Analýza implementace Customer Self-Repair projektu ve společnosti Hewlett-Packard

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Analýza implementace Customer Self-Repair projektu ve společnosti Hewlett-Packard

Vypracoval: Bc. Petr Klement Vedoucí diplomové práce: Ing. Helena Hrůzová, CSc. 1

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Analýza implementace Customer Self Repair projektu ve společnosti Hewlett-Packard“ jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 5. května 2010

Podpis

2

Tímto bych chtěl poděkovat vedoucí práce Ing. Heleně Hrůzové, CSc. za cenné rady při vypracování mé práce.

3

Obsah Úvod a cíl práce ................................................................................. 6 1

Teoreticko-metodologická část .................................................. 8 1.1 1.1.1

2

3

Specifika projektu .......................................................... 8

1.2

Řízení projektů a projektové metodologie ....................... 10

1.3

Metodologie PMBoK ....................................................... 11

1.4

Metodologie PRINCE2 .................................................... 13

Charakteristika společnosti Hewlett-Packard .......................... 14 2.1

Historie ............................................................................. 14

2.2

Ekonomické výsledky ...................................................... 20

2.3

Organizační struktura ....................................................... 21

Praxe řízení projektů ve společnosti Hewlett-Packard ............ 22 3.1

Výběr projektu ................................................................. 23

3.2

Fáze projektu .................................................................... 24

3.3

Iniciace projektu............................................................... 25

3.4

Projektové parametry ....................................................... 28

3.4.1

Projektová dokumentace .............................................. 29

3.5

Plán projektového rámce.................................................. 30

3.6

Příprava počátečních odhadů ........................................... 31

3.7

Tvorba předběžného rozvrhu ........................................... 32

3.8

Příprava plánů pro řízení rizika a komunikace ................ 35

3.8.1

4

Vymezení projektů ............................................................. 8

Komunikace v projektu ................................................ 37

3.9

Finalizace projektového plánu ......................................... 37

3.10

Stanovení vývoje v projektu ............................................ 38

3.11

Plánování přizpůsobivých akcí ........................................ 40

3.12

Zhodnocení projektu ........................................................ 42

3.13

Uzavření projektu ............................................................. 42

Analýza Customer Self-Repair projektu .................................. 43

4

4.1 Servisní model používaný v regionu Europe, Middle East, Africa .................................................................................... 43 4.2 4.2.1 4.3 5

Analýza průběhu projektu ................................................ 53 Testování projektu v rámci pilotního programu .......... 69 Analýza skutečných nákladů a úspor ............................... 69

Shrnutí a návrhy na řízení dalších projektů ............................. 72

Závěr ................................................................................................ 76 Seznam literatury ............................................................................. 78 Seznam zkratek ................................................................................ 79 Příloha .............................................................................................. 81

5

Úvod a cíl práce Vzhledem k tomu, že dnešní počítače mají většinou identické nebo podobné konfigurace, cenové rozdíly nejsou příliš výrazné a míra závadovosti všech hlavních konkurentů se liší pouze v jednotkách procent, musí firmy, které se chtějí udržet na špici, dát zákazníkovi značnou přidanou hodnotu. A tou je v dnešní době pozáruční servis, který často hraje důležitou roli při nákupním rozhodování. Proto se prodejci osobních počítačů předhánějí, kdo zákazníkovi nabídne lepší, kvalitnější a rychlejší servis. Lhůty dané zákonem o ochraně spotřebitele jsou dnes spíše brány jako limitní a drtivá většina prodejců láká potencionální zákazníky na případné vyřízení servisní události do dvou týdnů s vyzvednutím defektního produktu a následné dopravení opraveného až domů, servis do 48 hodin přímo u zákazníka či výměnu vadného počítače za nový se současným zajištěním přenosu veškerých dat. Tyto nadstandardní pozáruční služby však generují obrovské náklady, které se logicky musí promítnout do prodejní ceny. Proto se firmy snaží své servisní modely maximálně optimalizovat a zefektivnit a neustále hledají nové způsoby, jak zvýšit spokojenost zákazníka a současně náklady nezvýšit nebo je v ideálním případě i snížit.

Projektový tým v servisní organizaci společnosti Hewlett-Packard přišel s velice neotřelým nápadem, jak v určitých případech výrazně zvýšit rychlost pozáruční opravy, uspokojit zákazníka a ještě celkové náklady na opravu snížit. Tím nápadem bylo, nechat za určitých podmínek technicky zdatnější zákazníky, opravit si svůj osobní počítač sami s tím, že firma dodá náhradní díl nebo díly a návod k opravě nebo případně pomoc technika přes telefon. Po rozpracování detailů byl návrh předán vedení k posouzení. Nápad byl předběžně schválen a víceméně okamžitě začal být vytvářen projektový tým, který měl na starosti uvedení nápadu do praxe.

První předpoklady ohledně očekávaných úspor vygenerovaných tímto projektem a jeho počátečním rozpočtem při spuštění byly velice

6

optimistické. Nicméně během samotné realizace, která ještě stále probíhá, se vyskytly

nepředvídané

komplikace

především

v

oblasti

nově

implementovaných procesů, které bylo nutné oproti prvotním plánům pozměnit, což bude mít při finalizaci projektu značné dopady na konečné úspory a vynaložené náklady.

Cílem práce je provést analýzu tohoto projektu a to především právě z hlediska nákladů a úspor, které bude možné očekávat po implementaci procesních změn, současně také naznačit, kde byly provedeny chyby z pohledu projektového řízení a vznést návrhy na případná zlepšení do budoucna.

7

1 Teoreticko-metodologická část

1.1 Vymezení projektů Aktuálně se často používá definice projektu dle normy ČSN/ISO 10 006 (Management jakosti v managementu projektu), která ho definuje následovně: jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Projekt je tedy proces,

jenž je realizovaný proto, aby byla

navozena změna z výchozího stavu do plánovaného cílového stavu.1 Za úspěšně zvládnutý projekt tedy můžeme považovat takový, který dosáhl požadovaného cíle v rámci naplánovaných zdrojů a času.

Opravdu dobré firmy i teoreticky nadějný projekt raději zavrhnou, než aby zbytečně plýtvaly svými zdroji. V oblasti hi-tech technologií špičkové firmy utrácejí na projektech, které jsou posléze vyhodnoceny jako neúspěšné méně než pět procent ze svého rozpočtu na výzkum a vývoj. Průměrné firmy ze stejného odvětví utratí za stejně hodnocené projekty až třicet procent ze svého vývojářského fondu.2

1.1.1 Specifika projektu Existují určité specifické vlastnosti, které by měl splňovat proces, který chceme realizovat projektovým řízením jako projekt:

1

Česká republika. ČSN ISO 10006:1999. In Směrnice jakosti v managementu projektu.

1999, 400, s. 40. 2

ARCHIBALD, Russell. Managing High-technology Programs and Projects. [s.l.] : John

Wiley&Sons, 1998. 179 s. ISBN 047151327X

8

1. Jedinečnost projektu. Cíl, o který projekt usiluje, musí být výjimečný svým obsahem i podmínkami, za jakých ho máme dosáhnout. Věci běžné, operativně každodenně zajišťované, neustále se opakující, se nezajišťují projektovým řízením. Ty zajišťujeme operativním řízením. Musí se tedy vždy jednat o zásadní, často revoluční a skokovou změnu. Drobné změny se dosahují operativními zásahy, nikoliv projekty. Cíl by měl mít vlastnosti uváděné jako SMART (specifikovaný, měřitelný, akceptovatelný, realistický, termínovaný). Většina projektů z oblasti ICT končí neúspěchem právě proto, že byl cíl nebyl správně specifikován, nebo nebyl určen vůbec, případně že se očekávaly nepřiměřené přínosy

2. Vymezenost projektu. Projekt musí být vymezen v čase, v nákladech a zdrojích. Vymezenost projektu je však nutné často zabezpečit i jinak, např. územně (projekt se týká určitého regionu), organizačně (instalace počítače se týká konkrétní divize nebo oddělení) apod. Je potřeba stanovit přesně rozsah projektu (např. rozhodnout, zda patří do projektu i výměna síťových karet v jednotlivých kancelářích při inovaci firemní sítě) a upřesnit podrobněji plánovaný obsah s ohledem na očekávané přínosy projektu. 3. Kooperativnost projektu. Činnost, týkající se návrhu a implementace projektu je potřeba účelně a dobře koordinovat. Protože se změna týká mnoha dotčených stran a řízení je komplikované, často nikdo nemá všechny potřebné znalosti. Proto je projekt řízen projektovým týmem, v jehož čele stojí vedoucí projektu s přirozenou autoritou a vedoucími schopnostmi. Tito a další pracovníci by měli být seznámeni se zásadami projektového řízení a měli by být účinně motivováni k úspěšnému dokončení projektu. Plán komunikace v rámci projektu by měl zajistit efektivní informovanost projektového týmu a všech zúčastněných o průběhu projektu, aby mohl být vyhodnocován stav projektu, porovnáván s plánovaným stavem a mohla být přijímána příslušná opatření k nápravě a dalšímu postupu.

9

4. Komplexnost projektu. Jedinečné, unikátní věci a cíle, které představují revoluční změny, se vyznačují obvykle svojí složitostí, vzájemnou provázaností s různými jinými procesy apod. Složitost informačních a komunikačních technologií stále existuje, přestože se jejich tvůrci snaží, aby se tato komplikovanost snižovala. Ještě stále současné špičkové technologie, jak informační, tak ostatní, vyžadují řešení mnoha složitých problémů vzájemně souvisejících. Na to je potřeba pamatovat a používat přiměřené prostředky k jejich řešení prostřednictvím metod projektového řízení.

5. Rizikovost projektu. Tato vlastnost vyplývá ze všech výše uvedených vlastností projektu. Současné turbulentní, globalizující se tržní prostředí přináší množství nečekaných změn, různých hrozeb a vlivů z okolí projektu, a je tak nutno položit si hned na začátku otázku: Co může ohrozit projekt? Jakmile se podaří najít odpovědi na tuto otázku, měla být navržena účinná opatření, aby se ohrožení projektu snížilo na přijatelnou mez.3

1.2 Řízení projektů a projektové metodologie Pod pojmem projektové řízení se dá najít mnoho definic, které se však většinou pokouší vyjádřit to stejné. Je to disciplína, která aplikuje znalosti, schopnosti, projektové nástroje a techniky za účelem splnění nebo překonání specifického cíle. Dosahování takového cíle se vždy odvíjí od čtyř základních proměnných, které jsou čas, náklady, kvalita a rozsah projektu. Projektem se rozumí jedinečné úsilí nebo snaha dosáhnout dohodnutého cíle během určeného časového období, s přidělenými zdroji a jasně definovaným výstupem.4 Jeho charakteristiky jako je jedinečnost a neopakovatelnost ho odlišují od procesu nebo programu. Projektová metodologie je chápána jako návod nebo ucelený soubor pravidel k řízení 3 4

Projektová řízení. IT Systems. 2005, 2, s. 18-25 Wikipedia

[online].

2008

[cit.

2009-11-05].

Dostupný

z

WWW:

.

10

projektů, který vznikl postupem času zkoumáním mnoha úspěšných i neúspěšných projektů. Takovýchto metodologií je celá řada, nicméně mezi ty nejznámější a nejpoužívanější zcela jistě patří takzvaný PMBoK a PRINCE2.

1.3 Metodologie PMBoK Project Management Body of Knowledge (dále PMBoK) je metodologie vydaná Institutem projektového řízení (PMI – Project Management Institute), který i vydává certifikace pro profesionály z této oblasti (PMP – Project Management Professional). Celá metodologie je postavena na 44 procesech, které spadají do pěti procesních skupin a devíti znalostních oblastí.

Procesní skupiny: •

zahájení,

•

plánování,

•

exekuce,

•

kontrola a monitorování,

•

uzavření.

Znalostní oblasti: •

Řízení integrace projektu – popisuje procesy nutné k zajištění toho, aby různorodé prvky projektu byly správně koordinovány. Patří sem především vytvoření projektového plánu, jeho exekuce a celková kontrola změn.

•

Řízení rozsahu projektu – popisuje procesy vyžadované k zajištění toho, aby projekt obsahoval všechnu potřebnou související práci nebo aktivitu, aby bylo úspěšně dosaženo požadovaného výstupu. Zahrnuje to plánování a následné ověření výstupu a kontrolu případných změn výstupu.

11

•

Řízení času – popisuje procesy, které jsou potřeba k zajištění kompletace projektu v dohodnutém časovém intervalu. Skládá se definovaní projektových aktivit, jejich návazností a délky trvání, dále vytvoření časového rozvrhu a jeho soustavné kontroly.

•

Řízení nákladů – procesy, které zajišťují, aby náklady na projekt nepřesáhly předem schválený rozpočet. Do této skupiny patří plánování zdrojů, odhad nákladů, rozpočtování a kontrola nákladů.

•

Řízení kvality – zahrnuje procesy, které jsou potřeba k zajištění, aby kvalita výstupu projektu, byla na předem dohodnuté úrovni. Mezi tyto procesy patří především plánování, zajištění a kontrola kvality.

•

Řízení lidských zdrojů – popisuje procesy potřebné k efektivnímu využití lidí zapojených do projektu. Obsahuje organizační plánování, získávání členů projektového týmu a rozvoj týmu.

•

Řízení projektové komunikace – popisuje procesy sloužící k zajištění včasné a řádné tvorby, sběru, šíření, ukládání a konečnému se třídění informací o projektu. Jedná se zejména o plánování komunikace, distribuce informací, reportování výkonnosti a administrativní uzavření projektu.

•

Řízení rizik – popisuje procesy, které se týkají identifikace, analýzy a reakce na rizika v projektu. Do této skupiny patří kvantifikace rizik a reakce na ně.

•

Řízení externích dodavatelů – popisuje procesy potřebné k získání zboží či služeb mimo samotnou organizaci. Patří sem plánování dodávek, výběr dodavatelů, administrace a uzavírání smluv.5

5

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. [s.l.] : [s.n.], 2008. 182 s.

ISBN 1-880410-12-5.

12

1.4 Metodologie PRINCE2 PRINCE2 neboli „Project IN Controlled Environment“ je procesně orientovaný přístup k projektovému řízení a registrovaná značka vládní organizace Office of Government Commerce ze Spojeného království. Každý proces je definován klíčovými vstupy a výstupy společně se specifickými cíly, kterých má být dosaženo a činnostmi, které musí být provedeny. Celá tato metodologie dělí životní cyklus projektu na následující a na sebe navazující sedm fází:

•

Příprava projektu – v této fázi musí být určen projektový tým a vytvořen stručný

a písemný souhrn projektu (tzv.

project brief), ve kterém by neměl chybět náčrt celého projektu, objasnění potřeby vzniku daného projektu a především popis cíle nebo cílů, kterých je nutno dosáhnout. •

Iniciace projektu – tento proces staví na práci z předchozí fáze. Projektový souhrn je detailněji rozpracován do takzvaného obchodního případu (business case), který je předložen ke schválení. Mezi klíčové aktivity této fáze patří: vytvoření obchodního případu, plánování kvality, nastavení kontrolních mechanismů a projektové dokumentace.

•

Řízení projektu – je to kontinuální fáze, která je samotnou exekucí projektu a probíhá současně s ostatními etapami.

