ANALISIS STRATEGI BERSAING GULA RAFINASI (Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten)
OLEH SITI FAJAR ISNAWATI H34066114
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS AGRIBISNIS DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009 1
ANALISIS STRATEGI BERSAING GULA RAFINASI (Studi pada PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten)
OLEH SITI FAJAR ISNAWATI H34066114
Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA PENYELENGGARAAN KHUSUS AGRIBISNIS DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009 2
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Gula merupakan salah satu dari sembilan bahan pokok yang dikonsumsi masyarakat Indonesia. Sebagian besar gula dikonsumsi oleh masyarakat sebagai sumber energi, pemberi cita rasa dan sebagai bahan baku industri makanan dan minuman. Gula merupakan salah satu bahan pangan sumber karbohidrat dan sumber energi atau tenaga yang dibutuhkan oleh tubuh manusia. Dalam Pedoman Pola Pangan Harapan (PPH), tercantum energi yang dianjurkan yang berasal dari gula sebesar enam persen dari total kecukupan energi atau 110 kalori per kapita per hari setara dengan 30 gram gula pasir. Selain itu, gula termasuk bahan pemanis alami yang tidak membahayakan kesehatan bagi pemakainya jika dikonsumsi secukupnya (Wiryastuti, 2002). Gula yang dikenal masyarakat adalah gula berbahan baku tebu, yang dikenal dengan gula putih atau gula pasir. Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu dibagi menjadi tiga jenis, yaitu gula mentah (raw sugar), gula kristal putih (plantation white sugar) dan gula kristal rafinasi (refined sugar). Jenis gula berbahan baku tebu yang diperuntukkan konsumsi langsung oleh masyarakat adalah gula kristal putih (plantation white sugar) atau lebih dikenal dengan gula pasir atau gula putih. Sedangkan raw sugar digunakan sebagai bahan baku utama produksi gula rafinasi dan penggunaan gula rafinasi diperuntukkan sebagai bahan baku industri makanan, minuman dan farmasi.
3
Gula Rafinasi adalah gula yang berasal dari pemurnian gula mentah atau raw sugar kemudian mengkristalkannya kembali. Di Indonesia, penggunaan gula rafinasi dibatasi untuk konsumsi tidak langsung atau antara melalui industri makanan, minuman dan farmasi, karena untuk konsumsi langsung di sektor rumah tangga masih dilarang untuk kepentingan perlindungan industri gula dalam negeri (Sub Dinas Bina Produksi). Tahun 2008, Industri Gula Rafinasi terdiri dari empat perusahaan yang mendapat izin pemerintah dan memiliki status Importir Produsen (IP) dan juga tergabung dalam Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia (AGRI), sebagai berikut : 1.
PT. Angels Product Bojonagara, Serang- Banten
2.
PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten
3.
PT. Sentra Usahatama Jaya Cilegon - Banten
4.
PT. Permata Dunia Sukses Utama Cilegon - Banten Kapasitas produksi keempat perusahaan anggota AGRI dapat dilihat pada
Tabel 1. Tabel 1. Kapasitas Terpasang Per Produsen Gula Rafinasi yang Tergabung Dalam AGRI Kapasitas Terpasang No Perusahaan (ton/tahun) 1
PT. Angels Product (PT. AP)
500.000
2
PT. Jawamanis Rafinasi (PT. JMR)
500.000
3
PT. Sentra Usahatama Jaya (PT. SUJ)
540.000
4
PT. Permata Dunia Sukses Utama (PT.PDSU)
390.000
Sumber : AGRI (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia), 2006
4
Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa PT. Sentra Usahatama Jaya memiliki kapasitas sebesar 540.000 ton/tahun dan merupakan kapasitas terbesar diantara kelima pabrik gula rafinasi. Kemudian menyusul PT. Angels Product dan PT. Jawamanis Rafinasi yang memiliki kapasitas yang sama yaitu 500.000 ton/tahun, PT. Permata Dunia Sukses Utama dengan kapasitas 390.000 ton/tahun. Kelima produsen gula rafinasi dengan total kapasitas terpasang sesuai izin industri sejumlah 1.930.000 ton/tahun dan realisasi produksi tahun 2004 sebesar 380.500 ton, tahun 2005 mencapai 722.000 ton, tahun 2006 realisasi mencapai 1.100.000 ton sedangkan realisasi produksi tahun 2007 mencapai 1.350.000 ton dan tahun 2008 sebesar 1.550.000 ton (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia atau AGRI, 2007). Data produksi gula rafinasi per perusahaan tahun 2004 sampai dengan tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Jumlah Produksi Empat Perusahaan Gula Rafinasi Tahun 2004 sampai Tahun 2008 Produksi/Tahun (Ribu Ton) Perusahaan 2004
2005
2006
2007
2008
PT.AP
110
208
326
375
400
PT.JMR
76,5
139
222
240
320
PT.SUJ
102
194
292
375
430
PT.PDSU
95
180
260
360
400
380,5
722
1.100
1.350
1.550
Total Produksi
Sumber : Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia atau AGRI, 2008
5
Tabel 3 menunjukkan besarnya kebutuhan industri pengguna gula rafinasi pada tahun 2004 sampai dengan tahun 2008. Jumlah kebutuhan industri pengguna terus mengalami peningkatan setiap tahunnya, akan tetapi peningkatan kebutuhan industri pengguna cenderung menurun. Pada tahun 2007, jumlah peningkatan kebutuhan turun sebesar 150 ribu ton. Tabel 3. Jumlah Kebutuhan Gula Rafinasi Untuk Industri Tahun 2004-2008 Tahun (Ribu ton/Tahun) Keterangan
Kebutuhan Industri
2004
2005
2006
2007
2008
1.000
1.300
1.600
1.750
1.900
Sumber : AGRI, 2008 Pemenuhan kebutuhan gula rafinasi untuk industri dilakukan oleh empat perusahaan gula rafinasi dengan produktivitas yang berbeda – beda. Tidak semua dari usaha produksi gula rafinasi mendapatkan pasar yang baik dikalangan industri penggunanya, apalagi untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Kondisi ini disebabkan oleh munculnya perusahaan baru yang ikut tergabung dalam industri gula rafinasi. Tahun 2009, terjadi penambahan jumlah perusahaan yang memproduksi gula rafinasi yaitu PT. Dharmapala Usaha Sukses yang berlokasi di Cilacap, Jawa Tengah dengan kapasitas terpasang 250.000 ton/tahun, PT. Labintan yang berlokasi di Lampung dengan kapasitas terpasang 250.000 ton/tahun dan PT. Duta yang berlokasi di Lampung dengan kapasitas produksi 300.000 ton/tahun (AGRI, 2008). Didalam perkembangan pasar gula rafinasi dalam negeri ini, beberapa penggunanya yaitu industri makanan, minuman dan farmasi mengatakan bahwa 6
produksi gula rafinasi dalam negeri belum dapat memenuhi syarat yang dibutuhkan oleh industri pengguna gula rafinasi, diantaranya kualitas yang tidak stabil, ketidakpastian waktu penyerahan, jumlah pesanan tidak selalu terpenuhi dan harga gula rafinasi dalam negeri lebih mahal dibandingkan dengan gula rafinasi asal impor sehingga beberapa industri pengguna lebih memilih untuk mengimpor gula rafinasi. (Asosiasi Industri Minuman Ringan Indonesia atau ASRIM, 2008). Perkembangan industri gula rafinasi menunjukkan adanya persaingan yang begitu ketat karena batas ruang gerak pasar yang hanya terbatas pada industri makanan, minuman dan industri farmasi dan penambahan jumlah perusahaan sejenis. Selain persaingan terjadi diantara produk gula rafinasi dalam negeri, adanya gula rafinasi impor yang dilakukan oleh industri pengguna mengakibatkan produk gula rafinasi domestik diharuskan bersaing dengan produk gula rafinasi impor. Dengan kondisi demikian, dituntut kemampuan adaptasi yang tinggi agar perusahaan tetap bertahan dan mampu memenangkan persaingan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat merumuskan strategi yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan dan kondisi kompetisi yang ketat.
1.2 Perumusan Masalah PT. Jawamanis Rafinasi (PT. JMR) merupakan salah satu perusahaan manufaktur swasta nasional yang bergerak dibidang industri gula rafinasi. PT. JMR berdiri pada tahun 1999 yang berstatus PMA (Penanaman Modal Asing) dan mulai berproduksi pada tahun 2002. PT. JMR merupakan perusahaan kedua setelah PT.
7
Angels Product yang memproduksi gula rafinasi di Indonesia. Produk gula rafinasi ini digunakan untuk industri makanan, minuman dan farmasi. Sejak mengawali bisnisnya pada tahun 2002, PT. JMR senantiasa berhadapan dengan berbagai macam rintangan dan hambatan. Di pasar domestik, PT. JMR menghadapi persaingan dengan perusahaan sejenis dan persaingan akan meningkat seiring dengan penambahan perusahaan yang memproduksi gula rafinasi. Sementara itu, PT. JMR harus menghadapi situasi politik dan ekonomi Indonesia yang langsung maupun tidak langsung ikut mempengaruhi perusahaan. Mulai awal berdirinya, PT. JMR memiliki kapasitas terpasang 500.000 ton/tahun tetapi pada awal mulai berproduksi hingga tahun 2008 jumlah produksi yang dihasilkan masih dibawah kapasitas terpasang. Jumlah produksi PT. JMR yang masih undercapacity ini mempengaruhi daya saing perusahaan di pasar industri penggunanya karena berpengaruh terhadap penetapan harga produk yang lebih tinggi bila dibandingkan perusahaan sejenis yang memiliki produktivitas yang tinggi. Produksi yang undercapacity ini juga mempengaruhi tingkat pelayanan perusahaan terhadap industri penggunanya dalam hal kontiuitas pasokan, perusahaan kadang kala tidak dapat memenuhi pemesanan sesuai dengan kontrak pemesanan ataupun pembelian yang dilakukan secara tiba - tiba oleh industri pengguna gula rafinasi. Kondisi persaingan yang ketat dan produksi yang masih undercapacity merupakan masalah yang dihadapi oleh PT. JMR. Untuk itu, PT. JMR harus dapat merumuskan strategi yang tepat agar dapat menghadapi permasalahan yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan lingkungan internal perusahaan dan mengidentifikasi 8
peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Mengacu pada permasalahan yang dihadapi perusahaan, maka permasalahan yang akan dianalisis dalam penelitian ini dirumuskan menjadi beberapa perumusan, sebagai berikut : 1.
Faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal apakah yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan? Kondisi lingkungan yang dihadapi oleh PT. JMR selalu berubah karena terjadi
perubahan – perubahan dalam berbagai aspek yang terdapat didalamnya. Perubahan – perubahan tersebut menciptakan tantangan besar bagi PT JMR sehingga dibutuhkan analisis perencanaan strategis. Perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang yang bertujuan agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi – kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan perusahaan dan meningkatkan efisiensi operasi. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal apa sajakah yang berpengaruh terhadap posisi persaingan PT. JMR. 2.
Bagaimanakah posisi perusahaan dalam persaingan? PT JMR harus bersiap – siap untuk menghadapi kompetisi yang semakin ketat
karena jumlah perusahaan sejenis yang semakin bertambah. Perusahaan – perusahaan yang ada dalam industri akan saling mempengaruhi dalam hal persaingan, dimana masing – masing pesaing memiliki kemampuan intern yang berbeda yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan relatif bergantung pada strategi yang dipilih. PT. JMR harus membandingkan kemampuan internal dengan yang dimiliki oleh para pesaing utama untuk menentukan posisi relatif terhadap pesaing utama. 9
3.
Alternatif - alternatif strategi apa saja yang sesuai dengan kondisi perusahaan? Kondisi persaingan dalam industri gula rafinasi dalam negeri sangat
mempengaruhi perkembangan PT. JMR sebagai salah satu perusahaan manufaktur swasta nasional yang bergerak dibidang industri gula rafinasi. Untuk menghadapi persaingan yang ketat dalam industri, perusahaan membutuhkan alternatif - alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan sehingga perusahaan dapat berkembang dan bertahan dalam industri. 4.
Alternatif strategi mana yang paling tepat untuk dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan kondisi perusahaan? Kondisi persaingan yang semakin ketat dalam industri gula rafinasi menjadikan
manajemen PT. JMR harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya dapat berkembang dan bertahan yaitu dengan mengetahui alternatif strategi yang paling tepat untuk dijalankan oleh perusahaan dan sesuai dengan kondisi perusahaan. Dimana perusahaan harus memilih prioritas terbaik untuk jangka pendek terlebih dahulu.
1.3 Tujuan Penelitian Sehubungan dengan permasalahan yang dikemukakan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi faktor – faktor lingkungan eksternal dan internal yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2. Menentukan posisi perusahaan dalam persaingan.
10
3. Merumuskan alternatif – alternatif yang sesuai dengan kondisi perusahaan 4. Menentukan alternatif strategi utama yang tepat untuk dijalankan dan sesuai dengan kondisi perusahaan.
1.4 Manfaat Penelitian Adapun manfaat dari penyusunan penelitian ini adalah : 1.
Bagi PT. JMR Memberikan masukan kepada pihak manajemen PT. Jawamanis Rafinasi
mengenai kondisi umum perusahaan dan bahan pertimbangan dalam perencanaan strategi yang tepat, alternatif strategi dan kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pengembangan bisnis perusahaan. 2.
Bagi Penulis Berguna untuk melatih kemampuan dalam menganalisis masalah serta
menambah wawasan dan pengetahuan penulis mengenai industri gula rafinasi. 3.
Bagi Pembaca Memberikan bahan acuan dan penelitian ini diharapkan dapat memberikan
informasi kepada pihak yang berkepentingan dan sebagai bahan pembanding untuk penelitian selanjutnya, khususnya mengenai industri gula rafinasi.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian dengan judul Analisis Strategi Bersaing Gula Rafinasi ini tidak membahas secara mendalam proses produksi gula rafinasi dan dibatasi hanya pada tahap pertama proses manajemen strategi, yaitu tahap formulasi strategi. Hasil 11
formulasi dimaksudkan untuk memberikan masukan sebagai bahan pertimbangan bagi manajemen dalam melakukan perencanaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi di perusahaan merupakan wewenang penuh manajemen perusahaan.
12
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Jenis – Jenis Gula Berbahan Baku Tebu Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu dibagi menjadi tiga jenis, yaitu gula mentah (raw sugar), gula kristal putih (plantation white sugar) dan gula kristal rafinasi (refined sugar). Menurut Standar Nasional Indonesia (SNI 01-3140.2-2006), bahwa definisi ketiga jenis gula sebagai berikut : 1.
Gula mentah (raw sugar) adalah gula kristal sakarosa yang terbuat dari tebu melalui proses defikasi, yang tidak dapat langsung dikonsumsi oleh manusia sebelum diproses lebih lanjut.
2.
Gula kristal putih (plantation white sugar) adalah gula kristal sakarosa kering dari tebu yang dibuat melalui proses sulfitasi atau karbonatasi sehingga langsung dapat dikonsumsi.
3.
Gula kristal rafinasi (refined sugar) adalah gula kristal sakarosa kering yang dibuat dari kristal gula mentah (raw sugar) melalui proses rafinasi. Perbedaan diantara ketiga jenis gula tersebut dapat juga dilihat dari spesifikasi
teknis gula berdasarkan teknologi proses seperti pada Tabel 4. Tabel 4. Spesifikasi Teknis Gula Berdasarkan Teknologi Proses Tahun 2008 Gula Uraian Raw Sugar Gula Putih Gula Putih Rafinasi Proses Defiktasi Sulfitasi Karbonatasi Refined Purity (% Pol) Min 96.0 Min 99.50 Min 99.60 Min 99.70 ICUMSA UNIT 1.000 – 7.000 137 - 370 60 – 150 < 45 (IU) Ash Content (%) 0,3 max 0.03 – 0,14 0,02 – 0,12 0,002–0,008 Invert Sugar (%) 0,3 max 0,2 max 0,1 max 0,015 max
13
Moisture (%)
0,5 max
0,02 – 0,04
0,02 – 0,04
0,02 – 0,04
Sumber : AGRI (Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia), 2008.
Di Indonesia, jenis gula berbahan baku tebu yang diperuntukkan konsumsi langsung oleh masyarakat adalah gula kristal putih (plantation white sugar) atau lebih dikenal dengan gula pasir atau gula putih. Sedangkan penggunaan raw sugar digunakan sebagai bahan baku utama industri gula rafinasi dan gula rafinasi digunakan untuk industri makanan, minuman dan farmasi. Secara teknis perbedaan gula rafinasi dengan gula putih atau gula pasir (plantation white sugar), dapat diketahui secara visual dengan melihat warna gula. Tabel 1 menunjukkan bahwa gula rafinasi memiliki keunggulan dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih. Keunggulan tersebut dapat dilihat dari kadar kemurnian atau Purity yang dimiliki oleh gula rafinasi lebih tinggi dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih , yaitu sebesar minimal 99.70 % Polarisasi. Besarnya kadar abu atau ash content (%) menunjukkan jumlah bahan-bahan non organik (Al, Ca, Mg dan Fe) yang ada di dalam gula. Bahan-bahan tersebut akan membawa sukrosa, sehingga tidak dapat diambil menjadi refined sugar. Banyaknya kandungan abu akan menyebabkan tingginya molasses yang dihasilkan sekaligus akan meningkatkan kehilangan gula. Kandungan ash content (%) yang dimiliki gula rafinasi lebih kecil sehingga molasses yang dihasilkan rendah dan dapat menurunkan kehilangan gula. Semakin kecil Invert Sugar (%) suatu gula maka semakin mudah dikristalkan dan tidak akan terbawa bersama molasses. Invert Sugar (%) gula rafinasi lebih kecil
14
bila dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih yaitu sebesar 0,015 max . Semakin tinggi kadar moisture artinya semakin basah gula, maka akan mudah terjadi penggumpalan. Untuk daya simpan, gula putih dan gula rafinasi memiliki daya simpan yang sama karena memiliki besaran kadar moisture yang sama yaitu 0,02 – 0,04% . Makin kecil angka ICUMSA maka makin putih warna gula atau kejernihannya dan sebaliknya makin besar angka ICUMSA makin suram tingkat kejernihannya. Gula rafinasi lebih jernih karena memiliki nilai ICUMSA paling rendah dibandingkan dengan raw sugar dan gula putih yaitu < 45 IU. Spesifikasi gula yang dibutuhkan industri makanan, minuman dan farmasi untuk bahan bakunya yaitu gula yang memiliki kadar purity 99,90 % dan ICUMSA <45 IU. Diantara ketiga jenis gula berbahan baku tebu yang memenuhi persyaratan spesifikasi industri makanan, minuman dan farmasi adalah gula rafinasi. Di Indonesia, penggunaan gula rafinasi dibatasi untuk konsumsi tidak langsung atau antara melalui industri makanan, minuman dan farmasi, karena untuk konsumsi langsung di sektor rumah tangga masih dilarang untuk kepentingan perlindungan industri gula dalam negeri (Sub Dinas Bina Produksi).
2.2 Pengertian Gula Mentah (Raw Sugar) Raw Sugar dikenal dengan nama Gula Kristal Merah (GKM) atau gula mentah yang diproduksi dari tebu dan merupakan butiran-butiran padat yang berwarna kecoklatan atau kekuningan karena tertutup oleh lapisan molasses dan mengandung
15
zat pengotor organik maupun non organik yang sangat tinggi, sehingga memiliki kualitas yang rendah. Penggunaan gula kristal mentah (raw sugar) ini adalah untuk bahan baku industri gula rafinasi.
2.2.1 Karakteristik Raw Sugar Gula mentah yang dikirim ke pabrik rafinasi merupakan campuran dari bermacam-macam ukuran kristal gula yang dikelilingi atau dilapisi oleh tetes yang berasal dari kristalisasi atau masakan terakhir di pabrik gula mentah. Lapisan tetes ini merupakan media pertumbuhan mikroba, yang akan menyebabkan kerusakan sukrosa dan selanjutnya berhubungan langsung dengan kehilangan atau penurunan polarisasi selama penyimpanan. Spesifikasi gula mentah yang dibutuhkan adalah yang memiliki kandungan invert rendah. Gula mentah dengan kandungan gula invert yang tinggi akan menjadi lembek, sulit mengalir dan akan sulit ditangani oleh bucket elevator. Bagasillo dan bahan yang tidak larut lainnya akan mengikat air (moisture) dan menjadi tempat perkembangbiakan mikroba. Bila bahan yang tidak larut dalam jumlah yang berlebihan akan menyebabkan kemampuan filtrasi atau penyaringan yang rendah. Beberapa hal yang harus dipertimbangkan untuk karakteristik gula mentah adalah bebas dari bahan yang tidak larut, misalnya bagasillo dan tanah, kristal kuat (tidak lembab), ukuran kristal seragam, ukuran kristal 0.9-1.0 mm, kadar air rendah dan terlapisi oleh lapisan tetes asal.
16
Secara umum spesifikasi raw sugar yang digunakan untuk bahan baku gula rafinasi adalah sebagai berikut moisture ≤ 0.4 %, polarisasi ≥ 98 %, colour 3821 IU, reduction sugar ≤ 0.2 % dan ash ≤ 0.5 %.
2.3 Pengertian Gula Rafinasi Raw sugar yang diolah dalam pabrik gula rafinasi akan menghasilkan gula yang lebih putih, bersih dan higienis untuk dikonsumsi oleh manusia, yaitu gula rafinasi. Gula rafinasi didefinisikan sebagai gula hasil peleburan gula mentah (raw sugar) dan dimurnikan, dihilangkan warnanya dan dikristalkan kembali dan wajib memenuhi standar kualitas tertentu. Beberapa hal yang melatarbelakangi pengadaan produksi gula rafinasi di Indonesia (AGRI, 2008) yaitu : 1.
Memenuhi kebutuhan industri makanan dan minuman yang tidak dapat dipenuhi dari bahan baku industri gula (tebu) dalam negeri yang mengolah tebu yang menghasilkan gula dengan kualitas plantation white sugar atau gula pasir.
2.
Mencukupi kebutuhan gula domestik baik untuk konsumsi langsung maupun tidak langsung yang setiap tahunnya meningkat.
3.
Dibangun pada saat harga gula dunia relatif sangat rendah dan diperkirakan produksi gula dalam negeri akan menurun dan makin jatuh di bawah kebutuhan karena tidak mampu bersaing dengan gula impor sehingga terdorong untuk membangun Pabrik Gula Rafinasi
17
2.3.1 Spesifikasi Gula Rafinasi Untuk spesifikasi gula rafinasi secara umum yang dipasarkan kepada industri penggunanya adalah: 1.
Pol ≥ 99,9 % Purity (Polarisasi atau Pol) merupakan kandungan atau konsentrasi gula
(sukrosa) yang terdapat di dalam material, baik berupa kristal gula maupun larutan. Semakin besar angka pol akan menunjukkan semakin tingginya kandungan sukrosa dan semakin sedikitnya bahan-bahan non gula yang terkandung dalam kristal. 2.
Abu (Ash) ≤ 0,02 Besarnya kadar abu atau ash content (%) menunjukkan jumlah bahan-bahan
non organik (Al, Ca, Mg dan Fe) yang ada di dalam gula. Bahan-bahan tersebut akan membawa sukrosa, sehingga tidak dapat diambil menjadi refined sugar. Banyaknya kandungan abu akan menyebabkan tingginya molasses yang dihasilkan sekaligus akan meningkatkan kehilangan gula. 3.
Gula invert ≤ 0,04 % Gula reduksi atau Invert Sugar (%), Secara kimiawi yang kita kenal sebagai
zat gula adalah senyawa sukrosa yang merupakan senyawa disakarida. Sukrosa dapat terpecah secara kimiawi menjadi dua senyawa monosakarida yaitu glukosa dan fruktosa. Dua senyawa inilah yang dikenal sebagai gula reduksi. Keduanya tidak dapat dikristalkan dan akan terbawa bersama-sama molasses. Sehingga dalam pengolahan gula, harus dihindari terjadinya inversi atau perpecahan senyawa sukrosa, maka semakin kecil Invert Sugar (%) suatu gula maka semakin mudah dikristalkan dan tidak akan terbawa bersama molasses. 18
4.
Moisture ≤ 0,06% Moisture menunjukkan kandungan air yang ada dalam gula. Sifat ini
berhubungan dengan daya simpan produk gula. Semakin tinggi kadar moisture artinya semakin basah gula, maka akan mudah terjadi penggumpalan. 5.
Colour ≤ 45 ICUMSA Kebersihan gula pada umumnya diukur dengan warna. Untuk mengetahui
tingkat warna digunakan ukuran satuan standar warna atau ICUMSA UNIT (IU), makin kecil angka ICUMSA maka makin kecil putih warna atau kejernihannya dan sebaliknya makin besar angka ICUMSA makin suram tingkat kejernihannya.
2.3.2 Kualitas Gula Produk Gula rafinasi yang dihasilkan di Indonesia diharuskan sesuai dengan Standar Nasional Indonesia (SNI) untuk kualitas gula rafinasi, hal ini dapat dilihat pada Tabel5. Tabel 5. Kualitas Gula Rafinasi Menurut SNI Tahun 2006 No Parameter Satuan I 1 Polarization % Min 99.80 2 Gula reduksi % 0.04 3 Susut pengeringan % 0.05 4 Warna larutan IU 45 5 Abu % 0.03 6 Sedimen mg/kg 7.0 7 SO2 mg/kg 2.0 8 Timbal (Pb) mg/kg 2.0 9 Tembaga (Cu) mg/kg 2.0 10 Arsen (As) mg/kg 1.0 11 Kapang Koloni/10g 10 12 Khamir Koloni/10g 10
II Min 99.70 0.04 0.05 80 0.05 10 5.0 2.0 2.0 1.0 10 10
Sumber : Standar Nasional Indonesia 01-3140.2-2006, 2006
19
2.4 Penelitian Terdahulu Penelitian yang membahas mengenai Analisis Strategi Bersaing Gula Rafinasi (Studi pada
PT. Jawamanis Rafinasi, Cilegon, Banten) belum pernah dilakukan
sebelumnya sebagai topik penelitian di Institut Pertanian Bogor. Namun, penelitian tentang strategi bersaing sebelumnya pernah dilakukan oleh Etriya (2001) menganalisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT. X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. PT. X merupakan perusahaan agribisnis sayuran dengan teknik budidaya hidroponik dan melakukan penjualan di dalam dan di luar negeri, negara tujuan ekspornya adalah Taiwan, Hongkong dan Jepang. Faktor – faktor utama yang menjadi kekuatan internal perusahaan adalah loyalitas karyawan yang tinggi dan hubungan kekeluargaan yang erat, besarnya pangsa pasar dalam negeri dan produk berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan perusahaan diantaranya adalah dominasi pimpinan dalam mengambil keputusan dan kecilnya pangsa pasar di negara tujuan ekspor. Analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa terdapat beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan diantaranya adalah permintaan akan sayur yang tinggi, adanya trend pola hidup sehat, hubungan baik serta kepercayaan tinggi dari pelanggan. Faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi perusahaan adalah fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar, persaingan di pasar bebas dan pemberlakuan PPN 10 persen untuk pertanian. Hasil matriks IE PT. X berada pada sel IV dengan strategi grow and build. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan PT. X dengan metode PHA dapat dilakukan prioritas strategi yang akan diimplementasikan.
