ANALISIS BUDAYA KORPORAT MENGGUNAKAN ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT PADA KANTOR PUSAT PT. ASURANSI TAKAFUL UMUM
OLEH: ALDINA ASHFATI H24104120
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
ABSTRAK ALDINA ASHFATI. H24104120. Analisis Budaya Korporat Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument Pada Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum. Dibawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan I Made Sumertajaya. Seiring dengan penerapan regulasi modal minimal yang dikeluarkan pemerintah, beberapa perusahaan asuransi konvensional akan melakukan konversi menjadi asuransi syariah. Sampai dengan tahun 2008 tercatat ada 40 perusahaan asuransi syariah di Indonesia (www.mui.com). Hal ini menunjukkan peningkatan jumlah asuransi syariah yang signifikan. PT. Asuransi Takaful Umum (PT. ATU) sebagai pelopor asuransi syariah di Indonesia berada pada iklim persaingan yang semakin ketat, sehingga perusahaan harus memiliki strategi keunggulan bersaing. Kondisi seperti ini menuntut adanya perubahan yang berkelanjutan, baik dari segi inovasi, pengembangan sistem maupun kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan. Dalam usaha mencapai keberhasilan strategi suatu perusahaan tentunya tidak terlepas dari pengembangan organisasi dan Sumber Daya Manusia ( SDM ) yang ada pada perusahaan tersebut. Salah satu faktor penentu keberhasilan pencapaian strategi suatu perusahaan adalah budaya yang berkembang di perusahaan tersebut yang biasa dikenal dengan istilah budaya korporat. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Mengetahui persepsi para pimpinan dan karyawan terhadap budaya korporat yang ada pada saat ini di Kantor Pusat PT. ATU. 2) Mengetahui harapan para pimpinan dan karyawan terhadap budaya korporat pada tiga tahun mendatang di Kantor Pusat PT. ATU. 3) Mengetahui hubungan antara budaya korporat pada Kantor Pusat PT. ATU. 4) Merumuskan rekomendasi yang tepat untuk mencapai budaya korporat yang diharapkan para pimpinan dan karyawan Kantor Pusat PT. ATU. Responden terbagi kedalam dua kategori, pimpinan dan karyawan. Pada level pimpinan dilakukan dengan metode sensus. Pada level karyawan digunakan metode stratified random sampling, dengan galat pendugaan (B) sebesar 8% dan Tingkat kepercayaan (Z) sebesar 95%, sehingga didapatkan jumlah responden karyawan sebanyak 50 orang. Metode pengolahan dan analisis data menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) berdasarkan Competing Value Framework (CVF). Uji statistik korelasi rank spearman digunakan untuk mengetahui hubungan antara budaya korporat, sementara uji Kruskal Wallis digunakan untuk menguji beda nyata antara persepsi pimpinan dan karyawan. Hasil pengolahan dan analisis data dapat disimpulkan PT. ATU belum memiliki budaya korporat yang kuat.Hal ini dapat ditunjukkan melalui rata-rata skor yang hampir sama antara keempat budaya korporat CVF. Menurut persepsi pimpinan, budaya korporat perusahaan saat ini cenderung kearah market dengan skor rata-rata sebesar 27%. Pada 3 tahun mendatang pimpinan berharap kondisi perusahaan tetap seperti ini, hal ini ditunjukkan melalui skor rata-rata untuk 3 tahun mendatang sebesar 28%. Lain halnya dengan pimpinan, karywan justu merasa kondisi perusahaan saat ini cenderug kearah hierarchy dengan skor rata-rata sebesar 27%, dan pada 3 tahun mendatang karyawan berharap adanya perubahan budaya kearah clan dengan bentuk apresiasi kedalam skor rata-rata sebesar 27%. Hasil pengujian Kruskal Wallis menyatakan tidak tampak adanya perbedaan yang signifikan antara persepsi pimpinan dan karyawan. Uji Korelasi rank spearman menunjukkan adanya hubungan negatif yang agak kuat antara budaya clan dan market, hierarchy dan adhocrachy, sementara budaya clan dan hierarchy memiliki hubungan negatif yang lemah. Hasil penelitian ini digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam perumusan implikasi manajerial bagi PT. ATU.
ANALISIS BUDAYA KORPORAT MENGGUNAKAN ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT PADA KANTOR PUSAT PT. ASURANSI TAKAFUL UMUM
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : ALDINA ASHFATI H24104120
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS BUDAYA KORPORAT MENGGUNAKAN ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT PADA KANTOR PUSAT PT. ASURANSI TAKAFUL UMUM
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : ALDINA ASHFATI H24104120 Menyetujui, Agustus 2008
Ir. Anggraini Sukmawati, MM. Dosen Pembimbing 1 Mengetahui,
Dr. Ir. I Made Sumertajaya, M.Si. Dosen Pembimbing 2
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen Tanggal Ujian : 29 Agustus 2008
Tanggal Lulus :
Riwayat Penulis
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 12 Februari 1987, puteri tunggal dari pasangan Budi Priyoko (Alm) dan Tita Nuraeni. Penulis mengawali pendidikannya pada tahun 1990 di TK. Kumbang Jakarta Selatan. Penulis melanjutkan pendidikannya di SD. Desa Putera Budi Mulia Jakarta Selatan pada tahun 1992, kemudian pada tahun 1998 penulis menempuh pendidikan di SMP Negeri 98 Jakarta Selatan. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Menengah Atas di SMA Negeri 3 Bogor pada tahun 2004 dalam program studi IPA dan diterima di Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun yang sama. Selama menempuh pendidikan di IPB, penulis aktif di berbagai organisasi kemahasiswaan baik internal maupun eksternal kampus. Pada tahun 2005 penulis diterima sebagai staf Divisi Human Resource and Development (HRD) Sharia Economics Student Club (SESC) FEM IPB, kemudian penulis menjabat sebagai Ketua Divisi Eksternal SESC FEM IPB pada tahun 2006. Pada tahun yang sama penulis didelegasikan untuk menjadi pengurus Forum Silaturahim Studi Ekonomi Islam (FoSSEI) Jabodetabek sebagai sekretaris Komisariat Bogor. Pada tahun 2007 penulis juga aktif di Forum Silaturahmi mahasiswa ESQ Bogor sebagai staf Divisi sosial dan sempat menjadi staf ahli Presidium Nasional FoSSEI di tahun yang sama. Penulis juga aktif di berbagai kepanitiaan dalam kegiatan kemahasiswaan yang diselenggarakan oleh Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) FEM IPB dan Centre of management (Com@) FEM IPB. Pada tahun 2006 penulis menjadi salah satu tim riset kepuasan nasabah Bank Syariah pada 19 Kota besar di Indonesia oleh Asosiasi Bank Syariah Indonesia (ASBISINDO) dan pada tahun 2007 penulis menjadi karyawan magang pada PT. Batara Mutual Wibawa Jakarta Selatan sebagai Staf General Affair.
KATA PENGANTAR
Segala puji hanya bagi Allah SWT, Rabb yang memberikan kekuatan dalam kelemahan, kebahagiaan ditengah kesedihan, kemudahan setelah datangnya kesulitan, Alhamdulillahirobbilalamin atas segala hikmah dibalik setiap kejadian. Berkat rahmat dan hidayahNya, akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Budaya Korporat Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) pada Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Selama proses penyelesaian skripsi ini, penulis dibantu oleh banyak pihak, oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. atas dorongan, bimbingan dan bantuan yang luar biasa dalam penyusunan skripsi ini ditengah-tengah kesibukannya. 2. Dr. Ir. I Made Sumertajaya, MSi. yang begitu sabar dalam membimbing penulis. Terima kasih atas masukan dan bimbingannya dalam penyusunan skripsi ini. 3. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd. selaku moderator dan penguji pada seminar dan sidang. Terima kasih atas waktunya serta bimbingannya selama menjadi pembimbing akademik penulis sejak TPB. 4. Para dosen dan staf Departemen Manajemen FEM IPB yang begitu banyak membantu penulis dalam mengurus administrasi dan keperluan kuliah (Mas Hadi, Pak Acep, Mas Dedi, Mas Iwan, Pak Maman dan lainnya atas semua yang telah diberikan selama penulis menempuh pendidikan di IPB. 5. PT. Asuransi Takaful Umum, khususnya kepada Pak Ari Julmanan, Pak Jon, Pak Rangga, dan seluruh pimpinan serta karyawan yang begitu tulus dan ikhlas menerima penulis serta banyak membantu selama proses penelitian. Jazakallah khairan katsiron. 6. Mama, atas perjuangan selama 21 tahun dalam membesarkan dan menjadi ibu yang sangat sabar. Makasih atas doa dan kepercayaan yang diberikan. “Life so hard yaa mom…”
7. Keluarga Ir. Pramono D. Fewidarto, MS., Keluarga Lenteng Agung dan Keluarga Jawa Timur terima kasih atas doa, dukungan dan telah menjadi keluarga bagi penulis. 8. Nurul Aini Masyitha n family, my soulmate (best friend I ever had), atas pasang surut kehidupan mahasiswi yang kita jalani bersama. 9. Tim sukses seminar dan sidang, Barbar ”Tilaar”, Fifi ”Rose”, Anis “ndut”, Ayu “Bank”, Taufan, para penghuni labkom, dan tim huru hara lainnya. “ Thank you so much beib…” 10. Teman-teman seperjuangan Manajemen 41 (NRP H24104001-H24104138) beserta para jeng rumpi ; Effi, Maia, Riska, dan Marisa. 11. Denni and family, Litha, Vika, dan para sahabat atas bantuan, semangat, doa dan keberadaannya disaat-saat yang paling sulit dalam skripsi ini. 12. Rekan-rekan aktifis Sharia Economics Student Club (SESC) FEM IPB andri, dimas, indah, Divisi Eksternal SESC 2006/2007. Forum Silaturahim Studi Ekonomi Islam (FoSSEI) Jabodetabek & Komisariat Bogor Abi, fiah, fauzul, k hafiz (STEI TAZKIA), dan para ksatria ESQ 165. 13. Murobbi, ”Jazakillah khairan katsiron yaa ukhti...” Seluruh teman, sahabat, guru-guru, inspirator, dan pihak-pihak yang berkontribusi baik secara langsung maupun tidak langsung dalam proses penyusunan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Terima kasih banyak, semoga Allah membalas semua kebaikan dengan keberkahan. Amin. Pada akhirnya, penulis berharap semoga penelitian ini dapat menjadi kontribusi yang bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan dan bagi pihakpihak yang terkait. Amin.
Bogor, Agustus 2008
Penulis
I. PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Seiring dengan penerapan regulasi modal minimal yang dikeluarkan pemerintah, beberapa perusahaan asuransi konvensional akan melakukan konversi menjadi asuransi syariah. Hal ini dimungkinkan terjadi karena modal perusahaan asuransi syariah lebih kecil dibandingkan asuransi konvensional. Sejalan dengan hal tersebut, Indonesia dinilai memiliki potensi pengembangan bisnis asuransi syariah yang cukup besar karena mayoritas masyarakatnya beragama Islam, dimana masyarakat memerlukan transaksi keuangan yang berdasarkan prinsip syariah sejak dikeluarkannya fatwa Majelis Ulama Indonesia (MUI) Nomor 1 tahun 2004 tentang pelarangan melakukan transaksi bunga karena setara dengan praktek riba. Sampai dengan tahun 2008 tercatat ada 40 perusahaan asuransi syariah di Indonesia (Tabel 1). Hal ini menunjukkan perkembangan asuransi syariah yang cukup signifikan, sehingga persainganpun semakin ketat. Perusahaanperusahan yang berada didalam iklim kompetisi haruslah memilik strategi keunggulan bersaing. Kondisi seperti ini menuntut adanya perubahan yang berkelanjutan, baik dari segi inovasi, pengembangan sistem maupun kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan. PT. Syarikat Takaful Indonesia (PT. STI) merupakan pelopor asuransi syariah di Indonesia yang didirikan pada tahun 1995 atas prakarsa Tim Pembentukan Asuransi Takaful Indonesia (TEPATI), melalui kedua anak perusahaannya yaitu PT Asuransi Takaful Keluarga dan PT Asuransi Takaful Umum, perusahaan telah memberikan jasa perlindungan asuransi yang menerapkan prinsip-prinsip murni syariah pertama di Indonesia. PT. Asuransi Takaful Umum sebagai salah satu bagian dari PT. STI tentunya harus memiliki strategi agar dapat mempertahankan eksistensi dan memenangkan persaingan.
2
Tabel 1. Data Perusahaan Asuransi Syariah ASURANSI SYARIAH per 1 April 2008 1.
PT Asuransi Takaful Umum
21. PT Asuransi Jiwa SinarMas
2.
PT Asuransi Takaful Keluarga
22. PT Tugu Pratama Indonesia
3.
PT Asuransi Syariah Mubarakah
23. PT Asuransi AIA Indonesia
4.
PT MAA Life Assurance
24. PT Asuransi Allianz Life Indonesia
5.
PT MAA General Assurance
25. PT Panin Life, Tbk
6.
PT Great Eastern Life Indonesia
26. PT Asuransi Allianz Utama Indonesia
7.
PT Asuransi Tri Pakarta
27. PT Asuransi Ramayana, Tbk
8.
PT AJB Bumiputera 1912
28. PT Asuransi Jiwa Mega Life
9.
PT Asuransi Jiwa BRIngin Life Sejahtera
29. PT AJ Central Asia Raya
PT Asuransi BRIngin Sejahtera
30. PT Asuransi Parolamas
Artamakmur
31. PT Asuransi Umum Mega
11.
PT Asuransi Binagriya Upakara
32. PT Asuransi Jiwa Askrida
12.
PT Asuransi Jasindo Takaful
33. PT Asuransi Jiwasraya (Persero)
13.
PT Asuransi Central Asia
34. PT Equity Financial Solution
14.
PT Asuransi Umum BumiPuteraMuda
35. PT Asuransi Kredit Indonesia
1967
36. PT Asuransi Bintang, Tbk
15.
PT Asuransi Astra Buana
37. PT Asuransi Bangun Askrida
16.
PT BNI Life Indonesia
38. PT Prudential Life Assurance
17.
PT Asuransi Adira Dinamika
39. PT Jasaraharja Putera
18.
PT Staco Jasapratama
40. PT AIG Life
19.
PT Asuransi Sinar Mas
20.
PT Asuransi Tokio Marine Indonesia
10.
