ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT PT. INDOSAT, Tbk.
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh IKA LISTYANI H24102091
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
9
Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC Kaplan dan Norton (1996) membagi BSC ke dalam empat perspektif, yaitu perspektif finansial atau keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yang memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subyektif yang lebih lunak.
ABSTRAK Ika Listyani. H24102091. Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Erlin Trisyulianti. PT. Indosat, Tbk. merupakan penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi yang berfokus selular di Indonesia. Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan sub direktorat yang berfungsi untuk menangani fasilitas sarana perkantoran berorientasi non-profit center. Persaingan ketat pada industri telekomunikasi, membuat PT. Indosat, Tbk. pada umumnya, dan sub direktorat pada khususnya, harus membuat suatu rumusan strategi yang tepat. Tolok ukur keberhasilan dari rumusan strategi tersebut tertuang dalam Key Performance Indicator (KPI), dimana dalam perancangannya dapat dilakukan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC). Analisa terhadap KPI harus dilakukan untuk mengetahui sejauhmana strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis Critical Success Factor (CSF) pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. dan keterkaitannya pada tiap perspektif Balanced Scorecard, (2) Mengetahui tolok ukur strategik dari tiap-tiap perspektif, (3) Mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja sub direktorat saat ini dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan dan (4) Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management. Penelitian dilaksanakan di Kantor Pusat PT. Indosat Tbk. yang berlokasi di Jl. Medan Merdeka Barat No. 21 Jakarta. Penelitian ini membutuhkan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari data internal perusahaan, bukubuku dan literatur yang relevan. Pengolahan data dilakukan dengan metode AHP, yang dilakukan secara manual dan perhitungannya dengan software Microsoft® Excel 2002. PT. Indosat, Tbk. menerapkan pengukuran kinerja dengan metode BSC sejak tahun 2000. Untuk mendapatkan kerangka BSC, harus dilakukan penurunan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis sesuai dengan empat perspektif BSC, yang dijabarkan menjadi CSF dan tolok ukur strategik. Setelah dilakukan penghitungan, diperoleh Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing-masing perspektif, CSF dan tolok ukur strategiknya. Hasil pembobotan menunjukkan bahwa perspektif pelanggan memiliki bobot terbesar (50,18%), dengan CSF kepuasan pelanggan (53,66%) dan tolok ukur strategik tingkat kepuasan pelanggan (53,19%). Analisa yang dilakukan terhadap KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi StrategicMapping untuk sub direktorat berorientasi non-profit center, yang menyatakan bahwa perspektif pelanggan harus memiliki bobot terbesar, tetapi pada KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar (60%).
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Januari 1985. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. H. Muchroni dan Dra. Hj. Lies Atikah. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Hikmah Jakarta pada tahun 1990, kemudian penulis melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Utan Kayu Selatan 17 Pagi Jakarta dan lulus pada tahun 1996. Pada tahun 1999, penulis lulus dari Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 7 Jakarta dan lulus dari Sekolah Menengah Umum Negeri 31 Jakarta pada tahun 2002. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama duduk di bangku kuliah, penulis mendapatkan beasiswa mahasiswa berprestasi dari PT. Indosat untuk tingkat Perguruan Tinggi pada tahun ajaran 2004/2005 dan 2005/2006. Selain itu, penulis aktif dalam kegiatan kemahasiswaan sebagai Treasury Direktorat Administrasi, Keuangan dan Kesekretariatan
(AK2),
pada
Himpunan
Profesi
(Himpro)
Departemen
Manajemen, yaitu Centre of Management (Com@) periode 2004/2005.
iii
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis haturkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan segala rahmat dan karunia-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk.” dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil. Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA selaku dosen pembimbing I, yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis. 2. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing II, yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan dan saran yang berharga kepada penulis. 3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu sebagai dosen penguji. 4. Bapak Antin Nugroho selaku Vice President Divisi Training, yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di PT. Indosat, Tbk. 5. Bapak Oetoro Oesman selaku Senior Vice President Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di Sub Direktorat Property and Facilities Management. 6. Bapak Kriswiyadi Sitompul selaku Vice President Divisi Office Technical Management. 7. Seluruh karyawan pada Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang telah membantu penulis dalam melakukan penelitian.
iv
8. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 9. Papa, Mama, adikku Aditia Aristiadi dan Rama Prayudha (Alm), yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan doa yang tulus. 10. Andika Buchori, yang telah memberikan curahan kasih sayang dan mendampingi penulis saat suka maupun duka. 11. Sahabatku Nanien, Eva, Rihza, Santi dan Okka, atas kenangan terindah yang diberikan selama penulis duduk di bangku kuliah. 12. Teman-temanku di departemen Manajemen Angkatan ’39, yang selalu kompak. 13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas segala kebaikannya. Dengan segala keterbatasan kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki oleh penulis, skripsi ini tentu belum sempurna. Saran-saran maupun kritikan yang konstruktif sangat diharapkan penulis untuk dapat memberikan yang terbaik. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.
Bogor, Mei 2006
Penulis
v
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT PT. INDOSAT, Tbk.
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh IKA LISTYANI H24102091
Menyetujui, Mei 2006
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si
Dosen Pembimbing I
Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 8 Mei 2006
Tanggal Lulus :
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .......................................................................................... iii KATA PENGANTAR ...................................................................................... iv DAFTAR TABEL ............................................................................................. ix DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ x DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xi I.
PENDAHULUAN I.1. Latar Belakang .................................................................................. 1 I.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 2 I.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 3
II.
TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Pengukuran Kinerja ....................................................... 4 2.2. Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja .......................................... 4 2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja yang Baik .............................. 6 2.4. Konsep BSC .................................................................................... 6 2.5. Pengertian BSC ............................................................................... 7 2.6. Proses Manajemen dalam BSC ....................................................... 8 2.7. Empat Perspektif BSC .................................................................... 9 2.7.1. Perspektif Keuangan ............................................................. 10 2.7.2. Perspektif Pelanggan ............................................................. 12 2.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ........................................... 13 2.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................... 14 2.8. Keunggulan BSC ............................................................................ 15 2.9. Proses Hirarki Analitik ................................................................... 16 2.9.1. Keunggulan AHP .................................................................. 17 2.9.2. Prinsip Kerja AHP ................................................................ 18 2.10. Penelitian Terdahulu .................................................................... 23
III.
METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ..................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ......................................................... 3.3. Pengumpulan Data ......................................................................... 3.4. Pengolahan dan Analisis Data .......................................................
IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ....................................................... 4.1.1. Sejarah Berdirinya PT. Indosat, Tbk .................................... 4.1.1.1. PT. Indosat, Tbk. sebagai PMA pada periode 1967-1980 ................................................................. 4.1.1.2. PT. Indosat, Tbk. sebagai BUMN pada periode 1980-1994 .................................................................
vi
25 27 27 28
29 29 30 31
4.1.1.3. PT. Indosat, Tbk. sebagai BUMN Publik pada periode1994-2002 ............................................ 31 4.1.1.4. PT. Indosat, Tbk. Pasca Divestasi Saham pada tahun 2002-sekarang ........................................ 31 4.1.2. Logo PT. Indosat, Tbk ......................................................... 32 4.1.3. Visi PT. Indosat, Tbk ........................................................... 33 4.1.4. Misi PT. Indosat, Tbk .......................................................... 33 4.1.5. Tujuan Pokok PT. Indosat, Tbk ........................................... 34 4.1.6. Sasaran Pokok PT. Indosat, Tbk .......................................... 35 4.1.7. Tugas Pokok PT. Indosat, Tbk ............................................. 35 4.1.8. Fungsi Pokok PT. Indosat, Tbk ............................................ 35 4.1.9. Jasa dan Pelayanan PT. Indosat, Tbk ................................... 35 4.1.10. Struktur Organisasi PT. Indosat, Tbk ................................. 45 4.1.11. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ........................................................................ 46 4.1.12. Tugas dan Tanggungjawab Sub Direktorat Property and Facilities Management ....................................................... 47 4.2. Perumusan Strategy Map ............................................................... 47 4.2.1. Visi dan Misi PT. Indosat, Tbk ............................................ 48 4.2.2. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................... 49 4.2.3. Penerjemahan Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis ................ 49 4.2.4. Strategy Map Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................... 50 4.3. Penerjemahan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management dalam Faktor-Faktor Keberhasilan Kritikal ............. 51 4.3.1. CSF Perspektif Keuangan ..................................................... 51 4.3.2. CSF Perspektif Pelanggan ..................................................... 51 4.3.3. CSF Perspektif Proses Bisnis Internal .................................. 51 4.3.4. CSF Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................. 52 4.4. Penentuan Tolok Ukur Strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management ................................................................... 52 4.4.1. Tolok Ukur Strategik Perspektif Keuangan ........................... 53 4.4.2. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pelanggan .......................... 54 4.4.3. Tolok Ukur Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal ....... 54 4.4.4. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ........................................................................ 55 4.5. Penyusunan Struktur Hirarki AHP ................................................ 56 4.6. Pembobotan Tolok Ukur Strategik Dengan Metode AHP ............. 58 4.7. Analisa Pembobotan Tolok Ukur Strategik .................................... 61 4.7.1. Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan ........................... 61 4.7.2. Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan ........................... 62 4.7.3. Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal ........ 64 4.7.4. Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ......................................................................... 66 4.8. Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management ................................................................................... 67
vii
4.8.1. Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan Hasil Penelitian ..................................................................... 4.8.1.1. Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan ............ 4.8.1.2. Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal ...................................................................... 4.8.1.3. Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan ............. 4.8.1.4. Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .............................................................. 4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management ...................................................................
69 69 70 70 70 71
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ................................................................................................. 74 2. Saran ............................................................................................................ 74 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 76 LAMPIRAN ..................................................................................................... 78
viii
DAFTAR TABEL
No 1 2 3 4 5 6 7
Halaman Nilai skala banding berpasangan .......................................................... Matriks perbandingan preferensi A [ nxn ] ........................................... Perspektif dan KPI dari BSC ................................................................ Penerjemahan visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis ................................................. Rekapitulasi pembobotan tolok ukur strategik dalam masing-masing CSF ........................................................................................................ Pembandingan hasil pembobotan KPI sub direktorat dengan hasil Penelitian ............................................................................................... Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management ..........................................................................................
ix
20 21 24 49 59 69 72
DAFTAR GAMBAR
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Halaman BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis ............................ Model BSC ............................................................................................ Ukuran utama dalam perspektif pelanggan ........................................... Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan ....................... Struktur hirarki identifikasi perusahaan ................................................. Kerangka pemikiran penelitian .............................................................. Logo PT. Indosat, Tbk .......................................................................... Strategy map Sub Direktorat Property and Facilities Management ..... Struktur hirarki keberhasilan kinerja ..................................................... Elaborasi dari Stategic-Mapping ...........................................................
x
9 10 13 15 19 26 32 50 57 68
DAFTAR LAMPIRAN
No 1 2 3 4 5 6
Halaman Kuesioner ............................................................................................. Struktur organisasi PT. Indosat, Tbk ................................................... Struktur organisasi Directorate Corporate Services ............................ Struktur organisasi Sub Direktorat Property and Facilities Management ......................................................................................... Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar ..................... KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan I tahun 2006 ...........................................................................
xi
78 86 87 88 89 110
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Pada era globalisasi, terutama setelah memasuki ASEAN Free Trade Area (AFTA), era perdagangan bebas di kawasan Asia Tenggara, persaingan di segala bidang mulai semakin ketat. Persaingan tersebut semakin terasa, terutama setelah pola persaingan industri perlahan–lahan mulai mengalami pergeseran menjadi pola persaingan informasi. PT. Indosat Tbk. (Indonesian Satellite Corporation) merupakan penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi terpadu yang berfokus selular di Indonesia, mempunyai peran penting bagi kemajuan telekomunikasi di Indonesia. Sejak diperkenalkannya layanan selular di Indonesia, PT. Indosat Tbk. telah mencatat pertumbuhan pelanggan selular setiap tahunnya. Hingga akhir tahun 2004, jumlah pelanggan Indosat meningkat menjadi 9,75 juta pelanggan atau mengalami pertumbuhan sebesar 63,6% dari tahun 2003 (PT. Indosat, 2004). Pada akhir tahun 2005, jumlah pelangan Indosat telah mencapai angka 14 juta (Hermawan, dkk., 2006). Pertumbuhan ini didorong oleh perkembangan yang pesat dalam bidang teknologi informasi di dunia pada umumnya dan di Indonesia pada khususnya, serta didukung dengan meningkatnya permintaan layanan selular, perluasan jangkauan, kapasitas dan mutu jaringan, serta upaya pemasaran secara terus-menerus. Dengan perluasan jangkauan tersebut, kini layanan selular Indosat telah menjangkau seluruh 32 propinsi atau 383 kabupaten di Indonesia. Indosat juga telah menjadi operator selular yang menawarkan layanan roaming internasional terbesar di Indonesia, yang menjangkau hingga 268 jaringan dari 249 mitra operator di 117 negara (PT. Indosat, 2004). Persaingan bisnis dalam bidang telekomunikasi yang ada saat ini mendorong perusahaan harus selalu lebih giat untuk berkompetisi, khususnya dalam membuat rumusan strategi. Dalam hal ini, Sub Direktorat Property and Facilities Management yang merupakan salah satu sub direktorat yang ada di PT. Indosat Tbk, yang berfungsi untuk menangani
2
fasilitas sarana perkantoran, juga turut serta dalam membuat rumusan strategi kompetitif. Langkah dan program yang nyata sangat diperlukan oleh Sub Direktorat Property and Facilities Management untuk menyusun strategi perusahaan yang mampu menerjemahkan visi dan misi menjadi tindakan dan sasaran strategis yang jelas dan terukur. KPI merupakan tolok ukur keberhasilan dari Sub Direktorat Property and Facilities Management, dimana dalam perancangannya dapat dilakukan dengan menggunakan metode BSC. Analisa terhadap KPI pada Sub Direktorat Property and Facilities Management harus dilakukan untuk mengetahui sejauhmana strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya. BSC merupakan suatu metode atau alat untuk mengukur kinerja perusahaan dan dapat menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi aksi. BSC menerjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam berbagai ukuran dan tujuan yang terangkai dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan,
perspektif
proses
bisnis
internal,
perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996). BSC mampu memberikan informasi atau petunjuk kepada para pekerja tentang faktorfaktor yang menjadi pendorong keberhasilan dan ukuran keberhasilan pada sub direktoratnya.
1.2. Perumusan Masalah Rumusan masalah dalam penelitian ini antara lain : 1. Faktor-faktor keberhasilan kritikal (Critical Success Factor/CSF) apakah yang dapat mempengaruhi masing-masing perspektif dalam BSC ? 2. Tolok ukur strategik apakah yang ada dari tiap perspektif tersebut ? 3. Apakah alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management saat ini sudah sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan ? 4. Rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management yang seperti apakah yang sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan ?
3
1.3. Tujuan penelitian 1. Menganalisis CSF dari kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat Tbk dan keterkaitannya pada tiap perspektif BSC. 2. Mengetahui tolok ukur strategik dari tiap-tiap perspektif. 3. Mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management saat ini dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan. 4. Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Pengukuran Kinerja Yuwono, dkk. (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
2.2. Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Yuwono, dkk. (2002), dengan munculnya berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused, suatu sistem pengukutan kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat berikut : 1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. 2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated. 3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian komprehensif. 4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan untuk diadakan perbaikan. Menurut Mc.Mann dan Nanni dalam Yuwono, dkk. (2002), secara umum suatu sistem pengukuran kinerja yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut : 1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya dan faktorfaktor kunci keberhasilan perusahaan.
5
2. Relevan dan mendukung strategi. 3. Sederhana untuk diimplementasikan. 4. Tidak kompleks. 5. Digerakkan oleh pelanggan. 6. Integral dengan seluruh fungsi dalam organisasi. 7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan organisasi. 8. Sesuai dengan lingkungan eksternal. 9. Mendorong kerjasama dalam organisasi, baik secara horizontal maupun vertikal. 10. Hasil pengukurannya dapat dipertanggungjawabkan. 11. Jika memungkinkan, dikembangkan dengan menggabungkan pendekatan top-down dan bottom-up. 12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi. 13. Dapat dipahami. 14. Disepakati bersama. 15. Realistik. 16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan membuat ‘sebuah perbedaan’. 17. Terhubung dengan aktivitas, sehingga hubungan yang jelas terlihat antara sebab dan akibat. 18. Difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya ketimbang biaya yang sederhana. 19. Dimanfaatkan untuk memberi real-time feedback. 20. Digunakan untuk memberi action-oriented feedback. 21. Jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa ditambahkan lintas fungsional dan level manajemen. 22. Mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi. 23. Mendorong perbaikan secara terus menerus. 24. Secara terus menerus dinilai relevansinya terhadap 23 atribut di atas dan dikeluarkan jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau lebih relevan ditemukan.
