou uplatňovat podobné principy.

18

jednání. Pokud vidíme, že druhý nám důvěřuje, vyvolává to recipročně naši důvěru vůči němu“ (Bělohlávek 1996 s. 155). Přístupy podřízených k managementu, které však odráží styl vedení nadřízených) pak Kipnis a Schmidt (In Bělohlávek, 1996) označují jako měkké, tvrdé a racionální. Měkký přístup využívá přátelství až podlézání. Může se uplatňovat v situacích, kdy podřízený pociťuje malou moc a očekává odpor. Cílem je dosažení soukromých výhod. Pomocí racionálního přístupu usiluje podřízený o ovlivnění vedoucího vyjednáváním a argumentováním. Snaží se o osobní přínos, ale i dobro pro firmu. Tento přístup nejúčinněji posiluje spokojenost zaměstnanců. Tvrdý přístup charakterizuje asertivita (avšak i s použitím síly), využívána je vyšší autorita a koalice spolupracovníků proti nadřízenému. Tureckiová (2007) shrnuje, že efektivita komunikačního procesu odpovídá uplatňování (čemuž předchází vytvoření) co nejlepších podmínek pro komunikaci. S nimi spojuje účinný rozvoj komunikačních dovedností všech potenciálních účastníků komunikace (bez ohledu na jejich postavení v organizaci) a samozřejmě také s aktivním odstraňováním bariér účinné komunikace. „Podobně jako u pracovního výkonu můžeme i zde použít rovnici: výkon (výsledek efektivní komunikace) = potenciál (rozvíjení komunikační schopnosti a dovednosti) – bariéry“ (Tureckiová 2007, s. 79).

2.4 NÁSTROJE INTERNÍ KOMUNIKACE Podobně jak obsah vnitrofiremní komunikace souvisí s firemní kulturou, také výběr komunikačního kanálu je její součástí. Odráží filozofii řízení firmy, je záležitostí managementu a věcí sociální. Bělohlávek (1996) vymezuje tři komunikační kanály – vertikální, horizontální a diagonální související s typem organizační struktury. „Vertikální komunikace má formu sestupnou a vzestupnou. V organizacích, kde převládá forma sestupná, je řízení postaveno na přikazování a chybí informace o problémech v provozu. Vedení ztrácí přehled o změnách reality a ve své nadutosti se domnívá, že samo nejlépe

19

ví, jak vyřešit veškeré problémy. Veškerou moc v organizaci soustřeďuje do svých rukou. Přijímány jsou pouze pozitivní zprávy. To umožňuje podřízeným dalekosáhlé zkreslování informací a ve svých důsledcích vede k demotivaci, zahálce a podvodům“ (Bělohlávek 1996, s. 238). Opakem organizace, která podporuje komunikaci sestupnou, je participativní organizace, kde je posilována zpětná vazba a vedení získává všechny důležité informace. Účast na řízení následně motivuje zaměstnance. „Horizontální komunikační kanál funguje mezi útvary na stejných úrovních, (...) dává prostor pro týmovou práci a umožňuje značnou pružnost a přizpůsobení“ (Bělohlávek 1996, s. 238). Diagonální komunikační kanál se uplatňuje mezi zaměstnanci různých oddělení a různých úrovní a je obvyklý pro demokratický styl řízení, někdy však může narážet na výrazný odstup mezi níže a výše postavenými členy organizace. Je podstatné uvědomit si, že do interní komunikace nepatří pouze firemní časopisy, nástěnky, reporty z porad. Jsou to i různé podnikové akce a večírky a řada dalších věcí, které na pracovníky působí a ovlivňují jejich názor na podnik. „V tomto širším pohledu je také vybavení kanceláří a celkově pracovní prostředí, sociální podmínky jako například možnost občerstvení na pracovišti, způsob vedení podniku – nakolik je management otevřený a přístupný, nakolik podporuje týmovou práci a otevřenou výměnu názorů atd. Nicméně celkový vztah zaměstnance k podniku není formován jen uvnitř podnikových zdí. Velmi silně působí také celospolečenský pohled na status naší profese, to, jak o našem oboru a podniku informují média – a samozřejmě také to, co si o mé práci a mé firmě myslí moje rodina a přátelé“ (Horáková, Stejskalová, Škapová 2000, s. 134). Příklady

konkrétních

komunikačních

nástrojů

v souvislosti

s prostředky ovlivňujícími vztah zaměstnance k podniku a jejich účelem jsou uvedeny na obr. č. 2.

20

Obr. č. 2: Nástroje interní komunikace zdroj: Horáková, Stejskalová, Škapová (2000, s. 152) V souvislosti s volbou komunikačního nástroje podle potřeby rychlosti reakce se v následující části věnujeme specifikům elektronické komunikace. Franc (In Plamínek, 2008) tvrdí, že v průměru přijmeme a odešleme asi 90 e-mailů denně. V elektronické komunikaci se stírá pojem vzdálenosti nebo naopak blízkosti. Je však třeba vzít v potaz, že e-mail je specifická forma nástroje komunikace. „Není to ani dopis ani přepis mluveného hovoru. V elektronickém prostředí často ani neumíme správně pracovat s emocemi a empatií – e-komunikace poskytuje spoustu příležitostí k nedorozumění. (...) Často nedokážeme pro danou komunikační potřebu vybrat ten správný komunikační nástroj a při řízení projektů a procesů někdy používáme elektronickou komunikaci nesprávně“ (Plamínek 2008, s.

21

95). V elektronické komunikace čas plyne jinak, sdílené události se pak pro různé lidi dějí v jiném čase. Informace tu čeká, až si ji přečteme, realita už ale může být úplně jiná. E-mail navíc vede ke stručnosti. „Mnoho frustrací z e-komunikace pramení právě z toho, že od ní očekáváme víc, než kolik do ní vkládáme“ (Plamínek 2008, s. 98). Zřejmé je i to, že elektronická komunikace postrádá podstatný neverbální podtext. V závěru podkapitoly můžeme tedy konstatovat, že většina prostředků vnitrofiremní komunikace informace pouze předává. Právě proto se v dalším kroku potřebujeme ujistit o tom, jak byly pochopeny.

22

3 PROSTŘEDÍ SPOLEČNOSTI Následující kapitola popisuje prostředí firmy, kde byl výzkum interní komunikace realizován a přibližuje tak pozadí empirické části naší práce. V krátkosti shrnuje základní charakteristiky s odkazem na prvky promítajícími se v komunikaci.

3.1 PŘEDSTAVENÍ FIRMY, ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Společnost STUDENT AGENCY je cestovní agenturou působící v České republice a na Slovensku od roku 1993. Služby společnosti měly být původně určeny především studentům. Nejprve se jednalo o agenturu zprostředkující au-pair pobyty, postupně se portfolio rozšířilo o jazykové a pracovní pobyty, autobusovou přepravu, zprostředkování letenek a zájezdů. Skupina STUDENT AGENCY2 pak zahrnuje také Orbix, sesterskou společnost orientující se na firemní klientelu, a dceřinou společnost RegioJet, která vstoupila na trh pravidelné dálkové železniční dopravy. Firemní kulturu mají přibližovat hesla3: •

klientský přístup

•

učící se organizace

•

týmová spolupráce

•

zodpovědnost za zisk

Společnost se snaží o spojení profesionálního a lidského přístupu - vyjít klientům vstříc a splnit jejich očekávání. Stále se vyvíjí, mění, hledá nové cesty jak oslovit zákazníky i možnosti zlepšení stávajících procesů. Proto i od zaměstnanců očekává aktivní přístup k seberozvoji a sebevzdělávání i k aktivnímu řešení problémů. Týmová spolupráce má pak zahrnovat otevřenou komunikaci, vnímání zodpovědnosti za zisk má být podporováno sdílením úspěchů a má motivovat k výkonu.

2

Používáme-li v následujícím textu termíny zaměstnanci (pracovníci) firmy, společnosti nebo organizace, myslíme tím zaměstnance (pracovníky) souhrnně skupiny STUDENT AGENCY. Termíny navíc používáme souhrnně pro ženské i mužské pohlaví. 3 Zdroj: http://www.studentagency.cz/kariera/firemni-kultura/

23

V souvislosti s tématem práce doplňujeme, že v současné době firma realizuje grantový projekt „Komplexní vzdělávání zaměstnanců společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o.“, jehož náplň je mimo jiné zaměřena na oblast komunikačních a manažerských dovedností. Organizační strukturu společnosti (viz příloha 1) nelze jednoduše přiřadit k nějakému z typů uváděných v literatuře. Dle Bakešové a kol. (2006) bychom ji charakterizovali modelem široké, ploché organizační struktury. Podle typu organizačních vazeb se blíží modelu liniové, některými prvky však odpovídá i divizionální organizační strukturu. Firma se za poslední dva roky rozrostla téměř o čtvrtinu, uplatňovaný, resp. prezentovaný model tedy v některých ohledech již nesplňuje nároky velikosti firmy a efektivního řízení procesů. Organizační struktura nezahrnuje další organizační stupně, chybí i následné vymezení konkrétních kompetencí.

