ANALISIS DESAIN PELATIHAN INTERNAL PADA PT AETRA AIR JAKARTA

ANALISIS DESAIN PELATIHAN INTERNAL PADA PT AETRA AIR JAKARTA Hermina Larasati Eva Andayani Ilmu Administrasi Niaga, Fakultas Ilmu sosial dan Ilmu Politik ABSTRAK Pelatihan merupakan salah satu cara untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja karyawan. Untuk mencapai efektifitas pelatihan, perlu diperhatikan desain pelatihan yang tepat sehingga tujuan dari pelatihan dapat tercapai. Skripsi ini membahas desain pelatihan internal pada PT Aetra Air Jakarta. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan teknik pengumpulan data melalui studi kepustakaan da wawancara. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa desain pelatihan internal yang terdapat pada PT Aetra Air Jakarta mencakup : a) pembuatan kalender pelatihan, b) site pelatihan, c) trainer, d) metode pelatihan, e) materi pelatihan, f) pre test dan post test, dan g) pengamatan pelatihan. Selain itu, juga terdapat analisa kebutuhan pelatihan dan evaluasi pelatihan pada PT Aetra Air Jakarta. Dari hasil penelitian ini, menyarankan bahwa perlu dilakukan sharing session kepada para manajer unit yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran para manajer unit akan pentingnya melakukan evaluasi pelatihan bagi karyawan yang telah mengikuti pelatihan. Kata kunci : Pelatihan, desain pelatihan, analisa kebutuhan pelatihan, evaluasi pelatihan. ABSTRACT Training is one of the way to increasing the competencies and performance of employees. To reach the effectiveness of training, needs to be concern proper training design so the goals of training could be reached. The focus of this study is internal training design at PT Aetra Air Jakarta.

This research is qualitative, the data were collected by literature study and

interview. The result of this study showing that internal training design at PT Aetra Air Jakarta include : a) training calendar, b) training site, c) trainer, d) training method, e) training module, f) pre test and post test, and g) training observer. There were include training need analysis and training evaluation at PT Aetra Air Jakarta. The researcher suggest that should be conduct sharing session for all unit managers in order to realize them to evaluating the employees that finished their training program. Key words : Training, training design, training need analysis, training evaluation.

1

Analisis desain…, Hermina Larasati, FISIP UI, 2013

1. Pendahuluan Persaingan bisnis yang semain ketat menuntut perusahaan berkinerja secara lebih baik lagi. Kinerja perusahaan mencerminkan kinerja orang-orang didalamnya, yaitu karyawan. Kinerja karyawan merupakan kontribusi bagi perusahaan. Kinerja menggambarkan produktivitas atau hasil kerja karyawan. Semakin tinggi produktivitas karyawan berarti semakin tinggi pula tingkat kontribusinya terhadap perusahaan. Inilah yang membawa perusahaan pada posisi bersaing di industrinya. Untuk dapat memberikan performa yang baik dalam pekerjaannya, perlu kesesuaian antara tuntutan pekerjaan

dengan kompetensi yang dimiliki karyawan. Akan tetapi,

terkadang ada kondisi di mana terjadi kesenjangan antara tuntutan pekerjaan dengan kompetensi yang dimiliki karyawan. Kesenjangan ini dapat menghambat pekerjaan karyawan yang pada akhirnya menyebabkan hasil kerjanya kurang optimal. Untuk menghapus kesenjangan ini, salah satunya dapat dilakukan melalui pelatihan karyawan. Herbert E. Steiner (dalam Sirait : 2006) berpendapat : “Penolakan untuk menghabiskan uang guna investasi gugus kerja yang skilled seringkali menyebabkan banyak terdapat unskilled labor dalam perusahaan dan juga pengangguran” Pelatihan karyawan dilakukan dalam segala bidang pekerjaan sesuai kebutuhan karyawan dan perusahaan. PT Aetra Air Jakarta memahami bahwa proses pembelajaran dalam organisasi merupakan sebuah keharusan. Hinggatahun 2011 misalnya, perusahaan melakukan sebanyak 194 sesi program pengembangan karyawan yang terdiri dari 149 sesi program pelatihan (di luar dan di dalam ruang), 32 sesi program sharing dan 13 program bengkel. Menariknya, program ini diikuti oleh semua karyawan dari semua tingkatan, mulai dari direksi, manajer, supervisor, dan staf. Sementara itu, dalam kurun waktu 2011-2012, selama bulan Januari sampai dengan Desember, sejumlah pelatihan dan sharing session telah dilakukan Aetra.

2


Grafik 1.1 Pelatihan dan Sharing Session Aetra Periode 2011-2012 2011-‐2012 92 68