•

Kontrolní fáze – dle PRINCE2 metodologie by měl být celý projekt rozdělen do etap a subprocesů a každá z etap by měla být kontrolována. V této fázi je specifikován způsob, kterým bude monitorován pokrok v projektu a jak o tomto budou informováni sponzoři. Současně jsou vytvořeny metody pro zachycování a posuzování případných rizik a korektivních akcí, které musí být implementovány v takových případech.

•

Řízení

etapových

hranic –

sponzoři projektu jsou

informováni o klíčových rozhodnutích v projektu a jeho samotném vývoji.

13

•

Dodání produktu – cílem této fáze je dodání plánovaného produktu či služby a ujištění se, že všechna požadovaná kritéria byla splněna.

•

Uzavření projektu – smyslem této fáze je vykonat oficiální uzavření projektu ať úspěšného či neúspěšného. Především je potřeba dodat sponzorům vstupy, na jejichž základě budou schopni provést informované rozhodnutí a formálně přijmout projekt jako ukončený.6

2 Charakteristika

společnosti

Hewlett-

Packard

2.1 Historie Společnost Hewlett-Packard může být dnes dávána jako krásný příklad toho, jak se dá z nuly vytvořit jedna z nejzásadnějších firem v oblasti informačních technologií. Na začátku byly v jejím portfoliu pouze oscilátory a jiná elektronická zařízení – dnes je největším světovým prodejcem osobních počítačů(stolních i přenosných) a jedním z hlavních hráčů na poli tiskáren a tiskových řešení, softwarů, serverů i technických řešení. Aktuální počet zaměstnanců se pohybuje kolem 380 000 a roční tržby se šplhají ke sto miliardám dolarů. Společnost byla založena dvěma mladými absolventy Stanfordské univerzity. William Reddington Hewlett, který se narodil v Michiganu, ale v raném dětství se i se svými rodiči přestěhoval do Californie. William měl už od dětství nadání v technické oblasti, které později na univerzitě rozvíjel především ve fyzice a

6

PRINCE2

[online].

2006

[cit.

2009-11-06].

Dostupný

z

WWW:

.

14

elektroinženýrství. Jeho studium dále pokračovalo na Technologickém institutu v Massachusetts, kde získal i titul magistra přírodních věd. Nakonec se však vrátil opět na Stanford, kde dostudoval i svůj inženýrský titul.

Druhým

z dvojice zakladatelů je

David

Packard,

narozený

v coloradském Pueblu. Na Stanfordské univerzitě nejdříve získal bakalářský titul, poté pracoval několik let pro General Electric, aby se nakonec vrátil na svou almu mater a v roce 1938 zde získal i svůj inženýrský diplom.

Historie celé společnosti se začíná psát od roku 1939. William a David se však znali již od roku 1934, kdy společně podnikli výlet do coloradských hor. To však ještě netušili, že jejich přátelství bude trvat více než padesát let a společně vytvoří jednu z nejzásadnějších světových IT firem.

K otevření

výrobní

a

vývojářské

společnosti

na

poli

elektrotechnických zařízení se dvojice studentů nechala inspirovat u svého profesora Fredericka E. Termana, který byl průkopníkem radioinženýrství. Tento profesor byl přesvědčen, že RC oscilátory7, které byly tehdy teprve zkoumány, budou mít jednou obrovským průmyslový potenciál. Frederick Terman byl opravdu špičkou svého oboru, v roce 1932 publikoval učebnici Radio

Engineering,

která

se

stala

fenoménem

pro

studenty

elektroinženýrství i radioamatéry.

David s Williamem se tedy rozhodli založit společnost zaměřenou na komercionalizaci a rozšíření využití RC oscilátorů. Svůj první zvukový oscilátor 200A vyvinuli už v roce 1938 v garáži v californském Palo Altu. Prvního ledna dalšího roku založili firmu, která nesla jejich příjmení. Tato garáž je dnes oficiální historickou památkou státu Californie a bývá často považována za místo vzniku takzvaného Silicon Valley. Startovním kapitálem této dvojice byly pouze jejich úspory ve výši 538 dolarů, což bylo relativně málo i na předválečné období. Co jim však chybělo v peněžním

7

RC oscilátor je základním a konstrukčně nejjednodušším typem zpětnovazebního

oscilátoru, neboť se obejde bez cívek. jsou oblíbené u konstruktérů jednoduchých zařízení, protože nevyžadují konstrukčně komplikované vinutí cívek. Oklikec.com [online]. 2007 [cit. 2009-10-30]. Dostupný z WWW: .

15

kapitálu, to úspěšně doháněli svými schopnostmi, znalostmi a odhodláním. Jejich již zmíněný první výrobek byl vyroben na základě Hewlettovy diplomové práce, ve které rozvíjel téma o praktickém využití záporné zpětné vazby v elektroinženýrství. Jejich vůbec prvním zákazníkem byla filmová studia Walta Disneyho, která začala využívat oscilátory na zvukové efekty do svých filmů.

Ani jeden z čerstvých podnikatelů neměl žádné zkušenosti s obchodem, ale i přesto se jim v prvním roce podařilo dosáhnout zisku. Zajímavostí je, že ani jednou za celou historii firmy se nikdy nedostali do červených čísel. William Hewlett se soustředil spíše na vývojovou stránku firmy, zatímco David Packard se našel na poli obchodním. Ve společnosti však byli schopni se navzájem zastupovat, což také velice často činili.

Se vstupem Spojených státu do druhé světové války musel William Hewlett nastoupit k americké armádě jako důstojník. V tomto období měl na starosti řízení celé firmy jeho společník David Packard. Musel zajistit novou výrobnu elektronických přístrojů pro armádu a současně i výstavbu vlastního firemního centra v Palo Altu (Redwood Building). Po skončení války se Packard vrátil zpět do vedení firmy a společnost dále úspěšně rostla. Začátkem padesátých let pracovalo v HP přes dvě stě zaměstnanců a roční výnos se pohyboval kolem pěti milionů dolarů. Koncem padesátých let byl počet zaměstnanců skoro desetinásobný a zisk osminásobný.

V roce 1957 se společnost rozhodla k veřejnému úpisu akcií. Hewlett s Packardem, kteří do té doby vlastnili víceméně všechny kmenové akcie, se rozhodli vytvořit speciální program pro zaměstnance, kterým byla dána možnost si akcie společnosti nakoupit se slevou. Tímto krokem si společnost začala vytvářet svůj osobitý styl řízení známy jako „HP Way“ (HP styl). Patří sem klouzavá pracovní doba, zdravotní pojištění, otevřené kanceláře, tykání, řízení podle cílů a všeobecně velice nadstandardní péče o zaměstnance. Jako příklad vztahu zaměstnavatel-zaměstnanec můžeme 16

uvést případ ze sedmdesátých let, kdy se firmě propadly tržby a bylo nutné propustit skoro tisíc zaměstnanců, což by znamenalo sníží stav téměř o deset procent. Místo toho se však Hewlett s Packardem rozhodli, že každý zaměstnanec bude mít v pátek neplacené volno, čímž se předejde propouštění. Celé opatření trvalo přibližně půl roku, než se společnosti podařilo zvýšit tržby zpět na přijatelnou úroveň. Oba zakladatelé zažili hospodářskou krizi v třicátých letech a vždy se proto snažili zabránit masovému propouštění.

Tento styl řízení si firma držela až do let nedávných, kdy se od něho bohužel trochu odklonila. V roce 2001 se společnosti především díky tehdejší krizi v IT odvětví nepodařilo naplnit její finanční cíle. Na základě těchto špatných výsledků se tehdejší CEO (Chief Executive Officer) Carla Fiorina a další členové nejužšího vedení zřekli svých odměn. Nicméně i přesto byla Fiorina velice často kritizována za odklon od firemních tradic.

Tento styl řízení společně se značným důrazem na výzkum pomohl malé firmě se sídlem v garáži k tomu, aby se dostala mezi špičku firem na trhu informačních technologií. Mnoho firem a nejen ze Silicon Valley se touto vnitrofiremní politikou nechalo inspirovat a tak se odkaz Hewletta s Packardem

stal

inspirací

skoro

v celém

světě.

Ve stejném roce kdy HP vstoupilo na burzu (1957), se společnost rozhodla expandovat i mimo území Spojených států. Byla tak otevřena první továrna mimo USA a to v německém Boeblingenu. Současně s touto továrnou se otevřela i evropská centrála v Ženevě (dnes je evropská centrála ve francouzském Grenoblu). Později firma otevřela i další pobočky a to konkrétně v Latinské Americe, Japonsku a Singapuru. Hewlett s Packardem v tomto období přišli i s jedním z firemních cílů společnosti a to takzvaným globálním občanstvím (HP Global Citizenship): Žijeme tak, abychom nesli svou zodpovědnost vůči globálnímu společenství. Snažíme se žít v souladu s

17

ekonomikou, intelektuálním potenciálem a být společensky aktivní v každé společnosti a zemi, ve které obchodujeme.8

David Hewlett byl znám svým nadšením a citem pro technické trendy a novinky a i proto se mu v roce 1966 podařilo prosadit vybudování výzkumného střediska v Palo Altu. David byl mezi zaměstnanci velice populární. Ikdyž měl na starosti vedení společnosti, často pracoval po boku řadových vývojářů a osobně přispíval k technologickým inovacím společnosti. Asi jeho nejznámějším počinem je vědecký kalkulátor. V roce 1968 HP Lab představil první stolní vědecký kalkulátor s označením HP 9100A. Byl však velice masivní a proto Hewlett navrhl a začal spolupracovat na vývoji nového modelu, který by byl přenosný a vešel se i do kapsy. Takto vznikl první kapesní vědecký kalkulátor HP-35. Počátkem sedmdesátých let se rozjela jeho sériová výroba, čímž nastal začátek konce počítání na logaritmickém pravítku.

Společnost se i postupem času začala i více orientovat na koncové spotřebitele. Například technologie laserového tisku – ačkoli vyvinuta byla v Xeroxu a první velké laserové tiskárny dodalo IBM, tak s první domácí a kancelářskou laserovou tiskárnou přišlo HP v roce 1984- jednalo se o první model dodnes používané a velice populární řady HP LaserJet. Tento Laserjet tisknul v rozlišení 300dpi (dots per inch) a stál 3 500 dolarů. Hranici tisíce dolarů za černobílou laserovou tiskárnu se podařilo společnosti prolomit v roce 1990. O tři roky později přichází společnost i s první barevnou laserovou tiskárnou.

Jedním z pilířů již zmiňovaného HP stylu je i zvětšování portfolia výrobků a poskytovaných služeb. V současné době patří pod výzkumnou část podniku (takzvaný HP Labs) šest poboček na třech světadílech. Společnost každým rokem vyčleňuje na výzkum až sedm procent z ročního

8

Scienceworld

[online].

2008

[cit.

2009-10-30].

Dostupný

z

WWW:

.

18

zisku, což představuje částku čtyř miliard dolarů. Většina z tohoto finančního objemu jde na vývoj nových služeb a produktů, nicméně část je investována i do dlouhodobého výzkumu zaměřující se na technologie budoucnosti.

Asi nejzlomovějším okamžikem v celé historii společnosti bylo sloučení s firmou Compaq, ke kterému došlo v roce 2002. Tehdejší CEO Carla Fiorina se této výzvy chopila a velice úspěšně celou fůzi provedla. Celá tato operace bývá i uváděna jako učebnicový příklad toho, jak lze relativně bez větších problémů spojit dva giganty. I přes tento celkem jasný úspěch se proti Fiorině vynořila vlna kritiků, kteří nepovažovali tuto fůzi v hodnotě devatenácti miliard za dobrý tah, neboť předpokládali, že trh s osobními počítači bude do budoucna stále méně a méně zajímavý.

S odstupem několika let se dá prohlásit, že strategie a i fůze pod vedením Fioriny v krizových letech 2000 - 2003 společnosti spíše pomohla a zřejmě i zachránila před pozvolným úpadkem. Nový CEO Mark Hurd (dříve ředitel jedné z divizí společnosti Teradata) začal po svém nástupu do funkce

se

zjednodušováním

struktury

celé

společnosti,

výrazným

redukováním pracovních míst (14 500 zaměstnanců, což představovalo 10 procent všech zaměstnanců firmy), omezením zaměstnaneckých benefitů (například penzijní programy a zvýhodněné zdravotní pojištění) a posílením orientace na zákazníka. Vypadá to, že volné pátky místo masivního propouštění jsou dnes už minulostí a celý HP styl se jaksi pomalu vytrácí z firemních hodnot a stává se spíš prázdnou frází. Nicméně je třeba podoknout, že HP je stejně jako většina firem postihnuta aktuální krizí a pokud nechce být převálcována, tak musí snižovat náklady. Hurd předpokládá, že je schopen ušetřit dvě miliardy, které hodlá reinvestovat za účelem posílení konkurenceschopnosti.

Rozšiřování společnosti ovšem neskončilo fůzí s Compaqem. V roce 2008 firma koupila texaskou softwarovou společnost EDS (Electronic Data 19

System) a zařadila ji do svých struktur. Celá operace byla vyčíslena na 13,9 miliard dolarů a stala se tak druhou největší fůzí v odvětví informačních technologií hned po sloučení HP s Compaqem. Hewlet-Packard se tak stal nejen největším výrobcem výpočetní techniky, ale i největším hráčem na poli IT služeb.

2.2 Ekonomické výsledky Hewlett-Packard stejně jako všechny firmy v IT průmyslu čelila dopadům ekonomické krize, které se projevily poklesem finančních veličin. Nicméně na základě ekonomických výsledků za poslední tři roky můžeme konstatovat, že se společnost s krizí vypořádala dobře a v posledním fiskálním kvartále zaznamenala výrazný růst v tržbách, provozním zisku i zisku na akcii. Tabulka číslo 1: Vývoj ekonomických výsledků společnosti HewlettPackard Q1 2007 čisté tržby (mld. USD) provozní zisk (mld. USD) zisk na akcii (USD)

Q2 2007

Q3 2007

Q4 2007

Q1 2008

Q2 2008

Q3 2008

Q4 2008

Q1 2009

Q2 2009

Q3 2009

Q4 2009

Q1 2010

25,1 25,5 25,4 28,3 28,5 28,3

28

33,6 28,8 27,4 27,5 28,8 31,2

1,5

2,7

2,1

2,1

2,6

2,1

2,6

2,5

2,5

2,3

0,55 0,65 0,66 0,81

0,8

0,8

0,8 0,84 0,75

0,7

2.I

2,4

3

0,67 0,75 0,96

Data: www.hp.com/hpinfo/investor, [cit. 2010-11-04]. Tabulka: vlastní

20

Obrázek číslo 1: Vývoj ekonomických výsledků společnosti Hewlett-Packard

Ekonomické výsledky HP 1,2

40 35

1

30 0,8

25

0,6

20 15

0,4

10 0,2

5

zisk na akcii (USD) čisté tržby (mld. USD) provozní zisk (mld. USD)

0

0 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2010

Data: www.hp.com/hpinfo/investor, [cit. 2010-11-04]. Obrázek: vlastní

2.3 Organizační struktura Společnost Hewlett-Packard se dělí na tři základní divize: IPG (Image Printing Group), TSG (Technology Solutions Group) a PSG (Personal Solutions Group). Každá z těchto divizí má na starosti jinou oblast trhu s informačními technologiemi. Image Personal Group se specializuje na tiskárny, Technology Solutions Group na technologická a serverová řešení a Product Solutions Group je zcela zaměřena na osobní počítače. Celá společnost se dělí také geograficky a to na regiony, které se označují následujícími zkratkami: NA (North America – spadají sem Spojené státy americké a Kanada), LA (Latin America – celá oblast Latinské Ameriky), APJ (Asia, Pacific, Japan neboli oblast Asie, Pacifiku a Japonska) a v neposlední řadě EMEA (Europe, Middle East and Africa – sem náleží celá Evropa i s Ruskem, státy Středního Východu a Afrika). Každý z regionů má své vlastní vedení, které zodpovídá hlavnímu vedení každé z divizí a ty se 21

zase zodpovídají vedení celosvětovému označovaného jako GBU (Global Business Unit), které sídlí v Palo Altu v Sillicon Valey, stát Kalifornie.