20
Prioritas pertama strategi PT. X adalah ekspansi pasar dalam negeri ke kota besar dan daerah tujuan wisata. Natalia (2002) menganalisis Strategi Bersaing Perusahaan Lettuce di PT. XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat. Hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa faktor – faktor yang menjadi peluang diantaranya adalah permintaan akan lettuce yang tinggi, serta peluang pasar domestik dan ekspor masih terbuka luas. Faktor ancaman adalah persaingan ketat dalam pasar bebas (AFTA) dan kondisi politik serta keamanan yang tidak stabil. Faktor kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah kekuatan tawar menawar perusahaan yang cukup kuat, loyalitas karyawan serta produk yang berkualitas dan kontinu. Faktor kelemahan PT. XYZ adalah daerah pemasaran yang masih terbatas dan juga kualitas Research and Development (R&D) yang terbatas. Hasil matriks IE menunjukkan bahwa posisi perusahaan saat ini ada pada kuadran IV atau pada posisi tumbuh dan bina. Pendekatan matriks SWOT pada PT. XYZ menghasilkan 12 alternatif strategi yang kemudian disederhanakan menjadi tujuh strategi yang benar – benar relevan dengan kondisi dan kemampuan perusahaan saat ini. Berdasarkan matriks QSPM, strategi yang menjadi prioritas utama adalah menjalin kerjasama dengan distributor untuk memperluas daerah pemasaran. Okta (2004) meneliti tentang Analisis Strategi Formulasi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak pada PT minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan. Akar masalah yang diangkat dari penelitian ini adalah terjadinya penurunan penjualan produk perusahaan. Untuk merumuskan strategi yang tepat, 21
maka dilakukan analisis peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis dilakukan dengan matriks IFE, EFE dan IE. Matriks IE dilengkapi dengan matriks SWOT dalam mencari alternatif – alternatif strategi. Untuk memperoleh prioritas strategi dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM. Hasil analisis memberikan gambaran tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kekuatan yang dimiliki seperti produk yang berkualitas, lokasi bisnis yang strategis, kapasitas produksi yang cukup besar, pengiriman yang tepat waktu, SDM berkualitas, modal yang memadai, akses bahan baku kuat dan harga produk yang bersaing. Kelemahan yang diperoleh dari analisis adalah promosi rendah, penguasaan teknologi kurang, kapasitas produksi yang tidak digunakan secara optimal, merek belum terkenal dan jaringan distribusi belum luas. Peluang yang ada bagi perusahaan seperti meningkatnya konsumsi minuman sari buah adalah adanya subsidi BBM, turunnya suku bunga kredit, kondisi ekonomi dan politik pendukung dan hambatan masuk industri tinggi. Ancaman meliputi kebijakan pemerintah daerah untuk menaikkan tarif air bersih, perkembangan teknologi yang mudah diikuti pesaing, jumlah pesaing semakin banyak, produk subsitusi yang sudah dikenal masyarakat dan karakteristik pesaing yang agresif dan inovatif. Pembobotan dilakukan pada analisis IFE, menghasilkan skor 3,02 dan matriks EFE 2,063. Analisis matriks IE memberikan posisi perusahaan pada sel IV yaitu strategi tumbuh dan bina. Analisis SWOT menghasilkan tujuh alernatif strategi dilanjutkan dengan analisis QSPM. Hasil analisis memberikan prioritas strategi bersaing yang harus diterapkan perusahaan yaitu memanfaatkan kemajuan teknologi 22
pengemasan dalam meningkatkan keunggulan bersaing serta memperluas jaringan distribusi. Budiman (2004) menganalisis Strategi Bersaing Obat Tradisional di Taman Sringganis Desa Cimanengah Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Kekuatan internal yang dimiliki oleh Taman Sringganis adalah kualitas produk yang baik, produk inovatif sesuai kebutuhan, produk yang informatif, harga relatif murah, citra baik di mata konsumen, manajemen kebersamaan dan keterbukaan, loyalitas dan rasa memiliki dari karyawan, kapasitas produksi yang meningkat, penjualan yang semakin meningkat, penggunaan modal pribadi, hubungan baik dengan pemasok dan mitra tani dan hubungan baik dengan instansi pemerintah. Faktor kelemahan Taman Sringganis adalah manajemen yang sederhana, terjadi tumpang tindih jabatan, misi perusahaan yang tidak berorientasi pada laba, pemasaran dan jalur distribusi yang terbatas, peningkatan total biaya produksi, sistem pembukuan yang belum baik dan keterbatasan tingkat pendidikan karyawan. Nilai total skor IFE (Internal Factor Evalution) Taman Sringganis adalah 3,1703 yang menunjukkan bahwa Taman Sringganis berada dalam kondisi internal yang kuat. Hasil analisis lingkungan eksternal Taman Sringganis mengidentifikasikan tujuh faktor peluang dan sembilan faktor ancaman. Faktor peluang yang dihadapi Taman Sringganis adalah pertumbuhan ekonomi Indonesia yang membaik, peningkatan nilai konsumsi yang rumah tangga, pertumbuhan jumlah penduduk, Undang – Undang Otonomi Daerah, perkembangan teknologi informasi, peluang ekspor yang semakin besar dan trend back to nature. Faktor ancaman bagi Taman Sringganis adalah situasi politik dan stabilitas negara, laju inflasi, adanya produk 23
substitusi dan kenaikan BBM, peningkatan jumlah pelaku industri, fluktuasi harga dan kontinuitas bahan baku, ancaman pendatang baru, kekuatan pembeli untuk memilih dan bertambahnya produk impor. Berdasarkan matriks EFE menunjukkan bahwa Taman Sringganis memiliki kemampuan rata – rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dari lingkungan eksternal. Hasil matriks CPM menunjukkan bahwa Karyasari lebih unggul dibandingkan dengan Taman Sringganis, namun tidak dapat diartikan bahwa Karyasari 80 persen lebih bagus daripada Taman Sringganis. Matriks IE menggambarkan posisi Taman Sringganis saat ini yaitu pada kotak IV di kuadran matriks IE. Strategi yang dilakukan perusahaan dalam posisi kuadran IV adalah strategi pertumbuhan dengan alternatif strategi berupa strategi insentif dan strategi integratif. Berdasarkan analisis – analisis diatas strategi yang dapat dilakukan Taman Sringganis untuk mengimbangi strategi yang telah dilakukan Karyasari sebagai pesaing utama adalah dengan cara membuka cabang baru ditempat – tempat strategis. Somantri (2005) menganalisis Strategi Bersaing (Competitive Strategy) Manajemen Hero Supermarket dalam Industri Ritel. Akar masalah yang diangkat dari penelitian ini adalah pesatnya perkembangan industri ritel yang diikuti dengan ketatnya persaingan diantara perusahaan – perusahaan ritel yang ada. Kondisi persaingan yang semakin ketat tersebut memaksa perusahaan yang berkaitan harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya dapat bertahan dalam industri. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor – faktor penyusun strategi bersaing Hero Supermarket dalam industri ritel. Disamping itu, penelitian ini
24
bertujuan merumuskan dan memilih prioritas strategi berdasarkan faktor – faktor penyusun strategi bersaing Hero Supermarket dalam industri ritel. Analisis data dilakukan dengan pendekatan teori keputusan yaitu teknik pengambilan keputusan dengan menggunakan Proses Hirarki Analitik (PHA). Data yang dianalisis meliputi data struktur hirarki keputusan berdasarkan hasil wawancara dan kuesioner dengan pendekatan PHA yang menggunakan analisis komparasi berpasangan. Dalam analisis ini dilakukan dengan komputer menggunakan program Expert Choice Version 2000. Prioritas menyeluruh alternatif strategi bersaing pada hirarki keputusan adalah pelayanan. Pelayanan merupakan aspek yang sangat penting bagi perusahaan dalam meraih keuntungan. Pelayanan yang baik bagi perusahaan menjadi modal untuk menjalin hubungan harmonis dengan para pelanggannya. Perusahaan berprinsip bahwa pelanggan adalah raja yang harus dilayani dan diberikan kepuasan. Saran yang direkomendasikan kepada perusahaan adalah agar perusahaan lebih meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Kinerja manajemen perusahaan yang penting untuk diperhatikan adalah dengan menitikberatkan pada strategi pelayanan, mengingat banyaknya jumlah perusahaan yang bergerak dalam industri supermarket. Muttaqien (2007) menganalisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin’s Berry Park Desa Jambudipa, Kecamatan Cisarua-Lembang, Kabupaten Bandung, Jawa Barat. Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan pendekatan manajemen strategis. Analisis matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan Vin’s Berry Park.
25
Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diketahui bahwa peluang utama bagi Vin’s Berry Park adalah tren back to nature (0,2241), sedangkan ancaman utama bagi Vin’s Berry Park adalah tingkat persaingan yang tinggi (0,1802). Analisis matriks IFE menunjukkan bahwa unggul dalam budidaya stroberi (0,2173) adalah kekuatan utama Vin’s Berry Park, sedangkan kelemahan utamanya adalah promosi belum optimal (0,1030). Analisis matriks CPM membandingkan kekuatan Vin’s Berry Park relatif terhadap enam pesaing utamanya yakni Little Farmers, Kavling Stroberi, Rumah Stroberi, Spirit Camp, Pesona Strawberry dan Strawberry Land. Hasilnya menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park memiliki keunggulan dalam jasa agro dan kelemahan dalam harga jika dibandingkan dengan pesaing – pesaingnya. Secara total Vin’s Berry Park masih berada di bawah Little Farmers, Rumah Stroberi dan Spirit Camp. Analisis matriks IE menunjukkan bahwa Vin’s Berry Park berada pada kuadran V yakni “pertahankan dan pelihara”. Strategi yang cocok adalah strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Dari analisis matriks EFE, IFE, CPM dan IE didapatkan strategi bersaing total yakni “menjadi agrowisata stroberi dengan muatan edukasi dan entertainment yang dapat diperoleh dengan harga terjangkau”. Strategi ini akan memberi dasar dan arah bagi pengembangan strategi pada matriks TOWS dan matriks QSPM. Dari analisis TOWS dan QSPM, maka strategi bersaing yang dipilih adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik.
26
Mayasari (2008) menganalisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumuh (Studi Kasus: Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumuh, Propinsi Sumatera Barat). UKM mengalami perkembangan yang pesat setiap tahunnya. Salah satu bentuk UKM yang berkembang pesat dan memberikan kontribusi yang besar terhadap Pendapat Daerah Regional Bruto (PDRB) yang bergerak dalam bidang agribisnis. Industri yang bergerak dibidang pengolahan makanan tradisional khas Kota Payakumuh sangat banyak sehingga berimplikasi terhadap meningkatnya persaingan antar industri tersebut dalam merebut pangsa pasar. Dalam menjalankan usaha makanan tradisional khas Kota Payakumuh, industri “Erina” mengalami persaingan yang cukup ketat dengan industri sejenisnya, terutama industri sejenis yang berskala mikro dan kecil. Tujuan dari penelitian ini adalah melakukan identifikasi faktor eksternal peluang dan ancaman yang mempengaruhi posisi persaingan “Erina”, melakukan identifikasi faktor internal kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi posisi persaingan “Erina”, mengetahui posisi bersaing “Erina” bila dibandingkan dengan pesaing utamanya dan menentukan alternatif strategi yang dapat dipilih oleh “Erina” untuk menjalankan usahanya. Perumusan strategi bersaing dilakukan dengan menggunakan alat – alat analisis yaitu matriks EFE, matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi posisi persaingan “Erina”, matriks CPM digunakan untuk mengetahui posisi bersaing “Erina” saat ini relatif terhadap pesaing utamanya. Terakhir analisis matriks IE, SWOT dan QSPM untuk mendapatkan strategi bersaing yang terbaik untuk “Erina”. 27
Tiga alternatif strategi terbaik bagi “Erina” berdasarkan hasil analisis matriks QSPM adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk mengembangkan usaha (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan dan mesin – mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dan (3) menggencarkan promosi produk. Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan dibangun “Erina” yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasi rasa dan kemasan produk. Kristiyani (2008) menganalisis Strategi Bersaing Merdeka Bakery Kota Bogor. Kota bogor tidak terlepas dari perkembangan roti. Tidak semua dari usaha produksi roti mendapatkan pasar yang baik dikalangan konsumen, apalagi untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Merdeka bakery adalah salah satu perusahaan bakery yang mengusahakan produksi dan pemasaran roti. Sehubungan dengan persaingan dalam industri bakery yang semakin tinggi, Merdeka bakery memerlukan strategi bersaing yang tepat untuk menghadapi persaingan serta mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasarnya. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor eksternal dan faktor internal yang dihadapi Merdeka bakery, menganalisis posisi bersaing Merdeka bakery dan merumuskan alternatif strategi bersaing yang dapat dilakukan oleh Merdeka bakery untuk menjalankan usahanya. Analisis strategi bersaing Merdeka bakery ini menggunakan alat analisis matriks EFE, matriks IFE, matriks CPM dan matriks IE untuk mengetahui posisi Merdeka bakery dalam persaingan, matriks SWOT menghasilkan alternatif - alternatif strategi yaitu (1) mempertahankan dan 28
meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan , (4) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (5) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dengan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (6) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko, (7) meningkatkan kegiatan promosi, (8) melakukan efisiensi biaya dan (9) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri. Berdasarkan hasil PHA, strategi yang terpilih sebagai prioritas strategi bersaing Merdeka bakery secara berturut – turut adalah (1) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) mempertahankan dan meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (4) meningkatkan kegiatan promosi, (5) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (6) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dengan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (7) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan, (8) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko (9) melakukan efisiensi biaya. Berdasarkan penelitian – penelitian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dianalisis dengan menggunakan matriks Internal Factor Analysis (IFE) sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi 29
perusahaan dianalisis dengan menggunakan Eksternal Factor Analysis (EFE). Selanjutnya tahap pencocokan dianalisis dengan menggunakan Matriks Internal Eksternal (IE). Strategi keputusan dapat dirumuskan dengan TOWS Matriks, sementara Budiman (2004) merumuskan strategi dengan menggunakan SPACE Matriks. Al Muttaqien (2007), Mayasari (2008), dan Kristiyani (2008) menggunakan CPM untuk menganalisis informasi persaingan yang dihadapi perusahaan. Kebijakan pada tahap akhir dapat dirumuskan dengan menggunakan QSPM matriks. Sementara Etriya (2001), Somantri (2005) dan Kristiyani (2008) merumuskan keputusan akhir dengan menggunakan PHA. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dan kuantitatif, dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan dianalisis dengan matriks IFE, peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dianalisis dengan matriks EFE. Posisi perusahaan dalam faktor – faktor strategis relatif terhadap pesaing- pesaingnya dianalisis dengan menggunakan matriks CPM seperti metode yang digunakan oleh Al muttaqien (2007), Mayasari (2008) dan Kristiyani (2008). Perumusan strategi bersaing perusahaan dianalisis dengan menggunakan matriks IE, SWOT dan PHA. Beberapa penelitian yang relevan dengan topik penelitian analisis strategi bersaing perusahaan dirangkum dalam Tabel 6.
30
Tabel 6. Daftar Penelitian Terdahulu dengan Topik Strategi Bersaing Nama Peneliti/ Judul Tahun Etriya/ 2001 Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT. X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Metode Penelitian Matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan PHA
Hasil Penelitian Langkah operasional yang dapat dilakukan adalah : memperbaiki teknik penetapan target penjualan dengan memperhatikan perubahan situasi eksternal yang terjadi, tetapkan tujuan tahunan dan alokasikan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan ekspansi pasar, melakukan riset pasar secara mendalam didaerah pemasaran saat ini dan daerah potensial pemasaran dan membudayakan penggunaan sistem informasi komputer perlu diadakan pelatihan yang intensif
Analisis Strategi Bersaing Perusahaan Lettuce di PT XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Barat.
Matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM
Berdasarkan hasil penelitian, strategi yang menjadi prioritas utama yang sebaiknya dijalankan oleh PT. XYZ adalah menjalin kerjasama dengan distributor untuk memperluas daerah pemasaran.
Dedy Wijaya Analisis Okta/ 2004 Formulasi Strategi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak PT Minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan
Matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM
Strategi bersaing : memanfaatkan kemajuan teknologi pengemasan, memperluas jaringan distribusi, menjaga dan meningkatkan modal kerja dalam membiayai promosi, memaksimalkan kapasitas produksi dan meningkatkan diferensiasi.
H.R Natalia/ 2002
31
Tabel 6. Lanjutan 1 Nama Peneliti/ Tahun Imelda Budiman/ 2004
Judul Analisis Strategi Bersaing Obat Tradisional : Taman Sringanis
Entis Somantri/ 2005
Analisis Strategi Bersaing (competitive strategy) Manajemen Hero Supermarket dalam Industri Ritel Anindito Al Analisis Muttaqien/ Strategi 2007 Bersaing Agrowisata Vin’s Berry Park Viona Mayasari/ 2008
Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumuh (studi kasus: Industri Kecil “Erina”, kota Payakumuh, propinsi Sumatera Barat)
Metode Penelitian Matriks IFE, matriks EFE, CPM, matriks IE dan matriks SPACE
Proses Hierarki Analitik (PHA)
Matriks IFE, matriks EFE, CPM, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM Matriks IFE, matriks EFE, CPM, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM
Hasil Penelitian Strategi yang dapat dilakukan: membuka cabang baru ditempat yang strategis, menjual melalui sarana pengobatan/klinik yang memiliki misi dan tujuan yang sama, mengoptimalkan penggunaan situs internet dan pemasangan iklan di majalah dan tabloid kesehatan sebagai sarana promosi, menjaga dan meningkatkan hubungan dengan konsumen dan instansi pemerintah dan melakukan uji laboratorium. Prioritas menyeluruh alternatif strategi bersaing pada hierarki keputusan adalah pelayanan. Pelayanan sangat penting dalam meraih keuntungan karena sebagai modal dalam menjalin hubungan yang harmonis dengan pelanggan
Strategi bersaing : menjadi agrowisata stroberi dengan muatan edukasi dan edutainment dengan harga terjangkau. Strategi bersaing utama adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik. Tiga alternatif strategi terbaik bagi “Erina” berdasarkan hasil analisis adalah (1) menjalin kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dalam mengembangkan pasar dan menarik investor untuk mengembangkan usaha (2) melakukan inovasi rasa produk, kemasan dan mesin – mesin industri melalui kerjasama dengan berbagai instansi pemerintah dan (3) menggencarkan promosi produk. Kesimpulan utama yang dihasilkan adalah keunggulan bersaing yang akan dibangun “Erina” yakni mempertahankan harga yang terjangkau serta inovasi rasa.
32
Tabel 6. Lanjutan 2 Nama Peneliti/ Tahun Dian kristiyani/ 2008
Judul Strategi Bersaing Merdeka Bakery Kota Bogor
Metode Penelitian Matriks IFE, matriks EFE, matriks CPM, matriks IE, matriks SWOT dan PHA
Hasil Penelitian Strategi yang terpilih sebagai prioritas strategi bersaing Merdeka Bakery secara berturut – turut adalah (1) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri, (2) memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) mempertahankan dan meningkatkan kualitas/mutu produk dan memperluas wilayah distribusi produk, (4) meningkatkan kegiatan promosi, (5) meningkatkan pelayanan kepada konsumen,(6) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dengan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (7) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan, (8) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko (9) melakukan efisiensi biaya.
33
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Konsep Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Secara sederhana Dirgantoro (2004) membagi elemen dari berfikir strategik menjadi dua elemen generik, yaitu considerable factors (direct dan indirect) dan strategi. Considerable factors merupakan faktor – faktor yang menjadi pertimbangan atau menjadi masukan bagi proses berfikir yang biasanya merupakan hal – hal yang baik secara langsung maupun tidak langsung memberikan pengaruh bagi proses berfikir, sehingga considerable factors berdasarkan sifatnya dapat dibedakan menjadi: 1. Direct considerable factors merupakan faktor – faktor yang secara langsung akan memberikan pengaruh atau menjadi masukan dalam berfikir. 2. Indirect considerable factors merupakan faktor – faktor yang secara tidak langsung akan memberikan pengaruh atau menjadi masukan dalam berfikir. 3. Considerable factors tersebut baik yang direct maupun indirect akan berbeda – beda untuk setiap pengambil keputusan dan kombinasi dari faktor – faktor tersebut yang akan menjadi pemicu sekaligus bagian internal dari strategi. Elemen kedua dari berfikir strategik adalah strategi. Strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang dalam sumber daya didalam
34
bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan di dalam pasar. Definisi strategi mengandung dua komponen yaitu future intentions atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing. Future intentions atau tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan wawasan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman tentang pemilihan pasar dan pelanggan oleh perusahaan yang
menunjukkan cara terbaik untuk berkompetisi
dengan pesaing di dalam pasar. Future intentions dan advantage harus berjalan bersama – sama. Future intentions hanya bisa ditetapkan bila advantage atau keunggulan dapat dicapai. Menurut Porter (1980), strategi sebagai alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Menurut teori manajemen strategis, strategi perusahaan dapat diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi – strategi yang dimaksud adalah strategi generik (generic strategy), strategi utama atau induk (grand strategy) dan strategi fungsional. Strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam usaha sejenis. Porter dalam Hunger dan Wheelen (2003) menyatakan bahwa terdapat tiga strategi generik, yaitu strategi kepemimpinan biaya (Overall Cost Leadership), strategi diferensiasi (Differentiation) dan fokus. Strategi generik Porter dalam Hunger dan Wheelen (2003) dapat dilihat pada Gambar 1.
35
Keunggulan Kompetitif
Jangkauan
Target Luas
Biaya rendah
Diferensiasi
Kepemimpinan biaya
Diferensiasi
Diferensiasi terfokus Gambar 1. Strategi generik Porter dalam Hunger dan Wheelen (2003)
Bersaing
Target Sempit
Fokus Biaya
Terdapat tiga pendekatan strategi generik Porter yang secara potensial akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri yaitu : 1.
Strategi Kepemimpinan Biaya
Strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan – pelanggan marjinal dan minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan dan sebagainya.
2.
Strategi Diferensiasi
Perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi dasar potensial terhadap suatu produk atau jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain. Diharapkan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan tersebut.
3.
Strategi Fokus
36
Perusahaan mengkonsentrik pada pangsa pasar yang sempit untuk menghindar dari pesaing dengan menggunakan strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi.
Sedangkan strategi generik menurut David (2004) dapat dikelompokkan atas dasar empat kelompok strategi, yaitu strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi dan strategi bertahan. 1. Strategi Integrasi a. Integrasi ke depan (Forward Integration). Integrasi diartikan melakukan upaya akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang atau jasa mereka, sehingga mengganggu stabilitas produksi. b. Integrasi ke belakang (Backward Integration). Backward Integration merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok dinilai sudah tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti keterlambatan dalam pengadaan bahan baku, kualitas bahan yang menurun dan biaya yang meningkat sehingga tidak lagi dapat diandalkan. c. Integrasi horizontal (Horizontal Integration). Integrasi horizontal diartikan sebagai strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atau pesaing perusahaan. 2. Strategi Intensif
37
a.
Strategi Penetrasi Pasar. Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Hal ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun, korelasi positif antara biaya pemasaran dan sales serta kemampuan untuk bersaing yang meningkat.
b.
Strategi Pengembangan Pasar. Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai harapan serta adanya pasar yang baru atau pasar yang belum jenuh.
c.
Strategi Pengembangan Produk. Pengembangan produk diartikan sebagai strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Hal ini dapat dilakukan jika produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih
baik
dan/atau
lebih
murah,
memiliki
kemampuan
untuk
mengembangkan produk dan berada pada industri yang sedang tumbuh. 3. Strategi Diversifikasi a. Strategi Diversifikasi Konsentrik. Tujuan strategi ini untuk menambah produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat. b. Strategi Diversifikasi Horizontal. Tujuan strategi ini adalah menambahkan produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika produk baru dapat mendukung produk 38
lama, persaingan pada produk lama berjalan ketat, distribusi produk baru kepada pelanggan lancar dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa musim penjualan dari kedua produk relatif beda. c. Strategi Diversifikasi Konglomerat. Menambahkan produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pasar yang berbeda disebut diversifikasi konglomerat. Hal ini dapat dilakukan, jika industri disektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumber daya untuk memasuki industri tersebut. 4.
Strategi Bertahan a. Retrenchment Strategy, terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dapat dilaksanakan melalui reduksi biaya dan aset perusahaan. b. Joint venture Strategy, terjadi saat dua atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal. Hal ini dapat dilakukan, jika mereka merasa tidak mampu untuk bersaing dengan perusahaan lain yang lebih besar atau bermaksud dalam rangka mendapatkan kemudahan – kemudahan lain. c. Divestiture Strategy. Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Strategi ini sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Divestiture dapat 39
berupa bagian dari strategi Retrenchment untuk mengganti aktivitas perusahaan yang sudah tidak menguntungkan dengan aktivitas perusahaan lainnya. d. Liquidation Strategy. Likuidasi berarti menjual seluruh aspek perusahan, secara terpisah – pisah untuk nilai riilnya. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiaannya.
3.2 Manajemen Strategi Konsep manajemen strategi terdiri dari definisi, tahapan – tahapan, pemaduan antara intuisi dan analisis serta penyesuaian pada perubahan. Definisi manajemen strategis menurut Hunger dan Wheelen (2003) adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen
strategi
meliputi
pengamatan
lingkungan,
perumusan
strategi
(perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kotler (2003) membuat filosofi tentang strategi “lebih baik secara strategi benar daripada melakukan hal yang benar”. Definisi tentang manajemen strategi mengacu kepada ruang lingkup bisnis dan waktu. Setiap orang atau jenis bisnis
40
memiliki pandangan yang berbeda tentang manajemen strategi dalam organisasi atau bisnis mereka. Manajemen strategi juga disesuaikan dengan adanya perubahan selera dan permintaan pasar. Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Penjelasan ketiga tahap proses manajemen strategi adalah sebagai berikut : 1.
Perumusan Strategi Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang
dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. 2.
Implementasi Strategi Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menentukan obyektif
tahunan,
memperlengkapi
dengan
kebijakan,
memotivasi
karyawan
dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. 3.
Evaluasi Strategi Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Evaluasi
strategi dilakukan untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik. Terdapat tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu meninjau faktor – faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif.
3.3 Perumusan Strategi 41
Proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas yang membutuhkan perhatian serius. Penggalian informasi dari pihak – pihak yang berkompeten di perusahaan merupakan langkah pertama dan menjadi kunci untuk menghasilkan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan. Teknik perumusan strategi menurut David (2004) dapat diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data (input stage), tahap pemaduan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). Alat analisis ini dapat diterapkan baik pada perusahaan dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai ukuran dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi. 3.3.1 Tahap Pengumpulan Data (Input Stage) Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Kegiatan – kegiatan yang dilakukan pada tahap ini meliputi pengumpulan, pengklasifikasian, dan pra-analisis data. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Tahap pengumpulan data terdiri dari pembuatan matriks Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE) dan Competitive Profile Matriks (CPM).
Faktor kunci eksternal dan internal pada tahap ini didapatkan melalui
analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan menggunakan alat analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi) dan alat analisis model lima kekuatan Porter. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan analisis fungsional.
42
3.3.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal atau External Factor Evaluation (EFE) 1.
Analisis Lingkungan Jauh Menurut David (2004), analisis lingkungan eksternal adalah proses yang
menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari dampak ancaman. Lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai komponen – komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan perusahaan, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen – komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang mau atau tidak mau harus diterima dan tergantung bagaimana perusahaan berkompromi atau menyiasati komponen – komponen tersebut. Terdapat empat aspek lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu sosial budaya, politik, ekonomi dan teknologi. Faktor – faktor yang mungkin dapat mempengaruhi situasi lingkungan eksternal dimana perusahaan bergerak dapat dilihat pada Gambar 2.