3.2

PROJEVY

HIERARCHIE

A

DALŠÍ

STRATIFIKACE

ZAMĚSTNANCŮ Z organizační struktury vyplývá, že některá oddělení jsou vedena přímo představiteli seniormanagementu, jiná zahrnují další úroveň managementu. Zaměstnanci některých (převážně produktových) oddělení jsou ještě organizováni do teamů, v nichž komunikaci zastřešuje teamleader/ka. Palubní personál je řízen4 koordinátory/kami. Někteří zaměstnanci jsou tedy s reprezentanty seniomanagementu v každodenním kontaktu, jiní se s nimi možná nikdy nesetkali. Komunikace s novým zaměstnancem je od prvního kontaktu vedena na formální rovině. Nástupní školení a manuál pro nové zaměstnance zahrnuje informaci o vykání (v obchodním a pracovním styku) s odkazem na individuální domluvu v daném dílčím kolektivu. Většina zaměstnanců napříč odděleními si mezi sebou i s nadřízeným/ou tyká, v posledním roce

4

V textu používáme termíny řízení a vedení jako synonyma.

24

však

byla

zaznamenána

nespokojenost

s tímto

stavem

ze

strany

topmanagementu. Zaměstnance můžeme rozlišit nejen podle oddělení a úrovně hierarchie, kde se nacházejí, důležité jsou i další charakteristiky skupiny zaměstnanců. Pro účely práce uvádíme pouze souhrnné informace o mateřské společnosti centralizované v České republice, která má celkem 796 zaměstnanců na hlavní pracovní poměr, 334 pracovníků spolupracuje formou dohody (bližšímu vymezení se budeme věnovat v rámci empirické části práce při popisu výzkumného vzorku v podkapitole 5.1). Celkový počet zaměstnanců zahrnuje 660 žen a 470 mužů. Důležitou informací v souvislosti s komunikací je pravděpodobně i to, že většina zaměstnanců je mladší 35 let, zároveň není až tak neobvyklé, že by nadřízený zaměstnanec byl mladší než člen jeho týmu.

3.3 VYUŽÍVANÉ KOMUNIKAČNÍ PROSTŘEDKY VE SPOLEČNOSTI, DALŠÍ SPECIFIKA Na základě zmíněného teoretického podkladu můžeme konstatovat, že každé oddělení firmy využívá jiné komunikační typy, média či komunikační prostředky. V běžném každodenním kontaktu se využívá: •

elektronická pošta

•

klasická pošta - je využívána spíše při komunikaci mezi pobočkami při nutnosti předat si fyzicky tištěné materiály

•

společné pracovní disky na počítačích v rámci oddělení (další disky jsou dostupné napříč celou centrálou)

•

intranet wiki

•

informační systém Helios Na základě znalosti prostředí a podnětů od zaměstnanců můžeme

říct, že podstatným specifikem prostředí firmy souvisejícím s interní komunikací je použití kanceláří typu open-space, kdy i manažer/ka sdílí společný prostor s týmem svých podřízených, což přináší větší možnost

25

přímé osobní komunikace a minimalizaci telefonátů. Na centrále i všech pobočkách pak funguje centrální telefonní ústředna, kde je možné ověřit, kdo je právě přihlášený, resp. přítomný. K flexibilní domluvě mohou sloužit i „sms zprávy“, využívány jsou především pro komunikaci s palubním personálem. Společnost vydává pro zaměstnance časopis Sáčko. Zahrnuje především dílčí informace z jednotlivých oddělení (např. novinky, popis společných zážitků, jubilea působení ve společnosti, pochvaly od klientů apod.) a je distribuován elektronicky. Vraťme se ale k osobní komunikaci a zaměřme se na možnost přímého osobního kontaktu. Charakter kanceláří typu openspace může napomáhat okamžitému sdílení informací, diskusím, příznačná je větší možnost kontroly. Michalík (2010) pak na straně zaměstnance vidí především ztrátu soukromí, vnímání neosobního „továrního“ prostředí, častější spory a větší množství rušivých vlivů, které snižují koncentraci. Negativní vliv velkoprostorových pracovišť se projevuje ve zvýšeném stresu, větším riziku výskytu zdravotních komplikací (např. vysoký krevní tlak)

a

vyšší

míře

fluktuace.

„Ohledně

charakteru

práce

mají

velkoprostorové kanceláře největší využitelnost pro činnosti, které jsou založeny na týmové spolupráci (např. tvorba reklam, dispečinky, práce telefonních operátorů apod.)“ (Michalík 2009, s. 20). Část prostor firmy je navíc prosklená, což může dále ovlivňovat člověka citlivého na prostředí. Je třeba si v souvislosti s touto otázkou uvědomit, že přítomnost jednoho nespokojeného jedince v takových prostorách může negativně ovlivnit celkovou atmosféru na daném pracovišti. Dalším specifikem fungování společnosti, které se promítá do komunikace, je obecný styl vedení, který má podobu kombinace stylu laissez-faire a autoritativního. Částečně se uplatňuje řízení technicistické s důrazem na výsledky bez ohledu na zaměstnance. Firmu charakterizuje neustálý vývoj, posun, dynamika. Jedním z dokladů toho je, že za poslední dva roky vzniklo nové produktové oddělení a samostatná dceřiná společnost, obě části s několika desítkami zaměstnanců. To s sebou přináší

26

nárok na flexibilitu, akceptaci možnosti změny, schopnost přizpůsobit se požadavkům této dynamiky. Na základě Bělohlávkova (1996) rozlišení komunikačních kanálů (viz podkapitola 2.4) nemůžeme jednoduše říct, zda se jedná o společnost uplatňující sestupnou či vzestupnou vertikální komunikaci. Každé oddělení je v tomto specifické. Podobně frekvence porad oddělení stejně jako individuálních schůzek závisí především na daném manažerovi, příp. iniciativě podřízených. Pravidelné hodnotící rozhovory se s odkazem na časovou náročnost realizují minimálně. Neformální komunikace v rámci firmy se pak rozvíjí team-buildingy, vánočním večírkem a nepravidelnými společenskými

akcemi

jednotlivých

oddělení.

Posledním

podnětem

v návaznosti na skutečnost, že většina zaměstnanců se v dennodenním kontaktu potkává s širokou veřejností jako více či méně potenciálními zákazníky, je pak to, že manuál pro nové zaměstnance a dílčí školení jsou zaměřeny především na komunikaci s klientem.

27

II. EMPIRICKÁ ČÁST 4 VÝZKUMNÝ DESIGN 4.1 VÝZKUMNÝ CÍL, OTÁZKY A HYPOTÉZY Výzkum jsme se zástupci managementu firmy plánovali za situace, kdy ve společnosti STUDENT AGENCY nebylo doposud provedeno žádné šetření orientované na popis komunikačního systému či analýza pozitiv a negativ

využívaných

forem

komunikace.

Spolu

s výzvou

oslovit

zaměstnance s dotazníkem, podnítit je k vyjádření vlastního pohledu na vnitrofiremní komunikaci, bereme za výchozí podnět naší práce „všudypřítomný“ požadavek na vyšší efektivitu práce a loajalitu zaměstnanců. V problematice interní komunikace se zaměřujeme na hodnocení úrovně komunikace napříč firmou, analýzu jednotlivých aplikovaných forem, zhodnocení jejich užití z pohledu podřízených. Cílem práce je tedy popis interního komunikačního systému ve společnosti STUDENT AGENCY a jeho specifik. Zjištěné výsledky pak chceme převést do formy zpětné vazby pro management a navrhnout možné další kroky. Na základě Robsonovy klasifikace (In Hendl, 2006) je výzkumný plán nastaven jako výběrové šetření, kdy od každého prvku vzorku získáme informace standardizovaným způsobem, následně provedeme analýzu dat. Výzkumný problém jsme formulovali následujícími otázkami: Jak zaměstnanci hodnotí atmosféru na odděleních? Jak zaměstnanci vnímají naplňování firemní kultury? Jak zaměstnanci hodnotí předávání informací potřebných k práci? Jak probíhá ve firmě poskytování zpětné vazby? Které způsoby komunikace jsou ve firmě nejvíce využívány? Které překážky v komunikaci ve firmě zaměstnanci pociťují? Na základě teoretických východisek, znalosti prostředí a podnětů od zaměstnanců

jsme

pak

problematiku

specifikovali

hypotézách: H1: Zaměstnanci hodnotí atmosféru na odděleních pozitivně.

28

v následujících

H2: Zaměstnanci vnímají naplňování firemní kultury neuspokojivě. H3: Předávání informací potřebných k práci hodnotí zaměstnanci uspokojivě. H4: Poskytování zpětné vazby ve firmě probíhá nedostatečně. H5: Ve firmě se nejhojněji využívá elektronická komunikace. H6: Zaměstnanci se při komunikaci nejčastěji potýkají s časovou vytížeností.