Sumber : www.mui.or.id , 2008
Miles, et al yang diacu Munir (2006) menyatakan bahwa pada kondisi lingkungan yang kompetitif, strategi prospector merupakan strategi yang tepat. Pada strategi tersebut perusahaan berupaya membuat suatu produk baru dan memasarkannya pertama kali. Strategi kreatif ini perlu didukung budaya korporat yang kreatif dan inovatif serta struktur yang fleksibel. Selain itu untuk mencapai keberhasilan strategi suatu perusahaan tentunya tidak terlepas dari pengembangan organisasi dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada pada perusahaan tersebut. Salah satu faktor penentu keberhasilan pencapaian strategi suatu perusahaan adalah budaya yang -
3
berkembang di perusahaan tersebut yang biasa dikenal dengan istilah budaya korporat. Secara umum, perusahaan atau organisasi terdiri dari sejumlah orang dengan latar belakang, kepribadian, emosi, dan ego yang beragam. Hasil penjumlahan dan interaksi berbagai orang tersebut membentuk budaya organisasi. Secara sederhana, budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai kesatuan dari orang-orang yang memiliki tujuan, keyakinan (beliefs), dan nilai-nilai yang sama. Pada awalnya budaya organisasi dibangun oleh tujuan, keyakinan, serta nilai-nilai para pendirinya. Budaya organisasi terdiri dari berbagai aspek dan aspek yang paling penting dan dalam adalah nilai, yaitu sesuatu yang dipercayai sebagai suatu kebenaran. Perusahaan yang memiliki budaya yang tertanam kuat, dapat dipastikan memiliki anggota para individu yang termotivasi dan berkomitmen tinggi. Budaya korporat yang kuat juga merupakan alat kendali perilaku manusia yang efektif sekaligus efisien. Budaya korporat yang lemah tidak mampu membuat karyawan mengidentifikasikan diri mereka dengan tujuan perusahaan dan bekerja secara bersama – sama untuk mencapai tujuan perusahaan. Mengembangkan budaya pada suatu perusahaan bukanlah hal yang mudah, karena membutuhkan dukungan penuh dari setiap elemen perusahaan. Langkah awal untuk mengembangkan budaya korporat pada suatu perusahaan adalah dengan mengidentifikasi kondisi budaya korporat saat ini dan budaya yang diharapkan pada masa yang akan datang. Kedua hal tersebut yang akan dikaitkan dengan posisi perusahaan dalam siklus organisasi, sehingga diharapkan nantinya perusahaan dapat mengembangkan budaya korporatnya sebagai salah satu faktor pendukung dalam mencapai tujuan yang diharapkan perusahaan.
4
1.2
Rumusan Masalah Berdasarkan
pemaparan
di
atas,
maka
penelitian
ini
akan
memfokuskan pada : 1. Bagaimana persepsi para pimpinan dan karyawan terhadap budaya korporat yang ada pada saat ini di Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum? 2. Bagaimana harapan para pimpinan dan karyawan terhadap budaya korporat pada tiga tahun yang akan datang di Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum? 3. Apakah ada hubungan antara budaya korporat di Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum? 4. Apakah rekomendasi yang tepat untuk mencapai budaya korporat yang diharapkan para pimpinan dan karyawan Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum?
1.3
Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengetahui persepsi para pimpinan dan karyawan terhadap budaya korporat yang ada pada saat ini di Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum. 2. Mengetahui harapan para pimpinan dan karyawan terhadap budaya korporat pada tiga tahun yang akan datang di Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum. 3. Mengetahui hubungan antara budaya korporat pada Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum. 4. Merumuskan rekomendasi yang tepat untuk mencapai budaya korporat yang diharapkan para pimpinan dan karyawan Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum.
5
1.4. Manfaat Penulis berharap penelitian ini dapat bermanfaat bagi: 1. Penulis Sebagai bahan pembelajaran, penerapan ilmu – ilmu yang telah didapatkan selama kuliah, menambah pengetahuan dan khasanah keilmuan baru. 2. Institusi Sebagai bahan referensi dan masukan khususnya untuk PT. Asuransi Takaful Umum dalam mengembangkan budaya korporat sebagai salah satu strategi keunggulan bersaing. 3. Pihak lain Sebagai bahan pertimbangan dan referensi bagi peneliti lain yang berminat untuk melakukan penelitian di bidang yang sama ataupun penelitian lanjut.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah mengenai profil budaya korporat saat ini dan budaya korporat yang diharapkan 3 tahun mendatang menurut persepsi pimpinan dan karyawan kantor pusat PT. Asuransi Takaful Umum dengan menggunakan instrumen OCAI. Responden dalam penelitian ini terbagi kedalam dua kategori, yaitu pimpinan dan karyawan kantor pusat PT. Asuransi Takaful Umum. Responden karyawan diambil dari perwakilan 17 bagian atau divisi secara proporsional. Responden pimpinan akan dibatasi hanya pada jajaran manajer menengah atau manajer divisi saja. Uji statistik untuk mengetahui beda persepsi antar pimpinan dan karyawan akan dilakukan dengan menggunakan Kruskall Wallis dan korelasi Rank Spearman untuk mengetahui hubungan antara budaya korporat. Pada akhirnya diharapkan penelitian ini mampu memberikan rekomendasi bagi perusahaan dalam mengembangkan budaya korporatnya.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Budaya Istilah budaya dalam bahasa Inggris disebut “culture”, berasal dari kata latin “colere” yang berarti mengolah, mengerjakan. Kata ”budaya” itu sendiri pertama kali diperkenalkan oleh seorang antropolog yang bernama E.B. Tylor kedalam bahasa Inggris pada tahun 1871 Budihardjo (2003). Mengacu
pada
istilah
tersebut,
budaya
perusahaan
secara
resmi
diperkenalkan Pettigrew pada tahun 1979 dalam Administrative Science Quarterly. Budaya adalah gabungan kompleks asumsi, tingkah laku, cerita, mitos, metafora dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu (Stoner, 1995). Krech dan Moeljono (2003) mengemukakan budaya sebagai suatu pola susunan, baik material maupun perilaku yang sudah diadopsi masyarakat sebagai suatu cara tradisional dalam memecahkan masalah–masalah para anggotanya. Budaya didalamnya juga termasuk cara yang telah terorganisir, kepercayaan, norma, nilai–nilai budaya implisit, serta premis-premis yang mendasar dan mengandung suatu perintah. Menurut Kadir (2006), budaya merupakan seperangkat aturan, kebiasaan, nilai–nilai yang dihargai tinggi yang dijadikan pedoman berperilaku seseorang, yang pada gilirannya memberikan pola cara berpikir, merasa dan menanggapi, yang menuntun proses pengambilan keputusan. Moeljono (2003) menyatakan bahwa budaya adalah cara manusia memberikan respon terhadap lingkungannya. Mengacu pada Sumarwan dalam Hafiduddin dan Tanjung (2003), Budaya adalah nilai, pemikiran, serta simbol yang mempengaruhi perilaku, sikap, kepercayaan, serta kebiasaan seseorang dan masyarakat. Pengertian lain dikemukakan oleh Schein (diacu Budiharjo, 2003) yang mendefinisikan budaya sebagai suatu pola asumsi dasar yang dimiliki oleh kelompok ketika memecahkan masalah penyesuaian eksternal dan integrasi internal. Schein membagi budaya dalam tiga tingkatan:
7
1. Artifact adalah elemen budaya perusahaan yang paling luar dari budaya perusahaan sebab ia dapat dilihat dan konkret. Artifact seyogyanya mencerminkan nilai – nilai dan asumsi dasar yang dianut perusahaan. Hal-hal yang termasuk dalam artifact antara lain objek, material, desain bangunan, tenologi, bahasa, cerita, mitos, upacara, dan simbol. 2. Beliefs, value and attitutede merupakan elemen dasar budaya perusahaan yang mengarahkan perilaku. Walaupun elemen ini tidak tampak tetapi sangat berpengaruh terhadap perilaku orang. Nilai berkaitan dengan moral dan etik sebab itu ia berperan menentukan apa yang seharusnya dilakukan seseorang. Seseorang yang menganut nilai kejujuran beranggapan bahwa ia harus berlaku jujur karena perilaku tersebut dihayati sebagai suatu tindakan yang benar. Beliefs lebih berkaitan dengan apa yang dipikirkan seseorang sebagai benar atau salah. 3. Basic Assumptions merupakan bagian terdalam dari budaya perusahaan yang mendasari nilai, sikap dan keyakinan para anggotanya. 2.1.1 Budaya Korporat Budaya korporat atau lazim dikenal sebagai budaya organisasi, berasal dari bahasa Inggris ”organizational culture” yang artinya mengacu kepada suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota – anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organsasi lain (Schein, 1985). Sejalan dengan pendapat tersebut, Kreitner dan Kinicki (1992) mengatakan bahwa budaya korporat sebagai perekat organisasi yang mengikat anggota organisasi melalui nilai – nilai yang ditaati, peralatan simbolis dan cita – cita sosial yang ingin dicapai. Pada dasarnya istilah korporatisme bekerja dengan prinsip – prinsip sebagai berikut (Khasali, 2005): 1. Pemisahan kepemilikan dan tanggung jawab. Demokrasi memberikan kebebasan berserikat dan mengatur Negara, tetapi ada lembaga diberi wewenang penuh, dengan status hukum yang jelas untuk menata dirinya sendiri secara professional.
8
2. Korporasi
mengedepankan
empat
hal
yaitu
kepentingan
pelanggan, kemajuan modal manusia korporat, kinerja yang standar, dan pertanggung jawaban yang transparan. 3. Korporasi melakukan inovasi melalui proses yang kompetitif, yaitu bersaing dengan badan – badan sejenis di pasar. 4. Korporasi membentuk strategi untuk mencapai “goals” yang terkandung dalam visi dan misinya dan membentuk nilai – nilai yang mendorong perilaku ke satu sikap serta mentabukan sikap – sikap lainnya. Robbins (2001) menyatakan bahwa budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota–anggota dalam organisasi. Budaya organisasi mengacu kepada suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota–anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi–organisasi lain. Sistem makna bersama ini,
bila
diamati
dengan
seksama
merupakan
seperangkat
karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu. Budaya organisasi adalah satu set nilai, penuntun kepercayaan akan suatu hal, pengertian dan cara berpikir yang dipertemukan oleh para anggota organisasi dan diterima oleh anggota baru seutuhnya. Secara pragmatis, budaya organisasi dapat diartikan sebagai “Normanorma perilaku, sosial dan moral yang mendasari setiap tindakan dalam organisasi dan dibentuk oleh kepercayaan, sikap dan prioritas anggotanya.” (Turner, 1992). Menurut Schein (2004) budaya organisasi adalah pola dari suatu asumsi–asumsi yang dipelajari oleh kelompok/organisasi selama proses–proses
pemecahan persoalan dan pengambilan
keputusan dalam rangka melakukan adaptasi dengan lingkungan eksternal dan melakukan integrasi internal, yang selama ini telah terbukti efektif, sehingga dirasa perlu untuk diajarkan pada anggota baru sebagai cara memandang, berpikir, merasa, dan bertindak yang benar.
9
Budaya organisasi merupakan suatu falsafah yang didasari oleh pendangan hidup sebagai nilai–nilai yang menjadi sifat, kebiasaan, dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita–cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai organisasi (Triguno, 2005). Kisdarto (2000) mengemukakan bahwa budaya perusahaan merupakan aturan main yang ada di dalam perusahaan yang jadi pegangan
bagi
sumber
daya
manusia
dalam
menjalankan
kewajibannya dan nilai–nilai untuk berperilaku dalam organisasi. Budaya perusahaan dapat juga diartikan sebagai pola terpadu perilaku manusia di dalam perusahaan, termasuk pemikiran, tindakan, dan pembicaraan yang dipelajari dan diajarkan kepada generasi kepada generasi berikutnya. Budaya organisasi merupakan nilai–nilai dominan yang didukung oleh organisasi, falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi terhadap pegawai dan pelanggan dan merupakan cara pelanggan dan merupakan cara pekerjaan dilakukan di tempat ini (hubungan
antara
atasan
dan
bawahan).
Dengan
demikian
seyogianya budaya organisasi merujuk kepada suatu pengertian atau sistem yang diterima bersama dan merpakan ideologi yang menguasai pola perilaku dan norma mapan yang mempengaruhi tindakan dan keputusan (Kadir, 2006). Budaya perusahaan adalah nilai–nilai yang jadi pedoman sumber daya menusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing – masing anggota organisasi harus memahami nilai–nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku.
10
Filsafat dari pendiri
Kriteria seleksi
Manajemen puncak
Budaya Organisasi
Sosialisasi
Gambar 1.Proses pembentukan budaya organisasi (Robbins, 2001) 2.1.2
Karakteristik Budaya Mengacu pada Gordon, et al, (dalam Budihardjo, 2003) ada sepuluh karakteristik budaya perusahaan, diantaranya : a.
Individual initiative, menunjukkan sejauhmana karyawan diberi kebebasan dan tanggung jawab.
b. Risk Tolerance, menunjukkan sejauhmana karyawan didorong untuk mengambil resiko. c. Direction, menunjukkan sejauhmana perusahaan menjelaskan tujuan dan prestasi yang diharapkan. d. Integration, menunjukkan sejauhmana setiap unit perusahaan dikoordinasikan dengan baik. e. Management support, menunjukkan sejauhmana para manajer berkomunikasi dengan jelas dan mendukung anak buahnya. f. Control, menunjukkan banyaknya peraturan, aturan, penyeliaan yang dilakukan untuk mengendalikan karyawan. g. Identity,
menunjukkan
sejauhmana
karyawan
mengidentifikasikan dirinya dengan perusahaan dan bukan pada kelompok. h. Reward system, menunjukkan sejauhmana gaji atau bonus diberikan berdasarkan prestasi. i. Conflict tolerance, menunjukkan sejauhmana konflik dan kritik terbuka diperkenankan. j. Communication patterns, menunjukkan pola komunikasi apakah formal dan hirarkis atau informal dan lateral.
11
Luthans (2006) menyatakan ada 6 karakteristik budaya organisasi, diantaranya adalah : 1. Aturan perilaku yang diamati, ketika anggota organisasi berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa, istilah dan ritual umum yang berkaitan dengan rasa hormat dan cara berperilaku. 2. Norma, Ada standar perilaku, mencakup pedoman mengenai seberapa banyak pekerjaan yang dilakukan. 3. Nilai dominan, Organisasi mendukung dan berharap peserta membagikan nilai-nilai utama. 4. Filosofi, Terdapat kebijakan yang membentuk kepercayaan organisasi mengenai bagaimana karyawan dan pelanggan diperlakukan. 5. Aturan, Terdapat pedoman ketat berkaitan dengan pencapain perusahaan. Pendatang baru harus mempelajari teknik dan prosedur yang ada agar diterima sebagai anggota kelompok yang berkembang. 6. Iklim organisasi, Merupakan keseluruhan ”perasaan”
yang
disampaikan dengan pengaturan yang bersifat fisik, cara, anggota organisasi berhubungan dengan pelanggan dan individu dari luar. 2.1.3. Fungsi Budaya Korporat Robbins
(2002)
menyatakan
fungsi
budaya
korporat
diantaranya adalah : 1.
Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.
2.
Budaya membawa suatu rasa dan identitas bagi anggota anggota organisasi.
3.
Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih luas daripada kepentingan dari individual seseorang.
4.
Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan -
12
organisasi itu dengan memberikan standar – standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. 5.
Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Fungsi budaya korporat adalah sebagai perekat sosial dalam
mempersatukan anggota–anggota dalam mencapai tujuan organisasi berupa ketentuan dan nilai yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. Budaya korporat dapat berfungsi pula sebagai kontrol atas perilaku karyawan (Moeljono, 2003). Budaya merupakan gejala sosial,
sehingga
agak
sulit
membedakan fungsi budaya kelompok dengan budaya organisasi. Menurut Kadir (2006) fungsi budaya adalah : 1. Sebagai identitas dan citra suatu masyarakat, yang terbentuk oleh beberapa faktor seperti sejarah, geografis, system social, politik dan ekonomi serta perubahan–perubahan nilai yang ada di masyarakat. 2. Sebagai pengikat suatu masyarakat 3. Sebagai sumber inspirasi, kebanggaan, dan sumber daya. 4. Sebagai kekuatan penggerak, misalnya budaya terbentuk melalui proses belajar mengajar, karena itu budaya bersifat dinamis, tidak statis dan tidak kaku. 5. Sebagai salah satu kemampuan untuk membentuk nilai tambah 6. Sebagai pola perilaku. 7. Sebagai pengganti formalitas. 8. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap mekanisme perubahan. Menurut Sula (2004), ada beberapa fungsi budaya korporat beserta aplikasinya, diantaranya: 1. Budaya korporat menciptakan pembedaan yang jelas antara suatu organisasi
dengan
organisasi
lainnya,
misalnya
adanya
perbedaan budaya antara perusahaan asuransi konvensional dengan asuransi yang menggunakan prinsip-prinsip syariah.
13
2. Budaya korporat membawa identitas bagi anggota organisasinya, misalnya anggota merasa prilakunya lebih islami. 3. Budaya korporat mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih luas daripada kepentingan individu, misalnya dalam organisasi Islam lebih mendahulukan kepentingan jam’i atau jamaah daripada kepentingan pribadi. 4. Budaya korporat dapat meningkatkan kemantapan sistem sosial, misalnya merasa lebih selamat dan lebih percaya diri bekerja di lembaga syariah. 2.1.4. Membangun Budaya Korporat Islami Budaya yang kuat akan mampu meletakkan kepercayaankepercayaan, tingkah laku, dan cara melakukan sesuatu, tanpa perlu dipertanyakan lagi. Budaya korporat dalam suatu perusahaan haruslah dibentuk. Sula (2004) mengatakan bahwa banyak unsur pembentuk
budaya
korporat
diantaranya
faktor
lingkungan
perusahaan dan nilai-nilai yang merupakan konsep dasar dan keyakinan organisasi. Pada proses pembentukan budaya korporat, selalu dilakukan proses penyesuaian yang biasa dikenal dengan sosialisasi, yaitu proses yang mengadaptasi karyawan kepada budaya korporat yang diharapkan. Menurut Yong yang diacu Sula (2004), dalam proses pengembangannya, budaya korporat dipengaruhi oleh faktor-faktor kebijakan perusahaan, gaya perusahaan, dan jati diri perusahaan. Budaya islami adalah segala nilai, pemikiran, serta simbol yang mempengaruhi perilaku, sikap, kepercayaan, serta kebiasaan seseorang dan masyarakat yang sesuai dengan nilai-nilai islam. Jika diperkecil dalam lingkup perusahaan, budaya korporat islami adalah kepercayaan dan nilai-nilai islami yang mewarnai seluruh pola, perilaku, sikap, dan aturan-aturan dalam suatu perusahaan (Sula, 2004). Budaya korporat islami akan sampai pada suatu tingkat dimana hubungan karyawan dengan pemimpin, dan karyawan satu dengan
14
karyawan lain, tidak memperdulikan apa jabatannya, seperti dalam hadist Nabi : ”Perumpamaan orang-orang yang beriman dalam sayangmenyayangi dan kasih-mengasihi adalah ibarat satu tubuh. Jika ada anggota tubuh yang sakit, maka anggota tubuh yang lain akan siap untuk begadang dan merasakan panas.” (HR. Muslim) Pada proses membangun dan menciptakan budaya korporat yang islami di Lembaga Keuangan Syariah (LKS), berikut ini hal-hal yang sudah selayaknya menjadi jati diri perusahaan dan melekat dalam kepribadian setiap karyawan terutama bagi perusahaan– perusahaan yang operasionalnya dengan prinsip-prinsip syariah Islam: Pertama : Dalam lingkungan kerja 1. Budaya Salam 2. Murah hati (Sikap ramah dan melayani) 3. Cara berbusana 4. Lingkungan kerja yang bersih dan islami 5. Doa sebelum dan setelah bekerja Kedua : Kepribadian Islam untuk Hablumminallah 1. Akidah 2. Ibadah 3. Akhlak 4. Pemahaman Al Quran 5. fikrah Islamiah Ketiga : Kepribadian Islam untuk Hablumminannas 1. Keluarga yang islami 2. Praktek muamalah sehari- hari 3. Bermasyarakat 4. Memakmurkan masjid 5. Menjauhi tempat maksiat 6. Sederhana dan tidak bermewah – mewahan 7. Tidak banyak hutang
15
8. Gemar menolong 9. Tidak Sombong dan angkuh 10. Senantiasa menjaga hati 2.1.5. Perubahan Budaya Korporat Mengacu pada Lewin (dalam Budihardjo, 2003) ada tiga tahapan penting cara mengelola perubahan budaya korporat secara efektif : 1.
Unfreezing (Pencarian nilai–nilai): Tahap ini biasanya muncul jika manajer atau pimpinan senior terdorong oleh kemauan keras
untuk
berubah
menyenangkan,
disebabkan
misalnya
kerugian
peristiwa
yang
tidak
terus
menerus
dan
menurunnya pangsa pasar secara drastis. Kegagalan perusahaan sering memicu tindakan refleksi diri dari anggota organisasi dan mendorong untuk berubah. Jika
budaya dalam perusahaan
harus diubah maka kebutuhan untuk berubah harus diteruskan sampai ke tingkat yang paling bawah. 2.
Change (perubahan) : Pada tahap ini perubahan sebenarnya terjadi; budaya baru mulai kelihatan dan para karyawan tampaknya mulai memahami perlunya perubahan. Pada tahap ini pula, peraturan–peraturan baru, kebiasaan–kebiasaan baru serta sistem baru mulai berlaku. Pelatihan–pelatihan tampaknya perlu dilakukan serta program sosialisasi dan ritual–ritual tertentu juga perlu dilakukan mendukung pembudayaan nilai– nilai baru. Tak jarang simbol dan slogan perusahaanpun ikut diganti.
3.
Refreezing ( Pembekuan kembali nilai – nilai). Pada tahap ini setiap
karyawan
mulai
memiliki
motivasi
lagi
sebab
ketidakjelasan dan ketidakpastian telah berkurang dan hilang. Mereka mulai menerima nilai–nilai dan kebiasaan baru sebagai implikasi dari perubahan budaya. Mengubah
budaya
korporat
membutuhkan
waktu
dan
pendekatan yang efektif. Selain melalui ketiga tapan tersebut, taktik
16
mengubah budaya perusahaan dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut : 1. Melibatkan senior manajer dan pemimpin yang berkarisma. 2. Menciptakan simbol, ritual dan cerita–cerita baru yang relevan. 3. Mengubah sistem seleksi, pemeliharaan dan pemberian “Reward”. 4. Melakukan reorganisasi atau restrukturisasi sistem manajemen. 5. Memberikan pelatihan pada staf yang memiliki posisi paling ”Rendah”. 6. Mensosialisasikan secara terus menerus nilai – nilai baru pada setiap kesempatan. Pedoman perubahan budaya korporat menurut Luthans (2006) : 1. Menilai budaya baru. 2. Menyusun tujuan realistis. 3. Merekrut orang luar. 4. Membuat perubahan dari atas sampai bawah sehingga pesan yang konsisten disampaikan kepada semua angota tim manajemen. 5. Melibatkan karyawan dalam proses perubahan budaya. 6. Menyingkirkan semua perangkap yang mengingatkan seseorang akan budaya sebelumnya. 7. Berusaha dapat mengetahui berbagai masalah. 8. Bergerak dengan cepat dan yakin. 9. Mempertahankan karir dengan gigih. 2.2. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) merupakan salah satu instrumen yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi budaya pada suatu organisasi. Mengidentifikasi budaya pada suatu organisasi tentu bukanlah hal yang mudah, hal ini disebabkan karena budaya mempunyai komponen terwujud yang justru menjadi inti dari budaya organisasi itu sendiri (diacu dari Schein dalam Munir, 2006). Cameron dan Kim yang diacu dalam Munir (2006) mengembangkan Competing Value Framework (CVF) yang diharapkan dapat membantu para peneliti mengidentifikasikan budaya pada sebuah organisasi.
17
CVF terdiri dari dua dimensi, dimensi pertama mendefinisikan kriteria efektif yang menekankan pada keluwesan, diskresi dan dinamis, dengan kriteria yang menekankan pada kestabilan, keteraturan, dan pengendalian. Dimensi yang kedua mendiferensiasi kriteria efektif yang menekankan pada orientasi pada lingkungan eksternal perusahaan, keunikan atau inovasi, dan persaingan. Kedua dimensi secara bersama–sama akan memberikan empat alternatif budaya organisasi yaitu hierarchy, clan, adhocracy, dan market.
Gambar 2. Empat tipe budaya dalam Competing Values Framework Karakteristik yang diwakili oleh setiap budaya organisasi adalah sebagai berikut : 1. Budaya Organisasi Hierarchy: Budaya ini dicirikan dengan tempat kerja yang formal dan terstruktur. Prosedur baku menentukan apa yang harus dilakukan oleh anggota organisasi. Pemimpin yang efektif adalah koordinator yang baik. Memelihara kelancaran di perusahaan adalah hal yang teramat penting. 2. Budaya Organisasi Clan: Budaya
organisasi
clan
dicirikan
dengan
tempat
kerja
yang
menyenangkan, seperti sebuah keluarga besar. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menjalankan peran mentor, bahkan sebagai
18
’orang tua’ bagi bawahannya. Perekat dalam organisasi ini adalah loyalitas dan tradisi. 3. Budaya Organisasi Market: Budaya organisasi market dicirikan sebagai tempat kerja yang berorientasi pada hasil. Pemimpin yang efektif adalah mereka yang keras hati, suka bekerja keras, dan gesit. Perekat dalam organisasi ini adalah keinginan untuk memenangkan persaingan. Kriteria sukses biasanya dilihat dari pangsa pasar dan posisi bersaing. 4. Budaya Organisasi Adhocracy: Budaya organisasi adhocracy dicirikan dengan tempat kerja yang dinamis, kreatif, dan entrepreneurial. Pemimpin yang efektif adalah mereka yang mempunyai visi jauh ke depan, inovatif, dan berani mengambil risiko. Perekat di organisasi ini adalah komitmen pada peluang untuk melakukan eksperimen dan inovasi terus menerus. 2.3. Asuransi Asuransi adalah pertanggungan atau perlindungan atas suatu objek dari ancaman bahaya yang menimbulkan kerugian (Suma, 2006). Pengertian asuransi menurut Undang–Undang Republik Indonesia nomor 2 tahun 1992 adalah Perjanjian antara dua pihak atau lebih dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada pihak tertanggung dengan menerima premi asuransi, untuk memberikan penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung, yang timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti atau memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan. 2.3.1. Asuransi Syariah (Takaful) Takaful berasal dari bahasa Arab, asal katanya Takaful yang artinya saling menanggung. Secara lebih luas, peserta asuransi Takaful bersama-sama saling melindungi dan menolong dalam menghadapi terjadinya malapetaka dan bencana. Nasabah atau
19
peserta membangun perjanjian untuk bersama dalam melakukan pertanggungan. Mereka sama-sama menghimpun dana, kemudian dana tersebut dapat digunakan untuk menolong sesama peserta asuransi yang terkena musibah. Asuransi syariah berdasarkan konsep Takaful mempunyai prinsip utama, yaitu : 1. Saling bertanggung jawab “Kedudukan persaudaraan orang yang beriman satu dan yang lainnya ibarat satu tubuh. Bilamana satu anggota sakit, maka akan dirasakan deritanya oleh seluruh anggota tubuh lainnya.” (HR. Bukhori Muslim 2005: 311) “Seorang mukmin dengan mukmin lainnya dalam satu masyrakat ibarat satu bangunan, yang mana tiap bagian dalam bangunan itu saling mengukuhkan dan menyempurnakan” (HR.Bukhori Muslim 2005: 314) “Setiap orang dari kamu adalah pemimpin, dan setiap kamu bertanggung jawab terhadap orang-orang yang dibawah tanggung jawabmu” (HR.Bukhori Muslim 2005: 725) 2. Saling Bekerjasama dan saling membantu “Tolong menolonglah kamu dalam kebajikan, dan janganlah tolong menolong dalam kebathilan (perkara atau dosa-dosa yang menimbulkan permusuhan)” (QS. Al-Maidah: 2) “Bukanlah menghadapkan wajahmu ke arah Timur dan Barat itu suatu kebajikan, akan tetapi suatu kebajikan itu ialah beriman kepada Allah SWT. Hari kemudian, malaikat, kitab-kitab, para nabi, dan memberikan harta yang dicapainya kepada kerabatnya, anak-anak yatim, orang-orang miskin, musafir (orang-orang yang memerlukan pertolongan), peminta-peminta, dan (memerdekakan) hamba sahaya, mendirikan sholat, menuanaikan zakat, orang-orang yang menepati janjinya apabila ia berjanji, serta orang yang sabar dalam kesempitan, penderitaan dan dalam peperangan. Mereka itu orang-orang yang benar (imannya) dan mereka itulah orang yang bertaqwa” (QS. Al-Baqarah: 177)
20
3. Saling melindungi dari berbagai kesusahan “Sesungguhnya seseorang yang beriman adalah orang yang memberi keselamatan dan perlindungan terhadap jiwa, harta dan raga manusia.” (HR. Ibnu Majah 2005: 235) “Demi jiwaku yang dalam kekuasaan Allah bahwa siapapun tidak masuk syurga jika ia tidak memberi perlindungan kepada tetangganya yang dalam kesempitan” (HR. Ahmad 2005: 371) 4. Sistem Syariah Takaful Transaksi diawali pembukaan asuransi peserta melakukan akad ketika melakukan kesepakatan untuk bersama melakukan pertanggungan dengan prinsip tolong menolong (Takafuli) dalam kebajikan
dan
ketaqwaan,
selain
memberi
perlindungan.
