ANALISIS HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN (Studi Kasus: Karyawan PT. X Tbk. Bogor)
Oleh: DIAN KENCANA AYUDHIA H24104136
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ABSTRAK Dian Kencana Ayudhia H24104136. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi kasus: Karyawan PT. X Tbk. Bogor) di bawah bimbingan Sjafri Mangkuprawira dan Erlin Trisyulianti PT. X Tbk. adalah perusahaan informasi dan komunikasi, serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap terbesar di Indonesia. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. Oleh karena itu, PT. X perlu melakukan penciptaan keunggulan jasa dibandingkan perusahaanperusahaan sejenis yang diciptakan lewat pelayanan yang menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawan untuk bekerja secara efisien dan efektif, salah satunya dengan penilaian kinerja. Tujuan penelitian ini adalah 1) Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT X, Tbk, 2) Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan PT X, Tbk, Bogor, 3) Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan di PT X, Tbk, Bogor, dan 4) Memberikan rekomendasi sebagai implikasi manajerial perusahaan untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Teknik penarikan sampel yang digunakan adalah Non Probability Sampling yaitu dengan metode convinience sampling. Untuk alat analisis, digunakan metode uji rataan skor dan uji korelasi rank Spearman dengan alat pengolah data software Microsoft Excell dan SPSS Versi 13.0. Sistem penilaian kinerja yang dilakukan PT. X terdiri dari dua obyek penilaian, yaitu: Performa Individu dan Kompetensi Karyawan. Sistem penilaian performa individu menggunakan pola Topdown dan kompetensi karyawan metode pengukuran yang digunakan adalah Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Artinya sistem penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT. X Tbk. Bogor. Hasil lainnya yaitu sistem penilaian kinerja memiliki hubungan nyata dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT. X Tbk. Bogor. Uji korelasi rank Spearman berikutnya yaitu menganalisis hubungan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan dihasilkan bahwa terdapat hubungan nyata antara keduanya. Artinya motivasi dan kepuasan kerja saling mempengaruhi. Oleh karena itu, PT. X perlu untuk lebih mengupayakan agar kepuasan kerja karyawan dapat terpenuhi, sehingga karyawan akan lebih termotivasi untuk bekerja.
ANALISIS HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN (Studi Kasus: Karyawan PT. X Tbk. Bogor)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh: DIAN KENCANA AYUDHIA H24104136
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS HUBUNGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA DENGAN MOTIVASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN (Studi Kasus: Karyawan PT. X Tbk. Bogor)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh: DIAN KENCANA AYUDHIA H24104136 Menyetujui, September 2008
Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing I
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 4 September 2008
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 1 Desember 1986 di Kabupaten Tegal, Propinsi Jawa Tengah. Penulis yang bernama lengkap Dian Kencana Ayudhia merupakan anak bungsu dari empat bersaudara pasangan ayahanda Bambang Edhi Winahyu dan ibunda Zubaedah. Penulis memulai pendidikan di Sekolah Dasar Negeri 1 Bandasari Kabupaten Tegal pada tahun 1992. Penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Adiwerna Kabupaten Tegal pada tahun 1998. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Umum Negeri 1 Slawi Kabupaten Tegal, pada tahun 2004. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Prestasi Nasional dan Internasional (PIN) sebagai pemenang ke-2 The 2nd Economics Contest FEM IPB. Penulis memilih Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajeman (FEM) sebagai program studi. Selama mengikuti perkuliahan, penulis pernah menjadi Asisten Mata Kuliah Sosiologi Umum tahun ajaran 2007/2008. Pada tahun 2008, proposal PKM bidang kewirausahaan penulis bersama tim didanai oleh DIKTI. Selain itu, penulis juga aktif di berbagai organisasi kemahasiswaan, seperti Badan Eksekutif Mahasiswa KM IPB periode 2006/2007 sebagai Staf Departemen Sosial dan Lingkungan. Pada tahun yang sama, penulis dipercaya sebagai Ketua Departemen Pendidikan dan Latihan KSR PMI Unit 1 IPB. Pada periode selanjutnya yaitu 2007/2008 penulis dipercaya sebagai Bendahara Umum Badan Eksekutif Mahasiswa FEM IPB. Penulis juga bergabung dengan pejuang ekonomi Islam di Sharia Economic Student Club (SES-C) FEM IPB serta dengan OMDA Ikatan Mahasiswa Tegal (IMT IPB) dari tahun 2004 sampai tahun 2008.
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirobbil’alamin, puji tak terhingga serta rasa syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, Sang Maha Pengasih dan Maha Penyayang yang telah memberikan cinta tak terhingga, nikmat yang tak pernah berujung, terimakasih atas berjuta kesempatan untuk selalu mensyukuri nikmat dan cobaan yang penuh dengan pelajaran berharga. Dengan rahmat dan kasih sayang-Nya penyusunan skripsi ini yang berjudul “Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus: Karyawan PT. X Tbk. Bogor)” dapat diselesaikan. Salawat serta salam semoga tercurah kepada Rasulullah SAW, dengan suri tauladan yang beliau contohkan, sehingga manusia berusaha mengistiqomahkan diri pada tuntunan yang benar. Amin. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada : 1. Prof. Dr. Ir. H. Tb. Sjafri Mangkuprawira dan Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, motivasi, pengarahan, dan perhatian kepada penulis. 2. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji atas kesediaannya menjadi penguji hasil penelitian ini. 3. Ratih Maria Dhewi, S.P, MM atas kesediaannya untuk turut membimbing, memberi saran dan memotivasi penulis. 4. Bulan Purnamasari dan segenap karyawan PT. X Tbk. Bogor yang telah bersedia memberikan informasi dalam skripsi ini. 5. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen dan karyawan/wati di FEM IPB. 6. Keluarga tercinta : Mamah, Ayah, Mas Sigit dan keluarga, Mba Nina dan keluarga, dan Mba Dina, serta keluarga besar Tegal, kemudahan dalam perjalanan hidup ini adalah berkat doa kalian, semangat ini ada ketika
mengingat harapan kalian, kebahagiaan ini ada karena keikhlasan dan ketulusan kalian. Terima kasih atas jasa yang tak kan terbalas, cinta dan sayang yang sangat berharga. Semoga Allah selalu melindungi kita sampai akhirat kelak. Amin. 7. Edi Pramono, M.Si, dan keluarga atas doa dan dukungan kepada penulis. Mas, terimakasih telah mengingatkan kebenaran dalam setiap kesalahan, memberikan kebahagiaan dalam setiap kesedihan, memberikan semangat dalam kelemahan, juga perhatian dan pengertian yang terdalam. Semoga cita cinta kita tercapai bahagia. Amin. 8. Keluarga Cendana 53: Alin (maaf pernah mecahin gelasmu), Arta (maaf ngrepotin atas tumpangan ngetiknya dan ketidakhadiranku di seminarmu), Dea-Budhe (maaf suka berantakin kamarmu), Endang (maaf atas jam wekermu yang rusak, cupi-mu yang mati, dan ketidakhadiranku di wisudamu), Erna (maaf atas kesabaranmu karena keleletanku), Ita (maaf ngrepotin atas tumpangan ngetik, SPSS, dan print-nya), Sinta (maaf karena sering menertawakan kepolosanmu), Uci (maaf belum bisa memotivasi dirimu), Vina (maaf atas ketidakhadiranku di sidangmu), Winda (maaf atas teguranmu yang kadang gak kugubris dan ngrepotin karena pinjam hpmu), dan mantan Cendana 53: ILis (maaf atas kurangnya perhatianku kepadamu
karena
kesibukanku),
Marlia
(maaf
ngrepotin
atas
tumpanganmu waktu di Bandung), Nana (maaf karena jarang ngajak ngobrol). Terimakasih telah mengerti dan menerima kekuranganku selama ini. Terimakasih buat semuanya, keluarga Bogor-ku. Semoga kita dapat mengambil hikmah atas kebersamaan kita. 9. Sahabat-sahabat termanis : Atin (aku pengen cepet2 lihat ponakanku), Burhan (kamu selalu ada dengan nasehat2mu), Dedi (tawaku sudah gak lagi kaya orang asma), Dayan (aku kangen banget sama kamu), Eti Nem (aku selalu senang dengan ceria-mu), Eti Proe (aku sayang kamu), Falakh (pasienku, aku kagum padamu), Farid (31 Maret-ku, kamu the best), Oim (kakakku, kamu yang paling baek), Yani (kamu jauh di mata, dekat di hatiku), Supri, Imam, Yo, Rohman (kemana saja kalian?), Ve, Syamali, Elyanani, Rowi, dkk KSR (kalian adalah bagian lain dalam hidupku) serta
Fahdil (kawanku, kamu masih misterius bagiku), Ipul (ada apa denganmu?), dan Ozi (walau sebentar, tapi bermakna). 10. Teman-teman satu bimbingan : Ade, Barita, Indah, Intan, Litu, Rini, Teguh, Yossi, dan Yunita. Terimakasih atas motivasi, saran dan bantuannya selama ini. 11. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’41 yang selalu bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah. 12. Rekan-rekan KSR PMI Unit 1 IPB, BEM KM Kabinet Pembaharu, BEM FEM Kabinet Generasi Emas, Sharia Economics Student Club (SES-C) yang selalu bersemangat dalam pergerakan dan membuat masa kuliah semakin bermakna. 13. Teman-teman OMDA Ikatan Mahasiswa Tegal, alumni: Mas Ryan dan Mas Wisnu (terimakasih atas perhatiannya), Mas Arya (terimakasih atas percayamu kepadaku), teman2 41 : Bayu, Budi, Edi, Eni, Hening, Mas Fal, Mercy, Ria, Tika (saling mendukung yah!!), Adek2 (semangat yah!!), dan buat semuanya, terimakasih telah membuat masa kuliah terkadang serasa di Tegal. 14. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya. Amin. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amin.
Bogor, September 2008
Penulis
DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP……………………………………………………….....
ii
KATA PENGANTAR…………………………………………………….....
iii
DAFTAR ISI..................................................................................................... vi DAFTAR TABEL ............................................................................................ viii DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ viii DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... ix I.
PENDAHULUAN .................................................................................... 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Latar Belakang .................................................................................... Perumusan Masalah ............................................................................ Tujuan Penelitian………………………………………………. ...... Ruang Lingkup Penelitian…………………………………............... Manfaat Penelitian ..............................................................................
1 3 5 5 5
II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................ 7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7
Kinerja dan Penilaian Kinerja............................................................. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja ............................................... Tantangan Penilaian Kinerja............................................................... Teknik Penilaian Kinerja SDM ........................................................... Proses Penilaian Kinerja ..................................................................... Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat ................................................ Motivasi …… ..................................................................................... 2.7.1 Pengertian Motivasi ................................................................... 2.7.2 Manfaat Motivasi ....................................................................... 2.7.3 Teori Motivasi............................................................................ 2.8 Kepuasan Kerja .................................................................................. 2.8.1 Pengertian Kepuasan Kerja........................................................ 2.8.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ................. 2.9 Hasil – Hasil Penelitian Terdahulu ...................................................
7 8 11 12 13 16 17 17 18 18 19 19 20 20
III. KERANGKA PEMIKIRAN................................................................... 24 3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual........................................................ 24 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... 29 IV. METODE PENELITIAN........................................................................ 31 4.1 Penentuan Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................... 31 4.2 Jenis dan Sumber Data....................................................................... 31 4.3 Metode Pengambilan Sampel ............................................................ 32
vi
4.4 Metode Pengumpulan Data................................................................ 4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................. 4.5.1 Uji Kuesioner............................................................................ 4.5.2 Alat Analisis ............................................................................. V.
32 33 33 35
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN................................................ 38 5.1 Sejarah Perkembangan PT. X, Tbk.................................................... 38 5.2 Visi dan Misi PT. X, Tbk................................................................... 39 5.3 Struktur Organisasi PT. X, Tbk Bogor .............................................. 39
VI.
HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................... 41 6.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ........................................... 6.2 Karakteristik Responden.................................................................... 6.2.1 Usia Responden ........................................................................ 6.2.2 Jenis Kelamin Responden......................................................... 6.2.3 Masa Kerja Responden di Perusahaan ..................................... 6.2.4 Tingkat Pendidikan Responden ................................................ 6.3 Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja ......... 6.2.1 Proses Penilaian Kinerja........................................................... 6.2.2 Pihak-Pihak yang Menilai ........................................................ 6.2.3 Pemanfaatan Hasil Penilaian .................................................... 6.4 Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja........................ 6.5 Analisis Persepsi Karyawan tentang Kepuasan Kerja ...................... 6.6 Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja .................................................................................. 6.7 Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Kepuasan Kerja ................................................................................ 6.8 Analisis Hubungan Motivasi Kerja dengan Kepuasan Kerja................................................................................. 6.9 Implikasi Manajerial .........................................................................
41 42 42 43 43 44 45 46 53 55 56 57 58 62 64 65
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 67 7.1 Kesimpulan ....................................................................................... 67 7.2 Saran ................................................................................................. 67 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 68 LAMPIRAN...................................................................................................... 70
vii
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1 2 3 4 5 6 7 8
Bobot nilai jawaban responden................................................................. 35 Nilai rentang kriteria rataan skor .............................................................. 35 Pelaksanaan sistem penilaian kinerja menurut persepsi karyawan........... 45 Nilai kompetensi ....................................................................................... 52 Motivasi kerja di perusahaan menurut persepsi karyawan ....................... 56 Kepuasan kerja di perusahaan menurut persepsi karyawan...................... 57 Hubungan sistem penilaian kinerja dengan faktor motivasi ..................... 59 Persepsi bahwa sistem penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja ............................................................................................ 61 9 Hubungan sistem penilaian kinerja dengan faktor kepuasan kerja ........... 62 10 Persepsi bahwa sistem penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan kerja............................................................................................................. 64
DAFTAR GAMBAR
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Halaman Kerangka pemikiran konseptual ................................................................ Kerangka pemikiran operasional ............................................................... Karakteristik usia responden...................................................................... Karakteristik jenis kelamin responden....................................................... Karakteristik masa kerja responden .......................................................... Karakteristik tingkat pendidikan responden .............................................. Proses penyusunan standar kinerja individu .............................................. Proses penilaian standar kinerja individu .................................................. Segmentasi karyawan menurut performansi dan kompetensi………........
28 30 42 43 44 44 49 50 52
viii
DAFTAR LAMPIRAN
No 1 2 3 4 5 6
Halaman Struktur Organisasi PT. X Tbk. Bogor ...................................................... Kuesioner penelitian .................................................................................. Uji validitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja dan kepuasan kerja ................................. ......................................................... Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang sistem penilaian kinerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja ............................................................ Uji korelasi rank Spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan ............................................................... Uji korelasi rank Spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan ..............................................................
71 72 77 79 82 85
ix
1
I. 1.1
PENDAHULUAN
Latar Belakang Salah satu aset sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan untuk
dapat terus bertahan dalam persaingan yang semakin ketat
adalah
Sumberdaya Manusia (SDM). SDM tidak hanya dipandang sebagai pelengkap dalam jaringan mata rantai untuk pencapaian tujuan saja, tetapi dalam perkembangan ekonomi, manusia juga perlu diberdayakan agar mampu menjadi sumber daya yang berkualitas dan terlatih demi tercapainya kinerja yang diharapkan. Hal ini akan menjadi benteng dalam memasuki era persaingan bebas sebagai era pertukaran barang dan jasa tanpa batas. Gambaran
sebuah
perusahaan
menunjukkan
bahwa
manusia
merupakan sumberdaya yang dapat diatur dan dikombinasikan dengan sumberdaya lainnya. Sumberdaya tersebut adalah SDM, sumberdaya material, dan sumberdaya finansial. Oleh karena itu, kegiatan manajemen yang terutama adalah mengelola SDM, di samping material dan finansial (Handoko, 1993). Perusahaan jasa khususnya, menempatkan faktor pelayanan menjadi faktor penting dalam menentukan keberhasilannya memenangkan pasar. Para konsumen akan menjadi royal dan setia terhadap suatu perusahaan yang memberikan service yang baik dan ramah. Sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan kehidupan aktivitas manusia yang selalu bergerak, kebutuhan manusia berkualitas meningkat dengan pesatnya. Namun, ketersediaan sumber daya yang berkualitas belum mampu mengimbanginya. Masalah ini menempatkan kita pada sebuah kondisi Terra Incognita, yaitu sebuah daerah yang tidak kita ketahui petanya. Peta terhadap sumber daya manusia yang berkualitas (www.kabarindonesia.com). Mengatasi masalah yang kompleks ini, perusahaan perlu melakukan peningkatan kinerja perusahaan melalui peningkatan kinerja sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan. Usaha ini dapat ditempuh dengan Penilaian Kinerja Karyawan. Penilaian Kinerja dapat dilihat melalui proses kerja. Proses kerja ini dapat menggambarkan karyawan yang memiliki keinginan untuk berprestasi (Sense of Accomplishment). Kebutuhan karyawan tidak hanya
2
material tetapi juga non material seperti kebanggaan dan kepuasan kerja. Oleh karena itu, tuntutan-tuntutan kerja yang dihadapinya akan menghadapkan karyawan pada hal-hal baru dalam menambah pengalaman, pengetahuan dan kemajuan selama pengabdian karyawan pada perusahaan. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Apabila penilaian kinerja dilakukan dengan benar, para karyawan, para penyelia, departemen SDM, dan akhirnya perusahaan akan diuntungkan dengan adanya kepastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada fokus strategi perusahaan. Menurut Rivai, 2006 penilaian kinerja diartikan sebagai sebuah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Karyawan tentunya menginginkan adanya umpan balik mengenai prestasi karyawan sebagai suatu tuntutan untuk perilaku di kemudian hari. Sementara itu, para supervisor atau manajer memerlukan penilaian prestasi kerja untuk menentukan apa yang harus dilakukan. Kinerja karyawan dibandingkan dengan standar-standar yang telah ditentukan, sehingga dengan demikian karyawan dapat menuntut hasilhasil yang diinginkan serta mengambil tindakan-tindakan korektif terhadap kinerja yang kurang. PT. X Tbk merupakan perusahaan informasi dan komunikasi (InfoCom) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. Baru-baru ini PT. X Tbk meraih prestasi internasional, yaitu berhasil menduduki peringkat 12 dalam InfoTech 100 di majalah berita bisnis internasional Business Week Global – Amerika. Hal itulah yang menyebabkan PT. X sangat menuntut peningkatan profesionalisme berbasis kompetensi. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. PT. X perlu melakukan penciptaan keunggulan jasa dibandingkan perusahaan-perusahaan sejenis. Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efisien dan efektif.