43
Sosial-budaya • • • • •
Perkembangan budaya Perkembangan media Pertumbuhan penduduk Jumlah penduduk Perilaku terhadap pemerintah
Ekonomi • Tingkat inflasi • GNP • Pola konsumsi • Kurs mata uang • Tingkat pajak • Trend pertumbuhan ekonomi Sumber : David, 2004
Politik • • • • • •
Situasi politik Negara Kebijakan politik luar negeri Regulasi pemerintah Peraturan pajak,tariff dan Bea Peraturan tenaga kerja Kebijakan impor
Teknologi • • •
Perkembangan teknologi informasi Kecenderungan perkembangan teknologi yang unik dalam industry Perkembangan perilaku masyarakat terhadap teknologi
Gambar 2. Daftar Fenomena yang Menghasilkan Peluang atau Ancaman
2.
Analisis Lingkungan Industri Porter (1980) menjelaskan tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha
(business unit) dalam sebuah industri adalah menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik – baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Karena kekuatan kolektif dari gaya – gaya tersebut mungkin juga tampak oleh semua pesaing, maka untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki dibawah permukaan dan menganalisis sumber masing – masing gaya tersebut. Selanjutnya Porter (1980) menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, dapat dilihat pada Gambar3.
44
Pendatang Baru Potensial Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar Menawar pemasok
Pemasok
Persaingan dalam Industri
Ancaman produk/jasa
Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli
pengganti
Produk Pengganti Gambar 3. Kekuatan – Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri (Porter, 1980) Lima model kekuatan persaingan industri terdiri dari : 1.
Ancaman masuknya pendatang baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru dapat menimbulkan sejumlah
implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Pendatang baru ke suatu industri akan membawa suatu kapasitas masuk, keinginan untuk merebut pasar (market share) dan sumber daya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada. Sumber hambatan masuk mencakup skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, akses ke saluran distribusi, biaya beralih pemasok, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah. 2.
Pemasok yang kuat Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar – menawar atas para anggota
industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang
45
dijualnya. Pemasok kuat karena dapat menekan kemampulabaan suatu industri yang tidak dapat mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kelompok pemasok kuat jika kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri pembeli produknya, produk pemasok bersifat unik atau terdiferensiasi dan terdapat biaya pengalihan, pemasok tidak bersaing dengan produk lain dalam industri, memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembeli, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli dan industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. 3.
Pembeli yang kuat Pembeli dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau
layanan lebih banyak. Kelompok pembeli kuat jika pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, pembeli menerima laba yang rendah, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, pembeli mempunyai informasi yang lengkap, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil dan pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi. 4.
Produk pengganti (substitusi) Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk
yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi lebih baik ketimbang produk industri dan produk – produk yang dihasilkan oleh industri berlaba
46
tinggi. Produk substitusi membatasi potensi suatu industri jika ditetapkan dengan batas harga tertinggi. 5.
Persaingan diantara para anggota industri Persaingan diantara kalangan anggota industri terjadi untuk memperebutkan
posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan perang iklan. Persaingan tajam ini dipengaruhi oleh faktor jumlah peserta persaingan banyak, pertumbuhan industri lambat, produk atau jasa tidak terdiferensiasi, biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar, hambatan keluar atau pengunduran diri tinggi, pesaing beragam, taruhan strategis yang besar dan para peserta persaingan beragam dalam hal strategi.
3.3.1.2 Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE) Dirgantoro (2004), lingkungan internal terdiri dari komponen – komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Komponen – komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi atau perusahaan yang berada di dalam jangkauan intervensi mereka. Menurut David (2004), lingkungan internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan dan memiliki dampak langsung dan khusus kepada perusahaan. Lingkungan internal terdiri dari faktor kekuatan dan kelemahan organisasi.
47
1. Visi dan Misi Perusahaan David (2004) menyatakan bahwa misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Misi mengidentifikasi cakupan perusahaan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Pernyataan misi menguraikan nilai – nilai dan prioritas dari suatu organisasi serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan. Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan cita – cita tentang keadaan di masa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas hingga yang paling bawah. Oleh karena itu, pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak – pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu. Pernyataan visi menjawab pertanyaan”Apa yang ingin kita capai?”. 2. Analisis Fungsional Perusahaan Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengetahui daftar kekuatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan. Untuk mengaudit lingkungan internal dilakukan dengan analisis pendekatan fungsional yaitu pemasaran, keuangan atau akunting, operasi atau produksi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer.
48
3.3.1.3 Matriks EFE (External Factor Evalution) dan IFE (Internal Factor Evalution) Tahap berikutnya setelah melakukan analisis eksternal dan internal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks EFE dan IFE. Hasil analisis eksternal dituangkan dalam matriks EFE (External Factor Evalution) dan untuk hasil analisis dituangkan ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evalution). Matriks EFE (External Factor Evalution) digunakan untuk mengetahui faktor – faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal – hal yang menyangkut persoalan sosial budaya, politik, ekonomi dan teknologi persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Matriks IFE (Internal Factor Evalution) digunakan untuk mengetahui faktor – faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan yaitu pemasaran, keuangan atau akunting, operasi atau produksi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer.
3.3.1.4 Matriks Profil Persaingan (CPM/Competitive Profile Matriks) Matriks Profil Persaingan dipergunakan untuk mengetahui posisi relatif perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing. Matriks ini mencoba mengkuantifikasi kekuatan dan kelemahan dari variabel – variabel yang telah diidentifikasikan dan dievaluasi. Matriks ini berfungsi melakukan penyederhanaan terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
49
3.3.2 Tahap Pemaduan (Matching Stage) Setelah melakukan analisis pada lingkungan eksternal dan internal perusahaan, maka tahap selanjutnya adalah merumuskan alternatif – alternatif strategi yang dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, di sisi lain mampu mengatasi kelemahan sekaligus menghindari ancaman. Namun demikian strategi yang dihasilkan harus sesuai dengan kondisi perusahaan agar dapat diimplementasikan untuk mencapai tujuan perusahaan. Alat analisis yang dapat membantu pada tahap ini adalah matriks IE (Internal – Eksternal) dan matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat).
3.3.2.1 Matriks IE (Internal Eksternal) Parameter yang digunakan meliputi kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE merupakan alat yang berperan dalam pemetaan divisi – divisi perusahaan dalam sebuah diagram skematis, sehingga dapat digolongkan ke dalam matriks portofolio.
3.3.2.2 Matriks SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
50
dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan internal (kekuatan dan kelemahan). Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO Strategies (SO : Strength – Opportunity), WO Strategies (WO : Weakness – Opportunity), ST Strategies (ST : Strength – Threat) and WT Strategies (WT : Weakness – Threat) SO Strategies menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang – peluang yang ada di luar perusahaan. WO strategies bertujuan untuk memperkecil kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang – peluang eksternal. ST strategies berusaha agar perusahaan mampu menghindari atau meminimumkan dampak dari ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki. Sedangkan WT strategies adalah taktik untuk bertahan yang bertujuan mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Perumusan SWOT dapat dilihat pada Gambar 4. IFAS
Strengths (S) Tentukan 5-10 Faktor – Faktor kekuatan Internal
Weakness (W) Tentukan 5-10 Faktor – Faktor kelemahan Internal
Opportunities (O) Tentukan 5-10 faktor – Faktor peluang eksternal
SO Strategies Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
WO Strategies Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Threats (T) Tentukan 5-10 faktor – Faktor kekuatan Internal
ST Strategies Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
WT Strategies Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan mengatasi ancaman
EFAS
Gambar 4 . Matriks SWOT (David, 2004) 51
3.3.3 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Setelah strategi dirumuskan dalam matriks IE dan matriks SWOT maka tahap terakhir adalah mengambil keputusan strategi mana yang akan diimplementasikan. Untuk mengambil keputusan digunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). PHA adalah alat analisis yang digunakan untuk mengambil keputusan dalam lingkungan yang kompleks secara kuantitatif. PHA menggabungkan aspek kualitatif dan kuantitatif. Aspek kualitatif digunakan untuk mendefinisikan permasalahan dan menyusun ke dalam suatu struktur hirarki. Aspek kuantitatif digunakan untuk memberikan penilaian tingkat kepentingan relatif antar komponen permasalahan sehingga dapat memberikan solusi prioritas alternatif (Saaty, 1993).
3.4 Kerangka Pemikiran Operasional Perkembangan industri gula rafinasi menunjukkan adanya persaingan yang begitu ketat karena batas ruang gerak pasar yang hanya terbatas pada industri makanan, minuman dan industri farmasi dan penambahan jumlah perusahaan yang sejenis. Selain persaingan terjadi diantara produk gula rafinasi dalam negeri, derasnya gula rafinasi impor yang dilakukan oleh importir produsen atau industri pengguna mengakibatkan produk gula rafinasi domestik diharuskan bersaing dengan produk gula rafinasi impor dan adanya sentimen negatif industri pengguna terhadap gula rafinasi lokal. Persaingan dalam industri gula rafinasi ini menyebabkan manajemen PT.JMR harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien supaya dapat bertahan,
52
dengan mengetahui faktor – faktor penyusun strategi bersaing dalam industri gula rafinasi. Sebelum merumuskan strategi bersaing, perusahaan perlu mengidentifikasi visi dan misi perusahaan. Hal ini perlu diketahui agar strategi yang nantinya akan dihasilkan memenuhi visi dan misi perusahaan. Perusahaan perlu mengidentifikasi lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang perlu dipertimbangkan perusahaan dalam pemilihan alternatif strategi. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Analisis lingkungan internal diperoleh dari kajian bidang pemasaran, keuangan produksi atau operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer. Tahap selanjutnya adalah proses input (Input Stage), dimana akan digunakan tiga analisis untuk memperoleh informasi yang lengkap dan akurat. Ketiga analisis tersebut adalah analisis matriks EFE (External Factor Evalution), matriks IFE (Internal Factor Evalution) dan matriks CPM (Competitive Profile Matriks). Matriks EFE akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang harus dimanfaatkan dan dihadapi oleh industri gula rafinasi. Analisis matriks IFE akan mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis matriks CPM akan melengkapi kedua informasi (EFE dan IFE) dengan informasi persaingan yang dihadapi oleh industri gula rafinasi serta dimana posisi industri gula rafinasi PT. JMR dibandingkan relatif dengan pesaingnya. Selanjutnya adalah tahap pencocokan (Matching Stage)dimana digunakan dua alat analisis yaitu analisis matriks IE (Internal Eksternal) dan matriks SWOT. Matriks IE berguna untuk mengetahui posisi perusahaan dan strategi yang tepat untuk industri 53
gula rafinasi PT JMR pada kondisi itu. Hasil analisis matriks IE yang dikombinasikan dengan informasi EFE, IFE dan CPM matriks akan menghasilkan keunggulan bersaing yang akan dibentuk sehingga akhirnya strategi bersaing yang harus dijalankan perusahaan dapat dirumuskan. Selanjutnya matriks SWOT akan menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat digunakan untuk menjalankan strategi total industri gula rafinasi PT JMR. Tahap akhir dari proses perumusan strategi ini adalah tahap keputusan (Decision Stage). Tidak semua strategi yang dihasilkan matriks SWOT sebelumnya harus dijalankan perusahaan. Tahap ini memutuskan alternatif strategi yang diprioritaskan oleh
PT JMR. PHA digunakan untuk mengetahui prioritas strategi
yang paling diutamakan untuk dijalankan oleh perusahaan. Secara lebih detail kerangka pemikiran operasional ditunjukkan dalam bagan kerangka pemikiran operasional pada Gambar 5.
54
-
Pasar yang terbatas
-
Impor gula rafinasi oleh industri makanan, minuman dan farmasi
-
Kurang baiknya image atau citra pabrik gula rafinasi dikalangan industri Penambahan pabrik gula rafinasi sehingga persaingan meningkat
PT. JMR harus memiliki strategi bersaing agar dapat bertahan dan berkembang
Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan : a. Analisis Lingkungan Jauh - Politik - Ekonomi - Sosial dan Budaya - Teknologi b. Analisis Lingkungan Industri - Ancaman Masuk Pendatang Baru - Kekuatan Tawar Menawar Pemasok - Kekuatan Tawar Menawar Pembeli - Ancaman Produk Pengganti - Tingkat Persaingan dalam Industri
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan : - Pemasaran - Keuangan - Produksi/operasi - Sumber Daya Manusia - Penelitian dan pengembangan - Sistem Informasi Komputer
Kekuatan dan Kelemahan
Peluang dan Ancaman
Penentuan Posisi Perusahaan
Alternatif Strategi Bersaing
Prioritas Strategi Bersaing
55
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di PT JMR yang berlokasi di Jalan Raya Anyer KM 11 Ciwandan, Cilegon, Banten, Indonesia. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) karena PT. JMR merupakan salah satu perusahaan yang terdapat di Indonesia yang memproduksi gula rafinasi dan mengalami ketatnya persaingan dalam industri gula rafinasi. Disamping itu, ketersediaan data dan kesediaan pihak manajemen perusahaan untuk dijadikan lokasi penelitian juga menjadi dasar pertimbangan pemilihan lokasi. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan September sampai dengan November 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung dilapangan, wawancara langsung dengan pihak perusahaan serta dari hasil pengisian kuisioner oleh pihak manajemen yang terkait didalamnya. Selanjutnya data primer digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi perumusan strategi perusahaan. Data sekunder diperoleh dari dokumen – dokumen perusahaan, Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Perindustrian dan
56
Perdagangan, internet, artikel, Perpustakaan Institut Pertanian Bogor, serta literatur yang terkait dengan penelitian.
4.3 Pengambilan Responden Responden yang dipilih untuk penentuan bobot dan rating pada matriks IFE, EFE, CPM, IE, SWOT dan PHA adalah pihak yang dapat mewakili perusahaan dalam pengambilan keputusan atau kebijakan dan pihak – pihak expert yang mengetahui perkembangan industri gula rafinasi di Indonesia. Pihak – pihak yang akan dijadikan responden untuk penelitian ini yaitu : 1.
Penentuan bobot dan rating pada matriks IFE dan EFE Untuk penentuan bobot dan rating matriks IFE dan EFE menggunakan lima orang responden yaitu finance and accounting manajer, operation manajer, HRD manajer, national sales manajer dan quality qontrol manajer.
2.
Penentuan bobot dan rating pada matriks CPM Untuk penentuan bobot dan rating pada matriks CPM menggunakan dua orang responden yaitu Pelaksana Dinas Perindustrian Provinsi Banten (responden I) dan Kepala Dinas Perindustrian Provinsi Banten (responden II)
3.
Penentuan strategi utama dengan menggunakan PHA Untuk penentuan strategi prioritas dengan menggunakan dua orang reponden yaitu national sales manajer (responden I) dan operation manajer (responden II).
57
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis berupa bobot, rating dan skor atau nilai. Sedangkan analisis kualitatif berupa penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini antara lain: 1.
Tahap Input (Input Stage) a. Analisis PEST Analisis PEST digunakan untuk mengetahui kondisi pengaruh politik,
ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam menjalankan usahanya. Tabel 7 dapat digunakan untuk membantu menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh faktor – faktor lingkungan eksternal perusahaan. Tabel 7. Alat Bantu untuk Analisis PEST (politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi) Analisis PEST Peluang Ancaman Faktor Politik Faktor Ekonomi Faktor Sosial dan Budaya Faktor Teknologi
58
b. Analisis Lingkungan Industri Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan – kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tersebut sehingga perusahaan dapat mengantisipasi semua peluang dan ancaman dalam industri tempat mereka beroperasi. Kekuatan – kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok dan pembeli, ancaman produk pengganti dan tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri. Pada Tabel 8 dapat digunakan sebagai alat bantu dalam melakukan analisis lingkungan industri. Tabel 8. Alat Bantu yang Dapat digunakan untuk Melakukan Analisis Lingkungan Industri. Analisis lingkungan industri Peluang Ancaman Ancaman Masuk Pendatang Baru Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Ancaman Produk Pengganti Tingkat Persaingan dalam Industri c. Analisis Fungsional Analisis fungsional dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan pada bidang – bidang fungsional yang meliput pemasaran, kondisi keuangan,
produksi/operasi,
sumber
daya
manusia
serta
penelitian
dan
pengembangan dan sistem informasi komputer. Alat bantu untuk melakukan analisis fungsional disajikan pada Tabel 9.
59
Tabel 9. Alat Bantu untuk Analisis Fungsional Analisis Fungsional Kekuatan
Kelemahan
Pemasaran Keuangan atau Akunting Operasi atau Produksi Sumber Daya Manusia Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Komputer
d. Matriks EFE (External Factor Evalution) dan IFE (Internal Factor Evalution) Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan kedalam matriks EFE (External Factor Evalution) untuk faktor lingkungan eksternal dan matriks IFE (Internal Factor Evalution) untuk faktor lingkungan internal. Matriks EFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi peluang dan ancaman dari informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan kekuatan industri. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung kepada perusahaan. Sedangkan matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area – area tersebut. Terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam mengembangkan matriks EFE maupun IFE, sebagai berikut:
60
1.
Mengidentifikasi dan mendaftarkan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan
2.
Penentuan bobot setiap variabel. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor
strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan atau pakar dengan menggunakan metode paired comparison. Metode ini digunakan untuk memberi bobot pada setiap faktor penentu eksternal dan internal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal, 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan dengan indikator vertikal dan 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 10. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
Keterangan : Xi = nilai variabel ke-i ∑Xi = total nilai variabel i = A, B, C…,Z (variabel) 3. Penentuan peringkat (rating)
61
Penentuan peringkat (rating) dilakukan terhadap variabel – variabel dari hasil analisis situasi perusahaan yang ditentukan oleh pihak manajemen perusahaan selaku penentu kebijakan perusahaan. Untuk mengukur pengaruh dari masing – masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1,2,3 dan 4 terhadap masing – masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal dan Internal Perusahaan Faktor Penentu A B C D … Total A Xi B C D … Total Sumber : David, 2004 Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu: 1 = Kelemahan besar
3 = Kekuatan kecil
2 = Kelemahan kecil
4 = Kekuatan besar
Faktor peluang dan ancaman dinilai dengan ketentuan skala peringkat yaitu :
4.
1 = Respon jelek
3 = Respon diatas rata-rata
2 = Respon rata-rata
4 = Respon luar biasa (superior)
Mengalikan setiap bobot dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total skor pembobotan
62
Dalam matriks EFE nilai skor pembobotan dapat berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi eksternal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan kondisi eksternal yang kuat. Total skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman yang dihadapi dengan sangat baik atau dengan cara yang luar biasa. Sedangkan total skor 1,0 berarti perusahaan tidak mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 11 memperlihatkan model matriks EFE. Tabel 11. Matriks EFE (External Factor Evalution) Faktor – Faktor Bobot Rating Eksternal Peluang 1. 2. … Ancaman 1. 2. … Total
Skor (bobot x rating)
1,000
Dalam matriks IFE total skor pembobotan dapat berkisar antara 1-4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan kurang dari 2,5 menunjukkan bahwa kondisi internal perusahaan lemah dan sebaliknya jika total skor pembobotan diatas 2,5 menunjukkan kondisi internal yang kuat. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 12 berikut ini.
63
Tabel 12. Matriks IFE (Internal Factor Evalution) Faktor – Faktor Internal
Bobot
Kekuatan 1. 2. … Kelemahan 1. 2. … Total
1,000
Rating
Skor Pembobotan (bobot x rating)
e. Matriks Profil Persaingan atau Competitive Priofile Matrix (CPM) Matriks Profil Persaingan (CPM atau Competitive Priofile Matrix) mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor – faktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal, penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemahan. Terdapat sedikit perbedaan kepentingan antara EFE dan CPM. Pertama, faktor sukses kritis dalam CPM lebih luas, termasuk data spesifik atau nyata dan bahkan terfokus dalam persoalan internal. Faktor sukses kritis dalam CPM juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Penentuan faktor – faktor kritis pada matriks CPM berdasarkan hasil wawancara dengan pihak
64
perusahaan, expert yang mengerti perkembangan industri gula rafinasi dan penelitian terdahulu. Dalam CPM penilaian dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan yang dilakukan penelitian. Analisis perbandingan ini menyediakan informasi strategis internal yang penting (David, 2004). Pemberian nilai rating untuk perusahaan dilakukan berdasarkan analisa kondisi relatif perusahaan pesaing dilakukan oleh expert yang mengerti perkembangan industri gula rafinasi. Nilai rating dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat dibawah rata-rata pesaing (kelemahan besar), nilai 2 diberikan jika perusahaan sedikit dibawah rata – rata pesaing (kelemahan kecil), nilai 3 diberikan jika kondisi perusahaan sedikit diatas rata-rata pesaing (kekuatan kecil) dan nilai 4 diberikan jika kondisi perusahaan sangat diatas rata-rata pesaing (kekuatan besar). Selanjutnya untuk masing-masing perusahaan, nilai rating ini dikalikan dengan nilai bobot dari variabel yang digunakan. Matriks Profil Persaingan (CPM atau Competitive Profile Matrix) disajikan pada Tabel 13. Tabel 13. Matriks Profil Persaingan (CPM atau Competitive Priofile Matrix) Faktor Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 sukses
Bobot
kritis
Total
Rating
Bobot
Rating
Bobot
Rating
Bobot
1,000
65
2.
Tahap Pemaduan (Matching Stage) Setelah matriks EFE dan IFE disusun, maka tahap selanjutnya adalah
memadukan antara faktor – faktor eksternal dan internal untuk mengembangkan alternatif strategi perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IE dan matriks SWOT. a. Matriks IE (Internal Eksternal)
Setelah matriks EFE dan IFE disusun, maka tahap selanjutnya adalah memadukan antara faktor – faktor eksternal dan internal untuk mengembangkan alternatif strategi perusahaan. Matriks IE memetakan skor total dari matriks IFE dan EFE yang berasal dari tahap input. Gambar 6 menunjukkan matriks IE. Sumbu horizontal menunjukkan skor total IFE dan sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Pada sumbu horizontal, nilai skor antara 1,0 sampai dengan 1,99 mengindikasikan bahwa posisi internal perusahaan yang lemah, skor antara 2,0 sampai dengan 2,99 menggambarkan posisi rata – rata dan untuk skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Untuk sumbu vertikal, nilai skor antara 1,0 sampai dengan 1,99 menandakan bahwa pengaruh eksternal yang rendah, skor antara 2,0 sampai dengan 2,99 menunjukkan pengaruh yang sedang serta skor 3,0 sampai 4,0 menunjukkan pengaruh eksternal yang tinggi.
66
IFE (3,0-4,0)
(2,0-2,99)
Kuat
Sedang
(1,0-1,99) Lemah
I
II
III
EFE(2,0-2,99) Sedang
IV
V
VI
(1,0-1,99) Rendah
VII
VIII
IX
(3,0-4,0) Tinggi
Gambar 6. Matriks IE (David, 2004)
Diagram tersebut mengidentifikasi Sembilan sel strategi perusahaan yang pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga daerah utama. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, IV disebut tumbuh dan bina (grow and build). Strategi sesuai dengan daerah ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kedepan, integrasi kebelakang dan integrasi horizontal). Daerah kedua terdiri dari sel III, V, VII digambarkan sebagai pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang tepat
67
untuk digunakan dalam daerah ini. Daerah ketiga terdiri dari sel IV, VIII, IX adalah panen dan divestasi (David,2004). b. Matriks SWOT
Analisis SWOT didasarkan pada logika untuk dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, tetapi secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisis SWOT dituangkan dalam matriks SWOT yang menghasilkan empat alternatif strategi. Adapun tahapan dalam pembentukkan matriks SWOT adalah : 1. Membuat daftar peluang kunci eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5.
Cocokkan kekuatan – kekuatan internal dan peluang – peluang eksternal, catat hasilnya dalam sel SO strategi
6. Cocokkan kelemahan – kelemahan internal dan peluang – peluang eksternal, catat hasilnya dalam sel WO strategi. 7. Cocokkan kekuatan – kekuatan internal dan ancaman – ancaman eksternal, catat hasilnya dalam sel ST strategi. 8.
Cocokkan kelemahan – kelemahan internal dan ancaman – ancaman eksternal, catat hasilnya dalam sel WT strategi.
Tabel 14. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor Eksternal
Strength (S) Daftar kekuatan internal perusahaan
Weakness (W) Daftar kelemahan internal perusahaan
68
Opportunities (O) Daftar peluang eksternal yang ada Threats (T) Daftar ancaman eksternal yang ada
Strategi SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi WO Meminimalkan kelemahan dan memanfaatkan peluang Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : David (2004) 3.
Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Pada tahap ini diambil keputusan strategi mana yang menjadi prioritas untuk
diimplementasikan oleh perusahaan. Metode yang digunakan dalam mengambil keputusan adalah metode Proses Hirarki Analitik (PHA).
PHA adalah alat untuk mengambil keputusan atas permasalahan yang kompleks. Pada peneltian ini, PHA digunakan untuk memutuskan alternatif strategi yang menjadi prioritas utama. Identitas faktor – faktor internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan mengumpulkan data melalui wawancara dengan pihak pihak yang berkompeten dibidangnya. Setelah data terkumpul, disusun kuesioner berdasarkan hasil olahan matriks SWOT dan matriks IE. Responden dipilih secara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden adalah orang – orang yang memahami situasi internal dan eksternal perusahaan dan merupakan pihak yang terkait langsung dengan kebijakan – kebijakan perusahaan. Data yang diperoleh dari responden kemudian diolah dengan menggunakan program komputer Expert Choice Version 2000. Hasil pengolahan selanjutnya diinterpretasikan dan dijabarkan dalam bentuk uraian. Langkah – langkah kerja PHA sebagai berikut : 1.
Mendefinisikan masalah dan menetapkan pemecahan masalah yang diinginkan.
69
Tahap awal dari penggunaan PHA pada penelitian ini adalah merumuskan faktor – faktor kunci internal dan eksternal yang mempengaruhi penetapan strategi perusahaan. Identifikasi faktor kunci internal menggunakan analisis fungsional, sedangkan faktor kunci eksternal dengan menganalisis lingkungan eksternal perusahaan dan analisis lingkungan industri. Sumber acuan identifikasi faktor – faktor kunci adalah hasil wawancara dan diskusi dengan pihak – pihak manajemen perusahaan, literatur dan data internal perusahaan. 2.
Penyusunan hirarki Hirarki merupakan struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar
komponen dan dampaknya terhadap sistem. Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur – unsurnya yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Gambar
7 mengambarkan struktur atau penyusunan
hierarki.
Goal
Kriteria
Kriteria
Kriteria
Alternatif
Alternatif
Alternatif
Gambar 7. Struktur atau Penyusunan Hirarki 3.
Penilaian kriteria dan alternatif Kriteria dan alternatif dinilai dengan perbandingan berpasangan. Menurut Saaty
dalam Marimin (2004), untuk berbagai persoalan, skala 1 sampai 9 adalah skala 70
terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Nilai Perbandingan Berpasangan Nilai Keterangan 1 Kriteria atau alternatif A sama penting dengan kriteria B 3 A sedikit lebih penting dari B 5 A sangat lebih penting dari B 7 A jelas lebih penting dari B 9 Mutlak lebih penting dari B 2,4,6,8 Apabila ragu – ragu antara dua nilai yang berdekatan 4.
Penentuan prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, dilakukan perbandingan berpasangan
(pairwise comparison). Nilai – nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Baik kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif, dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. Bobot atau prioritas dihitung dengan matriks atau melalui penyelesaian persamaan matematik. 5.
Konsistensi logis Langkah terakhir adalah mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki
dengan mengalikan setiap indeks inkonsisten dengan prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis dengan menggunakan inkonsistensi acak yang sesuai dengan dimensi masing – masing matriks. Dengan cara yang sama pada setiap indeks inkonsistensi acak juga
71
dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Untuk memperoleh hasil yang baik, rasio inkonsistensi harus bernilai dari atau sama dengan 10 persen.