Transaksi jual-beli pada asuransi konvensional, dalam asuransi syariah dikenal dengan transaksi kepesertaan yang diwujudkan dengan dana iuran tabbaru’. Dana ini selanjutnya digunakan untuk saling tolong menolong dan saling menanggung antar sesama peserta pertanggungan yang tertimpa musibah. Dewan Syariah Nasional Majelis Ulama Indonesia (DSN MUI) menyatakan Asuransi Syariah adalah usaha saling melindungi dan tolong menolong diantara sejumlah orang atau pihak melalui investasi dalam bentuk aset dan atau tabarru yang memberikan pola pengembalian untuk menghadapi resiko tertentu melalui akad yang sesuai dengan syariah. Dalam fatwa nomor 21 tahun 2001 tentang pedoman umum asuransi syariah menyatakan usaha saling tolong menolong atas dasar ukhuwah islamiyah antara anggota sesama peserta asuransi syariah dalam menghadapi resiko. Mekanisme
lembaga
keuangan
asuransi
syariah
yaitu
mengelola resiko yang ditanggung bersama (Sharing of Risk) sehingga resiko tidak menjadi beban perusahaan, tetapi menjadi tanggungan bersama. Dana peserta terbagi dua, dana tabungan dan
21
dana kumpulan peserta (tabarru). Dana tabungan murni menjadi hak peserta, sedangkan tabarru merupakan penyisihan dari premi yang memang diikhlaskan untuk menjadi dana bersama. Dana inilah yang digunakan untuk membayar klaim. Seluruh dana tersebut kemudian dikelola oleh pihak asuransi ke berbagai bentuk investasi (Tim Takaful, 1994). 2.3.2. Perbedaan Asuransi Syariah dengan Asuransi konvensional Tabel 2. Perbedaan Asuransi Takaful dengan Asuransi Konvensional KETERANGAN
ASURANSI TAKAFUL
ASURANSI BIASA
Dewan Pengawas Syariah
Dewan pengawas syariah berfungsi mengawasi operasional, produk yang dipasarkan dan investasi dana
Tidak ada
Akad
Takafuli menolong)
Tabaduli (Jual beli)
Investasi Dana
Investasi dana berdasarkan syariah dengan sistem Bagihasil (Mudharabah)
Investasi berdasarkan (Riba)
Kepemilikan Dana
Dana yang terkumpul dari Nasabah (Iuran) merupakan milik peserta. Perusahaan hanya sebagai pemegang amanah untuk mengelolanya
Dana yang terkumpul dari Nasabah (Premi) merupakan milik perusahaan. Perusahaan bebas untuk menentukan investasinya
Pembayaran Klaim
Dari rekening Tabarru (dana kebajikan) seluruh peserta, sejak awal sudah diikhlaskan oleh peserta untuk keperluan tolong menolong bila terjadi musibah
Dari rekening perusahaan
Keuntungan
Dibagi antara perusahaan dengan peserta (sesuai prinsip Bagihasil/Mudharabah)
Seluruhnya menjadi milik perusahaan
(Tolong
dana bunga
dana
22
Pada praktek dan mekanismenya terdapat perbedaan yang mendasar antara asuransi biasa atau asuransi konvensional dengan asuransi takaful, diantaranya dapat dilihat pada Tabel 2. Terdapat 6 hal
yang
membedakan
asuransi
syariah
dengan
asuransi
konvensional (Suma, 2006) diantaranya adalah adanya DPS, akad, investasi
dana,
kepemilikan
dana,
pembayaran
klaim
dan
keuntungan. 2.4 Penelitian Terdahulu Penelitian sebelumnya pernah dilakukan oleh Ningky Munir, Sekolah Tinggi Manajemen PPM. Penelitian dengan judul Analisis Budaya Organisasi Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) dilakukan pada sebuah perusahaan asuransi. Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa perusahaan asuransi ABC cenderung memiliki budaya organisasi hierarchy. Suatu tipe budaya organisasi yang khas untuk perusahaan yang bergerak di industri keuangan. Harapan responden manajemen tingkat atas yang diwakili oleh direksi dan kepala perusahaan terhadap budaya organisasi pada tiga tahun yang akan datang dapat beralih menjadi kombinasi antara hierarchy dan market. Hal ini selaras dengan keputusan strategis perusahaan untuk melakukan perluasan usaha secara agresif. Berbeda halnya dengan manajemen tingkat atas, manajemen tingkat menengah kebawah mengharapkan perusahaan memiliki budaya dengan kombinasi hierarchy dan clan. Perbedaan harapan antara responden yang mewakili jenjang jabatan berbeda belum tentu merupakan refleksi ketidaksesuaian visi antara manajemen tingkata atas dengan manajemen dibawahnya. Walaupun profil yang diharapkan berbeda namun kebanyakan responden setuju untuk meningkatkan dua aspek dari budaya market, yaitu fokus strategis dan kriteria sukses. Responden berharap agar perusahaan lebih memperbaiki aspek pengelolaan tenaga kerja menjadi bercirikan kerjasama (kelompok), kesepakatan bersama, dan partisipasi selain itu aspek perekat dalam organisasi harus diperbaiki dengan membangun kesetiaan dan rasa saling
23
percaya. Responden kepala cabang, kepala perwakilan serta supervisor juga berharap aspek kepemimpinan dalam bentuk pengawasan melekat, pengendaliaan atau berfokus pada efisiensi dan kelancaran pekerjaan.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1.
Kerangka Pemikiran Persaingan perusahaan asuransi syariah di Indonesia semakin ketat. Regulasi pemerintah mengenai kebijakan modal minimum yang turut didukung oleh potensi pasar asuransi syariah di Indonesia yang cukup besar akan membuat peningkatan jumlah perusahaan asuransi syariah. Hal inilah yang membuat persaingan bisnis asuransi syariah di Indonesia semakin ketat sehingga setiap perusahaan asuransi harus memiliki strategi keunggulan dalam memenangkan persaingan. PT. Syarikat Takaful Indonesia (PT. STI) sebagai pelopor perusahaan asuransi syariah di Indonesia dengan kedua anak perusahaannya PT. Asuransi Takaful Umum (PT. ATU) dan PT. Asuransi Takaful Keluarga (PT. ATK) memiliki visi dan misi untuk dapat mempertahankan eksistensinya serta memenangkan persaingan. PT. ATU sebagai salah satu bagian dari PT. STI tentunya harus memiliki strategi unggul dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan tidak terlepas dari peranan budaya korporat yang ada di dalam perusahaan tersebut. Budaya korporat sangat mendukung tercapainya strategi perusahaan karena terkait dengan SDM yang ada di dalamnya. Budaya korporat suatu perusahaan dapat diidentifikasi dengan menggunakan instrumen kuesioner dari Cameron dan Kim (1999) yang dikenal dengan nama Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), yang terdiri atas enam dimensi. Masing–masing dimensi ditunjukan untuk mengetahui pandangan respoden mengenai karakteristik–karakteristik dominan di organisasi, kepemimpinan, pengelolaan tenaga kerja, perekat di organisasi, fokus strategis, dan kriteria sukses yang dipandang penting oleh organisasi.
25 Persaingan Perusahaan Asuransi Syariah PT. Syarikat Takaful Indonesia Visi dan Misi PT. Asuransi Takaful
Strategi unggul bersaing
PT. Asuransi Takaful Umum
PT. Asuransi Takaful Keluarga
Budaya Korporat Organizational Culture Assessment Instrument 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Korelasi Rank Spearman
Karakteristik Dominan Kepemimpinan Organisasi Pengelolaan dari Karyawan Ikatan Organisasi Titik Berat Strategi Kriteria Keberhasilan
Budaya Korporat PT. Asuransi Takaful Umum saat ini
Hubungan antar budaya korporat
Budaya Korporat PT. Asuransi Takaful Umum 3 tahun mendatang
Rekomendasi
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian ini mengklasifikasikan budaya korporat berdasarkan persepsi pimpinan dan persepsi karyawan. Berdasarkan hasil pengolahan di atas, dilakukan sebuah
analisis mengenai budaya korporat yang terjadi
saat ini dan budaya korporat yang diharapkan tiga tahun yang akan datang menurut persepsi pimpinan dan karyawan.
26
Hasil pengolahan dengan menggunakan OCAI didapatkan budaya yang diharapkan pada 3 tahun mendatang. Berdasarkan hasil uji korelasi rank spearman akan dianalisa apakah budaya yang diharapkan oleh pimpinan dan karyawan tersebut dapat diterapkan dan efektif bagi pencapaian visi dan misi perusahaan. Pada akhirnya penelitian ini akan memberikan satu rekomendasi bagi perusahaan dalam mengembangkan budaya korporat sebagai salah satu strategi keunggulan bersaing. 3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di kantor pusat PT. Asuransi Takaful Umum yang terletak di Graha Takaful Jl. Mampang Prapatan Raya No. 100 Jakarta. Waktu penelitian dimulai pada minggu ketiga bulan April 2008 hingga Juli 2008. 3.3
Pengumpulan Data Sumber data yang akan diambil dalam penelitian ini berupa data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan (Umar, 2003). Data primer dalam penelitian ini akan diperoleh melalui hasil kuesioner. Menurut Umar (2003), kuesioner atau angket adalah suatu cara pengumpulan data dengan menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden, dengan harapan memberikan respons terhadap daftar pertanyaan tersebut. Sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah
lebih lanjut dan
disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain. Data sekunder didapat dari literatur – literatur, baik dari buku maupun skripsi. Penelitian ini menggunakan instrumen kuesioner dari Cameron dan Kim (1999) yang dikenal dengan nama Organizational Culture Assessment Instrument atau OCAI. Pada kuesioner ini terdapat 24 pernyataan yang dibagi kedalam enam dimensi, setiap dimensi ditunjukan untuk mengetahui pandangan respoden mengenai karakteristik–karakteristik dominan di organisasi, kepemimpinan, pengelolaan tenaga kerja, perekat di organisasi, fokus strategis, dan kriteria sukses yang dipandang penting oleh organisasi.
27
3.4. Perhitungan Sampel Populasi penelitian adalah seluruh karyawan termasuk pimpinan Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum. Responden dipilih berdasarkan dua metode sampling, diantaranya adalah complete and enumaration atau sensus untuk level pimpinan dan stratified random sampling untuk level karyawan, dimana setiap divisi atau strata akan diambil sampel secara proporsioanal agar data hasilnya dapat representatif. Metode ini dapat dirumuskan sebagai berikut :
Nσ 2 n= B2 (N − 1) 2 + σ 2 Z
..........................................................................(1)
Dengan dugaan σ 2 :
S =∑ 2
(x1 − x )2 n −1
...............................................................................(2)
Keterangan: N = Jumlah populasi
S 2 = Ragam Populasi B = Galat dari pendugaan sampling Z = Tingkat kepercayaan Setelah didapat jumlah sampel, untuk menentukan alokasi proporsional digunakan rumus :
ni = n ×
Ni N
...........................................................................................(3)
Keterangan :
ni = Jumlah sampel menurut stratum n = Jumlah sampel seluruhnya
N i = Jumlah populasi menurut stratum N = Jumlah populasi seluruhnya
28
Langkah awal dalam menentukan jumlah responden dilakukan survei pendahuluan yang melibatkan 10 orang responden. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan nilai ragam populasi. Dugaan nilai ragam populasi dihitung berdasarkan skor dari pertanyaan 1a (Lampiran 1). Hasil perhitungan nilai rata-rata dari pertanyaan 1a sebesar 33, dari jumlah tersebut didapatkan nilai ragam populasi sebesar 178,89. Galat dari pendugaan sampling atau tingkat kesalahan yang diijinkan (B) sebesar 8% dan tingkat kepercayaan sebesar 95% atau Z = 1,96 digunakan berdasarkan penilaian subjektif. Berdasarkan perhitungan tersebut, dari 92 orang karyawan didapatkan jumlah sampel yang akan dijadikan responden untuk level karyawan dalam penelitian ini sebanyak 50 orang. Langkah selanjutnya menentukan alokasi proporsional terhadap setiap divisi, sehingga didapatkan jumlah sampel yang harus diambil dari setiap divisi (Tabel 3). Tabel 3. Jumlah populasi dan sampel responden No
DIVISI
Manajer
Karyawan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Compliance HRD Legal Corporate IT Bagian Umum Internal audit Humas Keuangan Akuntansi Kredit Kontrol Investasi Tekhnik Treaty Facultative Klaim Underwriting Marketing Jumlah
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 15
1 5 1 6 10 2 3 11 4 14 1 1 4 2 9 10 8 92
Sumber : Data Perusahaan PT. Asuransi Takaful Umum, Mei 2008
Responden Karyawan 1 3 1 3 5 1 2 6 2 7 1 1 2 1 5 5 4 50
29
3.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data 3.5.1. Organizational culture Assessment Instrument (OCAI) Pada lembar kuesioner yang telah disediakan, responden telah diminta untuk memberikan persentase pada setiap dimensi budaya yang ada berdasarkan kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan pada tiga tahun yang akan datang. Seperti yang telah dijelaskan OCAI sendiri memilik enam dimensi dimana setiap dimensi terdiri dari empat pernyataan (A, B, C, dan D), dan responden diminta memberikan persentase hingga 100% pada setiap dimensinya. Hasil penilaian responden terhadap keenam dimensi budaya yang ada tersebut akan dirata-ratakan berdasarkan klasifikasi empat pernyataan (A, B, C, dan D). Budaya saat ini
Budaya 3 tahun mendatang
A
A
B
B
C
C
D
D
Total
Total
Gambar 4. Tabel hasil penjumlahan rata – rata skor budaya korporat Langkah selanjutnya, skor akan intepretasikan ke dalam sebuah
chart dengan tipe radar pada microsoft excel 2007 sehingga dapat terlihat dengan jelas kecenderungan budaya yang terjadi saat ini dan budaya yang diharapkan tiga tahun yang akan datang. Budaya yang terjadi saat ini akan terlihat melalui garis berwarna biru, sementara budaya yang diharapkan pada tiga tahun mendatang ditandai oleh garis berwarna merah (Gambar 5).
30
Gambar 5. Profil Budaya Korporat 3.5.2. Uji Kruskal-Wallis Uji Kruskal-Wallis digunakan ungtuk menguji kemaknaan perbedaan (jika memang ada perbadaan) berapa (k) sampel independen dengan data berskala ordinal. Uji Kruskal Wallis dilakukan dengan menggunakan software Minitab, dengan rumus sebagai berikut :
H=
⎛ k R 2j 12 ⎜∑ N ( N + 1) ⎜⎝ j =1 n j
⎞ ⎟ − 3( N + 1) ............................................(4) ⎟ ⎠
Dimana:
k = banyaknya sampel independen n j = Ukuran sampel ke-j, dengan j= 1,2,3,4,....k. N = Jumlah pengamatan seluruh kelompok sampel R j = Jumlah peringkat pada sampel ke-j, dengan j=1,2,....,k. 3.5.3. Koefisien Korelasi Rank Spearman Koefisien korelasi rank spearman ini digunakan untuk mengukur keeratan hubungan antara variabel atau indikator untuk jenis data ordinal (bertingkat) dengan rumus sebagai berikut :
6Sd 2 rs = 1 − 3 .................................................................(5) n −n dimana :
rs = koefisien korelasi rank spearman d = selisih rank antara X (Rx) dan Y (Ry ) n = banyaknya pasangan data
31
Apabila terdapat dua subjek atau lebih yang punya nilai atau angka yang sama, maka perhitungan koefisien korelasinya sebagai berikut :
∑ x + ∑ y − ∑d 2 (∑ x )(∑ y ) 2
rs =
2
2
2
2
...………………………………………(6)
dimana : 2
∑ x : Jumlah ranking yang sama pada variabel x 2
∑y ∑d
: Jumlah
2
ranking yang sama pada variabel y
: Jumlah hasil pengukuran antar ranking yang terdapat pada variabel x dan variabel y melalui penguadratan.