V této práci je klíčovou divizí Personal Solutions Group a geografická lokalizace Europe, Middle East, Africa. Divizi je zaměřena na osobní počítače (patří sem značky HP Pavilion, Compaq Presario a Voodoo PC) a vše s tímto segmentem související, především výroba, obchod a servis. Celá skupina se kromě geografického hlediska dělí ještě podle svého zaměření na zákaznický segment – takzvaná consumer část se věnuje koncovým zákazníkům a proto také produkty v jejím portfoliu odpovídají potřebám tohoto segmentu. Druhá část je zaměřena na korporátní zákazníky a SMB segment (small and medium business neboli malé a střední firmy), kde jsou samozřejmě požadavky a priority zákazníků zcela jiné.

Po detailnějším rozdělení celé organizace se výsledným segmentem stává PSG EMEA CEWS (Customer Experience and Warranty Services), která má na starosti řízení servisu v oblasti Europe, Middle East, Africa se zaměřením na koncového zákazníka. V řízení servisu pracuje přibližně padesát specialistů, kteří se většinou nacházejí v kancelářích v Praze, francouzském Grenoblu a nizozemském Amsterdamu. Fyzický servis produktů je zajišťován nespočetným množstvím techniků z partnerských firem po celém kontinentu.

3 Praxe řízení projektů ve společnosti Hewlett-Packard Projekty

ve

společnosti

Hewlett-Packard

jsou

řízeny

dle

metodologie, která se nazývá „Project Management Fundamentals“ (dále jen PMF). Autoři této metodologie se částečně nechali inspirovat u PMBoKu, většina

podkladů

však

vznikla

uvnitř

firmy na

základě

mnoha 22

uskutečněných projektů ať už úspěšných či neúspěšných. PMF bere v potaz interní firemní směrnice, organizační strukturu i styl práce, na který jsou zaměstnanci zvyklý. V následujících podkapitolách bude tato metodologie detailně rozebrána.

3.1 Výběr projektu Výběr správného projektu je výzvou pro týmy i managery na všech úrovních firemní organizace. Takové rozhodování by mělo být systematickým procesem, který bere v potaz problémy související s předimenzováním

množství

projektů

v organizaci,

vytyčováním

projektových priorit mimo osu obchodní a technické strategie firmy či přehnaným alokováním zdrojů. Celá procedura výběru je ovlivněna několika faktory – aktuálně běžící projekty a projektové koncepce, obchodní strategie firmy, investiční návratnost vložených zdrojů či současné volné firemní zdroje a poptávka po nich. Dalším důležitým faktorem je vývoj samotných projektových plánů, který dodává dodatečné informace o hodnotě, požadavcích a vůbec smysluplnosti celého projekt.

Proces výběru může mít pro každý navrhnutý projekt pouze jeden ze tří výstupů. •

Projekt je schválen a stává se aktivní součástí projektového portfolia organizace.

•

Projekt je přijatelný, ale je potřeba modifikací, aby se mohl stát aktivní součástí projektového portfolia. Modifikací se rozumí změna v rozsahu či cíli, časového rozvrhu nebo požadovaných zdrojů.

•

Projekt je zamítnut.

Správně provedený výběr projektů přináší organizaci přímé i nepřímé přínosy.

23

Přímé přínosy •

Jsou zvoleny správné projekty, které korespondují s firemní strategií.

•

Projektové zdroje jsou správně alokovány.

•

Rychlejší a především včasná exekuce projektů.

•

Zredukování

zátěže

projektových

managerů

i

zaměstnanců. Nepřímé přínosy •

Jasnější strategie a cíle.

•

Lepší řízení projektů.

•

Kvalitnější a strategičtější komunikace.

•

Propracovanější týmová kooperace.

3.2 Fáze projektu Projektový manager, který řídí svůj projekt na základě metodologie Project Management Fundamentals, by se měl držet následující struktury a projít všemi dvanácti fázemi. Celá struktura je rozdělena do tří větví – první se týká přípravy projektu a jeho organizace, do druhé větve patří fáze spojené s naplánováním projektu a v poslední větvi je takzvané řízení vývoje, které může být také označeno jako samotná exekuce. Fáze na sebe navzájem navazují a každá z nich má jasně dáno, které aktivity musí být vykonány a jaké výstupy jsou požadovány. Celá struktura vypadá následovně.

24

Obrázek číslo 2: Struktura fází projektu v rámci metodologie Project Management Fundamentals

Data: Hewlett-Packard. Obrázek: vlastní

3.3 Iniciace projektu Touto takzvanou iniciační fází začíná celý životní cyklus projektu. V první

řadě se očekává,

že projektový manager zahájí

dialog

s potenciálními sponzory projektu, kde bude odpovězeno na pět základních otázek: •

Jaký se vyskytl problém či příležitost, který je třeba řešit cestou otevření nového projektu?

•

Do kdy je potřeba dodat řešení? 25

•

Jaké zdroje a v jakém objemu je třeba uvolnit?

•

Jak

jsou

sestaveny

priority v rámci

projektového

trojimperativu (rozsah, čas, zdroje)? •

Jaký je obchodní imperativ pro obhájení tohoto projektu?

Po absolvování tohoto klíčového rozhovoru, přesvědčení sponzorů o nutnosti otevření nového projektu a přidělení potřebných zdrojů je nutno vypracovat „Sdělení o cílech projektu“ (POS – Project Objective Statement). Je to krátké sdělení o maximálně pětadvaceti slovech, ze kterého musí být jasné, čeho musí projekt dosáhnout, v jakém časovém horizontu a s jakými náklady. Toto sdělení by mělo být stručné, jasné, úplné a především srozumitelné. Nedoporučuje se tedy používat příliš odborných, technických nebo obchodních výrazů. Časový plán je vyjádřen datem očekávaného uzavření projektu, náklady v peněžních jednotkách a/nebo počtu potřebných spolupracovníků9.

Dalším krokem je vytvoření matice priorit nazývané také matice flexibility. Je to velice jednoduchý nástroj k určení relativních priorit v rámci projektového trojimperativu. Nejčastěji je zobrazován jako tabulka o 3x3 polích, kde na jedné ose jsou naneseny zdroje, rozsah a časový rozvrh, na ose druhé jsou priority. Tuto tabulku vyplňuje sponzor projektu, který tím dává jasně najevo potřeby projektu. Nejméně flexibilní parametr bude nejvíce složité po naplánováni a schválení projektu měnit, zatímco u toho nejvíce flexibilního to bude v případě nějakého problému nejsnáze akceptovatelné. Hlavní funkcí tohoto nástroje je dohoda a vyjasnění si priorit se sponzorem.

9

Pro toto vyjádření se používá jednotka FTE (full-time equivalent). 1 FTE vyjadřuje

nutnost plného zapojení jednoho zaměstnance s plným pracovním úvazkem.

26

Obrázek číslo 3: matice flexibility

ČAS

ROZSAH

ZDROJE

Nejméně flexibilní Středně flexibilní Nejvíce flexibilní

10

Obrázek: vlastní

Asi nejklíčovější aktivitou celé iniciační fáze je sestavení projektového týmu. Do nejširšího týmu by měli teoreticky patřit všichni jedinci či organizace (nebo zástupci), kteří se aktivně podílejí na projektu nebo ti, na které by měla exekuce či dokončení projektu negativní nebo pozitivní vliv. Projektový tým, by měl tedy identifikovat klíčové hráče, určit jejich potřeby a očekávání a ty poté vzít v úvahu při rozpracovávání projektového plánu.

•

Sponzor projektu: je to interní osoba v rámci organizace, která

poskytuje

potřebné

zdroje

nutné

k úspěšnému

kompletaci projektu. Ve většině případů se jedná o člověka na managerské pozici. Pokud se jedná o projekty, kde je nutná interakce se zákazníkem, tak se očekává, že zákazník převezme část sponzorských povinností. Často se také stává, že je vytvořeno několik úrovní sponzorství kvůli úrovňové managerské hierarchii. Ačkoliv tento stav není všeobecně žádoucí, často se objevuje. Je to především z důvodu rozpočtových omezení na jednotlivých managerských

10

Příklad matice flexibility

27

úrovní. Proto se tedy doporučuje mít pouze jednoho sponzora, který je schopen projekt důsledně podporovat. •

Projektový manager: je to nejklíčovější osoba v rámci vedení projektu. Je zodpovědný za definici, plánování, sledování a řízení projektu a vedení lidí. V Hewlett-Packard nemusí být projektovým managerem osoba vzdělaná v tomto oboru či zastávající tuto pracovní pozici na plný úvazek. Často to bývá řadový zaměstnanec nebo senior s dostatečnými schopnosti a zkušenostmi v dané problematice.

•

Hlavní tým: počet členů by neměl přesáhnout deset osob v zájmu konstruktivní interakce. Osoby z této skupiny by měly reprezentovat různé funkce a organizace, které musí být v projektu zahrnuty v zájmu jeho úspěšného dokončení. Součástí týmu mohou být i osoby nepracující přímo pro Hewlett-Packard - například zaměstnanci partnerských firem či konzultanti.

•

Rozšířený tým: všechny osoby, které se budou aktivně podílet na projektu. Nepředpokládá se, že by se projektu věnovaly na plný úvazek.

•

Technický vedoucí: technický specialista, který má v projektu na starosti odbornou technickou část.

•

Zákazník: jedinec nebo organizace, který vyžaduje splnění projektových cílů. Vzhledem k rozsáhlosti firmy se často stává, že zákazníkem je i přímo nějaká interní část organizace. Ale i v takovém případě probíhá projekt stejným způsobem jako by zákazník byl externí.

3.4 Projektové parametry Definování těchto parametrů je klíčem k úspěchu celého projektu. Jde o vytvoření všeobecné shody a porozumění ohledně očekávaných

výstupů,

časového

rozvrhu

a

požadovaných

zdrojů.

Nezbytným předpokladem projektové definice je porozumění rozsahu 28

projektu a jeho komplexitě. Úvodní projektová definice by měla obsahovat následující: •

seznam zákazníků (interních či externích) a/nebo uživatelů,

•

požadavky zákazníka vyjádřené v měřitelných jednotkách,

•

co do projektu patří, i to co do něj nepatří,

•

funkční charakteristiky a nezbytné předpoklady,

•

finanční analýzu (ROI, NPV, apod.),

•

popis produktu/služby a analýzu jeho rizik,

•

popis možných problémů s lokalizací,

•

zhodnocení budoucích příležitostí,

•

analýzu

„FURPS+“11.

V této

analýze

by

měly

být

rozpracovány otázky zabývající se funkčností, využitím, spolehlivostí, výkonností, podporou a dalšími důležitými faktory v projektu.

3.4.1 Projektová dokumentace Projektová dokumentace je jedním z požadavků na úspěšný a správně vedený projekt. Z tohoto důvodu by měla dokumentace udržována aktuální po skrze celý životní cyklus a po oficiálním ukončení projektu předána sponzorovi. Dle firemní metodologie PMF je základním projektovým dokumentem Project Data Sheet (PDS), který by měl obsahovat následující body/kapitoly: •

hlavičku se základními údaji (název projektu, sponzor, projektový manager, datum poslední revize, apod.),

•

obchodní imperativ (vysvětlení, proč vlastně projekt existuje),

11

•

sdělení o cílech projektu (Project Objective Statement),

•

matice flexibility,

Functionality, usability, reliability, performance, supportability, plus other siginificant

factors

29

•

rozsah, cíle a výstupy projektu,

•

projektový tým,

•

předpoklady – faktory, které jsou platné a definují plánovací fázi,

•

rozvrh časových milníků,

•

odhad nákladů – zde je důležitou položkou čistý přínos projektu. Tato veličina dává informaci o návratnosti projektu z finanční perspektivy, většinou se jedná o ukazatel ROI (návratnost investice) nebo NPV (čistá současná hodnota). Dále se uvádí údaj o nákladech na lidský faktor neboli FTE za měsíc a údaj o očekávaných kapitálových investicích,

•

projektová rizika – projektový manager a jeho tým by se měly zabývat analýzou kritických rizik, kterými by projekt mohl být závažně ohrožen. Tato analýza je použita pro plánování exekuce projektu a v případě značných rizik třeba i pro jeho kompletní zrušení.

3.5 Plán projektového rámce V této fázi je třeba udělat rozhodnutí, která usnadní plánování, sledovaní a komunikaci v rámci projektu. Je vytvořen kontrolní seznam oblastí, kterými se projektový tým musí zabývat.

30

Obrázek číslo 3: plán projektového rámce

Data: Hewlett-Packard. Obrázek: vlastní

3.6 Příprava počátečních odhadů V předchozí projektové fázi byly vytvořeny dílčí úkoly, jejichž splnění vede k dokončení úkolů klíčových. Nyní je potřeba k těmto dílčím úkolům přiřadit zodpovědné osoby, který se musí fundovaně vyjádřit k odhadu délky trvání daného úkolu a k asociovaným nákladům. Každý úkol by měl mít přidělenou pouze jednu zodpovědnou osobu. Nutně to ale neznamená, že tato osoba bude i daný úkol vykonávat. Nicméně je ale zcela zodpovědná za plánování, exekuci a kompletaci daného úkolu i za případný neúspěch. Přidělit zodpovědné osoby k úkolům je povinností projektového managera. Ten by měl při výběru zvážit mnoho atributů – například schopnosti daného jedince, jeho zkušenosti, přístup k řešení problémů, kreativitu, styl práce a podobně.

V případě, že detailnější analýza odhalí trvání některé z dílčích činností delší než dvacet dní, tak se doporučuje provést její další rozpad. Pro 31

každou z činností by se měly zdokumentovat její klíčové předpoklady a jednoznačně určit jaké výstupy jsou z ní očekávány. Definování výstupu má na starost zodpovědná osoba přidělená k danému úkolu. V ideálním případě by měl být výstup měřitelný, ale ne vždy je to možné.

3.7 Tvorba předběžného rozvrhu Základem této projektové fáze je stanovení důležitých projektových milníků, logických návazností a posloupností jednotlivých úkolů, vytvoření Ganttova diagramu a určení délky trvání projektu metodou kritické cesty. Milníkem je myšlen nějaký časový okamžik, který reprezentuje důležitou událost v rámci životního cyklu projektu. Může to být začátek či konec projektu, důležitá událost nebo rozhodnutí.