3
Peranan SDM sangat mempengaruhi prospek masa depan PT. X dan memberikan pengaruh strategis terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan seperti meningkatkan daya saing, meningkatkan kekuatan dalam organisasi dan kreativitas, apalagi dalam menghadapi masa transisi atau perubahan yang membutuhkan kinerja maksimal. Disamping itu, dan secara nyata bahwa dalam kehidupan perusahaan, setiap orang atau SDM ingin mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang adil dari pimpinan perusahaan yang bersangkutan terhadap pekerjaan yang telah dan sedang dilakukan. Menurut Notoatmodjo, 2003 menyatakan bahwa karyawan PT. X seperti juga karyawan lainnya, memiliki kebutuhan yang bersifat pengakuan atau penghargaan, dimana pada hakikatnya karyawan ingin dihargai dan memperoleh pengakuan orang lain atau dari luar kelompoknya terhadap apa yang telah dilakukan atau dilaksanakannya. Seberapa rendah atau kecilnya jabatan atau pekerjaan seseorang di suatu kantor, karyawan perlu memperoleh penghargaan. Mendasari hal tersebut, maka pentingnya penelitian ini dilakukan adalah untuk mengkaji PT. X Tbk. Bogor agar lebih memperhatikan sistem penilaian kinerjanya serta hubungannya dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan, sehingga dapat dilihat sampai sejauh mana sistem penilaian kinerjanya dapat memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka demi peningkatan kinerja perusahaan serta kepuasan kerja karyawan atas pekerjaannya.
1.2
Perumusan Masalah Sumberdaya manusia yang handal akan memberikan keuntungan bagi
perusahaan. Oleh karena itu, untuk mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusia yang berkualitas dan handal tersebut, diperlukan suatu proses pengembangan yang efektif. Pengembangan sumberdaya manusia perusahaan dapat diketahui berdasarkan hasil penilaian kinerja. Dalam kehidupan suatu perusahaan ada beberapa asumsi tentang perilaku manusia sebagai SDM, yang mendasari pentingnya penilaian kinerja terhadap karyawan dilakukan, antara lain seperti yang dijelaskan oleh Notoatmodjo (2003), yaitu:
4
1.
Setiap
orang
ingin
memiliki
peluang
untuk
mengembangkan
kemampuan kerjanya sampai tingkat yang maksimal. 2.
Setiap
orang
ingin
mendapat
penghargaan
apabila
ia
dinilai
melaksanakan tugas dengan baik. 3.
Setiap orang ingin mengetahui secara pasti tangga karier yang dinaikinya apabila dapat melaksanakan tugas dengan baik
4.
Setiap individu atau orang ingin mendapat perlakuan yang obyektif dan penilaian atas prestasi atau kinerjanya.
5.
Setiap orang bersedia menerima tanggung jawab yang lebih besar.
6.
Setiap orang pada umumnya tidak hanya melakukan kegiatan yang sifatnya rutin tanpa informasi. Metode penilaian kinerja dapat berbeda-beda tiap perusahaan, hal ini
disesuaikan dengan kondisi dan kebijakan atau aturan dalam perusahan itu sendiri. Metode penilaian kinerja tersebut harus sesuai dengan kondisi internal perusahaan dan dapat diterapkan guna mengantisipasi persaingan usaha yang semakin ketat. Rancangan sistem penilaian yang kurang tepat memungkinkan terjadinya tindakan yang tidak diinginkan oleh karyawan dan penyelia. Oleh karena itu, tujuan dari penilaian kinerja ini diharapkan akan bermanfaat bagi keputusan manajemen perusahaan yang bersangkutan. Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, yaitu: 1. Bagaimana Sistem Penilaian Kinerja yang digunakan PT. X Tbk untuk menilai kinerja karyawannya? 2. Bagaimana hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan PT. X Tbk. Bogor? 3. Bagaimana hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan PT. X Tbk. Bogor? 4. Rekomendasi apa yang dapat diberikan sebagai implikasi manajerial perusahaan untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan?
5
1.3
Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka tujuan penelitian
disusun sebagai berikut: 1. Mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT. X Tbk, 2. Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan PT. X Tbk, Bogor, 3. Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan di PT. X Tbk, Bogor, dan 4. Memberikan rekomendasi sebagai implikasi manajerial perusahaan untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan.
1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan untuk mengkaji hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi dan kepuasan kerja karyawan di PT. X, Tbk, Bogor. Penelitian akan dilakukan dengan melakukan penyebaran kuesioner karyawan yang menjadi sampelnya dan juga didukung dengan teknik wawancara dan studi literatur lainnya.
1.5 Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran bagi pihak-pihak terkait, seperti: 1.
Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbang saran yang positif,
khususnya
dalam
pengambilan
keputusan
dari
pihak
manajemen perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Dan dapat dijadikan acuan evaluasi untuk penilaian kinerja selanjutnya. 2.
Umum Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebuah karya ilmiah yang layak dipercaya dan juga dapat dijadikan langkah awal bagi penulisan karya ilmiah lain.
6
3.
Penulis Diharapkan mampu mengaplikasikan ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan dan mencari solusi bagi permasalahan yang timbul di dunia nyata.
7
II.
2.1
TINJAUAN PUSTAKA
Kinerja dan Penilaian Kinerja Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat individu
(Rivai, 2005). Menurut Griffin (1987),
kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja. Simamora (1997) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Pada intinya, penilaian kinerja dapat digunakan untuk memverifikasi bahwa karyawan telah memenuhi standar kerja yang telah ditetapkan. Menurut Mangkuprawira (2002), penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Sistem penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasi standar kinerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan departemen SDM. Penilaian kinerja juga bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi: (1) penetapan standar kinerja; (2) penilaian kinerja karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini; (3) memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi (Dessler, 1997).
2.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Menurut Simamora (1997), terdapat beberapa tujuan penting dari program penilaian kinerja, yaitu:
8
1. Tujuan Evaluasi Hasil-hasil penilaian kinerja sering digunakan sebagai dasar evaluasi rutin terhadap kinerja anggota-anggota organisasi. a.
Penilaian kinerja dan Telaah Gaji Keputusan-keputusan yang paling sering bertumpu pada tujuan evaluatif adalah keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan kenaikan-kenaikan gaji yang lain.
b.
Penilaian Kinerja dan Kesempatan Promosi Keputusan-keputusan penyusunan pegawai adalah tujuan evaluatif kedua dari penilaian kinerja karena para manajer dan penyelia harus membuat keputusan-keputusan yang berhubungan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian.
2. Tujuan Pengembangan Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi. a.
Mengukuhkan dan Menopang Kinerja Menggunakan penilaian kinerja sebagai alat pengembangan karyawan bisa menempatkan penyelia dalam peran pengukuhan dan penopangan kinerja.
b.
Meningkatkan Kinerja Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup pemberian karyawan pedoman untuk kerjanya dimasa yang akan datang.
c.
Menentukan Tujuan dan Progresi Karir Sesi-sesi penilaian kinerja memberikan kepada karyawan dan penyelia suatu kesempatan untuk membahas tujuan dan rencana karir jangka panjang.
d.
Menentukan Kebutuhan-kebutuhan Pelatihan Beberapa organisasi menggunakan penilaian kinerja sebagai dasar analisis untuk kebutuhan pelatihan bagi karyawan.
9
e.
Proses yang Terkoordinir Penilaian kinerja tidak boleh menjadi suatu proses yang berdiri sendiri. Agar menjadi efektif, penilaian kinerja hendaknya dihubungkan dengan aktivitas manajemen SDM lainnya, yang tergantung pada penilaian kinerja.
f.
Verifikasi Sikap terhadap Penilaian Supaya efektivitasnya maksimal, sistem penilaian harus mendapat sokongan dari segenap anggota organisasi. Mangkuprawira (2002) mengemukakan bahwa penilaian kinerja karyawan
memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen SDM, yaitu sebagai berikut: a. Perbaikan Kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan perorangan dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. b. Penyesuaian Kompensasi Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa saja yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada merit sistem. c. Keputusan Penempatan Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan. d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan kembali. e. Perencanaan dan Pengembangan Karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. f. Defiensi Proses Penempatan Staf Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.
10
g. Ketidakakuratan Informasi Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM atau hal lain dari sistem manajemen personal. h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan Kinerja buruk mungkin dari sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. i. Kesempatan Kerja yang sama Penilaian kinerja yang akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat deskriminatif. j. Tantangan-tantangan Eksternal Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat dalam lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan atau masalahmasalah lainnya. k. Umpan Balik Kinerja yang baik dan buruk di seluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan. Sedangkan menurut Kussriyanto (1993), Penilaian kinerja dapat mendorong kemajuan para pekerja dengan cara memberikan perhatian, memberi umpan balik (feedback) yang terus-menerus dan saling membutuhkan. Dengan memperhatikan karyawan, manajer dapat mengurangi ketegangan, meningkatkan kepercayaan, dan memperbaiki sikap serta semangat kerja. Efektivitas penilaian kinerja sebagian besar tergantung pada bagaimana baiknya data yang dihasilkan dan digunakan untuk berbagai tujuan sejauh mana karyawan mengerti data yang digunakan. Dengan perasaan saling membutuhkan, para manajer dapat mengurangi
berbagai
macam
persoalan
karena
mendasarkan
falsafah
pengawasannya pada fakta bahwa perusahaan mempekerjakan karyawan karena membutuhkan tenaga untuk menyelesaikan pekerjaan. Sebaliknya karyawan memang membutuhkan perusahaan untuk memperoleh pekerjaan. Untuk mencapai tujuan penilaian kinerja, maka pelaksanaan penilaian kinerja harus bersifat terbuka serta adanya umpan balik antara atasan dan bawahan. Setiap karyawan dapat mengetahui apakah kemampuan kerja yang
11
dimiliki telah sesuai dengan standar kebutuhan perusahaan. Bagi atasan atau penilai, dapat mengetahui apakah penilaian kinerja telah dilakukan sesuai dengan pedoman kerja, teliti dan bersifat obyektif.
2.3. Tantangan Penilaian Kinerja Rancangan sistem penilaian kinerja sering menyebabkan tantangan bagi profesional SDM. Tantangan tersebut menurut Mangkuprawira (2002) meliputi: 1. Kendala Legal Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi yang sifatnya tidak sah atau tidak legal. Apapun bentuk penilaian kinerja yang dilakukan departemen SDM harus terpercaya dan absah. Jika tidak, keputusan penempatan mungkin ditentang karena hal tersebut mungkin melanggar hukum tentang pekerjaan yang sama dan mungkin hukum lainnya. 2. Bias Penilaian Masalah dengan ukuran subyektif adalah peluang munculnya bias. Bentuk dari bias penilaian adalah mencakup hal sebagai berikut: a. Hallo effect Bias ini terjadi ketika pendapat pribadi penilai terhadap karyawan mempengaruhi ukuran kinerja. b. Kesalahan Kecenderungan Sentral Beberapa penilai tidak menyukai untuk menilai karyawan dalam hal efektif dan tidak efektif. Mereka menempatkan angka-angka penilaiannya dekat dengan rata-rata. Inilah yang disebut bias atau kesalahan menilai. c. Bias Kemurahan dan Ketegasan Hati Bias kemurahan hati yaitu ketika penilai cenderung begitu mudah dalam menilai kinerja para karyawan. Beberapa penilai melihat semua karyawan adalah baik dan memberikan penilaian yang menyenangkan. Bias ketegasan hati adalah hal sebaliknya. Kedua jenis bias ini lebih umum terjadi ketika standar kinerja tidak jelas.
12
d. Bias Lintas Budaya Tiap penilai memiliki harapan tentang perilaku manusia yang didasarkan pada budayanya. Ketika seseorang disuruh untuk mengevaluasi yang lain dari kultur yang berbeda, mereka mungkin mengharapkan budaya kepada seseorang yang memiliki kepercayaan atau perilaku yang berbeda.
2.4. Teknik Penilaian Kinerja SDM Sastrohadiwiryo (2002) mengemukakan bahwa praktek teknik sistem penilaian kinerja antar perusahaan yang satu dengan yang lain seringkali berbeda. Namun, perbedaan tersebut tidaklah berarti karena pada umumnya skala penilaian yang digunakan adalah sama, yaitu skala seratus (hundred score standard). Nilai kinerja dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai berikut: 1. 81 – 100
= baik sekali
2. 71 – 80
= baik
3. 61 – 70
= cukup/sedang
4. 51 – 60
= kurang
5. 50
= kurang sekali
Notoatmodjo (2003) mengemukakan bahwa metode atau sistem penilaian kinerja SDM pada umumnya dikelompokkan dalam dua hal yakni: 1. Sistem penilaian kinerja berorientasi waktu lalu, artinya penilaian kinerja karyawan atau sumberdaya manusia didasarkan atas hasil yang telah dicapai oleh karyawan selama ini. Metode ini memiliki kelebihan dalam hal perlakuan terhadap kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Namun, metode ini memiliki kelemahan yakni prestasi kerja pada waktu yang lalu tidak dapat diubah. Adapun teknik penilaian ini meliputi : a. Rating scale, penilai melakukan penilaian subyektif terhadap kinerja karyawan dengan skala tertentu. b. Checklist, penilai hanya memilih pertanyaan-pertanyaan yang sudah tersedia,
yang
menggambarkan
prestasi
karakteristik sumberdaya manusia yang dinilai.
kerja
dan
karakteristik-
13
c. Metode peristiwa kritis, penilai hanya menilai perilaku positif dan negatif karyawan terkait dengan kinerja yang dilakukan. d. Metode peninjauan lapangan, dimana penilai terjun langsung ke lapangan untuk menilai kinerja yang dilakukan oleh karyawan. e. Tes prestasi kerja, dilakukan dengan mengadakan tes tertulis kepada karyawan yang akan dinilai. 2. Sistem penilaian kinerja berorientasi waktu yang akan datang, maksudnya adalah memusatkan penilaian kinerja sumberdaya manusia saat ini serta penetapan sasaran kerja dimasa yang akan datang. Sistem ini meliputi : a. Penilaian
diri
(Self
Appraisal),
tujuan
penilaian
ini
adalah
mengembangkan karyawan atau sumberdaya manusia yang dinilai. b. Pendekatan management by objective (MBO), metode ini ditentukan bersama-sama oleh pimpinan dan karyawan yang akan dinilai. c. Teknik pusat penilaian, organisasi yang sudah maju, terdapat pusat penilaian sumberdaya manusia atau karyawan. Pusat ini mengembangkan sistem penilaian yang baku yang digunakan untuk menilai para karyawannya. Hasil penilaian pusat ini sangat bermanfaat untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen pada waktu yang akan datang. d. Penilaian psikologis, penilaian ini mencakup wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan karyawan yang akan dinilai.
2.5. Proses Penilaian Kinerja Penilaian kinerja tidak dapat menjadi proses yang berdiri sendiri. Agar efektif, penilaian kinerja haruslah terkait dengan aktivitas manajemen sumber daya manusia (seperti promosi, pelatihan, imbalan gaji, perencanaan karir, dan lain-lain) sehingga membentuk proses yang obyektif dan dapat diandalkan. Simamora (1995), mengemukakan proses formal suatu penilaian kinerja melalui lima langkah, yaitu : 1. Perolehan analisis pekerjaan Analisis pekerjaan akan menentukan hasil (output) kinerja yang diperlukan, tugas-tugas yang dilaksanakan, kompetensi individu, aktivitas penyelia dan tanggung jawab penganggaran bagi pemegang jabatan. Berdasarkan uraian ini,
14
manajer harus menentukan tiga kunci utama yang akhirnya akan membentuk kriteria penilaian yang mendasar, yaitu: a. Karakter, didefinisikan sebagai karakter pribadi, seperti ketenangan, motivasi atau semangat yang memberikan kontribusi bagi kinerja yang efektif b. Perilaku, menggambarkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas-tugas
pekerjaan,
seperti
penentuan
besarnya
penjualan, mengadakan rapat pengembangan produk atau penempatan iklan. c. Tugas dan hasil kerja, diartikan sebagai kinerja akhir, seperti tingkat penjualan, laba atau kuliatas kehidupan kerja yang dialami oleh karyawan. 2. Identifikasi kriteria penilaian Berdasarkan
analisis
pekerjaan,
para
manajer
diharuskan
untuk
mengidentifikasikan kriteria penilaian, seperti bagaimana individu akan dinilai, standar apa yang tepat untuk diterapkan pada individu yang bersangkutan, dan lain-lain. Hasil identifikasi kriteria penilaian ini akan disampaikan kepada penilai dan yang dinilai. 3. Pengembangan format penilaian Format penilaian meliputi : a. Siapa yang akan melaksanakan penilaian Penilaian kinerja dilakukan oleh para penilai, rekan sejawat, bawahan atau karyawan itu sendiri. 1) Penilai secara langsung akan bekerja sama dengan karyawan yang sedang dinilai dan hasil penilaiannya diserahkan kepada penilai yang lebih tinggi untuk diperiksa dan dilengkapi 2) Rekan sejawat di dalam penilaiannya mampu mengevaluasi dan dapat memberikan suatu pandangan terhadap kinerja yang berbeda dari seorang penilai secara langsung. 3) Peranan bawahan terhadap penilaian kinerja dapat menjadi masukan yang berguna bagi pengembangan hasil yang diperoleh penilai secara langsung.