Dengan ketentuan : 3
t −t n3 − n ∑ x = 12 − ∑ Tx dengan Tx = x 12 x ............................(7) 2
n3 − n ∑ y = 12 − ∑ Ty 2
3
dengan
Ty =
ty − ty 12
……………...(8)
Keterangan : Σ Tx dan Σ Ty berturut – turut adalah banyaknya nilai pengamatan y yang berangka sama untuk suatu peringkat. Jika rs > 0, artinya ada hubungan positif antar variabel. Jika rs < 0, artinya ada hubungan negatif antar variabel. Jika rs = 0, artinya tidak ada hubungan antar variabel. Ho = Tidak ada hubungan antara budaya korporat. H1 = Terdapat hubungan antara budaya korporat. Nilai t hitung yang diperoleh dari hasil perhitungan korelasi rank spearman dibandingkan dengan nilai t tabel, dengan : t=
r
(n − 2)
(1 − r ) 2
.....................................................................(9)
Dimana : r = koefisien korelasi rank spearman n = Jumlah responden
32
Jika t hit < t tabel, maka Ho diterima Jika t hit > t tabel, maka Ho ditolak Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0.01 (1%) atau 0.05 (5%). Angka ini dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antar dua variabel dan cukup banyak digunakan dalam penelitian ilmu-ilmu sosial. Menurut Trihendardi (2004), uji korelasi akan mencari besarnya hubungan dan arah hubungan. Nilai korelasi dalam rentang 0 sampai 1 atau 0 sampai -1, tanda positif dan negatif menunjukkan arah hubungan. Tanda positif menunjukan arah perubahan yang sama, yaitu jika satu variabel naik maka variabel lain ikut naik. Demikian juga sebaliknya, tanda negatif menunjukan arah perubahan yang berlawanan, yaitu jika satu variabel naik maka variabel lain akan turun. Besarnya nilai korelasi dikategorikan sebagai berikut (Riduwan, 2003): 1. 0.80 - 1.00
: Baik positif maupun negatif menunjukan derajat hubungan yang sangat kuat.
2. 0.60 - 0.799 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat hubungan yang kuat 3. 0.40 - 0.599 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat hubungan yang agak kuat. 4. 0.20 - 0.399 : Baik positif maupun negatif menunjukan derajat hubungan yang rendah. 5. 0.00 - 0.199 : Baik positif mapun negatif menunjukan hubungan yang sangat rendah.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Singkat PT. Asuransi Takaful Umum PT. Asuransi Takaful merupakan pelopor asuransi syariah di Indonesia didirikan pada tahun 1994 atas prakarsa Tim Pembentukan Asuransi Takaful Indonesia (TEPATI) yang dimotori oleh Ikatan Cendekiawan Muslim Indonesia (ICMI) melalui Yayasan Abdi Bangsa, Bank Muamalat Indonesia Tbk., PT Asuransi Jiwa Tugu Mandiri, Departemen Keuangan RI, serta
beberapa
pengusaha
muslim
Indonesia.
TEPATI
merealisasikan berdirinya PT. Syarikat Takaful Indonesia sebagai Holding Company dari dua anak perusahaannya yaitu PT Asuransi Takaful Keluarga dan PT Asuransi Takaful Umum, Perusahaan telah memberikan jasa perlindungan asuransi yang menerapkan prinsip-prinsip murni syariah pertama di Indonesia. PT. Asuransi Takaful Umum (PT. ATU) didirikan pada tanggal 2 Juni 1995 bertepatan dengan 1 Muharam 1416 H. PT. ATU bergerak dibidang asuransi kerugian yang beroperasi berlandaskan nilai-nilai syariah. Izin operasional perusahaan ini keluar berdasarkan SK Menkeu No.247/KMK.017/1995 pada tanggal 31 Mei 1995 yang diresmikan oleh menteri Riset dan Teknologi, BJ Habibie. Menyusul berdirinya PT. ATU, pada tanggal 25 Agustus 1995 berdirilah PT. Asuransi Takaful Keluarga (PT. ATK) dengan SK Menkeu No. Kep385/KMK.017/1995 tanggal 4 Agustus 1995 yang diresmikan oleh Mentri keuangan Mar’ie Muhammad. Kantor pusat PT. ATU bersebelahan dengan kantor pusat PT. ATK yang terletak di Jl. Mampang Prapatan No. 100 Jakarta Selatan. Perusahaan ini memiliki 34 kantor cabang yang tersebar di seluruh Indonesia.
34
4.1.2 Visi dan Misi PT. Asuransi Takaful 1. Visi Perusahaan Menjadi grup asuransi terkemuka yang menawarkan jasa Takaful dan keuangan syariah yang komprehensif dengan jangkauan signifikan di seluruh Indonesia menjelang tahun 2011. 2. Misi Perusahaan Kami bertekad memberikan solusi dan pelayanan terbaik dalam perencanaan keuangan dan pengelolaan risiko bagi umat dengan menawarkan jasa Takaful dan keuangan syariah yang dikelola secara prefesional, adil, tulus dan amanah. 4.1.3 Brand dan Filosofi Takaful 1. Brand Perusahaan Dengan prinsip tolong menolong yang diterapkan oleh Takaful Indonesia, perusahaan asuransi syariah pertama di Indonesia ini mengukuhkan brand perusahaannya yaitu: Amanah dan Profesional. 2. Filosofi Takaful Segala musibah dan bencana yang menimpa manusia merupakan qadha dan qadhar dari Allah SWT, namun kita wajib berikhtiar memperkecil resiko keuangan yang timbul. Upaya tersebut seringkali tidak memadai, karena yang harus ditanggung lebih besar dari yang diperkirakan. Selanjutnya dikatakan bahwa, Takaful sebagai asuransi syariah yang berlandaskan pada konsep tolong menolong dalam kebaikan dan ketaqwaan, menjadikan semua peserta sebagai suatu keluarga besar untuk saling melindungi dan menanggung resiko keuangan yang terjadi diantara mereka. (Annual Report 2005 Takaful Indonesia, 2005: 1).
35
4.1.4 Struktur Organisasi PT. Takaful Umum Dilihat secara struktural operasional, Takaful Indonesia terpisah menjadi tiga manajemen pengelolaan, karena seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa Takaful Indonesia memiliki holding company yaitu PT STI yang membawahi dua anak perusahaan PT ATK dan PT ATU. Pengelolaan dan manajemen tiga perusahaan tersebut terpisah. Adapun struktur atau pembagian divisi atau departemen dapat dilihat sebagai berikut: 1. PT Syarikat Takaful Indonesia PT STI sebagai holding company kedua perusahaan berada pada pengawasan Dewan Pengawas Syariah (DPS) dalam pengelolaan dua anak perusahaan dan pengelolaan produk-produknya. Perusahaan ini memiliki divisi dan departemen Finance dan Corporate Secretary, HRD, Internal Audit, Sekretaris Dewan Pengawas Syariah, Corporate Strategy Research dan Development. Adapun Humas berada pada struktur STI yaitu berada di bawah Corporate Secretary, dengan beradanya di bawah STI dapat dijelaskan bahwa departemen atau divisi yang sudah menangani kedua perusahaan ATK dan ATU maka mereka berada di bawah naungan STI. Tidak hanya Humas saja, tapi
divisi
atau
departemen
lain
seperti
Informasi
Technology (IT), Legal dan Property serta General Affairs berada pada STI. 2. PT Asuransi Takaful Keluarga Secara umum pengelolaan PT ATK dijalankan oleh beberapa departemen dan divisi, antara lain: Aktuaria (bagian yang menghitung besar kecilnya premi), Teknik, Pemasaran dan Operasional, Keuangan, SDM, Legal serta Quality Management Sistem (QMS). Pengelolaan cabangcabang berada pada pengawasan divisi pemasaran dan operasional.
36
3. PT Asuransi Takaful Umum Pengelolaan PT ATU dijalankan oleh beberapa divisi dan departemen antara lain: SDM, QMS, keuangan, investasi, pemasaran, teknik. Beberapa departemen dan divisi ini masih membawahi bagian-bagian terkait. Seperti ATK pengelolaan cabang-cabang ada pada departemen pemasaran. (Bentuk struktur organisasi masing-masing perusahaan yang lebih jelas dapat dilihat pada lampiran 2). Berdasarkan
pengamatan
peneliti,
meskipun
pengelolaan perusahaan terpisah namun Takaful Indonesia sering melakukan program atau kegiatan bersama dengan bersinergi, dengan nama Sinergi Group Takaful. Program ini umumnya merupakan kerjasama yang melibatkan kepentingan ketiga perusahaan tersebut. Tentunya proses sinergi ini juga guna menjaga efektivitas dan efisiensi perusahaan. Adapun struktur organisasi pada PT Asuransi Takaful Umum adalah sebagai berikut : a. Direktur Utama 1) Membawahi
semua
bagian
yang
ada
dalam
pengendalian
serta
perusahaan. 2) Melakukan
pengawasan,
bertanggung jawab terhadap operasional perusahaan. b. Direktur Operasional 1) Bertanggung jawab terhadap operasional, dalam hal hubungan dengan masyarakat. 2) Bertanggung
jawab
terhadap
semua
laporan
underwriting kepada Direktur Utama. c. Direktur Keuangan 1) Bertanggung
jawab
terhadap
masalah-masalah
keuangan yang ada diperusahaan. 2) Membuat dan memberikan pertimbangan dalam pengambilan keputusan keuangan.
37
d. Dewan Pengawas Syariah (DPS) 1) Mengawasi jalannya perusahaan secara syariah dalam segala aspek. 2) Memberikan
teguran
kepada
manajemen
atau
perusahaan jika terdapat hal-hal yang bertentangan secara syariah. 3) Memberikan tugas atau panduan secara Islami mengenai sistem operasional asuransi syariah dan hal-hal yang terkait dengannya. 4) Memberikan pengesahan atau persetujuan terhadap setiap
produk
baru,
laporan
keuangan
dan
sebagainya. 5) Memberi
bimbingan
dan
motivasi
terhadap
manajemen Takaful dan karyawan pada umumnya. 6) Bertanggungjawab kepada Dewan Syariah Nasional (DSN) atas keputusan-keputusan yang dikeluarkan oleh DPS. e. Corporate Secretary 1) Menyelenggarakan RUPS atau RUPS-LB Takaful Group. 2) Membantu Direktur Utama menjalankan peran sosial di berbagai kesempatan. 3) Melakukan tugas-tugas entertain terhadap tamu atau klien potensial pada Group Takaful. 4) Membuat laporan perkembangan triwulan Group Takaful. 5) Menjawab seluruh persoalan yang relevan atau berhubungan dengan Group Takaful. f. Internal Audit 1) Membuat
secara
komperhenshif
program
pemerikasaan jangka panjang dan jangka pendek.
38
2) Melakukan pemeriksaan sesuai dengan rencana kerja audit tahunan. 3) Membuat laporan hasil pemeriksaan (LHP). 4) Memonitor tindak lanjut satuan kerja atas temuan sebagaimana tercantum dalam LHP. g. Marketing 1) Membawahi broker, customer care, kepala cabang seluruh Indonesia. 2) Bertanggung
jawab
mengenai
perencanaan,
pelaksanaan, pengendalian yang berkaitan dengan pemasaran perusahaan h. Sumber Daya Manusia (SDM) Sebagai ihsan di perusahaan yang bertugas dalam masalah perekrutan, pengkajian dan pelatihan.. i. Keuangan dan Akuntansi Bertugas mengontrol arus kas keuangan perusahaan. j. Teknologi Informasi (TI) 1) Bertugas
melakukan
penanganan
koneksi
komputer-komputer yang ada di pusat dan cabang. 2) Meng-upgrade dan mem-back up driver-driver komputer-komputer tersebut. 3) Menangani dan melaksanakan keluhan-keluhan user berkaitan dengan masalah komputer masingmasing user. k. Investasi Melakukan kerjasama dengan suatu Bank dan menentukan layak atau tidaknya berinvestasi di tempat tersebut. l. Bagian Umum 1) Menangani masalah semua percetakan (brosur, kartu nama, serta ID Card).
39
2) Bertanggung jawab terhadap pemakaian dan perawatan mobil operasional perusahaan. m. Broker dan Direct Bertugas
untuk
mengajak
masyarakat
sehingga
bersedia untuk menjadi peserta Takaful. n. Customer Care 1) Bertugas menangani masalah keluhan, pengaduan yang disampaikan peserta asuransi. 2) Bertugas memberikan informasi produk kepada setiap masyarakat yang ingin menjadi peserta Takaful . 3) Memberikan pelayanan kepada nasabah maupun calon nasabah. 4) Sebagai penghubung antara internal dengan eksternal. o. Kepala Cabang 1) Bertanggung jawab terhadap operasional kantor cabang. 2) Membawahi seluruh bagian-bagian yang ada di kantor cabang. p. Kredit Kontrol Bertugas dalam hal penagihan premi kepada para nasabah asuransi. q. Underwriting Bertugas dalam hal pencetakan polis, endorsement dan beban polis. r. Retakaful Treaty Retakaful Treaty adalah salah satu metode dalam retakaful untuk mensesikan atau membagi risiko yang cover atau ditanggung perusahaan asuransi (Takaful) kepada perusahaan reasuransi (retakaful) berdasarkan perjanjian yang telah disepakati sebelumnya antara
40
perusahaan asuransi dengan perusahaan reasuransi yang mencakup presentasi risiko, premi, komisi dan time and condition. Reasuransi adalah perusahaan yang
mengcover
atau
menanggung
perusahaan
asuransi. Bertugas menjalin kerjasama untuk mengcover risikorisiko dengan perusahaan asuransi lain (Reasuransi). s. Klaim Bertugas untuk menangani klaim dan menganalisa tentang terjadinya suatu peristiwa atau kejadian apakah disengaja atau tidak. 4.1.5
Produk dan Layanan PT Asuransi Takaful Umum Produk-produk dalam Takaful Umum dapat dilihat sebagai berikut: 1.
Takaful ABROR (Asuransi Kendaraan Bermotor) : Memberikan perlindungan terhadap kerugian dan atau kerusakan atas kendaraan yang dipertanggungkan akibat terjadinya kecelakaan yang tidak diinginkan, secara sebagian (partial loss) maupun secara keseluruhan (total loss) akibat dari kecelakaan atau tindak pencurian serta tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga
2.
Takaful Pengangkutan: Memberi perlindungan terhadap kerugian dan atau kerusakan pada barang-barang atau pengiriman uang sebagai akibat alat pengangkutan mengalami musibah atau kecelakaan selama dalam perjalanan melalui darat atau udara, jenis asuransi Takaful pengangkutan terdiri dari : a. Takaful Pengangkutan Laut (Marine Cargo Insurance) b. Takaful Pengangkutan Udara (Air Cargo Insurance c. Takaful Pengangkutan Darat (Land Cargo Insurance) d. Takaful
Pengangkutan
Insurance)
Uang
(Cash
In
Transit
41
3.
Takaful Rangka Kapal: Memberikan perlindungan terhadap kerugian dan atau kerusakan pada rangka kapal dan mesin kapal akibat dari kecelakaan dan berbagai bahaya lainnya yang dialami
4.