Při určování návazností dílčích úkolů je třeba vycházet spíše z logiky procesů, než je fixovat k nějakým konkrétním datům. Většina úkolů bývá závislá na dokončení předchozího úkolu, ale není to pravidlem. Všeobecně existují tři typy návazností: •

Konec – Start. V tomto případě musí být předchozí úkol kompletně dokončen, aby mohl začít úkol navazující.

Obrázek číslo 5: návaznost typu konec-start

Obrázek: vlastní

•

Start - Start. Dva nebo více dílčích úkolů musí začít a postupovat současně

32

Obrázek číslo 6: návaznost typu start-start

Obrázek: vlastní

•

Konec - Konec. Ukončení jednoho nebo více úkolů je podmíněno ukončením jiného úkolů.

Obrázek číslo 7: návaznost typu konec-konec

Obrázek: vlastní

3.7.1.1 Metoda kritické cesty Jejím cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. Kritická cesta je definována jako časově nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu. Každý projekt má minimálně jednu kritickou cestu. Každá kritická cesta se skládá ze seznamu činností, na které by se měl manager projektu nejvíce zaměřit, pokud chce zabezpečit včasné dokončení projektu. Datum dokončení posledního úkolu na kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Pro kritické úkoly platí, že jejich celková časová rezerva a tedy i volná časová rezerva je rovna nule, tzn., že zdržení počátku tohoto úkolu nebo prodloužení jeho doby trvání bude mít vliv na konečné datum projektu.

33

3.7.1.2 Ganttův diagram Je nástroj, který pomáhá při vedení projektů v plánování nezbytných úkolů a souvisejících zdrojů pro úspěšné dokončení projektu. Tento nástroj je relativně jednoduchý a jednoduše čitelný i pro laiky, proto je také hojně využívaný.

V Ganttově diagramu je každému úkolu přiřazen jeden řádek, zatímco sloupce vyznačují časové trvání projektu rozdělené na dny, týdny či měsíce v závislosti na délce trvání celého projektu. Jednotlivé úkoly či činnosti jsou v diagramu znázorňovány jako pruhy (či obdélníky). Délka tohoto pruhu určuje celkovou dobu trvání činnosti, jeho levá část označuje, kdy by tato činnost dle plánu měla začít a pravá část zase naopak kdy skončit. Pomocí tohoto diagramu v jeho rozšířenější podobě se dá také znázornit návaznost jednotlivých činností.

Obrázek číslo 8: Ganttův diagram

Pramen: Hewlett-Packard

34

3.8

Příprava

plánů

pro

řízení

rizika

a

komunikace Cílem tvorby plánů pro řízení rizik je zlepšení přesnosti samotných plánů, odkrytí nejasností, zvýšení sebedůvěry projektového týmu a případné zrušení nekvalitních projektů. Při řízení rizik se doporučuje postupovat podle postupu vyjadřovaného zkratkou REACT12: •

rozpoznat,

•

zhodnotit,

•

analyzovat,

•

opravit,

•

sledovat.

Prvním krokem je tedy rozpoznání možných rizik. Ty se mohou nacházet ve čtyřech oblastech – rizika související s časovým plánem, zdroji, rozsahem projektu a nebo v obecných záležitostech týkajících se projektu. Rizika v časovém rozvrhu jsou především dlouhodobé úkoly nebo ty, které leží na kritické cestě nebo možnost překrývání se projektových aktivit s jiným souběžným projektem. Dále úkoly, které jsou závislé na externích skupinách, nemají zdokumentované předpoklady či úkoly se závislostí Start-Start. Další kategorií jsou rizika související se zdroji. Zde je třeba se soustředit na úkoly, ke kterým bylo přiřazeno více lidí nebo naopak jeden odborník, který je klíčovou postavou pro celý projekt. V oblasti rizik souvisejících s rozsahem projektu jsou nejčastěji zmiňovány neznalosti spojené s novými technologiemi, neznalost správných technik, velký počet defektů (například v rámci řízení kvality) nebo značný obchodní dopad projektu na organizaci. Do poslední skupiny rizik jsou zařazovány ty, které souvisejí se ztrátou sponzora, problémy s komunikací či jazykové bariéry.

12

Recognize, Evaluate, Analyze, Correct, Track

35

Jakmile jsou rizika identifikovány, je doporučováno udělat z nich seznam a začít s jejich hodnocením. Odhaduje se pravděpodobnost jejich nastání - většinou stačí tři skupiny: vysoká pravděpodobnost (do padesáti procent), střední pravděpodobnost (deset až dvacetpět procent) a nízká pravděpodobnost (přibližně jedno až pět procent). Další kategorií, která se hodnotí je dopad (na náklady, časový plán apod.), zde opět stačí roztřídit do tří skupin: značný dopad ( v tomto případě je doporučováno projekt přeplánovat nebo pozměnit cíle), střední dopad (cíle jsou v pořádku, ale doporučuje se přeplánování klíčových úkolů) a malý dopad (v tomto případě není nutné dělat výrazné zásahy do projektu). Projektový tým by se měl tedy logicky zaobírat především těmi riziky, které kombinují vysokou pravděpodobnost nastání a značný dopad.

V projektovém řízení se všeobecně můžeme setkat se třemi druhy rizik, z nichž dva typy mohou být předvídatelné a potencionálně i řiditelné. Jedná se o : •

Kontrolovatelná rizika. Tyto jsou aspoň částečně pod kontrolou projektového týmu. Dá se zde zmínit například použití nových ě technologií, malý růst výkonnosti nebo tlak na nastavení extrémně agresivních cílů. Nicméně tato rizika jsou určitým způsobem předvídatelná, čili se dají určit jejich příčiny a na základě tohoto případně upravit projektové plány tak, aby byla rizika zcela eliminována nebo alespoň minimalizována.

•

Nekontrolovatelná rizika. Do této skupiny patří rizika, která není projektový tým schopen buď vůbec nebo jen velmi málo ovlivnit

–

například

ztráta

klíčového

člena

týmu,

reorganizace firemní struktury nebo externí projektové faktory (počasí...). Pro tyto typy rizik se jako nejlepší taktika doporučuje mí předpřipravený náhradní plán, který je aplikovatelný poté, co se problém vyskytne. •

Neznámá rizika. Tyto rizika jsou schovaná a proto je v jejich

případě

jakékoliv

plánování

nemožné.

Asi

36

nejideálnějším řešením je vytvoření projektových metrik k měření toho, kolik problémů se vyskytuje na podobných problémech (což ale není vždy možné). Proto je doporučován vytvořit si přiměřenou rezervu v časovém plánu a rozpočtu hned ze začátku projektu, aby v pozdější fázi projektového cyklu bylo jednodušší se s těmito riziky vypořádat.

3.8.1 Komunikace v projektu Ideální z hlediska komunikace je osobní kontakt z očí do očí a pravidelná setkání celého týmu. Bohužel vzhledem k rozsáhlosti společnosti Hewlett-Packard a často velice vzdáleným lokalitám, kde se členové projektového týmu nacházejí, je málokdy tato možnosti realizovatelná. Z tohoto důvodu jsou ve společnosti při řízení komunikace v projektu nejčastěji využívány dva nástroje - telefonní konference přes takzvané konferenční mosty a SharePointy od společnosti Microsoft.

Telefonní konference je dostatečnou náhradou osobního kontaktu. Tato virtuální setkání by se měla konat jednou až dvakrát v týdně. Doporučuje se mí předem danou agendu a body, které se budou na daném setkání diskutovat. Konference by měla být vždy řízena jednou osobou, většinou se jedná o projektové managera. Druhým nástrojem je Microsoft SharePoint, což je hojně využívaný systém pro správu obsahu (CMS content management system), který je především využíván pro sdílení dat mezi členy týmu případně dalšími zainteresovanými osobami, kterým je povolen přístup.

3.9 Finalizace projektového plánu Tato fáze je tou poslední v plánování projektu. Cílem je získání posledního schválení od sponzora a zmražení důležitých

37

projektových veličin. Celý projektový plán by měl být zrevidován – shromáždit všechny dokumenty, grafy, tabulky, časové plány a podobné, provést zevrubnou kontrolu kvality plánu, obsahu a jeho celistvosti. Na tomto se podílí především užší tým a vybraní členové rozšířeného projektového týmu.

Nejdůležitějším momentem celé této je získání finálního schválení od sponzora projektu. Jelikož sponzor nemusí být, a většinou také nebývá, expertem v dané problematice, doporučuje se připravit pro tuto osobu souhrn klíčových informací – sdělení o cílech projektu (POS), shrnutí časového plánu s hlavními milníky, zhodnocení největších rizik, souhrn zdrojů, projektový rozpočet. Velké množství detailních informací o projektovém plánu může být spíše kontraproduktivní. Ve většině vyjednávání je projektový manager vůči sponzorovi spíše v nevýhodě, proto by si měl dobře uvědomit, kde leží jeho silné stránky – porozumění projektu, zkušenosti, technické znalosti, dovednosti, nadšení pro projekt a měl by těchto svých relativních výhod využít ve svůj prospěch. Jakmile je projekt definitivně schválen, měly by být zmraženy projektové specifikace a veličiny. Je tím myšleno, že od této chvíle by se v ideálním případě už nemělo hýbat s rozpočtem, zdroji, časovým plánem a dalšími.

3.10 Stanovení vývoje v projektu Tato fáze je první v exekuční části projektu. Zodpovědností projektového managera je neustálá kontrola statutu projektu. Ten je používán jako základ pro implementaci adaptivních akcí, efektivní aktualizaci projektového plánu a detekování signálů včasného varování. Patří sem také analýza odchylek, analýza dopadů těchto odchylek na časový plán a srovnávání aktuálního pokroku s odhadem zbývající práce vzhledem k základnímu plánu. Aby mohla kontrola stavu probíhat úspěšně, musí projektový manager sbírat takzvaná tvrdá i měkká data.

38

Tvrdá data: •

•

Data týkající se aktivit -

Splněné a nesplněné činnosti

-

Dosažené a nedosažené milníky

-

Zbývající čas

-

Plnění činností v naplánovaných termínech

-

Individuální produktivita

-

Sporné body a změny

-

Chybějící zdroje

Zdrojová data -

Vložené úsilí a zbývající hodiny

Měkká data: •

Problémy, které se již vyskytly a které jsou očekávány

•

Ohrožování projektových zdrojů Inhibitory produktivity

•

Přetrvávající problémy a navrhnuté akce k jejich vyřešení

•

Okolnosti související s ohrožením cílů projektu, rozsahem a komplexitou

Jedním z častých problémů je neefektivní sbírání informací. Jak projekt postupuje, práce se zintezivňuje a tým se dostává pod tlak, tak je lákavé přestat sbírat informace o statusu projektu. Ale tato činnost je nezbytná a to především, když se objevují problémy. Další potencionální komplikací může být stav, kdy je status sbírán, ale není využíván. Potom je velmi pravděpodobné, že členové týmu buď data přestanou dodávat nebo nebudou vkládat dostatečné úsilí do toho, aby dodali data smysluplná.

Aby měl sběr dat a projektového statusu opravdu smysl, tak je třeba průběžně určovat odchylky v pokroku vzhledem k základnímu plánu. Ve vztahu k časovému plánu je důležité sledovat nově vzniklé aktivity na kritické cestě, změny v datech důležitých milníků nebo posuny v plánu určitých skupin aktivit. V oblasti zdrojů se především dává pozor na nárůsty 39

investovaného času do dílčích aktivit nebo úkolů oproti původnímu plánu. V oblasti milníků a výstupů se sleduje jestli byly nebo nebyly splněny a zda plní požadavky FURPS+.

Pro každou objevenou významnou odchylku musí projektový manager ověřit správnost dat a určit nejen symptomy, ale především její příčiny. Pro porozumění skutečné příčiny odchylky se využívá kombinace měkkých a tvrdých dat, případně analýza trendu – může se totiž jednat o ojedinělý výskyt, ale také třeba o konzistentní a opakující se vzorec. Tato informace je nezbytná pro vytvoření adaptivní akce pro napravení odchylky. Identifikace těchto základních příčin pomáhá efektivně reagovat a také do budoucna očekávat situace, které mohou později v projektu činit podobné problémy. Je také důrazně doporučovány tyto odchylky dokumentovat – odhad dopadu na klíčové projektové proměnné, důsledky pro výstupy, případně i možné ovlivnění jiných projektů.

3.11 Plánování přizpůsobivých akcí Všeobecně se dá říci, že v projektovém řízení je třeba notná dávka tvořivosti. Prostředí dnešní doby je velice dynamické a neustále se měnící a ani ten nejlepší projektový manager není schopen očekávat a předcházet všem problémům.Adaptivní akce je o zmírňování problémů nebo o prohlubování výhod identifikovaných v analýze odchylek. Adaptivní akce může být: •

menší změna v rámci původního časového plánu, zdrojů nebo parametrů rozsahu projektu,

•

implementace náhradního plánu,

•

významná změna v projektovém plánu.

Při plánování adaptivních akcí je do tohoto procesu nutné zapojit členy týmu. Reviduje se celý projektový rámec, aby byla zajištěna konzistence s projektovými procesy a rozhodnutími. Tým by se měl tedy 40

zabývat revizí procesu změn a také smysluplností náhradních plánů (a zrušení těch, které už neodpovídají dané situaci). Při řešení problému je třeba se zaměřit především na jeho příčiny a ne jen na symptomy. Při hledání řešení je také nutné vždy brát v potaz klíčové projektové proměnné a v případě jejich větších změn to konzultovat se sponzorem projektu. Seznam základních adaptivních akcí, seskládaných chronologicky vypadá takto: •

využít nápad či řešení, které se již úspěšně osvědčilo v minulosti,

•

zkontrolovat přesnost dat,

•

přesunout zdroje,

•

implementovat záložní plán či plány,

•

držet klíčové milníky a přeskupit rozvrh činností a zdrojů,

•

vytvořit plán eskalace problému a jeho alternativ a následně eskalovat uvnitř organizace,

•

nedělat nic a čekat na více dat pro zjištění vývoje trendu (Tato akce může v určitých situacích vhodná, ale měla by být použita jen s velkou dávkou opatrnosti),

•

přeplánovat/přehodnotit časový plán a zdroje (tato varianta by měla být využita opravdu jen v případě absolutní nutnosti),

•

změnit celý projektový základ (to je nejkrajnější varianta řešení, neboť je nutno projít znovu celým procesem plánováni a schválení projektu).

Předtím než je implementováno navrhnuté řešení, se musí analyzovat každá možnost pomocí procesu řízení změn, aby bylo zajištěno, že je vybrána ta správná varianta. Je jednoduché aplikovat změny, které vypadají jako dobré řešení, ale tyto mohou vést ke zhoršení meritu věci nebo dokonce k ohrožení projektových cílů. Jakmile je vybrána vhodná varianta řešení problému, musí být adaptivní akce zrealizována a zdokumentována. Důležité je taky neustále monitorování, aby bylo zřetelné, zda dané korektivní opatření vede ke kýženému výsledku. Pokud nevede, je třeba naplánovat a implementovat další adaptivní akci, která by mohla vést k cíli. 41

3.12 Zhodnocení projektu Projekt je komplexním systémem aktivit a jako jakýkoliv komplexní systém vyžaduje pravidelnou údržbu – kontrolu, že věci fungují a v případě, že nefungují, tak tyto části nahradit. Jestliže je délka trvání projektu více než šest měsíců, je složité si správně udržovat horizont plánování a efektivně řídit tým (především pokud je geograficky separován). Proto je nezbytné, aby se v pravidelných intervalech konaly společné projektové revize. Cílem těchto revizí je rozbor postupu projektového plánu, předpokladů a dalších projektových informací, motivace členů týmu a udržení jejich správné informovanosti o vývoji projektu.