15
4) Karyawan dapat menilai diri sendiri (self appraisal), hal ini berguna untuk memberikan kesempatan kepada karyawan yang dinilai untuk berpartisipasi di dalam proses penilaian kinerja. b. Kapan penilaian dilakukan Frekuensi dan waktu yang diperlukan untuk penilaian kinerja haruslah diseimbangkan antara penyelesaian penilaian kinerja dengan nilai umpan balik, paling tidak setahun sekali. c. Instrumen apa yang akan digunakan Instrumen penilaian kinerja harus dipilih secara hati-hati, karena seringkali instrumen yang digunakan menjadi titik pusat dari keterlibatan antara penyelia dan karyawan. Perilaku dari penilai sangat ditentukan oleh instrumen yang digunakan. 4. Penerapan penilaian kinerja Para manajer selanjutnya diharuskan untuk menerapkan penilaian terhadap bawahannya
dengan
mengamati
dan
mendokumentasikan
kinerja
karyawan dan menyampaikannya secara lisan maupun tulisan. Proses penerapan ini merupakan langkah terpenting dalam proses penilaian kinerja seseorang. Sebagian besar pelaksana mensyaratkan wawancara dilaksanakan untuk menyediakan umpan balik bagi kinerja karyawan. 5. Pemeriksaan ulang hasil penilaian kinerja Pemeriksaan ulang ini berguna untuk kemajuan organisasi secara keseluruhan. Evaluasi dari hasil penilaian kinerja berguna agar program hasil penilaian dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya. Kunci sukses sebuah evaluasi penilaian kinerja adalah dengan memfokuskan pada perilaku dan bukan orang yang dinilai, selalu mencoba untuk tidak dipengaruhi oleh perbedaan status, menghindari melakukan kesalahan dalam penilaian, menjadi pendengar yang aktif, mencari berbagai sumber informasi kinerja karyawan serta senantiasa memandang evaluasi prestasi kerja sebagai suatu proses yang berkelanjutan.
16
2.6. Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat Sistem evaluasi kinerja 3600 terdiri dari 4 elemen: 1. Penilaian ke atas (Upward Appraisal), Penilaian yang dilakukan bawahan terhadap hasil dan pencapaian atasannya. 2. Penilaian mengarah ke bawah (Downward Appraisal), Format penilaian tradisional di mana atasan menilai bawahan. 3. Penilaian setara (Peer Appraisal), Penilaian yang diberikan kepada seorang karyawan oleh rekan sekerjanya. 4. Penilaian oleh diri sendiri (Self Appraisal), Penilaian yang diberikan oleh pribadi tiap karyawan mengenai hasil pencapaiannya sekarang dan rencana jangka panjang. Sistem evaluasi kinerja 3600 diharapkan mampu memberikan solusi atas penilaian top-down yang dianggap tidak adil dan subjektif dari sudut pandang atasan. Konsep ini biasanya diaplikasikan untuk penentuan gaji dan promosi, serta menggambarkan bagaimana
karyawan
mengembangkan
kemampuan
dan
keterampilannya. Kelebihan sistem evaluasi kinerja 3600 : 1. Merupakan metode yang praktis yang mampu memberikan penilaian mengenai komunikasi dan kualitas humanistik yang sulit diukur menggunakan standar pengukuran lain. 2. Lebih objektif dan mengurangi bias daripada model evaluasi satu arah. 3. Menyertakan semua komponen untuk memberikan evaluasi. 4. Mempermudah proses identifikasi kekuatan dalam rangka pengembangan kemampuan lebih lanjut. 5. Membantu proses pembangunan tim (team work). Kelemahan sistem evaluasi kinerja 3600: 1. Terdapat kemungkinan bahwa instrumen yang digunakan tidak valid. 2. Sistem isian bebas dapat menimbulkan komentar evaluasi negatif yang bisa mempengaruhi proses evaluasi secara utuh. 3. Penilaian mungkin tidak objektif jika rekan kerja merasa takut untuk dikenali komentar evaluasinya.
17
4. Menghabiskan lebih banyak waktu. Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menyusun rancang bangun sistem evaluasi kinerja 3600: 1. Sistem yang disusun harus valid, mudah untuk diadministrasikan, mudah dipahami dan diinterpretasi. 2. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber. 3. Semua komponen penilai harus diberikan pemahaman mengenai sistem yang akan dijalankan, termasuk proses pengolahan data dan pihak berwenang. 4. Sistem hanya digunakan untuk tujuan pengembangan, bukan penilaian manajemen (King, 2002).
2.7. Motivasi 2.7.1. Pengertian Motivasi Kata motif berasal dari bahasa latin ”movere” yang berarti bergerak, motif adalah gaya gerak yang mencakup dorongan, alasan, kemauan yang ditimbulkan seseorang yang menyebabkan ia berbuat sesuatu (Manullang, 1994). Sedangkan motivasi juga diambil dari pengertian motif sebagai sesuatu yang pokok yang menjadi dorongan seseorang untuk bekerja (Arep dan Tanjung, 2003). Motivasi didefinisikan oleh Wayne F. Casio dalam Umar (2004) sebagai suatu kekuatan untuk melakukan sesuatu yang dihasilkan dari keinginan seseorang untuk memuaskan kebutuhan hidupnya, misalnya rasa lapar, haus, dan pergaulan sosial. Menurut Hasibuan (2001), motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak atau dorongan pada seseorang yang akan menciptakan kegairahan bekerja, sehingga mereka ingin bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan kerja.
18
2.7.2. Manfaat Motivasi Menurut Arep dan Tanjung (2003), manfaat motivasi yang utama adalah terciptanya gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah: a. Pekerjaan dapat terselesaikan dengan tepat, dalam arti pekerjaan diselesaikan sesuai standar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan. b. Orang akan senang melakukan pekerjaannya. c. Orang akan merasa dihargai dan diakui keberadaannya. d. Orang akan bekerja keras dengan adanya dorongan yang tinggi untuk mencapai target yang telah ditetapkan. e. Tidak membutuhkan terlalu banyak pengawasan. f. Semangat juangnya tinggi dan dapat memberikan suasana bekerja yang bagus di semua bagian.
2.7.3. Teori Motivasi Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua (Umar, 2004), yaitu Teori Kepuasan (Content Theory) dan Teori Proses (Process Theory). Teori motivasi kepuasan didasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu, sehingga mereka mau melakukan aktivitasnya. Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin
giat
seseorang
untuk
bekerja.
Teori
motivasi
proses
mengemukakan bahwa daya semangat kerja tergantung dari harapan yang akan diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan, maka pekerja cenderung akan meningkatkan kualitas kerjanya, begitu juga sebaliknya. Teori motivasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah Teori Dua Faktor Herzberg yang termasuk ke dalam teori motivasi kepuasan. Teori Dua Faktor dari Frederick Herzberg mengemukakan dua faktor yang merupakan kebutuhan yang mempengaruhi pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya. Faktor yang pertama merupakan faktor-faktor pemeliharaan (Hygiene) yang berhubungan dengan hakikat pekerja yang ingin
19
memperoleh ketentraman badaniah yang berlangsung terus-menerus. Kebutuhan ini mencakup gaji dan upah, kondisi kerja, kepastian kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi, serta kualitas dari supervisor. Faktor-faktor ini bukan merupakan motivator, tetapi merupakan keharusan dari perusahaan. Faktor kedua merupakan faktor-faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan, misalnya penempatan kerja yang sesuai, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, peningkatan tanggung jawab, serta pengembangan potensi individu. Dalam perencanaan pekerjaan bagi pekerja harus senantiasa terjadi keseimbangan antara faktor pemeliharaan dan faktor kebutuhan psikologis tersebut (Umar, 2004).
2.8. Kepuasan Kerja 2.8.1. Pengertian Kepuasan Kerja Menurut Handoko (1994) kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang mana karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaan. Hasibuan (1997), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap dan emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Sedangkan menurut Mangkunegara (2002) kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaannya melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan. Perasaan yang berhubungan dengan dirinya sendiri antara lain: umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.
20
Berdasarkan
pengertian-pengertian
di
atas,
maka
dapat
disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah cerminan perasaan pegawai yang menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap pekerjaannya yang nampak dalam kepositifan dan kenegatifan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan.
2.8.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Kepuasan kerja muncul karena adanya faktor-faktor yang berpengaruh sebagaimana menurut Hasibuan (1997), kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh : a. Balas jasa yang adil dan layak b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian c. Berat ringannya pekerjaan d. Suasana dan lingkungan pekerjaan e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan f. Sikap pimpinan dan kepemimpinan g. Sifat pekerjaan monoton atau tidak
2.9
Hasil – hasil Penelitian Terdahulu Hartono (2005), dalam penelitiannya tentang kajian sistem penilaian
kinerja SDM pada perusahaan jawatan Radio Republik Indonesia, Jakarta Pusat, diketahui bahwa pelaksanaan penilaian kinerja pada Perjan RRI dilakukan oleh atasan langsung dan tidak melibatkan pihak lain dalam perusahaan. Metode yang digunakan adalah sistem penilaian berorientasi masa lalu. Jumlah responden 74 karyawan dan menggunakan uji korelasi rank Spearman. Adapun waktu penilaian kerja karyawan dilakukan sekali dalam satu tahun dan bersifat subyektif. Hasil penilaian kinerja mayoritas digunakan untuk penentuan kenaikan pangkat karyawan. Indikator kinerja yang digunakan dalam penilaian kinerja hanya berdasarkan kriteria umum seperti sikap kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, dan kedisiplinan yang berlaku untuk semua divisi. Yang mendapat perhatian utama adalah kerja.
sikap kejujuran, kedisiplinan, dan prestasi
21
Sahertian (2005), dalam jurnal dengan judul ”Memanfaatkan Hasil Penilaian Kinerja Sebagai Penentu Kebijakan Pengembangan Karyawan”, diketahui bahwa penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh aspekaspek penilaian kinerja meliputi frekuensi penilaian, proses penilaian, kriteria penilaian, dan penilai yang diberlakukan pada karyawan terhadap hasil penilaian kinerja karyawan, dan pengaruh hasil penilaian kinerja karyawan terhadap pengembangan karyawan. Desain penelitian merupakan penelitian eksplanatory yang bersifat survey. Populasi sebanyak 113 karyawan PT. BCA Tbk Cabang Borobudur Malang. Teknik pengambilan sampel menggunakan Proportional Random Sampling dengan menggunakan rumus Slovin, dan diambil sampel sebanyak 88 responden. Pengujian pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat dengan Uji F dan t-test menggunakan regresi analisis. Hasil analisis menunjukkan bahwa 1) variabel frekuensi, proses, kriteria penilaian dan penilai secara simultan berpengaruh signifikan terhadap hasil penilaian kinerja karyawan, dengan kontribusi sebesar 56,9%; 2) variabel frekuensi, proses, kriteria penilaian dan penilai secara secara parsial berpengaruh signifikan terhadap penilaian kinerja, dan masing-masing variabel bebas memberikan kontribusi sebesar 18,74%, 13,03%, 3,65% dan 17,81%. Hasil analisis menunjukkan bahwa frekuensi penilaian berpengaruh dominan terhadap hasil penilaian kinerja; 3) variabel hasil penilaian kinerja berpengaruh signifikan terhadap pengembangan karir karyawan. Wulansari (2001), dalam penelitiannya mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja dan kaitannya dengan prestasi kerja karyawan pada PT. Moena Putra Nusantara, menyatakan bahwa motivasi kerja karyawan memiliki pengaruh yang nyata dengan prestasi kerja karyawan. Terdapat lima faktor yang diduga dapat mempengaruhi prestasi kerja yaitu hubungan atasan dengan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan serta kompensasi. Kelima faktor memiliki hubungan yang nyata dengan motivasi kerja karyawan PT Moena Putra. Pada kelompok karyawan operasional ternyata yang memiliki pengaruh paling besar adalah variabel kompensasi dikarenakan karyawan operasional adalah karyawan dasar yang lebih mementingkan kebutuhan dasar. Sedangkan pada kelompok staf, pengaruh yang
22
paling besar terdapat pada variabel hubungan sesama karyawan. Hal ini karena kelompok karyawan staf sudah tidak lagi mementingkan kebutuhan dasar seperti kelompok karyawan operasional, karena kedudukannya sudah lebih baik dibanding karyawan operasional. Dhewi (2004), dalam skripsi yang berjudul ”Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Karyawan pada PT Lasallefood Indonesia”, diketahui bahwa terdapat faktor eksternal dan faktor internal yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Faktor-faktor eksternal tersebut antara lain: hubungan atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja, kompensasi, dan penunjang kesehatan. Faktor-faktor internalnya adalah umur, tingkat pendidikan, masa kerja dan jumlah tanggungan keluarga, tidak memiliki pengaruh yang nyata dengan motivasi kerja karyawan, sedangkan jenis kelamin memiliki pengaruh terhadap motivasi kerja. data dianalisis secara deskriptif dan kuantitatif statistik dengan menggunakan model uji korelasi rank Spearman. Rohmanowati (2005), dalam penelitiannya tentang kepuasan kerja dalam hubungannya dengan motivasi kerja dan efektivitas kepemimpinan di Pusdiklat Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan, diketahui bahwa tingkat kepuasan kerja pegawai tergolong sedang dan terdapat tingkat kepuasan kerja secara signifikan pada setiap unit kerja. Motivasi kerja pegawai tergolong tinggi dan tidak terdapat perbedaan yang signifikan pada setiap unit kerja. Sedangkan efektivitas kepemimpinan tergolong sedang dan terdapat tingkat kepuasan kerja secara signifikan pada setiap unit kerja. Dengan analisis SEM, dapat diketahui pula bahwa terdapat hubungan yang positif yang tidak signifikan antara motivasi dengan kepuasan kerja. Perubahan motivasi tidak menyebabkan perubahan terhadap kepuasan kerja. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara efektivitas kepemimpinan dengan kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa apabila keterampilan kepemimpinan yang dimiliki pemimpin semakin efektif, maka tingkat kepuasan kerja pegawai akan semakin tinggi. Dari hasil-hasil penelitian terdahulu di atas dapat disimpulkan bahwa pada penelitian yang dilakukan oleh Hartono (2005) dan Sahertian (2005) sama-sama meneliti aspek-aspek penilaian kinerja SDM, tetapi dengan metode yang berbeda
23
yaitu korelasi Rank Spearman dan Regresi analisis. Wulansari (2001) meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja dan kaitannya dengan prestasi kerja karyawan. Hasilnya menyebutkan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh nyata dengan prestasi kerja karyawan. Penelitian Dhewi (2004) mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan, dihasilkan bahwa terdapat pengaruh nyata antara faktor eksternal dengan motivasi kerja karyawan dan untuk faktor internal yaitu umur, tingkat pendidikan, masa kerja dan jumlah tanggungan keluarga, tidak memiliki pengaruh yang nyata dengan motivasi kerja karyawan, sedangkan jenis kelamin memiliki pengaruh terhadap motivasi kerja. Hasil penelitian berikutnya yaitu yang dilakukan oleh Rohmanowati (2005) yang menganalisis kepuasan kerja dalam hubungannya dengan motivasi kerja dan efektivitas kepemimpinan menggunakan analisis SEM. Hasilnya menunjukkan bahwa perubahan motivasi tidak menyebabkan perubahan terhadap kepuasan kerja karyawan. Merujuk pada penelitian-penelitian terdahulu tersebut, penelitian ini mencoba untuk menghubungkan kajian penilaian kinerja dengan motivasi dan kepuasan kerja karyawan yang menggunakan uji persepsi dengan rataan skor dan uji korelasi Rank Spearman.