29

5 METODA 5.1 POUŽITÁ METODA K naplnění výzkumného cíle jsme se rozhodli využít dotazníku, který má jako forma auditu podle Downse a Adriana (2004) výhodu efektivnosti, nízkých nákladů a postihnutí velkého vzorku, anonymity a tematického rozpětí. Na základě specifik firmy jsme se rozhodli do výzkumu zahrnout data z dotazníku vnitrofiremní komunikace vlastní konstrukce (viz příloha 2). Dotazník zahrnuje celkem 35 otázek, z nichž některé jsou formulovány totožně, protože jde o posouzení charakteristik komunikace s nadřízeným/ou, kolegy/němi nebo ostatními odděleními. Většina otázek byla stanovena jako povinná a vyžaduje výběr jedné možnosti odpovědi, v některých měli zaměstnanci přiřadit nabízeným možnostem pořadí, v několika otázkách je možné doplnit vlastní komentář. Dotazník by bylo možné administrovat formou „tužka – papír“, na podkladu požadavku efektivní distribuce jsme však zvolili formu elektronického dotazníku. Přístup k němu měli všichni oslovení z jakéhokoli počítače na základě internetového odkazu. Zaměstnanci byli informováni o dobrovolnosti a anonymitě vyplnění dotazníku, že výsledky budou součástí této práce a mohou být podnětem ke zlepšení komunikace uvnitř firmy. Užití dotazníku bylo ověřeno formou předvýzkumu na souboru pěti zaměstnanců z různých oddělení. Upraveny byly pouze detaily některých formulací, nutnost faktických zásahů se nepotvrdila. Inspirací při konstrukci dotazníku nám byly teoretické podklady a již realizované výzkumné záměry s tématikou interní komunikace (např. Rypl, 2010; Vilimovský, 2010; Starůstková, 2008). Při tvorbě položek jsme pak vycházeli ze šesti pomocných dimenzí podle oblastí, které se v komunikaci ve firmě projevují: •

firemní kultura

•

atmosféra

•

informovanost

•

zpětná vazba

•

komunikační prostředky

30

•

překážky v komunikaci

Některé otázky nelze jednoduše zařadit ke konkrétní dimenzi, resp. spadají do více oblastí.

5.2 CHARAKTERISTIKA VÝZKUMNÉHO SOUBORU Po získání podpory managementu a souhlasu s realizací šetření a prezentací výsledků pro účely této práce bylo s prosbou o vyplnění anonymního internetového dotazníku emailem osloveno celkem 345 zaměstnanců převážně z centrály společnosti (produktová i podpůrná oddělení) na nejnižší úrovni hierarchie; navíc jsme se pro srovnání rozhodli do výzkumu zahrnout i zaměstnance sesterské společnosti Orbix a palubní personál dceřiné společnosti RegioJet. Pro získání přínosných podnětů a zpětné vazby se dotazník ptal na oddělení firmy, kde daný zaměstnanec působí, jiné charakteristiky nebylo nutné pro účely naší práce zjišťovat. Adresy jsme získávali oslovením daných (produktových) manažerů/ek či vedoucích na nižší úrovni, tak aby zpětná vazba pak mohla být zacílena co nejkonkrétněji na vztah podřízení - nadřízený. Podařilo se nám získat 177 kompletních odpovědí, což představuje 51,30%5 návratnost dat. Tab. č. 1 (viz s. 32) předkládá počty oslovených podle oddělení, počty obdržených kompletních dotazníků a procentuální zastoupení. Abychom zachovali objektivitu a vypovídací hodnotu, do dílčích analýz odpovědí podle pracovišť jsme následně zahrnuli pouze oddělení, z nichž jsme obdrželi více než 50 % odpovědí. Zkoumaný soubor tvoří tedy 177 zaměstnanců skupiny STUDENT AGENCY, některé dílčí analýzy se pak týkají pouze oddělení autobusového,

zájezdového,

oddělení

jazykových/pracovních/au-pair

pobytů a školních zájezdů, dále interpretace pracují s podněty od IT/THP pracovníků, zaměstnanců marketingu a personálního/mzdového oddělení.

5

V následujícím textu pracujeme při interpretaci se zaokrouhlenými hodnotami bez desetinných míst.

31

Tab. č. 1: Návratnost dat

Oddělení/firma autobusové letenkové zájezdové

Počet oslovených zaměstnanců 56 39 50

Počet získaných dotazníků 29 19 31

% zastoupení 51,78 % 48,72 % 62,00 %

jazykové/pracovní/aupair pobyty, školní zájezdy IT/THP marketing personální/mzdové ekonomické call centrum Orbix RegioJet CELKEM

25 17 9 9 12 12 28 88 345

17 13 5 8 3 3 12 37 177

68,00 % 76,47 % 55,56 % 88,89 % 25,00 % 25,00 % 42,86 % 42,05 % 51,30 %

5.3 ANALÝZA DAT V rámci výzkumného projektu jsme data z dotazníku vnitrofiremní komunikace zpracovali v programu MS Office Excel 2003. Samotná data byla analyzována pomocí deskriptivních statistik, část výpočtů i s grafickým znázorněním nám nabídlo přímo rozhraní internetového dotazníku. Podrobnému popisu získaných výsledků se věnujeme v následující kapitole.

32

6 VÝSLEDKY VÝZKUMU A JEJICH INTERPRETACE Nyní následuje přehled hodnocení odpovědí všech respondentů podle témat vyplývajících z výzkumných otázek, přestože se částečně překrývají, příp. přiblížení výrazných odlišností v rámci dílčího porovnání oddělení pobytů

autobusového, a

školních

zájezdového,

zájezdů,

oddělení

jazykových/pracovních/au-pair IT/THP,

marketingového

a

personálního/mzdového. Výsledky jsme v přehledu zahrnuli do tab. č. 2-5, které obsahují jednotlivé otázky a k nim výsledné hodnoty, které prezentujeme v následujícím textu. Prokazatelnost dané výpovědi spojujeme se zastoupením větším než 50 %, významné je však i posouzení celkového poměru v odpovědích.

6.1 ATMOSFÉRA Z tab. č. 2 (viz s. 34) plyne, že většina zaměstnanců hodnotí atmosféru na svém oddělení jako pozitivní a vztahy jako spíše neformální, což předpokládáme souvisí především s tendencí k tykání mezi zaměstnanci (a častou nabídkou od nadřízených), většina je s touto situací spokojená. Až na výjimky mají zaměstnanci pocit, že mohou na oddělení vyjádřit svůj názor bez jakýchkoli obav, že je zde atmosféra dostatečně otevřená a vstřícná. 62 % respondentů má pak na pracovišti někoho, na koho se může spolehnout

a

50

%

zaměstnanců

považuje

svou/svého

nadřízenou/nadřízeného jako důvěryhodnou/ého. Z dílčího posouzení doplňujeme jen informaci, že většina pracovníků IT/THP oddělení hodnotí vztahy na pracovišti jako zcela neformální, což pravděpodobně souvisí s převahou mužů zde. Ani jeden zaměstnanec oddělení marketingu, personálního/mzdového a jazykových/pracovních/aupair pobytů a školních zájezdů neoznačil možnost prožívané atmosféry jako spíše negativní nebo zcela negativní. Vzhledem k počtu zaměstnanců za jednotlivá oddělení je to zajímavá informace především v případě oddělení jazykových/pracovních/au-pair pobytů a školních zájezdů.

33

Tab. č. 2: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – atmosféra Odpověď

Počet

% zastoupení

rozhodně pozitivní spíše pozitivní spíše negativní rozhodně negativní formální spíše formální spíše neformální neformální ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne

74 91 11 1 5 27 105 40 67 90 17 3 60 83 26 8 89 56 25 7 110 49 16 2

41,81 % 51,41 % 6,21 % 0,56 % 2,82 % 15,25 % 59,32 % 22,60 % 37,85 % 50,85 % 9,60 % 1,69 % 33,90 % 46,89 % 14,69 % 4,52 % 50,28 % 31,64 % 14,12 % 3,95 % 62,15 % 27,68 % 9,04 % 1,13 %

Otázka

Jakou atmosféru prožíváte na oddělení?

Jaké vztahy panují na Vašem oddělení?

Jste spokojený/á se vztahy na oddělení?

Můžete na oddělení vyjádřit svůj názor bez jakýchkoli obav?

Je pro Vás nadřízený osobou, ke které máte důvěru?

Máte na oddělení někoho, na koho se můžete spolehnout?

6.2 FIREMNÍ KULTURA Tab. č. 3 prezentuje zjištěné výpovědi u otázek, které jsme pomocně zahrnuli do dimenze firemní kultura – týkající se prezentace výsledků firmy, záměrů, obecného povědomí o organizační struktuře apod. Tab. č. 3: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – firemní kultura Otázka

Odpověď

Počet

% zastoupení

Znáte aktuální organizační strukturu firmy?

ano spíše ano spíše ne ne

47 109 21 0

26,55 % 61,58 % 11,86 % 0,00 %

34

Otázka Považujete tuto informaci za důležitou?

Znáte výsledky firmy za uplynulé období?

Znáte vize a dlouhodobé cíle firmy?

Očekával/a byste větší informovanost o budoucích cílech a dosažených výsledcích firmy? Doporučil/a byste firmu svým přátelům jako zaměstnavatele?

Čtete firemní měsíčník Sáčko?

Myslíte si, že když nastoupí nový pracovník, je mu věnována potřebná péče k zapracování?