3.13 Uzavření projektu Pokud byl projekt úspěšný, tak by měl být i oficiálně uzavřen a převzat sponzorem. S tím souvisí nejen komunikace o tomto faktu, ale také předání a archivace souvisejících projektových dat. Základním předávacím dokumentem je finální projektový report, který sumarizuje výsledky. Je velmi

podobný

pravidelnému

projektovému

reportu,

který

bývá

distribuován mezi klíčové osoby (sponzor, členové týmu apod.), avšak s větším důrazem na detaily. Je to také dobré místo, kde vyzdvihnout a ocenit práci projektového týmu či nadstandardní přístup některých jednotlivců.

42

4 Analýza Customer Self-Repair projektu

4.1 Servisní

model

používaný

v

regionu

Europe, Middle East, Africa V posledních dvou letech se v regionu také zásadním způsobem zvýšil počet provedených oprav (obrázek číslo 9). Tím hlavním důvodem není pokles kvality produktů, ale masivní nárůst prodejů způsobený hlavně expanzí firmy na východněji položené trhy jako Ukrajina, Rusko a další. Z grafu číslo je očividné, že počet intervencí se v období mezi listopadem 2007 a listopadem 2009 skoro ztrojnásobil (z 34 500 na 84 000 provedených oprav). Servisní organizace a partnerské společnosti musí na tyto trendy vždy velice pružně reagovat a současně je i určitým způsobem předvídat. Servisní kapacity (především lidské zdroje) jsou v krátkých časových intervalech velice omezené a při špatném naplánování kapacity může dojít k zásadnímu výpadku ve výkonnosti celého servisu.

43

Obrázek číslo 9: Graf vývoje měsíčních servisních intervencí v regionu

EMEA intervention per month

NOV09

SEP09

JULY09

MAY09

MAR09

JAN09

SEP08

NOV08

JULY08

MAY08

MAR08

EMEA intervention per month JAN08

c o u n t

90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 NOV07

I n t e r v e n t i o n

Months

Data: Hewlett-Packard. Obrázek: vlastní

V servisu osobních počítačů se používá a sleduje mnoho veličin, které vypovídají o výkonnosti organizace, kvalitě produktů či kvalitě samotného servisu. Většina z nich je všeobecně používána všemi počítačovými výrobci, některé jsou však specifické pro konkrétní firmy. V servisní

organizaci

Hewlett-Packard

patří

mezi

ty

klíčové

a

nejsledovanější tyto: •

TAT (turn-around time) – doba trvání opravy neboli vážený průměr počtu dnů, které byly potřeba k opravám všech závadných jednotek během jednoho měsíce.

•

AFR (average failure rate) – míra systémových závad, při kterých byl vyměněn náhradní díl. AFR = (počet záručních oprav/instalovaná báze)*12*100

•

ASER (annualized service event rate) – míra ročních servisních událostí. Je to počet servisních událostí (závad 44

vnímaných zákazníkem), které se objeví během roku na jednotce nebo modelu. Počítá se sem spotřeba materiálu i lidských zdrojů, ale nezapočítávají se telefonní eskalace. ASER = (počet servisních událostí za měsíc/instalovaná báze)*12. •

WC (warranty costs) – náklady na záruku. Veličina, která ukazuje jak různé náklady (dodací řetězec, lidská síla apod.) přispívají do ceny prodaného počítače.

•

ARR (annualized replacement rate) – měří míru výměny vadných komponent. ARR = (počet vyměněných dílů za měsíc/instalovaná báze)*12.

•

WIB (warranty install base) – instalovaná záíuční báze. Äbsolutní číslo vyjadřující počet jednotek v regionu, které jsou stále v záruce. Nově prodané jednotky toto číslo zvyšují, zatímco jednotky, kde právě skončila záruka ho snižují.

•

RRR (re-repair rate) – míra měřící, kolik opravených počítačů se vrátilo zpět do servisu se stejnou závadou během

třicetidenní

lhůty

od

navrácení

jednotky

zákazníkovi. •

NTF (no trouble found) – procentuální vyjádření úspěšnosti správné kvalifikace problému na straně call centra. Započítává se sem každý případ, který byl call centrem vyhodnocen jako nutná hardwarová oprava, ale v servisním středisku byl zjištěn opak.

•

PU (parts usage) – je to průměrná míra spotřeby náhradních dílů na jednu záruční opravu. V ideálním případě by měla být menší než jedna.

•

SQR (service quality rate) – míra kvality servisu SQR = 1 – NTF - RRR.

45

Ve většině zemí regionu EMEA je stanovená zákonná záruční doba jeden rok od nákupu produktu. Jedinými výjimkami v tomto směru je Česká republika, Slovensko, Turecko, Belgie, Portugalsko, Rakousko a Německo, kde zákon stanovuje lhůtu dvouletou. Dále také zákon stanovuje, že prodejce (potažmo v odběratelsko-dodavatelském vztahu výrobce) musí zákazníkovi jeho vadný přístroj opravit ve třicetidenní lhůtě od přijmutí vadného výrobku do reklamace. Společnost Hewlett-Packard se však jako přidanou hodnotu svých výrobků vzhledem ke svým koncovým zákazníkům mimo korporátní a SMB segment snaží zkrátit na sedm kalendářních dnů. To se jí dlouhodobě daří v 85 procentech servisních případů, 95 procent všech případů je vyřešeno ve čtrnácti kalendářních dnech od prvního kontaktu se zákazníkem. V těch pěti procentech případů, kdy se oprava nezdaří do čtrnácti dnů, je zákazníkovi nabídnut malý dárek ve formě webové kamery, bezdrátové myši nebo například prodloužení záruky o několik měsíců. Pokud se z nějakého závažného důvodu (například nedostupnost náhradního dílu, který nemůže být z technických důvodů nahrazen ekvivalentem) stane, že servis vadného výrobku není vyřešen v zákonné třicetidenní lhůtě, firma vadný počítač odkoupí od zákazníka za jeho nákupní cenu.

Samozřejmostí je i poskytování placeného pozáručního servisu. Společnost také garantuje opravu přístroje až pět let od jeho nákupu a v případě, že není schopná tomuto dostát, výrobek od zákazníka odkoupí za cenu po aplikování určitého amortizačního vzorce. Metod sběru vadných počítačů je několik, záleží na typu a zemi. Pro klasické stolní počítače a notebooky funguje ve všech zemích západní Evropy PUR (pick-up and return) servis, kdy k zákazníkovi dorazí kurýr, vyzvedne vadný výrobek a jakmile je opraven, tak ho zase doručí zpět. V případě zemí střední a východní Evropy, Středního Východu a Afriky bohužel tato služba ještě nefunguje a zákazník musí počítač doručit na servisní bod či ke svému prodejci. Pro monitory funguje takzvaný swap servis, kdy v případě závady kurýr doručí zcela novou obrazovku a zpět do servisu odveze vadnou. Pro domácí servery či network area systémy společnost nabízí takzvaný

46

advanced swap servis – kurýr doručí k zákazníkovi domů jednotku novou a ten si při předání musí ze svého systému vytáhnout pevné disky se svými daty, poté je mu předána jednotka nová a ta vadná je opět doručena do servisního střediska.

Koncový zákazník, který zažije problém se svým osobním počítačem, má hned několik možností, jak postupovat. Tou nejideálnější je zatelefonovat na příslušné telefonní číslo, které najde buď na obalu výrobku, v manuálu a dalších dokumentech, které dostane společně se svým počítačem. Dalším a velice oblíbeným způsobem je nechat celý problém vyřešit u prodejce daného výrobku. Variantou je také osobní návštěva v některém z takzvaných servisních bodů. Zákazník má tedy několik možností, jak kontaktovat společnost a nechat si svůj problém vyřešit.

Jakmile zákazník použije některý z nabízených kanálů a uvědomí servisní organizaci o problému, spustí se sofistikovaný sled procesů, který v optimálním případě vede k řešení a navrácení opraveného výrobku během sedmi kalendářních dnů nazpátek k jeho majiteli. Schéma celého toho procesu je v příloze.

Základem celého tohoto systému je sofistikovaná relační databáze, která se nazývá WizPart. Na tuto databázi jsou napojeny všechny články a všichni partneři v servisní organizaci. Správu databáze má na starosti PDM tým (Product Data Management), patřící pod HP Engineering, který zodpovídá za její úplnost a přesnost. Převážná většina dat, která je v ní uložena, souvisí s náhradními díly. Je v ní vložena každá unikátní konfigurace počítače (SKU), která kdy byla v regionu prodána. Pro každé SKU, které je jednoznačně definováno produktovým a modelovým číslem a současné také lokalizací(kód státu ve kterém byl počítač prodáván), je tedy veden záznam neboli BOM (Bill of Material – soupiska materiálu). BOM je seznam všech servisovatelných náhradních dílů dané konfigurace, který obsahuje:

47

•

číslo součástky (part number), které bylo přiřazeno servisní organizací,

•

číslo součástky originálního výrobce nebo výrobců (vendor part number),

•

popis a základní technické specifikace,

•

jméno subdodavatele,

•

hodnotu v amerických dolarech,

•

informaci o dostupnosti,

•

pracovní náročnost na výměnu vadného náhradního dílu podle které si servisní partneři následně nárokují finanční kompenzaci (výměna základní desky je podstatně časově náročnější než například výměna pevného disku nebo optické mechaniky),

•

informaci

o

technickém

ekvivalentu

v případě

nedostupnosti originálního dílu, •

kód komodity,

•

informace o návratnosti defektního dílu (v závislosti na typu, pořizovací ceně a především nastavených smluvních podmínek s dodavatelem – v případě vyšší hodnoty náhradního dílu může být tento vadný navrácen výrobci a zpětně požadován kredit. V těchto případech tedy servisní partneři musí navrátit defektní díl do centrálního logistického skladu).

Hlavní funkce databáze WizPart: •

referenční bod pro techniky, kteří potřebují najít správný náhradní díl a následně ho i objednat,

•

servisní partneři ji využívají k nárokování financí, které jim náleží za poskytnuté služby,

•

agenti kontaktních center zde objednávají příslušenství a recovery media pro zákazníky,

48

•

centrální databáze pro sběr veškerých servisních dat,

•

datová komunikace s navázanými databázemi a systémy,

•

zdroj dat pro tvorby analýz kvality platforem, produktů a dílů,

•

hlavní nástroj CEWS týmu pro řízení servisu.

Datový tok a výměna informací mezi informačními systémy probíhá dle následujícího schématu. Několikrát týdně jsou do systémy uváděny nové produkty, které se mají v brzké době objevit na trhu. Tyto data jsou v podobě xls souborů posílána na hlavního partnera Flextronics, který má na starosti veškerý nákup a logistiku náhradních dílů pro celý region. Současně s tímto je do databáze WizPart nahraný soubor, který vytvoří hlavičku propojující seznam náhradních dílu s konkrétním produktem. Další důležitou částí komunikace je denní výměna aktuálních informací o stavu zásob, změnách v cenách a novách objednávkách. Drtivá většina těchto výměn probíhá formou automatického přehrávání souborů na určené ftp servery, odkud jsou dále automaticky nahrány do databáze. Jedná se o typ souboru csv (comma separated value) – jednotlivé hodnoty a jejich druhy musí být seskládány v předem daném pořadí a odděleny čárkou, čímž jsou pro databázi jednoznačně určeny.

49

Obr. číslo 10. 10 schéma fungování databáze WizPart

Pramen: Hewlett-Packard Hewlett

Pokud se zákazník rozhodl využít svého práva reklamovat vadný výrobek u prodejce, vstupuje ve většině případů do servisního řetězče skrze retailový kanál nebo takzvaný HPSP kanál (Home Product Service Partner). Pokud je totiž prodejce prodejce dostatečně velká a silná firma, může se stát autorizovaným servisním partnerem. Taková společnost si servis výrobků, které prodala, řídí sama s určitým dohledem a pomocí od servisní organizace Hewlett-Packard. Hewlett Packard. HPSP musí mít vlastní call centrum, servisní servi body, databáze napojené na HP systémy a musí pravidelně reportovat veškeré požadované informace (produktová a sériová čísla opravených počítačů, vyměněné náhradní díly, dobu obrátky servisních případů, míru navrácených servisních případů během třiceti kalendářních dnů apod.). Servisní organizace Hewlett-Packard Hewlett Packard má naopak za povinnost dodávat náhradní díly, školit techniky a agenty z HPSP call center, dodávat veškeré relevantní informace (převážně technického charakteru) a softwarové či hardwarové aplikace aplika nutné k zajištění plynulého chodu servisu na straně HPSP.

50

Ve většině případů ale zákazník zvolí možnost preferovanou společností HP a zavolá na dedikované telefonní číslo. Tato varianta je preferována z toho důvodu, že v tomto případě jsou všechny kanály, databáze, systémy a procesy plně pod kontrolou společnosti a servisní organizace má víceméně okamžitou viditelnost na jakýkoliv problém (ať už aktuální či potencionální). Tím pádem se výrazně zkracuje reakční doba a současně i páky na implementaci řešení či korektivní akce jsou podstatně účinnější, než je tomu u HPSP nebo v retailovém kanálu.

Jakmile se zákazník dovolá na call centrum (telefonát je ve většině případů zdarma), je spojen s vyškoleným pracovníkem, který má za úkol problém vyřešit. Oproti konkurenci používá Hewlett-Packard zajímavý systém označovaný zkratkou TCO (Total Customer Ownership). Díky tomuto systému není volající zákazník přepojován na ty správné lidi, ale první agent, kterému se dovolá musí celý případ dotáhnout do konce a to i v případě, že je nutné zákazníka zpětně kontaktovat po několika dnech. Agent musí detaily každého hovoru zanést do systému zvaného Astro, odkud mohou být tato data následně využita pro další analýzy či reporting. Vzhledem k tomu, že společnost nabízí stovky různých produktů, tak není v silách jednoho člověka pojmout veškeré detailní informace ke každému produktu, proto je agentům k dispozici aktuální referenční databáze TechPort, kde mohou najít i ty nejdetailnější produktové informace potřebné k nalezení pro zákazníka uspokojivého řešení. Každý agent musí detailně znát proceduru řešení problému (troubleshooting tree) a správně ji aplikovat. Tím nejzákladnějším krokem, který je třeba udělat, je ověření, zda daná jednotka je vůbec ještě stále v záruce. Toto ověření (neboli warranty entitlement) se provádí na základě produktového a modelového čísla v databázi SPOW. V případě, že počítač je stále v záruce a současně byl správně aplikován postup kvalifikace problému, musí se dojít k jednomu z následujících řešení: •

problém se podařilo vyřešit přes telefon a případ se uzavírá,

51

•

problém je vyřešen tím, že agent nechá zaslat zákazníkovi zcela nové příslušenství (myš, klávesnice, webkamera apod.) nebo recovery medium (každé SKU a lokalizace má své vlastní recovery médium, které slouží k plné obnově systému do továrního nastavení – ve většině případů si totiž zákazník nevytvoří své vlastní při prvním startu počítače). Objednávka se tvoří v databázi SPOW, která tuto informaci společně s dodací adresou zákazníka přesune do databáze WizPart a odtud je přesměrována do interního systému centrálního skladu, odkud je díl do 24 hodin vyexpedován,

•

problém nelze vyřešit

přes telefon ani zasláním

příslušenství. V tom případě je třeba zahájit proces fyzického přesunu vadného počítače do dedikovaného servisního střediska.