24
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual Menghadapi persaingan di dunia usaha yang semakin ketat, perusahaan diharapkan untuk terus meningkatkan produktivitasnya. Terdapat kecenderungan yang telah diakui bahwa makin kecil suatu perusahaan, makin kecil pula manajemen tenaga kerja berperan. Sebaliknya, makin besar perusahaan, makin besar pula manajemen tenaga kerja berperan karena makin besar kuantitas kerjanya. Hal ini berarti makin dibutuhkan manajemen yang berkualitas, kebijakan yang mantap, dan administrasi ketenagakerjaan yang lebih teratur. PT. X Tbk adalah perusahaan informasi dan komunikasi (InfoCom) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) terbesar di Indonesia, mencoba memberikan pelayanan terbaiknya kepada para masyarakat. Perusahaan sejenis telah banyak tumbuh dan berkembang di Indonesia. PT. X perlu melakukan penciptaan keunggulan jasa dibandingkan perusahaan-perusahaan sejenis. Sumber daya manusia menjadi faktor utama dalam menentukan keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan jasa. Keunggulan jasa yang diciptakan lewat pelayanan menuntut adanya pembinaan terhadap para karyawannya untuk bekerja secara efisien dan efektif demi tercapainya peningkatan kinerja PT. X. Oleh karena itu, strategi-strategi yang tepat dan efektif harus disiapkan dengan baik. Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Ia merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Di dalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan organisasi (Mangkuprawira, 2002). Stoner dan Freeman (1992) menjelaskan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi yang terdiri dari: strategi tingkat perusahaan, strategi unit usaha, dan strategi tingkat fungsional. Strategi tingkat perusahaan dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengatur kepentingan dan kegiatan organisasi yang mencakup lebih banyak daripada satu bidang usaha. Strategi unit usaha
24
25
menyangkut pengelolaan kepentingan dan operasi unit usaha tertentu. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit usaha untuk pasarnya dan bagaimana sebaiknya unit usaha menjalankan sendiri, berdasarkan sumberdaya dan kondisi pasarnya. Strategi tingkat fungsional menciptakan kerangka untuk manajemen fungsi seperti: keuangan, riset dan pengembangan, serta pemasaran, sehingga sesuai dengan strategi tingkat unit usaha. Lebih lanjut Stoner dan Freeman (1992) menambahkan bahwa strategi fungsional harus dikoordinasikan satu sama lain untuk mengurangi konflik yang tak terelakan dan untuk meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan dicapai. Tiap – tiap bidang fungsional memiliki tanggung jawab berbeda dan juga strategi yang berbeda. Strategi untuk unit fungsional khusus seperti: pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia/personalia, produk/operasi, serta riset dan pengembangan, dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Strategi Pemasaran Strategi pemasaran mencocokan produk dan jasa dengan kebutuhan pelanggan, memutuskan dimana dan kapan menjual dan mempromosikan produk serta menetapkan harga. Pendekatan ini tergantung pada apakah perusahaan menghadapi para pelanggan yang ada atau berusaha menarik para pelanggan yang baru, dan pada apakah produk baru itu sudah mapan. 2. Strategi Keuangan Strategi keuangan berkaitan dengan perolehan (akuisisi) dan alokasi modal serta manajemen modal kerja dan deviden. Tidak seperti strategi fungsional lainnya, strategi keuangan harus memiliki unsur – unsur jangka pendek dan jangka panjang. 3. Strategi Sumber Daya Manusia/Personalia Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup perekrutan, pelatihan dan penyuluhan karyawan, penentuan kompensasi, dan pemeliharaan hubungan dengan serikat pekerja dan pemerintah. Sasarannya adalah untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi. 4. Strategi Produksi/Operasi Bidang fungsi ini berkaitan dengan transformasi masukan bahan – bahan, tenaga kerja, dan modal menjadi produk atau jasa. Keputusan-keputusan
26
strategik mencakup ukuran dan lokasi pabrik, pemilihan peralatan, ukuran dan pengendalian persediaan, upah dan penyeliaan serta desain dan rekayasa produk. 5. Strategi Riset dan Pengembangan Organisasi-organisasi terlibat dalam riset dan pengembangan atau penelitian dan pengembangan (litbang) untuk menjamin agar produk, jasa, dan metode produksi tidak ketinggalan jaman. Perusahaan dapat memilih dan melakukan riset dasar untuk meningkatkan pengetahuan teknisnya, riset terapan untuk menerapkan suatu aplikasi komersial atau riset pengembangan untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru atau untuk meningkatkannya. Bila postur strategik sebuah organisasi telah diidentifikasi, langkah berikutnya adalah menentukan strategi sumberdaya manusia yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai misi, tujuan, dan sasarannya (Simamora, 1995). Strategi-strategi sumberdaya manusia tersebut antara lain : 1. Strategi Rekrutmen dan Seleksi Contohnya meliputi sumber rekrutmen internal versus
eksternal, rintangan
berturut-turut versus prosedur seleksi kompensatori, dan seleksi formal versus informal. 2. Strategi Perencanaan Sumberdaya Manusia Contohnya meliputi formal dan informal, perencanaan jangka pendek versus perencanaan jangka panjang, perencanaan terpusat versus terdesentralisasi dan perencanaan integratif versus perencanaan terpisah-pisah. 3. Strategi Pengembangan dan Pelatihan Contohnya meliputi keahlian versus pelatihan yang bersifat pengembangan (developmental), pelatihan individu versus pelatihan kelompok, pelatihan on the job versus pelatihan off the job, dan jalar parir sempit versus jalar karir luas. 4. Strategi Penilaian Kinerja Contohnya meliputi penilaian formal versus informal, penilaian umum versus spesifik pekerjaan, penilaian berorientasi balas jasa versus berorientasi pengembangan, bauran kriteri karakter, perilaku dan kinerja produktifitas,
27
penilaian yang sering versus yang jarang-jarang, serta penilaian global versus penilaian kejadian kritis. 5. Strategi Kompensasi Contohnya termasuk penekanan yang diletakkan pada keadilan internal versus keadilan eksternal, gaji awal yang rendah versus yang tinggi, strategi pengikut pasar versus pemimpin pasar (keadilan eksternal), peningkatan gaji merit yang tinggi versus yang rendah, gaji standar versus yang fleksibel, insentif yang beraneka atau yang sedikit, insentif individu versus kelompok, dan tunjangan karyawan komprehensif versus yang terbatas. 6. Strategi Hubungan Manajemen - Karyawan Contohnya meliputi postur kerjasama versus yang bermusuhan terhadap serikat pekerja, postur reaktif versus proaktif terhadap serikat pekerja, keselamatan kerja yang tinggi versus yang rendah, kebijakan disiplin formal versus yang informal, orientasi terhadap karyawan yang acuh tak acuh versus yang paternalisatik. Strategi-strategi Sumberdaya Manusia di atas merupakan alternatif terbaik untuk dapat menciptakan karyawan yang berkualitas dengan kinerja optimal, yang dapat dimanfaatkan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. Alur dari pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 1.
28
Visi dan Misi PT. X, Tbk
Strategi Perusahaan
Strategi Pemasaran
Rekrutmen & Seleksi
Strategi Keuangan
Hubungan Manajemen Karyawan
Strategi SDM
Strategi Produksi/Operasi
Pengembangan & Pelatihan SDM
Kompensasi
Sistem Penilaian Kinerja 1. Penilai 4. Prosedur 2. Pihak yang dinilai 5. Waktu 3. Umpan balik 6. Kriteria
Efektif dan Efisien
Pemanfaatan hasil penilaian kinerja
Motivasi dan Kepuasan kerja Karyawan yang Berkualitas Kinerja Karyawan Optimal Kinerja Perusahaan Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Strategi Riset Pengembangan
Perencanan SDM
29
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Langkah berikutnya, setelah menganalisis secara umum strategi tingkat fungsional yang dijalankan perusahaan adalah menganalisis secara umum strategi sumberdaya manusia yang akan dijalankannya. Adapun strategi sumberdaya manusia yang akan dianalisis mencakup strategi rekruitmen dan seleksi, strategi perencanaan sumberdaya manusia, strategi pengembangan dan pelatihan, strategi penilaian kinerja, strategi kompensasi, serta strategi hubungan manajemen karyawan. Strategi-strategi tersebut penting untuk diperhatikan dan dijalankan perusahaan karena penerapannya berkaitan dengan dua tujuan yang dapat dicapai, yaitu untuk perusahaan dan karyawan. Seperti halnya dengan strategi-strategi sumberdaya manusia lainnya yang perlu mendapat perhatian khusus dari perusahaan, penilaian kinerja sebagai bagian dari strategi sumberdaya manusia juga perlu mendapat perhatian perusahaan. Melalui penilaian kinerja yang baik, perusahaan dapat meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki, yang pada akhirnya akan menguntungkan perusahaan. PT. X Tbk. melaksanakan suatu pengelolaan SDM yang berlandaskan pada visi dan misi perusahaan. Perusahaan melakukan penilaian kinerja yang dilaksanakan secara berkala untuk mengukur kinerja karyawan. Hasil penerapan sistem penilaian kinerja perusahaan akan memperlihatkan rapor kinerja personal atau individu, sehingga memberikan gambaran kinerjanya. Penelitian ini menggunakan uji persepsi dengan rataan skor untuk menganalisis persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kinerja yang diterapkan, dan mengenai motivasi kerja serta kepuasan kerja karyawan PT. X. Hasil tentang kajian sistem penilaian kinerja tersebut digunakan untuk menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan yang bersangkutan dengan menggunakan analisis korelasi rank Spearman. Hal tersebut di atas akan menjadi pedoman utama dalam kerangka pemikiran dalam penelitian ini seperti termuat dalam Gambar 2. Sistem penilaian kinerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah proses atau pelaksanaan metode penilaian kinerja, waktu penilaian, pihak-pihak yang menilai,
dan
pemanfaatan penilaian kinerja karyawan dalam perusahaan. Adapun faktor-faktor
30
motivasi yang digunakan didasarkan pada Teori Dua Faktor Herzberg dan faktorfaktor kepuasan kerjanya didasarkan pada kajian literatur mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja.
Sistem Penilaian Kinerja 1. 2. 3. 4.
Proses penilaian kinerja Waktu penilaian Pihak-pihak yang menilai
Pemanfaatan Hasil Penilaian
Analisis Korelasi Rank Spearman
Analisis Korelasi Rank Spearman Analisis Persepsi dengan rataan skor
Motivasi Kerja
Kepuasan Kerja 1. 2. 3. 4.
Hygiene 1. Gaji dan upah 2. Kondisi kerja 3. Kebijakan dan administrasi perusahaan 4. Hubungan antar pribadi 5. Kualitas dari supervisor
Motivator 1. 2. 3. 4. 5.
Penempatan kerja yang sesuai Pengakuan prestasi Pekerjaan itu sendiri Peningkatan tanggung jawab Pengembangan potensi individu
5.
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
Balas jasa yang adil & layak Berat ringannya pekerjaan Peralataan yang menunjang pekerjaan Sikap pimpinan dan kepemimpinan Sifat pekerjaan monoton atau tidak
31
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Penentuan Lokasi dan Waktu penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada PT. X Tbk Bogor. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian, serta bahwa perusahaan merupakan perusahaan jasa telekomunikasi pertama terbesar di Indonesia, dimana di dalam kegiatan operasionalnya berorientasi pada sumberdaya manusia yang dimiliki. Perusahaan dalam mencapai tujuannya haruslah memiliki sumberdaya manusia yang tangguh dan handal. Untuk menghasilkan sumberdaya manusia yang berkualitas tersebut perusahaan perlu membina dan mengembangkannya melalui sistem penilaian kinerja yang baik, sehingga menimbulkan produktivitas karyawan yang baik pula. Dengan demikian para karyawan pun dapat menyesuaikan diri dengan pekerjaannya dan dapat mempertanggungjawabkan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan April – Mei 2008 dan bulan Juli 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini
dilakukan dengan
mengumpulkan data atau informasi berupa data primer dan data sekunder. Adapun data primer dapat diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan yaitu bagian yang berkaitan dengan sumberdaya manusia, serta melalui hasil pengisian kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data perusahaan dan berbagai literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, hasil penelitian terdahulu, serta pencatatan data-data yang sudah ada di perusahaan.
32
4.3 Metode Pengambilan Sampel Populasi dari penelitian ini merupakan karyawan PT. X, Tbk Bogor. Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah Non Probability Sampling yaitu dengan metode convinience sampling. Metode convinience sampling adalah pengambilan sampel yang dilakukan dengan mengambil sampel dari populasi sekehendak perisetnya (Jogiyanto, 2008). Kriteria responden yang diambil adalah karyawan organik yang dinilai dengan sistem penilaian kinerja perusahaan pada seluruh bagian perusahaan. Karyawan PT. X terdiri dari karyawan organik artinya karyawan tetap dan karyawan non organik yaitu karyawan tidak tetap atau Tenaga Lepas Harian. Penentuan jumlah sampel dari populasi yang akan diteliti ditentukan dengan rumus Slovin dalam Umar (2002) dapat diformulasikan dengan rumus: n =
N ............................................................................... (1) 1 Ne
Keterangan : n
= Jumlah responden
N
= Ukuran populasi
e
= Persentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh yang dapat ditolerir
Menurut Umar (2003) dalam penggunaan rumus di atas persentase kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir adalah sebesar 10 persen. Populasi karyawan organik PT. X, Tbk Bogor hingga saat ini adalah sebanyak 407 orang, maka jumlah sampel yang diperlukan : n =
407 = 80,27 80 responden 1 407(0.1) 2
Dengan demikian jumlah responden yang diambil sebanyak 80 orang. 4.4 Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data yang relevan dalam penelitian ini dilakukan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkenaan
33
dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan sistem penilaian kinerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti. Kuesioner dibuat setelah didapatkan kerangka dari konsep yang akan diukur. Kuesioner yang akan disebarkan yaitu daftar pertanyaan yang telah tertulis berupa pertanyaan tertutup.
4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data 4.5.1 Uji Kuesioner Kuesioner dibuat untuk mengetahui pendapat dan fakta yang dirasakan responden mengenai penilaian kinerja di perusahaan. Sebelum kuesioner disebarkan, terlebih dahulu dilakukan suatu uji validitas. Validitas adalah pernyataan sampai sejauh mana data yang ditampung pada suatu kuesioner dapat mengukur apa yang ingin diukur. Langkah-langkah dalam mengukur validitas kuesioner yaitu mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur, melakukan uji coba pengukur tersebut pada sejumlah responden, mempersiapkan tabel tabulasi jawaban, menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment (Umar, 2003). Rumus korelasi product moment, yaitu :
rhitung
Y n X XY
nX
2
2
2
………………. (2)
X nY Y 2
Keterangan : r hitung = nilai koefisien Pearson n
= jumlah responden
X
= skor pertanyaan
Y
= skor total
Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat signifikansi (α) 0,05 maka pernyataan pada kuesioner mempunyai validitas konstruk atau terdapat konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan layak digunakan.
34
Setelah uji validitas dilakukan, selanjutnya dilakukan uji reliabilitas. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Teknik yang akan digunakan untuk mengukur reliabilitas kuesioner adalah teknik Cronbach. Teknik ini digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentangan dari beberapa nilai (Umar, 2003). Rumus dari teknik Cronbach ini adalah : 2 k i 1 ……………………………………… (3) 2 i k 1
Keterangan :
= koefisien alpha Cronbach
k
= banyak butir pertanyaan
i
= jumlah varians butir pertanyaan
2 i
= varians skor total
2
Adapun rumus perhitungan varians, yaitu :
X X 2
2
n
2 i
n
…………………………………….. (4)
Keterangan : n
=
Jumlah responden
X
=
Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan)
Menurut George dan Malary dalam Gliem (2003), dinyatakan bahwa nilai reliabilitas terbagi dalam beberapa kriteria, yaitu α > 0,9 artinya sempurna (exellent), α> 0,8 artinya baik (good), α> 0,7 artinya dapat diterima (acceptable), α> 0,6 artinya diragukan (questionable), α> 0,5 artinya lemah (poor), dan α< 0,5 artinya tidak dapat diterima (inacceptable). Menurut Santoso (2006), setelah didapat korelasi hitung, lalu bandingkan dengan korelasi pada tabel r product moment dengan taraf signifikansi 5 persen. Jika r yang dihitung positif dan lebih besar dari tabel, maka kuesioner tersebut reliabel dan sebaliknya jika r yang dihitung lebih
35
kecil dari r tabel, maka kuesioner tersebut tidak reliabel. Banyak pendapat yang menyatakan bahwa angka αcronbach minimal adalah 0,7 untuk menyatakan bahwa pernyataan dapat dikatakan reliabel. 4.5.2
Alat Analisis Skala pengukuran yang digunakan untuk menilai jawaban setiap
responden menggunakan skala Likert 5 tingkat. Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif dalam kuesioner menjadi data kuantitatif. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan skala Likert dapat dilihat pada Tabel 1 berikut. Tabel 1. Bobot Nilai Jawaban Responden Jawaban Responden Bobot Nilai Sangat Setuju 5 Setuju
4
Cukup Setuju
3
Tidak Setuju
2
Sangat Tidak Setuju
1
Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2. Tabel 2. Nilai Rentang Kriteria Rataan Skor Skor Rataan
Penilaian
1,0 – 1,8
Sangat Tidak Setuju
1,8 – 2,6
Tidak Setuju
2,6 – 3,4
Cukup Setuju
3,4 – 4,2
Setuju
4,2 – 5,0
Sangat Setuju
Pemberian bobot di atas dilakukan dalam konteks pernyataan sikap yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja karyawan. Data yang diperoleh selanjutnya diedit dan diolah untuk mengevaluasi data dan mengetahui informasi yang
36
diperoleh. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan dapat digunakan analisis statistik nonparametrik yaitu analisis statistik korelasi rank Spearman. Pengolahan data dengan menggunakan software Microsoft Excell dan SPSS Versi 13. Adapun prosedur atau tahapan dalam penggunaan korelasi rank Spearman adalah sebagai berikut (Djarwanto, 2003): 1. Nilai pengamatan dari dua variabel yang akan diukur korelasinya diberi jenjang/rank mulai 1 hingga n. 2. Menentukan harga d (perbedaan jenjang X dan jenjang Y) 3. Perbedaan setiap jenjang yang telah dihitung, dikuadratkan (d2) dan kemudian dijumlahkan (∑d2). 4. Jika proporsi angka tidak sama dalam pengamatan, rumus yang digunakan adalah: n
6di 2 1 rs 1 i .............................................................................. (5) 3 n n Keterangan : rs : Koefisien korelasi x : Variabel bebas y : Variabel tidak bebas n : Jumlah sampel di : Selisih antara rank x dan rank y Selanjutnya dilakukan perhitungan untuk melihat ada atau tidak hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu : H0 : tidak ada hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan H1 : terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan H0 : tidak ada hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan H2 : terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan
37
Penerapan tingkat signifikansi (alpha) yang dipilih adalah 0,05 (5 persen). Angka ini dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial. Dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan probabilitas : Jika probabilitas > alpha (0,05) maka H0 diterima. Jika probabilitas < alpha (0,05) maka H0 ditolak. Batasan nilai r adalah antara -1 sampai 1. Interpretasi terhadap koefisien korelasi yang didapatkan dari hasil analisis korelasi yang menggunakan rank Spearman
menggunakan
pedoman
dari
Sugiyono
(2004),
Interval koefisien
Tingkat hubungan
0,00 – 0,199
sangat rendah
0,20 – 0,399
rendah
0,40 – 0,599
sedang
0,60 – 0,799
kuat
0,80 – 1,000
sangat kuat
yaitu
:
V.
5.1.
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah Perkembangan PT. X, Tbk PT. X Tbk adalah suatu badan usaha yang didirikan dengan Staatsblad No.
52 tahun 1884 dengan nama post-en telegraafdienst. Pada tahun 1906 diubah menjadi “POST, TELEGRAAF EN TELEFOONDIENST” (PTT) dengan Staatsblad No. 395, dan sejak itu disebut PTT-Dienst. Tahun 1931 ditetapkan sebagai Perusahaan Negara berdasarkan IBW (Indonesische bedrijvenwetUndang-undang Perusahaan Negara). Selanjutnya pada tahun 1960 Pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang No. 19 tahun 1960, tentang persyaratan sebuah Perusahaan Negara (PN) dengan PERPU No. 240 tahun 1961 berubah menjadi PN POS dan TELEKOMUNIKASI. Berdasarkan TELEKOMUNIKASI
S.K
Menteri
berubah
Perhubungan
menjadi
No.
Perusahaan
129/U/1970 Umum.
PN
Mengingat
perkembangan yang demikian pesat ditambah dengan pola manajemen yang lebih terbuka, pemerintah melalui PP No. 25 tahun 1991 tanggal 1 Mei 1991 menetapkan pengalihan bentuk Perusahaan Umum (PERUM) menjadi PERSERO. Peralihan bentuk tersebut ditandai dengan penandatanganan Akte Pendirian PERSERO PT. X oleh Notaris Imas Fatimah, SH bersama-sama dengan Menteri Pariwisata Pos dan Telekomunikasi (Menparpostel) Soesilo Sudarman yang bertindak selaku kuasa dari Menteri Keuangan sebagai pemegang saham, hari Selasa tanggal 24 September 1991 jam 09.30 WIB di Departemen Pariwisata Pos dan Telekomunikasi. Pada tahun 1995, PT. X mengalami Restrukturisasi Internal, yaitu penerapan Kerja sama Operasi (KSO), pada tanggal 1 Juli 1995 PT. X telah menghapus struktur organisasi Wilayah Usaha Telekomunikasi (WITEL) yang berjumlah 12 WITEL menjadi tujuh Divisi Regional (DIVRE) dan satu Divisi Net Work. Tujuh Divisi Regional tersebut meliputi : 1.