Takaful Rekayasa: Memberikan perlindungan terhadap kerugian dan atau kerusakan sebagai akibat yang berkaitan dengan pekerjaan pembangunan beserta alat-alat berat, pemasangan konstruksi baja/mesin dan akibat dari beroperasinya mesin produksi serta tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga. Jenis asuransi Takaful Rekayasa terdiri dari : a. Takaful Risiko Pembangunan b. Takaful Risiko Pemasangan c. Takaful Mesin-Mesin d.
5.
Takaful Peralatan Electronik
Takaful Baituna (Asuransi Kebakaran): Memberikan perlindungan terhadap kerugian dan atau kerusakan sebagai akibat terjadinya kebakaran yang disebabkan percikan api, sambaran petir, ledakan dan kejatuhan pesawat terbang berikut risiko yang ditimbulkan dan juga dapat diperluas dengan tambahan jaminan polis yang lebih luas sesuai dengan kebutuhan.
6.
Takaful Aneka: memberikan perlindungan terhadap kerugian dan atau kerusakan sebagai akibat terjadinya risiko-risiko yang tak dapat ditutup pada polis-polis Takaful yang telah ada. Jaminan risiko asuransi Takaful aneka antara lain untuk produk-produk polis seperti: a. Takaful Penyimpanan Uang (Cash In Safe/box insurance) b. Takaful Tangung Gugat (Liability Insurance) c. Takaful Jaminan Ketidakjujuran (Fidelity Guarantee Insurance)
42
d. Takaful Surety Bond: Program penggantian kerugian pelaksanaan proyek kontraktor. e. Takaful Lain Sesuai Kebutuhan (Tailor Made Insurance): Produk Takaful yang disesuaikan dengan kebutuhan dari para peserta asuransi Takaful Umum baik perseorangan maupun perusahaan. Takaful ini antara lain seperti: Takaful Annisa (Female Insurance), Property All Risk Insurance, dan Oil and Gas Insurance, dan sebagainya. 4.1.6 Budaya Korporat Asuransi Takaful PT. ATU merupakan salah satu lembaga keuangan syariah yang perlu memiliki ciri khas dan dan kriteria tertentu bagi para pimpinan dan karyawannya agar dapat memberikan citra islami bagi masyarakat. Dalam upaya membangun citra positif tersebut diperlukan suatu pedoman dengan indikator yang jelas, sehingga dapat disusun program pembinaan maupun evaluasi terpadu dan terarah. Atas pertimbangan tersebut Dewan Pengawas Syariah (DPS) PT. ATU dan PT. ATK sepakat membuat pedoman mengenai “Kepribadian Insan Takaful” sebagai bagian yang tidak dapat terpisahkan dari budaya korporat perusahaan. Terdapat
empat
poin
utama
dalam
pedoman
“Kepribadian Insan Takaful”, diantaranya: Pertama: Insan Asuransi Takaful ialah seluruh direksi dan karyawan PT. Asuransi Takaful Keluarga dan PT. Asuransi Takaful Umum, baik organik maupun non organik. Kedua: Menetapkan kepribadian Insan asuransi Takaful sebagai berikut: 1. Aqidah: a. Memiliki aqidah yang lurus, yaitu sesuai dengan Al Quran dan As Sunnah ash Shahihah.
43
b. Memiliki aqidah yang jauh dari syirik, takhayyul, bid’ah dan khurafat. c. Memahami prinsip-prinsip operasional asuransi Takaful. d. Senantiasa bersikap amanah dan jujur dalam kehidupan sehari-hari. 2. Akhlaq: a. Senantiasa berusaha menghindarkan diri dari perkataan dan perbuatan yang tidak bermanfaat. b. Sama sekali tidak merokok dalam kehidupan sehari-hari. c. Memiliki keluarga yang patut dicontoh oleh lingkungan terutama; istri dan anak-anak wanita yang telah baligh dari seluruh insan takaful,senantiasa memakai jilbab sesuai dengan aturan syariah islamiyah. Tidak ada keluarga karyawan mulai dari tingkat kepala bagian, atau menajer dan
direksi
yang
bekerja
pada/untuk
lembaga
konvensional. 3. Al Quran: a. Mampu membaca Al Quran dengan tartil. b. Untuk tingkat Kepala Divisi atau senior manager harus hafal minimal 20 surat terakhir dalam Al Quran (selain Al Ikhlas, Al falaq, An Nas). c. Untuk tingkat Kepala Bagian atau manager harus hafal minimal 15 surat terakhir dalam Al Quran (selain Al Ikhlas, Al falaq, An Nas). d. Untuk tingkat Kepala seksi atau junior manager harus hafal minimal 10 surat terakhir dalam Al Quran (selain Al Ikhlas, Al falaq, An Nas). 4. Shalat: a. karyawan mulai tingkat Kepala bagian dan atau manager ke atas harus mengetahui arti setiap kalimat dari seluruh bacaan shalat fardhu.
44
b. Senantiasa berupaya mendirikan shalat fardhu berjamaah pada waktunya. c. Gemar mendirikan shalat fardhu berjamaah di masjid / múshala lingkungan tempat tinggal yang bersangkutan. 5. Muamalah: a. Senantiasa bersikap amanah dan Jujur dalam bermuamalah b. Memiliki loyalitas yang tinggi untuk memajukan dan mengembangkan Takaful sebagai lembaga keuangan syariah. c. Gemar berinfaq dan shadaqah, yang merupakan kaffarat dari kesalahan dan kekhilafan yang terjadi dalam bekerja serta keberkahan harta yang dimiliki. d. Menutup semua account atas nama pribadi dan tau keluarga pada lembaga konvensioanal yang bertujuan untuk saving dan investasi. Ketiga: Untuk mewujudkan Kepribadian Insan Asuransi takaful di atas, maka perlu diperhatikan: 1.
Manajemen PT. Asuransi Takaful Keluarga dan PT. Asuransi takaful Umum perlu mengadakan suatu program pembinaan bagi para karyawannya dengan tujuan terwujudnya kepribadian insan Asuransi Takaful.
2. Manajemen PT. Asuransi Takaful Keluarga dan PT. Asuransi
takaful
Umum
berkesempatan
untuk
mensosialisasikan dan menerapkannya dalam jangka waktu 6 (enam) bulan terhitung sejak ditetapkan keputusan. 3. Materi-materi yang terkandung di dalam Kepribadian insan Asuransi Takaful diatas, merupakan suatu indikator dalam kriteria penilaian Kinerja secara berkala.
45
4.2
Karakteristik Responden Berdasarkan data perusahaan saat ini, secara keseluruhan, jumlah populasi dalam penelitian ini sebanyak 107 orang. Jumlah tersebut merupakan jumlah pimpinan setingkat manajer dan staf kantor pusat PT. Asuransi Takaful Umum. Jumlah tersebut terdiri atas pimpinan yang diwakili oleh manajer sebanyak 15 orang dan staf sebanyak 92 orang. Responden yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 62 orang, terdiri dari 12 orang manajer mewakili pimpinan yang merupakan manajer setiap divisi, sedangkan jumlah perwakilan responden dari staf sebanyak 50 orang diambil pada setiap divisi berdasarkan metode stratified random sampling agar data yang dihasilkan dapat representatif atau mewakili jumlah populasi. Responden dari penelitian ini di dominasi oleh karyawan berjenis kelamin pria, dimana persentase jumlah responden pria sebesar 77,42% dan responden wanita sebesar 22,58% (Gambar 6). Hal ini disebabkan oleh rasio jumlah karyawan pria pada kantor pusat PT. Asuransi Takaful Umum lebih besar daripada jumlah karyawan wanita nya.
Gambar 6. Jenis kelamin responden Hasil penelitian menunjukkan sebaran umur responden dari yang tertinggi sebesar 40.32 % terdapat pada kategori usia 26-30 tahun, kemudian di urutan kedua kategori usia 36-40 tahun sebesar 22.58%. Usia 31-35 tahun sebesar 20.97% menempati urutan ketiga, usia dibawah 25 tahun pada posisi ke empat sebesar 11.29 % , dan terendah sebesar 4.84% bagi kategori responden berusia 41-45 tahun. Distribuís umur responden dapat dilihat pada Gambar 7.
46
4.84%
11.29% < 25 tahun
22.58%
26‐30 tahun 31‐35 tahun 40.32% 20.97%
36‐40 tahun 41‐45 tahun
Gambar 7. Distribusi Umur Responden Mayoritas responden berpendidikan sarjana dengan persentase sebesar 77.42%, kemudian dapat dilihat juga pada Gambar 8 bahwa tingkat pendidikan tertinggi responden adalah S2, sebesar 8.06% berada pada urutan ketiga. Responden dengan tingkat pendidikan SMA memiliki persentase sebesar 4.48%, sementara pendidikan diploma menduduki peringkat kedua sebesar 9.68%. Hal ini terkait dengan ratarata usia responden yang masih muda sekitar 26-30 tahun.
Gambar 8. Distribusi Pendidikan Responden Masa kerja responden rata-rata sekitar 3 - 6 tahun sebesar 29.03% dan 6 - 9 tahun sebesar 24.19% yang dapat dilihat pada Gambar 9. Masa kerja responden yang dibawah 1 tahun sebesar 9.68% cukup banyak dibandingkan responden dengan masa kerja terlama yaitu diatas 12 tahun sebesar 3.23%. Hal ini dikhawatirkan dapat mempengaruhi perbedaan persepsi karyawan yang baru bekerja dengan karyawan yang sudah bekerja selama bertahun–tahun mengenai budaya korporat yang dirasakan saat ini. Selebihnya, distribusi masa kerja
47
responden pada urutan ketiga sebesar 16.13% adalah kategori masa kerja 1-3 tahun dan kategori masa kerja 9-12 tahun sebesar 7.74%.
Gambar 9. Masa Kerja Responden 4.3
Profil Budaya Korporat Menggunakan OCAI 4.3.1. Persepsi Karyawan Mengenai Budaya Korporat Saat Ini Hasil Penelitian tidak menunjukkan adanya perbedaan yang sangat signifikan antara budaya yang satu dengan yang lainnya, seperti yang terlihat pada Gambar 10. Hal ini disebabkan karena rata-rata skor dari keempat budaya tersebut hampir setara, tidak ada kecenderungan yang menonjol pada salah
satu
dari
pembahasannya
keempat akan
budaya
dilakukan
yang dengan
ada.
Dalam
pendekatan
berdasarkan skor yang ada dan didukung oleh uji statistik. Profil budaya korporat saat ini menurut persepsi karyawan dapat dilihat pada Gambar 10. Gambar berwarna biru menunjukkan profil budaya saat ini dan gambar berwarna merah adalah profil budaya yang diharapkan karyawan pada 3 tahun mendatang. Skor budaya korporat menurut persepsi karyawan saat ini dapat dilihat pada Tabel 4.
48
Gambar 10. Profil budaya korporat menurut karyawan Berdasarkan hasil perhitungan skor tertinggi sebesar 27%, persepsi karyawan mengenai profil budaya korporat yang dirasakan saat ini adalah budaya hierarchy. Menurut Cameron dan Kim (diacu Munir, 2006), budaya hierarchy merupakan budaya yang lazim pada perusahaan yang bergerak dibidang keuangan seperti perbankan, asuransi, dan lain sebagainya. Hal ini disebakan karena pada industri keuangan terdapat prosedur dan aturan yang harus dipatuhi. Para karyawan cenderung merasa situasi tempat kerja saat ini formal dan terstruktur. Prosedur pekerjaan tersusun secara baku dan sangat menentukan apa yang harus dilakukan oleh para karyawan. Bagi karyawan, pemimpin yang efektif yang dirasakan saat ini adalah mereka yang dapat memberikan contoh pengkoordinasian dan peningkatan efisiensi atau daya guna yang baik. Gaya manajemen perusahan mengarah kepada konformitas dan stabilitas yang tinggi. Hal tersebut juga menjadi titik berat strategi perusahaan. Secara keseluruhan kondisi perusahaan saat ini menurut persepsi karyawan merupakan kondisi yang menuntut adanya kondisi stabilitas dan efisiensi dimana karyawan harus melakukan pekerjaan sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan.
49
Pada keenam dimensi yang ada di budaya hierarchy, dimensi yang paling kuat dirasakan adalah dimensi ikatan organisasi yang terjalin bersama dalam bentuk aturan formal dan
kebijakan.
Hal
yang
paling
penting
adalah
mempertahankan jalannya operasional perusahaan secara lancar. Tabel 4 . Skor budaya korporat saat ini menurut karyawan Budaya Saat ini Clan
26
Adhocrachy
22
Market
26
Hierarchy
27
Total
100%
Saat ini kombinasi budaya clan dan market juga terasa di perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari rata-rata skor keduanya yang menduduki peringkat kedua dengan nilai masing-masing sebesar 26%. Karyawan sudah merasakan adanya situasi dan kondisi
kekeluargaan
dalam
perusahaan
serta
kondisi
persaingan yang ketat dan target pencapaian hasil yaitu pangsa pasar. Budaya clan yang tengah dirasakan oleh karyawan saat ini adalah
situasi dimana karyawan merasa perusahaan
merupakan tempat yang sangat pribadi, seperti keluarga besar, ada kebersamaan yang kuat diantara karyawan perusahaan. Hal tersebut dapat ditunjukkan lewat rata-rata skor tertinggi pada budaya clan yang terdapat pada dimensi karakteristik dominan sebesar 30% (Lampiran 4). Pada budaya market, dimensi kriteria keberhasilan merupakan hal yang paling dirasakan menonjol dari kelima dimensi lainnya oleh karyawan. Hal ini diapresiasikan dalam skor sebesar 27%. Keberhasilan perusahaan didasarkan pada
50
kemenangan posisi di pasar dan memimpin lebih depan dalam kompetisi. Kuncinya berada pada kepemimpinan pasar yang kompetitif. Budaya Adhocrachy merupakan budaya yang menempati urutan terakhir menurut persepsi karyawan saat ini. Skor yang tidak terpaut jauh dari ketiga budaya sebelumnya sebesar 22%, unggul pada dimensi kepemimpinan dan ikatan organisasi. 4.3.2 Persepsi Karyawan Mengenai Budaya Korporat 3 Tahun Mendatang. Pada 3 tahun yang akan datang, karyawan ternyata menginginkan adanya suatu perubahan pada budaya korporat perusahaan. Budaya Hierarchy justru berada pada urutan terakhir dengan skor terendah sebesar 23% (Gambar 10), artinya kemungkinan karyawan kurang merasa nyaman dengan kondisi budaya saat ini. Skor budaya korporat 3 tahun mendatang menurut karyawan dapat dilihat pada tabel dibawah ini. Tabel 5. Skor budaya korporat 3 tahun mendatang menurut karyawan Budaya 3 tahun mendatang Clan
27
Adhocrachy
25
Market
25
Hierarchy
23
Total
100%
Profil budaya yang cenderung diharapkan pada 3 tahun yang akan datang adalah budaya clan, suatu kondisi dimana perusahaan seperti keluarga besar, ada kebersamaan yang kuat diantara
seluruh
elemen
perusahaan.