Možností, která spouští samotný fyzický proces opravy, je tedy poslední nastíněná varianta. Zákazník dostane instrukce a především informaci, kdy se k němu dostaví kurýr pro vyzvednutí počítače. Call center agent mezitím zadá do informačního systému BEP (back-end portal) veškeré informace, které se mu podařilo během rozhovoru získat. Tím je kromě adresy a telefonního kontaktu na zákazníka také modelové, produktové a sériové číslo jednotky a co nejdetailnější popis celého technického problému, což v další fázi procesu pomůže technikovi k jednodušší identifikaci problému. Back-end portál poté přenese tyto informace do interního systému servisního střediska. Zde jsou informace vyhodnoceny a k zákazníkovi je vyslán kurýr pro vyzvednutí vadné jednotky (inbound transport). Jakmile je počítač doručen do střediska, je přiřazen k některému ze servisních techniků, který zodpovídá za jeho opravu. Pro odhalení problému jsou využívány softwarové i hardwarové testy dodávané servisní organizací. Jakmile je závada zjištěna, je pomocí databáze WizPart objednán odpovídající náhradní díl. Jelikož větší servisní střediska především v západní Evropě opravují několik set počítačů denně, 52

tak je zavážka objednaných dílů za účelem držení minimálních nákladů na dopravu uskutečňována hromadně ob den. Jakmile je počítač opraven a jeho funkcionalita otestována, je technik povinen zanést do systému veškerá související data – produktové, modelové a sériové číslo, part number použitého dílu, kód symptomu (kód, který označuje konkrétní typ závady – tento kód technik zjistí v testovací aplikaci), datum přijetí počítače do oprávky a datum, kdy počítač opustil servisní středisko.

4.2 Analýza průběhu projektu Jako každý nápad ze kterého se později stal oficiální projekt, musel být i tento nejprve prezentován vyššímu managementu. Myšlenka se setkala se znatelnou odezvou a víceméně okamžitě se nápad dostal do projektového portfolia s nejvyšší prioritou P1. Pro detailní rozpracování celého nápadu, vytvoření a vedení projektu byla vybrána zkušená projektová managerka z Francie. Ta dostala za úkol vybrat si členy do projektového týmu, zpracovat veškeré podklady nutné pro oficiální schválení projektu a zhruba dvanácti měsíční lhůtu do případného ostrého startu.

Podstatou celé myšlenky bylo, nechat technicky zdatnější zákazníky, aby si určité typy závad opravili sami doma. Servisní organizace HewlettPackard jim k tomu dodá veškerou možnou podporu a nechá expresně doručit náhradní díl. Profitovat by z toho měly obě strany. Zákazník, který by souhlasil s takovým řešením, by nemusel čekat na opravu počítače a řešit problém, že musí být v určitý čas doma, aby kurýrovi předal vadnou jednotku nebo ji dokonce musel osobně doručit do místa nákupu či servisního bodu, což by mělo zvýšit jeho spokojenost s pozáručními službami společnosti. Benefitem pro Hewlett-Packard na straně druhé je kromě nárůstu spokojenosti zákazníka hlavně snížení servisních nákladů – firma nemusí platit servisnímu středisku za opravu jednotky, logistickému partnerovi za vyzvednutí a následně znovu za doručení opraveného počítače, došlo by také k uvolnění kapacity servisních středisek a tím

53

teoreticky i ke zkrácení doby oprav. Všechno to ovšem byly jen předpoklady, které se opíraly o empirické zkušenosti zaměstnanců servisní organizace. Bylo tedy potřeba projektového managera, který zdokumentuje současné procesy, dá dohromady projektový tým, vytvoří potřebnou dokumentaci, předpoklady podloží skutečnými daty a nechá celý projekt oficiálně odstartovat.

Fáze příprav začala v lednu 2009. Bylo třeba zmapovat procesy, které se týkají nebo by se potencionálně mohly týkat projektu a navrhnout jejich případné změny. Dále byla vyžadována zjednodušená finanční analýza, sloužící jako hlavní podklad pro obhájení projektu před vyšším managementem, sestavení projektového týmu, časového plánu, požadovaného rozpočtu a dalších náležitostí tak, aby bylo postupováno dle oficiální projektové metodologie společnosti.

Celá fáze začala osobním setkáním zástupců všech zúčastněných stran, které na projektu budou muset spolupracovat – zástupci z řízení call center, z řízení servisních středisek, ze správy servisních IT systémů a od centrálního logistického partnera. Zde byla probrána především samotná technická proveditelnost nápadu. Vzhledem k rozdílným cenám a smluvních podmínek s výrobci rozdílných typů náhradních dílů (komodit) a náročnosti proveditelnosti samotné fyzické výměny zákazníkem, byly předběžně vytvořeny tři základní skupiny dílů – WURP, CRP a CRU. •

WURP (whole unit repair part) - reprezentuje skupinu komodit dílů, které si zákazník nebude moct vyměnit sám. Patří sem především základní deska, zdroj, šasi, LCD displej a tištěné obvody,

•

CRP (customer replaceable part) – skupina komodit, kde bude umožněna výměna zákazníkem a vadný díl bude díky své vyšší ceně a nastaveným smluvním podmínkám s dodavatelem požadován od zákazníka zpět. Jedná se o pevný disk, optickou mechaniku, moduly operační

54

paměti, interní čtečky karet, zvukové karty, grafické karty, externí pevné disky, •

CRU (customer replaceable unit) – skupina komodit, kde bude umožněna výměna zákazníkem a vadný díl nebude díky své nízké ceně požadován nazpět. Konkrétně se jedná o myši, klávesnice, bezdrátové antény, externí reproduktory, externí webové kamery, interní chladící systémy.

Rozdělení komodit do těchto tří skupin je základním vstupním předpokladem pro finanční analýzu příležitosti, která poskytuje data, zda by realizace projektu skutečně přinesla očekávané úspory. Podle prvního zařazení komodit do skupin WURP, CRP a CRU, se vytvoří rozpad kvalifikovaných událostí končících výměnou náhradního dílu. Na sto takových případů připadá čtrnáct událostí do skupiny CRU, 34 do skupiny CRP a zbylých 52 do WURP (taková událost musí vyústit v opravu v servisním středisku). Takové rozdělení je platné pro případ, když by sto procent zákazníků akceptovalo nabízenou CSR variantu, což se dá předpokládat v případě CRU skupiny, kdy zákazník pouze obdrží poštou nový díl typu klávesnice, myš nebo anténa a nemusí fyzicky zasahovat do svého počítače. Tato myšlenka ale nemůže být uplatněna u CRP skupiny, kde je nutný zásah do počítače a pro prvotní předpoklad je tedy použita míra přijetí navrhovaného řešení ve výši sedmdesáti procent. Touto úpravou klesá počet CRP událostí u zákazníka ze 34 na 24. Celkový poměr CSR (=CRU+CRP) ku servisní události ve středisku vychází 38 % ku 62 %. Tento rozpad ilustruje obrázek číslo 11. Dalším nezbytným vstupním datem pro výpočet je průměrný počet hardwarových servisních událostí v regionu za měsíc. Toto číslo má vzhledem k neustálému nárůstu instalované záruční báze, způsobené zvyšujícími se prodeji počítačů v posledních letech, rostoucí tendenci a po zprůměrování výhledu na rok 2009 se použije číslo 55 000 událostí za měsíc.

55

Obrázek číslo 11: rozpad servisních událostí do

servisovatelných

skupin

Data: Hewlett-Packard. Hewlett Obrázek: vlastní

Posledním chybějícím článkem je rozdíl v nákladech na intervenci při použití CSR servisu. Fixní dojednaná částka, kterou musí HewlettHewlett Packard platit svým externím servisním partnerům za jednu úspěšně provedenou opravu stolního počítače je 102 amerických dolarů, za opravu notebooku 116 amerických dolarů13. V této ceně jsou už zahrnuty náklady na obousměrnou logistiku a balení. Naopak v ní není obsažena hodnota použitého náhradního dílu, náklad na logistiku dílu z centrálního skladu do servisního sního střediska (a případně i zpět) a náklady spojené s provozem kontaktního centra. Nicméně je to stále klíčové číslo, protože hodnota náhradního dílu se v závislosti na použitém typu služby měnit nebude. Průměrná délka jednoho telefonního hovoru mezi operátorem rátorem a zákazníkem

13

Částky zjištěny ze smluv o poskytovaní servisních služeb uzavřené mezi společností

Hewlett-Packard Packard a jednotlivými servisními partnery

56

za rok 2007 byla 7 minut a 30 sekund, což představuje náklad ve výši 5,45 dolaru.14 Vzhledem k tomu, že v novém procesu operátor potřebuje více času na vysvětlení celé služby a na další asistenci v případě, že si zákazník nebude vědět rady s výměnou dílu za použití přiloženého návodu, je očekáván nutné kalkulovat s delší průměrnou délkou hovoru a tedy i vyšší cenou. Na základě zkušeností vedoucích pracovníků z call center se předpokládá prodloužení průměrné délky hovoru o 3 minuty. Nárůst ceny hovoru se tedy spočítá následovně: (cena hovoru za rok 2007 / průměrná délka hovoru v sekundách) * předpokládaný nárůst délky hovoru neboli (5,45/450)*180. Předpokládaný nárůst nákladu na straně kontaktního centra je tedy 2,18 dolaru.

Průměrná úhrada servisnímu středisku za jednu opravu je 109 dolarů - (cena opravy stolního počítače + oprava notebooku)/2. Na straně druhé stojí odhadovaný náklad na CRU intervenci, který se oproti klasické opravě liší o: •

navýšení nákladů na straně kontaktního centra – 2,18 USD (viz předchozí odstavec),

•

náklad na jednosměrnou logistiku náhradního dílu směrem k zákazníkovi klasickým způsobem – 13,7 USD15,

•

celkový rozdíl tedy činí 93 USD (109 - 2,18 - 13,7).

V případě nákladů na CRP intervenci jsou položky následující: •

navýšení nákladů na straně kontaktního centra – 2,18 USD,

•

náklad na jednosměrnou logistiku náhradního dílu směrem k zákazníkovi expresním způsobem – 20 USD a

14

Průměrná délka telefonního hovoru a jeho ceny zjištěna z databáze Astro mapující

proběhlé hovory 15

Cena poskytnuta společností DHL, která je výhradním dodavatelem logistických služeb

57

náklad na jednosměrnou logistiku náhradního dílu od zákazníka zpět do centrálního skladu – 13,7 USD16, •

celkový rozdíl tedy činí 73 USD (109 - 2,18 - 20 - 13,7).

Aby se došlo k celkové očekávané úspoře pro jeden fiskální rok, je nutné aplikovat nákladové rozdíly na rozpad hardwarových oprav dle klíče kvalifikovaného toku intervencí. Hrubý očekávaný počet celkových fyzických oprav za rok je 660 000 - 600 000 oprav bylo provedeno v roce předchozím, růst IT trhu v Evropě na rok následující podle agentury IDC je 10 %17, (600 000*110 %). Na CRU tedy připadá 14 procent neboli 92 400 a na CRP v případě míry akceptace zákazníkem na úrovni 70-ti procent dalších 24 procent, což dělá v absolutním vyjádření 158 400 intervencí. Celková roční úspora se tedy spočítá následovně:

TSPY = (předpokládaný počet CRU intervencí * úspora na CRU) + (předpokládaný počet CRP intervencí * úspora na CRP) TSPY = 92 400 * 93 + 158 400 * 73 TSPY18 = 20 156 400 USD

Tato finanční analýza slouží jako základ pro obhajobu projektu před managementem. Projekt nicméně musí obsahovat podklady, aby splňoval kritéria PMF metodologie – sdělení o cílech projektu (Project Objective Statement) a matici flexibility. Jelikož hlavní důraz je kladen na rychlou realizaci projektu, tak matice vypadá následovně (obrázek 12). Nejvíce flexibilním parametrem je rozpočtová stránka, protože očekávané úspory spočítané v předchozích odstavcích jsou značné. Rozsah projektu je zvolen jako středně flexibilní s tím, že pokud se nové procesy podaří zdárně uvést v realitu, dají se teoreticky posléze aplikovat i na další komodity.

16

Cena poskytnuta společností DHL, která je výhradním dodavatelem logistických služeb

17

IDC EMEA report 2008

18

TSPY – total savings per year neboli celkové roční úspory

58

Obrázek číslo 12: Matice flexibility CSR projektu ČAS

ROZSAH

ZDROJE

Nejméně flexibilní Středně flexibilní Nejvíce flexibilní

Obrázek: vlastní

Ve sdělení o cílech projektu je zapotřebí především přednést, v jaké výši mohou být očekávány úspory a kolik času je reálně potřeba k celé realizaci. POS CSR projektu: Customer self-repair projekt, který bude plně spuštěn v únoru 2009, dokáže skrze implementaci nových procesů, kdy si zákazník sám opraví některé závady na svém počítači, ušetřit 20 miliónů amerických dolarů 19 během prvního roku.

Nedílnou součástí každého projektu je jeho rozpočet, který musí být předložen a schválen. Vzhledem k významnosti celého projektu a značné flexibilitě rozpočtového parametru mohou být náklady vyšší než bývá u podobných interních projektů ve firmě zvykem. V rozpočtovém plánu musí být zahrnuty náklady přímé i nepřímé. Na straně přímých nákladů, které musí firma poskytnout ve formě platby externímu partnerovi jsou nezbytné služební cesty spojené s projektem, náklady na modifikaci IT systémů partnerských firem a tisk instruktážních materiálů pro výměnu závadného dílu. V rámci služebních cest se počítá pouze s cestováním projektového managera, který celkem stráví tři týdny v zahraničí během pilotního programu. Průměrný náklad na jeden den zaměstnance firmy na služební

19

TSPY kalkulace, strana 58

59

cestě je 320 USD20, odtud 21 x 320 USD = 2240 USD. Modifikace IT systémů u partnera je odhadnuta na 200 000 USD a náklad na tisk jednoho instruktážního návodu na 2,80 USD.

21

Na straně nepřímých nákladů je

vytížení zaměstnanců firmy, pracujících na projektu. Tým se skládá z projektového managera, který se zabývá pouze vedením projektu (tedy 1FTE) a šesti dalších zaměstnanců, kde se předpokládá jejich pracovní vytížení projektem na 25 % (tedy 6 x 0,25FTE = 1,5FTE).