6
2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja Yang Baik Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono, dkk. (2002), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah : 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.4. Konsep BSC BSC merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan : “Strategic Based Responsibility Accounting System” yang menerjemahkan visi, misi dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur kinerja perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996). Yuwono, dkk. (2002), mengatakan bahwa BSC mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan serta proses bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi, misi dan strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang kritis dan strategis melalui stretch target yang ditetapkan
7
bersama. Dalam pandangan BSC, suatu operasi harian dengan pengaruh nyata bagi kelangsungan hidup masa depan dianggap strategis, sehingga perlu mendapat perhatian dan pengamatan yang serius sepanjang waktu. Rasio-rasio kunci itulah yang kemudian menjadi unik ketika BSC membuat menu berupa scorecard untuk menggabungkan antara tolok ukur rasio kunci keuangan dan non-keuangan membentuk jalinan strategi yang koheren.
2.5. Pengertian BSC Balanced Scorecard terdiri atas dua suku kata, yaitu Scorecard dan Balanced. Scorecard adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja, yang dapat dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan dan dapat digunakan sebagai evaluasi. Balanced (berimbang) artinya kinerja diukur secara berimbang dari aspek-aspek keuangan-non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang serta internal dan eksternal (Purwanto, 2003). Definisi Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: (1) Balanced Scorecard
(strategic-based
responsibility
accounting
system)
is
a
responsibility accounting system objectives and measures for four different perspectives: the financial perspective, the customer perspective, the process perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective (Hansen and Mowen dalam Tunggal, 2003); (2) Balanced Scorecard is a causal model of lead and lag indicators of performance that demonstrate how changes in one operation cause are balanced by changes in others (Hilton, et al. dalam Tunggal, 2003); (3) Balanced Scorecard is a performance measurement system that includes financial and operational measures which are related to the organizational goals. The basic premise is to establish a set of indicators that can be used to monitor performance progress and then compare the goals that are established with the results (Morse, et al. dalam Tunggal, 2003); (4) Balanced Scorecard is a set of performance target and an approach to performance measurement that stresses meeting all the organization’s objectives relating to both its primary and secondary objectives, hence the balance (Atkinson, et al. dalam Tunggal, 2003); (5) Balanced Scorecard is the multiple, linked objectives
8
that companies must achieve to compete based on capabilities and innovation, not just tangible physical assets. It translates mission and strategy into objectives and measures (Simons dalam Tunggal 2003); (6) Balanced Scorecard consist of an integrated set of performance measures that are derived from the company’s strategy and that support the company’s strategy throughout the organization (Garrison and Noreen dalam Tunggal, 2003); (7) Balanced Scorecard is a performance measurement and reporting system that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to rewards, and give explicit recognition to the diversity of organizational goals (Horgren, et al. dalam Tunggal, 2003); (8) Balanced Scorecard is an accounting report that include the firm critical success factors in four area: (a) financial performance, (b) customer satisfaction, (c) internal business process, and (d) innovation and learning (Blocker, et al. dalam Tunggal, 2003).
2.6. Proses Manajemen dalam BSC Menurut Kaplan dan Norton (1996), perusahaan menggunakan fokus pengukuran BSC untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu : 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi. 2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Penekanan
pendekatan
BSC
adalah
pada
perbaikan
yang
berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekadar pada pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting, agar organisasi dapat bersaing (Umar, 2003).
10
Gambar 2. Model BSC
2.7.1. Perspektif Keuangan Tujuan keuangan dari suatu perusahaan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan tersebut dalam hal pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis yang ada. BSC menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran keuangan sangat penting
dalam
memberikan
ringkasan
konsekuensi
tindakan
ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja keuangan memberikan petunjuk,
apakah
pelaksanaannya
strategi
memberikan
perusahaan, kontribusi
implementasi atau
tidak
dan
kepada
peningkatan laba perusahaan. Untuk membangun suatu BSC, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja keuangan (Gaspersz, 2005).
11
Tujuan keuangan sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan, untuk menyederhanakannya, siklus tersebut dibagi menjadi 3 tahap, yaitu Growth (bertumbuh), Sustain (bertahan) dan Harvest (menuai). Perusahaan harus dapat menentukan ukuran keuangan yang sesuai dengan strategi yang digunakan. Perusahaan yang sedang dalam tahap bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan, yaitu menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan dapat beroperasi dengan arus kas negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan mungkin mengkonsumsi uang kas yang lebih banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa dan pelanggan perusahaan yang masih terbatas. Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan. Tahap ini adalah sebuah situasi di mana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi
ulang,
tetapi
diharapkan
mampu
menghasilkan
pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan keuangan yang terkait dengan profitabilitas. Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntasi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.
12
Unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, yaitu suatu tahap dimana perusahaan ingin ‘menuai’ investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Pada tahap ini bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, karena investasi cukup dilakukan untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap ini adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
2.7.2. Perspektif Pelanggan Kaplan dan Norton (1996) mengemukakan bahwa perspektif pelanggan terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas : a. Pangsa pasar Hal ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume saham yang terjual). b. Akuisisi pelanggan Hal ini mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. c. Kepuasan pelanggan Hal ini menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai. d. Profitabilitas pelanggan Hal ini mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai
13
pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Gambar 3. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7.3. Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam
perspektif
proses
bisnis
internal,
perusahaan
mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memenuhi harapan keuntungan keuangan yang tinggi dari para pemegang saham. Pada BSC, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Menurut Gaspersz (2005), pada model rantai, nilai proses bisnis internal terdiri atas tiga komponen utama, berikut : 1. Proses Inovasi Proses ini mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang, serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi
14
atau kebutuhan pasar secara spesifik, sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang dan atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. 2. Proses Operasional Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional, serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional. Hal tersebut dilakukan demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan mutu produk dan proses,
serta
memperpendek
waktu
siklus,
sehingga
meningkatkan penyerahan produk bermutu dengan tepat waktu. 3. Proses Pelayanan Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan personal touch, dan lain-lain.
2.7.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tujuan untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong yang menghasilkan kinerja istimewa dalam tiga perspektif BSC lainnya. Ada tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : 1. Kapabilitas Pekerja. 2. Kapabilitas Sistem Informasi. 3. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan.
15
Ukuran inti
HASIL
RETENSI PEKERJA
PRODUKTIVITAS PEKERJA
KEPUASAN PEKERJA Faktor yang mempengaruhi KOMPETENSI STAF
INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI
IKLIM UNTUK BERTINDAK
Gambar 4. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996) 2.8. Keunggulan BSC Menurut Mulyadi (2001), BSC sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu : 1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan. 2. Menghasilkan total business plan yang komprehensif. 3. Menghasilkan total business plan yang koheren. 4. Menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang terukur. Kaplan dan Norton (1996) mengatakan bahwa BSC memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan sistem pengukuran kinerja tradisional, yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan saja. Keunggulan-keunggulan yang dimiliki Balanced Scorecard sebagai berikut : 1. Seimbang Balanced Scorecard memberikan pengukuran yang seimbang, antara unsur keuangan dan non-keuangan ke dalam empat perspektifnya. Keseimbangan Balanced Scorecard juga terjadi antara pengukuran yang berorientasi ke dalam perusahaan (perspektif proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan) dengan orientasi ke luar perusahaan (dengan perspektif keuangan dan pelanggan).
16
2. Komprehensif Balanced Scorecard menekankan pada pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan saja, melainkan juga perspektif non-keuangan, seperti perspektif pelanggan, perspektif
proses
bisnis
internal,
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan. 3. Koheren Balanced Scorecard dapat menghasilkan kekoherenan antara visi dan misi perusahaan dengan program rencana jangka pendek, serta kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan srategis. 4. Terukur Balanced Scorecard dapat digunakan mengukur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Pengukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan pencapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut.
2.9. Proses Hirarki Analitik Saaty (1993) mendefinisikan Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process atau AHP) sebagai suatu proses untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan efektif atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan keputusannya.
2.9.1. Keunggulan AHP Menurut Marimin (2004), AHP memiliki banyak keunggulan dalam menjelaskan proses pengambilan keputusan, karena dapat digambarkan secara grafis, sehingga mudah dipahami oleh semua
17
pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Dengan AHP, proses keputusan kompleks dapat diuraikan menjadi keputusankeputusan lebih kecil yang dapat ditangani dengan mudah. Selain itu, AHP dapat menguji konsistensi penilaian, terutama bila terjadi penyimpangan yang terlalu jauh dari nilai konsistensi sempurna, maka hal tersebut menunjukkan bahwa penilaian perlu diperbaiki, atau hierarki harus distruktur ulang. Berikut ini disampaikan beberapa keunggulan penggunaan AHP dalam memecahkan persoalan dan mengambil keputusan : a. Kesatuan AHP memberikan suatu model tunggal yang mudah dimengerti dan luwes untuk aneka ragam persoalan tidak terstruktur. b. Kompleksitas AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks. c. Saling ketergantungan AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linear. d. Penyusunan hierarki AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran
untuk
memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkatan berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. e. Pengukuran AHP memberikan suatu skala untuk mengukur hal-hal tertentu dan terwujud dalam suatu metode untuk menetapkan prioritas. f. Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan untuk menetapkan berbagai prioritas. g. Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif.
18
h. Tawar-menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya. i. Penilaian dan konsensus AHP tidak memaksakan konsensus, tetapi mensintesiskan suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian berbeda. j. Pengulangan proses AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisinya pada suatu
persoalan
dan
memperbaiki
pertimbangan
dan
pengertiannya melalui pengulangan.
2.9.2. Prinsip Kerja AHP Menurut Marimin (2004), ide dasar prinsip kerja AHP adalah : 1. Penyusunan Hirarki Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsurunsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Saaty (1993) menyatakan bahwa tidak ada aturan yang pantang dilanggar untuk menyusun hirarki. Ancangan dalam menyusun hirarki bergantung pada jenis keputusan yang perlu diambil. Contoh struktur hirarki dari identifikasi sebuah permasalahan dapat dilihat pada Gambar 5.
19
Tingkat 1
Identifikasi Masalah
Fokus
(G)
Tingkat 2
F1
F2
F3
A1
A2
A3
O1
O2
O3
S1
S2
S3
P1
P2
F4 Kriteria Masalah Tingkat 3 A4 Sub Kriteria Masalah
Tingkat 4 O4 Kriteria Penyebab Tingkat 5 S4 Sub Kriteria Penyebab Tingkat 6 Jenis Penyebab
Gambar 5. Struktur hirarki identifikasi perusahaan (Saaty, 1993) 2. Penilaian Kriteria dan Alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan
20
definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Nilai skala banding berpasangan Nilai Skala 1
Definisi
Penjelasan
Kedua elemen sama pentingnya. Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya.
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu. 3 Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. 5 Elemen yang satu jelas lebih Pengalaman atau penting dibandingkan pertimbangan dengan kuat elemen lainnya. disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek. Satu elemen dengan kuat 7 Satu elemen sangat jelas lebih penting dibandingkan disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek. elemen lainnya. Sokongan elemen yang satu 9 Satu elemen mutlak lebih atas yang lainnya terbukti penting dibanding elemen memiliki tingkat penegasan lainnya. tertinggi. 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua Kompromi diperlukan pertimbangan di atas. diantara dua pertimbangan. Kebalikan Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara nilai-nilai elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, ¼, ..., di atas 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A. Sumber : Saaty, 1993. 3. Penentuan Prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif, maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas.
21
Bobot atau prioritas dapat dihitung
melalui penyelesaian
matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. Membuat matriks perbandingan berpasangan. Untuk
membuat
matriks
perbandingan
berpasangan,
dimisalkan dalam suatu subsistem operasi terdapat n elemen yang akan dibandingkan, yaitu elemen A1 , A2 , A3 , … , An. sedangkan pembobotan elemen-elemen operasi A1 , A2 , A3 , … , An itu dinyatakan dengan W1 , W2 , W3 , … , Wn, maka penilaian tingkat kepentingan elemen A1 dibandingkan A2 adalah
W1 /
W2 ,
sehingga
akan
terbentuk
matriks
perbandingan berpasangan A [ n x n ], yang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Matriks Perbandingan Preferensi A [ n x n ] A1 A2 A3 ... An
A1 A2 A3 W1/ W2 W1/ W3 1 W2/ W1 W2/ W3 1 W3/ W1 W3/ W2 1 ... ... ... Wn/ W1 ... ...
... ... ... ... ... ...
An W1/ Wn W2/ Wn W3/ Wn ... 1
Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks dinyatakan dengan I,j = 1, 2, 3, … , n. Misalkan W1/ W2 adalah perbandingan dari A1
dengan A2. Pemberian nilai pada
matriks tersebut mengikuti skala banding berpasangan Saaty (1993), dengan tata aturan sebagai berikut : 1. Jika Wi / Wj = α, maka Wj / Wi = 1/ α , α <> 0; 2. Jika Ai mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama dengan Aj, maka Wi / Wj = Wj / Wi = 1; 3. Hal yang khusus, Wi / Wi = 1 untuk semua i b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal. Setiap field dalam suatu kolom dibagi dengan jumlah field pada kolom tersebut.
22
c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas Dari matriks awal yang telah dinormalisasi, field-field dalam satu baris dijumlahkan dan kemudian dibagi dengan jumlah elemen yang dibandingkan. d. Menghitung Lamda Max ( λmaks ) Tahapan-tahapan untuk mencari λmaks sebagai berikut : 1. Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas. 2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan. 3. Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot prioritas. 4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan jumlah kolom pada matriks awal. 4. Konsistensi Logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR ≤ 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus (1) : CR = CI ................................................................................... (1) RI dengan CI =
λ max - n n–1
Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oakridge Laboratory berupa tabel berikut : N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56
5. Penggabungan Pendapat Responden Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Namun demikian dalam aplikasinya
23
penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan rumus (2) : XG =
n
∏nXi ........................................................................ (2)
Keterangan: XG
= rata-rata geometrik
n
= jumlah responden
Xi
= penilaian oleh responden ke-i
Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian diolah dengan prosedur AHP yang telah diuraikan sebelumnya.
2.10. Penelitian Terdahulu Damayanti (2002) melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja perusahaan ban dengan pendekatan BSC pada PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta. Pengukuran kinerja pada perusahaan ini pada awalnya hanya berfokus pada pengukuran finansial. Indikator kinerja yang digunakan disesuaikan dengan kegiatan masing-masing divisi dan hanya mengukur kegiatan finansial, dengan acuan rencana kerja dan anggaran tahunan tiap divisi. Pengukuran kinerja dilakukan pada masing-masing divisi dan di tingkat corporate. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebaiknya perusahaan mengganti sistem pengukuran kinerjanya dengan BSC, agar semua pihak dapat menilai kinerja perusahaan lebih komprehensif dan menyeluruh. Dengan digunakannya BSC, perusahaan dapat memanfaatkan dan mengembangkan intangible asset yang sangat potensial secara optimal. Reza (2003) melakukan penelitian mengenai perancangan sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan konsep BSC pada PT. Sea World Indonesia, Jakarta. Pengukuran kinerja perusahaan yang digunakan sebelumnya hanya menggunakan tolok ukur keuangan seperti laba bersih,
24
arus kas dan nilai penjualan dengan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan
kinerja.
Hasil
penelitian
menunjukkan
bahwa
sistem
pengukuran kinerja yang ada tidak dapat mencakup keseluruhan aspek dalam perusahaan, karena hanya berfokus pada aspek finansial. Dengan menerapkan konsep BSC, perusahaan dapat melakukan pengukuran kinerja terhadap keseluruhan aspek di perusahaan, bukan hanya berfokus pada aspek finansial. Pertiwi (2005) melakukan penelitian dalam hal Identifikasi dan Analisa KPI dengan Metode BSC pada Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta. Hasil penelitian menunjukkan bahwa yang menjadi indikator-indikator pengukuran dari tiap perspektif dalam BSC adalah seperti yang dimuat pada Tabel 3. Tabel 3. Perspektif dan KPI dari BSC No.
PERSPEKTIF
1.
Keuangan
2.
Pelanggan
3. 4.
Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan
KPI 1. 2. 1. 2.
Pengendalian Anggaran Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi Kepuasan Pelanggan Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran 3. Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran Pengembangan Divisi Peningkatan Keahlian dan Pengalaman
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Penelitian ini terbagi atas tiga tahap, pada tahap pendahuluan dilakukan wawancara pendahuluan untuk mengetahui visi, misi dan strategi PT. Indosat Tbk. dan Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pada tahap studi lapangan dan pengumpulan data, dilakukan penyebaran kuesioner untuk menentukan CSF dan tolok ukur strategik apa yang ada dalam tiap perspektif BSC pada Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pada tahap pengolahan data, dilakukan pengolahan kuesioner dengan metode AHP. Hasil pembobotan kuesioner dengan metode AHP selanjutnya dianalisa dan dibandingkan dengan KPI periode sebelumnya. Pada akhirnya dilakukan perancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan metode BSC. Proses perancangan BSC ini didasarkan pada hasil yang telah diperoleh dari penerjemahan visi, misi dan strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang pada akhirnya akan membentuk suatu umpan balik. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 6.