32

Training / Pela/han

32

Tahun 2011 Tahun 2012

Sharing Session / Transfer knowledge

Sumber : Hasil Olah Peneliti Dari grafik di atas dapat dilihat intensitas pelaksanaan pelatihan pada tahun 2012 mengalami penurunan dibandingkan tahun 2011. Pada tahun 2011 pelatihan yang dilakukan sebanyak 92 kali, sedangkan pada tahun 2012 turun sebesar 24 poin menjadi 68 kali. Untuk pelaksanaan sharing session, jumlahnya statis sebesar 32 kali pelaksanaan. Proses desain pelatihan antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya dapat berbeda, termasuk PT Aetra Air Jakarta. Perusahaan yang bergerak di bidang pengelolaan, pengoperasian, dan pemeliharaan sistem penyediaan air bersih di wilayah Timur Jakarta ini menyadari pentingnya pengembangan kompetensi karyawan. Hal ini terbukti dari dilaksanakannya berbagai program pelatihan karyawan. Pelatihan yang dilakukan Aetra dilakukan berdasarkan empat kategori yang terdiri dari : 1) gap competency, 2) permintaan dari masing-masing departemen, 3) strategic objectives perusahaan, dan 4) kebutuhan top management. Dari keempat kategori tersebut, perusahaan menetapkan kalender pelatihan selama setahun. Efektifitas pelatihan tidak dapat dilepaskan dari faktor desain pelatihan yang telah dibuat. Pelatihan yang efektif mencerminkan proses desain pelatihan yang sudah baik dan benar. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk : 1) Menganalisis aspek-aspek yang terdapat dalam desain pelatihan internal pada PT Aetra Air Jakarta, 2) Mengetahui analisa kebutuhan pelatihan pada PT Aetra Air Jakarta, dan 3) Mengetahui evaluasi pelatihan pada PT Aetra Air Jakarta. 3


2. Tinjauan Teoritis Menurut Noe (2008) proses desain pelatihan mengacu pada pendekatan sistematis untuk mengembangkan program pelatihan. Skema di bawah ini merupakan tujuh tahapan proses desain pelatihan. Terdapat beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain pelatihan yang efektif, yaitu : 2.1

Memilih dan Menyiapkan Site Pelatihan Site pelatihan merupakan lokasi maupun ruangan yang menjadi tempat dimana

pelatihan akan dilaksanakan. Berikut merupakan beberapa kriteria site pelatihan yang baik : 1) Nyaman dan mudah diakses, 2) Tenang, privat, dan bebas dari gangguan, dan 3) Memiliki space yang mencukupi untuk bergerak dan berpindah, memberikan cukup ruang kerja bagi trainee, memiliki visibilitas yang baik (jarak penglihatan). 2.2

Pengaturan Tempat Duduk Pengaturan tempat duduk di lokasi pelatihan harus berdasarkan pada pemahaman

tentang tipe interaksi yang diinginkan antarpeserta pelatihan dan antara peserta dengan instruktur. Gambar 2.1 Contoh Pengaturan Tempat Duduk

Fan-Type Seating

Classroom-Type Seating

4


Conference-Type Seating

Horseshoe Arrangement

Pengaturan tempat duduk dengan fan-type memudahkan peserta pelatihan untuk berkomunikasi dengan siapapun di dalam ruangan. Apabila pelatihan mengutamakan transfer pengetahuan dan dilakukan dengan metode

kuliah serta presentasi audiovisual, maka

pengaturan tempat duduk yang tepat adalah dengan traditional classroom-type. Apabila pelatihan menekankan pada total-group discussion dengan presentasi yang terbatas dan tidak ada interaksi dalam kelompok kecil, maka pengaturan tempat duduk conference-type mungkin lebih efektif. Jika pelatihan membutuhkan presentasi dan total-group instruction, pengaturan tempat duduk dengan tipe horseshoe mungkin akan berguna. 2.3

Memilih Trainer (Instruktur) Trainer, baik yang berasal dari dalam maupun dari luar perusahaan, harus memiliki

keahlian dan pengalaman yang tidak sedikit untuk topik yang diberikan dalam pelatihan. Tidak heran bahwa terdapat sejumlah pelatihan untuk trainer, baik itu manajer, karyawan, maupun orang-orang yang sudah ahli. Ini perlu untuk semakin mengasah kemampuan trainer dalam menyampaikan materi, presentasi, dan berkomunikasi dengan peserta pelatihan. 2.4

Desain Program Desain program mengacu pada pengorganisasian program pelatihan. Desain program

yang efektif meliputi course parameters, objectives, detailed lesson plan, dan lesson plan overview (Noe : 2002). § Course Parameters Course parameter mengacu pada informasi menyeluruh tentang program pelatihan. Course parameter ini meliputi beberapa pokok yang terdiri dari judul pelatihan, deskripsi peserta pelatihan, tujuan pelatihan, lokasi dan waktu pelaksanaan pelatihan, persyaratan bagi peserta maupun trainer, dan nama instruktur pelatihan. 5