Odpověď ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano, protože... ne, protože... ano, čtu a celý ano, pouze to, co se týká mého oddělení ano, pouze to, co mě zajímá ano, pouze... ne, nečtu, protože... ne, nedostávám ho ano spíše ano spíše ne ne

Počet 70 84 19 4 18 73 50 36 25 78 52 22 79 78 18 2 142 35 45

% zastoupení 39,55 % 47,46 % 10,73 % 2,26 % 10,17 % 41,24 % 28,25 % 20,34 % 14,12 % 44,07 % 29,38 % 12,43 % 44,63 % 44,07 % 10,17 % 1,13 % 80,23 % 19,77 % 25,42 %

8 91 4 14 15 58 75 35 9

4,52 % 51,41 % 2,26 % 7,91 % 8,47 % 32,77 % 42,37 % 19,77 % 5,08 %

Z tabulky vyplývá, že většina zaměstnanců má představu o aktuální organizační struktuře společnosti. 62 % respondentů označilo, že ji spíše zná, 27 % zaměstnanců prohlásilo, že ji zná zcela. Organizační struktura se neaktualizuje pravidelně, změny se neprezentují tak, aby všichni zaměstnanci měli konkrétní informace. Je jisté, že většina zaměstnanců (kromě podpůrných oddělení) řeší každodenní úkoly a komunikuje především v rámci vlastního oddělení. Sdílení změn organizační struktury však považujeme za nárok všeobecné informovanosti i součást prezentace novinek a plánů ve vývoji společnosti. Vycházíme i z posouzení zaměstnanců, téměř 87 % z nich se přiklání k tvrzení, že povědomí o

35

organizační struktuře je důležité, podobně téměř 89 % zaměstnanců by pak uvítalo větší informovanost o dosažených výsledcích firmy za uplynulé období a budoucích vizích a cílech společnosti (pouze 10 % zaměstnanců je přesvědčených o tom, že znají výsledky firmy a 14 % ví o plánech společnosti). 80 % zaměstnanců by doporučilo společnost jako zaměstnavatele např. svým přátelům. V odůvodnění proč se objevovaly odkazy na stabilní, prosperující firmu se jménem, mladý kolektiv, možnost částečného úvazku při studiu, vyjádření osobní spokojenosti, neocenitelné zkušenosti, někteří ve firmě vnímají možnost osobního růstu a dobrého výdělku. Naopak negativní odpovědi a nedoporučení bylo odůvodňováno velkým pracovním nasazením, vysokými požadavky bez odpovídající motivace, informovanosti a hodnocení, zaměřením na výkon, klientelu, ale ne zaměstnance, nízkým (finančním) ohodnocením a omezenou možností profesního růstu. Při detailnější analýze odpovědí z jednotlivých odděleních převažovalo vždy doporučení (asi v poměru 70:30), větší rozdíl se stírá u oddělení IT/THP, kde 54 % zaměstnanců by doporučilo, 46 % ne. Z dalších výsledků vyplývá, že většina zaměstnanců čte firemní měsíčník Sáčko. 25 % celý, 51 % to, co je zajímá. V doplňujících komentářích se opakovalo hodnocení obsahu jako nepodstatného a odůvodnění nečtení časovou vytížeností. Přestože jsme nejprve měli pochybnosti, zda otázka Myslíte si, že, když nastoupí nový pracovník, je mu věnována potřebná péče k zapracování? nebude návodnou otázkou k vyjádření nespokojenosti s adaptačním procesem, výsledky to nepotvrdili. Téměř 33 % s otázkou naprosto souhlasí, 42 % se k tvrzení spíše přiklání.

6.3 INFORMOVANOST Většina zaměstnanců byla při vyjadřování názoru ohledně míry informovanosti opatrnější.

36

Tab. č. 4: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – informovanost Otázka

Jsou Vám předávány informace, které potřebujete k práci, včas?

Jsou Vám poskytovány všechny podstatné informace k práci?

Jsou Vám předávány zbytečné informace?

Informujete se na oddělení bezprostředně o novinkách v souvislosti s prací? Informujete se na oddělení bezprostředně o problémech a komplikacích při práci?

Jste dostatečně seznámen/a s tím, co se od Vás v práci čeká?

Stává se, že důležité informace se dozvídáte spíše z neoficiálních zdrojů než od vedení?

Očekával/a byste v tomto ohledu změnu?

Odpověď

Počet

% zastoupení

ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne

24 92 47 14 30 104 35 8 18 52 84 23 49 97 31 0 59 99 17 2 85 77 15 0 29 83 56 9 80 49 37 11

13,56 % 51,98 % 26,55 % 7,91 % 16,95 % 58,76 % 19,77 % 4,52 % 10,17 % 29,38 % 47,46 % 12,99 % 27,68 % 54,80 % 17,51 % 0,00 % 33,33 % 55,93 % 9,60 % 1,13 % 48,02 % 43,50 % 8,47 % 0,00 % 16,38 % 46,89 % 31,64 % 5,08 % 45,20 % 27,68 % 20,90 % 6,21 %

V tab. č. 4 je vidět, že v otázkách zjišťujících, zda jsou pracovníkům předávány informace, které potřebují k práci, včas a zda dostávají všechny podstatné informace, se nejčastěji objevuje odpověď spíše ano. 10 % oslovených je pak přesvědčeno, že dostává zbytečné informace, necelých 30 % se k tomuto názoru spíše kloní. 47 % by s takovým tvrzním spíše nesouhlasilo a 13 % to rozhodně odmítá.

37

Pozitivní je, že většina zaměstnanců hodnotí, že se na oddělení bezprostředně informuje o novinkách v souvislosti s prací i o problémech a komplikacích. Za podstatný fakt považujeme informaci, že někteří zaměstnanci částečně nesouhlasí s tvrzením, že by byli dostatečně seznámeni s tím, co se od nich v práci čeká, což se pravděpodobně může projevovat jak v jejich výsledcích, tak i motivaci a chuti posouvat se dál, přestože procentuální zastoupení není tak velké. Negativně pak musíme komentovat fakt, že většina zaměstnanců se setkává s tím, že se důležité informace dozvídá spíše z neoficiálních zdrojů než od managementu, v čemž by pak pochopitelně uvítali změnu.

6.4 ZPĚTNÁ VAZBA V dotazníku jsme se ptali na množství, resp. včasnost zpětné vazby od nadřízené/ho a kolegů/kolegyň, tzn. kdy se zaměstnanci setkávají s hodnocením svého výkonu, ať už to jsou hmatatelné výsledky v číslech nebo splněné úkoly, týmovost apod. Výsledky (viz tab. č 5) korespondují s faktem, že hodnotící rozhovory nejsou zatím ve firmě zavedeným pravidlem a pravděpodobně ani nějaké dílčí (natož pak flexibilní, reagující na situaci, pravidelné) hodnocení výkonnosti, úspěšnosti, neúspěšnosti apod. se zaměstnancům

nedostává.

Podobně je

tomu

mezi

samotnými

zaměstnanci, možná proto, že na vzájemnou zpětnou vazbu není jednoduše nikdo zvyklý. Pokud už se ale s hodnocením zaměstnanci setkávají (ať od nadřízené/ho nebo kolegů/kolegyň), hodnotí ho většinou jako přínosné. Tab. č. 5: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – zpětná vazba Otázka

Jak často dostáváte zpětnou vazbu na svůj výkon od nadřízené/ho?

Odpověď

Počet

vždy často občas velice výjimečně nikdy

15 59 67 32 4

38

% zastoupení 8,47 % 33,33 % 37,85 % 18,08 % 2,26 %

Otázka

Jak často dostáváte zpětnou vazbu na svůj výkon od kolegů/kolegyň?

Je Vám od nadřízené/ho poskytována přínosná zpětná vazba? Je Vám od kolegů/kolegyň poskytována přínosná zpětná vazba?

Odpověď

Počet

vždy často občas velice výjimečně nikdy ano spíše ano spíše ne ne ano spíše ano spíše ne ne

18 65 61 27 6 52 83 31 11 51 99 24 3

% zastoupení 10,17 % 36,72 % 34,46 % 15,25 % 3,39 % 29,38 % 46,89 % 17,51 % 6,21 % 28,81 % 55,93 % 13,56 % 1,69 %

6.5 KOMUNIKAČNÍ PROSTŘEDKY V další části dotazníku jsme zjišťovali nejčastější způsoby komunikace s nadřízeným/ou a kolegy/němi. Respondentům jsme nabídli možnosti: osobně, telefonicky, přes sms zprávy, emailem nebo jinak (což měli sami případně specifikovat).

Tab. č. 6: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – komunikační prostředky Otázka Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svým nadřízeným/ou? [Pořadí 1] Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svým nadřízeným/ou? [Pořadí 2] Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svým nadřízeným/ou? [Pořadí 3]

Odpověď

Počet

% zastoupení

osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak

89 24 6 56 2 27 49 12 88 1 39 79 29 27 3

50,28 % 13,56 % 3,39 % 31,64 % 1,13 % 15,25 % 27,68 % 6,78 % 49,72 % 0,56 % 22,03 % 44,63 % 16,38 % 15,25 % 1,69 %

39

Odpověď

Počet

osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak ano, jsem spokojený/á…

19 23 118 6 11 157

% zastoupení 10,73 % 12,99 % 66,67 % 3,39 % 6,21 % 88,70 %

ne, preferoval/a bych… osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak ano, jsem spokojený/á…

20 143 14 0 18 2 13 64 21 72 7 20 65 43 45 4 1 30 99 31 16 173

11,30 % 80,79 % 7,91 % 0,00 % 10,17 % 1,13 % 7,34 % 36,16 % 11,86 % 40,68 % 3,95 % 11,30 % 36,72 % 24,29 % 25,42 % 2,26 % 0,56 % 16,95 % 55,93 % 17,51 % 9,04 % 97,74 %

ne, preferoval/a bych… tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné

4 0

2,26 % 0,00 %

0 143 0 4 7 1 2 3 1 7 7 0 2

0,00 % 80,79 % 0,00 % 2,26 % 3,95 % 0,56 % 1,13 % 1,69 % 0,56 % 3,95 % 3,95 % 0,00 % 1,13 %

Otázka

Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svým nadřízeným/ou? [Pořadí 4] Jste spokojený/á s průběhem komunikace se svým nadřízeným/ou? Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svými kolegy/němi? [Pořadí 1]

Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svými kolegy/němi? [Pořadí 2]

Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svými kolegy/němi? [Pořadí 3]

Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svými kolegy/němi? [Pořadí 4] Jste spokojený/á s průběhem komunikace se svými kolegy/němi?