Divisi Regional I, Sumatera.
2.
Divisi Regional II, Jakarta dan sekitarnya.
3.
Divisi Regional III, Jawa Barat.
4.
Divisi Regional IV, Jawa Tengah & DIY.
39
5.
Divisi Regional V, Jawa Timur.
6.
Divisi Regional VI, Kalimantan.
7.
Divisi Regional VII, Bali & Kawasan Indonesia Timur.
5.2
Visi dan Misi PT. X Visi: To become a leading InfoCom player in the region. Telkom berupaya
untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik. Misi: PT. X mempunyai misi memberikan layanan " One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. PT. X akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.
5.3.
Struktur Organisasi PT. X, Tbk Bogor PT. X Tbk Bogor dipimpin oleh seorang General Manager (GM), dan
mempunyai bawahan seorang Deputy GM. Di bawahnya terdapat Asisten Manajer Sekretariat dan Staf Ahli, serta Staf Administrasi. Struktur Organisasi PT. X, Tbk Bogor secara lebih jelas dapat dilihat pada Lampiran 2. PT. X Bogor mempunyai delapan Manajer, yaitu : 1. Manajer Layanan Kehandalan Jaringan, yang membawahi : a. Asisten Manajer Administrasi dan Logistik b. Asisten Manajer Layanan Gangguan c. Asisten Manajer Administrasi dan Validasi Data Jaringan d. Asisten Manajer Customer, Acces, dan Network e. Asisten Manajer Pemeliharaan Jaringan f.
Asisten Manajer Transmisi Akses Pelanggan
2. Manajer Layanan Pelanggan, yang membawahi : a. Asisten Manajer Customer Service Representative
40
b. Asisten Manajer Layanan Pelanggan c. Asisten Manajer Administrasi Validasi Data Pelanggan d. Asisten Manajer Program Penjualan 3. Manajer Layanan Umum, yang membawahi : a. Asisten Manajer Administrasi dan Dukungan Operasional b. Asisten Manajer Program Telepon Umum c. Asisten Manajer Warung Telekomunikasi d. Asisten Manajer Operasi Pemeliharaan Area I e. Asisten Manajer Operasi Pemeliharaan Area II 4. Manajer Dukungan Manajemen, yang membawahi : a. Asisten Manajer SDM b. Asisten Manajer Logistik 5. Manajer Keuangan yang membawahi : a. Asisten Manajer Perbendaharaan b. Asisten Manajer Akuntansi c. Asisten Manajer Anggaran 6. Manajer Perencanaan dan Pengembangan Mutu, yang membawahi : a. Asisten Manajer Perencanaan Jaringan b. Asisten Manajer Analisa Performance Bisnis c. Asisten Manajer Pengembangan Mutu 7. Manajer Cibinong, yang membawahi : a. Asisten Manajer Pelayanan b. Asisten Manajer Jaringan Pelanggan c. Asisten Manajer Administrasi 8. Manajer Depok, yang membawahi : a. Asisten Manajer Pelayanan b. Asisten Manajer Jaringan Pelanggan c. Asisten Manajer Administrasi
41
VI.
6.1.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Pengujian terhadap kuesioner dilakukan melalui uji validitas dan uji
reliabilitas. Pengujian dilakukan terhadap 30 orang responden karyawan PT. X, Tbk Bogor. Pertanyaan pada kuesioner terdiri dari 25 pernyataan mengenai sistem penilaian kinerja mencakup proses penilaian kinerja, pihak-pihak yang menilai, dan pemanfaatan hasil penilaian. Selanjutnya ada sembilan pernyataan mengenai motivasi kerja, serta 10 pernyataan mengenai kepuasan kerja karyawan. Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antar skor masing-masing pernyataan dengan skor total, memakai rumus teknik korelasi Product Moment Pearson yang diolah dengan software SPSS versi 13.00 for windows. Hasil pengujian validitas untuk masing-masing hasil pernyataan sikap yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kinerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan terhadap seluruh pernyataan lebih besar dari r tabel pada selang kepercayaan 95 persen yaitu sebesar 0,361. Hal ini menunjukkan bahwa seluruh pernyataan adalah signifikan dan dapat dinyatakan valid. Dalam hal ini berarti responden dapat mengerti maksud dari setiap pernyataan yang diajukan penulis dalam kuesioner. Adapun hasil pengujian validitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3. Uji reliabilitas dilakukan dengan teknik αcronbach. Dalam teknik ini, instrumen diujicobakan pada 30 responden dan hasilnya dicatat. Pengolahan teknik αcronbach menggunakan bantuan software SPSS versi 13.00 for windows. Berdasarkan hasil pengolahan variabel sistem penilaian kinerja dihasilkan nilai αcronbach yaitu sebesar α= 0,953 dan nilai αcronbach untuk variabel motivasi kerja yaitu sebesar α= 0,819. Sedangkan untuk variabel kepuasan kerja dihasilkan nilai αcronbach sebesar α= 0,807. Berdasarkan hasil uji reliabilitas, diperoleh nilai αcronbach yang lebih besar dari 0,8 dan 0,9, maka dapat disimpulkan bahwa kemungkinan terjadinya kesalahan pengukuran dalam kuesioner cukup rendah sehingga penggunaannya dapat diandalkan dan mampu memberikan hasil pengukuran yang konsisten apabila penulis menyebarkan kuesioner secara berulang kali dalam waktu yang
42
berlainan. Adapun hasil pengujian reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4.
6.2
Karakteristik Responden Penyebaran kuesioner pada penelitian ini dilakukan kepada 80 orang
responden yang merupakan karyawan PT. X, Tbk Bogor. Kuesioner dalam penelitian ini mencakup dua bagian, yaitu : 1. Bagian Data Responden meliputi karakteristik demografi responden dan keadaan responden secara umum. 2. Bagian pernyataan sikap yang dirasakan oleh responden terhadap pelaksanaan sistem penilaian kinerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan yang mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. 6.2.1 Usia Responden Analisis terhadap faktor usia responden perlu dilakukan, karena selain akan menentukan produktivitasnya dalam bekerja, usia responden juga mempengaruhi kemampuan responden itu sendiri dalam hal menyerap
pengetahuan
dan
informasi
yang
berkaitan
dengan
pekerjaannya. Sebaran usia dari kelompok responden dapat dilihat pada Ganbar 3.
Gambar 3. Karakteristik Usia Responden
43
Berdasarkan Gambar 3, nampak bahwa usia responden menyebar ke dalam beberapa kelompok umur. Sebagian besar karyawan PT. X, Tbk Bogor berusia antara 40-49 tahun, yaitu sebesar 46,25 persen dan hanya 5 persen yang berusia antara 50-59 tahun. Dengan demikian dapat diketahui bahwa sebagian besar karyawan PT. X, Tbk Bogor masih berada pada batas usia produktif masa bekerja yaitu 15 – 64 tahun (www.gemari.or.id). Dalam usia responden saat ini mereka masih dapat menyerap pengetahuan baru yang mendukung pekerjaannya. 6.2.2. Jenis Kelamin Responden Jika ditinjau dari karakteristik jenis kelamin responden, karyawan PT. X, Tbk Bogor terdiri atas 57,5 persen laki-laki dan 42,5 persen perempuan, seperti yang tertera pada Gambar 4.
Gambar 4. Karakteristik Jenis Kelamin Responden Perbedaan jumlah persentase antara karyawan laki-laki dan perempuan pada dasarnya tidak mempengaruhi efektifitas maupun efisiensi, karena yang lebih diandalkan adalah kemampuan, ketelitian, tanggung jawab serta pengetahuan dari individu yang bersangkutan, dimana hal ini berlaku untuk setiap posisi jabatan. 6.2.3.
Masa Kerja Responden di Perusahaan Karakteristik responden yang turut ditinjau dalam penelitian ini
adalah masa kerja responden sebagai karyawan PT. X Bogor. Gambar 5 menunjukkan bahwa masa kerja responden tersebar ke dalam enam
44
kelompok, dan dapat dilihat bahwa sebanyak 25 responden (31,25 %) memiliki masa kerja 1 – 5 tahun, tetapi cukup banyak pula responden yang sudah lama bekerja di PT. X Bogor yaitu sebanyak 21 orang responden (26,25 %) memiliki masa kerja 21 – 25 tahun.
Gambar 5. Karakteristik Masa Kerja Responden 6.2.4. Tingkat Pendidikan Responden Karakteristik selanjutnya adalah tingkat pendidikan. Tingkat pendidikan
yang
dimiliki
responden
sangat
berpengaruh
dalam
menentukan kualitas kerjanya sendiri. Berdasarkan Gambar 6 dapat dilihat bahwa karyawan PT. X, Tbk Bogor yang menjadi responden memiliki taraf pendidikan S1 yaitu sebesar 37,5 persen. Hal ini berarti bahwa para karyawan telah memenuhi persyaratan yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu syarat pendidikan minimum S1. Walaupun pada kenyataannya terdapat karyawan dengan tingkat pendidikan SMA sebesar 21,3 persen, Diploma 1 sebesar 5 persen, dan Diploma 3 sebesar 35 persen. Hal ini terjadi karena para responden merupakan karyawan yang memiliki masa kerja yang cukup lama (lebih dari 10 tahun) yang memulai karirnya dari jabatan paling rendah, sehingga posisi mereka saat ini lebih dipengaruhi oleh jasa dan prestasi mereka terhadap perusahaan.
45
Gambar 6. Karakteristik Tingkat Pendidikan Responden 6.3.
Analisis Persepsi Karyawan tentang Sistem Penilaian Kinerja Persepsi karyawan PT. X, Tbk Bogor mengenai sistem penilaian kinerja
dengan rataan skor berdasarkan 25 pernyataan dalam kuesioner terdiri dari proses penilaian kinerja, pihak-pihak yang menilai, dan pemanfaatan hasil penilaian dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja Menurut Persepsi Karyawan No. Pernyataan Proses Penilaian Kinerja 1 Pengetahuan prosedur Sistem Penilaian Kinerja (SPK)
Rataan Skor 3,73
2
Pengetahuan tujuan SPK
3,99
3
Pengetahuan faktor SPK
3,78
4
Pengetahuan makna faktor SPK
3,84
5
Pengetahuan standar kinerja dalam SPK
3,76
6
Keobjektifan penilaian
3,50
7
Kesesuaian SPK dengan unit kerja
3,90
8
Kemampuan SPK dalam membedakan pegawai produktif & tidak produktif
3,53
9
Kepuasan terhadap hasil SPK
3,48
10
Pengetahuan tentang hasil SPK
3,75
11
Kemampuan SPK dalam menilai seluruh lapisan karyawan
3,48
12
Penerimaan SPK oleh semua pihak
3,39
13
Kemudahan SPK
3,63
46
Lanjutan Tabel 3. Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja Menurut Persepsi Karyawan No. 14
Pernyataan Keberhasilan pelaksanaan SPK
Rataan Skor 3,65
Pihak-pihak yang Menilai 15 Penilaian kinerja oleh atasan langsung
4,04
16
Penilaian kinerja oleh bawahan dan rekan sekerja
3,98
17
SPK telah dilakukan oleh semua penilai
3,73
18
saran/perbaikan dari atasan terhadap hasil SPK
3,76
19
keterbukaan atasan untuk berdiskusi tentang hasil SPK
3,68
Pemanfaatan Hasil Penilaian 20 pemanfaatan SPK untuk perbaikan kinerja
3,74
21
pemanfaatan SPK untuk pengembangan karyawan
3,69
22
pemanfaatan SPK untuk keputusan kompensasi
3,66
23
pemanfaatan SPK untuk keputusan pelatihan
3,43
24
pemanfaatan SPK untuk keputusan karir
3,58
25
pemanfaatan SPK sbg sarana karyawan mendapatkan umpan balik dari perusahaan
3,71
Nilai rataan skor tersebut menunjukkan penilaian tingkat kesetujuan karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner, yaitu dengan batasan sebagai berikut: nilai 1,0 – 1,8 menunjukkan penilaian sangat tidak setuju; 1,8 – 2,6 menunjukkan penilaian tidak setuju; 2,6 – 3,4 menunjukkan penilaian cukup setuju; 3,4 – 4,2 menunjukkan penilaian setuju; dan 4,2 – 5,0 menunjukkan penilaian sangat setuju. Berikut penjelasan mengenai persepsi karyawan tentang sistem penilaian kinerja yaitu terhadap : 6.3.1. Proses Penilaian Kinerja Berdasarkan Tabel 3 butir pernyataan mengenai proses penilaian kinerja didapatkan nilai rataan skor dengan range 3,39 – 3,99. Nilai tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan adalah ”setuju”. Artinya karyawan PT. X, Tbk Bogor telah mengetahui proses penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan mencakup prosedur (tata cara), faktor penilaian, makna faktor penilaian, standar kinerja, tujuan, dan hasil
47
penilaian kinerja atas diri karyawan. Berdasarkan hasil wawancara diketahui bahwa hal ini dikarenakan adanya sosialisasi berupa training atau pelatihan yang dilakukan PT. X mengenai sistem penilaian kinerja. Pelatihan ini diikuti oleh seluruh karyawan dan dilakukan sebelum PT. X menerapkan sistem penilaian kinerja yang baru yaitu sejak tahun 2005. Hal lain yang dapat diketahui berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor yaitu karyawan merasa sistem penilaian kinerja telah dilaksanakan secara tidak pilih kasih (objektif), karena sistem yang diterapkan PT. X dilaksanakan secara berkesinambungan oleh pihak penilai yang mencakup seluruh komponen jabatan, sehingga cukup dapat terhindar dari bias penilaian. Oleh karena itu, sistem ini mampu membedakan karyawan yang produktif dan tidak produktif. Karyawan juga merasa bahwa sistem penilaian kinerja sudah dilakukan sesuai unit kerja karyawan, serta dapat menilai seluruh lapisan karyawan, sehingga sistem tersebut dapat diterima, dan mudah untuk dilaksanakan. Artinya pelaksanaan sistem penilaian kinerja pada PT. X, Tbk Bogor telah dilaksanakan dengan baik. PT. X Tbk Bogor melakukan penilaian kinerja karyawannya pada dua poin yang menjadi obyek penilaian, yaitu : Performa Individu dan Kompetensi Karyawan. Dalam ruang lingkup organisasi, performansi atau kinerja dapat diklasifikasikan ke dalam dua pengertian yaitu dalam arti luas berarti mencakup kinerja organisasi/perusahaan dan dalam arti sempit yang berarti kinerja unit/individu. Performa individu mencakup bagaimana kinerja karyawan jika diselaraskan dengan nilai kerja unit (NKU). Pola kinerja individu merupakan suatu proses yang berkesinambungan selama satu tahun yang terdiri dari beberapa komponen, yaitu : 1. Perencanaan Merupakan aktivitas untuk menetapkan sasaran kinerja unit (SKU) dan sasaran kinerja individu (SKI), dengan berpedoman kepada sasaran organisasi keseluruhan. Perencanaan kinerja individu harus mengacu kepada kontrak manajemen dan dibuat awal tahun. Untuk SKU,
48
distribusinya harus dilakukan secara merata, yang disesuaikan dengan posisi dan kompetensi karyawan. 2. Komunikasi dan Konseling Merupakan proses komunikasi antara bawahan dan atasan langsung yang dilakukan sejak penetapan target kinerja individu. Pada proses ini, bawahan diberikan kesempatan untuk menyatakan keinginan dan kebutuhannya,
dalam
rangka
keberhasilan
kinerjanya.
Proses
komunikasi juga dilakukan pada saat pelaksanaan tugas. Proses konseling bertujuan untuk membantu karyawan dalam melaksanakan pekerjaan agar SKI dapat dilaksanakan dengan baik. 3. Pengumpulan data, dokumentasi, dan pengamatan Data yang dibutuhkan harus dicatat dan terdokumentasi dengan baik. Data dan dokumentasi harus dapat diaudit dan ditelusuri. Pengamatan dilakukan selama berlangsungnya aktifitas kerja yang harus dilakukan oleh atasan langsung, yaitu terhadap : proses kerja, metode kerja, dan kualitas kerja. 4. Diagnosa dan Coaching Maksud dari proses diagnosa adalah untuk mengidentifikasi dan mendiagnosis penyebab masalah, dalam hal ini ialah masalah teknis karyawan
dalam
mengerjakan
tugasnya,
sehingga
penyediaan
dukungan sumber daya yang dibutuhkan karyawan dapat diketahui. Setelah itu, dilakukan bimbingan melalui proses coaching dalam upaya peningkatan kompetensi. Proses ini bertujuan untuk memberikan arahan teknis kepada karyawan yang dianggap bermasalah. Adapun proses penyusunan SKI dapat dilihat pada Gambar 7 di bawah ini :
49
Pegawai yang dinilai
Atasan Langsung (Penilai I)
Atasan Penilai I (Penilai II)
Penetapan SKU
Penyusunan SKI Negosiasi Target : Waktu & Output ya
tidak
setuju
Tanda tangan SKI yang telah disepakati
Tanda tangan SKI yang telah disepakati
Tanda tangan SKI yang telah disepakati
SKI yang telah disepakati
Gambar 7. Proses Penyusunan Standar Kinerja Individu Mengenai negosiasi dan target, untuk setiap awal tahunnya setiap karyawan diwajibkan untuk membuat target selama satu tahun, yang kemudian akan diselaraskan dengan target dari unit atau departemen dimana dia ditempatkan. Target dibedakan menjadi dua : target waktu yang menyatakan batas waktu penyelesaian suatu pekerjaan dan target output yang menyatakan jumlah suatu satuan atas sasaran yang akan dicapai, antara lain ukuran finansial, ukuran standar teknis/operasi, ukuran behavior (customer/satisfaction employee), dan ukuran kualitas. Negosiasi dilakukan antara bawahan dan atasan dalam rangka mencapai kesepakatan dalam program kerja dan target yang akan dicapai. Pada saat negosiasi, karyawan dapat mengajukan kebutuhan yang diperlukan untuk mencapai target yang diharapkan. Kemudian, pada akhir negosiasi hal-hal yang disepakati akan dituangkan dalam form SKI. Evaluasinya dilakukan tiap triwulan dan untuk tiap akhir tahun akan dibuat laporan berkala, dan disini akan terlihat karyawan mana saja yang tidak sesuai dengan target dan bagi mereka akan diberikan konseling oleh atasannya langsung.