§ Objectives Objectives atau tujuan program pelatihan dituliskan dalam bentuk beberapa pernyataan yang menggambarkan sasaran dari pelaksanaan pelatihan. Tujuan pelatihan berhubungan dengan sasaran yang ingin dicapai. § Detailed Lesson Plan Lesson plan merupakan isi dan rangkaian aktivitas pelatihan yang ditulis ke dalam lembar pedoman yang digunakan oleh instruktur untuk memberikan materi pelatihan. § Lesson Plan Overview Lesson plan overview berisi rangkaian aktivitas program pelatihan dan interval waktu yang dibutuhkan atau run down. Membuat lesson plan overview membantu instruktur menentukan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk setiap topik atau materi yang disampaikan dalam program pelatihan. 3. Metode Penelitian Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif. Penelitian lebih berfokus pada dilakukannya field researchdan wawancara mendalam sehingga informasi diperoleh langsung dari tangan pertama. Dalam melakukan penelitian, data diperoleh melalui Studi Kepustakaan dan Studi Lapangan. Studi pustaka dalam penelitian ini dilakukan untuk memperoleh data sekunder melalui pengkajian berbagai literatur seperti buku, jurnal, skripsi, tesis, artikel, dan laporan pelaksanaan pelatihan karyawan PT Aetra Air Jakarta. Data tersebut digunakan untuk mendukung dan melengkapi data yang diperoleh di lapangan. Dalam penelitian ini, studi lapangan dilakukan melalui proses wawancara terhadap pihak PT Aetra Air Jakarta. Narasumber atau informan dalam penelitan ini terdiri dari 4 pihak yaitu : 1) Career and Employee Development Manager, 2) Employee Development Analyst, 3) Instruktur pelatihan internal, dan 4) Karyawan peserta pelatihan. 4. Hasil Penelitian dan Pembahasan Desain pelatihan turut mempengaruhi efektifitas pelatihan sebab dalam desain pelatihan ditentukan berbagai macam aspek sebelum pelatihan dilaksanakan. Dalam pelatihan yang dilakukan PT Aetra Air Jakarta, tahapan pelaksanaan pelatihan terdiri dari : 1)

6


Permintaan pelatihan, 2) Pembuatan TOR, 3) Undangan pelatihan, 4) Pelaksanaan pelatihan, dan 5) Evaluasi pelatihan. Gambar 4.1 Tahapan Pelatihan Karyawan pada PT Aetra Air Jakarta Permintaan Pelatihan Pembuatan TOR Undangan Pelatihan Pelaksanaan Pelatihan Evaluasi Pelatihan Sumber : Hasil Olah Peneliti Tahapan pertama dari pelaksanaan pelatihan di Aetra adalah permintaan pelatihan, baik permintaan dari departemen maupun dari BOD (Top Management). Selain sejumlah permintaan pelatihan tersebut, juga terdapat pelatihan karena gap competency. Sejumlah permintaan pelatihan ini dianalisa sebelum tahun berjalan dan akan dilaksanakan tahun depan. Tahap kedua adalah pembuatan TOR (Term of Reference). TOR adalah panduan atau pedoman pelatihan. Isi dalam TOR ini mencakup jenis pelatihan yang akan dilakukan, topik atau judul pelatihan, cakupan dalam materi pelatihan, tujuan dan manfaat pelatihan, waktu dan tempat pelaksanaan pelatihan, daftar peserta pelatihan, dan biaya pelatihan. Tahap ketiga adalah mengirimkan undangan pelatihan melalui email kepada depertemen yang akan mengikuti pelatihan. Undangan ini dikirim H-7 pelatihan dengan maksud supaya peserta dapat meluangkan waktunya untuk mengikuti pelatihan. Dalam undangan tersebut berisi informasi tentang pelaksanaan pelatihan meliputi judul pelatihan, waktu, tempat, dan pembagian batch peserta. Tahap keempat adalah pelaksanaan pelatihan. Pelatihan internal --- in house dan internal --- dilaksanakan di Training Centre BPO. Jumlah peserta pelatihan per batch maksimal berkisar antara 20 – 25 hal ini mengingat kapasitas maksimal ruang kelas yang ada. Pelatihan in house maupun internal, dilangsungkan selama 1-3 hari. Lama jam pelatihan bervariasi, ada yang sesuai dengan jam kerja --- 8 jam --- dan ada yang hanya hanya setengah hari --- 4 jam. Tahap terakhir adalah evaluasi pelatihan yang penting untuk dilakukan sebab 7


dari sini dapat dianalisa apa saja yang menjadi kekurangan maupun kesalahan yang perlu diperbaiki. 4.1

Desain Pelatihan Internal PT Aetra Air Jakarta Desain program pelatihan Aetra mencakup berbagai elemen yang terdiri dari : 1)

Pembuatan Kalender Pelatihan, 2) Site, 3) Trainer, 4) Metode, 5) Materi, 6) Pre Test dan Post Test, dan 7) Pengamatan Pelatihan. Pembuatan Kalender Pelatihan Setelah diketahui pelatihan apa yang dibutuhkan, kemudian Employee Development Analyst membuat kalender pelatihan. Kalender pelatihan merupakan rencana pelaksanaan pelatihan yang dimulai dari bulan Januari sampai dengan Desember pada tahun mendatang. Dalam kalender pelatihan ini memuat judul pelatihan, peserta pelatihan, dan rencana waktu pelaksanaan pelatihan. Penyusunan kalender pelatihan dilakukan oleh Departemen CED. Namun demikian, sumber atau isi kalender pelatihan melibatkan keseluruhan departemen karena pada saat departemen membuat strategi untuk mencapai target tahun depan, juga akan melihat dukungan dari Human Capital. Site Pelatihan Lokasi pelaksanaan pelatihan dapat di dalam maupun di luar perusahaan. Untuk pelatihan eksternal dilakukan di luar kantor perusahaan sesuai dengan tempat yang ditunjuk pihak penyelenggara. Sedangkan pelatihan yang dilakukan di dalam perusahaan dapat dilakukan di Training Centre yang berlokasi di Jalan Raya Kalimalang, Jakarta Timur. Fasilitas yang terdapat di Training Centre disediakan untuk mendukung kelancaran kegiatan pelatihan karyawan. Adapun fasilitas itu antara lain adalah ruang kelas, ruang komputer, dan peralatan dan perlengkapan. Ruang kelas yang terdapat di Training Centre berjumlah lima. Ruang kelas ini memiliki kapasitas 20-25 orang per kelas. Terdapat satu ruang komputer yang digunakan untuk pelatihan komputer maupun e-learning. Ruang komputer ini mampu menampung sebanyak 15 orang. Di dalam Training Centre disediakan berbagai peralatan dan perlengkapan yang dibutuhkan seperti laptop, white board, In Focus, bangku, meja, sound system, dan alat tulis kantor.