TAHAP PENDAHULUAN Wawancara Pendahuluan
VISI, Misi dan Strategi PT. Indosat,Tbk
Visi, Misi dan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management
Tinjauan Pustaka Model Balanced Scorecard
Penyebaran Kuesioner
Identifikasi Tolok Ukur Keberhasilan
Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi ke Dalam 4 Perspektif Balanced Scorecard: 1. Perspektif Finansial 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
TAHAP STUDI LAPANGAN/ PENGUMPULAN DATA
Penentuan CSF dan Tolok Ukur Srategik (Strategic Measurement)
Penentuan Indikator Pencapaian Sasaran Strategis (lag indicator – lead indicator)
TAHAP PENGOLAHAN DATA
Pengolahan Kuesioner dengan metode AHP
Analisa terhadap KPI Sub Direktorat
Property and Facilities Management
TAHAP REKOMENDASI
Merancang alat Ukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management
Umpan Balik
Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian
27
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Pusat PT. Indosat Tbk. yang berlokasi di Jalan Medan Merdeka Barat No.21 Jakarta Pusat, dengan waktu tiga bulan, yaitu bulan Februari-April 2006.
3.3. Pengumpulan Data Penelitian ini membutuhkan data primer dan data sekunder. Menurut Umar (2005), data primer merupakan data yang di dapat dari sumber pertama, baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh peneliti. Nasution (2003) mendefinisikan wawancara sebagai suatu bentuk komunikasi verbal, jadi semacam percakapan yang bertujuan memperoleh informasi. Wawancara ini dapat dipakai untuk melengkapi data yang diperoleh melalui observasi (Mardalis, 2004). Kuesioner atau angket adalah teknik pengumpulan data melalui formulir-formulir yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan secara tertulis pada seseorang atau sekumpulan orang untuk mendapatkan jawaban atau tanggapan dan informasi yang diperlukan oleh peneliti (Mardalis, 2004). Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan, baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram (Umar, 2005). Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui wawancara pendahuluan dan penyebaran kuesioner (Lampiran 1). Wawancara pendahuluan dilakukan terhadap beberapa orang karyawan yang pada Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pengambilan contoh dilakukan secara purposive, dengan contoh adalah karyawan pada Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pengambilan karyawan sebagai contoh dilakukan, karena karyawan dinilai lebih mengetahui keadaan sub direktorat. Sub Direktorat Property and Facilities Management membawahi tiga divisi, yaitu Divisi Office Service, Divisi Office Technical Management dan Divisi Security Affairs. Kuesioner disebarkan kepada
28
empat orang karyawan yang memiliki jabatan penting (pakar) pada masingmasing divisi, yaitu Manager Divisi Office Service, Supervisor Divisi Office Service, Manager Divisi Office Technical Management dan Senior Staff Divisi Security Affairs. Penentuan jumlah responden tersebut disesuaikan dengan metode pengolahan data yang akan dilakukan, yaitu metode AHP. Tidak ada ketentuan tertentu untuk mengambil contoh yang tepat dalam AHP, yang ada hanya batas minimum yaitu dua orang (jumlah minimal anggota dalam satu kelompok). Menurut Saaty (1993), jumlah orang dalam kelompok kerja sangatlah menentukan. Sangat baik kalau banyak orang berpartisipasi dalam mengkonstruksi hirarki, semakin banyak ide yang diberikan, semakin kaya representasi masalah yang relevan. Tetapi menganalisis elemen dari suatu hirarki dapat menjadi tidak lancar jika terlalu banyak orang dengan sudut pandang yang terlalu berbeda. Lebih baik dibentuk sub kelompok yang lebih kecil untuk menetapkan prioritas. Saaty (1993) juga mengemukakan bahwa status dan keahlian pemimpin kelompok atau seorang anggota dapat mempengaruhi hasil keluaran. Dengan bertambahnya pengalaman kelompok dalam menggunakan AHP, konsistensi tentu akan bertambah baik. Data sekunder diperoleh dari data-data internal perusahaan, buku-buku, serta literatur yang relevan.
3.4. Pengolahan dan Analisis Data Data
yang
diperoleh
melalui
penyebaran
kuesioner,
diolah
menggunakan metode AHP. Pengolahan data dengan metode AHP menggunakan skala Saaty untuk menentukan bobot dari masing-masing CSF pada empat perspektif yang terdapat dalam BSC. Pengolahan dengan AHP tersebut dilakukan secara manual, dan proses penghitungannya dibantu dengan software Microsoft® Excel 2002. Hasil yang diperoleh dari pengolahan data tersebut kemudian dibandingkan dengan KPI yang ada pada sub
direktorat
Property
and
Facilities
Management.
Hasil
dari
pembandingan tersebut dijadikan acuan dalam perancangan KPI berikutnya.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum perusahaan 4.1.1. Sejarah Berdirinya PT. Indosat Tbk. Penyelenggaraan telekomunikasi umum internasional pada awalnya dikelola oleh PT. TELKOM, yang pada saat itu mempergunakan sistem komunikasi radio HF dan VHF. Munculnya Sistem Komunikasi Satelit (SKS) telah membawa perubahan dalam dunia telekomunikasi, sehingga kemudian dibentuk suatu organisasi yaitu International Telecomunication Satellite (INTELSAT) yang beranggotakan Amerika Serikat, Australia, Jepang, Kanada dan tujuh negara Eropa dengan kesepakatan bersama untuk menggunakan satelit sebagai sarana telekomunikasi. Satelit pertama yang bernama “Early Bird” atau INTELSAT 1 diluncurkan pada tanggal 6 April 1965 dan berada diatas lautan Atlantik. Satelit tersebut mempunyai dua transponder dengan bandwidth 25 MHz dengan kapasitas 240 kanal. Perkembangan sistem telekomunikasi satelit tersebut ternyata membawa pengaruh besar terhadap dunia telekomunikasi di Indonesia, sehingga pada awal tahun 1967 timbul gagasan dari pemerintah Indonesia untuk ikut memanfaatkan fasilitas INTELSAT. Pelayanan jasa komunikasi hubungan domestik seluruhnya dilaksanakan oleh PT. TELKOM, sedangkan untuk hubungan dengan luar negeri dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan pihak swasta asing yaitu Cable and Wireless (C&W). Setelah kerjasama tersebut berakhir, pemerintah Indonesia melakukan kerjasama dengan perusahan swasta Amerika yaitu International Telephone and Telegraph Corporation
(ITT) pada tanggal 20
November 1967, dengan status Penanaman Modal Asing (PMA). Sebagai wujud nyatanya, maka diselenggarakan perjanjian Joint Venture antara pemerintah Indonesia dan ITT dengan perjanjian
30
kepemilikan ditangan Indonesia, sedangkan ITT sebagai mitranya dan menyewa selama 20 tahun. Pasca penandatanganan naskah kerjasama antara pemerintah Indonesia dengan ITT berdasarkan akte notaris Moh. Said Tadjoedin yang telah disahkan oleh Surat Keputusan Menteri Kehakiman No. J.A.5/88/24 tanggal 20 November 1967, maka berdirilah perusahaan yang
bergerak
pada
bidang
pelayanan
jasa
telekomunikasi
internasional umum di Indonesia yang bernama PT. Indosat (Indonesian Satellite Corporation).
4.1.1.1. PT. Indosat Tbk. Sebagai PMA (Periode 1967-1980) Sebagai langkah awal, PT. Indosat Tbk. ditunjuk untuk membangun dan mengoperasikan stasiun bumi INTELSAT. Secara operasional, PT. Indosat Tbk. dikenal setelah selesainya Stasiun Bumi INTELSAT di Jatiluhur Purwakarta Jawa Barat, yang diresmikan oleh Presiden Soeharto pada tanggal 28 September 1969. Pada
tahun
1980,
PT.
Indosat
Tbk.
mulai
mengoperasikan kabel laut disamping satelit. Maka pada tanggal 1 April 1980 dibangunlah Sistem Komunikasi Kabel Laut (SKKL) Asia Tenggara-Indonesia-Singapura (IS). Saat ini Stasiun Bumi Jatiluhur memiliki 5 antena Satelit INTELSAT dan 1 antena Satelit INMARSAT (International Maritime Sattelite Consortium). Stasiun Bumi yang dimiliki PT. Indosat saat ini juga terdapat di Pantai Cermin Medan, Banyu Urip Gresik dan Bukit Mata Kucing Batam.
31
4.1.1.2. PT. Indosat Tbk. Sebagai Badan Negara/BUMN (Periode 1980-1994)
Usaha
Milik
Pemerintah Indonesia mengambil alih seluruh saham PT. Indosat Tbk., sehingga sejak 31 Desember 1980 PT. Indosat Tbk. resmi menjadi BUMN yang berbentuk persero di lingkungan DEPARPOSTEL. Dengan adanya perubahan tersebut maka kegiatan operasional PT. Indosat Tbk. sebagai BUMN dalam melayani jasa telekomunikasi umum secara resmi dimulai pada tanggal 1 Januari 1982, berdasarkan Keputusan Menteri Perhubungan Republik Indonesia No. 235/PL/101/PHB-81 tertanggal 20 Oktober 1981.
4.1.1.3. PT. Indosat Tbk. Sebagai BUMN Publik (periode 19942002) PT. Indosat Tbk. menjadi perusahaan publik pada tahun 1994. Dimulai dengan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta (BEJ) dan Bursa Efek Surabaya. Selain itu, PT. Indosat Tbk. juga mencatatkan sahamnya di American Depository Receipts di New York Stock Exchange. Pada tahun 2001, PT. Indosat Tbk. mendirikan perusahaan operator selular, yaitu PT. Indosat Multi Media Mobile (IM3) yang kemudian diikuti dengan akuisisi penuh PT. Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) di tahun 2002.
4.1.1.4. PT. Indosat Tbk. Pasca Divestasi Saham (2002sekarang) Pada bulan Desember 2002, PT. Indosat Tbk. kembali ke status PMA, dimana pemerintah Indonesia melakukan divestasi saham PT. Indosat Tbk. sebanyak 41,94% kepada pihak asing, yaitu Singapore Technology Telemedia (STT)
32
Pte.
Ltd.
melalui
perusahaan
holding
Indonesia
Communications Limited (ICL). Pada
tanggal
20
November
2003,
melalui
penandatanganan penggabungan usaha antara Satelindo, IM3 dan Bimagraha ke dalam PT. Indosat Tbk., perseroan kemudian menjadi Full Network Service Provider (FNSP), yang berfokus pada bisnis selular. Hal ini diikuti oleh pelaksanaan
program
transformasi
menyeluruh
yang
dimulai pada tahun 2004, meliputi bidang SDM, teknologi, serta budaya dan nilai-nilai perusahaan.
4.1.2. Logo PT. Indosat Tbk. Sejak dilakukannya divestasi saham PT. Indosat Tbk. kepada pihak STT Pte. Ltd., terjadi perubahan logo PT. Indosat Tbk. yang terdiri dari kombinasi teks ‘indosat’ dengan simbol techno flower yang mencerminkan teknologi yang tinggi, bersahabat, dinamis dan modern. Logo baru PT. Indosat Tbk. tersebut dapat dilihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Logo PT. Indosat Tbk. Teks ‘indosat’ didesain secara khusus menggunakan huruf kecil, yang melambangkan sikap PT. Indosat Tbk. yang bersahabat dan mudah bekerjasama. Warna biru tua dalam teks ‘indosat’ melambangkan kekuatan korporasi yang kokoh dan kestabilan perusahaan.
33
Simbol techno flower tercipta dari gabungan tiga elips yang mencerminkan usaha dan fokus bisnis PT. Indosat Tbk. saat ini, yaitu di Indonesia, dalam bidang teknologi dan pelayanan bagi masyarakat, serta pentingnya kerjasama yang kokoh diantara ketiga elemen tersebut. Tiga elips pembentuk techno flower masing-masing mencerminkan
komunikasi
(kuning),
teknologi
(biru)
dan
masyarakat Indonesia (merah). Rangkaian elips ini membentuk permata di tengah, yang mencerminkan layanan terbaik dan berkualitas yang senantiasa diberikan oleh PT. Indosat Tbk. kepada masyarakat Indonesia.
4.1.3. Visi PT. Indosat Tbk. Visi PT. Indosat Tbk. adalah menjadi penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi terpadu yang berfokus selular atau nirkabel yang terkemuka di Indonesia. Visi tersebut dijabarkan dalam tiga untaian keinginan dari pemikiran strategis, antara lain : 1. Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang berkelanjutan (sustainable growth). 2. Mengkokohkan diri sebagai operator telekomunikasi kelas dunia (world class operator). 3. Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi (global player).
4.1.4. Misi PT. Indosat Tbk. 1. Menyediakan dan mengembangkan produk, layanan dan solusi yang inovatif dan berkualitas untuk memberikan manfaat terbaik bagi pelanggan. 2. Meningkatkan shareholder value secara terus menerus. 3. Mewujudkan mutu kehidupan stakeholder yang lebih baik.
34
4.1.5. Tujuan Pokok PT. Indosat Tbk. Tujuan pokok PT. Indosat Tbk. yang tercantum dalam anggaran dasar, antara lain : 1. Membangun, mengembangkan dan mengusahakan pelayanan telekomunikasi
internasional
dalam
rangka
meningkatkan
hubungan dari dalam dan keluar negeri untuk menunjang pembangunan nasional. Tujuan tersebut mencakup beberapa hal, yaitu : a. Peningkatan
hubungan
telekomunikasi
internasional,
sehingga mampu menunjang sektor-sektor lainnya seperti perdagangan, industri, hubungan internasional dan lainnya. b. Bekerjasama dengan PT. Telkom untuk meningkatkan pelayanan yang merata ke seluruh tempat dimana dibutuhkan, sehingga manfaat ini tersebar ke seluruh nusantara dan menunjang penampilan Indonesia di mata dunia sebagai suatu kesatuan dalam Wawasan Nusantara. 2. Memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian negara pada umumnya dan peningkatan penerimaan negara pada khususnya, serta berpartisipasi aktif dalam menunjang dan melaksanakan
kebijakan
program
pemerintah
di
bidang
pembangunan nasional. Guna mencapai tujuan tersebut, maka PT. Indosat Tbk. menyelenggarakan telekomunikasi internasional yang meliputi : a. Penyelenggaraan dan pelayanan telekomunikasi serta jasa yang dibutuhkan masyarakat. b. Penyediaan
sarana
telekomunikasi
internasional
untuk
disewakan. Perencanaan, pembangunan dan perluasan saranasarana telekomunikasi internasional untuk umum. c. Usaha-usaha lainnya yang secara langsung menunjang penyelenggaraan telekomunikasi internasional untuk umum.
35
4.1.6. Sasaran Pokok PT. Indosat Tbk. Sasaran-sasaran pokok yang ingin dicapai oleh PT. Indosat Tbk. adalah : 1. Memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat dan pemakai jasa telekomunikasi Indonesia. 2. Memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham. 3. Menciptakan citra terbaik perusahaan.
4.1.7. Tugas Pokok PT. Indosat Tbk. PT. Indosat Tbk. mempunyai tugas pokok untuk membangun, mengembangkan dan mengusahakan telekomunikasi internasional untuk umum dalam rangka meningkatkan hubungan internasional dari dan keluar Indonesia untuk menunjang pembangunan nasional.
4.1.8. Fungsi Pokok PT. Indosat Tbk. Fungsi pokok PT. Indosat Tbk., antara lain : 1. Menyelenggarakan
pelayanan
telekomunikasi
internasional
domestik untuk umum dengan sarana telepon, televisi, telegram, telex, birofax internasional dan sarana telekomunikasi selular. 2. Menyediakan saluran-saluran telekomunikasi internasional untuk umum dengan disewakan. 3. Perencanaan, pembangunan dan perluasan sarana-sarana tertentu untuk umum internasional. 4. Usaha-usaha
lainnya
yang
secara
langsung
menunjang
penyelenggaraan telekomunikasi untuk umum internasional.