50
Proses penilaian SKI diawali dengan melihat pencapaian hasil karyawan berdasarkan target-target yang telah disepakati. Atasan langsung (Penilai I) akan menilai kesesuaian SKI dan SKU, hingga mendapatkan nilai kinerja individu (NKI) dan nilai kinerja unit (NKU). NKI yang sudah dibandingkan dengan NKU akan ditandatangani oleh karyawan dan Penilai I. Jika karyawan merasa tidak setuju akan hasil NKI tersebut, maka akan dilakukan evaluasi oleh Atasan Penilai I (Penilai II) diteruskan untuk disepakati dan ditandatangani. Langkah berikutnya adalah menyelaraskan NKI dan NKU oleh Kepala Bidang SDM untuk dilaksanakan tindak lanjut atas hasil penilaian kinerja karyawan ini. Proses penilaian SKI ini dapat di lihat pada Gambar 8.
Pegawai yang dinilai
Atasan langsung (Penilai I)
Pencapaian targettarget
Atasan Penilai I (Penilai II)
Penilaian SKI
Kabid SDM/DUKMAN
Tindak lanjut (reward, recog, development)
Harmonisasi nilai (NKI=NKU)
tidak ya
Evaluasi
Tanda tangan NKI
SKI lembar I + Berkas PK & K
Tindak lanjut (reward, recog, development)
Catat HRIS & file SKI
Tanda tangan NKI
setuju
AS BANGEKS CO
Tanda tangan NKI
Tindak lanjut
ya
belum
Selaras NKI – NKU (SKI lembar II & Berkas PK & K)
Gambar 8. Proses Penilaian Standar Kinerja Individu
Nilai P & K utk band III ke atas (Talent pool)
51
Metode pengukuran yang digunakan dalam kompetensi karyawan adalah Metode Penilaian Kinerja 360 Derajat. Metode penilaian kinerja 360 derajat yang diterapkan oleh PT. X merupakan penilaian kinerja yang dilakukan oleh orang-orang di lingkungan sekitar kerja, baik mencakup atasan, bawahan, maupun rekan kerja. PT. X mulai menerapkan metode penilaian kinerja 360 derajat pada tahun 2005. Ada tiga poin yang dinilai dalam menentukan penilaian kompetensi karyawan, yaitu: 1. Personal Quality 2. Skill and Knowledge 3. Core Competency Personal quality menunjukkan bagaimana kepribadian dari karyawan tersebut seperti kejujuran, tingkat tanggung jawab dan lain-lain. Skill and knowledge mencakup pengetahuan serta keahlian yang dimiliki karyawan terkait dengan kesesuaian dengan tingkat tanggung jawab yang diemban oleh seorang karyawan. Sedang core competency mencakup kompetensi serta kontribusi karyawan dalam tim. Skala penilaian yang digunakan untuk menilai skill and knowledge menggunakan Model Proficiency Level yaitu tingkat penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan pada posisi sesuai dengan tuntutan pekerjaan seorang karyawan. Skalanya terdiri dari enam level dari level 1 yaitu Basic sampai level 6 yaitu Expert. Jabatan pada PT. X, terdiri dari Band Posisi I – VII. Proficiency Level 1 (basic) dipersyaratkan bagi pekerjaan-pekerjaan pada Band Posisi VII (level pelaksana) dan Band Posisi VI. Proficiency Level yang dipersyaratkan meningkat semakin tinggi sesuai dengan job level.
1 Basic
2
3
4
5
6 Expert
Istilah atau sebutan yang digunakan untuk menilai kompetensi adalah Nilai “K”, dimulai dari K5 s/d K1. Tingkatan nilai yang diperoleh tersebut dihitung berdasarkan Gap Kompetensi. Semakin tinggi gap positif akan diberikan nilai kompetensi yang tinggi. Nilai kompetensi yang
52
diterapkan dalam sistem penilaian kinerja PT. X dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Nilai Kompetensi Pencapaian Hasil Konversi (Gap Kompetensi) Prosentase > 1,2 > 110% > 0,4 s/d 1,2 103% s/d < 110% > -0,4 s/d 0,4 97% s/d <103% -1,2 s/d -0,4 90% s/d <97% < -1,2 < 90%
Konversi Nilai K1 K2 K3 K4 K5
PT. X telah membuat segmentasi karyawan dari hasil penilaian performansi dan kompetensi karyawan seperti pada Gambar 9 sebagai berikut:
K o m p e t e n s i
Kuadran I : Performansi – rendah Kompetensi – tinggi Butuhkan dorongan
Kuadran IV : Performansi – tinggi Kompetensi – tinggi Yang dibutuhkan perusahaan
Kuadran II : Performansi – rendah Kompetensi – rendah Tidak diinginkan perusahaan
Kuadran III : Performansi – tinggi Kompetensi – rendah Tidak sesuai dengan nilai perusahaan
Performansi Gambar 9. Segmentasi Karyawan Berdasarkan Performansi dan Kompetensi Terkait dalam pelaksanaannya, PT. X telah menerapkan sistem online, evaluasi dilaksanakan tiap tahun tepatnya pada bulan September. Adapun tujuan sistem penilaian kinerja yang diterapkan PT. X antara lain : 1. Terciptanya iklim kerja yang kondusif dan kompetitif 2. Tersedianya karyawan yang kompeten dan memiliki motivasi tinggi serta memberikan kontribusi maksimal kepada perusahaan
53
3. Terciptanya komunikasi efektif dan hubungan baik antara bawahan dan atasan 4. Pertumbuhan tingkat kepuasan kerja karyawan 5. Terciptanya budaya kerja yang efektif yang menghargai kualitas proses bisnis dan kualitas individu, sehingga mampu memberikan kontribusi maksimum 6. Pertumbuhan berkesinambungan terhadap kinerja usaha 7. Menjadi dasar dari pemberian gaji dan penghargaan lainnya kepada karyawan. Sistem penilaian kinerja PT. X Dapat dikatakan sudah sesuai dengan definisi penilaian kinerja menurut pakar ilmu Manajemen SDM seperti tertera dalam kajian pustaka yang telah dilakukan yaitu sistem penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasi standar kinerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan departemen SDM (Mangkuprawira, 2002). Demikian pula dengan tujuan sistem penilaian kinerja PT. X yaitu sesuai dengan pendapat Simamora, 1997 yang menyatakan bahwa tujuan penilaian kinerja terdiri dari tujuan evaluasi dan tujuan pengembangan. Dessler, 1997 juga menyatakan bahwa penilaian kinerja bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi: 1. penetapan standar kinerja 2. penilaian kinerja karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini 3. memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi. 6.3.2. Pihak – pihak yang Menilai Tabel 3 pada butir pernyataan tentang pihak-pihak yang menilai diketahui nilai rataan skor pada range 3,68 - 4,04 berada pada tingkat kesetujuan yaitu ”setuju”. Artinya karyawan mengetahui siapa saja pihakpihak yang menilai kinerja mereka. Berdasarkan Standard Operating Proscedur PT. X, dalam sistem penilaiannya, untuk performa individu, atasan langsung yang menilai
54
bawahannya. Sedangkan untuk personal quality dan core competition tiap karyawan dinilai oleh: 1. Atasan pertama: yang dimaksud dengan atasan pertama adalah posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan pengawasan secara langsung. Atasan pertama memberikan kontribusi sebesar 40% 2. Atasan Kedua: merupakan atasan yang tidak memberikan pengawasan secara langsung (lebih jelasnya atasan dari atasan pertama). Posisi ini memberikan kontribusi sebesar 30% 3. Peer (rekan kerja): merupakan karyawan yang mempunyai posisi sama atau setara. Dalam penilaiannya memberikan kontribusi sebesar 10% 4. Bawahan: merupakan karyawan yang mempunyai posisi tepat di bawahnya, dan memberikan kontribusi sebesar 10% 5. Self (diri sendiri): merupakan penilaian untuk pribadi karyawan sendiri, dan memberikan kontribusi sebesar 10%. Penilaian dan bobot penilaian untuk posisi yang tidak memiliki unsur penilai yang lengkap, yaitu : a. Spesialis atau Pelaksana (tidak memiliki bawahan langsung), maka penilai dan bobot penilaiannya : 1) Atasan langsung
: 40%
2) Sejawat
: 30%
3) Diri sendiri
: 30%
b. Eksekutif yang tidak memiliki sejawat maka penilai dan bobot penilaiannya : 1) Atasan langsung
: 40%
2) Bawahan langsung : 30% 3) Diri sendiri
: 30%
Skill and Knowledge penilaiannya hanya dilakukan oleh atasan pertama dan atasan kedua, dengan pertimbangan dua pihak ini dirasa paling mengetahui terkait dengan job description serta pendidikan dan keahlian yang dibutuhkan pada posisi tersebut.
55
6.3.2. Pemanfaatan Hasil Penilaian Berdasarkan Tabel 3 pada butir pernyataan mengenai pemanfaatan hasil penilaian diketahui bahwa nilai rataan skor berada pada range 3,43 3,74 berada pada tingkat kesetujuan yaitu ”setuju”. Artinya karyawan mengetahui pemanfaatan hasil penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan. Penilaian performansi pada PT. X bermanfaat sebagai : 1. Pedoman tata cara perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan kegiatan karyawan agar memberikan kontribusi maksimal terhadap pencapaian kinerja unit maupun perusahaan. 2. Alat komunikasi yang efektif diantara pelaku di dalam perusahaan tentang arah dan tujuan perusahaan jangka pendek dan jangka panjang. 3. Alat pengendali strategis dari manajemen, baik di tingkat kantor Korporat, Divisi maupun Unit Bisnis. 4. Standarisasi pola penilaian Kinerja Individu dan Kompetensi. 5. Alat manajemen SDM untuk pengembangan kompetensi dan karir pegawai. Evaluasi hasil penilaian kompetensi dari atasan kepada bawahan digunakan untuk: 1. Bahan penyusunan TNA. 2. Bahan melakukan Konseling, Coaching, dan Monitoring. 3. Bahan pengisian Lembaran Pengembangan Karir dan Kompetensi. 4. Pemberian Reward lainnya. Review hasil akhir bertujuan : 1. Untuk melihat hasil total performansi organisasi, unit, dan individu. Hasil total performansi organisasi, unit, dan individu mungkin tidak harus sama, tetapi harus tetap dijaga keseimbangan secara proporsional. 2. Untuk melihat keseimbangan antara performansi organisasi, unit, dan individu.
56
3. Untuk melihat gap performansi yang perlu diperbaiki. Gap dapat terjadi pada pelaksanaan yang tidak mencapai target dan ketidakseimbangan nilai total individu dengan unit, atau unit dengan organisasi. 6.4. Analisis Persepsi Karyawan tentang Motivasi Kerja Persepsi karyawan mengenai motivasi kerja pada PT. X Bogor dengan rataan skor diketahui melalui sembilan pernyataan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Teori motivasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah Teori Dua Faktor Herzberg yang termasuk ke dalam teori motivasi kepuasan terdiri dari: gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi,
kualitas dari supervisor,
penempatan kerja yang sesuai, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, serta pengembangan potensi individu yang ditunjukkan pada Tabel 5. Tabel 5. Motivasi Kerja di Perusahaan Menurut Persepsi Karyawan No. Pernyataan 1 Kepuasan akan gaji yang diterima
Rataan Skor 3,06
2
Kondisi kerja yang sudah baik (tenang, nyaman, 3,43 aman)
3
Pemahaman tentang kebijakan dan administrasi perusahaan
3,54
4
Hubungan yang baik dengan rekan kerja
4,06
5
Kualitas Supervisor yang sudah baik
3,59
6
Penempatan kerja sesuai dengan keahlian
3,61
7
Pengakuan prestasi dari perusahaan
3,96
8
Kesenangan pada pekerjaan sekarang
3,66
9
Kesempatan untuk mengembangkan potensi
3,60
Rata - rata
3,61
Tabel 5 di atas menunjukkan nilai rataan skor dengan tingkat kesetujuan yang berbeda yaitu ”cukup setuju” dengan nilai 3,06. Berdasarkan hal tersebut maka dapat disimpulkan bahwa karyawan merasa cukup puas akan gaji yang diterima. Masih terdapat responden yang merasa belum puas dengan gaji yang
57
diterima, padahal penetapan gaji tersebut sudah berdasarkan sistem yang berlaku. Faktor-faktor lain yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan berada pada range nilai skor rataan 3,43 – 4,06 yang menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan berada pada tingkat ”setuju”. Artinya karyawan telah termotivasi untuk bekerja pada perusahaan karena faktor-faktor : kondisi kerja di lingkungan perusahaan, pemahaman tentang kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antar pribadi, kualitas dari supervisor, penempatan kerja yang sesuai, prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, serta pengembangan potensi individu yang sudah baik.
6.5. Analisis Persepsi Karyawan tentang Kepuasan Kerja Persepsi karyawan mengenai kepuasan kerja pada perusahaan dengan rataan skor diketahui melalui delapan pernyataan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor tersebut antara lain : Balas jasa yang adil dan layak, peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan mencakup sarana perlengkapan kerja dan fasilitas kerja, serta sikap pimpinan dan kepimpinan misalnya dalam memperhatikan ide/usul/saran karyawan, kedekatan hubungan di luar pekerjaan, dan dalam pengambilan keputusan yang ditunjukkan pada Tabel 6. Tabel 6. Kepuasan Kerja di Perusahaan Menurut Persepsi Karyawan No.
Pernyataan
Rataan Skor
1
Kepuasan akan tunjangan selain gaji yang diterima
3,26
2
Sarana perlengkapan kerja yang telah tersedia
3,54
3
Fasilitas kerja telah tersedia dengan baik
3,65
4
Kepatuhan akan peraturan kebijakan perusahaan
3,80
5
Perhatian atasan mengenai ide/usul/saran karyawan
3,69
6
Pemberian pujian oleh atasan menyelesaikan pekerjaan dengan baik
3,46
7
Kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan
3,25
8
Pengambilan keputusan yang sudah baik oleh atasan
3,58
Rata – rata
jika
telah
3,52
58
Tabel 6 di atas menunjukkan nilai rataan skor dengan tingkat kesetujuan yang berbeda yaitu ”cukup setuju” dengan nilai 3,25 dan 3,26. Berdasarkan hal tersebut maka dapat disimpulkan bahwa karyawan merasa cukup puas dengan tunjangan selain gaji yang mereka terima dan kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan. Masih terdapat responden yang merasa belum puas dengan gaji yang diterima, padahal penetapan gaji tersebut sudah berdasarkan sistem yang berlaku. Karyawan merasa kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan tidak terlalu mempengaruhi pekerjaan mereka, selama atasan menghargai dan memperhatikan hasil kerja karyawan. Nilai rataan skor lainnya menunjukkan tingkat kesetujuan ”setuju” yaitu pada range nilai skor rataan 3,46 – 3,80. Artinya karyawan PT. X, Tbk Bogor sudah puas dengan pekerjaan mereka mencakup kepuasan akan sarana perlengkapan kerja, fasilitas kerja, puas dengan atasan yang memperhatikan ide/usul/saran karyawan, dan cara pengambilan keputusan yang sudah baik oleh atasan, serta ditunjukkan dengan kepatuhan karyawan akan peraturan kebijakan perusahaan. PT. X sudah melengkapi sarana kerja karyawan sesuai kebutuhannya masing-masing, hal ini dilakukan agar memperlancar kerja karyawan, sehingga target kerjanya bisa tercapai. Fasilitas kerja sudah lengkap dengan adanya tempat ibadah, tempat parkir, toilet, kantin, dan lain-lain yang cukup tersedia untuk seluruh karyawan dan tentunya layak digunakan.