8


Trainer Gambar 4.2 Jenis Trainer pada PT Aetra Air Jakarta Eksternal Trainer Internal Sumber : Hasil Olah Data Peneliti Pemilihan Trainer Trainer Eksternal Apabila pelatihan yang dilakukan adalah In House, secara otomatis instruktur pelatihan berasal dari luar perusahaan atau dari vendor. Maka pemilihan trainer bukan menjadi tanggung jawab CED melainkan Procurement Department. Procurement Department melakukan bidding dengan minimal tiga vendor untuk menentukan vendor mana yang akan digunakan. Pemilihan vendor merupakan kewenangan Procurement Department, apakah akan menggunakan vendor yang sudah ada atau mencari lagi vendor lainnya. Apabila vendor-vendor yang sudah ada dirasa kurang meyakinkan, maka vendor tersebut dapat diminta datang ke Training Centre untuk melakukan presentasi. Dalam presentasi itu disampaikan apa saja yang ditawarkan oleh vendor, seperti materi pelatihan apa yang dikuasai dan biaya pelatihan. Adapun provider yang pernah digunakan Aetra antara lain adalah Dunamis, GML, Business First International, Synergi, Premysis, PPM, PQM, IICD, dan IPDC. Trainer Internal Untuk Pelatihan Internal, yang menjadi trainer adalah orang dalam Aetra. Instruktur pelatihan ini tidak selalu manajer, melainkan dapat juga karyawan yang berkompeten untuk mengajarkan ilmu dan pengalaman sesuai dengan pekerjaan yang di lakukan. Pada umumnya, Pelatihan Internal adalah pelatihan yang bersifat teknis, sehingga trainer pelatihan ini adalah orang dalam yang mengerti tentang bidang kerja dan teknis pekerjaan Aetra. Pemilihan trainer ini tidak terlalu sulit karena tidak melalui tahap bidding. Untuk memilih trainer, biasanya dilakukan dengan mencari referensi untuk mengetahui karyawan, supervisor maupun manajer yang memiliki skill untuk pelatihan. Misalnya untuk pelatihan menangani kebocoran pipa yang diselenggarakan oleh departemen NRW dan Distribusi. CED dapat 9


mencari referensi dari manajer departemen tersebut untuk mencari tahu supervisor maupun karyawan yang memiliki keahlian dan pengalaman dalam hal menangani kebocoran pipa dan memberikan pelatihan penanganan kebocoran pipa. Tugas Trainer Secara objektif, tugas seorang trainer adalah menyampaikan materi pelatihan. Namun, disamping itu, juga terdapat tugas lainnya yang dilakukan seorang trainer. Sebelum pelatihan, trainer bertugas untuk menyiapkan bahan presentasi, baik untuk trainer maupun untuk bahan bacaan peserta. Sebelum memulai kegiatan pelatihan, trainer juga perlu untuk memeriksa dan memastikan berbagai fasilitas yang akan digunakan untuk pelatihan. Setelah pelaksanaan pelatihan selesai, tugas trainer selanjutnya adalah membuat laporan pelaksanaan pelatihan. Laporan tersebut berisi masalah dan kekurangan yang dihadapi ketika pelatihan. Laporan ini disampaikan kepada CED sebagai bentuk masukan untuk perbaikan pelatihan kedepannya. Training of Trainer Di Aetra, pelatihan untuk trainer ini dilakukan untuk mempersiapkan para trainer sebelum pelatihan yang akan dibawakan. Adapun hal-hal yang diajarkan selama Training of Trainer (TOT) yaitu cara mengajar, cara menyampaikan materi, gestur tubuh, intonasi dalam memaparkan materi, dan gaya bahasa yang digunakan. Dari TOT, para peserta diberikan sertifikat sebagai bukti bahwa telah mengikuti TOT untuk pelatihan tertentu. Misalnya sertifikat TOT yang diberikan kepada peserta yang akan menjadi trainer untuk pelatihan Layanan Prima. Metode Pelatihan Terdapat beberapa metode pelatihan yang pernah dilakukan di Aetra, antara lain : § Presentasi dan tatap muka. Metode presentasi menjadi metode pelatihan yang umum digunakan di Aetra. Metode ini dilakukan dengan cara menyampaikan materi kepada para peserta. Materi dipaparkan dalam bentuk power point. Setelah penyampaian materi, selanjutnya adalah diskusi atau sesi tanya jawab. Contoh metode presentasi adalah pada Pelatihan Refreshment Water Treatment Plan. Karena pelatihan merupakan refreshment atau mengingatkan kembali, sehingga trainer hanya menyampaikan materi pelatihan yang kemudian dilanjutkan dengan diskusi. § Simulasi. Metode simulasi adalah metode pelatihan dimana peserta berperan menjadi seseorang pada posisi atau jabatan tertentu kemudian

melakukan suatu tindakan

dalam kondisi tertentu. Contoh metode simulasi ini adalah pada pelatihan Layanan 10