4.1.9. Jasa dan Pelayanan PT. Indosat Tbk. PT. Indosat Tbk. sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa, menyediakan produk-produk jasa telekomunikasi yang terbagi dalam enam kategori utama, yaitu International Telephony, Global
36
Corporate Service, International Telex/Telegraph, Multimedia Service, Global Mobile Service dan Indosat Seluler. Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam kategori International Telephony antara lain : 1. Indosat Sambungan Langsung Internasional (SLI) 001 dan 008 Indosat SLI 001 dan 008 adalah pelayanan sambungan langsung internasional, dimana pelanggan dapat berkomunikasi langsung dengan rekan bisnis, keluarga atau teman yang berada di luar negeri setiap saat tanpa bantuan operator. Indosat SLI 001 dan 008 menjembatani komunikasi internasional ke lebih dari 250 negara tujuan di seluruh dunia. Layanan Indosat SLI 001 dan 008 dapat digunakan pada setiap pesawat telepon yang telah dilengkapi dengan fasilitas SLI, dengan cara menekan 001 atau 008 + kode negara + kode area + nomor tujuan. 2. Indosat Operator 101 dan 104 Indosat Operator 101 dan 104 merupakan pelayanan operator Indosat untuk membantu para pelanggan untuk menghubungi nama dan nomor tujuan di negara tujuan. Dengan menggunakan Indosat Operator 101 dan 104, pelanggan mendapat keuntungan yaitu pelayanan yang bersifat personal dalam berbagai bahasa internasional. Indosat Operator 101 dan 104 dapat diakses selama 24 jam dengan cara yang mudah. Pelanggan cukup menekan nomor 101 dari seluruh Indonesia atau 104 dari Jakarta, operator akan menjawab dan pelanggan hanya tinggal memberikan nomor telepon dan nama yang ingin dituju. 3. Indosat Conference Call Indosat Conference Call merupakan jasa telepon internasional dimana pemakai telepon di Indonesia dan di luar negeri dapat mengadakan bersamaan
percakapan dengan
bersama-sama
bantuan
operator
pada
saat
Indosat.
yang
Dengan
menggunakan Indosat Conference Call, pelanggan dapat berkomunikasi langsung dengan beberapa mitra bisnis di
37
berbagai negara yang berbeda tanpa harus bertatap muka langsung. 4. Indosat Pre Card Indosat Pre Card adalah kartu telepon internasional yang dapat digunakan untuk melakukan percakapan telepon internasional dengan cara pembayaran dimuka. Pelanggan dapat melakukan percakapan internasional melalui semua jenis touchphone dari Indonesia ke seluruh dunia dan dari lebih dari 17 negara di dunia ke Indonesia. Keuntungan dengan menggunakan Indosat Pre Card ini adalah pelanggan dapat terhindar dari biaya tambahan (surchages) yang tinggi. Selain itu, pesawat telepon yang digunakan tidak dibebani biaya telepon internasional karena akses Indosat Pre Card adalah lokal dan bebas pulsa. 5. Indosat Credit Phone Indosat Credit Phone merupakan jenis layanan telekomunikasi dimana pemakainya menggunakan terminal khusus Indosat Credit
Phone
yang
dapat
digunakan
untuk
percakapan
internasional, interlokal dan lokal. Tagihan akan dibebankan kepada pemegang kartu kredit (card holder). Keuntungan dari Indosat Credit Phone ini adalah mudah penggunaannya karena tidak memerlukan uang tunai (koin) ataupun kartu telepon khusus, cukup menggunakan kartu kredit. 6. Indosat Calling Card Indosat Calling Card adalah kartu telepon internasional yang dapat digunakan untuk melakukan percakapan internasional dengan cara pembayaran ditagihkan ke kartu kredit atau mendebet rekening pelanggan. Dengan Indosat Calling Card, pelanggan dapat melakukan percakapan internasional melalui semua jenis touchphone dari Indonesia ke seluruh dunia dan dari 50 negara di dunia ke Indonesia.
38
7. Indosat Indonesia Direct Indosat Indonesia Direct adalah fasilitas pelayanan telepon internasional yang memudahkan pelanggan untuk menghubungi Indonesia secara cepat dari 37 negara di dunia dengan sistem pembayaran secara collect call. Maksud sistem pembayaran secara collect call adalah beban biaya telepon internasional akan dibebankan ke pesawat telepon yang dihubungi di Indonesia. 8. Indosat Free Phone Indosat
Free
Phone
adalah
fasilitas
pelayanan
telepon
internasional bebas pulsa untuk penelepon dari luar negeri. Biaya percakapan telepon dibebankan kepada penerima yang terdaftar sebagai pelanggan Indosat Free Phone. Keunggulan layanan Indosat Free Phone adalah tarifnya yang jauh lebih murah jika dibandingkan dengan tarif Collect Call. Indosat Free Phone tidak memerlukan perangkat khusus atau biaya instalasi, cukup dengan memberitahukan nomor telepon anda yang akan dihubungi dari luar negeri. 9. Indosat Virtual Net Indosat Virtual Net merupakan pengembangan kemampuan dari jasa telepon sehingga mampu untuk membuat jaringan eksklusif atau virtual dengan luas jangkauan jaringan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Jaringan virtual yang dikembangkan dengan teknologi intelligent network yang didukung dengan transmisi kabel laut dan satelit melalui sentral gerbang internasional. Hal tersebut mengoptimalkan saluran telepon menjadi lebih ‘aktif’ dan ‘pintar’ dengan kualitas prima. Indosat Virtual Net ini memiliki keuntungan yaitu pelanggan hanya harus membayar layanan yang digunakan saja, sehingga tidak memerlukan saluran yang harus disewa secara khusus. Untuk mengontrol aksesnya, Indosat Virtual Net dilengkapi dengan remote access card, yaitu berupa card number yang berfungsi
39
sebagai kartu identitas pelanggan yang dilengkapi dengan Personal Identification Number (PIN). 10. Indosat Home Direct Indosat Home Direct adalah pelayanan jasa telekomunikasi internasional yang diperuntukkan bagi pelanggan yang akan lama tinggal di luar negeri, dimana pelanggan dapat langsung terhubung ke Indonesia hanya dengan menekan kode akses diikuti dengan nomor Identification (ID) dan PIN di semua jenis pesawat telepon di luar negeri. Pelanggan dapat terhubung ke salah satu dari empat nomor tujuan di Indonesia yang telah didaftarkannya. Tarif Indosat Home Direct lebih ekonomis karena
tidak
dikenakan
tarif
minimum
dan
ongkos
penyambungan. Pembayaran Indosat Home Direct dilakukan dengan kartu kredit. 11. Indosat Fax Plus Indosat Fax Plus adalah jasa pengiriman dokumen faksimili internasional dengan sistem store and forward. Dengan Indosat Fax Plus, dokumen pelanggan akan dikirim dahulu ke sistem Indosat Fax Plus yang ada di sentral Indosat (store), untuk kemudian ditransmisikan (forward) sesuai dengan nomor faksimili tujuan di luar negeri. Kelebihan dari Indosat Fax Plus ini adalah pelanggan dapat mengirim dokumen ke banyak tempat dalam satu waktu dan pelanggan bisa mengatur waktu pengiriman sesuai keinginan. Layanan Indosat Fax Plus ini memiliki jangkauan lebih dari 240 negara. 12. Indosat Home Country Direct Indosat
Home
Country
Direct
adalah
layanan
yang
memungkinkan pengguna jasa telepon internasional di Indonesia melakukan percakapan ke luar negeri melalui bantuan operator dengan sistem pembayaran Collect Call. Pelanggan dapat berkomunikasi dengan operator di negara yang dikehendaki dengan bahasanya. Untuk menggunakan layanan Indosat Home
40
Country Direct cukup dengan menekan nomor negara tujuan yang dikehendaki, kemudian sebutkan nomor pelanggan yang dituju dan sistem pembayaran yang dikehendaki (Collect Call atau dengan kartu kredit). Indosat Home Country Direct dapat juga diaksas melalui pesawat telepon SLI dengan menekan 001 + 801 + nomor access Home Country Direct sesuai negara yang dikehendaki. 13. Indosat Info 102 Indosat Info 102 adalah sistem pelayanan 24 jam untuk melayani segala bentuk informasi, pertanyaan dan keluhan pelanggan secara cepat dan tepat. Pelanggan hanya cukup menghubungi nomor 102 dari Jabotabek atau nomor telepon 0.800.21.120 dari seluruh pelosok Indonesia. 14. Indosat Flat Call 016 Indosat Flat Call 016 adalah layanan telepon internasional dengan satu tarif ke negara manapun dan kapanpun. Melalui layanan ini, Indosat menyediakan akses internasional kepada pelanggan dengan tarif terjangkau tanpa biaya airtime. Untuk menikmati layanan ini, cukup dengan menjadi pelanggan Mentari, Matrix, IM3 atau StarOne. Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam kategori Global Corporate Services antara lain : 1. Indosat World Link Indosat World Link adalah jasa komunikasi sirkuit langganan digital
point
to
point
berkecepatan
tinggi
yang
dapat
menghubungkan pelanggan di Indonesia dengan mitra bisnisnya di luar negeri selama 24 jam dengan kemampuan aplikasi data, suara dan video. Indosat World Link menyediakan pilihan kecepatan komunikasi dari 64 Kbps sampai dengan 2 Mbps, yang sesuai untuk komunikasi dengan volume yang konstan dan berkecepatan tinggi.
41
2. Indosat Direct Link Indosat Direct Link adalah komunikasi transmisi digital yang menghubungkan pelanggan di Indonesia dengan mitranya di luar negeri secara point to point langsung melalui satelit dengan bantuan perangkat Very Small Averture Terminal (VSAT). Indosat Direct Link sangat efisien untuk integrasi aplikasi suara, data dan gambar dengan hubungan permanen selama 24 jam secara aman. 3. Indosat Bit Link Indosat Bit Link adalah saluran point to point berkecepatan 2,4 Bps sampai dengan 9,6 Bps, yang menghubungkan pelanggan di Indonesia dengan mitranya di luar negeri selama 24 jam terusmenerus. Indosat Bit Link menggunakan konfigurasi peralatan telepon dan komputer (untuk AVD) atau teleprinter (untuk LCPrinter),
yang
dihubungkan
langsung
melalui
gerbang
internasional menggunakan transmisi analog. 4. Indosat Frame Net Indosat Frame Net adalah jasa telekomunikasi internasional berkecepatan tinggi yang menyediakan interkoneksi LAN to WAN secara efisien dan dapat diandalkan serta mendukung aplikasi komputansi terdistribusi yang kompleks. Saat ini Indosat Frame Net terhubung dengan jaringan World Partners, ACASIA, Concert, C&W, Global One dan bilateral dengan negara Jepang. Teknologi Permanent Virtual Connection yang dibentuk Indosat Frame Net menjamin keamanan pengiriman data pelanggan karena tidak dapat diakses oleh pengguna yang tidak berwenang. Indosat Frame Net memiliki jaringan yang terdiri dari akses lokal beserta port dan sejumlah permanent virtual circuit sesuai dengan jumlah tujuan.
42
Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam kategori International Telex / Telegraph, antara lain : 1. Indosat Telex Indosat Telex adalah pelayanan jasa telekomunikasi internasional bagi mamsyarakat untuk menyampaikan berita teleks ke luar negeri atau menerima berita teleks dari luar negeri melalui jaringan teleks internasional dengan menggunakan pesawat teleprinter. Indosat Telex digunakan dengan cara menekan 0 + kode negara + nomor tujuan (kode negara teleks berbeda dengan kode negara SLI). Untuk bantuan operator, dengan menekan 111, sedangkan untuk store dan forward dengan menekan 0.110 + nomor tujuan. 2. Indosat Telegram Indosat Telegram adalah jasa penyampaian berita dalam format telegram, dari dan ke luar negeri melalui Badan Penyelenggara Telekomunikasi. Biaya dihitung berdasarkan jumlah kata dari berita yang disampaikan dan sesuai tarif zona negara tujuan. Pengiriman berita dapat menjangkau hingga daerah terpencil sekalipun, dengan tarif yang jauh lebih murah dibandingkan jasa telekomunikasi internasional lainnya. Produk-produk jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam kategori Multimedia Service, antara lain: 1. IM2 IndosatNet IM2 IndosatNet merupakan layanan internet yang canggih dengan kemampuan antara lain: a. World Wide Web (WWW), yaitu fasilitas untuk mengakses informasi dalam bentuk teks, gambar dan suara. b. E-mail, yaitu fasilitas surat menyurat secara elektronik. c. Newsgroup, yaitu fasilitas untuk melakukan diskusi secara berkelompok antar pengguna internet. d. File Transfer Protokol (FTP), yaitu fasilitas transfer file antar komputer.
43
e. Telnet, yaitu fasilitas remote login ke komputer lain. f. Internet Relay Chat, yaitu fasilitas untuk melakukan percakapan dengan sesama pengguna internet. Ada dua tipe IM2 IndosatNet, yaitu layanan dial up dan Dedicated Leased Line. Untuk keperluan individual hanya perlu saluran telepon dan komputer dengan hardware dan software standar. Untuk keperluan perusahaan, diperlukan Local Area Network router dan modem, serta sirkuit sewa. 2. Blackberry® Blackberry® Enterprise Solution adalah suatu solusi mobile service yang aman, lengkap dan terintegrasi. Blackberry® memberikan fitur yang lengkap seperti wireless e-mail, global address look up, wireless calendar syncronization, mobile data service, dan lain-lain. Melalui teknologi push mail, pelanggan dapat mengakses e-mail tanpa perlu melakukan dial up terlebih dahulu. 3. Indosat Integrated Service Digital Network (ISDN) Indosat ISDN adalah sistem telekomunikasi digital yang merupakan hasil evolusi mutakhir dari jaringan Public Switch Telephone Network (PSTN). Indosat ISDN memiliki bandwidth yang lebar dan sistem digital dari terminal ke terminal, yang mampu mengakomodasi berbagai jenis jasa telekomunikasi secara bersama, baik video, suara maupun data dengan kualitas dan kecepatan tinggi dalam satu saluran yang sama. Indosat ISDN menggunakan jaringan transmisi digital kualitas tinggi dengan menggunakan jaringan serat optik. 4. Indosat ISDN Plus Pada dasarnya, definisi, keunggulan, penggunaan dan konfigurasi Indosat ISDN Plus sama dengan Indosat ISDN. Perbedaannya hanyalah Indosat ISDN ditawarkan khusus untuk pelanggan yang berada di wilayah-wilayah tertentu.
44
5. Indosat Video Link Indosat Video Link merupakan layanan yang memberikan kesempatan bagi perusahaan-perusahaan untuk melakukan bisnis di seluruh dunia tanpa harus meninggalkan kantor. Sistem jaringan satelit yang canggih memungkinkan kedua belah pihak untuk saling melihat, mendengar dan berbicara satu sama lain meskipun terpisah ribuan mil. Indosat Video Link dapat dimanfaatkan sebagai media hubungan bisnis, presentasi, rapat, wawancara, bahkan seminar. Ruang yang menggunakan fasilitas Indosat Video Link harus dilengkapi dengan perangkat audio visual, overhead projector, conference call dan faksimili. 6. Indosat TV Link Indosat TV Link adalah program penyaluran siaran televisi, baik berupa siaran langsung maupun rekaman, dapat berbentuk pengiriman TV dari dalam ke luar negeri atau sebaliknya, sesuai dengan permintaan TV broadcaster dan ketersediaan saluran Intelsat atau satelit lain. Jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam kategori Global Mobile Service adalah Indosat Geo-7. Indosat Geo-7 adalah layanan telekomunikasi bergerak lewat satelit. Dengan menggunakan Indosat Geo-7, pelanggan dapat mengirimkan data, suara atau fax dari dan ke tempat-tempat terpencil di seluruh dunia. Indosat Geo-7 memiliki kelebihan pada bentuk terminalnya yang portabel, ringan dan lebih kecil dari laptop. Jasa telekomunikasi yang termasuk ke dalam Indosat seluler, antara lain : 1. Mentari Mentari merupakan produk kartu GSM pra bayar Indosat dengan nomor awal 0815 dan 0816, yang memiliki fitur dan fasilitas lengkap yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Mentari hadir dengan jangkauan nasional, gratis roaming nasional, satu
45
tarif untuk menelepon ke sesama Mentari dan Matrix di seluruh Indonesia. 2. IM3 Kartu GSM IM3 merupakan kartu pra bayar dari Indosat dengan nomor awal 0856, yang memberikan kenyamanan dan kecepatan untuk bergabung dalam komunitas GSM Multimedia. Kartu IM3 memberikan berbagai fitur canggih kepada pelanggannya, seperti GPRS, MMS, M3-Access, transfer pulsa, conference call, call divert dan lain-lain. 3. Matrix Matrix merupakan layanan pasca bayar Indosat dengan nomor awal 0815, 0816 dan 0855, yang memberikan kebebasan bagi pelanggan dalam memilih berbagai fitur canggihnya. Matrix memberikan sambungan yang lebih cepat, jangkauan yang luas hingga ke mancanegara dan kualitas suara yang jernih. Selain itu, Matrix memiliki kapasitas kartu SIM yang lebih besar dan menu browser yang canggih. 4. StarOne StarOne merupakan layanan telekomunikasi suara dan data nirkabel dengan teknologi Fixed Wireless Access CDMA 2000.1X. StarOne merupakan kombinasi layanan telepon tetap dan bergerak dengan suara jernih serta memberikan kenyamanan komunikasi untuk semua orang.