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan PT. JMR adalah perusahaan manufaktur swasta nasional yang bergerak dalam bidang industri gula dengan satu macam produk yaitu gula rafinasi. PT. JMR terletak di Jalan Raya Anyer Km. 11 Desa Randakari, Kecamatan Ciwandan, Cilegon, Propinsi Banten. PT. JMR berdiri pada tahun 1999 yang berstatus PMA (Penanaman Modal Asing). PT. JMR bergerak dibidang industri rafinasi gula yang bernomor SIUP 2.163/09-04/pb/X/99 dan merupakan perusahaan gula rafinasi kedua yang didirikan di Indonesia. Aktifitas pengolahan gula rafinasi di PT. JMR dilakukan mulai dari proses preparasi afinasi, karbonatasi, purifikasi, evaporasi, kristalisasi, curing and drying, dan bagging hingga pemasaran ke industri pengguna gula rafinasi. Produk gula ini digunakan dalam industri makanan, minuman dan farmasi. Industri pengguna gula hasil produksi PT. JMR diantaranya adalah Frisian Flag Indonesia, Arnott’s Indonesia, Nobisco Foods, Nestle Indonesia, Ultrajaya, Sinar Sosro, Nutrifood
72
Indonesia, Tropicana Slim, Yakult Indonesia Persada, Yupi Indo Jelly Gum, Campina Ice Cream dan Coca Cola Indonesia. PT. JMR telah mendapatkan sertifikat ISO 9001 : 2000 pada tahun 2005, dengan menunjuk BVQI (Bureau Veritas Quality International) sebagai badan sertifikasi. Dengan mendapatkan sertifikat ISO ini PT. JMR merupakan satu-satunya pabrik gula yang telah mendapatkan ISO 9001:2000 dan merupakan bukti atas penerapan managemen mutu standar internasional. Selain itu PT. JMR juga telah memiliki sertifikat ISO 22000 : 2005 yaitu tentang FSMS (Food Safety Management System) atau yang dikenal dengan kehigienisan suatu produk dan sertifikat Halal dari MUI.
5.2 Lokasi Perusahaan PT. JMR adalah pabrik gula rafinasi yang terletak di Jalan Raya Anyer Km.11 Desa Randakari Kecamatan Ciwandan, Kota Cilegon, Propinsi Banten. Pemilihan lokasi ini didasarkan pada beberapa pertimbangan, yaitu : 1. Bahan baku Bahan baku yang digunakan oleh PT. JMR adalah raw sugar, yang biasanya di impor dari luar negeri (Australia atau Thailand). PT. JMR terletak dekat dengan pelabuhan sehingga proses pembongkaran dan pengantaran bahan baku ke pabrik dapat dengan mudah dilakukan. 2. Air
73
Dalam pengelolaan proses produksinya, PT. JMR memerlukan air. Sumber air terdekat yang digunakan oleh perusahaan adalah Selat Sunda (air laut digunakan sebagai air condensator) dan KTI (Krakatau Tirta Industri). 3. Transportasi Letak PT. JMR berdekatan dengan jalan raya dan lepas pantai yang menghubungkan kota-kota besar di pulau Jawa sehingga memperlancar distribusi hasil produksi.
5.3 Tata Letak Perusahaan Luas PT. JMR adalah 85.740 m2. Dengan perincian sebagai berikut: 1. Bangunan kantor PT. JMR terdapat tiga buah bangunan kantor yaitu: a. Front office Front office merupakan kantor untuk divisi pemasaran dan penjualan (sales and marketing), pembukuan (accounting), dan keuangan (finance). b. Back office Back office merupakan kantor untuk divisi procurement, PPPC, dan direktur utama. c. Factory office Factory office merupakan kantor untuk sub divisi engineering, chemical, dan utility. 2. Bangunan utama pabrik
74
Bangunan ini berukuran 35,5 x 58,5 m2 dibuat dengan rangka baja, staging peralatan, dan rangka bangunan menjadi satu kecuali staging centrifugal yang dibuat mandiri. Bangunan ini memiliki 4 lantai, dengan maksud agar kompak dan memanfatkan daya grafitasi untuk messecuite hingga dapat mengurangi jumlah pompa dan memperpendek pipa-pipa. 3. Bangunan syilo / raw sugar warehouse / gudang bahan baku. Bangunan ini berukuran 36,5×60 m2 dengan atap yang lancip dan asimetris dengan conveyor raw sugar; pemasukan di atas dekat puncak atap dan conveyor pengeluaran dari lorong di bawah gudang silo. 4. Bangunan gudang gula Bangunan ini berukuran 30×78 m2, yang berfungsi untuk pengepakan dan penyimpanan produk. 5. Bangunan power plant Pada bangunan ini terdapat tiga unit operasi dengan luas area 18×75 m2 yaitu boiler house, power house, dan workshop. a. Boiler house Pada bangunan ini terdapat 1 buah boiler yang telah beroperasi dan 1 buah boiler yang sedang dalam tahap persiapan. Boiler ini akan menghasilkan steam dengan tekanan 7-8 kg/cm2 dan dengan suhu ±165°C. b. Power house Pada bangunan ini terdapat 4 unit genset yang berfungsi untuk menghasilkan listrik terdiri dari dua unit genset yang akan menghasilkan arus 1500 KW dan dua unit genset yang akan menghasilkan arus 3000 KW. 75
c. Workshop Pada bangunan ini ditempatkan bangku bubut, mesin skrap, mesin bor, mesin fraise. d. Diluar gedung Pada bagian luar gedung ini terdapat: CO2 plant (3 CO2 pump dan scrubber), cooling tower, deaerator tank, demineralizer plant, tangki air KTI, water reservoir (Water reservoir memiliki ukuran 46×36 m2, yang berfungsi untuk menampung cadangan air laut dan air hujan). 6. Lime and brine plant Untuk tempat melakukan peleburan kapur dan garam untuk regenerasi resin. 7. Bangunan timbangan truk Bangunan ini terdiri dari dua unit timbangan dan bangunan untuk kantor timbangan.
5.4 Fasilitas Usaha Selain unit proses yang merupakan fasilitas utama PT. JMR untuk mengolah raw sugar menjadi gula rafinasi, terdapat fasilitas-fasilitas lain yang menunjang kegiatan di unit proses. Fasilitas perusahaan selain unit proses tersebut terdiri dari utilitas, pengolahan limbah, fasilitas pendukung serta fasilitas umum. 1. Utilitas Utilitas adalah faktor yang sangat menentukan jalannya kegiatan suatu pabrik. Di pabrik gula PT. JMR ini utilitas meliputi:
76
a.
Unit penyediaan air dan pengolahannya (water station).
b.
Unit penyediaan steam (boiler station).
c.
Unit penyediaan tenaga listrik (power house).
d.
Unit pengontrolan (instrumentation). Semua unit utilitas ini saling berkaitan erat untuk dapat menunjang seluruh
proses di pabrik, dan utilitas memegang peranan penting dalam berjalan atau tidaknya suatu pabrik. Fasilitas utilitas yang ada di pabrik berfungsi untuk meninjau operasi pabrik dalam memasok kebutuhan-kebutuhan seperti listrik, steam, cooling water, gas CO2, air dan susu kapur. 2. Unit Pengolahan Limbah Di dalam setiap kegiatan industri diharuskan untuk melakukan kegiatan pengolahan limbah sehingga limbah yang keluar dari kawasan industri tersebut sudah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan oleh pemerintah, yaitu : UU No. 4/1982 mengenai ketentuan pokok pengolahan dan lingkungan hidup dan PP No. 29 mengenai ketentuan AMDAL. Limbah yang dihasilkan oleh PT JMR berupa limbah padat, cair dan gas. a.
Limbah gas Limbah gas yang dihasilkan oleh PT. JMR adalah 1. Abu (partikel), bahan ini merupakan bahan yang terikut pada gas cerobong boiler dengan Dust Collector. 2. Gas cerobong boiler, dengan sistem kontrol yang terpadu diusahakan untuk meminimumkan polutan udara.
b.
Limbah padat 77
Limbah padat yang dihasilkan oleh PT. JMR adalah blotong atau filter cake. PT.JMR selaku penghasil limbah blotong, merupakan leader perusahaan yang telah memanfaatkan limbah blotong bekerjasama dengan CV. Bumi Restu yang merupakan pemanfaat dari limbah tersebut untuk diproses menjadi pupuk bio fertilizer.
c.
Limbah cair Limbah cair yang dihasilkan oleh PT. JMR adalah limbah bahan organik, dan
bukan limbah B3 (Bahan Beracun dan Berbahaya). 3. Fasilitas Pendukung Fasilitas pendukung di PT. JMR berfungsi untuk membantu seluruh kegiatan proses pada pabrik seperti analisis bahan baku dan produk serta perbaikan peralatan yang digunakan. a.
Laboratorium Laboratorium memegang peranan penting di pabrik, karena data-data
mengenai raw sugar dapat diperoleh di laboratorium, sehingga proses produksi akan selalu dapat dikendalikan serta dapat menjaga standar mutu sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan. Tugas pokok bagian laboratorium adalah sebagai pengontrol kualitas bahan baku, pengontrol kualitas produk yang dihasilkan dan mengadakan analisa terhadap limbah yang dihasilkan selama operasi proses. b.
Bengkel Bengkel merupakan bagian dari teknik pemeliharaan yang mempunyai tugas
untuk melaksanakan pemeliharaan dan perawatan alat-alat operasi di PT. JMR. 78
4. Fasilitas umum Fasilitas umum yang terdapat di PT. JMR merupakan fasilitas yang disediakan bagi karyawan. Fasilitas umum PT. JMR terdiri dari: a. Perumahan Berupa guest house dan mess (dua rumah tipe 120 dan 4 rumah tipe 90). b. Sarana ibadah seperti masjid c. Lapangan sepak bola d. Bus antar jemput karyawan
5.5 Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan sistem organisasi perusahaan. Untuk mencapai tujuan dengan efektif dan efisien, setiap perusahaan berusaha untuk memiliki struktur organisasi yang baik dan terorganisir. Struktur organisasi PT.JMR disusun dengan tujuan untuk memberikan gambaran secara menyeluruh mengenai hubungan antara satu bagian dengan bagian lain, sehingga diharapkan akan tercapai kerjasama yang baik dan bertanggung jawab terhadap tugas masing – masing. Selain itu, tujuan dibuatnya struktur organisasi ini adalah untuk mempertegas kedudukan suatu bagian dalam menjalankan tugas sehingga mempermudah untuk mencapai tujuan dari organisasi yang telah ditetapkan Struktur organisasi di PT. JMR merupakan struktur organisasi lini. Bentuk ini menunjukkan wewenang dari atas ke bawah dan tanggung jawab dari bawah ke atas. Hal ini dapat dilihat melalui aliran kekuasaan secara langsung dari dewan komisaris,
79
presiden direktur, dan kemudian kepada manajer setiap divisi fungsional. Gambaran struktur organisasi PT. JMR dapat dilihat pada Lampiran 1. Secara umum tugas dan kewajiban masing – masing jabatan dalam PT.JMR sebagai berikut :
1. Dewan Komisaris Merupakan pimpinan tertinggi PT. JMR yang berkedudukan di Cilegon dan dewan ini merupakan perwakilan dari pemegang saham. 2. Presiden Direktur Bertanggung jawab mengatasi investasi secara keseluruhan, investasi sesuai perjanjian, dan mengadakan hubungan baik dengan pihak luar. 3. Operation Manager Bertanggung jawab dalam perencanaan dan pengembangan perusahaan. 4. National Sales Manager Bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi penjualan dan pemasaran. 5. Finance and Accounting Director Bertanggung jawab dalam pembuatan dan pengawasan pembukuan perusahaan serta bertanggung jawab dalam pengaturan keuangan perusahaan. 6. Supply chain Manager Bertanggung jawab dalam pengadaan material dan alat yang dibutuhkan oleh perusahaan. Dan bertanggung jawab untuk mengawasi banyaknya bahan baku dan produk yang dihasilkan. 80
7.
HRD Manager Bertanggung jawab dalam pengelolaan sumber daya manusia.
5.6 Produk Perusahaan PT. JMR menghasilkan dua jenis produk yaitu produk utama dan produk samping. 1. Produk utama Produk utama dari PT. JMR adalah gula dengan jenis gula R1, R2, dan R3. Klasifikasi gula yang dihasilkan oleh PT. JMR dapat dilihat pada Tabel 16. Tabel 16. Klasifikasi Gula yang Dihasilkan PT.JMR Tahun 2008. Uraian R1 R2 R3 (Tebu Merah) (Tebu Hijau) (Kupu – Kupu) Pol 99,8°Z min 99,8°Z min 99,8°Z min 0,04% max 0,04% max 0,04% max Invert sugar 0,6 mm min 0,4-0,6 mm 0,4-0,6 mm Grain size 35 ICUMSA unit 45 ICUMSA unit 200 ICUMSA Colour max max unit max 0,06% max 0,06% max 0,06% max Moist 0,015% max 0,05% max 0,05% max Ash 2. Produk samping PT. JMR menghasilkan produk samping yang memiliki daya guna yang sangat tinggi dan ramah lingkungan yaitu tetes gula (molasses) dan blotong (filter cake). a. Tetes (molasses)
81
Tetes yang masih mengandung sukrosa 30 - 40% molasses sangat potensial bagi industri yang memproduksi etanol dan penyedap rasa (Monosodium Glutamat). b. Blotong Blotong yang dihasilkan pada PT. JMR dimanfaatkan untuk dijadikan pupuk bio fertilizer.
5.7 Sistem Gaji Sistem penggajian di PT. JMR yang merupakan tanggung jawab bagian keuangan dibayar untuk delapan jam sehari. Selain itu juga diatur tentang lembur, cuti, bonus, tunjangan dan lain-lain. Karyawan di PT. JMR terdiri karyawan tetap dan karyawan kontrak. Dimana gaji diberikan setiap akhir bulan ditambah dengan tunjangan-tunjangan yang ada. Besarnya gaji pokok tersebut selain ditentukan oleh golongan dan jabatan juga ditentukan oleh tanggung jawab dan pekerjaan masing-masing.
5.8 Peraturan Kerja Peraturan jam kerja pada PT. JMR dibagi menjadi dua bagian, yaitu karyawan shift dan non shift. 1.
Jam kerja shift dilakukan secara bergilir, berlaku bagi karyawan yang terlibat langsung dalam kegiatan produksi dan pengamatan pabrik. Jam kerja shift yaitu : Shift I (pagi )
: Pukul 07.00 – 15.00 WIB
82
Shift II ( siang )
: Pukul 15.00 – 23.00 WIB
Shift III ( malam )
: Pukul 23.00 – 07.00 WIB
Karyawan shift terbagi atas empat kelompok yaitu A, B, C, dan D dimana jadwal kerja dari masing-masing kelompok adalah bekerja selama tiga hari berturutturut pada shift yang sama dan setelah itu bergeser ke shift berikutnya untuk tiga hari selanjutnya. Pergantian antar pergeseran shift, setiap kelompok akan mendapat libur selama satu hari. 2.
Untuk jam reguler atau non shift bagi karyawan yang tidak terlibat langsung dalam kegiatan produksi dan keamanan pabrik. Jam kerja ini berlaku bagi tingkat staf ke atas. Jadwal kerja jam reguler adalah sebagai berikut : Senin- Jumat
: Pukul 07.00 – 17.00 WIB
Istirahat
: Pukul 12.00 – 13.00 WIB
Sabtu dan Minggu
: Libur
5.9 Segmenting, Targeting dan Positioning Perusahaan Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Keuntungan melakukan segmentasi adalah bahwa perusahaan dapat merancang dan memproduksi produk yang sesuai dengan keinginan dan permintaan pasar serta lebih fokus untuk melayani kebutuhan segmen pasar tertentu. Segmen pasar yang dilakukan oleh PT.JMR adalah berdasarkan produk yang dihasilkan. Produk perusahaan adalah produk industri sehingga segmen pasar yang dituju adalah pasar industri.
83
Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki. Target pasar utama PT.JMR adalah industri skala besar dan menengah. Positioning adalah penetapan posisi pasar. PT.JMR memposisikan produknya sebagai produk yang bermutu tinggi. Hal tersebut didukung dengan adanya sertifikat ISO 9001 : 2000 atas penerapan managemen mutu standar internasional. Selain itu PT. JMR juga telah memiliki sertifikat ISO 22000 : 2005 yaitu tentang FSMS (Food Safety Management System) atau yang dikenal dengan kehigienisan suatu produk dan sertifikat Halal dari MUI.
84
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
6.1 Visi dan Misi Perusahaan PT. JMR memiliki pernyataan tertulis mengenai visi dan misi, agar perusahaan memiliki arahan yang jelas dalam menjalankan usahanya. Visi perusahaan adalah “To be Leading Supplier of High Quality Sugar to The Individual Market Throughout Indonesia” (untuk menjadi pemimpin pemasok gula berkualitas tinggi untuk pasar industri di seluruh Indonesia). Selain itu, PT. JMR mempunyai misi sebagai berikut : 1.
Memproduksi gula rafinasi berkualitas tinggi sesuai persyaratan industri makanan dan minuman berkelas dunia.
2.
Menerapkan dan menetapkan standar kualitas, higienis, terpercaya dan inovatif di Indonesia.
3.
Mempunyai komitmen untuk menjaga kesehatan dan kondisi keamanan bagi pekerja pada tingkat yang tinggi.
4.
Menjadi mitra yang berdaya guna dan berhasil guna bagi masyarakat sekitar.
85
5.
Tempat bagi karyawan untuk membangun dan mengembangkan keahlian hingga mencapai predikat professional.
6.
Secara terus – menerus meningkatkan diri melalui tantangan yang dihadapi.
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Faktor – faktor utama eksternal yang perlu diperhatikan adalah analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri perusahaan.
6.2.1 Analisis Lingkungan Jauh 1.
Politik dan Hukum Stabilitas
politik
dan
keamanan
merupakan
aspek
penting
yang
mempengaruhi iklim usaha di suatu negara. Kondisi politik bangsa Indonesia saat ini masih berada dalam keadaan tidak stabil. Kondisi politik dan keamanan yang tidak stabil memberikan dampak negatif bagi pelaku usaha, karena kondisi tersebut akan meningkatkan risiko dalam menjalankan dan mengembangkan usahanya, termasuk PT. JMR. Stabilitas politik dan keamanan akan berpengaruh terhadap kegiatan produksi dan operasi yang akan berimplikasi terhadap harga dan penjualan. Kondisi politik yang baik dan mendukung akan menciptakan keamanan dan kelancaran iklim usaha pada suatu negara. Kebijakan pemerintah yang mempengaruhi perkembangan PT. JMR diantaranya:
86
a.
UU Pemerintah No. 29 tahun 1986 tentang Analisis Mengenai Dampak Lingkungan (Andang-Undang Lingkungan Hidup No. 4 tahun 1983 dan Peraturan AMDAL) dan Ketentuan-Ketentuan Pokok Pengelolaan Lingkungan Hidup. Undang – undang ini mengatur setiap kegiatan industri untuk ramah
lingkungan. UU yang ditetapkan pemerintah ini mengharuskan limbah yang dihasilkan oleh pabrik sebelum dibuang, melalui proses pengolahan terlebih dahulu, baik berupa limbah cair, padat maupun gas sehingga tidak berdampak negatif terhadap lingkungan. b. Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor 527/MPP/Kep/9/2004. Jenis gula yang dapat diimpor terdiri dari gula kristal mentah (raw sugar), gula kristal rafinasi (refined sugar), dan gula kristal putih (plantation White sugar). Gula kristal rafinasi hanya dapat diimpor oleh perusahaan yang diakui sebagai Importir Produsen (IP). Sedangkan gula kristal putih dapat diimpor oleh perusahaan yang tercatat sebagai Importir Terdaftar (IT). Berdasarkan keputusan tersebut, izin dan bea masuk (BM) impor raw sugar untuk pabrik gula rafinasi didasarkan pada pasar atau kerjasama perusahaan gula dengan pasar industrinya. Pasar tersebut adalah industri minuman, makanan dan farmasi. Dengan demikian gula jenis ini hanya dipergunakan sebagai bahan baku untuk proses produksi dari industri yang dimiliki oleh IP gula dan dilarang diperdagangkan maupun dipindah tangankan serta dilarang diperdagangkan ke pasar di dalam negeri. Bea masuk impor gula kasar atau mentah (raw sugar) untuk gula rafinasi rendah, yaitu lima persen dari total impor. Nilainya berada jauh dibawah bea masuk 87
impor gula putih (white sugar) untuk konsumsi pasar rumah tangga ditetapkan dalam Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor 324/KMK.01/2001. Menurut Departemen Perindustrian, pada tahun 2009 akan terjadi kenaikan BM untuk gula rafinasi impor sebesar 50% (Depperin, 2008). Kenaikan BM gula rafinasi impor ini akan menaikkan permintaan produk gula rafinasi lokal dan menjadi peluang bagi produsen gula rafinasi untuk meningkatkan volume penjualan. c.
SK Menteri Perindustrian dan Perdagangan No.643/MPP/Kep/2002 tanggal 23 September 2002. Impor raw sugar dan refined sugar hanya boleh dilakukan oleh importir
produsen (IP) gula yang memakai gula tersebut sebagai bahan baku untuk proses produksi industri yang dimiliki oleh IP gula dan dilarang diperjualbelikan maupun dipindahtangankan. Sedangkan gula putih (plantation white sugar) hanya dapat diimpor jika harga gula putih ditingkat petani rendah dan hanya dilaksanakan oleh perusahaan yang ditunjuk sebagai importir terdaftar (IT) gula. Kuota izin impor raw sugar dan refined sugar diberikan oleh pemerintah dengan pertimbangan menyelarasan dengan kondisi pergulaan di Indonesia. Pada akhir tahun 2008, pemerintah memangkas kuota izin impor gula rafinasi sebesar 200.000 ton kepada produsen industri makanan dan minuman (Depperin, 2008). Sebelumnya pemerintah memberikan kuota impor sebanyak 600.000 ton gula rafinasi per tahunnya. Pemangkasan kuota impor gula rafinasi ini menyebabkan produsen makanan dan minuman melirik produk gula rafinasi lokal untuk memenuhi kebutuhannya. Pembatasan kuota impor gula rafinasi oleh pemerintah ini dapat dijadikan peluang bagi industri gula rafinasi lokal untuk berkembang. 88
d.
Surat Menteri Perdagangan No.357/M-DAG/4/2008 Surat Menteri Perdagangan ini menyangkut perihal monitoring dan
pengawasan penyaluran atau pendistribusian gula rafinasi di daerah, terdiri dari Penunjukkan distributor dan sub distributor gula kristal rafinasi, pendistribusian atau penyaluran gula kristal rafinasi ke industri pengguna, monitoring dan pelaporan pendistribusian gula kristal rafinasi. Untuk melayani kebutuhan industri di setiap propinsi, produsen gula rafinasi menunjuk distributor atau sub distributor secara resmi atau tertulis dan ditembuskan kepada Kepala Dinas Propinsi. Sedangkan, pengiriman gula rafinasi untuk perdagangan antar pulau atau pelabuhan produsen wajib memiliki dokumen Surat Persetujuan Perdagangan Gula Rafinasi Antar Pulau (SPPGRAP). Peraturan pemerintah tentang penyaluran gula rafinasi ini menjadikan pendistribusian gula rafinasi oleh produsen menjadi lebih rumit. 2.
Ekonomi Faktor ekonomi yang dianalisis terdiri dari infrastruktur, nilai tukar mata
uang, harga bahan bakar minyak (BBM), dan perdagangan bebas. Faktor – faktor ini mempengaruhi aktivitas usaha PT. JMR baik secara langsung maupun tidak langsung. a. Infrastruktur Pada tahun 2010, Pemerintah Provinsi Banten akan membuka pelabuhan peti kemas di daerah Bojonagara dan merupakan pelabuhan peti kemas terbesar di Indonesia. Dengan pembangunan pelabuhan ini dapat dijadikan peluang bagi perkembangan pasar industri gula rafinasi. b. Nilai Tukar Mata Uang 89
Nilai tukar mata uang yang tidak stabil akan mempengaruhi perusahaan. Bahan utama gula rafinasi adalah raw sugar yang 100% diperoleh dari pasar internasional. Raw sugar diperdagangkan khusus dalam bursa perdagangan raw sugar di New York. Bahan baku gula rafinasi ini diperdagangkan dengan menggunakan mata uang tukar dollar Amerika. Kondisi perekonomian global yang saat ini tidak stabil sangat mempengaruhi kondisi perekonomian Indonesia. Hal tersebut dapat dilihat dari nilai tukar rupiah terhadap mata uang dollar. Pada Gambar 8 dapat dilihat nilai tukar rupiah yang terdepresiasi terhadap mata uang dollar (US$) hingga mencapai Rp.12.338,00/US$ pada bulan Oktober 2008.
Sumber : http://www.bi.go.id [diakses 25 November 2008] Gambar 8. Nilai Tukar Rupiah (Rp) Terhadap Dollar Amerika(US$)
c. Harga Bahan Bakar Minyak (BBM)
90
Kenaikan harga BBM khususnya solar akan membebankan perusahaan yang menggunakan solar sebagai bahan bakar utama untuk proses produksinya. Bahan bakar solar mengambil porsi terbesar dari komponen biaya produksi sebesar 30 35%. Pada Tabel 17 dapat dilihat adanya penurunan harga solar yang terjadi pada bulan September sampai November 2008. Penurunan harga BBM ini merupakan peluang bagi industri gula rafinasi lokal karena dapat mengurangi biaya produksi sehingga harga gula rafinasi lokal dapat bersaing dengan gula rafinasi impor yang cenderung harganya lebih murah. Jika harga gula rafinasi dapat bersaing dengan gula rafinasi impor maka industri makanan, minuman dan farmasi akan memilih gula rafinasi lokal dan hal tersebut akan menambah pangsa pasar sehingga volume penjualan meningkat. Tabel 17. Harga Solar untuk Konsumsi Industri per 1 Januari 2006 – 1 November 2008 Bulan Harga (Rupiah) 2006 2007 2008 Januari 4.950,00 4.983,00 8.091,00 Februari 5.200,00 4.895,00 7.879,12 Maret 5.043,92 4.983,00 8.718,75 April 5.129,16 5.126,00 8.458,78 Mei 5.512,45 5.522,00 9.424,84 Juni 6.014,91 5.797,00 10.816,00 Juli 6.321,22 5.858,70 11.277,00 Agustus 6.321,70 6.187,50 10.943,00 September 6.290,90 6.254,60 8.563,20 Oktober 5.709,00 6.607,70 7.951,00 November 5.242,60 6.849,70 6.233,00 Desember 5.063,30 7.939,80 Sumber : http://www.bi.go.id [diakses 25 november 2008] c. Perdagangan bebas.
91
Dengan berlakunya perdagangan bebas AFTA (Asean Free Trade Area) pada tahun 2003, maka produk – produk dari luar negeri yang berasal dari kawasan Asia Tenggara, akan bebas bea tarif, yang berarti bahwa produk – produk dari luar negeri akan bebas masuk ke dalam negeri, begitu pula produk – produk dalam negeri dapat lebih mudah dipasarkan ke luar negeri. Produk gula rafinasi dari luar negeri akan menambah persaingan dalam industri gula rafinasi dalam negeri sehingga gula rafinasi lokal akan bersaing dalam hal mutu, harga dan kontinuitas penyediaan. 3.