Jakým způsobem se k Vám informace potřebné pro práci nejčastěji dostávají? [Pořadí 1]

40

Otázka

Jakým způsobem se k Vám informace potřebné pro práci nejčastěji dostávají? [Pořadí 2]

Jakým způsobem se k Vám informace potřebné pro práci nejčastěji dostávají? [Pořadí 3]

Jakým způsobem se k Vám informace potřebné pro práci nejčastěji dostávají? [Pořadí 4]

Odpověď

Počet

tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné

6

% zastoupení 3,39 %

8 18 3 55 19 12 2 12 6 23 12 0 1 9

4,52 % 10,17 % 1,69 % 31,07 % 10,73 % 6,78 % 1,13 % 6,78 % 3,39 % 12,99 % 6,78 % 0,00 % 0,56 % 5,08 %

13 9 4 25 11 19 12 10 20 23 18 4 0 16

7,34 % 5,08 % 2,26 % 14,12 % 6,21 % 10,73 % 6,78 % 5,65 % 11,30 % 12,99 % 10,17 % 2,26 % 0,00 % 9,04 %

7 3 1 24 3 11 16 19 20 22 30 4 1

3,95 % 1,69 % 0,56 % 13,56 % 1,69 % 6,21 % 9,04 % 10,73 % 11,30 % 12,43 % 16,95 % 2,26 % 0,56 %

41

Otázka

Které způsoby, kterými se k Vám informace dostávají, považujete za nejpřínosnější? [Pořadí 1]

Které způsoby, kterými se k Vám informace dostávají, považujete za nejpřínosnější? [Pořadí 2]

Které způsoby, kterými se k Vám informace dostávají, považujete za nejpřínosnější? [Pořadí 3]

Odpověď

Počet

tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné

4

% zastoupení 2,26 %

1 97 0 6 2 4 2 2 32 20 5 0 2 17

0,56 % 54,80 % 0,00 % 3,39 % 1,13 % 2,26 % 1,13 % 1,13 % 18,08 % 11,30 % 2,82 % 0,00 % 1,13 % 9,60 %

3 27 1 27 9 10 8 4 12 40 18 1 0 10

1,69 % 15,25 % 0,56 % 15,25 % 5,08 % 5,65 % 4,52 % 2,26 % 6,78 % 22,60 % 10,17 % 0,56 % 0,00 % 5,65 %

12 19 3 22 8 15 10 10 17 21 28 2 0

6,78 % 10,73 % 1,69 % 12,43 % 4,52 % 8,47 % 5,65 % 5,65 % 9,60 % 11,86 % 15,82 % 1,13 % 0,00 %

42

Otázka

Které způsoby, kterými se k Vám informace dostávají, považujete za nejpřínosnější? [Pořadí 4]

Odpověď

Počet

tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné

16

% zastoupení 9,04 %

3 16 5 21 11 15 6 19 14 23 24 3 1

1,69 % 9,04 % 2,82 % 11,86 % 6,21 % 8,47 % 3,39 % 10,73 % 7,91 % 12,99 % 13,56 % 1,69 % 0,56 %

Z tab. č. 6 vyplývá, že na první místo staví zaměstnanci osobní komunikaci, dále užití emailu a telefonátů, nejméně užívaným způsobem komunikace jsou sms zprávy. Mezi jinými způsoby se objevovala pouze možnost sociálních sítí (mimo pracovní prostředí) a kniha předání směny. Stejné pořadí využívaných forem komunikace charakterizuje i posouzení jednání s kolegy/němi na oddělení. Téměř 89 % oslovených zaměstnanců vyjádřilo spokojenost s průběhem komunikace s nadřízeným/ou. Při posouzení komunikace s kolegy/němi to pak bylo necelých 98 % spokojených respondentů. Zajímavým podnětem jsou komentáře žádané při vyslovení nespokojenosti, které se částečně prolínají s podněty ze závěru dotazníku. Výsledky za autobusové oddělení nezahrnují žádné volné výpovědi, protože všichni vyjádřili 100% spokojenost při komunikování s nadřízeným/ou i kolegy/němi. Za zájezdové oddělení se objevuje prosba o častější a přímou zpětnou vazbu, za oddělení jazykových/pracovních/au-pair pobytů a školních zájezdů požadavek na pravidelnost společných setkání, hodnocení a zpětné vazby v komunikaci. Zaměstnanci marketingového oddělení by preferovali více trpělivého naslouchání a konstruktivnější přístup v týmové práci, pracovníkům IT/THP oddělení chybí kolektivní informační schůzky, běžný osobní zájem a obecně více osobního kontaktu, zaměstnanci

43

personálního/mzdového oddělení by uvítali častější (pozitivní) zpětnou vazbu i z iniciativy nadřízené/ho. Další částí dotazníku bylo posouzení, jakým způsobem se k zaměstnancům nejčastěji dostávají informace potřebné pro práci. Tab. č. 6 pak prezentuje posouzení míry užití jednotlivých způsobů (na prvním až čtvrtém místě). 81 % zaměstnanců se shoduje na tom, že emailová komunikace je v tomto ohledu nejužívanější. Na druhém místě pak převládají telefonáty, někteří zaměstnanci vycházejí při práci spíše z informací, které vyplynuly ze schůzky s nadřízeným/ou. Mezi jinými způsoby, které mohli respondenti specifikovat, se objevoval systém pro zadávání požadavků IT technické podpory a informace z různých školení. Dotazník se pak snažil postihnout i hodnocení přínosu daných komunikačních prostředků. Oslovení zaměstnanci tak měli podobným způsobem určení pořadí posoudit i efektivitu využívaných způsobů. Na prvním místě se objevují (s převahou) emaily, dále též porady oddělení nebo schůzky s nadřízeným/ou. Druhé místo zastupují stejné prostředky navíc s telefonáty, schůzkami s kolegou/yní a tištěné podklady. V dalším pořadí se objevuje intranet wiki. Z analýzy vyplývá, že nejvyužívanější a zároveň nejefektivnější je elektronická komunikace. Opomíjené jsou pak porady oddělení, které zaměstnanci hodnotí jako přínosné, ale nevyskytují se na prvních místech v aplikovaných způsobech přenosu informací.

6.6 PŘEKÁŽKY V KOMUNIKACI V další části dotazníku jsme se snažili zjistit, se kterými překážkami v komunikaci s nadřízeným/ou, kolegy/němi a jinými odděleními se zaměstnanci firmy setkávají. V tab. č. 7 (viz s. 45) vidíme, že komunikace s nadřízeným/ou je z pohledu pracovníků nejčastěji omezená časovou vytížeností.

44

Tab. č. 7: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – překážky v komunikaci Otázka

Se kterými problémy nebo překážkami v komunikaci se nejvíce setkáváte v kontaktu s nadřízeným/ou?

Se kterými problémy nebo překážkami v komunikaci se nejvíce setkáváte v kontaktu s kolegy/němi na oddělení?

Se kterými problémy nebo překážkami v komunikaci se nejvíce setkáváte v kontaktu s jinými odděleními?