4.1.10. Struktur Organisasi PT. Indosat Tbk. Sesuai dengan SK DIREKSI No. 007/DIREKSI/2005, tentang struktur organisasi PT. Indosat, PT. Indosat Tbk. dikepalai oleh Presiden Director dengan dibantu oleh Deputy President Director yang membawahi tujuh direktorat, yaitu Direktorat Consumer Market, Direktorat Corporate Market, Direktorat Network Operation and Quality Management, Direktorat Information Technology,
46
Direktorat Planning and Project Development, Direktorat Finance, dan Direktorat Corporate Services. Dalam satu direktorat terbagi lagi menjadi beberapa sub direktorat, yang masing-masing dikepalai oleh seorang Senior Vice President. Setiap sub direktorat membawahi beberapa divisi yang dikepalai oleh seorang Vice President. Setiap divisi membawahi beberapa bagian yang masing-masingnya dikepalai oleh seorang Manager. Struktur organisasi PT. Indosat Tbk. dapat dilihat pada Lampiran 2. Sub Direktorat Property and Facilities Management berada dibawah Direktorat Corporate Services, yang dikepalai oleh seorang Senior Vice President yang dibantu oleh tiga orang Vice President, yaitu Vice President Office Technical Management, Vice President Office Service dan Vice President Security Affairs. Masing-masing Vice President tersebut mengepalai divisinya masing-masing dan membawahi beberapa orang Manager. Divisi Office Technical Management memiliki lima orang Manager dan 49 orang staf. Divisi Office Service memiliki empat orang Manager dan 62 orang staf. Divisi Security Affairs memiliki satu orang Manager dan 24 orang staf. Struktur organisasi Direktorat Corporate Services dapat dilihat pada Lampiran 3 dan struktur organisasi Sub Direktorat Property and Facilities Management dapat dilihat pada Lampiran 4.
4.1.11. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management Visi Sub Direktorat Property and Facilities Management adalah “Menjadi penyedia sarana perkantoran yang handal dan berkualitas.” Sedangkan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management adalah : 1. Menjamin kehandalan sarana perkantoran. 2. Menjamin kepuasan pelanggan. 3. Mengelola sumber daya yang optimal dan efisien. 4. Menjamin kesehatan dan keselamatan kerja karyawan.
47
4.1.12. Tugas dan Tanggung Jawab Sub Direktorat Property and Facilities Management Sub
Direktorat
Property
and
Facilities
Management
mempunyai tugas dan tanggung jawab sebagai berikut : 1. Mengelola gedung perkantoran dan fasilitas penunjangnya, 2. Mengelola fasilitas pelayanan operasional perkantoran, 3. Membina dan mengelola pengamanan perusahaan di seluruh wilayah operasional, 4. Menetapkan Service Level Agreement (SLA) dan Service Level Guarantee (SLG) berdasarkan koordinasi dengan unit bisnis atau network, 5. Melakukan upaya-upaya optimalisasi dan sinergi bidang property dalam Indosat Group dalam rangka pengembangan bisnis, 6. Melakukan pengkajian, pelaksanaan pengadaan dan atau pembangunan serta pengalihan pengoperasian gedung dan fasilitas penunjangnya, dan 7. Mengkoordinasikan dan mengintegrasikan operasional gedung dan
fasilitas
penunjang
di
seluruh
wilayah
operasional
perusahaan serta melakukan penjajakan menuju unit usaha mandiri bidang property.
4.2. Perumusan Strategy Map Kerangka BSC didapatkan dengan menurunkan visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam rumusan strategi. Visi dan misi sub direktorat tersebut diturunkan dari visi dan misi perusahaan. Visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management kemudian diterjemahkan kedalam tujuan strategis sesuai dengan empat perspektif dalam BSC. Penerjemahan visi dan misi ke dalam tujuan strategis ini dilakukan untuk memilah-milah visi dan misi tersebut ke dalam empat perspektif BSC dan dijabarkan menjadi tujuan strategis yang kemudian akan dibentuk menjadi sebuah strategy map.
48
4.2.1. Visi dan Misi PT. Indosat, Tbk. Visi PT. Indosat, Tbk. adalah menjadi penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi terpadu yang berfokus selular atau nirkabel yang terkemuka di Indonesia. Visi tersebut dijabarkan dalam tiga untaian keinginan dari pemikiran strategis, antara lain : 1. Mempertahankan tingkat pertumbuhan yang berkelanjutan (sustainable growth). 2. Mengkokohkan diri sebagai operator telekomunikasi kelas dunia (world class operator). 3. Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi (global player). Misi PT. Indosat, Tbk., antara lain: 1. Menyediakan dan mengembangkan produk, layanan dan solusi yang inovatif dan berkualitas untuk memberikan manfaat terbaik bagi pelanggan. 2. Meningkatkan shareholder value secara terus menerus. 3. Mewujudkan mutu kehidupan stakeholder yang lebih baik. PT. Indosat Tbk. sebagai penyelenggara telekomunikasi terpadu kelas dunia selalu berlandaskan pada ketiga misinya, yaitu memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, memberikan hasil terbaik kepada pemegang saham dan meningkatkan citra bagi perusahaan. Sebagai tindak lanjut dari pelaksanaan misinya, maka PT. Indosat Tbk. memutuskan untuk membangun, menerapkan dan memelihara sistem mutu sesuai dengan standar ISO 9001 : 2000. Untuk mendukung komitmen tersebut, maka ditetapkanlah kebijakan mutu berikut : 1. Perusahaan senantiasa mengutamakan kepuasan pelanggan. 2. Perusahaan secara berkesinambungan meningkatkan kehandalan infrastruktur dan teknologi serta menyempurnakan sistem untuk meningkatkan pelayanan pelanggan. 3. Perusahaan mengupayakan ketersedian SDM yang kompeten dan bermotivasi
tinggi,
seiring
dengan
itu
setiap
karyawan
49
berkewajiban untuk meningkatkan kompetensi dan prestasi disetiap bidang yang ditanganinya.
4.2.2. Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management Visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management diturunkan dari visi dan misi PT.Indosat Tbk. untuk mendukung kebijakan mutu yang telah ditetapkan. Visi Sub Direktorat Property and Facilities Management adalah “Menjadi penyedia sarana perkantoran yang handal dan bermutu.” Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management, antara lain: 1. Menjamin kehandalan sarana perkantoran. 2. Menjamin kepuasan pelanggan. 3. Mengelola sumber daya optimal dan efisien. 4. Menjamin kesehatan dan keselamatan kerja karyawan.
4.2.3. Penerjemahan Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam Tujuan Strategis Visi dan misi sub direktorat kemudian diterjemahkan ke dalam tujuan strategis yang dipilah-pilah ke dalam empat perspektif BSC. Penerjemahan visi dan misi sub direktorat dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Penerjemahan visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis Perspektif Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal
Tujuan Strategis Optimalisasi budget yang telah dianggarkan dengan merealisasikan program kerja yang telah ada. Memberikan pelayanan yang optimal kepada customer berdasarkan tingkat kebutuhan dan standar mutu pelayanan. Menjalankan proses bisnis Sub Direktorat Property and Facilities Management yang seimbang dan terarah berdasarkan visi dan misinya.
50
Lanjutan Tabel 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan Strategis Melakukan pembinaan karyawan Sub Direktorat Property and Facilities Management secara terarah dan sistematis.
4.2.4. Strategy Map Sub Direktorat Property and Facilities Management Strategy map dibentuk berdasarkan tujuan strategis yang telah dibuat, dimana masing-masing tujuan strategis tersebut dijabarkan lagi menjadi beberapa strategi. Strategi-strategi tersebut merupakan hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan strategis, yang akhirnya akan meningkatkan kepuasan pelanggan. Hal tersebut sesuai dengan orientasi Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang merupakan non-profit center. Strategy map Sub Direktorat Property and Facilities Management dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Strategy map Sub Direktorat Property and Facilities Management
51
4.3. Penerjemahan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management dalam Faktor-faktor Keberhasilan Kritikal CSF
pada
masing-masing
perspektif
dalam
BSC
ditentukan
berdasarkan penerjemahan rumusan strategi yang telah dibuat, wawancara terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting dalam Sub Direktorat Property and Facilities Management, serta data-data internal perusahaan yang relevan. 4.3.1. CSF Perspektif Keuangan Perspektif keuangan ini menekankan pada pengoptimalan penggunaan budget yang telah dianggarkan dengan merealisasikan program kerja yang telah ada. Jadi dalam hal ini, Sub Direktorat Property and Facilities Management dalam menjalankan kegiatan usahanya tidak memperoleh revenue, tetapi memanfaatkan budget yang telah dianggarkan oleh perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, maka CSF dari perspektif keuangan, antara lain : 1. Pengendalian Anggaran 2. Peningkatan Effisiensi Biaya Operasi
4.3.2. CSF Perspektif Pelanggan Sub Direktorat Property and Facilities Management memiliki pelanggan yang merupakan seluruh karyawan PT.Indosat Tbk, sebab pelanggan
yang
dimaksud
disini
adalah
orang-orang
yang
mengunakan sarana perkantoran yang ada. CSF dari perspektif pelanggan adalah : 1. Kepuasan Pelanggan 2. Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran 3. Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran
4.3.3. CSF Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal ini menekankan kepada efektifitas dan efisiensi Sub Direktorat Property and Facilities
52
Management dalam memberikan pelayanan sarana perkantoran yang berkesinambungan kepada pelanggan dan proses operation & maintenance yang dilakukan terhadap sarana-sarana perkantoran yang ada. Mengacu kepada pengertian tersebut, maka faktor-faktor keberhasilan kritikal dari perspektif proses bisnis internal adalah : 1. Pelayanan Operasional Sub Direktorat 2. Produktivitas Karyawan 3. Pengembangan Sub Direktorat
4.3.4. CSF Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam hal ini memiliki
tujuan
untuk
menyediakan
infrastruktur
yang
memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif BSC yang lain. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki faktor-faktor keberhasilan kritikal berikut : 1. Peningkatan Keahlian dan Pengalaman 2. Kepuasan Karyawan
4.4. Penentuan Tolok Ukur Strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management Penerjemahan visi, misi dan strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management telah menghasilkan CSF yang menjadi kunci penting dalam keberhasilan kinerja sub direktorat. Dalam mengukur tingkat keberhasilan masing-masing CSF, diperlukan suatu indikator atau tolok ukur strategik pada masing-masing CSF tersebut. Tolok ukur strategik ini ditentukan berdasarkan penerjemahan visi, misi dan strategi yang telah dibuat, wawancara terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting dalam Sub Direktorat Property and Facilities Management serta data-data internal perusahaan yang relevan.
53
Gaspersz (2005) menyatakan bahwa terdapat dua jenis pengukuran tolok ukur strategis dalam BSC, yaitu Lag Indicator atau ukuran hasil dan Lead Indicator atau ukuran pemacu kinerja. Lag Indicator merupakan ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan sasaran umum banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan, yaitu segala sesuatu yang telah dicapai Sub Direktorat Property and Facilities Management di masa yang lalu. Lead Indicator adalah ukuran yang merefleksikan keunikan strategi unit bisnis, yaitu segala aktivitas yang mendorong kemajuan Sub Direktorat Property and Facilities Management untuk masa mendatang. Menurut Gaspersz (2005), suatu BSC yang baik harus memiliki campuran atau kombinasi antara Lag Indicator dan Lead Indicator, yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis. Lag Indicator saja tanpa Lead Indicator tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dapat dicapai atau diperoleh, sedangkan Lead Indicator saja tanpa Lag Indicator maka hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional jangka pendek.
4.4.1. Tolok Ukur Strategik Perspektif Keuangan Penentuan tolok ukur strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management pada perspektif keuangan dirumuskan berdasarkan CSF pada perspektif keuangan itu sendiri. Pada CSF perspektif keuangan terdiri dari pengendalian anggaran dan peningkatan efisiensi biaya operasi. Dari masing-masing CSF tersebut, didapat tolok ukur strategik yang diklasifikasikan menjadi Lag Indicator dan Lead Indicator. Lag Indicator dari CSF pengendalian anggaran yaitu realisasi penggunaan dana harus lebih kecil dari budget yang sudah direncanakan (realisasi ≤ budget). Sedangkan pada peningkatan efisiensi biaya operasi, Lag Indicator-nya adalah rasio operasi. Lead Indicator dari faktor keberhasilan kritikal pengendalian anggaran adalah proses pengontrolan dana yang telah dianggarkan setiap bulannya (monthly control budget). Sedangkan pada
54
peningkatan efisiensi biaya operasi yang menjadi Lead Indicator adalah penurunan biaya operasi dan maintenance.
4.4.2. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pelanggan Pada dasarnya penentuan tolok ukur strategik pada perspektif pelanggan sama dengan yang dilakukan pada perspektif keuangan. Perumusan tolok ukur strategik pada perspektif keuangan merupakan hasil perumusan dari CSF pada perspektif pelanggan. Dalam perspektif pelanggan terdapat tiga CSF, yaitu kepuasan pelanggan, kenyamanan pemakai sarana perkantoran, dan keamanan pemakai sarana perkantoran. Dari ketiga CSF tersebut didapat tolok ukur strategik yang kemudian diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan Lead Indicator. Lag Indicator pada CSF kepuasan pelanggan adalah tingkat kepuasan pelanggan. Pada CSF kenyamanan pemakai sarana perkantoran, yang menjadi Lag Indicator adalah kualitas dari sarana perkantoran yang ada. Sedangkan CSF yang terakhir, yaitu kemanan pemakai sarana perkantoran, yang menjadi Lag Indicator adalah tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran. Lead Indicator pada CSF kepuasan pelanggan adalah adanya penurunan jumlah komplain/keluhan pelanggan terhadap sarana perkantoran yang ada. Pada CSF kenyamanan pemakai sarana perkantoran, Lead Indicator-nya adalah fasilitas dapat berfungsi dengan baik. Untuk CSF yang terakhir, yaitu kemanan pemakai sarana perkantoran yang menjadi Lead Indicator-nya adalah Continuity of Services.
4.4.3. Tolok Ukur Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal Pada dasarnya penentuan tolok ukur strategik pada perspektif proses bisnis internal sama dengan yang dilakukan pada perspektif keuangan dan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki
55
tiga CSF, yaitu pelayanan operasional sub direktorat, produktivitas karyawan, dan pengembangan sub direktorat. Masing-masing tolok ukur dalam CSF dapat diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan Lead Indicator. Lag Indicator dari CSF pelayanan operasional sub direktorat ada dua, yaitu jumlah perbaikan dan persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu. Pada CSF produktivitas karyawan, yang menjadi Lag Indicator-nya yaitu keahlian para karyawan dan tingkat pendidikan para karyawan. Sedangkan pada CSF yang terakhir, yaitu pengembangan sub direktorat, yang menjadi Lag Indicator-nya adalah tingkat komunikasi yang terjadi antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain. Lead Indicator dari CSF pelayanan operasional sub direktorat ada dua, yaitu kehandalan teknologi yang digunakan dan ketersediaan sumber daya manusia dan peralatan yang memadai. Pada CSF produktivitas karyawan, yang menjadi Lead Indicator-nya ada tiga, yaitu pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan, evaluasi terhadap target karyawan dan gaji, serta fasilitas dan reward yang memadai. Sedangkan pada CSF pengembangan sub direktorat, yang menjadi Lead Indicator-nya adalah kesadaran dari para karyawan akan hak dan kewajibannya dalam pekerjaan.
4.4.4. Tolok Ukur Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdapat dua CSF, yaitu peningkatan keahlian dan pengalaman dan kepuasan dari para karyawan.
Masing-masing tolok ukur dalam CSF dapat
diklasifikasikan ke dalam Lag Indicator dan Lead Indicator. Pada CSF peningkatan keahlian dan pengalaman, Lag Indicator-nya ada dua, yaitu jumlah pelatihan dan tingkat partisipasi karyawan pada pelatihan yang diadakan. Sedangkan pada CSF kepuasan karyawan, Lag Indicator-nya yaitu tingkat kepuasan karyawan dan tingkat pengembangan karir.
56
Lead Indicator pada CSF peningkatan keahlian dan pengalaman adalah peningkatan kinerja karyawan. Sedangkan pada CSF kepuasan karyawan yang menjadi Lead Indicator-nya ada dua, yaitu pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan.
4.5. Penyusunan Struktur Hirarki AHP Visi dan misi sub direktorat telah diterjemahkan ke dalam tujuan strategis, yang kemudian dirumuskan ke dalam CSF serta tolok ukur strategiknya berdasarkan perspektif BSC. Penerjemahan tersebut dilakukan setelah diadakan wawancara pendahuluan terhadap orang-orang yang menduduki jabatan penting dalam Sub Direktorat Property and Facilities Management, serta berdasarkan data-data internal perusahaan yang relevan. Tolok ukur strategis yang telah ada kemudian di bobotkan untuk mengetahui pengaruh dari masing-masing perspektif terhadap kelangsungan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management. Selain itu, hasil pembobotan tersebut juga akan menjadi cerminan dari nilai masing-masing tolok ukur keberhasilan mana yang paling berpotensi dari tiap perspektif. Sebelum dilakukan pembobotan dengan metode AHP, terlebih dulu dilakukan penyusunan hirarki, yang dapat dilihat pada Gambar 9. Struktur hirarki yang telah dibuat terdiri dari empat tingkatan atau level. Level satu dari struktur hirarki adalah tujuan (goal) yang ingin dicapai, yaitu keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management. Level dua dari struktur hirarki merupakan kriteria untuk mencapai goal yang ada. Dalam hal ini, kriterianya merupakan empat perspektif dalam BSC, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Level tiga dari struktur hirarki merupakan sub kriteria, yang merupakan CSF dari masing-masing perspektif. Level empat dari struktur hirarki merupakan alternatif, yang merupakan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF.