6.6. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja Metode koefisien korelasi rank Spearman digunakan untuk menganalisis bagaimana sistem penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan, dimana pengolahan datanya dibantu oleh program software SPSS versi 13.00 for windows. Metode ini digunakan karena penelitian ini merupakan tipe pengukuran asosiasi dua peubah dengan pengukuran skala ordinal. Dua peubah yang diukur dinyatakan berpengaruh jika nilai nyata hasil pengujian lebih kecil bila dibandingkan dengan taraf ketelitian (α) yang diuji. Berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor pada Tabel 5 diketahui bahwa karyawan telah termotivasi untuk bekerja pada perusahaan karena faktorfaktor motivasi kerja Teori Dua Faktor Herzberg yang terdapat dalam pernyataan-
59
pernyataan dalam kuesioner. Uji korelasi rank Spearman akan diujikan antara sistem penilaian kinerja dengan semua faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja Teori Dua Faktor Herzberg. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan berdasarkan Teori Dua Faktor Herzberg ini dapat dilihat pada Tabel 7. Adapun hasil pengujian korelasi rank Spearman selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 5. Tabel 7. Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Faktor Motivasi No. 1 2 3 4 5
Pernyataan
Signifikansi
Nilai Rank Spearman
Kategori Korelasi
Kesenangan pada pekerjaan 0,000 sekarang
0,536
Sedang
Kepuasan akan gaji yang 0,000 diterima
0,480
Sedang
Kesempatan untuk 0,000 mengembangkan potensi
0,480
Sedang
0,476
Sedang
0,464
Sedang
Kualitas Supervisor 0,000 Pemahaman tentang kebijakan dan administrasi 0,000 perusahaan
6
Penempatan kerja sesuai 0,000 dengan keahlian
0,432
Sedang
7
Kondisi kerja yang sudah baik (tenang, nyaman, 0,000 aman)
0,409
Sedang
Hubungan yang dengan rekan kerja
baik 0,000
0,381
Rendah
Pengakuan perusahaan
dari 0,002
0,346
Rendah
8 9
prestasi
α= 0,05 pada taraf nyata 0,01
Tabel 7 menunjukkan bahwa semua faktor yang mempengaruhi motivasi kerja mempunyai nilai signifikansi sebesar antara 0,000 dan 0,002 yang lebih kecil dari nilai alpha (α) yang digunakan yaitu 0,05 sehingga keputusan H0 ditolak artinya hipotesis H 1 diterima yaitu terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT. X, Tbk Bogor. Nilai P-value
60
yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 100 persen. Tetapi terdapat satu faktor motivasi yaitu pengakuan prestasi dari perusahaan yang mempunyai nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,002 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0,2 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 99,8 persen. Nilai korelasi rank Spearman yang dihasilkan menyatakan kategori tingkat hubungan yang berbeda-beda. Berikut akan dijabarkan rentang interval nilai korelasi dan tingkat hubungannya, yaitu: Interval 0,00 – 0,199 mempunyai tingkat hubungan sangat rendah, interval 0,20 – 0,399 mempunyai tingkat hubungan rendah, interval 0,40 – 0,599 mempunyai tingkat hubungan sedang, interval 0,60 – 0,799 mempunyai tingkat hubungan kuat, dan interval 0,80 – 1,000 mempunyai tingkat hubungan sangat kuat. Hasil uji korelasi rank Spearman ini menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja paling mempengaruhi kesenangan karyawan pada pekerjaan sekarang yaitu ditunjukkan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,536 (kategori korelasi ”sedang”). Hal ini berarti sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan merupakan salah satu faktor yang membuat karyawan senang pada pekerjaan mereka sekarang, sehingga karyawan dapat termotivasi untuk bekerja. Faktor motivasi kerja yang berkorelasi ”sedang” lainnya yaitu dengan nilai korelasi rank Spearman berada pada range 0,409 – 0,536 adalah kepuasan akan gaji yang diterima, kondisi kerja yang sudah baik (tenang, nyaman, aman), pemahaman tentang kebijakan dan administrasi perusahaan, kualitas Supervisor yang sudah baik, penempatan kerja sesuai dengan keahlian, dan kesempatan untuk mengembangkan potensi. Kondisi kerja yang sudah baik (tenang, nyaman, aman untuk bekerja) menurut karyawan responden dikarenakan adanya hubungan yang baik antar personal, juga karena sebagian besar karyawan telah mematuhi peraturan kebijakan perusahaan ditambah pula dengan sistem keamanan yang sudah baik. Kualitas supervisor pun dianggap sudah baik karena karyawan merasa penilaian kinerja oleh supervisor dilaksanakan dengan objektif. Selain itu, supervisor selalu memperhatikan hasil kerja karyawan dan memberikan pengakuan berupa pujian
61
atau teguran, serta memberikan arahan yang benar. PT. X telah mengembangkan potensi individu dengan melihat hasil penilaian kinerja karyawan yang mencakup performa individu dan kompetensi karyawan. Hasil ini akan digunakan sebagai dasar pengembangan karir karyawan sesuai kompetensi dan kualifikasi karyawan yang bersangkutan. Hasil uji korelasi rank Spearman lainnya menunjukkan faktor motivasi kerja yang mempunyai kategori korelasi ”rendah” dengan sistem penilaian kinerja adalah pengakuan prestasi dari perusahaan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,346. Hal ini menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja kurang mempengaruhi pengakuan prestasi dari perusahaan. Hubungan yang baik dengan rekan kerja juga memiliki korelasi ”rendah” dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,381. Artinya sistem penilaian kinerja kurang mempengaruhi hubungan antar personal, sehingga penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan objektif. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan dapat diketahui pula berdasarkan jawaban responden pada pernyataan dalam kuesioner. Pernyataan tersebut adalah tentang persepsi karyawan mengenai sistem penilaian kinerja dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Hasilnya menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan setuju dengan pernyataan tersebut yaitu sebanyak 60 persen. Artinya karyawan merasa sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan telah mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Hasil uji persepsi tersebut dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Persepsi bahwa Sistem Penilaian Kinerja mempengaruhi Motivasi Kerja Jawaban
Frekuensi
Presentase (%)
Sangat tidak setuju
1
1,3
Tidak setuju
3
3,8
Cukup setuju
24
30
Setuju
48
60
Sangat setuju
4
5
total
80
100
62
6.7. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Kepuasan Kerja Berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor pada Tabel 6 diketahui bahwa karyawan PT. X sudah merasa puas dengan pekerjaan mereka. Hal ini ditunjukkan dalam pernyataan-pernyataan dalam kuesioner mengenai
faktor-
faktor kepuasan kerja karyawan. Mendasari hal tersebut, maka uji korelasi rank Spearman akan diujikan antara sistem penilaian kinerja dengan semua faktorfaktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 9. Adapun hasil pengujian korelasi rank Spearman untuk menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 9. Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Faktor Kepuasan Kerja No. 1 2
3
4
5 6
7
8
Pernyataan
Signifikansi
Nilai Rank Spearman
Kategori Korelasi
Kepuasan akan tunjangan 0,000 selain gaji yang diterima
0,650
Kuat
Perhatian atasan mengenai 0,000 ide/usul/saran karyawan
0,571
Sedang
Fasilitas kerja telah tersedia 0,000 dengan baik
0,492
Sedang
Pengambilan keputusan yang 0,000 sudah baik oleh atasan
0,481
Sedang
Sarana perlengkapan kerja 0,000 yang telah tersedia
0,419
Sedang
Kepatuhan akan peraturan 0,000 kebijakan perusahaan
0,392
Rendah
Pemberian pujian oleh atasan jika telah menyelesaikan 0,000 pekerjaan dengan baik
0,385
Rendah
Kedekatan hubungan dengan 0,036 atasan di luar pekerjaan
0,234
Rendah
α= 0,05 pada taraf nyata 0,01
63
Tabel 9 menunjukkan bahwa semua faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja mempunyai nilai signifikansi sebesar antara 0,000 dan 0,036 yang lebih kecil dari nilai alpha (α) yang digunakan yaitu 0,05 sehingga keputusan H0 ditolak artinya hipotesis H2 diterima yaitu terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT. X Tbk Bogor. Nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 100 persen. Tetapi terdapat satu faktor kepuasan yaitu kedekatan hubungan dengan dengan atasan di luar pekerjaan yang mempunyai nilai P-value yang dihasilkan sebesar 0,036 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebesar 3,6 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 96,4 persen. Hasil uji korelasi rank Spearman menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja paling mempengaruhi kepuasan akan tunjangan selain gaji yang diterima yaitu ditunjukkan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,650 (kategori korelasi ”kuat”). Hal ini disebabkan karena hasil penilaian kinerja karyawan telah dimanfaatkan untuk keputusan pemberian reward, termasuk tunjangan selain gaji. Faktor kepuasan kerja yang berkorelasi ”sedang” dengan sistem penilaian kinerja yaitu dengan nilai korelasi rank Spearman berada pada range 0,419 – 0,571 adalah sarana perlengkapan kerja yang telah tersedia, fasilitas kerja telah tersedia dengan baik, perhatian
atasan mengenai ide/usul/saran
karyawan,
dan
pengambilan keputusan yang sudah baik oleh atasan. Faktor kepuasan kerja yang mempunyai kategori korelasi ”rendah” dengan sistem penilaian kinerja adalah kepatuhan akan peraturan kebijakan perusahaan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,392. Hal ini menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja yang ada kurang mempengaruhi kepatuhan karyawan akan kebijakan perusahaan. Artinya sistem penilaian kinerja bukan merupakan faktor penting agar karyawan dapat mematuhi peraturan kebijakan perusahaan. Faktor kepuasan kerja lainnya yang mempunyai kategori korelasi ”rendah” dengan sistem penilaian kinerja adalah pemberian pujian oleh atasan jika telah menyelesaikan pekerjaan dengan baik dengan nilai korelasi rank Spearman
64
sebesar 0,385; dan kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,234. Artinya sistem penilaian kinerja kurang mempengaruhi kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan dan pemberian pujian oleh atasan. Hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan dapat diketahui pula berdasarkan jawaban responden pada pernyataan dalam kuesioner. Pernyataan tersebut adalah tentang persepsi karyawan mengenai sistem penilaian kinerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Hasilnya menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan setuju dengan pernyataan tersebut yaitu sebanyak 65 persen. Artinya karyawan merasa sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan telah mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Hasil uji persepsi tersebut dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Persepsi Sistem Penilaian Kinerja mempengaruhi Kepuasan Kerja Jawaban
Frekuensi
Presentase (%)
Tidak setuju
4
5
Cukup setuju
18
22,5
Setuju
52
65
Sangat setuju
6
7,5
total
80
100
6.8. Analisis Hubungan Motivasi Kerja Karyawan dengan Kepuasan Kerja Karyawan Uji korelasi rank Spearman juga dilakukan untuk mengetahui hubungan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Dengan bantuan program software SPSS versi 13.00 for windows dihasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari nilai alpha (α) yang digunakan yaitu 0,05 sehingga keputusan H0 ditolak artinya terdapat hubungan nyata antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti motivasi kerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT. X, Tbk Bogor, begitu juga sebaliknya. Karyawan akan merasa termotivasi untuk bekerja jika kepuasan kerja mereka terpenuhi. Dengan nilai Pvalue yang dihasilkan sebesar 0,000 artinya tingkat kesalahan yang dilakukan
65
dalam penelitian ini adalah sebesar 0 persen atau tingkat kebenaran hasil penelitian ini adalah 100 persen. Adapun nilai korelasi yang dihasilkan adalah sebesar 0,794, sehingga berada pada kategori korelasi ”kuat”.
6.9. Implikasi Manajerial Berdasarkan pembahasan di atas dapat diperoleh beberapa informasi bagi pihak PT. X Tbk Bogor dalam rangka peningkatan motivasi dan kepuasan kerja karyawan yaitu dari hasil uji persepsi dengan rataan skor dan uji korelasi rank Spearman. Hasil uji persepsi dengan rataan skor menunjukkan bahwa pelaksanaan sistem penilaian kinerja pada PT. X, Tbk Bogor telah dilaksanakan dengan baik, sehingga hasil penilaian kinerja tersebut sudah dapat dimanfaatkan. Hasil lainnya menunjukkan nilai rataan skor terkecil yaitu 3,43 pada pernyataan tentang pemanfaatan sistem penilaian kinerja untuk keputusan pelatihan. Artinya hasil dari sistem penilaian kinerja kurang dimanfaatkan untuk keputusan pelatihan. Oleh karena itu, perusahaan perlu untuk lebih memanfaatkan hasil penilaian kinerja karyawan untuk melihat gap performansi yang perlu diperbaiki sehingga dapat diketahui apakah perlu diadakan pelatihan atau tidak. Hasil lain dari uji persepsi dengan rataan skor yaitu berdasarkan jawaban kuesioner pada pernyataan tentang kepuasan kerja didapatkan nilai rataan skor terkecil sebesar 3,25 yaitu kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya lebih memperhatikan hubungan interpersonal seluruh karyawan, baik hubungan dengan rekan kerja, maupun dengan atasan dan bawahan. Berdasarkan hasil korelasi rank Spearman dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh PT. X merupakan salah satu faktor yang membuat karyawan senang pada pekerjaan mereka sekarang, sehingga karyawan dapat termotivasi untuk bekerja. Hal ini ditunjukkan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,536 (kategori korelasi ”sedang”). Sedangkan faktor motivasi kerja yang mempunyai kategori korelasi paling ”rendah” dengan sistem penilaian kinerja adalah pengakuan prestasi dari perusahaan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,346.
66
Faktor kesenangan pada pekerjaan dan pengakuan prestasi ini merupakan faktor kedua dari Teori Motivasi Herzberg yaitu faktor-faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja kurang berpengaruh terhadap faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis. Oleh karena itu, perusahaan perlu untuk lebih memperhatikan pengaruh sistem penilaian kinerja terhadap kebutuhan psikologis karyawan, sehingga karyawan dapat lebih termotivasi dalam bekerja. Analisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan dari hasil uji korelasi rank Spearman menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja paling mempengaruhi kepuasan akan tunjangan selain gaji yang diterima yaitu ditunjukkan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,650 (kategori korelasi ”kuat”). Dengan adanya sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh PT. X, Tbk Bogor, karyawan merasa puas dengan tunjangan selain gaji yang mereka terima. Artinya hasil sistem penilaian kinerja sudah dimanfaatkan oleh perusahaan untuk keputusan pemberian tunjangan selain gaji. Faktor kepuasan kerja yang mempunyai kategori korelasi paling ”rendah” dengan sistem penilaian kinerja adalah kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan dengan nilai korelasi rank Spearman sebesar 0,234. Hal ini berarti bahwa sistem penilaian kinerja perusahaan kurang berpengaruh terhadap kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan. Bisa diambil kesimpulan bahwa sistem penilaian kinerja pada PT. X, Tbk Bogor dilaksanakan dengan cukup objektif pada penilaian antara bawahan dan atasan karena berdasarkan hasil uji persepsi dengan rataan skor menunjukkan bahwa karyawan merasa kurang memiliki kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan. Berdasarkan uji korelasi rank Spearman berikutnya yaitu menganalisis hubungan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan dihasilkan bahwa terdapat hubungan nyata antara keduanya. Artinya motivasi dan kepuasan kerja saling mempengaruhi. Oleh karena itu, PT. X perlu untuk lebih mengoptimalkan agar kepuasan kerja karyawan dapat terpenuhi, sehingga karyawan akan lebih termotivasi untuk bekerja.
66
VII. KESIMPULAN DAN SARAN 7.1. Kesimpulan 1. Sistem penilaian kinerja memiliki hubungan nyata dengan motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi motivasi kerja karyawan PT. X, Tbk Bogor. Secara berturut-turut prioritas faktor-faktor motivasi kerja yang dipengaruhi oleh sistem penilaian kinerja adalah sebagai berikut: kesenangan pada pekerjaan sekarang, kesempatan untuk mengembangkan potensi, kepuasan akan gaji yang diterima, kualitas supervisor yang sudah baik, pemahaman tentang kebijakan dan administrasi perusahaan, penempatan kerja yang sesuai dengan keahlian, kondisi kerja yang sudah baik (tenang, nyaman, aman), hubungan yang baik dengan rekan kerja, dan pengakuan prestasi dari perusahaan. 2. Sistem penilaian kinerja memiliki hubungan nyata dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini berarti sistem penilaian kinerja mempengaruhi kepuasan kerja karyawan PT. X, Tbk Bogor. Secara berturut-turut prioritas faktor-faktor kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh sistem penilaian kinerja adalah sebagai berikut: kepuasan akan tunjangan selain gaji yang diterima, perhatian atasan mengenai ide/usul/saran karyawan, fasilitas kerja yang telah tersedia dengan baik, pengambilan keputusan yang sudah baik oleh atasan, sarana perlengkapan kerja yang telah tersedia, kepatuhan akan peraturan kebijakan perusahaan, pemberian pujian oleh atasan jika telah menyelesaikan pekerjaan dengan baik, dan kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan.
7.2. Saran Saran yang berkaitan dengan penelitian lanjutan yaitu mengenai faktorfaktor selain sistem penilaian kinerja yaitu: faktor internal dan eksternal karyawan, serta menggunakan Teori Hirarki Kebutuhan Motivasi Maslow atau Model Teori ERG yang dapat mempengaruhi motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan.
DAFTAR PUSTAKA Arep, I dan Tanjung, H. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas Trisakti. Jakarta. Dessler, G. 1997. Manajemen Sumberdaya Manusia Gary Dessler: alih bahasa, benyamin Molan ; penyunting, Triyana Iskandariyah. Prenhallindo. Jakarta. Dhewi, Ratih Maria. 2004. Analisis Faktor-Faktor yang Memepengaruhi Motivasi Kerja Karyawan pada PT Lasallefood Indonesia. Skripsi pada Departemen Sosial dan Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Liberty. Yogyakarta. Hartono, R. 2005. Kajian Sistem Penilaian Kinerja pada Perusahaan Jawatan Radio Republik Indonesia (RRI) Jakarta Pusat. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB. Bogor Hasibuan, M. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. Edisi Revisi. Bumi Aksara. Jakarta. HM, Jogiyanto. 2008. Metodologi Penelitian Sistem Informasi. Penerbit Andi. Yogyakarta. King.
2002. 360° Appraisal. BMJ Career Focus 2002;324:S195; doi:10.1136/bmj.324.7352.S195.© 2002 by BMJ Publishing Group Ltd
Kussriyanto, B. 1993. Meningkatkan Produktivitas Karyawan. PT Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta Mangkuprawira, S. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Cetakan Ketiga. Ghalia Indonesia. Jakarta. Manullang, M. 1994. Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta. Notoatmodjo, S. 1998. Pengembangan Sumberdaya Manusia. Edisi Revisi. Rineka Cipta. Jakarta. Rivai, V. 2005. Performance Appraisal, Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Rajawali Press. Jakarta
69
Rohmanowati, Yayu. 2005. Studi Kepuasan Kerja dalam Hubungannya dengan Motivasi Kerja dan Efektivitas Kepemimpinan (studi kasus: Pusdiklat Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan). Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB. Bogor Simamora, H. 1995. Manajemen Sumberdaya Manusia. STIE YKPN. Sumarsono, S. 2004. Metode Riset Sumberdaya Manusia. Graha Ilmu. Jember. Telkom, HR. 2004. Overview Keputusan Direksi tentang Competence Based Human Resource Management (CBHRM). Makalah pada Pelatihan Karyawan. Telkom Training Center. Jakarta. Umar, H. 2003. Riset Sumberdaya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Wulansari, M. 2001. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja dan Kaitannya dengan Prestasi Kerja Karyawan PT. Moena Putra Nusantara. Skripsi pada Departemen Sosial dan Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT X Tbk Bogor
Deputy GM
Staf Ahli Staf ADM
Mng. Layanan Handal Jaringan
Mng. Layanan Pelanggan
Asman Sekretariat
Mng. Layanan Umum
Mng. Dukman
Asman Adm & Log
Asman Cust. Servc. Rep
Asman Adm&Dukop
Asman SDM
Asman Yan gangguan
Asman Layan. Gangguan
Asman Prog. Telum
Asman Logistik
Asman Adval Data Jar Asman C.C.A.N Asman Pemelih Jar
Asman Adval Dalang Asman Prog. Penjualan
Mng. Keuangan
Asman Perbendaharaan
Mng. Pran dan Bangtas
Asman Perenc. Jar
Asman Akuntansi
Asman An. Perfom bisnis
Asman Anggaran
Asman Bang Kualitas
Asman Wartel Asman OPHAR area I Asman OPHAR area I I
Asman Transelang
Mng. Cibinong
Mng. Depok
Asman Pelayanan
Asman Pelayanan
Asman Jar. Pelanggan
Asman Jar. Pelanggan
AsmanAdministrasi
Asman Administrasi
71
72
Lampiran 2. Kuesioner penelitian
KUESIONER PENELITIAN ”Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi kerja dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Kasus : Karyawan PT. X, Tbk Bogor)”.