Prima. Dalam pelatihan tersebut dilakukan simulasi dengan meminta seorang peserta yang akan berperan sebagai Customer Service Officer --- misalnya sebagai security --dan seorang lagi berperan sebagai pelanggan Aetra yang marah dan kecewa. Lalu dikondisikan di Kantor Pelayanan Pelanggan Aetra, datang seorang pelanggan dengan marah-marah. Di situ dapat dilihat, bagaimana security menghadapi pelanggan yang datang dengan marah ini. Dari simulasi ini lah dapat dinilai bagaimana para CSO menghadapi pelanggan, apakah sudah baik dan benar ataukah masih ada yang kurang sehingga perlu diperbaiki. § Video. Menyelipkan video di sela-sela materi pelatihan dapat menjadi hal yang menarik bagi peserta. Dari video itu pula peserta dapat melihat gambaran suatu kejadian atau aktifitas yang dapat menjadi contoh dan pembelajaran bagi peserta. Contoh penggunaan video ini adalah dalam pelatihan in house untuk Customer Service Officer. Dalam pelatihan tersebut diputarkan video tentang cara kerja seorang call centre, seperti cara duduknya dan cara bicaranya. § Games dan Analogi. Contoh games dalam pelatihan di Aetra adalah pada pelatihan Corporate Culture. Pada pelatihan tersebut diadakan game dimana para peserta dibagi ke dalam beberapa kelompok. Kelompok pertama bertugas memilih dan menyediakan materi-materi yang selanjutnya diserahkan ke kelompok kedua. Kelompok kedua pun sama, bertugas menyiapkan materi lainnya yang dibutuhkan. Terakhir, kelompok yang paling terakhir, bertugas merangkai materi-materi yang telah disiapkan oleh kelompok sebelumnya. Dalam games tersebut juga terdapat analogi yaitu aktifitas menyiapkan materi dan kemudian merangkai materi tersebut sama halnya dengan aktifitas bisnis Aetra di mana terdapat bagian atau departemen yang bertugas memproduksi air, bagian yang menguji kelayakan air, bagian yang menyalurkan air kepada pelanggan, dan ada bagian yang menjual atau menawarkan air kepada calon pelanggan. § Praktek Class. Dalam metode pelatihan ini, selain terdapat pemaparan materi juga dilakukan praktek. Misalnya terdapat 20 peserta dalam 1 batch pelatihan, kemudian di bagi ke dalam 5 kelompok, sehingga per kelompok terdiri dari 4 orang. Kemudian setiap kelompok melakukan praktek, misalnya cara membuka atau memasang alat yang digunakan.

11


Materi Pelatihan Materi pelatihan di Aetra umumnya dibuat berbentuk power point. Namun ada pula materi pelatihan yang selain power point juga diberikan lembar penjelasan dibelakangnya. Pembuatan materi pelatihan dilakukan oleh trainer. Pembuatan materi pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan user sehingga tujuan pelatihan dapat tercapai. Pembuatan materi oleh karyawan dapat juga didiskusikan dengan atasan untuk dikoreksi. Sehingga apabila terdapat kekurangan maupun ketidaksesuaian dalam materi tersebut, dapat diperbaiki. Pembuatan materi ini dapat pula dilakukan dengan menyadur materi pelatihan yang sudah pernah digunakan sebelumnya. Dari materi yang ada, dipilah kembali bagian mana saja yang relevan dan dapat digunakan. Misalnya dalam pelatihan ISO reguler 912008 yang diberikan untuk auditor. Materi untuk pelatihan tersebut dibuat dengan cara menyadur materi pelatihan ISO. Pembuatan materi pelatihan tidak hanya menjadi tugas trainer, melainkan juga menjadi tugas CED yang mengontrol bagaimana penyusunan materi pelatihan. Sebelumnya dilakukan diskusi dengan trainer untuk mengetahui siapa yang menjadi peserta pelatihan dan bagaimana menyusun modul pelaihan yang sesuai dengan kondisi peserta pelatihan. Hal ini dilakukan untuk menyesuaikan isi materi pelatihan dengan gaya bahasa yang akan digunakan sehingga peserta pelatihan dapat memahami apa yang disampaikan oleh trainer. Pre Test dan Post Test Gambar 4.3 Pelaksanaan Pre Test dan Post Test Pre Test

Pelatihan

Post Test

Sumber : Hasil Olah Data Peneliti Pre test ini dilakukan untuk mengetahui kompetensi karyawan sebelum mengikuti pelatihan. Sebelum pelatihan dilaksanakan --- lima atau sepuluh menit sebelum dimulai pelatihan --- terlebih dahulu dilakukan pre test untuk mengetahui kompetensi awal peserta. Setelah program pelatihan hampir berakhir --- lima atau sepuluh menit sebelum berakhir --- dilakukan post test untuk melihat pengetahuan karyawan. Hasil dari penilaian pada saat pre test tersebut kemudian dibandingkan dengan hasil penilaian setelah mengikuti pelatihan atau post test sehingga dapat diukur apakah terjadi peningkatan pada kompetensi karyawan. 12