Gambar 9. Struktur hirarki keberhasilan kinerja
58
4.6. Pembobotan Tolok Ukur Strategik Dengan Metode AHP Data yang diperlukan untuk melakukan pembobotan tolok ukur strategik, diperoleh dari kuesioner (Lampiran 1) yang telah disebarkan kepada empat orang dalam Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang memiliki jabatan penting. Metode yang digunakan dalam proses pembobotan ini adalah metode AHP. Pengolahan dengan AHP dilakukan secara manual, dan proses penghitungannya dibantu dengan software Microsoft® Excel 2002. Setelah dilakukan penghitungan, telah diperoleh Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masing-masing perspektif BSC maupun tolok ukur strategiknya. Perhitungan pembobotan masing-masing perspektif dapat dilihat pada Lampiran 5. Rekapitulasi pembobotan tolok ukur strategik dalam masing-masing CSF disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5. Rekapitulasi pembobotan No 1.
2.
3.
Perspektif Keuangan
Pelanggan
Proses bisnis internal
Bobot (%) 26,92
Critical Success Factors Nama Bobot (%) Pengendalian anggaran 50
50,18
Peningkatan efisiensi biaya operasi Kepuasan pelanggan
14,94
50 53,66
Kenyamanan pemakai sarana perkantoran
25,60
Keamanan pemakai sarana perkantoran
20,73
Pelayanan operasional sub direktorat
49,63
Produktivitas karyawan
39,62
Tolok Ukur Strategik Nama Realisasi ≤ Budget Monthly Control Budget Rasio operasi Penurunan biaya operasi dan maintenance Tingkat kepuasan pelanggan Penurunan Jumlah Komplain/Keluhan Pelanggan Mutu dari sarana perkantoran yang ada Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran Continuity of services Jumlah perbaikan Persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu Kehandalan teknologi yang digunakan Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai Keahlian para karyawan Tingkat pendidikan para karyawan Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan Evaluasi terhadap target karyawan Gaji, fasilitas dan reward yang memadai
Bobot (%) 45,04 54,96 56,82 43,18 53,19 46,81 56,82 43,18 14,37 85,63 11,78 63,75 13,65 10,81 12,39 14,35 10,04 34,72 28,50
Lanjutan Tabel 5. No
4.
Perspektif
Pembelajaran dan pertumbuhan
Bobot (%)
7,95
Critical Success Factors Nama Bobot (%) Pengembangan sub direktorat 10,75 Peningkatan keahlian dan pengalaman
30,49
Kepuasan karyawan
69,51
Tolok Ukur Strategik Nama Tingkat komunikasi antar para karyawan Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan Jumlah pelatihan Tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan Peningkatan kinerja karyawan Tingkat kepuasan karyawan Tingkat pengembangan karir Pembinaan karyawan Jaminan kesejahteraan
Bobot (%) 59,93 40,07 21,76 28,64 49,60 17,04 20,25 18,91 43,79
61
4.7. Analisa Pembobotan Tolok Ukur Strategik Hasil pembobotan tolok ukur strategik yang berbeda-beda dalam tiap perspektif BSC menunjukkan adanya perbedaan pengaruh dari masingmasing perspektif terhadap kelangsungan kinerja Sub Direktorat Property and
Facilities
Management.
Hasil
pembobotan
tersebut
dapat
mencerminkan tolok ukur keberhasilan mana yang paling berpotensi dari tiap perspektif. Empat perspektif BSC memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subyektif yang lebih lunak (Kaplan dan Norton, 1996). Berdasarkan pengolahan data yang telah dilakukan, didapatkan hasil bahwa keempat perspektif tersebut memiliki bobot yang berbeda-beda, baik pada CSF maupun pada tolok ukur strategiknya. Hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing perspektif memiliki pengaruh yang berbeda-beda dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management.
4.7.1. Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan Perspektif keuangan memiliki bobot kedua terbesar diantara empat
perspektif
BSC,
yaitu
26,92%.
Persentase
tersebut
menunjukkan bahwa faktor keuangan bukanlah target utama dari Sub Direktorat Property and Facilities Management. Kecilnya persentase perspektif keuangan pada penentuan keberhasilan kinerja disebabkan karena Sub Direktorat Property and Facilities Management termasuk dalam non profit center. Sub Direktorat Property and Facilities Management beroperasi dengan mengoptimalkan budget yang telah dianggarkan oleh perusahaan dan tidak mendapatkan revenue atas pelayanan yang diberikan, karena Sub Direktorat Property and Facilities Management memberikan pelayanan penyediaan property perkantoran di lingkungan internal perusahaan.
62
Ada dua CSF pada perspektif keuangan, yaitu pengendalian anggaran dan peningkatan efisiensi biaya operasi. Hasil pembobotan dari kedua CSF tersebut memiliki nilai yang sebanding (50%). Hal tersebut menunjukkan bahwa kedua CSF pada perspektif keuangan harus mendapatkan perhatian yang sama, mengingat tingkat kepentingan diantara keduanya adalah sebanding. Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari CSF pengendalian anggaran adalah Monthly Control Budget, yaitu sebesar 54,96%. Hal ini menunjukkan bahwa proses pengontrolan budget yang telah dianggarkan pada tiap bulannya, merupakan tolok ukur yang paling penting bagi keberhasilan kinerja sub direktorat dalam mengendalikan anggaran dan mengoptimalkan budget yang telah dianggarkan tersebut. Sedangkan tolok ukur realisasi ≤ budget hanya mendapat persentase sebesar 45,04%. Perbedaan bobot yang tidak terlalu jauh tersebut menunjukkan bahwa kedua tolok ukur strategik tersebut sebenarnya sama-sama memiliki peran penting dalam keberhasilan kinerja sub direktorat, tetapi Monthly Control Budget perlu mendapatkan porsi perhatian yang lebih dari sub direktorat. Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari CSF peningkatan efisiensi biaya operasi adalah rasio operasi, yaitu sebesar 56,82%. Dari hasil tersebut, dapat diartikan bahwa rasio operasi yang efektif dapat meningkatkan efisiensi biaya operasi. Tolok ukur penurunan biaya operasi dan maintenance, hanya mendapatkan persentase sebesar 43,18%. Hal ini sekaligus menunjukkan bahwa penurunan biaya operasi tidak selalu dapat meningkatkan efisiensi biaya.
4.7.2. Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan memiliki bobot paling besar, yaitu 50,18%. Hal ini menunjukkan bahwa pelanggan merupakan faktor yang paling penting dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub
63
Direktorat Property and Facilities Management. Hal tersebut sesuai dengan visi dan misi dari Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang menekankan pada kepuasan pelanggannya. Perspektif pelanggan memiliki tiga CSF, yaitu kepuasan pelanggan,
kenyamanan
pemakai
sarana
perkantoran,
serta
keamanan pemakai sarana perkantoran. Dari ketiga CSF tersebut, kepuasan pelanggan memiliki bobot yang paling besar (53,66%), kenyamanan pemakai sarana perkantoran (25,60%), serta keamanan pemakai sarana perkantoran (20,73%). Perbedaan bobot yang sangat besar antara CSF kepuasan pelanggan dengan kedua CSF lainnya menunjukkan bahwa Sub Direktorat Property and Facilities Management selalu mengutamakan kepuasan pelanggan dalam memberikan pelayanannya. Dengan selalu mengutamakan kepuasan pelanggan, bukan berarti Sub Direktorat Property and Facilities Management tidak memperhatikan kenyamanan dan keamanan pemakai sarana perkantoran. Faktor kenyamanan dan keamanan pemakai sarana perkantoran juga mendapat perhatian, tetapi dalam porsi yang lebih kecil dari kepuasan pelanggan. Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari CSF kepuasan pelanggan adalah tingkat kepuasan pelanggan (53,19%). Sedangkan tolok ukur strategik penurunan jumlah komplain atau keluhan pelanggan sebesar 46,81%. Hal tersebut berarti bahwa penurunan jumlah keluhan dari pelanggan bukan berarti pelanggan telah merasa puas oleh pelayanan yang diberikan oleh Sub Direktorat Property and Facilities Management. Ada banyak faktor untuk mengukur kepuasan pelanggan, oleh kerena itu tolok ukur strategik yang paling berperan dalam hal ini adalah tingkat kepuasan pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan harus dipantau secara berkala untuk dapat mengoptimalkan pelayanan yang diberikan dan mengidentifikasi lebih lanjut, jika ternyata terjadi ketidakpuasan dari pelanggan.
64
Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari CSF kenyamanan pemakai sarana perkantoran adalah mutu dari sarana perkantoran yang ada (56,82%). Hal tersebut mencerminkan bahwa mutu prima dari sarana perkantoran yang ada, dapat memberikan kenyamanan bagi pemakainya. Tolok ukur strategik yang memiliki bobot paling besar dari CSF keamanan dan kehandalan pemakai sarana perkantoran adalah Continuity of Services, yaitu sebesar 85,63%. Hal tersebut berarti bahwa Sub Direktorat Property and Facilities Management dituntut untuk
menyediakan
sarana
pendukung
produksi
(peralatan
telekomunikasi) sangat besar termasuk sarana perkantoran lainnya, maka pihak Sub Direktorat Property and Facilities Management harus menerapkan operasional sarana perkantoran dalam waktu 24 jam sehari dan pemeriksaan serta perbaikan secara berkala terhadap semua sarana perkantoran yang ada.
4.7.3. Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal memiliki bobot ketiga terbesar diantara keempat perspektif (14,94%). Hal tersebut menunjukkan bahwa untuk mendukung tercapainya visi dan misi, faktor proses bisnis internal juga perlu mendapat porsi perhatian yang besar disamping faktor pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki tiga CSF yaitu, pelayanan operasional sub direktorat, produktivitas karyawan dan pengembangan sub direktorat. Dari ketiga CSF tersebut, pelayanan operasional sub direktorat memiliki bobot yang paling besar (49,63%). Hal ini berarti bahwa faktor pelayanan operasional sub direktorat merupakan proses internal yang paling utama yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan, sehingga sub direktorat dapat memberikan suatu nilai tambah yang akan memenuhi harapan pelanggan.
65
CSF pelayanan operasional sub direktorat memiliki empat tolok ukur strategik. Dari keempat tolok ukur strategik tersebut, yang memiliki bobot yang paling besar adalah persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu (63,75%). Perbedaan bobot yang cukup besar diantara keempat tolok ukur strategik tersebut menandakan bahwa dalam kegiatan operasionalnya, Sub Direktorat Property
and
Facilities
Management
sangat
mengutamakan
ketepatan waktu dalam menyelesaikan setiap pengaduan yang disampaikan oleh pelanggan. Hal tersebutlah yang dianggap dapat mencerminkan sejauh mana tingkat pelayanan operasional yang dilakukan oleh sub direktorat. CSF produktivitas karyawan memiliki lima tolok ukur strategik. Dari kelima tolok ukur tersebut, yang memiliki bobot paling besar adalah evaluasi terhadap target karyawan (34,72%). Hal ini berarti bahwa evaluasi yang dilakukan terhadap target karyawan berkaitan erat dengan produktivitas karyawan. Evaluasi terhadap terget karyawan sangat penting untuk dilakukan secara berkala, untuk memastikan bahwa target yang dimiliki oleh masing-masing karyawan tidak menyimpang dari visi misi sub direktorat dan visi misi perusahaan. Presentase bobot dari kelima tolok ukur strategik dalam CSF produktivitas karyawan ini, besarnya tidak terlalu jauh antara yang satu dengan yang lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa semua tolok ukur strategik perlu mendapatkan perhatian meskipun dalam porsi yang berbeda-beda. Tolok ukur strategis dari CSF pengembangan sub direktorat ada dua, yaitu tingkat komunikasi antar para karyawan dan kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan. Dari kedua tolok ukur strategik tersebut, yang memiliki bobot paling besar adalah tingkat komunikasi antar para karyawan (59,93%). Hal ini berarti bahwa komunikasi antar para karyawan harus berjalan dengan lancar, baik komunikasi yang terjalin antara atasan dan bawahan, maupun komunikasi antar sesama karyawan dalam satu
66
tingkatan jabatan. Selain itu, sub direktorat perlu mensosialisasikan semua kebijakan yang ditetapkan pihak manajemen kepada seluruh karyawan, sehingga semua karyawan dapat mengerti perannya masing-masing dalam pengembangan sub direktorat.
4.7.4. Analisa Pembobotan Pertumbuhan
Perspektif
Pembelajaran
dan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki bobot yang paling kecil dari keempat perspektif (7,95%). Hal ini menunjukkan bahwa faktor pembelajaran dan pertumbuhan bukanlah merupakan hal yang penting dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management. Hal tersebut dikarenakan Sub Direktorat Property and Facilities Management pada dasarnya lebih berfokus kepada kepuasan pelanggan, seperti yang tertera pada visi dan misi sub direktorat. Namun, bukan berarti faktor pembelajaran dan pertumbuhan dapat diabaikan begitu saja. Faktor pembelajaran dan pertumbuhan dalam sub direktorat juga perlu mendapatkan perhatian, hanya saja dalam porsi yang lebih sedikit daripada ketiga faktor lainnya. Pada dasarnya, tujuan strategis dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah melakukan pembinaan karyawan dan sub direktorat secara sistematis, karena perspektif ini juga merupakan penentu untuk mewujudkan hasil yang baik dari ketiga perspektif BSC lainnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki dua CSF, yaitu peningkatan keahlian dan pengalaman dan kepuasan karyawan. CSF kepuasan karyawan memiliki bobot yang paling besar, yaitu sebesar 69,51%. Hal ini berarti bahwa faktor kepuasan karyawan memegang peranan yang sangat penting dalam aspek pembelajaran dan pertumbuhan sub direktorat. Kepuasan karyawan dapat mendorong karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya. Hal tersebut tentunya akan berdampak baik pada keberhasilan kinerja sub direktorat. Pihak sub direktorat dapat menciptakan kepuasan
67
karyawan dengan tidak membuat karyawan menjadi manja, yaitu dengan memperhatikan dan mendengarkan semua keluhan dan pendapat para karyawan, sehingga setiap karyawan akan merasa dihargai. Tolok ukur strategik dari CSF peningkatan keahlian dan pengalaman ada tiga, yaitu jumlah pelatihan, tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan dan peningkatan kinerja karyawan. Tolok ukur strategik peningkatan kinerja karyawan memiliki bobot paling besar (49,60%). Hal ini berarti bahwa peningkatan kinerja karyawan memiliki peranan yang paling penting dalam peningkatan keahlian dan pengalaman karyawan. Tolok ukur strategik dari CSF kepuasan karyawan ada empat, yaitu tingkat kepuasan karyawan, tingkat pengembangan karir, pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan. Dari keempat tolok ukur strategik tersebut, jaminan kesejahteraan memiliki bobot paling besar (43,79%). Artinya bahwa jaminan kesejahteraan merupakan tolok ukur yang paling dapat mencerminkan kepuasan karyawan. Jaminan akan kesejahteraan karyawan yang diberikan oleh pihak sub direktorat, secara tidak langsung dapat membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja dan hal tersebut akan berdampak positif pada kinerja sub direktorat secara keseluruhan.
4.8. Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. mulai menerapkan pengukuran kinerja dengan metode BSC sejak tahun 2000. Setelah menerapkan metode BSC dalam pegukuran kinerjanya, ada beberapa dampak positif yang didapat oleh PT. Indosat, Tbk., antara lain peningkatan jumlah pelanggan hingga mencapai 14 juta pelanggan pada akhir tahun 2005 (Hermawan, dkk., 2006) serta peningkatan pendapatan perusahaan secara keseluruhan (PT. Indosat, 2004). Perbedaan mencolok setelah diterapkannya metode BSC pada PT. Indosat Tbk. adalah dibentuknya Divisi Training, yang sesuai dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC. Pembentukan Divisi Training
68
tersebut diikuti dengan pembangunan Indosat Training and Conference Centre (ITCC) di Jatiluhur. Rancangan BSC berbeda-beda antar tiap direktorat dan sub direktorat. Perbedaan tersebut didasarkan pada perbedaan dari fungsi dan tugas direktorat/sub direktorat masing-masing, apakah merupakan profit center atau non-profit center. Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan sub direktorat yang berorientasi nonprofit center. Dasar pemikiran dari pembentukan Strategic-Mapping dalam perancangan BSC untuk profit center dan non-profit center dapat dilihat pada Gambar 10.