Odpověď

Počet

neochota osobní zaujatost, rozpory časová vytíženost špatně nastavené procesy nedostatečné technické vybavení přenos informací nesrozumitelné informace nesetkávám se s problémy jiné neochota osobní zaujatost, rozpory časová vytíženost špatně nastavené procesy nedostatečné technické vybavení přenos informací nesrozumitelné informace nesetkávám se s problémy jiné neochota osobní zaujatost, rozpory časová vytíženost špatně nastavené procesy nedostatečné technické vybavení přenos informací nesrozumitelné informace nesetkávám se s problémy jiné

9 18 109 44 13 25 20 54 5 16 27 50 22 14 27 27 86 4 41 9 72 37 10 49 33 69 2

% zastoupení 5.08 % 10.17 % 61.58 % 24.86 % 7.34 % 14.12 % 11.30 % 30.51 % 2.82 % 9.04 % 15.25 % 28.25 % 12.43 % 7.91 % 15.25 % 15.25 % 48.59 % 2.26 % 23.16 % 5.08 % 40.68 % 20.90 % 5.65 % 27.68 % 18.64 % 38.98 % 1.13 %

Zaměstnanci si stěžují na podávání informací s nedostatečným předstihem, nekompletní a nesourodé informace a nedodržování termínů. Při jednání s kolegy/němi se nejvíce respondentů s problémy nesetkává. Přesto se v doplňujících komentářích objevil poukaz na fluktuaci, přinášející s sebou komplikace i v komunikaci. Při posouzení komunikace s jinými odděleními pak největší procentuální podíl v překážkách zastupuje časová vytíženost, podobný počet zaměstnanců se ale naopak s problémy v komunikaci s jinými odděleními nesetkává. V závěru samotného dotazníku měli zaměstnanci možnost doplnit jakýkoli komentář ke komunikaci uvnitř firmy. Mezi výpověďmi se objevila nespokojenost s formou emailové komunikace, kterou někteří zaměstnanci

45

užívají bez minimálních pravidel etikety. Někteří hodnotí komunikaci ve firmě jako jednostrannou, což tedy není skutečná komunikace, navíc neodpovídá prezentaci firemní kultury ani firmy na veřejnosti. Vyjádřena byla

nespokojenost

s

nejasně

určenými

komunikačními

pravidly,

nedostatkem času a prostoru pro komunikaci, nedostatečným vysvětlením změn i nasloucháním. Zaměstnanci by uvítali poznání kolegů i mimo pracovní prostředí (např. díky teambuildingům), poznání i jiných oddělení formou „koleček“ po firmě. Přestože převládalo spíše negativní hodnocení nebo tipy ke zlepšení, někteří zaměstnanci vyjádřili, že komunikace s ohledem na neustálý vývoj firmy probíhá na dostatečné a uspokojivé úrovni.

46

7 DISKUZE Naším cílem byl popis interního komunikačního systému ve společnosti STUDENT AGENCY a jeho specifik. Rozhodli jsme se k pokusu o zhodnocení úrovně komunikace napříč firmou, analýzu jednotlivých aplikovaných forem a jejich užití z pohledu podřízených. Výzkumný problém jsme formulovali následujícími otázkami: Jak zaměstnanci hodnotí atmosféru na odděleních? Jak zaměstnanci vnímají naplňování firemní kultury? Jak zaměstnanci hodnotí předávání informací potřebných k práci? Jak probíhá ve firmě poskytování zpětné vazby? Které způsoby komunikace jsou ve firmě nejvíce využívány? Které překážky v komunikaci ve firmě zaměstnanci pociťují? Komunikační proces jsme posuzovali na základě dotazníku vlastní konstrukce, jehož otázky byly zacíleny na posouzení šesti oblastí – atmosféry ve firmě, firemní kultury, informovanosti, poskytování zpětné vazby, využívaných komunikačních prostředků a vyskytujících se překážek v komunikaci – podle formulovaných výzkumných otázek. Dotazník jsme distribuovali mezi zaměstnance na nejnižší úrovni hierarchie, tak aby výsledky byly podněty pro management. Problematiku

jednotlivých

oblastí

interní

komunikace

jsme

specifikovali v následujících hypotézách:

H1: Zaměstnanci hodnotí atmosféru na odděleních pozitivně. Tento předpoklad jsme vyslovili především na základě znalosti prostředí firmy. Na většině oddělení pracují zaměstnanci podobného věku, což napomáhá budování vztahů a udržování kontaktů i mimo pracovní prostředí, tykání mezi zaměstnanci (i napříč hierarchií) je téměř standardem. Zaměstnanci hodnotí vztahy na pracovišti jako spíše neformální až neformální, zdá se, že na odděleních prožívají atmosféru otevřenosti, vstřícnosti, mají se na obecně na koho obrátit a spolehnout a nadřízený/á je pro většinu osobou, ke které mají důvěru. Dobrý kolektiv a pozitivní atmosféra

se

objevuje

i

v odůvodněních

47

doporučení

firmy

jako

zaměstnavatele. Na základě výsledků dotazníku tedy potvrzujeme hypotézu H1, že zaměstnanci hodnotí atmosféru na odděleních pozitivně.

H2: Zaměstnanci vnímají naplňování firemní kultury neuspokojivě. V této hypotéze jsme se zaměřili na vnímání firemní kultury společnosti, konkrétněji na přijetí a naplňování zodpovědnosti za zisk jako jednoho z jejích bodů. Povědomí o výsledcích firmy a ztotožnění zaměstnanců se záměry managementu se projevuje v týmové spolupráci i komunikaci, považujeme ho za významný nástroj motivace a budování loajality, pokud cílem interní komunikace má být obchodní úspěch a rozvoj konkurenčních výhod. Při hodnocení znalosti či povědomí o dosažených cílech společnosti se mezi respondenty vytvořily dvě téměř stejně početné skupiny. Jedna skupina se domnívá, že výsledky zná, druhá nesouhlasí. Minimální rozdíly mezi

počty

„obeznámených“

a

„neobeznámených“

respondentů

zaznamenáváme i v otázce týkající se dostupnosti informací o budoucích plánech firmy. Většina zaměstnanců se pak shoduje na tom, že by uvítali větší informovanost v obou oblastech. V tomto směru musíme tedy potvrdit hypotézu H2, že zaměstnanci vnímají naplňování firemní kultury neuspokojivě.

H3: Předávání informací potřebných k práci vnímají zaměstnanci uspokojivě. Při studiu prostředí a rozhovorech se zaměstnanci jsme nenarazili na plošné problémy při přenosu informací. Sdílení informací pravděpodobně napomáhá prostředí kanceláří typu openspace. Zaměstnanci jsou dostatečně seznámeni s tím, co se od nich očekává, nestěžují si, že by podklady potřebné k práci dostávali pozdě nebo snad v nedostatečném rozsahu, příp. byli zahlcováni zbytečnými informacemi. Navzájem se na odděleních informují o novinkách i problémech v souvislosti s prací. Jediným nedostatkem je, že většina oslovených se setkává s tím, že se některé informace dozvídají spíše z neoficiálních zdrojů než od vedení, a pochopitelně pak v tomto ohledu očekávají změnu. Obecně však můžeme

48

potvrdit hypotézu H3 a konstatovat, že předávání informací potřebných k práci vnímají zaměstnanci uspokojivě.

H4: Poskytování zpětné vazby ve firmě probíhá nedostatečně. Při formulaci tohoto předpokladu jsme vycházeli především ze zjištění, že hodnotící rozhovory jsou ve firmě realizovány spíše výjimečně, a z teoretických podkladů o efektivitě užití časté, resp. včasné zpětné vazby a požadavcích „dnešních“ zaměstnanců. McLagan a Krembs (1998) konstatují, že na zpětné vazbě částečně závisí produktivita, opět se tedy nepřímo dostáváme k zodpovědnosti za zisk a požadavkům na zaměstnance. Navíc využití prostředků interní komunikace „pouze“ informace předává, proto bychom v dalším kroku měli ověřovat efektivitu komunikace a vzájemné pochopení. Největší část zaměstnanců dostává zpětnou vazbu od nadřízené/ho pouze občas, častěji se jim hodnocení dostává od kolegů/kolegyň. Na základě výpovědí zaměstnanců a přesvědčení, že k vyšší efektivitě práce a naplňování firemní kultury by přispěla pravidelná včasná zpětná vazba, potvrzujeme hypotézu H4.

H5: Ve firmě se nejhojněji využívá elektronická komunikace. Při konstatování tohoto předpokladu jsme vyšli ze znalosti prostředí a fungování firmy, kdy velká část zaměstnanců (podpůrných i produktových oddělení) sídlí v budově v rámci tří pater, přesto se domníváme, že emaily jsou obecně nejvyužívanější formou komunikace. Uvádíme příklad, kdy některá oddělení mají frontoffice pracovníky (prodejce) a a backoffice zaměstnance (např. koordinátory produktu), kteří vzájemně spolupracují na zprostředkování daných služeb, předávají si informace, přesto je jasné, že zaměstnanci frontoffice jsou v pohybu po budově v otvírací době prodejního místa omezeni. Zaměstnanci některých oddělení jsou zase kvůli nedostatečným prostorům situováni v různých patrech, což též apriori nevyhovuje podmínkám efektivní (osobní) komunikace. Z výsledků dotazníku plyne, že zaměstnanci sami mají tendenci komunikovat s nadřízeným/ou i kolegy/němi osobně, emailová komunikace je pak na

49

druhém místě, informace k práci se k nim dostávají ale nejčastěji právě emailem. Zaměstnanci vnímají elektronickou komunikaci zároveň jako efektivní,

podobně

ale

též

hodnotí

porady

oddělení

a

schůzky

s nadřízeným/ou. Potvrzujeme tedy hypotézu H5, že ve firmě se nejhojněji využívá elektronická komunikace navzdory posouzení efektivnosti a preferenci zaměstnanců komunikovat osobně.

H6: Zaměstnanci se při komunikaci nejčastěji potýkají s časovou vytížeností. Při formulaci tohoto předpokladu jsme vyšli z podnětů samotných zaměstnanců. Svou roli v atmosféře ve společnosti hraje i neustálý vývoj firmy, rozšíření skupiny o novou firmu v poslední době, atmosféra změny, požadavek na flexibilitu a rychlost, což se pak bohužel negativně promítá právě např. v komunikaci, která se odsouvá do pozadí. Při posouzení komunikace s nadřízeným/ou si více než 60 % oslovených zaměstnanců stěžuje na časovou vytíženost, s ostatními problémy se setkávají méně často. Při

komunikaci

s

kolegy/němi

se

zaměstnanci

spíše

nesetkávají

s překážkami. Mezi překážkami v komunikaci s ostatními odděleními se pak objevuje též časová vytíženost, podobný počet respondentů ale vyslovilo, že se nesetkává s problémy. Hypotézu H6 potvrzujeme proto pouze částečně.