Pemimpin
yang
diharapkan adalah pemimpin yang dapat membimbing dan berperan sebagai mentor bahkan seperti ’orang tua’. Karyawan
51
juga menginginkan adanya kerjasama kelompok dan peran serta karyawan
dalam
gaya
manajemen
perusahaan
serta
menitikberatkan strategi pada pengembangan SDM melalui kepercayaan yang tinggi, keterbukaan dan peran serta karyawan yang berkelanjutan sehingga akan tercipta suatu ikatan organisasi yang kuat dalam bentuk loyalitas, rasa saling percaya dan komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Pada keenam dimensi yang terdapat di budaya clan, karyawan mengharapkan adanya peningkatan pada 4 dimensi. Keempat dimensi tersebut diantaranya dimensi kepemimpinan, ikatan organisasi, titik berat strategi, dan kriteria keberhasilan. Budaya adhocrachy dan market menempati urutan selanjutnya dengan skor yang sama, masing-masing sebesar 25%. Karyawan berharap adanya kombinasi antar budaya adhocrachy dengan market terutama pada dimensi ikatan organisasi pada budaya adhocrachy dan dimensi kriteria keberhasilan pada budaya market. Kondisi seperti ini digambarkan oleh situasi dimana ikatan organisasi terjalin dalam bentuk komitmen untuk berinovasi dan melakukan pengembangan dengan titik berat melakukan terobosan baru, sehingga kriteria keberhasilan yang dianggap penting adalah kemenangan pada posisi pasar dan memimpin dalam kompetisi. 4.3.3
Persepsi Pimpinan Mengenai Budaya Korporat Saat ini Sama halnya dengan hasil penelitian tentang persepsi karyawan terhadap budaya korporat, hasil yang didapatkan pada persepsi pimpinan terhadap budaya korporat tidak menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan atau budaya yang paling menonjol, akan tetapi selisih antara skor tertinggi dengan peringkat skor berikutnya cukup memudahkan proses identifikasi persepsi budaya para pimpinan.
52
Gambar 11. Profil budaya korporat menurut persepsi pimpinan Gambar 11 merupakan profil budaya korporat menurut persepsi pimpinan budaya korporat saat ini menurut persepsi para pimpinan mengarah kepada budaya market dengan skor rata-rata sebesar 27%. Para pimpinan memiliki kecenderungan yang berbeda dengan karyawan terhadap persepsi budaya korporat. Pimpinan merasa pada saat ini situasi perusahaan sangat
berorientasi
pada
hasil,
pekerjaan
harus
dapat
diselesaikan sesuai target. Hal ini ditunjukkan oleh perolehan skor sebesar 31% pada dimensi karakteristik dominan budaya market. Kepemimpinan perusahaan memberikan contoh yang logis dan terpusat pada pencapaian hasil. Titik berat strategi perusahaan saat ini adalah persaingan dan pencapaian prestasi yang tinggi. Pada kondisi seperti ini iklim persaingan dan kebutuhan akan prestasi sangat tinggi sehingga mempengaruhi gaya manajemen perusahaan. Kriteria keberhasilan perusahaan didasarkan pada kemenangan posisi di pasar dan menjadi yang terdepan dalam kompetisi. Pada urutan yang kedua, budaya yang dirasakan pimpinan saat ini adalah budaya hierarchy, selisih 1% dengan skor budaya market (Tabel 6). Sama halnya dengan para karyawan,
53
ternyata pimpinan merasakan situasi kerja yang cukup formal dan baku, dimana prosedur kerja baku sudah ditetapkan. Hal yang paling penting dalam budaya ini terletak pada dimensi titik berat strategi. Perusahaan menitik beratkan strategi pada ketetapan dan stabilitas. Hal yang utama adalah efisiensi, pengendalian, dan kelancaran operasional. Tabel 6 . Skor budaya korporat saat ini menurut pimpinan Budaya Saat Ini Clan
25
Adhocrachy
22
Market
27
Hierarchy
26
Total
100%
Posisi ketiga ditempati oleh budaya clan dengan skor sebesar 25%. Dimensi yang menonjol pada budaya ini adalah dimensi kepemimpinan, dimana pemimpin memiliki peranan sebagai ‘orang tua’, memberikan bimbingan, memfasilitasi dan memberikan pelajaran. Sama halnya dengan karyawan, budaya adhocrachy merupakan budaya yang berada pada urutan terakhir dari keempat budaya yang dirasakan saat ini. Pada budaya ini, dimensi tertinggi ada pada kriteria keberhasilan. Keberhasilan perusahaan didasarkan pada penemuan sesuatu yang sangat berbeda atau produk baru. 4.3.4 Persepsi Pimpinan Mengenai Budaya Korporat yang Diharapkan Pada 3 Tahun yang Akan Datang Pada 3 tahun mendatang para pimpinan merasa tidak perlu adanya perubahan budaya korporat. Hal ini ditunjukkan oleh hasil rata-rata skor dengan jumlah yang sama persis sebesar 28%, artinya pimpinan merasa budaya market merupakan budaya yang ideal atau sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini dan 3 tahun mendatang.
Menurut
54
pimpinan, ada 2 dimensi yang perlu ditingkatkan. Pertama dimensi karakeristik dominan yaitu kondisi perusahaan yang berorientasi hasil, pekerjaan yang harus dapat diselesaikan sesuai target, keadaan individu yang bersaing dan orientasi pada pencapaian prestasi yang sangat tinggi. Kedua dimensi kriteria keberhasilan yang didasarkan pada kemenangan posisi pasar. Tabel 7. Skor budaya korporat 3 tahun mendatang menurut pimpinan Budaya 3tahun mendatang Clan
25
Adhocrachy
22
Market
28
Hierarchy
25
Total
100%
Pimpinan juga berharap adanya kombinasi yang sama pada 3 tahun mendatang antara budaya clan dan hierarchy, dengan skor masing-masing 25%, pimpinan memiliki apresiasi yang berbeda terhada dimensi-dimensi yang harus ditingkakan. Pada budaya clan, dimensi yang diharapkan lebih ditingkatkan adalah dimensi ikatan organisasi, titik berat strategi, dan kriteria keberhasilan. Kondisi tersebut dapat digambarkan melalui ikatan organisasi yang terjalin dalam bentuk loyalitas dan saling percaya. Perusahaan juga menitik beratkan strategi pada
pengembangan
SDM,
kepercayaan
yang
tinggi,
keterbukaan, dan peran serta karyawan yang berkelanjutan. Pada budaya hierarchy, pimpinan merasa perlu peningkatan pada dimensi karakteristik dominan, kepemimpinan, dan pengelolaan dari karyawan. Skor terendah diberikan pada budaya adhocrachy sebesar 22%, tidak berubah dengan skor yang diberikan pada budaya
55
yang dirasakan saat ini, artinya memang pimpinan sudah cukup merasa nyaman dan berharap pada 3 tahun mendatang kondisi budaya korporat di perusahaan tetap seperti ini. 4.4 Hubungan Antar Budaya Korporat Hasil pengolahan data dengan menggunakan korelasi rank spearman, dapat disimpulkan adanya hubungan antar budaya menurut persepsi pimpinan dan karyawan. Menurut persepsi karyawan, terdapat hubungan yang sangat signifikan antar budaya clan dengan market, hal ini dapat dilihat dari besarnya nilai peluang yaitu 0.000 yang berada di bawah tingkat signifikansi 0.01. Nilai korelasi sebesar – 0.679 (Tabel 8) menyatakan adanya hubungan negatif yang kuat antara budaya clan dengan budaya market, artinya jika budaya clan meningkat maka budaya market akan menurun dan sebaliknya. Tabel 8. Hubungan antara budaya korporat menurut karyawan. Budaya Korporat Budaya Clan Budaya Adhocrachy
Budaya Clan Nilai Nilai Korelasi Peluang
Budaya Adhocrachy Nilai Nilai Korelasi Peluang - 0.165 0.251
- 0.165
0.251
Budaya Market
0.679
0.000
- 0.149
0.300
Budaya Hierarchy
0.380
0.006
0.511
0.000
Budaya Budaya Market Hierarchy Nilai Nilai Nilai Nilai Korelasi Peluang Korelasi Peluang 0.679 0.000 0.380 0.006 - 0.149
0.060
0.300
0.511
0.000
0.060
0.677
0.677
Budaya clan juga memiliki hubungan dengan budaya hierarchy dengan nilai korelasi sebesar - 0.380 dan nilai peluang sebesar 0.006, menyatakan bahwa ada hubungan negatif yang rendah antara budaya clan dengan budaya hierarchy. Sama halnya dengan budaya clan dan market, ketika budaya clan meningkat maka budaya hierarchy akan menurun dan sebaliknya dengan hubungan yang rendah. Nilai peluang dan korelasi dapat dilihat pada Tabel 8. Budaya adhocrachy memiliki hubungan yang sangat signifikan terhadap budaya hierarchy. Hal ini dinyatakan dalam besarnya nilai peluang (0.000) yang berada dibawah nilai signifikasi sebesar 0.01.
56
Nilai korelasi sebesar -0.511 menyatakan bahwa budaya adhocrachy memiliki hubungan negatif yang agak kuat dengan budaya hierarchy (Tabel 8). Sama halnya dengan karyawan, hasil perhitungan skor pimpinan dengan menggunakan uji korelasi rank spearman menyatakan adanya hubungan yang sangat signifikan antara budaya clan dengan budaya market. Nilai peluang sebesar 0.003 berada dibawah tingkat signifikansi 0.01 dan nilai korelasi sebesar - 0,784 menyatakan adanya hubungan negatif yang kuat. Hasil perhitungan skor pimpinan juga menyatakan bahwa terdapat hubungan antara budaya clan dengan hierarchy. Hubungannya signifikan dengan nilai peluang berada dibawah tigkat signifikansi 0.05 dan memiliki nilai korelasi yang cukup tinggi yaitu sebesar – 0.696 Hal ini berarti bahwa budaya clan memiliki hubungan negatif yang kuat dengan budaya hierarchy. Tabel 9. Hubungan antar budaya korporat menurut pimpinan Budaya Korporat Budaya Clan Budaya Adhocrachy Budaya Market Budaya Hierarchy
Budaya Clan Nilai Nilai Korelasi Peluang
Budaya Budaya Budaya Adhocrachy Market Hierarchy Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai Nilai Korelasi Peluang Korelasi Peluang Korelasi Peluang 0.060 0.853 - 0.784 0.003 0.696 0.012
0.060
0.853
- 0.381
- 0.784
0.003
- 0.381
0.222
0.696
0.012
- 0.472
0.121
0.401
0.222
- 0.472
0.121
0.401
0.197
0.197
Berdasarkan pemaparan diatas, dapat disimpulkan bahwa terdapat kesamaan persepsi antara pimpinan dan karyawan mengenai dua hubungan antar budaya yaitu antara budaya clan dengan market yang berbanding terbalik dan antara budaya clan dengan hierarchy. 4.5
Uji beda antara Persepsi Pimpinan dan Karyawan Hasil perhitungan menggunakan uji Kruskal Wallis, menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan yang signifikan mengenai persepsi pimpinan dan karyawan mengenai budaya clan, adhocrachy, market
57
dan hierarchy. Hal ini dapat dilihat melalui nilai p pada budaya clan sebesar 0.769 berada dibawah 0.05, artinya ada persamaan persepsi antar pimpinan dan karyawan terhadap budaya clan yang ada di perusahaan. Pada budaya adhocrachy juga tidak terdapat perbedaan yang signifikan mengenai persepsi pimpinan dan karyawan, nilai p sebesar 0,482. Budaya market memiliki nilai p sebesar 0.533 sementara nilai p budaya hierarchy sebesar 0,742. Hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan bahwa pimpinan dan karyawan PT. Asuransi Takaful Umum memiliki persepsi yang sama mengenai budaya korporat. Hal ini sangat baik, mengingat secara langsung maupun tidak langsung perlu adanya kesatuan persepsi antara pimpinan dan karyawan dalam mencapai tujuan visi dan misi melalui budaya korporat. Hasil pengujian ini telah dibuktikan melalui uji korelasi, dimana terdapat dua kesamaan persepsi antar pimpinan dan karyawan terhadap korelasi hubungan antar budaya. 4.6. Implikasi Manajerial Sebagaimana yang telah dipaparkan pada gambaran umum perusahaan, PT. Asuransi Takaful Umum merupakan pelopor perusahaan asuransi syariah di Indonesia. Dilihat dari berbagai aspek, tentu saja terdapat perbedaan antara perusahaan asuransi konvensional dengan asuransi syariah. Hal mendasar yang membedakan keduanya adalah budaya, suatu nilai-nilai yang dipercaya sebagai suatu kebenaran. Budaya inilah yang kemudian menjadi sebuah identitas dan pembeda antara perusahaan asuransi syariah dengan perusahaan asuransi konvensional. Para pendiri dan pimpinan tentunya memiliki filosofi dan mimpi untuk mewujudkan perusahaan asuransi syariah yang ideal baik dimata masyarakat maupun internal perusahaan, dimana segala aktifitas dan pola hidup seluruh anggota perusahaan dijalankan berdasarkan prinsipprinsip syariah. Hal inilah yang melatarbelakangi perumusan “Kepribadian Insan Takaful” oleh Dewan Pengawas Syariah (DPS)
58
sebagai bagian yang tidak dapat terpisahkan dari budaya korporat perusahaan. Pada penerapannya, “Kepribadian Insan Takaful ini” sudah mulai diwujudkan dan disosialisasikan sejak proses perekrutan karyawan, dan selanjutnya akan dilakukan kontrol dan pengawasan oleh pihak yang terkait seperti SDM dan pimpinan. Hasilnya, dapat dilihat PT. Asuransi Takaful dapat memberikan citra perusahaan asuransi syariah baik dimata masyarakat maupun internal perusahaan. Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan dengan menggunakan OCAI, diketahui bahwa PT. Asuransi Takaful Umum tidak memiliki budaya yang kuat menurut keempat alternatif budaya yang ada pada Competing Values Framework (CVF). Kecenderungan persepsi karyawan mengarah pada budaya hierarchy sementara persepsi pimpinan mengarah kepada budaya market, dengan skor yang berbeda tipis antara budaya satu dan budaya lainnya. Budaya yang kuat akan dipastikan memiliki anggota para individu yang termotivasi dan berkomitmen tinggi. Budaya korporat yang kuat juga merupakan alat kendali perilaku manusia yang efektif sekaligus efisien. Budaya korporat yang lemah tidak mampu membuat karyawan mengidentifikasikan diri mereka dengan tujuan perusahaan dan bekerja secara bersama – sama untuk mencapai tujuan perusahaan. Sebagai bagian dari tujuan penelitian ini, penulis mencoba merumuskan suatu konsep untuk membangun suatu budaya korporat yang kuat. Hal ini sebagai implikasi manajerial agar budaya yang akan dibangun dapat menjadi bagian yang terintegrasi dari kehidupan kerja karyawan dan menjadi salah satu bagian dari strategi keunggulan perusahaan dalam menghadapi persaingan. Konsep yang penulis coba buat bertemakan “Rekayasa Ulang Budaya Korporat”. Tahapantahapan dari konsep ini dapat dilihat pada Gambar 12.