Tabel 4.2 Contoh Penilaian Pre Test dan Post Test pada Pelatihan HASIL PRE-POST TEST SAFETY INSPECTION TRAINING PT AETRA AIR JAKARTA NILAI PRE TEST POST TEST 45 70 1 AZF 60 85 2 EA 60 85 3 AI 60 80 4 MGP 40 60 5 US *identitas peserta dirahasiakan NO

NAMA

Sumber : Hasil Olah Data Peneliti Pembuatan soal pre dan post test ini dilakukan oleh trainer. Untuk Pelatihan Internal, formulir pre test dan post test ini dirancang oleh trainer sesuai dengan materi yang akan disampaikan. Sedangkan, untuk pelatihan in house, pembuatan soal pre dan post ini dibuat oleh trainer dari vendor yang digunakan. Hasil pre dan post test selanjutnya diserahkan kepada CED sebagai laporan sebelum kemudian diserahkan ke manajer unit dari peserta pelatihan. Hasil penilaian pre dan post test hanya diketahui oleh manajer unit dan tidak disampaikan kepada karyawan. Pengamatan Pelatihan Dalam pelaksanaan pelatihan di Aetra juga terdapat training observer. Training observer bertugas mengamati jalannya pelatihan. Ketika pelatihan berlangsung, observer terlibat didalam pelatihan namun hanya mengamati efektifitas pelatihan, melihat bagaimana minat peserta selama pelatihan, apakah bosan atau antusias. Observer ini mengikuti jalannya pelatihan dari awal sampai akhir. Disamping itu, observer juga bertugas untuk mengamati kinerja trainer dalam menyampaikan materi pelatihan di kelas. Terkadang terjadi kondisi dimana peserta mengajukan pertanyaan yang keluar dari pembahasan atau materi. Hal ini membuat trainer menjadi terbawa suasana dan keluar dari materi presentasi, maka ini menjadi tugas observer untuk mengingatkan kepada trainer supaya tidak terbawa suasana dan tetap fokus kepada materi yang disampaikan.

13


Analisa Kebutuhan Pelatihan Analisa kebutuhan pelatihan ini penting sebab dari situ dapat diketahui apakah karyawan maupun departemen memang membutuhkan pelatihan atau tidak sehingga pelaksanaan pelatihan nantinya diberikan kepada pihak yang membutuhkan pelatihan. Jenis pelatihan yang dibutuhkan dapat dianalisis, apakah soft skill atau hard skill. Analisa kebutuhan pelatihan menjadi tugas CED --- Employee Development Analyst. CED dapat mengetahui kebutuhan pelatihan melalui penilaian gap competency karyawan, permintaan pelatihan dari departemen, dan permintaan BOD. Gap competency yang ada mulai dari -1 -2 dan -3. Untuk setiap karyawan yang memiliki gap competency, tidak semuanya diikutsertakan ke dalam pelatihan karena untuk mengembangkan gap competency tersebut harus disesuaikan dengan anggaran operasional dan target perusahaan. Maka dari itu, dilakukan filtrasi terhadap karyawan yang memiliki gap competency dan perlu diikutkan kedalam pelatihan. Untuk karyawan dengan gap competency -1 --- apabila dari level 1 ke level 2 --- tidak diikutsertakan pelatihan melainkan diserahkan kepada atasan untuk dilatih atau coaching. Apabila diketahui bahwa karyawan memiliki masalah pribadi, maka atasan memberikan pembinaan atau konseling. Coaching diberikan apabila gap-nya sebesar -1 --- dari level 1 ke level 2. Level 1 definisinya adalah mampu menjelaskan pekerjaannya dan level 2 definisinya adalah mampu menjelaskan dan melaksanakan pekerjaannya. Untuk gap -1 ini, menjadi kewajiban bagi manajer untuk menjelaskan dan mengarahkan karyawannya sehingga dapat melaksanakan pekerjaannya lebih baik lagi. Sedangkan untuk pelatihan yang sifatnya sangat teknis yang mana atasan tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk itu, maka atasan dapat mengajukan usulan pelatihan ke CED. Hal ini dilakukan karena jabatan manajerial lebih banyak menggunakan soft skill dibandingkan hard skill. Untuk coaching ini juga terdapat penilaian setelah enam bulan untuk mengetahui peningkatan kinerja karyawan yang diberikan coaching. Sedangkan konseling dilakukan ketika diketahui bahwa karyawan memiliki masalah pribadi yang berpengaruh terhadap pekerjaannya. Konseling ini seharusnya dilakukan oleh psikolog, namun karena belum adanya laporan yang pasti dan spesifik tentang konseling ini, Aetra belum menggunakan jasa psikolog sehingga konseling dilakukan oleh atasan. Dalam hal konseling, atasan mengajak diskusi karyawannya, namun keputusan akhir dserahkan kepada karyawan.