Přímé náklady: •

služební cesty: 21 x 320 USD = 2240 USD

•

modifikace IT systémů: 200 000 USD

•

tisk instruktážních materiálů: 2,80 USD x 250 800(odhad CSR intervenci na rok 2009 z kalkulace úspor) = 702 400 USD

•

Celkem: 904 640 USD

Nepřímé náklady: •

vytíženost zaměstnanců: 1 + (6 x 0,25) = 2,5FTE/měsíc

Celkový rozpočet projektu, který se skládá z přímých a nepřímých nákladů je 904 640 USD a 2,5FTE/měsíc. Na základě informací o předpokládaných nákladech a úsporách můžeme určit i návratnost celého projektu nebo-li veličinu ROI (return on investment), která spočítá jako poměr očekávaných výnosů (v tomto případě úspor) a nákladů vyjádřený v procentech. ROI = (úspory/náklady) * 100 ROI = (20 156 400 / 904 640) * 100 ROI = 2228 %

20

Údaj poskytlo HR oddělení firmy

21

Odhad poskytla partnerská firma Flextronics UK Ltd.

60

Jako součást podkladů pro schválení projektu je předkládána i stručná analýza nabídky servisních služeb hlavních konkurentů na evropském trhu. Tyto data jsou zjištěna z internetových stránek jednotlivých společností. Podstatou je srovnání, které ukazuje, které firmy dávají zákazníkovi možnost výměny interních a externích komponent na stolních počítačích a noteboocích. Nevyplněné kolonky u stolních počítačů v případě Asusu, Lenova a Toshiby znamenají, že firmy vůbec nedisponují tímto sortimentem produktu. Tato analýza konkurence vychází pro HewlettPackard velice pozitivně, protože v případě úspěšné implementace projektu by přišla se zcela unikátním řešením pro zákazníka, která žádná jiná konkurenční společnost v tomto oboru

a hlavně v takovém rozsahu

nenabízí.

Obrázek 13: analýza servisní nabídky konkurenčních značek

Data: Hewlett-Packard, Obrázek: vlastní

Posledním podkladem, který je managementu v rámci schvalovacího procesu předkládán, je SWOT analýza (viz obrázek číslo 14). Unikátnost nápadu je zařazena mezi síly i slabosti projektu – fakt, že ještě žádná konkurenční firma takové řešení nenabízí, může buď znamenat, že se 61

opravdu jedná o zcela revoluční řešení, které může společnosti pomoci si udržet svou vedoucí roli na trhu informačních technologií nebo také může značit, že se o ně již někdo pokusil a narazil na realitu nefunkčnosti v praxi. Mezi největší projektové hrozby je zařazena míra akceptace řešení zákazníkem, jež je veličina, která může výrazným způsobem ovlivňovat očekávané úspory. Další velkou hrozbou je nepředvídatelná ochota zákazníků k vracení defektních náhradních dílů. Mezi slabé stránky projektu jsou již kromě zmíněné unikátnosti nápadu, zařazeny i změny v IT systémech společnosti, které jsou vždy velice těžko prosaditelné, dále neodhalitelné náklady ve fázi plánování a pochybnosti o schopnostech zaměstnanců call center správně určit hardwarovou závadu.

Obrázek číslo 14: SWOT analýza CSR projektu

Obrázek: vlastní

Projekt nakonec prošel schvalovacím procesem, byl oficiálně zařazen do projektového portfolia servisní organizace a byla mu dokonce přiřazena nejvyšší možná priorita P1. Základní parametry a předpoklady, se kterými celý projekt odstartoval jsou následující: •

Čas na realizaci: únor 2009 – únor 2010

62

•

Předpokládaná úspora: 20 miliónů dolarů během prvního roku provozu (spočítaná na základě finanční analýzy příležitosti)

•

Rozpočet projektu: 904 640 USD a 2,5FTE/měsíc

•

Produktové linie zařazené do projektu: stolní počítače, notebooky, domácí servery. Naopak mimo projektový rozsah je produktová linie monitorů, kde jsou vadné jednotky vyměňovány kus za kus přímo u zákazníka

•

Míra akceptace CSR řešení zákazníkem: 70 %

•

Mimo záběr projektu jsou země, kde není plně rozvinuta servisní síť nebo není plně pod kontrolou společnosti – především africké státy a státy Východní Evropy, kde je servis z většinové části zajišťován sítí HPSP partnerů

•

Předpokládaný seznam CRU komodit: AC adaptéry, baterie, externí kabely, dokovací stanice, disketové mechaniky, klávesnice, myši, webové kamery

•

Předpokládaný

seznam

CRP

komodit:

optické

mechaniky, pevné disky, moduly operační paměti, bezdrátová anténa, reproduktory, grafické karty, chladící systémy, interní čtečky datových karet, zvukové karty, externí pevné disky, interní modemy

S těmito vstupními předpoklady tedy projekt odstartoval a začal se tvořit multinárodní tým, který strávil rok uváděním nových procesů do praxe. Díky zmíněné multinacionalitě byla, jak je v celé firmě zvykem, univerzálním komunikačním jazykem angličtina. Větší část spolupráce probíhala především virtuálně přes konferenční mosty z důvodu rozdílných lokalit působení členů projektového týmu (Grenoble, Amsterodam, Praha, Manchester, Bangalore). Je důležité také zmínit, že jediná osoba v týmu (tou byla právě projektová managerka) se věnovala CSR projektu na plný úvazek, zbytek členů si musel standardně plnit své denní pracovní povinnosti a práce na projektu byla nad jejich rámec, což není ve společnosti Hewlett-Packard výjimečná situace. Na projektu pracovalo 63

sedm lidí - projektová managerka, procesní specialista řízení servisních center, procesní specialista řízení kontaktních center, produktový engineer pro stolní počítače, produktový engineer pro notebooky, IT specialista servisních systémů a specialistka logistiky a procesů centráln centrální skladu.

První fáze implementace projektu nemůže být provedena ve všech zemích regionu, ale měla by se zaměřit na ty s nejvyšší servisní aktivitou. Pro efektivní výběr se použije Paretovo pravidlo. Na základě dat z databáze WizPart je tedy vybráno 11 zemí, ve kterých se odehrává 81 % veškeré servisní aktivity. V počátečních fázích nemá význam se zaměřovat na země s nevýznamnou servisní aktivitou nebo ne dokonale rozvinutou servisní sítí. Do první fáze se tedy dostalo v pořadí od nejvyššího počtu intervencí vencí k nejmenšímu: Francie, Německo, Španělsko, Velká Británie, Itálie, Švédsko, Turecko, Norsko, Dánsko, Švýcarsko a Finsko.

Obrázek číslo 15: 15: Servisní aktivita jednotlivých zemí v regionu

Data: Hewlett-Packard. Hewlett Obrázek: vlastní

Dalším krokem v projektu byl brainstorming a úvahy stavěné na technických znalostech projektového týmu t u ohledně detailního výběru

64

komodit do CRU a CRP skupin. Tyto skupiny sice byly vytvořeny a komodity předběžně zařazeny, nicméně stále bylo nutné vážné zamyšlení nad každým zařazením a samotnou technickou proveditelností. Zde se projevil nedostatek v přípravné fázi a to ten, že do příprav projektu nebyli přizváni

produktoví

odborníci

(product

engineeři),

kteří

během

brainstormingu přišli s několika nutnými zásahy do rozdělení komodit. Za prvé bylo potřeba typy náhradních dílů rozdělit nejen do CRU a CRP skupin, ale současně také podle příslušnosti do produktové linie (notebooky vs stolní počítače). Díl, který může být jednoduše vyměněn na stolním počítači, nemusí být totiž stejně lehce vyměnitelný na notebooku.

Současně také muselo být několik komodit zcela vyřazeno. Konkrétně se jednalo o disketové mechaniky a zvukové karty – při bližším pohledu na vývoj a aktuální rozdělení instalované záruční báze bylo odhaleno, že tyto typy náhradních dílu se blíží ke konci svého životního cyklu v rámci poskytované záruky a do nových počítačů již nejsou vůbec instalovány. Další vyřazenou komoditou byly interní chladící systémy a interní čtečky paměťových karet v noteboocích, neboť jejich výměna by byla i pro průměrného uživatele příliš náročná.

Posledním vyloučeným typem byly grafické adaptéry. V rámci notebooků opět z důvodu přílišné náročnosti. Na stolních počítačích byl tento důvod zcela odlišný a spíše procesně orientovaný. Technologický vývoj grafických karet je i na podmínky světa informačních technologií velice rychlý a používané typy těchto karet se mění každý kvartál. A protože by bylo velice nákladné držet sklad od každého typu grafické karty, aby byla pokryta i veškerá její budoucí servisní spotřeba, tak jsou každý kvartál kvalifikovány technické ekvivalenty – sukcesory. Ekvivalentem je myšlena nová, nastupující grafická karta, která musí být s tou předchozí plně kompatibilní a minimálně stejně výkonná. Problémem, který se z důvodu procesní nedokonalosti servisních systémů v rámci CSR projektu nepodařilo vyřešit, bylo dodání těch správných ovladačů zařízení k zákazníkovi, bez kterých sukcesor není schopen plné funkčnosti, což byl tedy hlavní důvod 65

pro úplné vyřazení této komodity. Tím, že některé typy náhradních dílů musely být vyloučeny ze CSR projektu, bylo zřejmé, že musí i klesnout podíl CRU a CRP intervencí ku klasickým WURP intervencím. To má ve svém důsledku dopad především na úspory očekávané od projektu, které jsou tímto krokem logicky sníženy.

Obrázek číslo 16: Zařazení komodit do servisovatelných skupin

Obrázek: vlastní

Dalším nepředvídaným problémem, který přinesl zvýšení nákladů a tím i snížení potenciálních úspor, byla otázka návodu, který by měl zákazník dostat společně s náhradním dílem. Samozřejmostí je plná podpora po telefonu, ale i tištěný návod, který provede zákazníka krok za krokem celou výměnou. Nejdříve bylo nutné vymyslet, kde vlastně takový manuál opatřit. S tímto vypomohlo celosvětové vedení PSG divize, která má v Severní Americe tým lidí specializující se na tvorbu produktové dokumentace (záruční listy apod.). Právě s podporou celosvětového vedení se v tomto týmu podařilo vyjednat dočasné přidělení několika pracovníků, kteří během dvou měsíců vytvořili potřebnou dokumentaci. Ta musela splňovat kromě pravidel designu Hewlett-Packard i několik dalších požadavků – především názornost a jednoznačnost ilustračních kreseb a popisků. Vzhledem k tomu, že každá modelová řada notebooku či stolního počítače má trochu jiné šasi, bylo potřeba vytvořit manuál nejen ke každé 66

komoditě a produktové linii ale i modelové řadě. Kombinací těchto tří faktorů ve finále vzniklo velké množství samostatných manuálů. Ty byly dle dohody dodány v anglickém jazyce a musely být tedy ještě přeloženy externí firmou do zbývajících devíti jazyků. Tyto překlady si vyžádaly dodatečné náklady ve výši 198 000 amerických dolarů (400 USD za překlad instrukcí pro jednu platformu či šasi * 55 platforem * 9 jazyků).

V mezidobí tvorby a překladů těchto návodů, musel přijít centrální sklad náhradních dílů provozovaný partnerskou firmou Flextronics s řešením pro automatizaci tisku, výběru odpovídající instrukce a následně i automatické přibalení správně zvoleného manuálu k náhradnímu dílu. To si vyžádalo především úpravu na straně jejich interních systémů. Každému manuálu byl přiřazen unikátní part number a na toto číslo dále nalinkována kombinace definující typ produktu, modelovou řadu a komoditu – tato trojinformace je součástí objednávkového ORC souboru, který do Flextronics systému zasílá objednávací databáze WizPart. Díky této kombinaci dat systém bezchybně rozezná správný set instrukcí, který je poté přiložen k náhradnímu dílu. Ovšem i za těmito systémovými změnami stály náklady, které Flextronics vyfakturoval k úhradě a to ve výši 238 000 amerických dolarů. Další nákladovou položkou, která nebyla zahrnuta v původních odhadech, je právě tisk manuálů, které odcházejí zabaleny společně se CRP díly (pro CRU součástky nejsou instrukce potřeba, protože při jejich výměně nemusí zákazník zasahovat do počítače). Flextronics fakturuje za každý vytištěný a přibalený manuál 2,80 amerických dolarů.

Poslední nepředvídaná komplikace, která navýšila nákladové položky, byla objevena na komoditě pevných disků v obou kategoriích produktů. Při závadě pevného disku se totiž nejedná pouze o výměnu vadného dílu za nový, ale je také potřeba na disk nahrát originální operační systém a správné ovladače, neboť nový disk je zcela prázdný. K tomuto účelu existují takzvaná recovery media, která jsou kódována tak, aby fungovala pouze v kombinaci se správnou modelovou řadou počítače a jazykovou variantou. Proto byla nutná další procesní změna, která vyústila 67

ve snížení očekávaných úspor. S každou objednávkou pevného disku v rámci CSR servisu, musí agent kontaktního centra vytvořit zákazníkovi paralelní objednávku správně zvoleného recovery media. Náklad na každé zaslané medium je fixní ve výši 30 amerických dolarů (20 dolarů za expresní doručení a zbývajících 10 dolarů je náklad na vylisování média).

Další výzvou, která stála před projektovým týmem, bylo vytvoření solidního a univerzálního procesu, na jehož základě by celá CSR iniciativa stála. To se však neukázalo jako zásadní problém a tak vznikl následující procesní diagram, který celou mapu popisuje.

Obrázek číslo 17: Procesní diagram toku CSR

Data: Hewlett-Packard. Obrázek: vlastní

68

4.2.1 Testování projektu v rámci pilotního programu Jelikož doposud se celý projekt pohyboval pouze v teoretické rovině a mnoho faktorů mělo podobu hrubých odhadů získaných na základě empirie, bylo třeba vyzkoušet jeho fungování v praxi. K tomu posloužil měsíční pilotní program, který odstartoval ve Nizozemí 1. listopadu 2009.

Tomuto

pilotnímu

programu

samozřejmě

předcházelo

testování funkčnosti IT systémů na takzvaných „dummy“ objednávkách, které dopadlo bezproblémově. Velký důraz byl také kladen na důkladné proškolení a motivaci zaměstnanců kontaktního centra, neboť právě na nich závisí úspěšnost míry akceptace CSR řešení zákazníkem. S vedením tohoto call centra bylo také dohodnuto denní reportování souvisejících dat a veškerých problémů, které se vyskytly. Po ostrém měsíčním provozu však nebyly zaznamenány žádné výraznější problémy, díky kterým by snad musel být pilot pozastaven. Mezitím kontinuálně probíhalo vyhodnocování denních a týdenních výsledků, které měly naznačit, jak moc se lišily počáteční odhady od reality. Nejklíčovějším zjištěním celého pilotního programu byla míra akceptace CRP řešení skutečnými zákazníky, která nedosahovala původně odhadovaných 70-ti procent, ale pouze 55-ti procent.

4.3 Analýza skutečných nákladů a úspor V předchozích kapitolách bylo konstatováno, že se v průběhu realizace projektu vyskytly dodatečné náklady a procesní komplikace, se kterými se nepočítalo v přípravné fázi, což musí logicky vyústit v nedodržení a překročení předpokládaného projektového rozpočtu a také změnou v očekávaných úsporách.