Terima kasih atas partisipasi Anda menjadi salah satu responden dan secara sukarela mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini merupakan salah satu instrumen penelitian yang dilakukan oleh : Peneliti
: Dian Kencana Ayudhia
NRP
: H24104136
Departemen
: Manajemen
Fakultas
: Ekonomi dan Manajemen
Perguruan Tinggi : Institut Pertanian Bogor untuk memenuhi tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana. Saya sangat menghargai kejujuran Anda dalam mengisi kuesioner ini dan menjamin kerahasiaan Anda. Atas kerjasama dan bantuan Anda, saya ucapkan terima kasih. Semoga hasil penelitian ini dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam pengelolaan sumber daya manusia khususnya dalam melakukan penilaian kinerja demi meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan.
73
Bagian I : Petunjuk Pengisian Kuesioner Pada bagian ini Bapak/Ibu/Sdr./Sdri diminta untuk mengisi bagian yang kosong dengan data Bapak/Ibu/Sdr./Sdri sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Data Responden 1.
Unit Kerja : ..........................................................................
2.
Usia : ........ tahun
3.
Jenis Kelamin : a. Laki-laki
4.
Jabatan sekarang : ................................................................
5.
Lama bekerja pada jabatan sekarang : ............... tahun
6.
Lama bekerja di perusahaan ini : ............ tahun
7.
Pendidikan terakhir :
b. Perempuan
a.
SD
d. Diploma (D1/D2/D3)
b.
SMP
e. Sarjana (S1/S2/S3)
c.
SMA
Bagian II : Petunjuk Pengisian Kuesioner Pada Bagian II, Bapak/Ibu/Sdr./Sdri diminta untuk memberi tanda (X) pada salah satu pilihan jawaban yang benar/sesuai dengan keadaan Bapak/Ibu/Sdr./Sdri. Berikut keterangannya : sts : Sangat tidak setuju ts : Tidak setuju cs : Cukup setuju s
: Setuju
ss : Sangat setuju
74
Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
Pernyataan
No
Jawaban sts
Proses Penilaian Kinerja 1
Saya mengetahui prosedur (tata cara) sistem penilaian kinerja karyawan yang dilaksanakan perusahaan dengan baik 2 Saya mengetahui tujuan diadakannya penilaian kinerja dengan baik 3 Saya mengetahui hal (faktor) apa saja yang dinilai dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja dengan baik 4 Saya sudah memahami makna faktor-faktor penilaian kinerja sebagai acuan oleh perusahaan dalam sistem penilaian kinerja dengan baik 5 Saya mengetahui standar kinerja yang diterapkan perusahaan dalam sistem penilaian kinerja dengan baik 6 Penilaian kinerja telah dilaksanakan secara tidak subjektif (tidak pilih kasih) 7 Penilaian kinerja dilakukan sesuai dengan unit tempat saya bekerja 8 Sistem penilaian kinerja karyawan yang dipakai mampu membedakan pegawai yang produktif dan tidak produktif 9 Saya merasa puas dengan hasil penilaian kinerja saat ini 10 Saya mengetahui hasil penilaian kinerja dengan baik 11 Sistem penilaian kinerja saat ini dapat menilai seluruh lapisan karyawan dengan baik 12 Sistem penilaian kinerja dapat diterima oleh semua pihak dengan baik 13 Sistem penilaian kinerja mudah untuk dilakukan (praktis) 14 Pelaksanaan sistem penilaian kinerja telah dilaksanakan secara baik Pihak-pihak yang menilai 15 16 17 18
Kinerja saya dinilai oleh Atasan langsung Penilaian kinerja saya juga dilakukan oleh bawahan dan rekan sekerja saya Penilaian kinerja telah dilakukan oleh semua penilai dengan baik Dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja saat ini atasan selalu memberikan saran/perbaikan agar kinerja
ts
cs
s
ss
75
saya meningkat Dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja karyawan saat ini atasan selalu mendiskusikan hasil penilaian kinerja saya. Pemanfaatan Hasil Penilaian 19
20 21 22 23 24 25
Sistem penilaian kinerja telah memberikan manfaat dalam perbaikan kinerja saya. Sistem penilaian kinerja telah memberikan manfaat dalam pengembangan karyawan. Sistem penilaian kinerja telah memberikan pengaruh dalam keputusan kompensasi (promosi, kenaikan gaji) Sistem penilaian kinerja telah memberikan pengaruh dalam keputusan pelatihan Sistem penilaian kinerja telah memberikan pengaruh dalam keputusan karir Sistem penilaian kinerja merupakan sarana bagi karyawan untuk mendapatkan umpan balik dari perusahaan
Motivasi Kerja Karyawan No
Pernyataan
Jawaban sts
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima Saya merasa kondisi kerja yang ada selama ini sudah baik (tenang, nyaman, aman) Saya memahami setiap kebijakan dan administrasi perusahaan dengan baik Saya memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja Saya merasa kualitas dari Supervisor saya sudah baik Penempatan kerja saya sudah sesuai dengan keahlian saya Jika saya mendapat pengakuan prestasi dari perusahaan, maka saya termotivasi dalam bekerja Saya merasa senang dengan pekerjaan saya sekarang Perusahaan sudah memberikan kesempatan untuk mengembangkan potensi saya Motivasi kerja saya dipengaruhi oleh sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan Motivasi kerja saya yang tinggi dapat meningkatkan produktivitas perusahaan secara keseluruhan.
ts
cs
s
ss
76
Kepuasan Kerja Karyawan No
Pernyataan
Jawaban sts
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Saya merasa puas dengan tunjangan selain gaji yang saya terima Sarana perlengkapan kerja saya telah disediakan oleh perusahaan dengan baik Fasilitas kerja telah tersedia dengan baik Saya mematuhi peraturan kebijakan perusahaan dengan baik Atasan memperhatikan ide/usul/saran saya dengan baik Atasan selalu memberikan pujian jika saya telah menyelesaikan setiap pekerjaan dengan baik Saya memiliki kedekatan hubungan dengan atasan di luar pekerjaan Atasan saya sudah baik dalam pengambilan keputusan Kepuasan kerja saya dipengaruhi oleh sistem penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan Kepuasan kerja saya yang tinggi dapat meningkatkan produktivitas perusahaan secara keseluruhan.
ts
cs
s
ss
Correlations b1
b2
b3
b4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
1
b2 .659**
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
30
.000 30
.659** .000
N Pearson Correlation
30 .357
30 .398*
30 1
Sig. (2-tailed) N
.053 30 .343
.029 30 .374*
30 .641**
.064 30
.042 30
.000 30
30
.000 1.000
.186 .325
.195 .302
.104 .586
30 .190
30 .348
30 .000
.313 30
.059 30
1.000 30
.238 .205
.369* .045
30 .250
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
b5
Sig. (2-tailed) N b6
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
b7
Sig. (2-tailed) N b8
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
b9
b10
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
b11
total
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
b10 .346
b11 .000
total .635**
.048 30
.061 30
1.000 30
.000 30
.433* .017
.201 .288
.045 .814
.715** .000
30 -.074
30 -.057
30 -.145
30 .423*
30 .526**
.000 30 .778**
.698 30 .044
.766 30 .034
.443 30 .058
.020 30 .267
.003 30 .572**
.738 30
.000 30
.817 30
.859 30
.761 30
.154 30
.001 30
1
.349 .058
.346 .061
.510** .004
.529** .003
.494** .006
.478** .008
.580** .001
30 .064
30 .349
30 1
30 .120
30 .839**
30 .587**
30 .425*
30 .014
30 .589**
.738 30
.058 30
30
.529 30
.000 30
.001 30
.019 30
.941 30
.001 30
.718** .000
.778** .000
.346 .061
.120 .529
1
.152 .423
.037 .846
.109 .567
.500** .005
.649** .000
30 .403*
30 -.074
30 .044
30 .510**
30 .839**
30 .152
30 1
30 .621**
30 .511**
.182 30
.027 30
.698 30
.817 30
.004 30
.000 30
.423 30
30
.000 30
.004 30
.939 30
.000 30
.364* .048 30
.433* .017 30
-.057 .766 30
.034 .859 30
.529** .003 30
.587** .001 30
.037 .846 30
.621** .000 30
30
.738** .000 30
.119 .531 30
.663** .000 30
.346 .061
.201 .288
-.145 .443
.058 .761
.494** .006
.425* .019
.109 .567
.511** .004
.738** .000
1
.204 .280
.591** .001
30 .000
30 .045
30 .423*
30 .267
30 .478**
30 .014
30 .500**
1.000 30
.814 30
.020 30
.154 30
.008 30
.941 30
.635** .000
.715** .000
.526** .003
.572** .001
.580** .001
30
30
30
30
30
1
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
b4 .343
b5 .000
b6 .190
b7 .238
b8 .250
.053 30
.064 30
1.000 30
.313 30
.205 30
.182 30
.398* .029
.374* .042
.186 .325
.348 .059
.369* .045
.403* .027
30 .641**
30 .195
30 .000
30 .718**
.000 30 1
.302 30 .104
1.000 30 .064
.586 30
b9 .364*
1
30 -.015
30 .636**
30 -.015
30 .119
30 .204
30 1
30 .404*
.005 30
.939 30
.531 30
.280 30
30
.027 30
.589** .001
.649** .000
.636** .000
.663** .000
.591** .001
.404* .027
1
30
30
30
30
30
30
30
77
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
b3 .357
Lampiran 3. Uji validitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja
b1
Correlations Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
c2
Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
c3
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
c4
c5
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation
c6
Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
c7
N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
c8
c9
c10
total
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1
c2 .250 .182
30 .250 .182 30
30 1
.254 .175 30 .322
.973** .000 30 .381*
.082 30 .379* .039
c3 .254 .175
c4 .322 .082
c5 .379* .039
c6 .225 .232
c7 .056 .770
c8 .400* .029
c9 .292 .118
c10 .650** .000
total .649** .000
30 .973 ** .000 30
30 .381* .038 30
30 .207 .273 30
30 .025 .894 30
30 .338 .068 30
30 .278 .137 30
30 .027 .886 30
30 .304 .103 30
30 .623** .000 30
1 30 .364 *
.364* .048 30 1
.210 .265 30 .430*
.037 .847 30 .222
.268 .152 30 -.071
.297 .111 30 .360
.035 .854 30 .298
.297 .111 30 .598**
.613** .000 30 .627**
.038 30 .207 .273
.048 30 .210 .265
30 .430* .018
.018 30 1
.239 30 .439* .015
.709 30 -.023 .904
.051 30 .622** .000
.110 30 .314 .091
.000 30 .398* .029
.000 30 .607** .000
30 .225 .232 30
30 .025 .894 30
30 .037 .847 30
30 .222 .239 30
30 .439* .015 30
30 1
30 .276 .140 30
30 .357 .053 30
30 .116 .542 30
30 .145 .446 30
30 .441* .015 30
.056 .770 30 .400*
.338 .068 30 .278
.268 .152 30 .297
-.071 .709 30 .360
-.023 .904 30 .622**
.276 .140 30 .357
1 30 .254
.254 .176 30 1
.370* .044 30 .266
.288 .123 30 .332
.476** .008 30 .649**
.029 30 .292 .118
.137 30 .027 .886
.111 30 .035 .854
.051 30 .298 .110
.000 30 .314 .091
.053 30 .116 .542
.176 30 .370* .044
30 .266 .155
.155 30 1
.073 30 .746** .000
.000 30 .590** .001
30 .650** .000 30
30 .304 .103 30
30 .297 .111 30
30 .598** .000 30
30 .398* .029 30
30 .145 .446 30
30 .288 .123 30
30 .332 .073 30
30 .746** .000 30
30 1
30 .807** .000 30
.649** .000 30
.623** .000 30
.613 ** .000 30
.627** .000 30
.607** .000 30
.441* .015 30
.476** .008 30
.649** .000 30
.590** .001 30
.807** .000 30
30
30
30
1
Lanjutan Lampiran 3. Uji validitas bagian pernyataan tentang kepuasan kerja
c1 c1
30
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
78
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
79
Lampiran 4. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang sistem penilaian kinerja Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
% 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .953
N of Items 25 Item-Total Statistics
a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14 a15 a16 a17 a18 a19 a20 a21 a22 a23 a24 a25
Scale Mean if Item Deleted 90.5000 90.3333 90.5333 90.5000 90.4667 91.1000 90.3667 91.1667 91.0000 90.6333 90.9333 91.0000 90.6667 90.7333 90.2333 90.3000 90.7000 90.8000 90.8667 90.8667 90.7667 90.7333 91.2000 90.8000 90.8000
Scale Variance if Item Deleted 221.431 222.989 213.430 215.224 216.878 211.748 224.102 211.937 213.034 222.723 217.720 216.621 214.437 214.547 220.806 222.562 214.079 213.959 215.706 209.844 208.599 208.478 217.476 211.752 210.303
Corrected Item-Total Correlation .436 .355 .679 .813 .761 .685 .438 .685 .716 .613 .627 .712 .715 .724 .553 .530 .755 .732 .650 .782 .737 .771 .479 .723 .776
Cronbach's Alpha if Item Deleted .953 .954 .951 .950 .950 .951 .953 .951 .950 .952 .951 .951 .950 .950 .952 .952 .950 .950 .951 .950 .950 .950 .953 .950 .950
80
Lanjutan Lampiran 4. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang motivasi kerja Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
% 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .819
N of Items 11
Item-Total Statistics
b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11
Scale Mean if Item Deleted 39.1000 38.9000 38.7667 38.2333 38.5333 38.6333 38.2000 38.5667 38.5333 38.6333 38.2333
Scale Variance if Item Deleted 23.679 23.334 26.254 25.840 26.464 25.689 24.855 25.426 25.292 25.275 27.909
Corrected Item-Total Correlation .485 .606 .408 .460 .492 .480 .545 .540 .575 .470 .306
Scale Statistics Mean 42.4333
Variance 30.254
Std. Deviation 5.50037
N of Items 11
Cronbach's Alpha if Item Deleted .808 .791 .811 .807 .805 .805 .798 .800 .797 .806 .818
81
Lanjutan Lampiran 4. Uji reliabilitas bagian pernyataan tentang kepuasan kerja Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
% 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .807
N of Items 10
Item-Total Statistics
c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10
Scale Mean if Item Deleted 34.1000 33.9333 33.9000 33.7667 33.9667 34.0333 34.6667 34.2333 34.0000 33.9000
Scale Variance if Item Deleted 17.266 18.271 18.231 18.323 19.206 19.689 18.989 18.737 18.207 16.300
Corrected Item-Total Correlation .508 .508 .492 .517 .521 .307 .314 .561 .455 .726
Scale Statistics Mean 37.8333
Variance 22.144
Std. Deviation 4.70571
N of Items 10
Cronbach's Alpha if Item Deleted .788 .787 .789 .786 .789 .807 .811 .784 .793 .758
82
Lampiran 5. Uji korelasi rank Spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja karyawan Korelasi Spearman Nonparametric Correlations Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Kepuasan Gaji
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .480** .000 80
Kepuasan Gaji .480** .000 80 1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kondisi Kerja
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .409** .000 80
Kondisi Kerja .409** .000 80 1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Kebijakan & Administrasi Ph
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .464** .000 80
Kebijakan & Administrasi Ph .464** .000 80 1.000 . 80
83
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Hubungan Interpersonal
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 .
Hubungan Interpersonal .381** .000
80 .381** .000 80
80 1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Kualitas Supervisor
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .476** .000 80
Kualitas Supervisor .476** .000 80 1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Kesesuaian keahlian & penempatan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .432** .000 80
Kesesuaian keahlian & penempatan .432** .000 80 1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Correlation Coefficient
Pengakuan Prestasi
Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .346** .002 80
Pengakuan Prestasi .346** .002 80 1.000 . 80
84
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Pekerjaan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 .
Pekerjaan .536** .000
80
80
.536** .000 80
1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Kesempatan Pengembangan Potensi
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .480** .000 80
Kesempatan Pengemban gan Potensi .480** .000 80 1.000 . 80
85
Lampiran 6. Uji korelasi rank Spearman hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan kepuasan kerja karyawan Korelasi Spearman Nonparametric Correlations Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)
Kepuasan Tunjangan
N
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80
Kepuasan Tunjangan .650** .000 80
.650** .000 80
1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Perlengkapan Kerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Sistem Penilaian Kinerja 1.000
Perlengkapan Kerja .419**
. 80 .419** .000 80
.000 80 1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Fasilitas Kerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 .
Fasilitas Kerja .492** .000
N Correlation Coefficient
80 .492**
Sig. (2-tailed)
.000
.
80
80
N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
80 1.000
86
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)
Mematuhi Peraturan Perusahaan
N
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80
Mematuhi Peraturan Perusahaan .392** .000 80
.392** .000 80
1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient
Perhatian Atasan atas Ide/usul/saran
Sig. (2-tailed) N
Perhatian Atasan atas Ide/usul/sar an .571** .000 80
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .571** .000 80
1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
Pujian Atasan
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .385** .000 80
Pujian Atasan .385** .000 80 1.000 . 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Hubungan dengan Atasan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .234* .036 80
Hubungan dengan Atasan .234* .036 80 1.000 . 80
87
Correlations
Spearman's rho
Sistem Penilaian Kinerja
Pengambilan Keputusan Atasan
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sistem Penilaian Kinerja 1.000 . 80 .481** .000 80
Pengambilan Keputusan Atasan .481** .000 80 1.000 . 80