7.1 LIMITACE VÝZKUMU A IMPLIKACE PRO DALŠÍ VÝZKUMNÉ SNAHY Uvědomujeme si, že výsledky našeho šetření mohou být zkresleny vlivy, které nebylo možné vyloučit a které tím závěry do určité míry limitují. Na tomto místě se je snažíme přiblížit, omezení daného výzkumu se zde prolínají s návrhy na obměny i odkazy k případným budoucím snahám. Za jeden ze zdrojů zkreslení považujeme velikost výzkumného vzorku. Je zřejmé, že výsledky by námi zkoumanou oblast více popisovaly a více naplňovaly požadavek objektivity, pokud by vzorek zahrnoval mnohem více zaměstnanců. Návratnost dat byla nízká, počet získaných dotazníků

50

z některých oddělení neodpovídal ani polovině oslovených, charakterem našeho vzorku byly možnosti analýz a vzájemného srovnávání tudíž omezeny. V původním záměru bylo i srovnání komunikace v mateřské, sesterské a dceřiné společnosti, které jsme však právě na základě nízkého počtu získaných dat nemohli zrealizovat. Za možné důvody nevyplnění dotazníku považujeme časovou vytíženost zaměstnanců, nepřikládání důležitosti výzkumu, neochotu ke spolupráci, příp. snad obavy ze zneužití dat. Návratnost dat zřejmě souvisí i s formou administrovaného dotazníku. Přestože naším záměrem bylo a je předat podněty od zaměstnanců managementu, chtěli jsme současně zachovat velkou míru dobrovolnosti. I proto jsme se rozhodli pro formu elektronického dotazníku, aby se z motivace vyjádřit se k funkčnosti interní komunikace nestal nátlak a povinnost vyplnit dotazník. Elektronický dotazník efektivně splňuje požadavek anonymity. Vzhledem k tomu, že jsme oslovovali palubní personál bez přístupu k firemním počítačům, neomezili jsme nijak ani funkčnost odkazu. Tím jsme bohužel zároveň nemohli ovlivnit, kdo, za jakých podmínek a jak pravdivě dotazník vyplnil. V rámci našeho šetření jsme využili dotazník vlastní konstrukce. Nabízelo by se samozřejmě i užití jiné metody sběru dat, rozhodli jsme se však pro konstrukci dotazníku, který měl zohledňovat přímo specifika komunikace ve firmě. Další možností by bylo užití více metod pro srovnání a obohacení o osobní rozhovory se zaměstnanci, což by ověřilo vypovídající hodnotu užité metody vzhledem k účelu a rozšířilo získanou zpětnou vazbu, narazili bychom však na časovou náročnost šetření, tak rozsáhlému auditu nebyl nakloněn ani management firmy. V souvislosti s užitým dotazníkem je bohužel tedy zřejmé, že jde pouze o „diagnostický“ nástroj a chybí nám porovnání vztahů mezi subjektivními projevy a objektivními nálezy. Užitá metoda navíc závisí na schopnosti (sebe)reflexe, ke zkreslení může docházet pod vlivem zažitého stereotypu. Na základě faktu, že některá oddělení jsou zastoupená převážně ženami, jiná (či dílčí týmy) naopak výhradně muži, se domníváme, že by se

51

v rámci detailnějšího posouzení procesu nabízelo srovnání pohledu jednotlivých pohlaví, zda má interní komunikace svá specifika i díky této odlišnosti. Problematiku interní komunikace by obohatil hlubší rozbor jednotlivých oblastí projevujících se v komunikaci, detailnější posouzení jednotlivých specifik vnitrofiremní komunikace. Vzhledem k odlišnostem v organizaci a vedení oddělení by se nabízelo i zaměření na komunikaci na konkrétních pracovištích. Při těchto úvahách však opět narážíme na časovou náročnost. Naše výzkumné snahy jsme zacílili na oblast interní komunikace, rozhodli jsme se posoudit oblast komerční sféry, konkrétně zhodnotit stávající situaci v oblasti komunikace uvnitř společnosti zprostředkující služby. Praktické využití práce vidíme především ve zpětné vazbě managementu. Informace z výsledků dotazníku je možné využít při samotné práci se zaměstnanci v rovině osobní komunikace promítající se dále do organizace a vedení, motivace i budování loajality. Osobně bychom zdůraznili především vyslovené požadavky týkající se zpětné vazby a přínosu jednotlivých aplikovaných komunikačních prostředků. Vedení zúčastněných oddělení má nyní možnost posoudit podněty vycházející z výsledků dotazníku a zapojit je do snahy o zlepšení podmínek komunikace uvnitř oddělení, zvážit, co by bylo možné změnit za účelem efektivnějšího jednání, potažmo zvýšení produktivity a ideálně i snížení fluktuace. Závěrem tedy vyjadřujeme naději v možnou aplikaci výsledků naší práce a zlepšení podmínek komunikace uvnitř společnosti, příp. v příležitost budoucích návazných výzkumných šetření v dané oblasti či jiné dílčí problematice řízení lidských zdrojů.

52

ZÁVĚR Záměrem předkládané bakalářské práce byl popis interního komunikačního systému ve společnosti STUDENT AGENCY. Snažili jsme se zhodnotit úroveň komunikace napříč firmou, zanalyzovat aplikované formy a zhodnotit jejich užití z pohledu podřízených. Naše práce představuje první pokus o podobnou analýzu v historii společnosti. Podnětem rozhodnutí ke zhodnocení stávajícího stavu interní komunikace byl „všudypřítomný“ požadavek na vyšší efektivitu práce, loajalitu zaměstnanců a snížení fluktuace ve firmě, kterou charakterizuje dynamika, neustálý vývoj a realizace nových projektů a s tím související zvyšování počtu zaměstnanců. Za podklad našich úvah nám sloužila teorie problematiky a podněty z již realizovaných šetření v odborné literatuře. Na problematiku se v práci díváme z pohledu funkčnosti interní komunikace, která významně ovlivňuje motivaci k výkonu. Rozhodli jsme se ve firmě zrealizovat dotazníkové šetření posuzující kvalitu interní komunikace a oblastí, které ji ovlivňují, z pohledu zaměstnanců na nejnižší úrovni hierarchie. V hodnocení stávajícího stavu vycházíme tedy z výsledků tohoto výzkumu. Teoretická část představila problematiku komunikace, vzhledem k záměru práce jsme se zaměřili především na specifika interní komunikace a prostředí společnosti STUDENT AGENCY, kde se výzkum realizoval. V empirické části jsme poté ověřili námi stanovené hypotézy a výzkumné otázky týkající se tématu z pohledu (podřízených) zaměstnanců. Můžeme konstatovat, že se nám přes popsané limity výzkumu podařilo definované hypotézy potvrdit. Analýza navíc přinesla zajímavé podněty. Věříme, že jsme naplnili cíl práce, navíc s přesahem zpětné vazby pro management, příp. prací představujeme podnět pro další aplikovaný výzkum v dané oblasti.

53

III. ANOTACE Příjmení a jméno autora:

Prokopová Pavla

Název katedry a fakulty:

Katedra sociologie a andragogiky, Filozofická fakulta

Název diplomové práce:

Analýza interní komunikace

Klíčová slova: komunikace, interní/vnitrofiremní komunikace, komunikační nástroj/prostředek/kanál/způsob, společnost/organizace/firma

Práce se zabývá specifiky vnitrofiremní komunikace. Jejím cílem je popis interního komunikačního systému ve společnosti STUDENT AGENCY, s.r.o. na podkladu teoretických východisek a výsledků dotazníkového šetření. Teoretická část nastiňuje téma komunikace, blíže se pak věnuje problematice interní komunikace. Přibližujeme v ní také prostředí firmy, kde byl výzkum realizován. Výzkumná část zahrnuje popis výzkumu, vzorku zapojených zaměstnanců i užité metody. Předkládáme v ní výsledky analýzy vnitrofiremní komunikace, závěry se snažíme interpretovat a doplnit o návrh dalšího postupu.