Elaborasi dari Strategic Mapping Profit Center
Non-profit Center
Financial Customer
Financial
Customer
Internal Business Process
Learn & Growth
Internal Business Process
Learn & Growth
Gambar 10. Elaborasi dari Strategic Mapping (PT. Indosat, 2005) Sebagai sub direktorat yang non-profit center, Sub Direktorat Property and Facilities Management mengacu kepada Strategic-Mapping non-profit center, dimana perspektif pelanggan memiliki bobot tertinggi diantara tiga perspektif lainnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki bobot yang paling rendah. Untuk perspektif keuangan dan proses bisnis internal, dapat memiliki bobot diantara perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Bobot perspektif keuangan dapat memiliki
69
bobot yang lebih tinggi dan atau lebih rendah daripada perspektif proses bisnis internal.
4.8.1. Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat dengan Hasil Penelitian Hasil pembobotan yang telah didapatkan melalui penelitian yang telah dilakukan, dibandingkan dengan KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan 1 tahun 2006 (Lampiran 6). Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat dengan hasil penelitian Bobot No. Perspektif Bobot KPI Hasil Penelitian Sub Direktorat (%) (%) 1. Pelanggan 20 50,18 2. Keuangan 60 26,92 3. Proses Bisnis 16 14,94 Internal 4. Pembelajaran dan 4 7,95 Pertumbuhan
4.8.1.1. Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management memiliki bobot kedua terbesar, sedangkan perspektif pelanggan pada hasil penelitian memiliki bobot paling besar. Jika dilihat dari elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, karena Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan non-profit center. Hal tersebut menunjukkan bahwa hasil penelitian telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping yang seharusnya.
70
4.8.1.2. Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dan pada hasil penelitian sama-sama memiliki bobot ketiga terbesar. Kedua hasil pembobotan tersebut telah memenuhi elaborasi Strategic-Mapping, karena bobot perspektif proses bisnis internal dapat menduduki posisi kedua terbesar atau ketiga terbesar.
4.8.1.3. Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan Perspektif keuangan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management memiliki bobot yang paling besar, sedangkan perspektif keuangan pada hasil penelitian memiliki bobot kedua terbesar. Jika dilihat dari elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, bukan perspektif keuangan, karena Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan non-profit center. Hal tersebut menunjukkan bahwa hasil penelitian telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping yang seharusnya.
4.8.1.4. Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dan hasil penelitian sama-sama memiliki bobot yang paling kecil. Hal tersebut telah sesuai dengan elaborasi StrategicMapping yang seharusnya.
71
4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk membuat rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan metode BSC, antara lain: 1. Menerjemahkan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis pada empat perspektif BSC, yang tertuang dalam masing-masing CSF nya. 2. Menentukan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF. 3. Menentukan ukuran atau indikator dari setiap tolok ukur strategis ke dalam lag indicator atau lead indicator. 4. Menentukan bobot masing-masing perpektif BSC dan CSF nya (subbobot). Proses penerjemahan visi dan misi sub direktorat ke dalam CSF dan tolok ukur strategisnya dilakukan dengan mengacu pada teori BSC, data KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode-periode terdahulu, serta interpretasi penulis. Penentuan bobot masing-masing perspektif BSC dan CSF nya dilakukan dengan metode AHP. Rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management Perspektif
Pelanggan
Proses bisnis internal
Bobot (%)
50,18
Faktor Keberhasilan Kritikal Kepuasan pelanggan Kenyamanan pemakai sarana perkantoran Keamanan pemakai sarana perkantoran
Sub-Bobot (%)
26,92
Ukuran pemacu Kinerja (lead indicator) Penurunan jumlah keluhan pelanggan
Tingkat kepuasan pelanggan
25,60
Mutu dari sarana perkantoran Sarana perkantoran dapat berfungsi yang ada dengan baik
20,73
49,63
Produktivitas karyawan
39,62
14,94
Keuangan
Ukuran Hasil (lag indicator)
53,66
Pelayanan operasional Sub Direktorat
Pengembangan Sub Direktorat Pengendalian anggaran Peningkatan efisiensi biaya operasi
Tolok Ukur Strategik
10,75
Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran Jumlah perbaikan Persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu Keahlian para karyawan Tingkat pendidikan para karyawan
50
Tingkat komunikasi antar para karyawan Realisasi ≤ Budget
50
Rasio operasi
Continuity Of Services
Kehandalan teknologi yang digunakan Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan Evaluasi terhadap target karyawan Gaji, fasilitas dan reward yang memadai Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan Monthly Control Budget Penurunan biaya operasi dan maintenance
Lanjutan Tabel 7.
Perspektif
Bobot (%)
Pembelajaran dan pertumbuhan
Faktor Keberhasilan Kritikal
Sub-Bobot (%)
Peningkatan keahlian dan pengalaman
30,49
Kepuasan karyawan
69,51
7,95
Tolok Ukur Strategik Ukuran Hasil (lag indicator) Jumlah pelatihan
Ukuran pemacu Kinerja (lead indicator) Peningkatan kinerja karyawan
Tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan Tingkat kepuasan karyawan Tingkat pengembangan karir
Pembinaan karyawan Jaminan kesejahteraan
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh yang paling besar terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management, karena memiliki bobot terbesar diantara ketiga perspektif lainnya. CSF yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah kepuasan pelanggan, sedangkan tolok ukur strategik yang paling dapat menggambarkan pencapaian CSF tersebut adalah tingkat kepuasan pelanggan. Hasil pembobotan yang dilakukan telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif pelanggan yang memiliki bobot terbesar. Analisa yang dilakukan terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi StrategicMapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center, karena perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar. Rancangan alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management mengkombinasikan tolok ukur strategik ke dalam ukuran Lag Indicator dan Lead Indicator, yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis Sub Direktorat Property and Facilities Management.
2. Saran Inisiatif-inisiatif strategis yang dapat dilakukan untuk perbaikan terhadap proses
pengukuran kinerja Sub Direktorat
Property and Facilities
Management di masa mendatang, antara lain : 1. Penyesuaian rancangan KPI dengan elaborasi Strategic-Mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non-profit center. 2. Evaluasi secara berkala terhadap masing-masing faktor keberhasilan kritis dan tolok ukur strategik dalam tiap perspektif BSC.
75
3. Memperhatikan konsistensi antara visi dan misi sub direktorat dengan rancangan KPI yang dibuat. 4. Menetapkan target yang realistis terhadap masing-masing tolok ukur strategis. 5. Menyesuaikan rancangan KPI dengan kondisi dan kebutuhan sub direktorat.
DAFTAR PUSTAKA
Damayanti, K. 2002. Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta). Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Gaspersz, V. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hermawan, H.R, dkk. 2006. Rebut Kembali Indosat : Sesal Kemudian Mungkin Berguna. Trust Edisi 8-14 Mei. Hlm 10–13. Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga, Jakarta. Mardalis. 2004. Metode Penelitian (Suatu Pendekatan Proposal). Bumi Aksara, Jakarta. Marimin. 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. PT. Gramedia Widiasarana Indonesia, Jakarta. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Nasution, S. 2003. Metode Research (Penelitian Ilmiah). Bumi Aksara, Jakarta.
Pertiwi, D.E. 2005. Identifikasi dan Analisa Key Performance Indicator dengan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus: Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta). Skripsi pada Fakultas Teknik Industri, Sekolah Tinggi Teknologi Telkom, Bandung. PT. Indosat. 2004. Laporan Tahunan (Annual Report). Jakarta.
-------------. 2005. Workshop Performance Management. Sub-Dit Property & Facilities Management, Jakarta.
77
Purwanto, A.T. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. Makalah pada Seminar Sistem Manajemen Pengelolaan Sumber Daya Alam-Lingkungan Hidup. 7-8 Oktober 2003, Jakarta. Reza, A. 2003. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard pada PT. Sea World Indonesia Jakarta. Skripsi pada Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan : Bagi Para Pemimpin (Terjemahan). PT. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta. Tunggal, A.W. 2003. Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard. Harvarindo, Jakarta. Umar, H. 2003. Strategic Management In Action (Konsep, Teori, dan Teknik Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan Konsep Michael R. Porter, Fred R. David, dan Wheelen-Hunger). PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. -----------. 2005. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Yuwono, S., dkk. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
78
Lampiran 1. Kuesioner
PENENTUAN TINGKAT KEPENTINGAN SASARAN STRATEGIS DALAM MERANCANG BALANCED SCORECARD PADA SUB. DIR PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT
Dengan hormat, Responden
yang
budiman,
sebelumnya
penulis
menyampaikan
penghargaan yang setinggi-tingginya atas kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini digunakan untuk menentukan sasaran strategis dalam perancangan Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT.Indosat, Tbk Jakarta. Perancangan Balanced Scorecard dilakukan oleh Ika Listyani, H24102091, mahasiswi Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, untuk keperluan penyusunan Tugas Akhir S1. Keterlibatan Bapak/Ibu sangat diperlukan untuk mendukung keilmiahan hasil perancangan Balanced Scorecard tersebut. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian yang diberikan. Dalam pengisian kuesioner ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Oleh karena itu, responden diharapkan mengisi semua pertanyaan yang diberikan. Kerahasiaan kuesioner ini sangat terjaga dan hanya digunakan untuk kepentingan penyusunan Tugas Akhir. Atas perhatian dan kerjasama Bapak/Ibu penulis ucapkan terima kasih.
DATA RESPONDEN NAMA
:
……………………………………………………………………… JABATAN
:
……………………………………………………………………… Tanda Tangan
--------------------------------
Lanjutan Lampiran 1.
79
TUJUAN Mengetahui bobot dari masing-masing Critical Success Factors (CSF) yang berpengaruh terhadap kinerja sub direktorat Property and Facilities Management.
PETUNJUK PENGISIAN 1. Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan secara berpasangan CSF yang telah tersedia pada tabel berdasarkan derajat pengaruhnya terhadap pengukuran kinerja sub direktorat Property and Facilities Management. 2. Penilaian ini dilakukan dengan menggunakan skala ordinal, melalui aspek derajat kepentingan. Berikut ini definisi dari setiap skala derajat kepentingan : SKALA PENILAIAN NILAI
DERAJAT KEPENTINGAN
1
Sama
3
Sedikit Lebih
5
Lebih
7
Jauh Lebih
9
Mutlak
2,4,6,8
Lainnya
DEFINISI Kedua faktor yang dibandingkan adalah sama pentingnya Faktor yang satu sedikit lebih penting daripada faktor yang lain. Faktor yang satu lebih penting dibandingkan faktor yang lain. Faktor yang satu jauh lebih penting dibandingkan faktor yang lain. Faktor yang satu mutlak lebih penting dibandingkan dengan faktor yang lain. Nilai ditengah antara dua derajat kepentingan yang berdampingan.
KETERANGAN PENGISIAN 1. Beri tanda silang (X) pada nilai skor 2-9 untuk menentukan tingkat kepentingan pada masing-masing peubah yang dibandingkan untuk tiap perspektif Balanced Scorecard. a. Pada kolom (>) jika peubah A lebih penting dari peubah B. b. Pada kolom (<) jika peubah B lebih penting dari peubah A. 2. Beri tanda silang (X) pada angka 1 (=), apabila peubah A sama penting dengan peubah B.
89
Lampiran 5. Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar a. Data mentah kuesioner pembobotan BSC Perbandingan PK PK PP PPBI PPP PP PK PP PPBI PPP PPBI PK PP PPBI PPP PPP PK PP PPBI PPP
Resp 1 1,0000 1,0000 5,0000 5,0000 1,0000 1,0000 7,0000 7,0000 0,2000 0,1429 1,0000 3,0000 0,2000 0,1429 0,3333 1,0000
Resp 2 1,0000 0,3333 3,0000 3,0000 3,0000 1,0000 3,0000 3,0000 0,3333 0,3333 1,0000 1,0000 0,3333 0,3333 1,0000 1,0000
Resp 3 1,0000 0,3333 0,3333 3,0000 3,0000 1,0000 3,0000 5,0000 3,0000 0,3333 1,0000 3,0000 0,3333 0,2000 0,3333 1,0000
Resp 4 Geomean 1,0000 1,0000 0,3333 0,4387 3,0000 1,9680 5,0000 3,8730 3,0000 2,2795 1,0000 1,0000 3,0000 3,7078 5,0000 4,7867 0,3333 0,5081 0,3333 0,2697 1,0000 1,0000 3,0000 2,2795 0,2000 0,2582 0,2000 0,2089 0,3333 0,4387 1,0000 1,0000
Keterangan : PK : Perspektif Keuangan PP : Perspektif Pelanggan PPBI : Perspektif Proses Bisnis Internal PPP : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
b. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif keuangan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif keuangan Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PA PA 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO PA 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PEBO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PA : Pengendalian Anggaran PEBO : Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi
90
Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif keuangan - pengendalian anggaran) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean RB RB 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 MCB 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,4953 MCB RB 0,2000 1,0000 1,0000 1,0000 0,6687 MCB 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : RB : Realisasi ≤ Budget MCB : Monthly Control Budget 3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif keuangan - peningkatan efisiensi biaya operasi) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean RO RO 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PBOM 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PBOM RO 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 PBOM 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : RO : Rasio Operasi PBOM : Penurunan Biaya Operasi dan Maintenance c. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif pelanggan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal perspektif pelanggan Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KP KP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KenPSP 5,0000 5,0000 1,0000 1,0000 2,2361 KeaPSP 7,0000 5,0000 1,0000 1,0000 2,4323 KenPSP KP 0,2000 0,2000 1,0000 1,0000 0,4472 KenPSP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KeaPSP 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 KeaPSP KP 0,1429 0,2000 1,0000 1,0000 0,4111 KenPSP 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KeaPSP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KP : Kepuasan Pelanggan KenPSP : Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran KeaPSP : Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran
91
Lanjutan Lampiran 5. 2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - kepuasan pelanggan) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKP TKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PJP 3,0000 5,0000 1,0000 0,1111 1,1362 PJP TKP 0,3333 0,2000 1,0000 9,0000 0,8801 PJP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TKP : Tingkat Kepuasan Pelanggan PJP : Penurunan Jumlah Komplain/Keluhan Pelanggan 3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - kenyamanan pemakai sarana perkantoran) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KUAL KUAL 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 SP 0,2000 3,0000 5,0000 1,0000 1,3161 SP KUAL 5,0000 0,3333 0,2000 1,0000 0,7598 SP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KUAL : Mutu dari sarana perkantoran yang ada SP : Sarana perkantoran dapat berfungsi dengan baik 4. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pelanggan - keamanan pemakai sarana perkantoran) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TK TK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 COS 0,1429 0,1111 0,2500 0,2000 0,1678 COS TK 7,0000 9,0000 4,0000 5,0000 5,9579 COS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TK : Tingkat kecelakaan dalam menggunakan sarana perkantoran COS : Continuity of Services
92
Lanjutan Lampiran 5.