14


Sedangkan untuk karyawan dengan gap -2 dan -3, juga melalui proses filtrasi sehingga tidak semua karyawan dengan gap tersebut diikutkan dalam pelatihan. Gap competency yang ada pada karyawan disesuaikan dengan target dan strategic competency yang dikembangkan perusahaan pada tahun berjalan. Untuk tahun ini misalnya, target perusahaan adalah pengembangan SBU dan NRW dengan kompetensi soft skill yang dikembangkan pada tahun ini adalah leadership, communication, dan analythical thinking. Sedangkan untuk kompetensi hard skill terdiri dari operasional dan water loss management. CED sudah membuat rencana pelatihan untuk pelatihan yang berhubungan dengan arah atau target perusahaan tersebut. Selain melalui analisa gap competency, kebutuhan pelatihan juga diketahui melalui usulan pelatihan dari berbagai departemen. Pertengahan tahun, antara Juni dan Juli, CED mengirimkan form ke berbagai departemen untuk mengetahui pelatihan apa saja yang diminta departemen guna mengembangkan karyawannya. Usulan setiap departemen jumlahnya dapat lebih dari satu, sehingga dari berbagai usulan tersebut dilakukan filtrasi untuk menentukan karyawan dari departemen mana yang akan mengikuti pelatihan. CED membuat penilaian skala prioritas dimana dalam form yang dikirim ke departemendepartemen terdapat alasan dan tujuan pelatihan yang diajukan serta kompetensi yang ingin ditingkatkan. Setelah menerima usulan pelatihan dari berbagai departemen, selanjutnya semua usulan tersebut digabungkan dan dinilai satu per satu oleh CED untuk melihat bagaimana hubungan antara pelatihan yang diajukan dengan strategi perusahaan. Disini manajer juga menganalisis, pelatihan apa yang dibutuhkan untuk karyawan tersebut, apakah yang bersifat soft skill atau yang bersifat teknis. Untuk pelatihan yang sifatnya soft skill misalnya adalah pelatihan untuk meningkatkan keahlian menjual, komunikasi, maupun keahlian dalam mengelola project. Sedangkan, pelatihan teknis misalnya adalah pelatihan yang berkaitan dengan perpipaan seperti pelatihan untuk menangani kebocoran pipa. Kebutuhan pelatihan juga datang dari pihak manajemen (BOD). Pelatihan untuk BOD seringkali dianggarkan terlebih dahulu sebesar sekian persen dari anggaran pelatihan karena pelatihan ini umumnya merupakan pelatihan eksternal sehingga ketika diminta pelatihan di tahun berjalan sudah ada dananya.

15


Evaluasi Pelatihan Gambar 4.3 Evaluasi Pelatihan pada PT Aetra Air Jakarta Oleh Karyawan Evaluasi Pelatihan Oleh Manajer Sumber : Hasil Olah Data Peneliti Pada akhir pelaksanaan pelatihan, karyawan peserta pelatihan melakukan evaluasi atas pelaksanaan pelatihan yang telah diikutinya. Evaluasi ini untuk menilai bagaimana pelaksanaan program pelatihan meliputi materi pelatihan, pembicara, manfaat dan fasilitas. Evaluasi ini dilakukan dengan mengisi Formulir Evaluasi Pelaksanaan Program Pelatihan yang dibuat oleh CED. Evaluasi ini merupakan feedback dari karyawan terhadap pelatihan yang telah diikuti. Melalui evaluasi ini, CED dapat menerima berbagai masukan sehingga kekurangan maupun kesalahan yang ada dapat diperbaiki. Evaluasi pelatihan yang dilakukan oleh manajer berbeda dengan evaluasi yang dilakukan oleh karyawan. Evaluasi oleh manajer ini dilakukan untuk menilai bagaimana peningkatan kinerja, peningkatan performance, dan peningkatan kompetensi karyawan yang telah mengikuti pelatihan. Evaluasi yang dilakukan oleh manajer menggunakan formulir yang didesain khusus oleh training need analyst. Melakukan evaluasi pelatihan bukanlah hal yang mudah bagi CED. Dalam menyusun laporan evaluasi ini, terdapat kendala yang harus dihadapi. Kendala yang paling sering dihadapi adalah masih rendahnya tingkat kesadaran manajer unit untuk melakukan penilaian atas pelatihan yang diikuti oleh karyawan. Disini, tugas membuat laporan evaluasi pelatihan dilakukan oleh Employee Development Analyst dengan menetapkan batas minimal laporan feedback dari manajer unit untuk kemudian membuat laporan evaluasi. Apabila batas minimal tersebut tidak terpenuhi, maka akan sulit untuk membuat laporan evaluasi pelatihan karena menjadi tidak representatif. Tidak sedikit manajer unit yang kurang peduli terhadap pentingnya evaluasi pelatihan. Padahal ini penting untuk dilakukan, sehingga dapat dinilai sejauh mana efektifitas pelatihan yang dilakukan Aetra. Manajer adalah pihak yang paling mengetahui bagaimana kinerja karyawan dan sejauh mana perkembangan karyawan setelah pelatihan. Oleh sebab itu, CED bekerja ekstra untuk mengumpulkan formulir evaluasi yang diperlukan.