69

Tabulka číslo 2: procentuální zastoupení komodit v servisních skupinách

Typ servisu

CRU

CRP

Komodita Zastoupení AC adaptér 24 % Externí kabely 8% Dokovací stanice 9% Myš 20 % Klávesnice 22 % Reproduktory 8% Anténa 9% Modem 8% Optická mechanika 23 % Pevný disk 23 % Operační paměť 17 % Čtečka paměťových karet 7% Grafický adaptér 15 % Chladící systémy 7%

Data: Hewlett-Packard. Tabulka: vlastní

Vzhledem k dalším procesním změnám, ke kterým došlo v průběhu realizace projektu, lze očekávat i výrazné změny oproti plánovaným úsporám. Nové úspory jsou tedy ovlivněny dvěma faktory. Tím prvním je vyřazení komodit, na které nelze CRU nebo CRP proces díky technické proveditelnosti aplikovat (grafické adaptéry, interní chladící systémy, interní čtečky paměťových karet - vše skupina CRP) - o procentuální zastoupení těchto komodit se totiž musí i logicky snížit očekávaná úspora ve stejném rozložení (zastoupení těchto komodit dle tabulky číslo 2 - 26 %, 15+4+7 procent). Druhým faktorem, který povede k menším úsporám z projektu je nižší míra akceptace CRP řešení zákazníkem, zjištěná během pilotního programu. Původní míra akceptace se předpokládala na úrovni 70-ti procent, skutečná je však pouze 55 procent. Nová kalkulace úspor tedy musí reflektovat obě procesní změny a to následujícím způsobem (úspora generována CRU procesem zůstává beze změny). Odhadovaný počet CRP intervencí na rok bylo 158 400. Toto číslo je nejprve nutné ponížit o 26 % 70

(což odpovídá vyjmutí tří nevhodných komodit ze CRP skupiny, které představují kumulované zastoupení právě 26-ti procent), 158 400 x 0,74 = 117 216. Na nový počet CRP intervencí je ještě potřeba aplikovat snížení míry akceptace zákazníkem ze 70-ti na 55 procent. 117 216 nyní představuje právě těch 70 procent zákazníků, kteří souhlasí s navrhovaným řešením. Pro získání finálního počtu CRP stačí dosadit do trojčlenky: 55 / 70 = x / 117 216. Nový počet intervencí je tedy 92 098. Pro zjištění výsledné úspory se nová hodnota dosadí do původní kalkulace celkových ročních úspor.

TSPY = (předpokládaný počet CRU intervencí * úspora na CRU) + (předpokládaný počet CRP intervencí * úspora na CRP) TSPY = 92 400 * 93 + 92 098 * 73 TSPY22 = 15 316 354 USD Výsledná roční úspora je o 24 % nižší oproti původním předpokladům.

V původním schváleném rozpočtu se v přímých nákladech počítalo s částkou 904 640 USD (2240 USD na služební cesty, 200 000 USD na modifikaci systému a 702 240 USD na tisk instruktážních manuálů). Během realizace se však vyskytly tři okolnosti, které musí tuto částku navýšit. Jsou to vyšší vyfakturované náklady provozovatele centrálního skladu, kde se původní předpokládaná částka zvýšila z 200 000 USD na konečných 238 000 USD. Dalším dodatečným nákladem ve výši 198 000 USD je překlad instruktážních manuálů (400 USD za překlad x 55platforem x 9jazyků). Posledním navyšujícím faktorem je původně neplánovaná procesní změna, kdy s každou komoditou "HDD" (pevný disk) musí být současně zákazníkovi zasláno recovery medium (náklad na každou tuto operaci je 30 USD, viz předchozí kapitoly). Pro výpočet tohoto dodatečného nákladu je třeba znát procentuální zastoupení komodity HDD ve struktuře servisních zásilek, které je 28 % (viz tabulka číslo 2). Komodita HDD patří 22

TSPY – total savings per year neboli celkové roční úspory

71

do skupiny CRP, kde se na rok 2009 předpokládalo 158 400 intervencí. Nicméně po změně míry akceptace na základě pilotního programu se mění i počet HDD intervencí (zastoupení stále 28 %). Z původního počtu 44 352 intervencí (158 400 x 0,72) se předpokládá počet nižší, který se spočítá dosazením do trojčlenky: 55/70 = x/44 325, což je 34 848. Dodatečný náklad na tuto procesní změnu tedy bude 1 045 440 USD (34 848intervencí x 30 USD). Dá se tedy předpokládat, že původní rozpočet ve výši 904 460 USD bude výrazně překročen a to o dodatečnou částku 1 281 440 USD. Konečná suma nákladů, která se dá při uzavření projektu očekávat je tedy 2 186 080 USD, což představuje navýšení o 142 %.

Na základě nových úspor a nákladu se dá už lehce dopočítat i nová návratnost investice do projektu: ROI = (úspory/náklady) * 100 ROI = (15 316 354 / 2 186 080) * 100 ROI = 701 %

5 Shrnutí a návrhy na řízení dalších projektů Z provedené analýzy (kapitola čtyři) vyplývá, že projektový tým podcenil především fázi přípravy projektu Customer Self-Repair. Je obvyklou praxí, že metodologie, ať již firemní nebo obecná, vydaná asociacemi pro projektové řízení, nejsou důsledně dodržovány. V HewlettPackard byla firemní metodologie řízeni projektů Project Management Fundamentals použita jen v minimální míře, jak analýza prokázala, a to takové, že projekt splňoval pouze základní kritéria, nutná pro jeho oficiální schválení a zařazení do projektového portfolia.

Ačkoliv projekt Customer Self-Repair ještě není dokončen, je očividné, že počáteční předpoklady, se kterými byl zahájen, byly z úrovně 72

řízení projektu velice optimistické. Původní odhad přínosu projektu počítal v počáteční fázi s úsporou dvaceti milionů dolarů za první rok provozu a náklady ve výši necelého jednoho milionu dolarů. Tento odhad byl vytvořen projektovým týmem a vycházel ze základních předpokladů, které byly počet servisních intervencí na následující rok, míra akceptace řešení zákazníkem a zastoupení jednotlivých komodit v servisních skupinách.

Analýza úspor a nákladů (kapitola 4.3) jasně ukázala, že tyto předpoklady byly díky nezbytným procesním změnám, které nastaly v průběhu projektu a se kterými se nepočítalo v přípravné fázi, až příliš nadhodnocené. Z nových výpočtů v této kapitole vyplývá, že reálně úspory klesnou až o 25 procent (z původních 20 milionů USD na 15 milionů USD), zatímco náklady se zvýší více než dvojnásobně (z původního jednoho milionu USD na více než dva miliony dolarů). Hlavní podíl na nižší výši úspor a vyšší výši nákladů má pravděpodobnostní proměnná "míra akceptace CSR řešení zákazníkem", která byla v prvopočátku očividně přeceněna. Odhad této veličiny vznikl na základě empirie vedoucích pracovníků evropských call center. Jeho vysoká hodnota pramenila z přílišného zaujetí celým nápadem.

Na začátku jakéhokoliv projektu je velice těžké předvídat všechny možné komplikace, které se během samotné implementace mohou vyskytnout. Vzhledem k tomu, že zvyšující se vynaložené náklady provázejí mnoho projektů a jsou prakticky téměř jistou změnou u většiny projektů, měly by proto už první rozpočty být v tomto ohledu spíše pesimističtější a počítat s komplikovanějšími variantami průběhu. I v tomto případě měl být tedy rozpočet vyšší a součástí měla být položka pro původně neočekávané výdaje neboli rezerva na změny a zvýšení nákladů. Alespoň některá tato nečekaná navýšení mohla být zahrnuta do prvního rozpočtu, pokud by od začátku na projektu spolupracovali produktoví odborníci, na základě jejichž připomínek došlo teprve k nezbytným procesním změnám. To stejné platí i pro úspory, které zřejmě budou při dokončení projektu dopočítány a jejich výše aktualizována. Reálnějšího pohledu mohlo být docíleno, kdyby byly 73

připraveny varianty rozpočtu a úspor pro podmínky optimistického vývoje, neutrálního vývoje a pesimistického vývoje.

Ačkoliv se položky nákladů a úspor změnily negativním způsobem, projekt je stále považován za velice úspěšný, protože generuje společnosti úspory v hodnotě několika milionů dolarů

Návrhy vyplývající z analýzy projektu Customer Self-Repair 1. rezervní položka v rozpočtu Vytvořením této rezervní položky by se částečně snížilo riziko velkého rozdílu plánovaného rozpočtu oproti skutečnému. Projektový manager by ji neměl opomenout v přípravné fázi projektu. 2. variantní zpracování rozpočtu Projektový manager či tým by měl počítat s tím. že se v průběhu projektu mohou vyskytnout komplikace, které mohou výrazným způsobem celý projekt ovlivnit. Proto se vypracovává několik variant rozpočtu (pro optimistický, realistický a pesimistický vývoj), které naznačí možné změny výsledků. 3. přizvání odborníků již při přípravné fázi Pokud by projektový manager nebo sponzor přizval produktové odborníky ke spolupráci na projektu už od jeho začátku, předešlo by se některým neplánovaným procesním změnám, protože by na základě jejich připomínek byly odhaleny některé nedostatky v plánu. V takovém případě by se prvotní rozpočet i odhad úspor podstatně více přibližoval skutečnosti. 4. větší důslednost při plánování dle firemní metodologie řízení projektů Firemní Fundamentals

metodologie

řízení

projektů

Project

Management

klade nemalý důraz právě na fázi příprav a plánování

projektu a poskytuje k tomu mnoho nástrojů a metod, kterými by se tým ale především projektový manager měl řídit. Pokud by opravdu tato fáze byla řádně rozpracována, výrazně by se eliminovalo riziko vzniku procesních komplikací a s nimi spojenými změnami skutečných výsledků projektu. 74

5. zvážit nezbytnost kombinace práce na projektech a na každodenních operativních úkolech Ve společnosti Hewlett-Packard je zaběhnutá praxe, kdy kromě projektového managera si většinou celý tým musí plnit své denní povinnosti spojené s výkonem své pracovní pozice a další práce na jakémkoliv projektu je tedy pro každého zaměstnance velice zatěžující. To se samozřejmě často projevuje na výkonech s projektem souvisejících. Tento problém by se dal vyřešit zvýšením počtu zaměstnanců na určitých pozicích, firmě by to však vygenerovala značné náklady.

75

Závěr V teoreticko-metodologické části jsem shrnul všeobecnou teorii týkající se problematiky řízení projektů,

jejich vymezení a specifika a

nejaktuálnější používané metodologie, které jsou Project Management Body of Knowledge a PRINCE2.

Ve třetí kapitole je přiblížena charakteristika společnosti HewlettPackard, především její historie, vývoj a široký obor podnikání. Zmíněn a znázorněn je vývoj jejích ekonomických výsledků (čisté tržby, provozní zisk a zisk na akcii) za poslední tři roky. Dále je rozebrána organizační struktura celé společnosti s důrazem na divizi Personal System Group Europe, Middle East, Africa v jejímž rámci analyzovaný projekt probíhá.

V kapitole třetí se zaměřuji na praxi řízení projektů ve společnosti Hewlett-Packard. Jsou zde vymezeny fáze, kterými musí projekt projít (od správného výběru až po jeho zhodnocení a uzavření) a samozřejmě také kritéria, která musí být splněna, aby mohl projít schvalovacím procesem.

Kapitola čtvrtá se věnuje samotné analýze Customer Self-Repair projektu, který budil ve společnosti velké naděje díky unikátnímu nápadů a zajímavým vysokým přínosům, pro které byl podporován z nejvyšších míst společnosti. Před analýzou Customer Self-Repair projektu bylo třeba postihnout fungování servisní modelu určeného pro opravy osobních počítačů koncových individuálních zákazníků, který byl vytvořen pro region Europe, Africa, Middle East (EMEA). Následuje identifikace chyb a procesních komplikací, které vznikly v průběhu implementace projektu. Projekt je stále aktivní a nedokončený, a bylo užitečné provést analýzu skutečných úspor a nákladů (kapitola 4.4), které se odvíjí právě od nutně provedených a původně neplánovaných procesních změn a které mohou být reálně očekávány v uzavírací fázi projektu.

76

Poslední kapitola (kapitola 5) obsahuje shrnutí a návrhy na řízení dalších projektů ve společnosti. V rámci implementace Customer Self-repair projektu vznikly markantní pochybení, kterých by se budoucnu mělo být v podobných projektech vyvarováno - přizvání produktových odborníků hned v počátcích projektu, dále vytvoření nákladové položky v počátečním rozpočtu na krytí nepředvídaných výdajů či změn, generujících dodatečné náklady a větší důraz na rozbor proměnné, která v největším měřítku ovlivňuje kalkulaci předpokládaných úspor, vytvoření variantních rozpočtů a větší důraz na přípravnou fázi.

Domnívám se, že cíl práce, kterým bylo provést analýzu projektu Customer Self-Repair a to především z pohledu skutečných nákladů a úspor, které může společnost ve skutečnosti očekávat, jsem splnil. Pokud by se firma v budoucnu řídila návrhy na zlepšení řízení podobných projektů, mohla by očekávat reálnější odhady rozpočtových a nákladových veličin a vyhnout se tak postupným snižováním očekávání od velice inovativních projektů.

77

Seznam literatury • ČSN ISO 10006:1999. In Směrnice jakosti v managementu projektu. 1999, 400, s. 40. • ARCHIBALD, Russell. Managing High-technology Programs and Projects. [s.l.] : John Wiley&Sons, 1998. 179 s. ISBN 047151327X • Projektová řízení. IT Systems. 2005, 2, s. 18-25 • A Guide to the Project Management Body of Knowledge. [s.l.] : [s.n.], 2008. 182 s. ISBN 1-880410-12-5. • Project Management Fundamentals: Student Guide. [s.l.] : [s.n.], 2007. 253 s.

Internetové zdroje: • www.hp.com • www.wikipedia.org • www.prince2.com • www.oklikec.com • www.scienceworld.cz

78

Seznam zkratek AFR - Average Failure Rate ARR - Annualized Replacement Rate ASER - Annualized Service Event Rate BOM - Bill of Material CEO - Chief Executive Officer CEWS - Customer Experience and Warranty Services CMS - Content Management System CRP - Customer Replaceable Part CRU - Customer Replaceable Unit CSR - Customer Self-Repair EMEA - Europe, Middle East, Africa FTE - Full-time Equivalent ICT - Information and Communication Technologies IPG - Image Printing Group NTF - No Trouble Found PDS - Project Data Sheet PMBoK - Project Management Body of Knowledge PMF - Project Management Fundamentals PMI - Project Management Institute POS - Project Obejctive Statement PRINCE2 - Project IN Controlled Environment PSG - Personal Systems Group PU - Parts Usage PUR - Pick-up and Return REACT - Recognize, Evaluate, Analyze, Correct, Track ROI - Return On Investment RRR - Re-repair Rate

79

SMART

-

Functionality,

usability,

reliability,

performance,

supportability SMB - Small Medium Business SQR - Service Quality Rate TAT - Turn-around Time TCO - Total Customer Ownership TSG - Technical Solutions Group TSPY - Total Savings Per Year WC - Warranty Costs WIB - Warranty Install Base WURP - Whole Unit Repair

80

Příloha Schéma fungování servisního modelu v regionu Europe, Middle East, Africa (EMEA)

Zdroj: Hewlett-Packard Packard

81