54

IV. SEZNAM TABULEK Tab. č. 1: Návratnost dat .............................................................................. 32 Tab. č. 2: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – atmosféra ................................................................................................... 34 Tab. č. 3: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – firemní kultura........................................................................................... 34 Tab. č. 4: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – informovanost............................................................................................ 37 Tab. č. 5: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – zpětná vazba .............................................................................................. 38 Tab. č. 6: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – komunikační prostředky ............................................................................ 39 Tab. č. 7: Dílčí výsledky dotazníku vnitrofiremní komunikace – překážky v komunikaci ............................................................................. 45

55

V. SEZNAM UŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ BAKEŠOVÁ, M. a kol. Základy organizačního chování. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. DOWNS, C., ADRIAN, A. D. Assessing Organizational Communication: Strategic Communication Audits. New York: The Guilford Press, 2004. HENDL, J. Přehled statistických metod zpracování dat: analýza a metaanalýza dat. Praha: Portál, 2006. HORÁKOVÁ, I., STEJSKALOVÁ, D., ŠKAPOVÁ, H. Strategie firemní komunikace. Praha: Management Press, 2000. KADLČÍK, M. Psychologie a sociologie řízení. Hradec Králové: Gaudeamus, 2001. MCLAGAN, P., KREMBS, P. Komunikace na úrovni: Jak dosáhnout ještě vyšší výkonnosti pomocí účinné komunikace. Praha: Management Press, 1998. MICHALÍK, D., SKŘEHOT, P. Hodnocení pracoviště typu openspace u telekomunikační firmy. Časopis výzkumu a aplikací v profesionální bezpečnosti [online]. 2009, č. 4 [cit. 2012-02-15]. Dostupné z . PLAMÍNEK, J. Komunikace a prezentace: Umění mluvit, slyšet a rozumět. Praha: Grada Publishing, 2008. PLAŇAVA, I. Jak (to) spolu mluvíme: psychologie dorozumívání i nedorozumění mezi lidmi. Brno: Vydavatelství Masarykovy univerzity, 1996. POLÁKOVÁ, J. Smysl dialogu. Praha: Vyšehrad, 2008. RYPL, P. Vnitrofiremní komunikace. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. Filozofická fakulta. 2010. SMÉKAL, V. Pozvání do psychologie osobnosti. Člověk v zrcadle vědomí a jednání. Brno: Barrister & Principal, 2004. SPERANDIO, S. Účinná komunikace v zaměstnání. Praha: Portál, 2008.

56

STARŮSTKOVÁ, I. Bariéry vnitřního komunikačního systému společnosti. Brno: Masarykova univerzita. Fakulta sociálních studií. 2008. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí: Odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. VILIMOVSKÝ, T. Interní komunikace v organizaci. Univerzita Palackého v Olomouci. Filozofická fakulta. 2010.

http://www.studentagency.cz/kariera/firemni-kultura/ http://www.wiki.sa.cz

57

VI. SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1:

Organizační struktura skupiny STUDENT AGENCY

Příloha 2:

Dotazník vnitrofiremní komunikace

58

Příloha 1 Organizační struktura skupiny STUDENT AGENCY

Zdroj: http://www.wiki.sa.cz

59

Příloha 2 Dotazník vnitrofiremní komunikace -------------------------------------------------------------------------------------------Milí kolegové, za personální oddělení se na Vás obracím s prosbou o vyplnění následujících otázek, které slouží k analýze komunikace uvnitř firmy. Dotazník je zcela anonymní. Aby mohly být získané podněty efektivně využity k práci na zlepšení komunikace na jednotlivých pracovištích, prosím Vás o určení oddělení v úvodu dotazníku. V následujících otázkách pak, pokud není uvedeno jinak, vyberte jednu možnost, která odpovídá Vašemu názoru. Předem moc děkuji za Vaši ochotu a všechny postřehy. Pavla Prokopová -------------------------------------------------------------------------------------------Na jakém oddělení ve společnosti působíte? (pokud jste oddělení měnil/a, dotazník, prosím, vyplňte v souvislosti s nynějším pracovním zařazením)
autobusové
letenkové
zájezdové
jazykové/pracovní/au-pair pobyty, školní zájezdy
IT/THP
marketing
personální/mzdové
ekonomické
call centrum
Orbix
RegioJet Znáte aktuální organizační strukturu? ano spíše ano

spíše ne

ne

Považujete tuto informaci za důležitou? ano spíše ano spíše ne

ne

Znáte výsledky firmy za uplynulé období? ano spíše ano spíše ne

ne

Znáte vize a dlouhodobé cíle firmy? ano spíše ano

ne

spíše ne

Očekával/a byste větší informovanost o dosažených výsledcích a budoucích cílech firmy? ano spíše ano spíše ne ne

60

Doporučil/a byste firmu svým přátelům jako zaměstnavatele? ano, protože... (doplňte prosím) ne, protože... (doplňte prosím) Čtete firemní měsíčník Sáčko? ano, čtu a celý pouze to, co se týká mého oddělení pouze to, co mě zajímá pouze:....(doplňte prosím)..................................................... dostávám ho, ale nečtu, protože:.....(doplňte prosím).................................. nedostávám ho Jakou atmosféru prožíváte na oddělení? rozhodně pozitivní spíše pozitivní spíše negativní rozhodně negativní Jaké vztahy panují na Vašem oddělení? formální spíše formální spíše neformální neformální Jste spokojený/á se vztahy na oddělení? ano spíše ano spíše ne

ne

Můžete na oddělení vyjádřit svůj názor bez jakýchkoli obav? ano spíše ano spíše ne ne Je pro Vás nadřízený/á osobou, ke které máte důvěru? ano spíše ano spíše ne

ne

Máte na oddělení někoho, na koho se můžete spolehnout? ano spíše ano spíše ne

ne

Myslíte si, že, když nastoupí nový pracovník, je mu věnována potřebná péče k zapracování? ano spíše ano spíše ne ne Jsou Vám předávány informace, které potřebujete k práci, včas? ano spíše ano spíše ne ne Jsou Vám poskytovány všechny podstatné informace k práci? ano spíše ano spíše ne ne Jsou Vám předávány zbytečné informace? ano spíše ano spíše ne

61

ne

Informujete se na oddělení bezprostředně o novinkách v souvislosti s prací? ano spíše ano spíše ne ne Informujete se na oddělení bezprostředně o problémech a komplikacích při práci? ano spíše ano spíše ne ne Jste dostatečně seznámen/a s tím, co se od Vás v práci čeká? ano spíše ano spíše ne

ne

Zpětnou vazbu na svůj výkon od nadřízené/ho dostáváte: vždy často občas velice výjimečně

nikdy

Zpětnou vazbu na svůj výkon od kolegů/kolegyň dostáváte: vždy často občas velice výjimečně

nikdy

Je vám od nadřízené/ho poskytována přínosná zpětná vazba? ano spíše ano spíše ne ne Je vám od kolegů/kolegyň poskytována přínosná zpětná vazba? ano spíše ano spíše ne ne Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svým nadřízeným/ou? Nabízeným možnostem přidělte číslo od 1 do 4 (5), kdy 1 = nejčastěji používaný prostředek a 4 (5) = nejméně používaný prostředek osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak.........(doplňte prosím)............................................ Jak nejčastěji komunikujete vy sám/sama se svými kolegy/němi? Nabízeným možnostem přidělte číslo od 1 do 4 (5), kdy 1 = nejčastěji používaný prostředek a 4 (5) = nejméně používaný prostředek osobně telefonicky přes sms zprávy emailem jinak.........(doplňte prosím)............................................

Jste spokojený/á s průběhem komunikace se svým nadřízeným/ou? ano, jsem spokojený/á ne, preferoval/a bych.......(doplňte prosím)................................

62

Jste spokojený/á s průběhem komunikace se svými kolegy/němi? ano, jsem spokojený/á ne, preferoval/a bych.......(doplňte prosím)................................ Jakým způsobem se k Vám informace potřebné pro práci nejčastěji dostávají? Nabízeným možnostem přidělte číslo od 1 do 14 (15), kdy 1 = nejčastěji používaný prostředek a 14 (15) = nejméně používaný prostředek tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení (setkání s vedením oddělení) schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné:.......(doplňte prosím)...............................................................

Které způsoby, kterými se k Vám informace dostávají, považujete za nejpřínosnější? Nabízeným možnostem přidělte číslo od 1 do 14 (15), kdy 1 = nejefektivnější prostředek a 14 (15) = nejméně efektivní prostředek tištěné podklady sdílené disky na firemních počítačích emaily klasická pošta telefonáty sms zprávy intranet wiki informační systém Helios webové stránky porady oddělení (setkání s vedením oddělení) schůzka s nadřízeným/ou schůzka s kolegou/yní firemní časopis Sáčko jiné:.......(doplňte prosím)...............................................................

63

Se kterými problémy nebo překážkami v komunikaci se nejvíce setkáváte v kontaktu s nadřízeným/ou? Lze označit i více možností neochota osobní zaujatost, rozpory časová vytíženost špatně nastavené procesy nedostatečné technické vybavení přenos informací nesrozumitelné informace jiné:..................................................................... nesetkávám se s problémy Se kterými problémy nebo překážkami v komunikaci se nejvíce setkáváte v kontaktu s kolegy/němi na oddělení? Lze označit i více možností neochota osobní zaujatost, rozpory časová vytíženost špatně nastavené procesy nedostatečné technické vybavení přenos informací nesrozumitelné informace jiné:..................................................................... nesetkávám se s problémy Se kterými problémy nebo překážkami v komunikaci se nejvíce setkáváte v kontaktu s jinými odděleními? Lze označit i více možností neochota osobní zaujatost, rozpory časová vytíženost špatně nastavené procesy nedostatečné technické vybavení přenos informací nesrozumitelné informace jiné:..................................................................... nesetkávám se s problémy Stává se, že důležité informace se dozvídáte spíše z neoficiálních zdrojů než od vedení? ano spíše ano spíše ne ne Očekával/a byste v tomto ohledu změnu? ano spíše ano spíše ne

64

ne