Sosial Budaya Setiap tahun jumlah penduduk Indonesia semakin bertambah. Proyeksi
pertumbuhan penduduk yang dilakukan BPS dapat dilihat pada Tabel 18, terjadi peningkatan pertumbuhan penduduk. Tabel 18. Proyeksi Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2007 Tahun Jumlah Penduduk (jiwa) 2000 205.132.000 2002 210.736.300 2004 216.381.600 2006 222.051.300 2008 227.779.100 2010 233.477.400 Sumber : BPS (2007) Pertumbuhan jumlah penduduk yang semakin meningkat setiap tahunnya secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kehidupan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Faktor demografi merupakan faktor yang perlu di perhatikan oleh perusahaan dalam melakukan produksi dan pemasaran. Pasar industri gula rafinasi adalah industri makanan, minuman dan farmasi. Jumlah populasi sangat mempengaruhi tingkat konsumsi makanan, minuman dan farmasi sehingga
92
peningkatan jumlah konsumsi berbanding lurus dengan peningkatan konsumsi gula rafinasi oleh industri makanan, minuman dan farmasi. Kebutuhan industri pengguna gula rafinasi tahun 2007 mencapai 2,15 juta ton (1,15 juta ton untuk industri besar dan menengah, 1 juta ton untuk industri kecil dan rumah tangga), naik jika dibandingkan dengan kebutuhan tahun 2006 sebanyak 1,8 juta ton (1 juta ton untuk industri besar dan menengah, 800 ribu ton untuk industri kecil dan rumah tangga) dan pada tahun 2008 jumlah kebutuhan industri pengguna sebesar 2,30 juta ton (Depperin, 2008). Dari aspek pemasaran industri gula rafinasi yang dilakukan perusahaan, bahwa perusahaan mengandalkan pasokan kepada industri berskala besar dan menengah (70% industri besar dan menengah
dan 30% distributor) sementara
sasaran pasar yang ditargetkan tersebut penuh dengan pesaing, baik bersaing dengan sesama dengan produsen gula rafinasi dalam negeri maupun gula rafinasi produk impor. Dilihat dari jumlah kebutuhan antara industri skala besar, menengah dan kecil tidak jauh berbeda, jumlah kebutuhan untuk industri kecil dan rumah tangga juga relatif tinggi. Untuk kebutuhan industri kecil dan rumah tangga, perusahaan menyerahkannya kepada distributor sehingga perusahaan tidak mengetahui bagaimana karakter atau perilaku pasar industri kecil dan rumah tangga ini. d.
Teknologi Perkembangan teknologi yang semakin pesat pada akhir – akhir ini mampu
merubah berbagai macam strategi bisnis yang telah diambil banyak perusahaan. Sebagai contoh internet. Banyak perusahaan yang mulai menutup sebagian besar toko
93
atau tempat pemasarannya di beberapa daerah dan menggantinya dengan melakukan pemasaran melalui internet. Teknologi juga dapat membantu efektifitas dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya yang ada, operasional perusahaan, dibidang informasi, produksi dan transportasi dalam suatu perusahaan. Dengan berkembangnya teknologi dan alat – alat produksi, tujuan untuk mencapai skala ekonomi dalam produksi dapat dilakukan. Hal ini pun berlaku bagi PT. JMR. Beberapa pemanfaatan teknologi yang telah dimanfaatkan oleh PT. JMR adalah penggunaan internet, penambahan alat – alat produksi, alat – alat untuk menunjang pengelolaan sumber daya dan operasional perusahaan. PT. JMR memiliki alamat website tersendiri yang digunakan untuk publikasi profil perusahaan atau alamat email yang digunakan untuk publikasi produk – produk perusahaan. Walaupun PT. JMR telah menggunakan teknologi internet, namun pengelolaannya masih belum optimal. Teknologi pengolahan raw sugar menjadi refined sugar terus mengalami perkembangan meskipun beberapa fungsi dasar dan prinsip kerjanya tidak jauh berbeda, yaitu mulai proses affinasi (pencucian) hingga curing (pemisahan kristal) dan pengeringan. Perbedaan tingkat teknologi umumnya dapat terlihat dari kapasitas terpasang yang terefleksikan oleh nilai investasi yang berbeda. Dari kelima perusahaan gula rafinasi yang sudah beroperasi, hanya dua perusahaan yang menggunakan mesin baru pada awal produksinya, sisanya menggunakan mesin – mesin bekas yang berasal dari Inggris, Singapura dan Jepang. Hal ini dilakukan sebagai salah satu upaya efisiensi dan semacam uji coba terhadap pasar. Akan tetapi 94
saat ini dua pabrik telah melakukan investasi mesin – mesin baru dalam upaya meningkatkan kapasitasnya. Salah satunya PT. JMR, telah mendatangkan mesin – mesin baru yang siap dioperasikan untuk meningkatkan kapasitas produksinya.
6.2.2 Analisis Lingkungan Industri Perusahaan Lingkungan industri adalah lingkungan yang berada disekitar usaha yang berpengaruh langsung terhadap operasional perusahaan. Faktor lingkungan industri yang mempengaruhi perkembangan PT. JMR yaitu : 1.
Ancaman Pendatang Baru Besarnya ancaman masuk pendatang baru pada industri gula rafinasi saat ini
sangat besar, hal ini disebabkan oleh hambatan masuk pasar atau industri yang relatif mudah, sehingga menjadi salah satu faktor ancaman bagi perusahaan. Hambatan masuk industri gula rafinasi ini relatif mudah, dilihat dari kebijakan pemerintah dan akses terhadap bahan baku Barrier to entry sangat ditentukan oleh kebijakan pemerintah. Izin untuk berinvestasi di Indonesia diberikan oleh Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM). Pada bulan November 2004 yang lalu BKPM telah mengeluarkan izin kepada 12 perusahaan untuk berinvestasi dalam industri gula rafinasi. Dengan demikian total perusahaan yang telah memperoleh izin berinvestasi dalam industri ini berjumlah 17 perusahaan. Namun dari 12 perusahaan baru tersebut belum ada
95
satupun yang beroperasi. Pada tahun 2009 terdapat tiga perusahaan yang siap beroperasi yaitu PT. Dharmapala Usaha Sukses (PT.DUS) berlokasi di Cilacap, Jawa tengah, PT. Labintan dan PT. Duta yang berlokasi di Lampung. Masing – masing kapasitas terpasang ketiga pabrik tersebut yaitu 250.000 ton/tahun, 200.000 ton/tahun dan 300.000 ton/tahun (AGRI, 2008). Faktor lain yang mempengaruhi barrier to entry adalah akses terhadap bahan baku. Bahan baku utama dari gula rafinasi adalah raw sugar yang hingga saat ini masih harus impor dari beberapa negara produsen yaitu Australia dan Thailand, dan sebagian kecil mengambil dari Brazil, Uni Eropa dan Afrika Selatan. Aksesibilitas kelima pabrik gula rafinasi terhadap bahan baku dilihat juga dari metode pembelian yang dilakukan. Semua pabrik gula rafinasi berbasis raw sugar impor menyatakan pembelian dilakukan dengan melalui dua metode yaitu spot dan kontrak dengan alasan karena situasi harga dunia yang fluktuatif, sehingga untuk memperoleh harga terbaik perlu dikombinasikan dua metode pembelian tersebut. Namun pada sisi lain, hal ini juga dapat mengindikasikan dua hal yaitu adanya kontinuitas permintaan yang belum stabil di dalam negeri dan kemampuan pengolahan yang masih undercapacity dari pabrik – pabrik gula tersebut. 2.
Ancaman Produk Substitusi Produk substitusi adalah produk lain yang berbeda namun dapat memberikan
kepuasan yang sama seperti produk yang diproduksi oleh suatu perusahaan. Ancaman produk substitusi ditentukan oleh banyaknya jumlah produk yang memiliki fungsi yang sama. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur dari seberapa besar
96
pangsa pasar yang direbut dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar. Barang substitusi dari gula rafinasi adalah gula pemanis buatan. Terdapat tiga jenis pemanis buatan yang banyak dikenal masyarakat yaitu siklamat, sakarin dan aspartame. Siklamat adalah pemanis buatan yang masih populer di Indonesia. Pemanis buatan ini merupakan garam natrium dari asam siklamat. Siklamat menimbulkan rasa manis tanpa rasa ikutan. Sifat siklamat sangat mudah larut dalam air dan mempunyai tingkat kemanisan 30 kali gula. Dalam perdagangan dikenal sebagai assugrin, sucaryl, dan sucrosa. Sedangkan sakarin merupakan garam natrium dari asam sakarin. Pemanis buatan ini mempunyai tingkat kemanisan 200-700 kali gula. Dalam perdagangan dikenal dengan nama gucide, glucid, garantose, saccharimol, saccharol, dan sykosa. Aspartame adalah pemanis buatan rendah kalori, 200 kali lebih manis dibandingkan sukrosa. Pengunaan pemanis buatan dapat menimbulkan bahaya bagi kesehatan manusia. Siklamat dan sakarin dapat menyebabkan kanker kandung kemih dan migrain. Siklamat memunculkan banyak gangguan bagi kesehatan, di antaranya tremor, migrain dan sakit kepala, kehilangan daya ingat, bingung, insomnia, iritasi, asma, hipertensi, diare, sakit perut, alergi, impotensi dan gangguan seksual, kebotakan, dan kanker otak. Selain itu, aspartame mempunyai banyak efek samping yang dapat menumbulkan reaksi yang serius, bahkan dapat menyebabkan kematian. Efek samping yang mungkin bisa dibilang sangat berbahaya hanya akan timbul jika terlalu banyak mengonsumsi aspartame dan ada kelainan pada tubuh yang mempengaruhi antibodi. 97
Efek berbahaya yang ditimbulkan oleh penggunaan gula pemanis buatan ini dijadikan sorotan oleh Yayasan Pemberdayaan Konsumen Kesehatan Indonesia (YPKKI) dan Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM)
untuk membatasi
penggunaan produk substitusi ini. Batas maksimum penggunaan gula pemanis buatan ini adalah siklamat 11 mg/kg berat badan/hari, sakarin 2,5 mg/kg berat badan/hari dan aspartame 40 mg/kg berat badan/hari. Dengan adanya batasan maksimum yang ditetapkan oleh Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM) terhadap penggunaan produk substitusi ini tidak menjadikan produk tersebut sebagai ancaman tetapi menjadi peluang bagi perkembangan industri gula rafinasi. Namun selalu ada potensi bagi pengembangan produk substitusi bagi gula rafinasi, sehingga pengambil keputusan harus tetap mewaspadai akan adanya ancaman produk substitusi. 3.
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Porter (1980) menyatakan bahwa pembeli bersaing dengan industri dengan
cara memaksa harga untuk turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kekuatan pembeli dalam industri ditentukan dari karakteristik pasarnya dan kepentingan relatif pembeli dari industri yang bersangkutan. Kekuatan tawar menawar pembeli gula rafinasi ini tergantung dari informasi pasar yang dimiliki oleh industri penggunanya. Semakin banyak informasi pasar yang miliki oleh industri penggunanya maka kekuatan tawar menawar pembeli relatif lebih tinggi jika dibandingkan industri pengguna yang memiliki informasi pasar yang minim. 98
Untuk industri pengguna yang berskala besar mempunyai kekuatan tawar menawar yang tinggi dikarenakan industri pengguna ini memiliki informasi pasar yang lengkap tentang kondisi pasar gula rafinasi terkini. Informasi pasar yang dimiliki oleh industri pengguna ini disebabkan gula rafinasi merupakan salah satu komponen terbesar dalam biaya produksi dan pembelian yang dilakukan oleh industri pengguna ini dalam jumlah besar. Perusahaan akan menghadapi ancaman dari banyaknya perusahaan sejenis yang masuk dalam industri. Hal tersebut dapat menjadikan kekuatan tawar – menawar pembeli lebih tinggi karena pembeli mempunyai alternatif pilihan produk dari perusahaan yang berbeda dengan ditunjang informasi pasar yang lengkap. 4.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Analisis kekuatan tawar – menawar pemasok ditujukan untuk melihat
kemampuan pemasok dalam mempengaruhi suatu industri melalui kemampuan pemasok untuk menaikkan harga dan mengurangi kualitas produk. Pemasok memiliki peran yang signifikan bagi tiap perusahaan sebagai mitra usahanya. Seperti diketahui bahwa tidak banyak perusahaan yang menguasai sendiri sumber – sumber persediaan bahan baku untuk diolah lebih lanjut dalam proses produksi. Bahan baku utama yang digunakan dalam kegiatan produksi di perusahaan adalah raw sugar. Dalam memenuhi bahan baku tersebut perusahaan tidak tergantung kepada pemasok, raw sugar diperdagangkan melalui bursa gula New York sehingga dalam penetapan harga ditentukan oleh pasar bursa. 5.
Intensitas Persaingan Anggota Industri
99
Intensitas persaingan dalam industri relatif tinggi hal tersebut dikarenakan munculnya beberapa pabrik gula rafinasi yang akan menambah persaingan didalam industri gula rafinasi lokal. Berdasarkan jumlah perusahaan gula rafinasi di Indonesia yang terus meningkat, menyebabkan persaingan di antara perusahaan yang ada di industri ini semakin ketat. Berdasarkan data Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia dan Badan Koordinasi Penanaman Modal (2008) menunjukkan bahwa pada bulan November 2004 yang lalu BKPM telah mengeluarkan izin kepada 12 perusahaan untuk berinvestasi dalam industri gula rafinasi. Dengan demikian total perusahaan yang telah memperoleh izin berinvestasi dalam industri ini berjumlah 17 perusahaan. Namun dari 12 perusahaan baru tersebut belum ada satupun yang beroperasi. Pada tahun 2009 terdapat tiga perusahaan yang siap beroperasi yaitu PT. Dharmapala Usaha Sukses (PT.DUS) berlokasi di Cilacap, Jawa tengah, PT. Labintan dan PT. Duta yang berlokasi di Lampung. Masing – masing kapasitas terpasang ketiga pabrik tersebut yaitu 250.000 ton/tahun, 200.000 ton/tahun dan 300.000 ton/tahun (AGRI, 2008). Intensitas persaingan dalam industri gula rafinasi ini juga dapat dilihat dari penguasaan pasar (pangsa pasar) yang dimiliki oleh perusahaan. Pada Tabel. 19 dapat dilihat pangsa pasar tiap perusahaan gula rafinasi relatif seimbang, hal ini dapat dijadikan indikasi bahwa tingkat persaingan dalam industri gula rafinasi ini ketat. Tabel 19. Pangsa Pasar Tiap Perusahaan Gula Rafinasi Per Tahun pada Tahun 2008 No 1.
Perusahaan
Tahun(%) 2004 2005 2006 2007 2008
PT. Angels Product
28,9
28,9
29,6
27,8
25,8
100
2.
PT. Jawamanis Rafinasi
20
19
20,2
20
20,7
3.
PT. Sentra Usahatama Jaya
26,8
26,9
26,5
27,8
27,7
4.
PT. Permata Dunia Sukses Utama
25
25
23,6
24,4
25,8
Sumber : (AGRI, 2008)(diolah)
Tabel 20. Hasil Analisis Lingkungan Eksternal PT. JMR Tahun 2008 Faktor Eksternal Analisis Lingkungan Peluang Jauh Politik 1. Bea masuk impor gula kasar/mentah (raw sugar) rendah 2. Pembatasan kuota impor gula rafinasi 3. kenaikan BM gula rafinasi impor 4. Pengembangan pasar internasional/ekspor (pembangunan peti kemas terbesar di Indonesia). Ekonomi 1.Harga BBM yang menurun 2. Kemudahan untuk memasarkan produk gula rafinasi ke pasar internasional Sosial dan Budaya
Teknologi
Tingginya jumlah kebutuhan industri besar, menengah, kecil dan rumah tangga Teknologi yang semakin
Ancaman 1.Pembatasan jumlah impor raw sugar 2.Rumitnya penyaluran gula rafinasi ke daerah
1. Nilai tukar rupiah yang semakin terdepresiasi 2.Persaingan dengan produk gula rafinasi impor 3.Harga gula rafinasi impor lebih rendah Sentimen negatif pasar industri makanan, minuman dan farmasi terhadap produk gula rafinasi lokal
101
berkembang Analisis Lingkungan Industri Perusahaan Ancaman Masuk Pendatang Baru Kekuatan Tawar Menawar Ketergantungan pemasok Pemasok yang tidak terlalu tinggi Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Ancaman Produk Pengganti Tingkat Persaingan dalam Industri
Hambatan untuk masuk industri relatif rendah Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara jumlah perusahaan yang semakin bertambah.
Ancaman produk pengganti atau substitusi yang rendah Tingkat persaingan dalam industri tinggi
6.3 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Dalam menjalankan usahanya, perusahaan sangat dipengaruhi oleh faktor – faktor internal yang berasal dari dalam perusahaan. Faktor – faktor internal tersebut merupakan faktor – faktor yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor – faktor internal yang mempengaruhi PT. JMR antara lain :
6.3.1 Pemasaran Dilihat dari konsep pemasaran, bahwa sasaran pemasaran terhadap suatu produk atau jasa adalah konsumen, yang dapat dikategorikan menjadi pasar konsumsi langsung dan pasar untuk industri. Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan suatu produk atau kelas produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain (Kotler, 2002). Produk industri adalah produk yang digunakan untuk proses
102
produksi selanjutnya, produk konsumsi merupakan produk yang telah siap untuk konsumsi para pembeli, sedangkan produk industri yang digunakan untuk proses lebih lanjut. Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Evans dan Bergman dalam David (2004) menyatakan bahwa terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran : (1) analisis pelanggan, (2) membeli sediaan, (3) menjual barang/jasa, (4) merencanakan produk dan jasa, (5) menetapkan harga, (6) distribusi, (7) riset pemasaran, (8) analisis peluang, dan (9) tanggung jawab sosial.
1. Analisis pelanggan Analisis pelanggan merupakan penelitian dan pengevaluasian kebutuhan, kemauan dan keinginan pelanggan. Analisis pelanggan melibatkan administrasi survei pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi menetapkan posisi, mengembangkan profil pelanggan, dan menetapkan strategi segmentasi pasar yang optimal. Perusahaan membagi segmen pasar yang dituju, seperti yang telah ditetapkan dalam Surat Menteri Perdagangan No.357/M-DAG/4/2008 bahwa gula rafinasi hanya dipasarkan kepada industri penggunanya yaitu industri makanan, minuman dan farmasi. Pelanggan gula rafinasi dibagi menjadi tiga target yaitu industri besar, menengah dan kecil. Ada perbedaan perilaku di ketiga target pasar ini. Pada industri besar dan menengah, persaingan pasar sangat ditentukan oleh kekuatan kualitas produk. Industri pengguna ini sangat peduli dengan masalah kualitas gula rafinasi. 103
Salah memilih kualitas gula rafinasi akan berakibat kepada menurunnya kualitas produk yang mereka hasilkan. Jadi kualitas gula rafinasi lebih berperan dalam merebut pangsa pasar atau dengan kata lain, yang menjadi market leader adalah gula rafinasi yang paling unggul dalam hal kualitas produk. Sedangkan untuk industri kecil, persaingan bisnis lebih ditentukan oleh kekuatan daya saing harga. Semakin rendah harga gula rafinasi yang ditawarkan maka semakin tinggi pangsa pasar pada segmen pasar industri kecil ini. Segmen pasar yang dituju perusahaan adalah industri yang menggunakan produk kualitas R1 yaitu industri besar dan menengah. Alasan perusahaan memilih segmen pasar besar dan menengah ini dikarenakan perusahaan lebih memfokuskan untuk memproduksi gula rafinasi dengan kualitas R1. Selain itu, perusahaan memposisikan sebagai perusahaan dengan mutu produk berkualitas tinggi. 2. Membeli Persediaan Membeli persediaan terdiri dari mengevaluasi pemasok, memilih pemasok terbaik, mengatur persyaratan yang dapat diterima pemasok dan mendapat persediaan. Proses pembelian mungkin menjadi rumit karena faktor – faktor seperti pengendalian harga, resesi, pembatasan perdagangan luar negeri, pemogokan dan kerusakan mesin. Bahan baku utama yang digunakan dalam kegiatan produksi di perusahaan adalah raw sugar. Dalam memenuhi bahan baku tersebut perusahaan tidak tergantung kepada pemasok, raw sugar diperdagangkan melalui bursa gula New York sehingga dalam penetapan harga ditentukan oleh pasar bursa. Perusahaan memiliki divisi
104
khusus yang menangani pembelian raw sugar di bursa internasional, divisi ini bertempat di Singapura. 3. Menjual produk atau jasa Implementasi strategi yang sukses pada umumnya tergantung pada kemampuan sebuah perusahaan untuk menjual produk atau jasa. Menjual termasuk banyak aktivitas pemasaran seperti periklanan, promosi penjualan, publisitas, penjualan langsung, manajemen tenaga penjual, hubungan dengan pelanggan dan hubungan dengan agen atau distributor. Untuk promosi yang dilakukan terhadap produk industri berbeda dengan produk konsumsi. Promosi produk industri lebih banyak memakai personal selling atau door to door. Perusahaan meraih pembeli melalui beberapa cara yaitu personal selling atau door to door dan menggunakan agen perantara (distributor). Persentase penjualan dengan personal selling atau door to door sebesar 70 % dan 30 % melalui agen perantara. Perusahaan memiliki tim khusus penjualan. Tim khusus penjualan perusahaan juga mendapatkan pelatihan atau training terlebih dahulu sebelum terjun langsung ke pasar sehingga tim ini memiliki pengetahuan yang baik tentang produk perusahaan dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada pembeli. Selain itu, tim pemasaran juga secara kontinu atau berkala mengunjungi industri pengguna produk perusahaan sehingga dapat menjalin hubungan yang baik antara perusahaan dan pelanggan. 4. Merencanakan produk dan jasa Merencanakan produk dan jasa termasuk aktivitas seperti uji pemasaran, menentukan posisi produk dan merek, kemasan, menetapkan pilihan produk, sifat – 105
sifat produk, gaya produk, dan mutu produk, menghapus produk lama dan menyediakan pelayanan kepada pelanggan. Perusahaan memposisikan produknya sebagai produk berkualitas. Poin tersebut sangat ditekankan perusahaan pada industri pengguna terhadap produk perusahaan. Produk PT. JMR memiliki tiga kualitas yang menjadi kekuatan kunci dari perusahaan. Pada tabel 21 dapat dilihat kualifikasi gula yang dihasilkan perusahaan. Perbedaan mendasar terdapat pada perbedaaan warna yang tunjukkan oleh nilai IU, spesifikasi IU yang dinginkan oleh industri makanan, minuman dan farmasi sebesar <45 IU dan PT. JMR telah mampu memproduksi gula rafinasi dengan kadar IU yang rendah . Produk R1 dijadikan kekuatan utama perusahaan untuk memperoleh pangsa pasar industri besar yang merupakan pelanggan potensial bagi perusahaan. Tabel 21. Klasifikasi Gula yang Dihasilkan PT. JMR Tahun 2008. Uraian R1 R2 R3 (Tebu Merah) (Tebu Hijau) (Kupu – Kupu) Pol 99,8°Z min 99,8°Z min 99,8°Z min 0,04% max 0,04% max 0,04% max Invert sugar 0,6 mm min 0,4-0,6 mm 0,4-0,6 mm Grain size 35 ICUMSA unit 45 ICUMSA unit 200 ICUMSA Colour max max unit max 0,06% max 0,06% max 0,06% max Moist 0,015% max 0,05% max 0,05% max Ash
Selain itu, perusahaan didukung dengan penyesuaian produk perusahaan dengan standar – standar produk berkualitas tinggi, seperti ISO 9001 : 2000 (management mutu standar internasional), ISO 22000 : 2005 (kehigienisan suatu produk), dan sertifikat Halal dari MUI.
106
PT. JMR telah mendapatkan sertifikat ISO 9001 : 2000 pada tahun 2005, dengan menunjuk BVQI (Bureau Veritas Quality International) sebagai badan sertifikasi. Dengan mendapatkan sertifikat ISO ini PT. JMR merupakan satu-satunya pabrik gula yang telah mendapatkan ISO 9001:2000 dan merupakan bukti atas penerapan management mutu standar internasional. Selain itu PT. JMR juga telah memiliki sertifikat ISO 22000 : 2005 yaitu tentang FSMS ( Food Safety Management System ) atau yang dikenal dengan kehigienisan suatu produk dan sertifikat Halal dari MUI. Gula rafinasi merupakan produk yang tidak terdeferensiasi. Dibandingkan dengan tebu yang menghasilkan banyak produk selain gula, seperti alkohol dan ethanol, pengolahan raw sugar menjadi refined sugar hanya sedikit memiliki by product misalnya menjadi molasses, antara lain karena ampas yang tersisa dari proses yang dilakukan relatif kecil (2%). Oleh karena itu secara umum produk gula rafinasi yang berasal dari raw sugar dapat dikatakan tidak terdiferensiasi. 5. Menetapkan harga Lima stakeholder utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga adalah konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Peranan harga di pemasaran industri berbeda caranya dengan peranan harga didalam pemasaran produk konsumsi. Harga jual untuk produk PT. JMR berbeda – beda tergantung jenis kualitas atau grade dari produk tersebut. Produk yang dihasilkan perusahaan terdiri dari 3 grade yaitu R1 dengan merek tebu merah, R2 (tebu hijau) dan R3 dengan merek kupu – kupu. Penetapan harga yang dilakukan perusahaan berdasarkan struktur harga 107
pokok gula rafinasi (tarif bea masuk raw sugar, cost&fee, pajak, biaya produksi, penyusutan) ditambahkan dengan margin yang diinginkan perusahaan. Perusahaan memposisikan produk sebagai produk yang berkualitas tinggi. Kualitas gula rafinasi merupakan salah satu faktor penting dalam menetapkan harga. Kualitas gula rafinasi yang dihasilkan oleh perusahaan didukung oleh adanya sertifikat ISO 9001 : 2000 dan sertifikat ISO 22000 : 2005. Semakin tinggi kualitas produk perusahaan maka kekuatan tawar menawar perusahaan terhadap harga relatif lebih tinggi. Bauran harga yang diimplementasikan oleh PT. JMR meliputi penetapan harga dan cara pembayarannya. Penetapan harga ditentukan oleh pihak manajemen pemasaran. Strategi harga yang digunakan oleh perusahaan adalah harga tetap. Cara pembayaran yang diterapkan dalam penjualan produk gula rafinasi oleh perusahaan adalah sistem pembayaran tunai. 6. Distribusi Distribusi merupakan kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen ke konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat dan saat dibutuhkan). Saluran pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan yaitu: Perusahaan -----------------------------------------------------ÆIndustri Pengguna Perusahaan---------ÆAgen Perantara (distributor)--------ÆIndustri pengguna PT. JMR memiliki lokasi usaha yang strategis, berada di wilayah Cilegon, Banten. PT. JMR terletak dekat dengan pelabuhan sehingga proses pembongkaran
108
dan pengantaran bahan baku ke pabrik dapat dengan mudah dilakukan. Selain itu, Letak PT. JMR berdekatan dengan jalan raya dan lepas pantai yang menghubungkan kota-kota besar di pulau Jawa sehingga memperlancar distribusi hasil produksi. Agar dapat menjangkau industri penggunanya, perusahaan memiliki perwakilan pemasaran seperti distributor dihampir seluruh wilayah di Indonesia. Wilayah pemasaran produk perusahaan tersebut yaitu Aceh, Medan, Riau, Jambi, Bengkulu, Padang, Bangka Belitung, Palembang, Lampung, Banten, DKI, Jawa Timur, Jawa Barat, Jawa Tengah, Yogyakarta, Bali, NTB, NTT, Kalimantan Barat, Kalimantan Tengah, Kalimantan Selatan, Kalimantan Timur, Sulawesi Utara dan Sulawesi tengah.