d. Data mentah kuesioner pembobotan perspektif proses bisnis internal 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal pada perspektif proses bisnis internal Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean POS POS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PNGS 5,0000 3,0000 5,0000 5,0000 4,4006 PRK 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PNGS POS 0,2000 0,3333 0,2000 0,2000 0,2272 PNGS 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PRK 0,3333 0,3333 0,2000 0,2000 0,2582 PRK POS 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 PNGS 3,0000 3,0000 5,0000 5,0000 3,8730 PRK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : POS : Pelayanan Operasional Sub Direktorat PNGS : Pengembangan Sub Direktorat PRK : Produktivitas Karyawan 2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal pelayanan operasional sub direktorat) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean JP JP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPSTW 0,2000 0,1429 0,2000 0,1429 0,1690 KT 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KSDM 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 PPSTW JP 5,0000 7,0000 5,0000 7,0000 5,9161 PPSTW 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KT 5,0000 7,0000 5,0000 5,0000 5,4388 KSDM 3,0000 7,0000 5,0000 5,0000 4,7867 KT JP 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 PPSTW 0,2000 0,1429 0,2000 0,2000 0,1839 KT 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KSDM 3,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,3161 KSDM JP 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PPSTW 0,3333 0,1429 0,2000 0,2000 0,2089 KT 0,3333 1,0000 1,0000 1,0000 0,7598 KSDM 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : JP : Jumlah Perbaikan PPSTW : Persentase pengaduan pelanggan yang terselesaikan tepat waktu KT : Kehandalan teknologi yang digunakan KSDM : Ketersediaan SDM dan peralatan yang memadai
93
Lanjutan Lampiran 5. 3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal – produktivitas karyawan) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean KPK KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPKJ 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 ETK 0,3333 0,5000 0,3333 0,3333 0,3689 GFR 1,0000 0,2500 1,0000 0,2500 0,5000 TPPK KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PPKJ 2,0000 3,0000 2,0000 3,0000 2,4495 ETK 0,3333 0,3333 0,3333 0,5000 0,3689 GFR 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 PPKJ KPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPPK 0,5000 0,3333 0,5000 0,3333 0,4082 PPKJ 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 ETK 0,3333 0,3333 0,5000 0,3333 0,3689 GFR 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 0,3333 ETK KPK 3,0000 2,0000 3,0000 3,0000 2,7108 TPPK 3,0000 3,0000 3,0000 2,0000 2,7108 PPKJ 3,0000 3,0000 2,0000 3,0000 2,7108 ETK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 GFR 3,0000 2,0000 1,0000 1,0000 1,5651 GFR KPK 1,0000 4,0000 1,0000 4,0000 2,0000 TPPK 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 PPKJ 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 ETK 0,3333 0,5000 1,0000 1,0000 0,6389 GFR 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : KPK : Keahlian para karyawan TPPK : Tingkat pendidikan para karyawan PPKJ : Pelaksanaan pelatihan karyawan yang terjadwalkan ETK : Evaluasi terhadap target karyawan GFR : Gaji, Fasilitas dan Reward yang memadai 4. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif proses bisnis internal – pengembangan sub direktorat ) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KHK 5,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,4953 KHK TKK 0,2000 1,0000 1,0000 1,0000 0,6687 KHK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
94
Lanjutan Lampiran 5. Keterangan : TKK : Tingkat komunikasi antar para karyawan KHK : Kesadaran akan hak dan kewajiban para karyawan dalam pekerjaan
e. Data mentah pembobotan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 1. Perbandingan faktor keberhasilan kritikal pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean PKP PKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 KK 0,3333 1,0000 0,3333 0,3333 0,4387 KK PKP 3,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,2795 KK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : PKP : Peningkatan keahlian dan pengalaman KK : Kepuasan karyawan 2. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan – peningkatan keahlian dan pengalaman) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean JP JP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPKP 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PKK 0,3333 0,3333 1,0000 0,3333 0,4387 TPKP JP 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 TPKP 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PKK 0,3333 0,3333 1,0000 1,0000 0,5774 PKK JP 3,0000 3,0000 1,0000 3,0000 2,2795 TPKP 3,0000 3,0000 1,0000 1,0000 1,7321 PKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : JP : Jumlah Pelatihan TPKP : Tingkat partisipasi karyawan pada pelatihan yang diadakan PKK : Peningkatan kinerja karyawan
95
Lanjutan Lampiran 5. 3. Perbandingan tolok ukur strategik (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan – kepuasan karyawan) Perbandingan Resp 1 Resp 2 Resp 3 Resp 4 Geomean TKK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 0,3333 0,7598 PK 3,0000 1,0000 1,0000 0,3333 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,3333 0,3333 0,3861 TPK TKK 1,0000 1,0000 1,0000 3,0000 1,3161 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,2000 1,0000 0,4472 PK TKK 0,3333 1,0000 1,0000 3,0000 1,0000 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 PK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 JK 0,2000 1,0000 0,2000 1,0000 0,4472 JK TKK 5,0000 1,0000 3,0000 3,0000 2,5900 TPK 5,0000 1,0000 5,0000 1,0000 2,2361 PK 5,0000 1,0000 5,0000 1,0000 2,2361 JK 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 Keterangan : TKK : Tingkat kepuasan karyawan TPK : Tingkat pengembangan karir PK : Pembinaan karyawan JK : Jaminan kesejahteraan
Lanjutan Lampiran 5. f. Pengolahan kuesioner pembobotan pada BSC Matriks Awal BSC PK PP PPBI PPP 1,0000 0,4387 1,9680 3,8730 PK 2,2795 1,0000 3,7078 4,7867 PP 0,5081 0,2697 1,0000 2,2795 PPBI 0,2582 0,2089 0,4387 1,0000 PPP Jumlah 4,0458 1,9173 7,1145 11,9392
BSC PK PP PBI PPP
PK 0,2692 0,6137 0,1368 0,0695
PP 0,2201 0,5018 0,1353 0,1048
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
PBI 0,2941 0,5541 0,1494 0,0656
PPP 0,3081 0,3808 0,1813 0,0795
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
PK 0,2472 0,5634 0,1256 0,0638
Jumlah 1,0916 2,0504 0,6029 0,3194 Total
4,0477 0,0159 0,9000 0,0177 Konsisten
Normalisasi PP PPBI 0,2288 0,2766 0,5216 0,5212 0,1407 0,1406 0,1090 0,0617
Eigen Vektor 4,0541 4,0863 4,0346 4,0157 16,1907
PPP 0,3244 0,4009 0,1909 0,0838
Jumlah 1,0770 2,0071 0,5977 0,3182
Bobot Prioritas 0,2692 0,5018 0,1494 0,0795
Lanjutan Lampiran 5. g. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif keuangan 1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif keuangan Matriks Awal Normalisasi CSF PA PEBO PA PEBO 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 PA 1,0000 1,0000 0,5000 0,5000 PEBO 2,0000 2,0000 Jumlah
CSF PA PEBO
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
PA 0,5000 0,5000
PEBO Jumlah 0,5000 1,0000 0,5000 1,0000 Total
Eigen Vektor 2,0000 2,0000 4,0000
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
Bobot Prioritas 1,0000 0,5000 1,0000 0,5000
Jumlah
2,0000 0,0000 0,0000 #DIV/0! Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( pengendalian anggaran ) Matriks Awal Normalisasi SM RB MCB RB MCB 1,0000 1,0000 0,5000 0,4007 RB 1,0000 1,4953 0,5000 0,5993 MCB 2,0000 2,4953 Jumlah
SM RB MCB
RB 0,4504 0,4504
MCB Jumlah 0,5496 1,0000 0,8219 1,2723 Total
Jumlah 0,9007 1,0993
Eigen Vektor 2,2204 2,3148 4,5351
Lamda Max Total/n 2,2676 Indeks Konsistensi (CI) λmaks–n/n-1 0,2676 Random Index (RI) 0,0000 Rasio Konsistensi (CR) CI/RI #DIV/0! Kesimpulan CR ≤ 0,1 Konsisten Keterangan : SM = Strategic Measurement (tolok ukur strategik)
Bobot Prioritas 0,4504 0,5496
Lanjutan Lampiran 5. 3. Tolok ukur strategik ( peningkatan efisiensi biaya operasi ) SM Matriks Awal Normalisasi Jumlah RO PBOM RO PBOM 1,0000 1,3161 0,5682 0,5682 1,1365 RO 0,7598 1,0000 0,4318 0,4318 0,8635 PBOM 1,7598 2,3161 Jumlah
SM RO PBOM
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
RO PBOM Jumlah 0,5682 0,5682 1,1365 0,4318 0,4318 0,8635 Total
Eigen Vektor 2,0000 2,0000 4,0000
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
2,0000 0,0000 0,0000 #DIV/0! Konsisten
Bobot Prioritas 0,5682 0,4318
Lanjutan Lampiran 5. h. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif pelanggan 1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif pelanggan Matriks Awal Normalisasi CSF KP KenPSP KeaPSP KP KenPSP 1,0000 2,2361 2,4323 0,5381 0,5596 KP 0,4472 1,0000 1,3161 0,2407 0,2503 KenPSP KeaPSP 0,4111 0,7598 1,0000 0,2212 0,1902 1,8583 3,9959 4,7484 Jumlah
CSF KP KenPSP KeaPSP
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
KP KenPSP KeaPSP 0,5366 0,5725 0,5043 0,2400 0,2560 0,2729 0,2206 0,1945 0,2073
Jumlah 1,6134 0,7689 0,6225 Total
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
Eigen Vektor 3,0065 3,0032 3,0025 9,0121 3,0040 0,0020 0,5800 0,0035 Konsisten
KeaPSP 0,5122 0,2772 0,2106
Bobot Prioritas 1,6099 0,5366 0,7681 0,2560 0,6220 0,2073
Jumlah
Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( kepuasan pelanggan ) Matriks Awal Normalisasi SM TKP PJP TKP PJP 1,0000 1,1362 0,5319 0,5319 TKP 0,8801 1,0000 0,4681 0,4681 PJP 1,8801 2,1362 Jumlah
SM TKP PJP
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
TKP 0,5319 0,4681
PJP 0,5319 0,4681
Jumlah 1,0638 0,9362 Total
1,0638 0,9362
Bobot Prioritas 0,5319 0,4681
Eigen Vektor 2,0000 2,0000 4,0000
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
Jumlah
2,0000 0,0000 0,0000 #DIV/0! Konsisten
3. Tolok Ukur Strategik ( Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran ) Matriks Awal Normalisasi SM Jumlah KUAL SP KUAL SP 1,0000 1,3161 0,5682 0,5682 1,1365 KUAL 0,7598 1,0000 0,4318 0,4318 0,8635 SP 1,7598 2,3161 Jumlah
Bobot Prioritas 0,5682 0,4318
Lanjutan Lampiran 5.
SM KUAL SP
KUAL 0,5682 0,4318
SP 0,5682 0,4318
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
Jumlah 1,1365 0,8635 Total
Eigen Vektor 2,0000 2,0000 4,0000
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
2,0000 0,0000 0,0000 #DIV/0! Konsisten
4. Tolok ukur strategik ( keamanan pemakai sarana perkantoran ) Matriks Awal Normalisasi SM Jumlah TK COS TK COS 1,0000 0,1678 0,1437 0,1437 0,2874 TK 5,9579 1,0000 0,8563 0,8563 1,7126 COS 6,9579 1,1678 Jumlah
SM TK COS
TK 0,1437 0,8563
COS 0,1437 0,8563
Jumlah 0,2874 1,7126 Total
Eigen Vektor 2,0000 2,0000 4,0000
Bobot Prioritas 0,1437 0,8563
Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
2,0000 0,0000 0,0000 #DIV/0! Konsisten
h. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif proses bisnis internal 1. Faktor keberhasilan kritikal pada perspektif proses bisnis internal Matriks Awal Normalisasi CSF POS PNGS PRK POS PNGS PRK 1,0000 4,4006 1,3161 0,5033 0,4745 0,5112 POS 0,2272 1,0000 0,2582 0,1144 0,1078 0,1003 PNGS PRK 0,7598 3,8730 1,0000 0,3824 0,4176 0,3885 1,9871 9,2735 2,5743 Jumlah
CSF POS PNGS PRK
POS 0,4963 0,1128 0,3771
PNGS PRK Jumlah 0,4731 0,5214 1,4908 0,1075 0,1023 0,3226 0,4163 0,3962 1,1896 Total
Eigen Vektor 3,0035 3,0008 3,0029 9,0072
Jumlah 1,4890 0,3225 1,1885
Bobot Prioritas 0,4963 0,1075 0,3962
Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
3,0024 0,0012 0,5800 0,0021 Konsisten
2. Tolok ukur strategik ( pelayanan operasional sub direktorat ) Matriks Awal Normalisasi SM Jumlah JP PPSTW KT KSDM JP PPSTW KT KSDM 1,0000 0,1690 0,7598 1,3161 0,1112 0,1082 0,0955 0,1563 0,4712 JP 1,0000 5,4388 4,7867 0,6579 0,6403 0,6834 0,5686 2,5502 PPSTW 5,9161 1,3161 0,1839 1,0000 1,3161 0,1464 0,1177 0,1257 0,1563 0,5461 KT 0,7598 0,2089 0,7598 1,0000 0,0845 0,1338 0,0955 0,1188 0,4325 KSDM 8,9920 1,5618 7,9585 8,4189 Jumlah SM JP PPSTW KT KSDM
JP PPSTW KT KSDM 0,1178 0,1078 0,1037 0,1423 0,6970 0,6375 0,7425 0,5176 0,1550 0,1172 0,1365 0,1423 0,0895 0,1332 0,1037 0,1081
Jumlah 0,4716 2,5946 0,5511 0,4346 Total
EV 4,0032 4,0696 4,0368 4,0189 16,1286
BP 0,1178 0,6375 0,1365 0,1081
Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
4,0321 0,0107 0,9000 0,0119 Konsisten
3. Tolok ukur strategik (produktivitas karyawan) Matriks Awal SM KPK TPKK PPKJ ETK GFR 1,0000 1,0000 1,0000 0,3689 0,5000 KPK 1,0000 1,0000 2,4495 0,3689 0,3333 TPKK 1,0000 0,4082 1,0000 0,3689 0,3333 PPKJ 2,7108 2,7108 2,7108 1,0000 1,5651 ETK GFR 2,0000 3,0000 3,0000 0,6389 1,0000 7,7108 8,1191 10,1603 2,7456 3,7318 Jumlah SM KPK TPKK PPKJ ETK GFR
KPK 0,1239 0,1239 0,1239 0,3359 0,2478
TPKK 0,1435 0,1435 0,0586 0,3891 0,4306
PPKJ 0,1004 0,2460 0,1004 0,2722 0,3012
ETK 0,1281 0,1281 0,1281 0,3472 0,2218
KPK 0,1297 0,1297 0,1297 0,3516 0,2594
GFR Jumlah 0,1425 0,6384 0,0950 0,7365 0,0950 0,5060 0,4460 1,7904 0,2850 1,4865 Total
Normalisasi TPKK PPKJ 0,1232 0,0984 0,1232 0,2411 0,0503 0,0984 0,3339 0,2668 0,3695 0,2953
Eigen Vektor 5,1517 5,1313 5,0390 5,1570 5,2163 25,6953
ETK 0,1344 0,1344 0,1344 0,3642 0,2327
GFR 0,1340 0,0893 0,0893 0,4194 0,2680
Jumlah 0,6196 0,7176 0,5021 1,7359 1,4248
Bobot Prioritas 0,1239 0,1435 0,1004 0,3472 0,2850
Lanjutan Lampiran 5. Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
5,1391 0,0348 1,1200 0,0310 Konsisten
4. Tolok ukur strategik ( pengembangan sub direktorat ) Matriks Awal Normalisasi Bobot SM Jumlah Prioritas TKK KHK TKK KHK 1,0000 1,4953 0,5993 0,5993 1,1985 0,5993 TKK 0,6687 1,0000 0,4007 0,4007 0,8015 0,4007 KHK Jumlah 1,6687 2,4953
SM TKK KHK
Eigen TKK KHK Jumlah Vektor 0,5993 0,5993 1,1985 2,0000 0,4007 0,4007 0,8015 2,0000 4,0000 Total
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
2,0000 0,0000 0,0000 #DIV/0! Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. i. Pengolahan kuesioner pembobotan pada perspektif pembelajaran dan petumbuhan 1. Faktor Keberhasilan Kritikal pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Matriks Awal Normalisasi CSF Jumlah Bobot Prioritas PKP KK PKP KK 1,0000 0,4387 0,3049 0,3049 0,6098 0,3049 PKP 2,2795 1,0000 0,6951 0,6951 1,3902 0,6951 KK Jumlah 3,2795 1,4387 CSF PKP KK
PKP 0,3049 0,6951
KK Jumlah Eigen Vektor 0,3049 0,6098 2,0000 0,6951 1,3902 2,0000 4,0000 Total
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
2,0000 0,0000 0,0000 #DIV/0! Konsisten
Lanjutan Lampiran 5. 2. Tolok ukur strategik ( peningkatan keahlian dan pengalaman ) Matriks Awal Normalisasi SM JP TPKP PKK JP TPKP 1,0000 0,7598 0,4387 0,2176 0,2176 JP 1,3161 1,0000 0,5774 0,2864 0,2864 TPKP 2,2795 1,7321 1,0000 0,4960 0,4960 PKK Jumlah 4,5956 3,4919 2,0160 SM JP TPKP PKK
JP 0,2176 0,2864 0,4960
TPKP 0,2176 0,2864 0,4960
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
PKK 0,2176 0,2864 0,4960
Jumlah 0,6528 0,8591 1,4881 Total
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
Eigen Vektor 3,0000 3,0000 3,0000 9,0000 3,0000 0,0000 0,5800 0,0000 Konsisten
PKK 0,2176 0,2864 0,4960
Bobot Prioritas 0,6528 0,2176 0,8591 0,2864 1,4881 0,4960
Jumlah
Lanjutan Lampiran 5. 3. Tolok ukur strategik ( kepuasan karyawan ) Matriks Awal SM TKK TPK PK JK 1,0000 0,7598 1,0000 0,3861 TKK 1,3161 1,0000 1,0000 0,4472 TPK 1,0000 1,0000 1,0000 0,4472 PK 2,5900 2,2361 2,2361 1,0000 JK 2,2805 Jumlah 5,9061 4,9959 5,2361 SM TKK TPK PK JK
TKK 0,1704 0,2243 0,1704 0,4414
TPK 0,1539 0,2025 0,2025 0,4528
Lamda Max Indeks Konsistensi (CI) Random Index (RI) Rasio Konsistensi (CR) Kesimpulan
PK 0,1891 0,1891 0,1891 0,4229
Total/n λmaks–n/n-1 CI/RI CR ≤ 0,1
JK 0,1691 0,1958 0,1958 0,4379
TKK 0,1693 0,2228 0,1693 0,4385
Normalisasi TPK 0,1521 0,2002 0,2002 0,4476
Jumlah Eigen Vektor 0,6825 4,0049 0,8118 4,0085 0,7579 4,0072 1,7551 4,0078 Total 16,0284 4,0071 0,0024 0,9000 0,0026 Konsisten
PK 0,1910 0,1910 0,1910 0,4271
JK 0,1693 0,1961 0,1961 0,4385
Jumlah 0,6817 0,8101 0,7566 1,7517
Bobot Prioritas 0,1704 0,2025 0,1891 0,4379