16


5. Kesimpulan dan Saran 5.2 Simpulan 1. Desain pelatihan pada PT Aetra Air Jakarta mencakup beberapa elemen yang terdiri dari : a) Pembuatan kalender pelatihan, b) Site pelatihan, c) Trainer, d) Metode pelatihan, e) Materi pelatihan, f) Pre test dan post test, dan g) Pengamatan pelatihan. Selain itu, tahapan dalam pelaksanaan pelatihan terdiri dari : 1) Permintaan pelatihan, 2) Pembuatan TOR pelatihan, 3) Undangan pelatihan, 4) Pelaksanaan pelatihan, dan 5) Evaluasi pelatihan. 2. Analisa kebutuhan pelatihan pada PT Aetra Air Jakarta dilakukan dengan meninjau gap competency karyawan, permintaan/usulan departemen, dan kebutuhan TOP Management (BOD). Analisa kebutuhan pelatihan dilakukan dengan menyesuaikan jenis pelatihan yang dibutuhkan maupun yang diminta dengan strategi perusahaan. 3. Evaluasi pelatihan karyawan pada PT Aetra Air Jakarta dilakukan oleh dua pihak. Pertama, dilakukan oleh karyawan untuk menilai akomodasi dan fasilitas pelatihan. Kedua, dilakukan oleh manajer untuk menilai efektifitas pelatihan terhadap peningkatan kinerja dan peningkatan level kompetensi pada karyawan. Kendala dalam melakukan evaluasi ini adalah adanya sejumlah manajer yang tidak memberikan laporan feedback terkait peningkatakn level kompetensi karyawan. 5.2 Saran 1. Evaluasi pelatihan yang dilakukan manajer merupakan feedback yang sangat diperlukan bagi CED. Melalui feedback tersebut, CED dapat menilai efektifitas pelaksanaan pelatihan yang kemudian dibuat laporan. Kendalanya adalah masih adanya manajer yang tidak memberikan evaluasi paska pelatihan kepada CED. Untuk menyikapi hal ini, CED dapat melakukan sharing session kepada para manajer terkait pentingnya penilaian evaluasi paska pelatihan. Selain itu, bagi manajer yang tidak memberikan feedback ini dapat diberikan sanksi teguran oleh general manager.

17


DAFTAR REFERENSI Buku : Armstrong,

Michael.

(2003).

The

Art

of

HRD

:

Strategic

Human

Resource

Management, A Guide to Action.Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik : Panduan Praktis untuk Bertindak. Jakarta : PT Bhuana Ilmu Populer. As’ad, Moh. (1995). Psikologi Industri.Yogyakarta : Liberty Bell, C.R. and F.H. Margolis. (1984). Managing the Learning Process. Minneapolis : Lakewood Publications. Boone, Louis E. dan David L. Kurtz.(2007). Pengantar Bisnis Kontemporer.Jakarta : Salemba Empat Dessler, Gary. (2003). Human Resource Management. New Jersey : Prentice-Hall, Inc. Finkel, C.L., (1996). “Meeting Facilities” in the ASTD Training and Development Handbook, 3d ed., New York : McGraw-Hill. Griffin, Ricky W. (2002). Management.Boston : Houghton Mifflin Company Handoko, T. Hani. (2000). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta. Kirkpatrick, Donald L. and James D. Kirkpatrick. (2006). Evaluating Training Programs : The Four Levels. San Fransisco : Berrett-Koehler Maryati, Kun dan Juju Suryawati.(2006). Sosiologi untuk SMA dan MA Kelas XII.Jakarta : Erlangga.

18


Neuman,L.W.

(1997).

Social

Research

Methods:

Qualitative

and

Quantitative

Approaches.Boston : Allyn and Bacon. Noe, Raymond A. (2002). Employee Training and Development. New York : McGraw-Hill Noe, Raymond A. (2008). Employee Training and Development. New York : McGraw-Hill Raco,

J.R.

(2010).

Metode

Penelitian

Kualitatif

:

Jenis,

Karakteristik,

dan

Keunggulannya.Jakarta : Grasindo Ruky, Achmad S. (2001). Sistem Manajemen Kinerja : Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama Santoso, Singgih. (2010). Kupas Tuntas Riset Eksperimen dengan Excel 2007 dan Minitab 15.Jakarta : PT Elex Media Komputindo Sembiring, Jimmy Joses. (2010). Smart HRD : Perusahaan Tenang, Karyawan Senang.Jakarta : Visimedia Sirait, Justine T. (2006). Memahami Aspek-Aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi.Jakarta : PT Grasindo Soegoto, Eddy Soeryanto. (2009). Entrepreneurship : Menjadi Pebisnis Ulung.Jakarta : PT Elex Media Komputindo Tan, Inggrid. (2010). From Zero to the Best : Kiat Meniti Karier bagi Karyawan Pemula.Jakarta : Libri Umar, Husein. (2000). Business an Introduction.Jakarta : Gramedia Pustaka Utama Umar, Husein. (2003). Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi.Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama Zed, Mestika.(2008). Metode Penelitian Kepustakaan.Jakarta : Yayasan Obor Indonesia 19


Karya Ilmiah : Ginanjar, Noornissa Sarah. (2009). Hubungan Pelatihan dan Lingkungan Kerja dengan Kinerja Karyawan Front Office Novotel Nusa Dua Bali. Program Pascasarjana FISIP UI. Mulyaningrum. (2010). Pengaruh Pelatihan dan Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan Divisi Marketing SJB Bumiputera 1912 Cabang Kebayoran. Program Pascasarjana FISIP UI. Jurnal : Hardman, Wendy and Lorayne Robertson. (2012). What Motivates Employees to Persist with Online Training? One Canadian Workplace Study.International Journal of Business, Humanities and Technology, Vol. 2 No. 5; August 2012. Internet : www.aetra.co.id, diunduh pada tanggal 7 Maret 2013 pukul 23.35 WIB Lainnya : Laporan Tahunan Aetra tahun 2011

20


ANALISIS DESAIN PELATIHAN INTERNAL PADA PT AETRA AIR JAKARTA

Recommend Documents