7. Riset pemasaran Riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis secara sistematik data mengenai masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Perusahaan melakukan riset pemasaran dengan cara membuat kuisioner atau survei secara berkala yang menyangkut mutu produk hingga pelayanan yang diberikan dan kemudian disebarkan kepada industri – industri pengguna atau pelanggan yang pernah menggunakan produk perusahaan ataupun calon pelanggan. Hasil penyebaran survey berkala tersebut dianalisis dan dirundingkan dalam meeting sehingga perusahaan akan memperoleh masukan yang berguna untuk meningkatkan penjualan. 8. Analisis peluang Analisis peluang meliputi menilai biaya, manfaat, dan risiko yang berkaitan dengan keputusan pemasaran. Perusahaan melakukan analisis peluang terlebih dahulu 109
sebelum mengaplikasikan keputusan sehingga perusahaan dapat meminimalisir risiko yang akan diperoleh dan dapat memaksimalkan manfaat dengan menekan biaya yang terbebankan. 9. Tanggung jawab sosial Fungsi terakhir dari pemasaran adalah menentukan cara terbaik memenuhi kewajiban tanggung jawab sosial perusahaan.
Tanggung jawab sosial divisi
pemasaran mencakup menawarkan produk dan jasa yang aman dan dengan harga yang wajar. Perusahaan memiliki tanggung jawab sosial yang baik terhadap industri penggunanya. Produk yang dihasilkan perusahaan merupakan produk yang berkualitas. Selain memproduksi produk dengan jaminan kualitas, perusahaan memiliki tanggung jawab sosial yang tinggi dengan menjalin hubungan yang bak dengan masyarakat sekitar. Tindakan – tindakan perusahaan untuk menjalin hubungan yang baik dengan masyarakat sekitar dengan melalui pengembangan dan memberdayakan masyarakat dilingkungan sekitar, PT. JMR meluncurkan program tanggung jawab sosial “Build and Grow with Jawamanis (BaGJa) “ . Program BaJGa terdiri dari beberapa program yaitu : a. Program pendidikan dasar, BaGJa membantu sanitasi dasar di Kelurahan Randakari dan Kepuh. Program ini untuk memperkenalkan serta pembelajaran mengenai hidup bersih, higienis dan sehat sejak masa sekolah dasar. b. Program peningkatan keterampilan hidup masyarakat dilaksanakan dengan bekerjasama Balai Besar Latihan Kerja Industri (BBLKI) Serang. Program ini memberikan keterampilan teknik kepada pemuda Randakari dan Kepuh yang 110
dipilih melalui seleksi untuk dilatih di BBLKI Serang. Mereka yang terpilih mendapatkan bantuan biaya untuk belajar di BBLKI Serang dan mendapat kesempatan praktek kerja di PT. JMR. c. Program pengembangan kesehatan masyarakat dilakukan dengan mendukung program kerja Puskesmas Ciwandan. Program ini antara lain dalam bentuk kampanye perilaku hidup sehat, pencegahan penyakit dan pengobatan. d. Program partisipasi dalam pembangunan komunitas berupa memilih dan memberikan bantuan dana atas program pembangunan masyarakat sekitar.
6.3.2 Keuangan Modal perusahaan untuk mendirikan PT. JMR ini bersumber dari 74% modal asing dan 26% modal domestik. Perusahaan dapat mengumpulkan modal jangka pendeknya dari hasil penjualannya sedangkan untuk permodalan jangka panjang perusahaan menggunakan capital expenditure dan pinjaman bank. Sejak awal berdirinya PT. JMR, perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan Bank Mandiri sehingga perusahaan dapat memperoleh pinjaman dengan mudah. Perusahaan memiliki peranggaran modal yang efektif , hal ini dapat dilihat dari adanya budget controller yang setiap tiga bulan sekali dan satu tahun sekali dilaporkan. Selain itu, bagian keuangan dan akunting setiap hari dan setiap triwulan melaporkan aliran keuangan perusahaan dan pencapaian budget kepada investor atau pemegang saham sehingga perusahaan dapat menjalin hubungan yang baik dengan investor atau para pemegang saham. Akan tetapi divisi keuangan dan akunting belum
111
memiliki indikator keuangan seperti rasio keuangan. Rasio keuangan dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja perusahaan.
6.3.3 Produksi dan Operasi Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi menangani masukan, pengubahan, dan keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar. Fungsi – fungsi dasar manajemen produksi, yaitu (1) proses, (2) kapasitas, (3) Persediaan, (4) tenaga kerja, dan (5) mutu. 1.
Proses Keputusan proses menyangkut desain dari sistem produksi fisik. Keputusan
spesifik termasuk pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, keseimbangan lini, kendali proses dan analisis transportasi. Proses produksi gula rafinasi pada PT. JMR sebagai berikut: a. Raw Sugar Preparation (Preparasi) Preparasi merupakan tahapan paling awal dalam pengolahan raw sugar menjadi gula rafinasi. Tujuan dari proses ini adalah memisahkan lapisan molasses yang melapisi kristal raw sugar. Prosesnya dimulai dengan menimbang raw sugar terlebih dahulu, kemudian membuat hot magma dengan mencampur raw sugar, green molasses, hot water, dan sweet water yang dimana pada penambahan tersebut disesuaikan dengan kebutuhan. Setelah itu hot magma diputar dengan centrifugal untuk memisahkan kristal gula afinasi dengan green molasses. Kristal gula afinasi
112
yang sudah terpisahkan kemudian dilebur dengan memakai hot water atau sweet water hingga pada kondisi brix 62-66 yang menghasilkan raw liquor. b.
Affinasi Kristal raw sugar dilapisi oleh film molasses yang mengandung bahan –
bahan baku gula dan bahan warna kemurnian dari lapisan ini adalah sekitar 70. Lapisan inilah yang dipisahkan dengan cara affinasi. Secara mekanik proses ini dilakukan dengan melunakkan lapisan molasses yang menempel dan membuat kristal – kristal saling bergesekan dengan menambahkan larutan pengencer (green syrup) dan diaduk dalam magma mingler, sehingga merupakan bubur kristal yang bercampur dengan green syrup. Untuk memisahkan kristal dengan green syrup digunakan daya centifugal dengan centrifugal batch otomatic. Gula yang keluar dari centrifugal ini disebut gula affinasi atau gula terbasuh. Tujuan utama dari proses affinasi adalah mendapatkan gula teraffinasi dengan kemurnian lebih dari 99 dan sekecil mungkin kandungan abu dan bahan – bahan pewarna. Dengan demikian akan memisahkan green syrup yang jernih dengan zat bukan gula , zat – zat warna serta abu. Green syrup ini dipompakan ke tanki atas untuk digunakan kembali sebagai bahan masak crop sehingga kandungan gulanya dapat dikristalkan kembali. Selanjutnya gula teraffinasi disalurkan ke pelebur gula yang terdiri dari 5 kompartemen dengan 4 buah pengaduk. Segera setelah gula diturunkan dari putaran dikirim sinyal ke selonoid on-off valve yang secara otomatis membuka valve sweet wáter yang secara grafitasi melewati nozel – nozel ke screw conveyor. Banyaknya air ini dikendalikan dengan pengatur waktu dengan control valve melalui pipa pemanas 113
yang menggunakan uap bekas dengan tekanan 1 bar. Selanjutnya larutan diatur melewati saringan untuk menangkap kemungkinan bagacillos yang terbenam di kristal raw sugar serta bahan – bahan kotoran yang tidak larut lainnya ditampung di tanki raw liquor. Dari sini dipompakan ke proses terkarbonatasi melalui magnetic flow meter. c.
Karbonatasi Karbonatasi bertujuan untuk menjernihkan larutan dengan penambahan susu
kapur (Ca(OH)2) dan gas CO2 kedalam larutan raw liquor, kemudian menyaring endapan yang terjadi. Disini terjadi efek mengendapnya bahan – bahan yang tidak murni oleh lingkungan alkanity yang tinggi serta penyerapan akibat terjadinya endapan CO2. Dalam proses ini harus dihindari terjadinya perpecahan dari gula pecahan (reducing sugar). Pada pH tinggi proses ini tidak boleh berlangsung terlalu lama, sebab jika terjadi akan meningkatkan kadar kapur pada larutan jernih. Sesungguhnya keberadaan reducing sugar tidak menguntungkan dalam proses karbonatasi ini, oleh sebab itu bahan baku raw sugar dengan kandungan gula reduksi tinggi harus hati – hati pada proses karbonatasi. d.
Filterisasi (penyaringan) Hasil raw liquor yang telah dikarbonatasi tadi cairannya dipisahkan dari
endapan dipompakan ke penapis tekan berputar (rotary pressure filter) dalam dua tahap. Tahap pertama penapis diisi air dan dipanasi dengan uap bekas untuk beberapa menit, kemudian dibuang airnya dan setelah kosong diadakan Pre coating dengan filter aid sebanyak 2-3 kantong filter aid @20kg selama 25 menit hingga tekanan +/0,15 kg/cm2 sampai cairan yang mengalir jernih. Setelah langkah ini selesai, proses 114
penapisan dimulai dnegan segera menutup valve pre coat diikuti dengan membuka valve raw liquor yang telah terkarbonatasi sehingga tekanan tidak mengalami penurunan. Sebelum mengakhiri filtrasi diadakan pembasuhan (sweetening) dengan air panas sampai brix 0 (nol) baru melakukan pencucian blotong dengan sluicing (penyempurnaan). e.
Penukar Ion Resin Tujuan utama dari pertukaran ion ini adalah untuk meyingkirkan dan
membuang zat – zat warna yang masih tertinggal setelah proses karbonatasi dan filtrasi yang berupa anion di deat dengan chlorine ion. Proses ini dilakukan dengan bahan bantú resin dan larutan garam. Filtrat yan keluar dari proses pertukaran ion ini merupakan syrup yang jernih dan disebut fine liquor. f.
Evaporator atau Penguapan Evaporator adalah proses penguapan air dalam fine liquor yang dilakukan
secara bertahap agar diperoleh liquor dengan konsentrasi/kekentalan yang lebih tinggi yang disebut thick liquor. h.
Kristalisasi fine liquor tadi ditampung dalam tanki fine liquor dan siap dikristalkan dalam
pan masak (vacuum pan). Dalam brix larutan sirup tersebut diuapkan dalam pan masak sehingga mencapai titik jenuh dan setelah stabil dimasukkan bibit inti kristal yang disebut fondan sesuai dengan kebutuhan kristal. Proses ini berlangsung dalam tekanan vacuum 65 cmHg, sehingga tidak panas tinggi untuk menghindari karamelisasi. Untuk mencegah logam berat yang terikut pada gula hasil, peralatan –
115
peralatan receiver, sampai ke packaging (pengarungan) dibuat /dilapis dengan stainless steel. i.
Pengeringan (Centrifugal) Gula yang turun dari putaran (masih basah dan panas) selanjutnya dikeringkan
dan didinginkan dalam sebuah tromol berputar yang dialiri udara panas, sehingga gula yang keluar kering dan dingin kemudian melalui fibrating conveyor dan sugar elevator dinaikkan ke sugar bin, terus melewati saringan mess untuk memisahkan gula – gula krikilan maupun yang menggumpal. Kemudian dengan menggunakan bucket elevator dinaikkan ke feed Hopper untuk ditimbang dan dikarungi serta dijahit. j.
Pengepakan (Bagging) Pengepakan adalah proses pengemasan gula produk yang diperoleh.
Pengemasan dibagi dalam tiga jenis kualitas produk yaitu R1, R2 dan R3. Pengemasan di PT. JMR dalam karung 50 kg dan 100 kg. Hasil pengemasan disimpan dalam gudang produksi. 2.
Kapasitas Keputusan kapasitas menyangkut penetapan tingkat keluaran maksimal untuk
organisasi.
Keputusan
spesifik
termasuk
peramalan,
perencanaan
fasilitas,
perencanaan agregat, penjadwalan, dan perencanaan kapasitas. Penetapan kapasitas produksi perusahaan berdasarkan peramalan produksi perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, dan perencanaan kapasitas
116
sehingga jumlah produksi yang dihasilkan maksimal, bermutu tinggi dan dapat memenuhi permintaan. 3.
Persediaan Keputusan persediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, dan
barang jadi. Keputusan spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan memesannya, berapa yang dipesan dan penanganan material. Keputusan jumlah persediaan ini ditentukan berdasarkan permintaan pasar dan kebijakan pemerintah dalam memberikan izin impor bahan baku kepada perusahaan. 4.
Tenaga Kerja Keputusan tenaga kerja berkenaan dengan dengan mengelola tenaga kerja
terampil, tidak terampil dan manajerial. Keputusan spesifik termasuk desain pekerjaan pengukuran kerja, standar kerja, teknik motivasi. Tenaga kerja produksi perusahaan mendapatkan training atau pelatihan yang berguna untuk menambah keahlian seperti training dengan menggunakan jasa eksternal seperti pelatihan yang dilakukan oleh LPP Yogyakarta. 5.
Mutu Keputusan mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang
dihasilkan bermutu tinggi. Keputusan spesifik termasuk kendali mutu, pengambilan sampel, pengujian, pemastian mutu dan kendali biaya.
117
Pengendalian mutu produk yang dihasilkan selain diawasi oleh bagian produksi juga diawasi oleh laboratorium (Quality Assurance) perusahaan sehingga produk yang dihasilkan terjamin mutu dengan kualitas tinggi.
6.3.4 Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia (karyawan) merupakan salah satu input dari faktor – faktor yang berfungsi untuk melancarkan kegiatan perusahaan. Sumber utama keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang adalah dukungan sumber daya manusia. PT.JMR saat ini memiliki 361 orang karyawan (316 karyawan tetap dan 45 karyawan tidak tetap) terdiri dari 343 Orang karyawan laki – laki dan 18 Orang karyawan wanita. Tingkat pendidikan karyawan PT.JMR bervariasi mulai dari SD sampai sarjana, dapat dilihat pada Tabel 22 berikut ini.
Tabel 22. Tingkat Pendidikan Karyawan PT. JMR Tahun 2008 Jabatan
Pendidikan SD
SLTP 2 31
SMU/SMK Helper 33 Operator 10 101 Senior Operator 31 Supervisor 5 61 Shift Chief 2 11 Section Head 1 5 Manager 1 Sumber : Manajemen HRD PT. JMR, 2008
D3
S1
5 7 4 2 6 1
7 11 5 10 9
Total 35 154 38 81 20 22 11
118
Perekrutan karyawan PT. JMR dilakukan dengan bekerja sama dengan beberapa instansi pendidikan seperti Universitas Sultan Ageng Tirtayasa di Banten dan LPP Yogyakarta untuk menyediakan tenaga – tenaga kerja yang kompeten dan sesuai dengan spesifikasi yang diinginkan oleh perusahaan, namun pihak perusahaan tetap melakukan proses seleksi terhadap calon karyawan tersebut. Selain bekerja sama dengan instansi pendidikan, PT. JMR juga mempublikasikan lowongan pekerjaaan di website perusahaan dan media cetak. Karyawan memperoleh tunjangan serta fasilitas – fasilitas dari perusahaan seperti THR (tunjangan hari raya), tunjangan kesehatan, tunjangan pendidikan, tunjangan tempat tinggal. Selain itu, karyawan memiliki bagian untuk cuti selama 14 hari dalam setahun. Namun bagi karyawan yang tidak mengambil jatah cuti tersebut secara penuh, maka karyawan tersebut akan mendapatkan bonus. Hal ini merupakan salah satu bentuk penghargaan kepada karyawan yang bekerja dengan rajin. Penghargaan dapat dijadikan sebagai motivasi bagi karyawan untuk selalu melakukan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik. Penetapan upah karyawan PT.JMR cenderung lebih tinggi dari upah minimum regional (UMR) yang ditetapkan oleh pemerintah dan tingkat upah yang berlaku. Untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan, perusahaan seringkali mengadakan pelatihan dan pengembangan karyawan baik karyawan baru maupun karyawan yang sudah lama bekerja. Karyawan yang baru direkrut diberikan masa training selama tiga bulan. Sedangkan untuk karyawan lama diberikan pelatihan dan pengembangan dengan menggunakan jasa – jasa pelatihan seperti pengembangan motivasi kerja, pelatihan kerja bagi bagian produksi dengan bekerja sama dengan 119
LPP Yogyakarta, pelatihan jiwa salesmanship untuk bagian marketing. Tingkat loyalitas karyawan PT. JMR tinggi, hal tesebut dapat dilihat dari tingkat turn over yang relatif rendah. Sumber daya manusia (karyawan) bagi perusahaan merupakan salah satu faktor penting bagi perkembangan perusahaan. Hal tersebut dicantumkan pada misi perusahaan yaitu mempunyai komitmen untuk menjaga kesehatan dan kondisi keamanan bagi pekerja pada tingkat yang tinggi. Komitmen tersebut diaplikasikan dalam setiap kegiatan. Pada tahun 2007, PT. JMR memperoleh penghargaan untuk 3.668.360 jam kerja tanpa kecelakaan dari 14 Maret 2005 hingga 31 Oktober 2007 (Zero Accident Award) yang diberikan oleh Presiden Republik Indonesia, Susilo Bambang Yudhoyono. Penghargaan tersebut diberikan sebagai pengakuan yang beredar untuk perusahaan dan organisasi yang telah dilaksanakan dan dipertahankan tinggi standar kesehatan dan keselamatan di tempat kerja, dan lingkungan kerja yang positif.
6.3.5 Penelitian dan Pengembangan Penelitian
dan pengembangan (litbang) dalam suatu perusahaan sangat
diperlukan dalam mendukung usaha yang sudah ada, membantu meluncurkan usaha baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan mutu produk, dan memperdalam atau memperluas teknologi perusahaan. Secara khusus PT.JMR telah memiliki divisi litbang yaitu divisi Quality Assurance.
120
Sebagian besar biaya penelitian dalam pabrik gula rafinasi lebih ditujukan bagi pengembangan teknologi pengolahan daripada penelitian terhadap preferensi pasar dan penjajagan diversifikasi produk. Hal ini dapat dipahami sebagai upaya untuk meningkatkan efisiensi dalam menekan biaya produksi dan kualitas produk.
6.3.6 Sistem Informasi Komputer Perusahaan memiliki bagian atau divisi khusus yang menangani sistem informasi komputer yaitu departemen IT. Hampir seluruh sistem pencatatan kegiatan yang berhubungan dengan perusahaan dilakukan secara komputerisasi. Perusahaan telah menggunakan komputer untuk mengolah dan menyimpan data, baik data kondisi perusahaan, data karyawan, produksi, akunting, keuangan, penjualan dan data lain – lainnya. Perusahaan menyediakan software – software seperti server client, internet, email, file server, data base, web dan application server untuk para karyawan sehingga dapat membantu dan memudahkan dalam melakukan pekerjaaannya. Khusus bagian pemasaran, perusahaan menyediakan LCD 29 inchi yang disambungkan dengan jaringan internet sehingga dapat menayangkan tayangan – tayangan informatif seperti harga raw sugar di pasar bursa New York, gula rafinasi di pasar bursa London dan tayangan lainnya yang berhubungan dengan industri gula rafinasi sehingga bagian pemasaran dapat selalu mengikuti perkembangan pasar. Manajer setiap divisi fungsional perusahaan menggunakan sistem informasi untuk membuat keputusan dan para manajer juga memberikan kontribusi pada sistem
121
informasi guna perkembangan perusahaan. Selain itu, perusahaan juga menyediakan program greatplane khusus bagian top manajemen sehingga presiden direktur dan para manajer dapat mengerjakan pekerjaannya dan memantau kegiatan di perusahaan walaupun mereka berada diluar kawasan perusahaan. Untuk tenaga ahli IT, perusahaan mengandalkan jasa outsourcing. Tenaga ahli ini bertugas membuat software – software khusus perusahaan guna kepentingan perkembangan perusahaan. Hampir seluruh program yang ada merupakan hasil kerja tenaga ahli tersebut. Perusahaan memiliki risiko dengan menggunakan tenaga ahli jasa outsourcing, karena jika sewaktu – waktu perusahaan memiliki permasalahan dengan lembaga outsourcing tersebut maka perusahaan akan kehilangan tenaga ahli tersebut.
Tabel 23. Hasil Analisis Lingkungan Internal Tahun 2008 Faktor Internal Pemasaran
Keuangan
Kekuatan 1. Produk berkualitas 2. Memiliki tim khusus untuk penjualan 3. Cakupan wilayah pemasaran yang luas 4. PT.JMR mempunyai tanggung jawab sosial yang tinggi. 1. Ada budget controller 2. Perolehan modal yang
Kelemahan 1. Pasar yang dituju sama dengan perusahaan sejenis 2. Promosi belum optimal
Belum memiliki indikator keuangan (Rasio 122
Produksi atau proses Sumber Daya Manusia Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Komputer
mudah 3. Hubungan baik dengan investor dan pemegang saham Pengawasan proses produksi yang baik 1.Loyalitas karyawan tinggi 2.Sumber daya manusia yang terlatih Berorientasi kepada jaminan kualitas produk yang dihasilkan
Keuangan)
Perusahaan memakai komputerisasi dalam sistem pencatatan setiap kegiatannya.
1.Belum adanya program khusus yang mengintegrasikan setiap divisi perusahaan 2. tenaga kerja IT mengandalkan outsourcing.
Jumlah produksi yang masih undercapacity
VII PERUMUSAN STRATEGI
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE Analisis matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) dibuat berdasarkan hasil identifikasi faktor – faktor eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang (opportunities) dan ancaman (threats), serta faktor – faktor internal yang terdiri dari kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) sebagai 123
faktor lingkungan usaha. Kedua faktor tersebut sangat berpengaruh terhadap pemilihan strategi bersaing pada PT. JMR.
7.1.1 Matriks EFE (External Factor Evaluation) Analisis lingkungan eksternal PT. JMR mengidentifikasi beberapa faktor peluang dan ancaman. Terdapat 10 faktor kunci peluang eksternal dan sembilan faktor kunci ancaman bagi perusahaan. Jumlah responden yang mengisi kuisioner matriks EFE sebanyak lima orang. Penilaian pembobotan dan rating dilakukan dengan cara mencari rata – rata nilai bobot dan rating dari responden yang mengisi kuisioner tersebut. Hasil pembobotan dari faktor – faktor eksternal dapat dilihat pada Lampiran 2. Besar kecilnya bobot yang diberikan tergantung kepada besar kecilnya pengaruh atau tingkat kepentingan relatif faktor kunci tersebut terhadap kesuksesan perusahaan. Faktor eksternal yang sangat penting adalah harga bahan bakar minyak yang menurun dengan bobot sebesar 0,0683, harga bahan bakar yang menurun akan sangat berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan khususnya harga solar. Hal tersebut dikarenakan solar merupakan salah satu komponen
biaya produksi yang tinggi,
sekitar 30 - 35 % dari biaya produksi. Jika harga bahan bakar solar turun maka akan mengurangi biaya produksi sebesar 30% dan hal tersebut dapat mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga jual produk, pengeluaran produksi berkurang sehingga dapat meningkatkan pendapatan perusahaan, dan lain – lain. Selain itu, faktor strategis eksternal yang mempunyai bobot tertinggi kedua yaitu nilai tukar rupiah yang semakin terdepresiasi dengan bobot sebesar 0,0677. 124
Nilai tukar rupiah yang terdepresiasi ini memberikan pengaruh yang besar terhadap perusahaan, dikarenakan bahan baku utama gula rafinasi yaitu raw sugar didapatkan dari impor dengan menggunakan mata uang dollar Amerika. Jika nilai tukar rupiah semakin terdepresiasi terhadap dollar maka akan menaikkan pengeluaran untuk pembelian raw sugar dan hal tersebut akan mempengaruhi perkembangan perusahaan dalam hal penetapan harga, dan efisiensi produksi Faktor strategis eksternal yang mempunyai bobot terbesar ketiga adalah pembatasan jumlah impor raw sugar dengan bobot sebesar 0,0674. Pembatasan jumlah impor raw sugar sangat berpengaruh terhadap perusahaan karena jika raw sugar yang merupakan bahan baku utama produksi dibatasi jumlahnya maka hal tersebut akan mempengaruhi perkembangan perusahaan, perusahaan tidak dapat menjaga kekontinuitas persediaan produk. Pemberian rating yang diberikan tergantung pada tinggi rendahnya respon yang ditunjukkan oleh perusahaan terhadap peluang dan ancaman, mulai dari respon yang tinggi sampai respon yang rendah. Pada Tabel 24 dapat dilihat total rataan skor untuk faktor peluang adalah sebesar 1,3596, faktor ancaman adalah sebesar
sedangkan total rataan skor untuk
1,7627. Hal ini menunjukkan bahwa PT. JMR
memiliki faktor ancaman yang lebih besar dibandingkan dengan faktor peluang, sehingga diperlukan tindakan untuk menghindari faktor ancaman tersebut. Tabel 24. Matriks EFE Lingkungan Usaha untuk PT. JMR Tahun 2008 Rataan bobot Rataan Rataan No Faktor Strategis Eksternal rating skor Peluang A Bea masuk impor gula kasar/mentah (raw sugar) rendah
0,0615
3,4
0,2093
125
B Pembatasan kuota impor gula rafinasi
0,0563
2,6
0,1463
C Kenaikan BM gula rafinasi impor
0,0559
2,4
0,1343
D Pengembangan pasar internasional
0,0293
3
0,0879
E Harga bahan bakar yang menurun
0,0683
3,4
0,2322
F Kemudahan untuk memasarkan ke pasar internasional
0,0334
2,4
0,0802
G Tingginya jumlah kebutuhan industri kecil dan rumah tangga
0,0501
2,8
0,1403
H Teknologi yang semakin berkembang
0,0448
2,8
0,1255
0,0422
2,6
0,1097
0,0469
2
0,0938
I Ketergantungan pemasok yang tidak terlalu tinggi J Ancaman produk substitusi yang rendah Total rataan skor faktor peluang
1,3596
Ancaman K Pembatasan jumlah impor raw sugar
0,0674
3,6
0,2427
L Rumitnya penyaluran gula rafinasi ke daerah M Nilai tukar rupiah yang semakin terdepresiasi N Persaingan dengan produk gula rafinasi impor O Harga gula rafinasi impor lebih rendah P Sentimen negatif pasar industri pengguna terhadap gula rafinasi lokal Q Hambatan untuk masuk industri rendah R Pembeli memiliki kekuatan
0,0648
3,4
0,2202
0,0677
3,6
0,2437
0,0498
3,8
0,1893
0,0615
3,2
0,1969
0,0589
3,6
0,2121
0,0486
2,8
0,1362
0,0366
3
0,1099
S Peningkatan jumlah pabrik sejenis
0,0557
3,8
0,2116
Total skor faktor ancaman Total
1,0000
1,7627 3,1223
Dari Tabel. 23 menunjukkan variabel yang menjadi peluang utama bagi perusahaan dalam industri gula rafinasi adalah harga bahan bakar yang menurun dengan rataan skor sebesar 0,2322, harga bahan bakar mempengaruhi besar kecilnya
126
biaya produksi sehingga memberikan pengaruh untuk penetapan harga. Sedangkan ancaman utama bagi perusahaan dalam industri gula rafinasi adalah nilai tukar rupiah yang semakin terdepresiasi dengan rataan skor 0,2437, nilai tukar rupiah yang semakin terdepresiasi ini mempengaruhi perkembangan perusahaan dikarenakan bahan baku utama gula rafinasi yaitu raw sugar didapatkan dari impor dengan menggunakan mata uang dollar Amerika.
7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Melalui hasil identifikasi faktor internal perusahaan, maka diperoleh 12 kekuatan (strengths) dan enam kelemahan (weakness) internal perusahaan. Hasil pembobotan dari faktor – faktor internal dapat dilihat pada Lampiran 3. Faktor internal yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah bagian keuangan perusahaan memiliki budget controller dengan bobot 0,0675. Pengendalian internal perusahaan dengan adanya budget controller dapat memperlancar transaksi – transaksi atau aktivitas – aktivitas perusahaan yang menuju kearah perkembangan dan dapat dijadikan informasi keuangan perusahaan karena setiap kegiatan keuangan perusahaan dicatat dan dilaporkan secara berkala yaitu setiap hari kepada investor sehingga perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor, dan dapat dideteksi sedini mungkin bilamana terjadi kebocoran dana keuangan. Memiliki tim khusus untuk penjualan dengan bobot sebesar 0,0662. Pemasaran bagi perusahaan merupakan salah satu bagian yang terpenting bagi perkembangan perusahaan. Bagian pemasaran ini dapat menentukan pangsa pasar perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan membentuk tim khusus penjualan. 127
Kelemahan utama bagi perusahaan adalah promosi belum optimal dengan bobot 0,0583. Promosi yang dilakukan perusahaan belum optimal karena masih ada industri pengguna yang beralih membeli produk pesaing. Skor matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 25. Total rataan skor untuk faktor kekuatan adalah 2,5806, sedangkan rataan skor untuk faktor kelemahan sebesar 0,4663. Hal ini menunjukkan bahwa PT. JMR memiliki faktor kekuatan yang lebih besar dibandingkan faktor kelemahan., sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatannya dalam mengembangkan usahanya. Total skor matriks IFE adalah 3,0469 yang berarti kondisi internal lingkungan usaha yang mempengaruhi perusahaan berada dalam kondisi kuat, dimana kekuatan yang dimiliki mampu untuk mengatasi kelemahannya.
Tabel 25. Matriks IFE Lingkungan Usaha untuk PT. JMR Tahun 2008 Rataan Rataan No Faktor Strategis Internal bobot rating Kekuatan 0,0645 3,8 A Produk yang berkualitas 0,0662 3,8 B Memiliki tim khusus untuk penjualan 0,0649 4 C Wilayah pemasaran atau distribusi yang luas 0,0473 3 D Tanggung jawab sosial yang tinggi 0,0675 3,6 E Bagian keuangan memiliki budget controller
Rataan skor 0,2454 0,2516 0,2596 0,1419 0,2430
128
F Perolehan modal yang mudah G Hubungan baik dengan investor dan pemegang saham H Pengawasan proses produksi yang baik I Loyalitas karyawan tinggi J Sumber daya manusia yang terlatih K Orientasi kepada jaminan kualitas produk yang dihasilkan L Perusahaan memakai komputerisasi dalam sistem pencatatan setiap kegiatannya. Total Skor Faktor Kekuatan Kelemahan M Pasar yang dituju sama dengan perusahaan sejenis N Promosi belum optimal O Belum memiliki indikator keuangan (Rasio Keuangan) P Jumlah produksi yang masih undercapacity Q Belum adanya program khusus (software) yang mengintegrasikan setiap divisi perusahaan R Tenaga kerja IT mengandalkan outsourcing. Total Skor Faktor Kelemahan
0,0512 0,0557
3 4
0,1536 0,2230
0,0639
4
0,2557
0,0551 0,0587 0,0642
3,2 3,6 4
0,1763 0,2113 0,2570
0,0476
3,4
0,1618
Total skor IFE
1,0000
2,5806 0,0450
1,4
0,0630
0,0583 0,0489
1,4 1,4
0,0817 0,0684
0,0554
1,8
0,0998
0,0473
1,8
0,0851
0,0378
1,8
0,0681 0,4662 3,0469
7.2 Analisis Matriks Profil Persaingan Matriks profil persaingan (CPM/Competitive Profile Matrix) digunakan untuk mengidentifikasi pesaing – pesaing utama dengan mengetahui kekuatan dan kelemahannya dalam kaitannya dengan contoh posisi strategis perusahaan. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi yang diperoleh dari berbagai pihak diketahui bahwa selain PT. JMR terdapat perusahaan sejenis yang
129
terletak di Provinsi Banten. Menurut data Asosiasi Gula Rafinasi Indonesia (AGRI), pada tahun 2008 terdapat tujuh perusahaan gula rafinasi di Indonesia. Namun yang menjadi pesaing utama PT. JMR adalah PT. Angels Product (PT. AP), PT. Sentra Usahatama Jaya (PT. SUJ), dan PT. Permata Dunia Sukses Utama (PT.PDSU). Kriteria yang digunakan untuk menentukan pesaing – pesaing utama perusahaan yaitu lokasi perusahaan, kapasitas produksi, pangsa pasar, wilayah distribusi dan produk yang dihasilkan. 1. PT. Angels Product Lokasi perusahaan yaitu Jl. Raya Bojonegara Km.7, Bojonegara, Kabupaten Serang, Banten. PT. AP merupakan perusahaan gula rafinasi pertama di Indonesia yang didirikan pada tahun 2000. PT. AP merupakan perusahaan urutan kedua terbesar dalam kapasitas produksi, setelah PT SUJ yaitu sebesar 500 ribu ton/tahun. Dengan posisi ini, maka PT.AP mampu memasok kebutuhan bahan baku gula rafinasi bagi industri makanan dan minuman dengan jumlah yang besar. Pangsa pasar tahun 2008, PT. AP sebesar 25,8%.
2. PT. Sentra Usahatama Jaya Lokasi perusahaan yaitu Jl. Raya Anyer Km. 12, Kodya Cilegon, Banten. PT. SUJ merupakan perusahaan gula rafinasi di Indonesia yang memiliki kapasitas produksi terbesar yaitu 540 ribu ton/tahun. Perkembangan perusahaan
terus
mengalami peningkatan produksi setiap tahunnya. Pada tahun 2008, PT. SUJ memiliki pangsa pasar terbesar yaitu sebesar 27,7%. 130
3. PT. Permata Dunia Sukses Utama Lokasi perusahaan yaitu Jl. Raya Anyer Km. 10, Kodya Cilegon, Banten. PT. PDSU merupakan perusahaan termuda diantara keempat perusahaan gula rafinasi tersebut. Akan tetapi, PT. PDSU terus mengalami perkembangan dan hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan jumlah produksi per tahunnya. Pada tahun 2008 PT. PDSU memiliki pangsa pasar sebesar 25,8%. Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi yang diperoleh dari berbagai pihak yang terkait dengan perkembangan industri gula rafinasi di Indonesia, serta menggunakan data IFE yang mencakup kekuatan dan kelemahan perusahaan yang bersifat umum dan kritis, didapatkan enam faktor sukses kritis yang terdapat dalam CPM yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan gula rafinasi, yaitu produk berkualitas, daya saing harga, kapasitas produksi, pemasaran/distribusi, lokasi dan pangsa pasar. Produk gula rafinasi yang berkualitas dapat dilihat dari beberapa parameter yaitu kadar kemurnian, warna larutan (ICUMSA), kandungan abu dan kandungan air. Daya saing harga diukur dari kesesuaian harga dengan kualitas/mutu produk. Kapasitas produksi dapat mengetahui tingkat produksi dan efisiensi dari pabrik tersebut. Pemasaran/distribusi diukur atau dilihat dari wilayah pemasaran yang dituju. Lokasi dilihat dari aspek kemudahan perusahaan dijangkau dan kemudahan produk diperoleh oleh industri penggunanya. Sedangkan pangsa pasar dilihat dari jumlah produksi yang dihasilkan perusahaan sehingga dapat memenuhi kebutuhan industri pengguna.
131
Pemberian nilai bobot dan peringkat untuk perusahaan dilakukan berdasarkan analisa kondisi relatif perusahaan pesaing yang dilakukan oleh pakar yang mengerti industri gula rafinasi, yaitu pelaksana Dinas Perindustrian Provinsi Banten (responden I) dan Kepala Dinas Perindustrian Provinsi Banten (responden II). Masing – masing bobot untuk tiap faktor sukses kritis dapat dilihat pada Lampiran 3 dan Lampiran 4. Tabel 26. Skor Rataan CPM Industri Gula Rafinasi Tahun 2008 FAKTOR KRITIS
Skor Rataan PT. AP
PT. JMR
PT. SUJ
PT.PDSU
Produk berkualitas
0,4792
0,6389
0,3993
0,4792
Daya saing harga
0,4788
0,3192
0,4788
0,4788
Kapasitas produksi
0,5045
0,3783
0,5045
0,3783
Pemasaran/distribusi
0,6301
0,8401
0,7350
0,6301
Lokasi
0,5378
0,5378
0,5378
0,5378
Pangsa pasar
0,8401
0,6301
0,8401
0,6301
Total
3,4706
3,3446
3,4957
3,1344
Hasil matriks CPM profil persaingan (CPM) pada Tabel 26 menunjukkan bahwa secara kumulatif PT. SUJ paling unggul dibandingkan dengan ketiga pesaingnya yang lain yaitu, PT. AP, PT. JMR dan PT. PDSU. Untuk faktor kritis produk berkualitas PT. JMR paling unggul dibandingkan dengan perusahaan gula rafinasi lainnya dengan skor rataan sebesar 0,6389. PT. JMR unggul dari aspek
132
produk berkualitas karena untuk tiap grade produk yang dihasilkan memiliki kadar ICUMSA yang lebih kecil. Untuk faktor daya saing harga, PT. SUJ dan PT. AP lebih unggul dibandingkan dengan PT. JMR dengan masing – masing skor rataan sebesar 0,4788. Hal ini menunjukkan harga produk – produk PT. JMR relatif paling tinggi dibandingkan dengan ketiga pesaing utama lainnya. Untuk faktor pemasaran atau distribusi, PT. JMR memperoleh nilai skor rataan paling tinggi dibandingkan dengan ketiga pesaing utama perusahaan yaitu 0,8401. Hal tersebut menunjukkan bahwa PT. JMR memiliki sebaran wilayah pemasaran yang lebih luas. Skor rataan faktor lokasi keempat perusahaan menunjukkan nilai yang sama sebesar 0,5378. Keempat perusahaan memiliki skor rataan CPM yang sama karena lokasi perusahaan sama – sama strategis yaitu di Propinsi Banten. Hal ini dilihat dari kemudahan untuk memasarkan produk kepada industri pengguna dan kemudahan perusahaan dalam pengangkutan bahan baku untuk produksi gula rafinasi. Keempat perusahaan gula rafinasi tersebut terletak di Provinsi Banten yang memiliki pelabuhan untuk impor dan akses yang mudah untuk memasarkan produk ke pulau Jawa dan luar pulau Jawa. Sedangkan faktor pangsa pasar, PT. SUJ dan PT. AP lebih unggul dibandingkan kedua perusahaan lainnya dengan masing – masing skor rataan sebesar 0,8401. PT. JMR dan PT. PDSU memiliki skor rataan faktor pangsa pasar yang sama yaitu 0,6301. Penguasaan pangsa pasar industri ini dilihat dari jumlah produksi yang dihasilkan. Dari hasil analisis matriks profil persaingan atau CPM ini, dapat diketahui bahwa PT. JMR memiliki keunggulan yang dominan dalam hal mutu produk dan memiliki kelemahan terbesar pada faktor daya saing harga. Dengan mengetahui posisi 133
bersaing PT. JMR, perusahaan dapat mengevaluasi informasi kondisi dan pesaing untuk
memperbaiki
langkah
kerjanya
dikemudian
hari.
Perusahaan
harus
mempertahankan dan mengembangkan faktor – faktor kritis sukses yang dinilai sudah unggul dan baik, sedangkan faktor kritis sukses yang perlu ditingkatkan adalah menyangkut penetapan harga, jumlah produksi dan pangsa pasar.
7.3 Analisis Matriks IE (Internal – Eksternal) Pada analisis faktor internal yang menggunakan matriks IFE diperoleh nilai total rata – rata matriks IFE sebesar 3,0469. Sedangkan pada analisis faktor eksternal dengan menggunakan matriks EFE diperoleh total skor rataan matriks EFE sebesar 3,1223. Dari kedua matriks total skor rataan tersebut dapat disusun matriks IE yang diperlihatkan pada Gambar 9.
IFE (3,0-4,0) Kuat
(2,0-2,99) Rata-rata
4,00
3,00 I
II
(1,0-1,99) Lemah 2,00 1,00 III
134
(3,0-4,0) Tinggi EFE(2,0-2,99) Sedang
IV
V
VI
VII
VIII
IX
(1,0-1,99)Rendah
Keterangan
: I, II, IV
= Tumbuh dan kembangkan
III, V, VII
= Jaga dan pertahankan
VI, VIII, IX
= Jual dan divestasi
Gambar 9 . Matriks IE PT. JMR Tahun 2008 Pada matriks IE di lihat pada Gambar 9 diketahui bahwa PT. JMR berada pada sel I yang memperlihatkan bahwa PT. JMR mempunyai kekuatan yang besar dan mempunyai respon yang baik terhadap perkembangan lingkungan eksternal. Rekomendasi untuk perusahaan yang masuk dalam sel I adalah grow and build (tumbuh dan kembangkan). Strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) (David, 2004).
7.4 Matriks SWOT Dari hasil identifikasi faktor – faktor internal dan eksternal yang menghasilkan
kekuatan,
kelemahan,
peluang
dan
ancaman,
maka
dapat 135
diformulasikan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Pemilihan strategi utama dari matriks SWOT ini disesuaikan dengan posisi perusahaan dan bersifat melengkapi dari hasil analisis matriks internal – eksternal (IE) yang telah dilakukan sebelumnya. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT pada PT. JMR pada Tabel 27, diperoleh delapan alternatif strategi yang terdiri dari 3 alternatif strategi SO, 1 alternatif strategi S-T, 2 alternatif strategi W-O dan 2 alternatif strategi W-T.
7.4.1 Strategi S-O 1. Mengembangkan pasar Dari aspek strategi pemasaran industri gula rafinasi yang dilakukan perusahaan, bahwa perusahaan mengandalkan pasokan kepada industri berskala besar dan menengah sementara sasaran pasar yang ditargetkan tersebut penuh dengan persaingan, baik dalam bersaing dengan sesama produsen industri gula rafinasi dari dalam negeri maupun produk impor. Sedangkan pemenuhan kebutuhan industri kecil diserahkan kepada distributor atau sub distributor. Memang jika diserahkan kepada distributor akan lebih cepat terjual, tetapi perusahaan tidak memiliki pengetahuan tentang image produk yang berkesinambungan bagi pembelinya. Tingginya jumlah permintaan industri kecil dan rumah tangga ini dapat dijadikan peluang bagi perusahaan untuk mengembangkan pasar sehingga perusahaan dapat memperluas pangsa pasar. Perusahaan dapat mengembangkan pasar kepada industri kecil dan rumah tangga ini dengan beberapa cara yaitu : a.
Menyesuaikan kualitas dengan kebutuhan industri kecil dan rumah tangga
136
Kualitas atau mutu produk yang digunakan oleh industri kecil dan rumah tangga relatif lebih rendah bila dibandingkan dengan kebutuhan industri besar dan menengah. Penetapan harga lebih rendah karena kualitas atau mutu yang digunakanpun relatif lebih rendah. b.
Sistem pembayaran yang lebih luwes Perusahaan menerapkan sistem pembayaran yang lebih luwes bila
dibandingkan dengan pembelian gula putih atau pasir karena masih banyak industri kecil dan rumah tangga yang belum menggunakan gula rafinasi sebagai bahan baku disebabkan kurangnya informasi pasar. c.
Penjualan diatur secara kolektif Biasanya jumlah pemesanan industri kecil dan rumah tangga relatif kecil
apabila dibandingkan dengan industri besar dan menengah. Oleh karena itu, sebaiknya penjualan diatur secara kolektif dalam bentuk koperasi, kelompok usaha bersama dan sebagainya sehingga penjualan lebih efisien. Selain itu, pengembangan pasar dapat dilakukan dengan memanfaatkan teknologi yang berkembang dengan cara memaksimalkan teknologi internet. Perusahaan dapat memaksimalkan fungsi website perusahaan melalui pengembangan atau secara teratur mengupdate informasi – informasi penting perusahaan yang dapat menarik perhatian seperti perolehan standarisasi, penghargaan- penghargaan, dan program – program sosial perusahaan, memodifikasi tampilan website perusahaan sedemikian rupa sehingga menarik perhatian produsen pengguna. Selain itu, perusahaan gencar mengirimkan tawaran – tawaran menarik kepada industri
137
pengguna yang telah menjadi pelanggan ataupun yang belum pernah melakukan transaksi dengan perusahaan. 2. Meningkatkan mutu dan volume produksi dengan mengoptimalkan Quality Control dan mesin produksi Perusahaan harus memenuhi keinginan dan kepuasan industri pengguna dengan menghasilkan produk yang berkualitas. Dalam upaya mempertahankan dan meningkatkan kualitas atau mutu produk yang dihasilkan oleh perusahaan, PT. JMR dapat terus melanjutkan pengawasan proses produksi dan tetap berorientasi kepada jaminan kualitas produk yang dihasilkan, karena kualitas/mutu produk gula rafinasi sangat berkaitan dengan sifat – sifat yang dapat dilihat dan dirasakan, seperti kadar ICUMSA, kadar kemurnian, kandungan ash dan kandungan air. Karena itu dengan melakukan pengawasan proses produksi dan orientasi kepada jaminan kualitas produk maka perusahaan akan mampu meningkatkan daya saingnya di mata industri pengguna, karena industri dapat menilai kualitas produk yang dihasilkannya. Meningkatkan volume produksi dengan mengoptimalkan penggunaan mesin dan alat produksi yang dimiliki perusahaan dalam memanfaatkan pasar yang masih potensial. Didukung dengan peningkatan permintaan industri penggunanya. Strategi ini juga konsisten dengan hasil analisis matriks CPM, yang menunjukkan bahwa PT. JMR menempati peringkat pertama dalam hal mutu produk. 3. Memperluas jaringan distribusi yang ada dalam meraih pasar yang masih potensial. Adanya pasar yang masih potensial (permintaan industri pengguna yang terus meningkat) dan pesatnya perkembangan teknologi merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan untuk memperluas dan memperkuat jaringan distribusi 138
yang ada. Perusahaan dapat memperluas jaringan distribusi dengan menambah jaringan distribusi. Adapun cara yang dapat dilakukan yakni dengan mencari, mengadakan kerjasama dengan distributor yang ada di lokasi strategis dan meningkatkan
personal
selling kepada
calon
pelanggan
potensial
dengan
menggunakan tenaga penjualan yang berkompeten.
7.4.2 Strategi S-T 1. Memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran dalam menghadapi perusahaan yang sejenis. Memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran perlu dilakukan untuk mengatasi ancaman masuknya perusahaan sejenis dalam wilayah pemasaran perusahaan, produk impor dan pembeli yang semakin kuat karena memiliki alternatif pilihan. Perusahaan dapat memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran yakni dengan mempertahankan hubungan kerjasama yang baik dengan distributor. Untuk kelancaran dari transaksi, maka hubungan yang baik dan saling percaya antara distributor dan perusahaan akan membangun suatu ikatan ekonomi, teknis dan sosial yang kuat dengan mitranya. Sehingga transaksi tidak perlu dinegosiasikan setiap kali, tetapi sudah menjadi hal yang rutin. Hal ini dapat dicapai dengan menjanjikan serta menyerahkan mutu produk, pelayanan dan harga yang wajar secara kesinambungan. Adanya wilayah pemasaran yang dimiliki perusahaan saat ini, tidak berarti perusahaan telah aman. Lingkungan akan selalu mengalami perubahan, jadi perusahaan harus melakukan penguatan posisi pasar pada wilayah pemasaran yang ada dengan lebih peka terhadap perubahan yang terjadi. 139
7.4.3 Strategi W-O 1. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen (SIM) Sistem informasi manajemen ini penting untuk membantu dalam pengambilan keputusan sehingga keputusan yang diambil efektif dan efisien. Sistem informasi manajemen atau SIM (management information system) adalah sistem informasi yang dirancang untuk menyediakan informasi akurat, tepat waktu, dan relevan yang dibutuhkan untuk pengambilan keputusan oleh para manajer. Konsep SIM sangat penting untuk sistem informasi yang efektif dan efisien oleh karena: a. Menekankan pada orientasi manajemen (management orientation) dari pemrosesan informasi pada bisnis yang bertujuan mendukung pengambilan keputusan manajemen (management decision making). b.
Menekankan bahwa kerangka sistem (system framework) harus digunakan untuk mengatur penggunaan sistem informasi. Penggunaan sistem informasi pada bisnis harus dilihat sebagai suatu integrasi dan berhubungan, tidak sebagai proses yang berdiri sendiri. SIM terdiri dari tiga macam, yaitu (1) information reporting systems, (2)
decision support systems, dan (3) executive information systems. Pengembangan sistem informasi manajemen ini dengan cara menyediakan software khusus yang dapat mengintegrasikan informasi dan data – data setiap divisi fungsional kepada setiap desicion maker. 2. Mencari tenaga kerja IT yang berkompeten dengan memanfaatkan teknologi internet
140
Mencari dan merekrut tenaga kerja IT yang berpengalaman dengan memanfaatkan teknologi internet melalui pemasangan lowongan pekerjaan di website perusahaan maupun dalam situs – situs yang sering dikunjungi. Selain itu, perusahaan dapat bekerja sama dengan instansi pendidikan seperti universitas yang terkemuka untuk mendapatkan tenaga kerja IT yang kompeten.
7.4.4 Strategi W-T 1. Melakukan promosi yang lebih gencar Tingkat persaingan dalam industri gula rafinasi yang sangat ketat saat ini akibat hambatan untuk masuk industri rendah, jumlah perusahaan dalam industri yang bertambah dan persaingan dengan gula rafinasi impor yang mengakibatkan pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan diantara jumlah perusahaan yang semakin banyak. Promosi yang kuat sangat diperlukan untuk menancapkan produk perusahaan ke mind share customer. Salah satu strategi yang paling penting adalah meningkatkan kegiatan promosi dengan lebih gencar. Beberapa cara promosi yang dilakukan yaitu meningkatkan personal selling kepada industri pengguna yang baru atau calon pelanggan baru khususnya kepada para decision maker dan mengembangkan skema harga yang menarik bagi para decision maker agar melakukan pembelian. 2. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan Strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan loyalitas industri pengguna, baik yang sudah ada sekarang maupun industri pengguna baru. Pelayanan tersebut dapat dilakukan dengan cara menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan 141
dengan cara menerapkan CRM (Customer Relationship Managemen). CRM merupakan strategi bisnis yang bersifat menyeluruh yang dirancang untuk mengurangi biaya dan meningkatkan profitabilitas melalui peningkatkan loyalitas pelanggan. CRM yang berhasil terkait dengan tiga unsur kunci: orang, proses dan teknologi. Dari pimpinan hingga tenaga penjual dan pelayanan pelanggan harus menyadari dan mendukung CRM. Sebaliknya, proses bisnis harus pula disesuaikan dengan inisiatif CRM, khususnya dari sisi bagaimana meningkatkan proses agar dapat memberi pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. Di sisi lain, perusahaan juga harus memilih teknologi mana yang tepat untuk mendukung peningkatan proses bisnis, menyediakan data terbaik bagi karyawan, dan memudahkan penggunaannya.
142
Faktor Internal
Faktor Eksternal Peluang (O) 1. Bea masuk impor raw sugar rendah 2. Pembatasan kuota impor gula rafinasi 3. Kenaikan Bea masuk gula rafinasi impor 4. Pengembangan pasar ekspor 5. Harga BBM yang menurun 6. Kemudahan memasarkan produk gula rafinasi ke pasar internasional 7. Tingginya kebutuhan industri pengguna 8. Teknologi yang berkembang 9. Ketergantungan pemasok yang tidak terlalu tinggi 10. Ancaman produk pengganti atau substitusi yang rendah Ancaman (T) 1. Pembatasan jumlah impor raw sugar 2. Rumitnya penyaluran gula rafinasi ke daerah 3. Nilai tukar rupiah yang semakin terdepresiasi 4. Persaingan dengan produk gula rafinasi impor 5. Harga gula rafinasi impor lebih rendah 6. Sentimen negatif pasar industri pengguna terhadap gula rafinasi lokal 7. Hambatan untuk masuk industri rendah 8. Pembeli memiliki kekuatan
Kekuatan (S) 1. Produk berkualitas 2. Tim khusus penjualan 3. Distribusi yang luas 4. Tanggung jawab sosial tinggi 5. Memiliki budget controller 6. Perolehan modal yang mudah 7. Hubungan baik dengan investor dan pemegang saham 8. Pengawasan proses produksi yang baik 9. Loyalitas karyawan tinggi 10. SDM yang terlatih 11. Orientasi jaminan kualitas produk yang dihasilkan 12. Komputerisasi dalam sistem pencatatan setiap kegiatannya
1. Mengembangkan Pasar (S1,S2, S4, O4, O5, O6, O7) 2. Meningkatkan mutu dan volume produksi dengan mengoptimalkan Quality Control dan mesin produksi (S5,S6, S7, S9, S10,S11, O1, O2, O3, O5, O8, O9, O10) 3.Memperluas dan memperkuat jaringan distribusi yang ada dalam menghadapi pasar yang masih potensial (S3, O7)
Memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran dalam menghadapi perusahaan sejenis (S1, S2, S3,S4, S5, T1, T2, T7, T9)
Kelemahan (W) 1. Pasar yang dituju sama dengan perusahaan sejenis 2. Promosi belum optimal 3. Belum memiliki indikator keuangan (Rasio Keuangan) 4. Jumlah produksi yang masih undercapacity 5. Belum adanya program khusus yang mengintegrasikan setiap divisi 6. Tenaga kerja IT mengandalkan outsourcing
1. Membuat Sistem Informasi Manajemen (W1, W3 W4, W5, O8) 2. Mencari tenaga kerja IT yang berpengalaman dengan memanfaatkan teknologi (W6, O8)
1. Melakukan promosi yang gencar (W1, W2, T4, T6, T7, T8) 2. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (W1, W2, W4, T1, T2, T3, T4, T5, T5, T6, T8, T9)
143
VIII PRIORITAS STRATEGI
Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT didapatkan delapan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh PT. JMR. Alternatif – alternatif tersebut nantinya diharapkan dapat diterapkan oleh PT. JMR dalam menghadapi persaingan industri gula rafinasi di Indonesia. Untuk menentukan prioritas strategi yang paling tepat, maka dilakukan analisis pemilihan strategi dengan metode AHP (Analytic Hierarchy Process) dengan menggunakan bantuan software komputer Expert Choice Version 2000 untuk pengambilan keputusan seperti yang terlihat pada Gambar 10.
STRATEGI BERSAING UTAMA
Level 1: Fokus
Level 2 : Tujuan
Memperluas Pangsa Pasar
Meningkatkan Loyalitas Industri Pengguna
Meningkatkan Penjualan
Menghadapi Persaingan
Level 3: Alternatif Strategi
SO1
S02
SO3
ST1
WO1
WO2
WT1
WT2
Gambar 10. Model Hirarki Strategi Bersaing Utama
144
Keterangan : SO1
: Mengembangkan Pasar
SO2
: Meningkatkan mutu dan volume produksi dengan mengoptimalkan Quality Control dan mesin produksi
SO3
: Memperluas dan memperkuat jaringan distribusi yang ada dalam menghadapi pasar yang masih potensial.
ST1
: Memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran dalam menghadapi perusahaan yang sejenis.
WO1 : Membuat Sistem Informasi Manajemen WO2 : Mencari tenaga kerja IT yang berpengalaman dengan memanfaatkan teknologi WT1 : Melakukan promosi yang gencar WT2 : Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan
Analisis AHP yang dilakukan dalam penelitian ini dibagi menjadi tiga tingkat atau level yaitu level satu yang merupakan fokus dari hirarki yaitu strategi bersaing utama, level dua yaitu tujuan perusahaan yang ingin dicapai perusahaan berhubungan dengan fokus (prioritas strategi) yang dijalankan, level tiga adalah alternatif strategi yang akan ditentukan prioritasnya. Tahap awal pengolahan dengan metode AHP adalah melakukan pembobotan secara horizontal untuk melihat prioritas relatif setiap aspek terhadap aspek yang berada satu level di atasnya. Tahap selanjutnya adalah melakukan pengelolaan vertikal untuk mengetahui prioritas setiap aspek untuk tiap alternatif strategi terhadap fokus atau tujuan utama hirarki. Untuk merancang suatu strategi yang tepat untuk PT. JMR, terlebih dahulu harus diperhatikan hal – hal yang menjadi tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui strategi bersaing.
145
8.1 Analisis Prioritas Tujuan Strategi Bersaing Menurut hasil wawancara dan identifikasi dengan pihak perusahaan, terdapat beberapa tujuan yang ingin dicapai perusahaan melalui perumusan strategi yang akan dijalankan, antara lain : 1.
Memperluas pangsa pasar Kesempatan pasar yang terbuka luas terkait dengan semakin meningkatnya
permintaan gula rafinasi oleh industri makanan, minuman dan farmasi, terbukanya perdagangan luar negeri serta berbagai peluang lainnya, memungkinkan perusahaan untuk meraihnya. Dengan strategi bersaing yang tepat, maka perusahaan dapat meraih pangsa pasar tersebut. 2.
Meningkatkan loyalitas industri pengguna Meningkatkan loyalitas industri pengguna ini sangat penting karena loyalitas
akan menyebabkan pembelian ulang oleh industri pengguna. Dengan kondisi pasar gula rafinasi yang industri penggunanya mempunyai sentiment negatif terhadap gula rafinasi lokal dan dengan bertambahnya jumlah pabrik yang sejenis merupakan salah satu faktor penting bagi perusahaan untuk meningkatkan loyalitas industri pengguna sehingga industri pengguna melakukan pembelian yang berulang. 3.
Menghadapi persaingan Pada tahun 2008 terdapat tiga perusahaan gula rafinasi yang mulai masuk
dalam industri gula rafinasi domestik dan akan mulai berproduksi pada awal tahun 2009 dengan kapasitas terpasang pabrik yang relatif sama. Dengan bertambahnya jumlah pabrik yang sejenis membuat tingkat persaingan dalam industri gula rafinasi semakin meningkat, oleh karena itu, perusahaan perlu merumuskan strategi bersaing 146
untuk menghadapi pesaing – pesaing yang sudah ada dalam industri maupun pesaing yang baru masuk industri gula rafinasi. 4.
Meningkatkan penjualan Tujuan meningkatkan penjualan ditentukan perusahaan karena menurut pihak
perusahaan, penjualan yang meningkat berbanding lurus dengan laba yang diperoleh. Sehingga dengan meningkatkan penjualan, maka laba yang diperoleh akan meningkat. Hasil pengolahan prioritas tujuan strategi dengan menggunakan software expert choice dalam menetapkan strategi bersaing yang sesuai bagi PT. JMR dapat dilihat pada Tabel 28. Tabel 28. Hasil Pengolahan Prioritas Tujuan Strategi Bersaing Tujuan Strategi Bobot
Proritas
Memperluas Pangsa Pasar
0,137
3
Meningkatkan Loyalitas Industri Pengguna
0,480
1
Menghadapi Persaingan
0,097
4
Meningkatkan Penjualan
0,287
2
Rasio Inkonsistensi
0,01
Titik berat perhatian PT. JMR adalah pada tujuan untuk meningkatkan loyalitas industri pengguna dengan perolehan bobot sebesar 0,480. Tujuan ini ditentukan oleh perusahaan, karena loyalitas industri pengguna akan memberikan kontribusi besar bagi keberlangsungan usaha sehingga perusahaan dapat berkembang menjadi lebih baik. Dengan adanya penambahan jumlah perusahaan yang
147
memproduksi gula rafinasi, industri pengguna mempunyai sentimen negatif terhadap gula rafinasi lokal, barrier to entry relatif rendah, serta pembeli mempunyai kekuatan untuk menentukan pilihan merupakan faktor yang dapat dijadikan ancaman PT. JMR. Oleh karena itu dengan kekuatan yang dimiliki seperti produk bermutu tinggi, memiliki tim khusus penjualan, tanggung jawab sosial tinggi, serta memiliki cakupan wilayah pemasaran yang luas, perusahaan sebaiknya mempertahankan dan memelihara jumlah pelanggan dengan meningkatkan loyalitas industri pengguna, agar dapat menjaga kontiuitas penjualan. Prioritas keempat adalah menghadapi persaingan dengan bobot sebesar 0,097. Tujuan menghadapi persaingan ini ditentukan oleh perusahaan karena menurut perusahaan jumlah perusahaan pesaing yang semakin bertambah merupakan hal yang berpengaruh terhadap keberlangsungan suatu perusahaan. Karena itu, perusahaan harus melakukan strategi yang tepat untuk menghadapi persaingan para pendatang baru serta pesaing lama. Rasio inkonsistensi keseluruhan pada analisis prioritas tujuan adalah 0,01 yang menunjukkan keputusan yang diambil berdasarkan penilaian yang konsisten (kurang dari 0,1).
8.2 Analisis Prioritas Alternatif Strategi Terhadap Tujuan Strategi Bersaing Pengolahan prioritas alternatif ini dilakukan untuk mengetahui prioritas alternatif strategi bersaing terhadap masing – masing tujuan perusahaan. Hasil pengolahan ini bertujuan untuk mengetahui strategi – strategi yang diprioritaskan terhadap masing – masing tujuan yaitu memperluas pangsa pasar, meningkatkan
148
loyalitas industri pengguna, menghadapi persaingan dan meningkatkan penjualan. Alternatif strategi ini mengacu pada kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang diformulasikan dalam matriks IE dan matriks SWOT serta dikaitkan dengan visi dan misi perusahaan serta posisi perusahaan dalam industri. Hasil pembobotan dapat dilihat pada Tabel 29. Tabel 29. Hasil Pengolahan Prioritas Alternatif Strategi Terhadap Tujuan Alternatif Strategi Tujuan SO1 SO2 SO3 ST1 WO1 WO2 WT1 WT2 0,118 0,110 0.153 0,148 0,070 0,050 0,134 0,217 Memperluas Pangsa Pasar
CR 0,04
Meningkatkan Loyalitas Industri Pengguna
0,121
0,123
0,147 0,147
0,048
0,049
0,099
0,266
0,03
Menghadapi Persaingan
0,176
0,142
0,143 0,180
0,085
0,038
0,065
0,171
0,05
Meningkatkan Penjualan
0,207
0,081
0,146 0,141
0,049
0,037
0,145
0,193
0,04
Keterangan : CR = Consistent Rasio Keseluruhan hasil pengolahan ini memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi yaitu kurang dari 0,1. Tabel 28 menunjukkan bahwa untuk tujuan memperluas pangsa pasar kontribusi yang terbesar dalam strategi adalah strategi WT2 yaitu meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Strategi ini mendapat prioritas pertama karena penguasaan pangsa pasar, selain ditentukan oleh perusahaan juga ditentukan oleh pelanggan, semakin pelanggan merasa puas dengan produk perusahaan maka pelanggan tersebut akan melakukan pembelian secara berulang sehingga tidak beralih
149
kepada produk pesaing dan dapat merekomendasikan kepada industri pengguna lainnya sehingga dapat memperluas pangsa pasar. Hasil pengolahan untuk tujuan meningkatkan loyalitas industri pengguna menunjukkan bahwa strategi WT2 yaitu meningkatkan pelayanan kepada pelanggan merupakan prioritas pertama dengan bobot 0,266. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan akan meningkatkan loyalitas dari industri pengguna. Dengan kondisi pasar gula rafinasi yang tingkat persaingannya semakin ketat dengan bertambahnya pabrik yang sejenis ini dibutuhkan strategi yang tepat untuk meningkatkan loyalitas industri pengguna yaitu dengan meningkatkan pelayanan. Hasil pengolahan untuk tujuan menghadapi persaingan menunjukkan bahwa prioritas utama strategi adalah memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran dalam menghadapi
perusahaan sejenis (ST1) dengan bobot 0,180. Wilayah
pemasaran atau distribusi yang dimiliki oleh PT. JMR sudah luas tetapi penguasaan pangsa pasarnya masih relatif lebih rendah oleh karena itu dibutuhkan strategi memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran dalam menghadapi perusahaan sejenis. Hasil pengolahan untuk tujuan meningkatkan penjualan menunjukkan bahwa prioritas utama strategi adalah
mengembangkan pasar (SO1). Dengan semakin
luasnya pasar yang dituju maka akan meningkatkan penjualan.
150
8.3 Analisis Prioritas Alternatif Strategi Bersaing Terhadap Strategi Bersaing Hasil pengolahan prioritas strategi ini bertujuan untuk mengetahui prioritas menyeluruh masing – masing alternatif strategi terhadap sasaran utama (fokus) yaitu strategi bersaing . Tabel 30. Hasil Pengolahan Prioritas Alternatif Terhadap Strategi Bersaing Alternatif Strategi Bobot Prioritas SO1
0,155
2
SO2
0,110
6
SO3
0,147
4
ST1
0,149
3
WO1
0,056
7
WO2
0,044
8
WT1
0,115
5
WT2
0,224
1
Rasio Inkonsistensi
0,04
Hasil pengolahan prioritas alternatif strategi pada Tabel 29 menunjukkan bahwa prioritas utama hasil pengolahan vertikal adalah meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dengan bobot sebesar 0,224. Kondisi pasar industri gula rafinasi yang semakin meningkat persaingannya yang disebabkan oleh peningkatan jumlah perusahaan yang sejenis, persaingan dengan gula rafinasi impor dan ditambah dengan sentimen negatif industri pengguna terhadap produk gula rafinasi lokal ini menjadikan perusahaan diharuskan memiliki strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing yang tepat untuk menghadapi persaingan adalah meningkatkan pelayanan
151
kepada pelanggan (industri pengguna) guna meraih pangsa pasar potensial dan meningkatkan loyalitas industri pengguna sehingga dapat meningkatkan penjualan. Rasio inkonsistensi keseluruhan untuk pengolahan vertikal ini sebesar 0,04. Nilai tersebut telah memenuhi syarat inkonsistensi, yaitu lebih kecil dari 0,1. Nilai tersebut juga menunjukkan bahwa mutu informasi yang diberikan terhadap penilaian strategi bersaing PT. JMR baik dan menunjukkan tingkat kepercayaan yang tinggi.
152
IX KESIMPULAN DAN SARAN
9.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : 1. Pada lingkungan eksternal yang menjadi peluang PT. JMR adalah bea masuk impor raw sugar rendah, pembatasan kuota impor gula rafinasi, kenaikan Bea masuk gula rafinasi impor, pengembangan pasar ekspor, harga BBM
yang
menurun, kemudahan memasarkan produk gula rafinasi ke pasar internasional, tingginya kebutuhan industri kecil, teknologi yang berkembang, ketergantungan pemasok yang tidak terlalu tinggi, dan ancaman produk substitusi yang rendah. 2. Ancaman PT. JMR adalah pembatasan jumlah impor raw sugar, rumitnya penyaluran gula rafinasi ke daerah, nilai tukar rupiah yang semakin terdepresiasi, persaingan dengan produk gula rafinasi impor, harga gula rafinasi impor lebih rendah, kurang baiknya image pasar industri pengguna terhadap gula rafinasi lokal, hambatan untuk masuk industri rendah, pembeli memiliki kekuatan, dan peningkatan jumlah pabrik yang sejenis. 3. Pada lingkungan internal yang menjadi kekuatan PT. JMR adalah produk berkualitas, tim khusus penjualan, distribusi yang luas, tanggung jawab sosial yang tinggi, memiliki budget controller, perolehan modal yang mudah, hubungan baik dengan investor dan pemegang saham, pengawasan proses produksi yang baik, loyalitas karyawan tinggi, sumber daya manusia yang terlatih, orientasi jaminan
153
kualitas produk yang dihasilkan dan komputerisasi dalam sistem pencatatan setiap kegiatannya. 4. Kelemahan PT. JMR adalah pasar yang dituju sama dengan perusahaan sejenis, promosi belum optimal, belum memiliki indikator keuangan (Rasio Keuangan), jumlah produksi yang masih undercapacity, belum adanya program khusus yang mengintegrasikan setiap divisi, dan tenaga kerja IT mengandalkan outsourcing. 5. Berdasarkan hasil perbandingan dengan pesaing – pesaing utama dalam industri gula rafinasi menunjukkan bahwa PT. JMR berada pada peringkat ketiga setelah PT. Angels Product, PT. Sentra Usahatama Jaya. PT. JMR memiliki keunggulan pada produk yang berkualitas dan distribusi, dan memiliki kelemahan utama pada daya saing harga. 6. Alternatif yang diperoleh berdasarkan kondisi lingkungan ekternal dan internal perusahaan terdiri dari delapan alternatif yaitu mengembangkan pasar, meningkatkan mutu dan volume produksi dengan mengoptimalkan quality control dan mesin produksi, memperluas dan memperkuat jaringan distribusi yang ada dalam
menghadapi pasar yang masih potensial, memantapkan dan memelihara
wilayah pemasaran dalam menghadapi perusahaan sejenis, membuat Sistem Informasi Manajemen, mencari tenaga kerja IT yang berpengalaman dengan memanfaatkan teknologi, melakukan promosi yang gencar, dan meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. 7. Prioritas alternatif strategi bersaing yang diperoleh adalah meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Strategi bersaing ini perlu dilakukan oleh perusahaan karena melihat kondisi pasar industri gula rafinasi yang semakin meningkat 154
persaingannya yang disebabkan oleh peningkatan jumlah pabrik yang sejenis dan persaingan dengan gula rafinasi impor. Strategi bersaing yang tepat untuk menghadapi persaingan adalah meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (industri pengguna) guna meraih pangsa pasar potensial dan meningkatkan loyalitas industri pengguna sehingga dapat meningkatkan penjualan.
9.2 Saran 1. Meningkatkan pelayanan dapat dilakukan dengan cara menjalin hubungan yang baik antara perusahaan dan pelanggan dengan cara mengunjungi ataupun menghubungi secara berkala pelanggan walaupun pelanggan tersebut tidak melakukan pemesanan, memberikan harga yang menarik kepada pelanggan tetap, menjaga kontiuitas pengiriman pemesanan, kontiuitas mutu, dan tepat waktu dalam pengiriman. 2. Terkait dengan kekuatan utama PT. JMR dibandingkan ketiga pesaing utamanya, dari segi mutu produk, maka hendaknya PT. JMR dapat mempertahankan mutu produk yang berkualitas dengan mengoptimalkan divisi quality control perusahaan sehingga visi perusahaan untuk menjadi pemimpin pemasok gula berkualitas tinggi untuk pasar industri di seluruh Indonesia dapat tercapai. 3. PT. JMR hendaknya mempertimbangan untuk mencari strategi penetapan harga yang lebih menarik dengan memberikan insentif bagi industri penggunanya seperti melakukan strategi harga diskon kuantitas. Hal ini terkait dengan kelemahan utama PT. JMR dalam daya saing harga dibandingkan ketiga pesaing utamanya.
155
4. Perlu dikaji lebih mendalam untuk mengembangkan pasar memasuki industri kecil dan industri rumah tangga dalam jangka waktu kedepan. Hal tersebut terkait dengan adanya peluang pasar yaitu tingginya jumlah kebutuhan industri kecil dan menengah.
156
DAFTAR PUSTAKA
AGRI. Perkembangan Gula Rafinasi. http.//www.gularafinasi.com. Diakses [Oktober 2008] Al Muttaqien. 2007. Analisis Strategi Bersaing Agrowisata Vin’s Berry Park Desa Jambudipa, Kecamatan Cisarua-Lembang, Kabupaten Bandung, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor Budiman, Imelda. 2004. Analisis Strategi Bersaing Obat Tradisional di Taman Sringganis Desa Cimanengah Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor David, Fred R. 2004. Konsep Manajemen Strategis. Penerbit PT. INDEKS. Jakarta Departemen Perindustrian. Industri Gula Rafinasi. http.//www.depperin.go.id. Diakses [6 Agustus 2008] Dinas Perkebunan. 2008. Gula Rafinasi. http://www.disbun.go.id. Diakses [6 Agustus 2008] Dirgantoro, Crown. 2004. Manajemen Strategik. Penerbit PT Grasindo. Jakarta Etriya. 2001. Analisis Strategi Bersaing Komoditi Sayuran di PT X, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor Hunger, David dan Thomas Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit ANDI. Jakarta Kristiyani, Dian. 2008. Analisis Strategi Bersaing Merdeka Bakery Kota Bogor. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor Kotler, Philip. 2003. Manajemen Pemasaran. Penerbit PT INDEKS. Jakarta Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan:Kriteria Majemuk. Penerbit Grasindo Mayasari, Viona. 2008. Analisis Strategi Bersaing Industri Kecil Makanan Tradisional Khas Kota Payakumuh (studi kasus: Industri Kecil “Erina”, Kota Payakumuh, Propinsi Sumatera Barat). Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor
157
Okta, Dedy Wijaya. 2004. Analisis Formulasi Strategi Bersaing Minuman Sari Buah Sirsak PT Minuman SAP dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor Porter, Michael. 1980. Strategi Bersaing. Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan: Agus Maulana. Penerbit Erlangga Purwanto, Iwan. 2007. Manajemen Strategi. Penerbit Yrama Widya. Bandung Pusponingtyas, Mita. 2008. Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi Bersaing Perusahaan dalam Industri Tanaman Hias. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor Rangkuti, Freddy. 2005. Business Plan. Teknik Membuat Perencanaan Bisnis dan Analisis Kasus. Penerbit PT SUN. Jakarta Saaty, Thomas L. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin. PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta Somantri, Entis. 2005. Analisis Strategi Bersaing (Competitive Strategy) Manajemen Hero Supermarket dalam Industri Ritel. Skripsi. Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor. Bogor Yuwono, Sony. Edy Sukarno dan Muhammad Ichsan. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Penerbit PT Gramedia. Jakarta Wiryastuti. 2002. Analisis Pengadaan Bahan Baku Gula untuk Industri. Skripsi. Institut Pertanian Bogor. Bogor
158
LAMPIRAN
159
160
Lampiran 2. Bobot Faktor Eksternal PT. JMR Tahun 2008 Faktor Strategis Eksternal
I
II
III
IV
V
ratarata
Bea masuk impor gula raw sugar rendah Pembatasan kuota impor gula rafinasi Kenaikan BM gula rafinasi impor Pengembangan pasar internasional/ ekspor di Banten Harga BBM yang menurun
0,0644
0,0630
0,0645
0,0586
0,0571
0,0615
0,0483
0,0601
0,0557
0,0557
0,0614
0,0562
0,0541
0,0601
0,0527
0,0527
0,0600
0,0559
0,0307
0,0278
0,0293
0,0307
0,0278
0,0293
0,0658
0,0689
0,0689
0,0689
0,0688
0,0682
Kemudahan untuk memasarkan produk ke pasar internasional Tingginya jumlah kebutuhan industri kecil Teknologi yang berkembang
0,0278
0,0293
0,0337
0,0469
0,0292
0,0334
0,0497
0,0454
0,0557
0,0542
0,0453
0,0501
0,0468
0,0454
0,0425
0,0439
0,0453
0,0448
Ketergantungan pemasok yang 0,0439 tidak terlalu tinggi 0,0468 Ancaman produk pengganti atau substitusi yang rendah
0,0425
0,0410
0,0410
0,0424
0,0422
0,0469
0,0469
0,0469
0,0468
0,0468
Faktor Peluang
Faktor Ancaman
Pembatasan jumlah impor raw sugar Rumitnya penyaluran gula rafinasi ke daerah Nilai tukar rupiah yang semakin terdepresiasi Persaingan dengan produk gula rafinasi impor Harga gula rafinasi impor lebih rendah Sentimen negatif pasar industri pengguna terhadap gula rafinasi lokal Hambatan untuk masuk industri rendah Pembeli memiliki kekuatan
0,0658
0,0630
0,0689
0,0747
0,0644
0,0674
0,0673
0,0630
0,0645
0,0645
0,0644
0,0647
0,0688
0,0659
0,0689
0,0674
0,0673
0,0677
0,0483
0,0498
0,0498
0,0513
0,0497
0,0498
0,0629
0,0659
0,0571
0,0557
0,0658
0,0615
0,0600
0,0630
0,0586
0,0498
0,0629
0,0589
0,0512
0,0454
0,0513
0,0498
0,0453
0,0486
0,0395
0,0395
0,0322
0,0322
0,0395
0,0366
Peningkatan jumlah perusahaan Total
0,0571
0,0542
0,0571
0,0542
0,0556
0,0556
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
161
Lampiran 3. Bobot Faktor Internal PT. Jawamanis Rafinasi Tahun 2008 Faktor Strategis Internal
I
II
III
IV
V
ratarata
Kekuatan
Produk yang berkualitas
0,0522 0,0701 0,0703
0,0651
0,0650
0,0645
Memiliki tim khusus untuk penjualan Wilayah pemasaran atau distribusi yang luas Tanggung jawab sosial yang tinggi Bagian keuangan memiliki budget controller Perolehan modal yang mudah
0,0554 0,0652 0,0736
0,0716
0,0650
0,0662
0,0587 0,0652 0,0703
0,0651
0,0650
0,0649
0,0489 0,0375 0,0540
0,0586
0,0374
0,0473
0,0717 0,0652 0,0687
0,0684
0,0634
0,0675
0,0505 0,0505 0,0507
0,0504
0,0536
0,0512
Hubungan baik dengan investor dan pemegang saham Pengawasan proses produksi yang baik Loyalitas karyawan tinggi
0,0571 0,0636 0,0441
0,0488
0,0650
0,0557
0,0668 0,0652 0,0671
0,0570
0,0634
0,0639
0,0554 0,0603 0,0458
0,0521
0,0617
0,0551
Sumber daya manusia yang terlatih Orientasi kepada jaminan kualitas produk yang dihasilkan Perusahaan memakai komputerisasi dalam sistem pencatatan setiap kegiatannya. Kelemahan
0,0603 0,0652 0,0507
0,0521
0,0650
0,0587
0,0652 0,0619 0,0703
0,0602
0,0634
0,0642
0,0456 0,0473 0,0441
0,0537
0,0471
0,0476
Pasar yang dituju sama dengan perusahaan sejenis Promosi belum optimal
0,0440 0,0456 0,0409
0,0488
0,0455
0,0450
0,0701 0,0440 0,0654
0,0651
0,0471
0,0583
Belum memiliki indikator keuangan (Rasio Keuangan) Jumlah produksi yang masih undercapacity Belum adanya program khusus (software) yang mengintegrasikan setiap divisi perusahaan Tenaga kerja IT mengandalkan outsourcing. Total
0,0456 0,0571 0,0392
0,0456
0,0569
0,0489
0,0587 0,0571 0,0556
0,0488
0,0569
0,0554
0,0554 0,0424 0,0474
0,0488
0,0422
0,0473
0,0375 0,0358 0,0409
0,0390
0,0357
0,0378
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
1,0000
162
Lampiran 4. Pembobotan Faktor Sukses Kritis oleh Responden I No Faktor Sukses A B C D E F Total Kritis 2 2 1 3 1 9 A Produk berkualitas 2 3 1 3 1 10 B Daya saing harga 2 1 1 2 1 7 C Kapasitas produksi Pemasaran/distribusi 3 3 3 2 2 13 D 1 1 2 2 2 8 E Lokasi 3 3 3 2 2 13 F Pangsa pasar TOTAL 11 10 13 7 12 7 60 Lampiran 5. Pembobotan Faktor Sukses Kritis oleh Responden II No Faktor Sukses A B C D E F Total Kritis 3 2 1 3 1 10 A Produk berkualitas B Daya saing harga
1
C Kapasitas produksi
2
1
D Pemasaran/distribusi
2
3
3
E Lokasi
1
1
2
2
F Pangsa pasar
3
3
2
2
11
11
TOTAL
9
2
0,15 0,1667 0,1167 0,2167 0,1333 0,2167 1,0000
BOBOT 0,1695
2
3
1
9
0,1525
1
2
2
8
0,1355
2
2
12
0,2033
2
8
0,1355
12
0,2033 1,0000
8
2 12
8
59
Lampiran 6. Matriks CPM PT. Angels Product Tahun 2008 Rating FAKTOR KRITIS Bobot responden ke- Rataan bobot 1
BOBOT
2
responden ke1
2
Rataan rating
Rataan skor 2
Produk berkualitas
0,15
0,16949
0,15974
3
3
3
0,47923
Daya saing harga
0,16667
0,15254
0,15960
3
3
3
0,47881
Kapasitas produksi
0,11667
0,13559
0,12613
4
4
4
0,50452
Pemasaran/distribusi
0,21667
0,20339
0,21003
3
3
3
0,63008
Lokasi
0,13333
0,13559
0,13446
4
4
4
0,53785
Pangsa pasar
0,21667
0,20338
0,21003
4
4
4
0,84011
163
Lampiran 7. Matriks CPM PT. Jawamanis Rafinasi Tahun 2008 Rating FAKTOR KRITIS Bobot responden ke- Rataan bobot 1
Produk berkualitas Daya saing harga Kapasitas produksi Pemasaran/distribusi Lokasi Pangsa pasar
2
responden ke1 2
Rataan skor
0,15
0,16949
0,15974
4
4
4
0,63898
0,16667
0,15254
0,15960
2
2
2
0,31921
0,11667
0,13559
0,12612
3
3
3
0,37839
0,21667
0,20338
0,21002
4
4
4
0,840113
0,13333
0,13559
0,13446
4
4
4
0,53785
0,21667
0,20338
0,21002
3
3
3
0,63009
Lampiran 8. Matriks CPM PT. Sentra Usahatama Jaya Tahun 2008 Rating FAKTOR KRITIS Bobot responden ke- Rataan bobot 1
Produk berkualitas Daya saing harga Kapasitas produksi Pemasaran/distribusi Lokasi Pangsa pasar
Rataan rating
2
responden ke1 2
Rataan rating
Rataan skor
0,15
0,16949
0,15974
3
2
2,5
0,39936
0,16667
0,15254
0,15960
3
3
3
0,47881
0,11667
0,13559
0,12612
4
4
4
0,50451
0,21667
0,20338
0,21002
4
3
3,5
0,73509
0,13333
0,13559
0,13446
4
4
4
0,53785
0,21667
0,20338
0,21002
4
4
4
0,84011
Lampiran 9. Matriks CPM PT. Permata Dunia Sukses Utama Tahun 2008 Rating Rataan Rataan FAKTOR KRITIS Bobot responden ke- Rataan bobot 1
Produk berkualitas Daya saing harga Kapasitas produksi Pemasaran/distribusi Lokasi Pangsa pasar
2
responden ke1 2
rating
skor
0,15
0,16949
0,15974
3
3
3
0,47924
0,16667
0,15254
0,15960
3
3
3
0,47881
0,11667
0,13559
0,12612
3
3
3
0,37839
0,21667
0,20338
0,21002
3
3
3
0,63008
0,13333
0,13559
0,13446
4
4
4
0,53785
0,21667
0,20338
0,21002
3
3
3
0,63008
164