59
Libatkan karyawan Pembentukkan Tim Review Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Tentukan Budaya
Rumuskan Kebijakan Sosialisasi Kontrol Pelaksanaan
Evaluasi Gambar 12. Alur Rekayasa Ulang Budaya Korporat Sama halnya dengan perumusan dan penerapan “Kepribadian Insan Takaful”, pembentukan budaya korporat juga harus dirumuskan dan dimulai dari pendiri dan pimpinan. Peranan pimpinan dalam pembentukan budaya korporat sangatlah penting. Langkah awal dari proses rekayasa ulang budaya korporat adalah pembentukkan tim yang terdiri dari para pimpinan baik direksi maupun para manajer. Hal yang ditambahkan pada alur rekayasa ulang ini adalah partisipasi dari karyawan. Perwakilan dari karyawan akan dilibatkan dalam proses perumusan budaya korporat, mengingat hasil dari penelitian mengenai persepsi karyawan terhadap budaya korporat yang diharapkan 3 tahun mendatang adalah budaya clan, dimana dimensi pengelolaan karyawan menitikberatkan pada peran serta karyawan. Langkah selanjutnya setelah tim terbentuk adalah, mereview kembali visi, misi, dan tujuan PT. Asuransi Takaful Umum. Visi PT.
60
Asuransi Takaful adalah “Menjadi grup asuransi terkemuka yang menawarkan jasa Takaful dan keuangan syariah yang komprehenshif dengan jangkauan signifikan di seluruh Indonesia menjelang tahun 2011”. Mereview akan membuat kita mengetahui sejauh mana target pencapaian visi telah tercapai dan hal apa lagi yang harus dilakukan dalam mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan. Setelah tim memahami visi, misi, dan tujuan perusahaan, langkah selanjutnya adalah menetapkan budaya korporat sebagai salah satu strategi dalam upaya pencapaian visi, misi, dan tujuan perusahaan. Jika melihat dari visi perusahaan yang fokus menjadi grup asuransi terkemuka dan jangkauan yang signifikan di seluruh Indonesia menjelang tahun 2011, budaya yang direkomendasikan oleh penulis adalah budaya market. Pertimbangan penulis dalam merekomendasikan budaya market adalah berdasarkan target visi pada 3 tahun yang akan datang dan persepsi pimpinan berdasarkan hasil penelitian mengenai budaya korporat yang diharapkan pada 3 tahun mendatang. Budaya market sendiri merupakan suatu budaya yang sangat berorientasi hasil, kebutuhan akan prestasi yang sangat tinggi, dangan titik berat strategi kemenangan dalam persaingan dan posisi pasar. Budaya clan yang diharapkan karyawan pada 3 tahun mendatang sepertinya tidak dapat dijadikan prioritas atau bahkan dikombinasikan dengan budaya market pada saat ini. Hasil uji korelasi menyatakan bahwa terdapat hubungan negatif yang sangat sigifikan antara budaya clan dengan budaya market, artinya jika budaya market meningkat atau naik maa kondisi sebaliknya akan terjadi pada budaya clan. Sebagai alternatif, beerapa dimensi dari budaya clan seperti karakteristik dominan tetap dapat di aplikasikan diluar kegiatan operasional atau jam kerja perusahaan. Melalui kegiatan-kegiatan yang sifatnya kerohanian, olahraga, dan lain sebagainya dapat mempererat suasana kekeluargaan antar karyawan PT. Asuransi Takaful Umum.
61
Langkah berikutnya setelah menetapkan budaya apa yang akan diterapkan oleh perusahaan, akan dirumuskan kebijakan-kebijakan yang terkait dengan perubahan budaya korporat. Kebijakan ini dapat diaplikasikan melalui sistem reward dan punishment terkait dengan kebutuhan prestasi kerja yang tinggi. Pada tahap sosialisasi, kayawan diharapkan dapat memahami budaya korporat yang akan dibangun oleh perusahaan. Tahap ini sangatlah penting dan menentukan keberhasilan rekayasa ulang budaya korporat. Manajer dan perwakilan karyawan bertanggung jawab terhadap kegiatan sosialisasi ini. Jika pengenalan budaya korporat baru sudah disosialisasikan kepada semua elemen perusahaan, pelaksanaan sudah mulai dapat dilaksanakan tentunya dengan pengawasan yang ketat dari pihak pimpinan dan manajer. Hal ini dilakukan untuk mencegah adanya pelencengan oleh karyawan terhadap implementasi kebijakan yang sudah dibuat. Langkah terakhir adalah evaluasi. Layaknya sebuah strategi, setiap akhir pelaksanaannya selalu diadakan evaluasi guna melihat sejauh mana efektifitas straegi yang dibuat dalam mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1.
Kesimpulan a. Persepsi pimpinan terhadap budaya korporat di PT. Asuransi Takaful Umum pada saat ini cenderung berada pada situasi budaya market, dimana perusahaan sangat terpusat pada pencapaian hasil dan berorientasi pada pasar. Persepsi karyawan terhadap budaya korporat saat ini cenderung kearah budaya hierarchy. Budaya hierarchy merupakan budaya yang lazim pada perusahaan yang bergerak pada industri keuangan seperti asuransi. Hal ini disebakan karena pada industri keuangan terdapat prosedur dan aturan yang harus dipatuhi. b. Persepsi pimpinan terhadap budaya korporat yang diharapkan pada 3 tahun mendatang tidak berbeda dengan budaya korporat saat ini. Budaya market dirasa sudah tepat untuk kondisi perusahaan saat ini dan 3 tahun mendatang, hanya pimpinan berharap untuk lebih meningkatkan dimensi karakeristik dominan. Persepsi karyawan terhadap budaya korporat yang diharapkan pada 3 tahun mendatang diperusahaan adalah budaya clan. c. Ada hubungan negatif antara budaya clan dengan budaya market, budaya clan dengan budaya hierarchy dan budaya adhocrachy dengan budaya hierarchy. d. Rekomendasi
yang
dapat
dirumuskan
bagi
perusahaan
untuk
mengembangkan budaya korporat yang diharapkan oleh pimpinan dan karyawan dalam mencapai visinya di tahun 2011 berupa sebuah konsep yang dinamakan ” Rekayasa Ulang Budaya Korporat”. 2.
Saran a. Pimpinan
level
menengah
keatas
sebaiknya
merumuskan
dan
menentukan budaya yang tepat bagi kondisi yang diharapkan PT. Asuransi Takaful Umum 3 tahun mendatang. Jika melihat dari visi dan misi perusahaan menjelang tahun 2011, budaya yang dapat mendukung pencapaian visi dan misi perusahaan adalah budaya market.
63
b. Perlu adanya sosialisasi dari pimpinan melalui kebijakan dan peraturanperaturan baru yang ditetapkan oleh perusahaan terkait dengan perubahan budaya korporat.
DAFTAR PUSTAKA
Asuransi Syariah. 2008. http://www.mui.or.id/mui_in/product_2/lks_lbs.php?id=67 11k [ 4 April 2008]. Budihardjo, A. 2003. Peranan Budaya Perusahaan: Suatu Pendekatan Sistematik dalam Mengelola Perusahaan. Prasetya Mulya Journal 14: pp 51-67. Hafidhuddin, D dan Hendri Tanjung.2003. Manajemen Syariah dalam Praktik. Gema Insani. Jakarta. Kadir, A. 2006. Organisasi Konsep dan Aplikasi. Pramita Press. Banten. Khasali, R. 2005. Paradigma Shift dan Budaya Korporat. Usahawan No.3 / XXXIV/Maret 2005. Kisdarto, A. 2000. Produktivitas aktualisasi Budaya Perusahaan. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta. Luthans, F. 2006. Perilaku Organisasi. Penerbit ANDI. Yogyakarta. Moeljono, D. 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta. Munir, N. 2006. Analisis Budaya Organisasi Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). Journal of Management and Business Review Vol.3 / No.1 /Januari 2006. Robbins, S. 2001. Perilaku Organisasi. PT. Prenhallindo. Jakarta. Stoner, J,et al. 1995. Management. Prentice Hall Inc. England Clifss. NY. Sula, M. S. 2004. Asuransi Syariah (Life and General) Konsep dan Sistem Operasional. Gema Insani. Jakarta. Suma, A. 2006. Asuransi syariah dan Asuransi Konvensional. Kholam Publishing. Jakarta. Susanto, A. B. 1997. Budaya Perusahaan; Manajemen dan Persaingan Bisnis. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta. Schein, E. H. 1985. Organizational Culture and Leadership. San Fransisco : JosseyBass.
65
Triguno. 2003. Budaya Kerja (Falsafah Tantangan Lingkungan yang Kondusif, Kualitas, dan Pemecahan Masalah). PT. Golden Terayon Press. Jakarta. Turner, C. H. 1992. Creating Corporate Culture Reading. Massachussets: Addison Wesley. Trihendardi, C. 2004. Memecahkan Kasus Statistik Deskriptif, Parametrik dan Non Parametrik dengan SpSS 13. ANDI, Yogyakarta. Umar, H.2002. Metode Riset Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
66
KUESIONER PENELITIAN Responden yang terhormat, terima kasih atas partisipasinya dalam penelitian yang berjudul Analisis Budaya Korporat Menggunakan Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) pada PT. Asuransi Takaful Umum. Penelitian ini dilakukan oleh Aldina Ashfati (H24104120), mahasiswa Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor sebagai salah satu syarat memperoleh gelar sarjana Institut Pertanian Bogor.
I. Identitas Responden Nama Responden :.............................................................................................. Divisi : ............................................................................................. Jabatan : ……………………………………………………………. Jenis Kelamin : ( ) Ikhwan ( ) Akhwat Usia : ( ) < 25 tahun ( ) 26 – 30 tahun ( ) 31 – 35 tahun ( ) 36 – 40 tahun ( ) 41 – 45 tahun ( ) > 45 tahun Pendidikan terakhir : ( ) SMA ( ) S1 ( ) S3 ( ) D3 ( ) S2 Masa Kerja : ( ) < 1 tahun ( ) 1 – 3 tahun ( ) 3 – 6 tahun ( ) 6 – 9 tahun ( ) 9 – 12 tahun ( ) > 12 tahun II. Budaya Korporat Dibawah ini terdapat 6 dimensi budaya korporat dimana terdapat 4 pernyataan pada setiap dimensi mengenai budaya korporat yang terjadi saat ini dan yang diharapkan pada 4 tahun mendatang. 1. Berikanlah URUTAN pada setiap kolom dibawah ini ( 1 – 4 ) berdasarkan kondisi : Budaya saat ini (1 : Sangat sesuai 2 : Sesuai 3: tidak sesuai 4 : sangat tidak sesuai), Budaya yang diharapkan 3 tahun mendatang (1 : Sangat diharapkan 2 :diharapkan 3: tidak diharapkan 4 : sangat tidak diharapkan) 2. Berdasarkan urutan tersebut, berikanlah SKOR pada masing – masing pernyataan dalam bentuk persentase hingga mencapai 100% pada setiap dimensi budaya korporat.
1. Karakteristik yang Dominan Saat ini urutan Perusahaan merupakan tempat kerja yang sangat pribadi, seperti keluarga besar, kebersamaan diantara anggotanya sangat kuat. Perusahaan sangat dinamis, selalu terus B berubah, mengedepankan jiwa wirausaha Individu dalam mengambil resiko. Perusahaan sangat berorientasi hasil, C pekerjaan harus dapat diselesaikan sesuai target. Individu berada pada lingkungan yang sangat bersaing, dan berorientasi pada pencapaian prestasi yang sangat tinggi. Perusahaan sangat terstruktur dan terkendali D dengan sangat baik. Prosedur pekerjaan disusun secara formal. TOTAL SKOR
skor
3 tahun mendatang urutan skor
A
100%
100%
67
2. Kepemimpinan Organisasi Saat ini urutan Kepemimpinan perusahaan memberikan contoh mentoring (bimbingan), memfasilitasi dan memberikan pelajaran. Kepemimpinan perusahaan memberikan B contoh jiwa wira usaha, inovasi dan berani mengambil resiko. Kepemimpinan perusahaan memberikan C contoh yang logis tidak ada yang tidak masuk akal, terpusat pada pencapaian hasil. Kepemimpinan perusahaan memberikan D contoh koordinasi, pengorganisasian yang baik atau operasi yang lancar dan peningkatan efisiensi (daya guna) yang tinggi. TOTAL SKOR
skor
3 tahun mendatang urutan skor
A
100%
100%
3. Pengelolaan dari Karyawan Saat ini urutan Gaya manajemen perusahaan sangat bercirikan kerja sama kelompok, konsensus dan peran serta pegawai. Gaya manajemen perusahaan sangat B bercirikan individu yang berani mengambil resiko inovasi, kebebasan dan keunikan sebagai pribadi. Gaya manajemen perusahaan sangat C bercirikan dikendalikan oleh kondisi yang sangat bersaing secara ketat, kebutuhan akan prestasi yang tinggi. Gaya manajemen perusahaan sangat D bercirikan dikendalikan oleh keamanan pekerjaan, konformitas, dapat diramalkan dan stabilitas di dalam hubungan diantaranya. TOTAL SKOR
skor
3 tahun mendatang urutan skor
A
100%
100%
4. Ikatan Organisasi Saat ini urutan
A B
C
Ikatan organisasi yang terjalin bersama dalam bentuk loyalitas dan saling percaya. Komitmen yang dijalankan sangat tinggi. Ikatan organisasi yang terjalin bersama dalam bentuk komitmen untuk berinovasi dan melakukan pengembangan. Titik beratnya adalah menemukan terobosan baru. Ikatan organisasi yang terjalin bersama dalam bentuk pencapaian prestasi kerja, mencapai tujuan dan menyelesaikan tugas. Sikap yang agresif dan kemenangan.
skor
3 tahun mendatang urutan skor
68
Ikatan organisasi yang terjalin bersama berbentuk aturan formal dan kebijakan. Mempertahankan jalannya organisasi secara lancar merupakan hal yang sangat penting. TOTAL SKOR
D
100%
100%
5. Titik Berat Strategik Saat ini urutan Perusahaan menitikberatkan strategi A pengembangan SDM. Kepercayaan yang tinggi, keterbukaan, dan peran serta karyawan secara terus menerus. Perusahaan menitikberatkan strategi pada B bagaimana mendapatkan sumberdaya baru, menciptakan tantangan dan peluang serta mencoba sesuatu yang baru . Perusahaan menitikberatkan strategi pada C tindakan/ perilaku yang bersaing dan prestatif. Mencapai target secara terus menerus dan memperoleh pangsa pasar yang terbaik. Perusahaan menitikberatkan startegi pada D ketetapan dan stabilitas. Hal yang terpenting efisiensi, pengendalian, dan operasional lancar. TOTAL SKOR
skor
100%
3 tahun mendatang urutan skor
100%
6. Kriteria Keberhasilan Saat ini urutan
A Keberhasilan perusahaan didasarkan atas pengembangan SDM, kerjasama kelompok, komitmen dari pegawai dan kepedulian individu. B Keberhasilan perusahaan didasarkan pada penemuan sesuatu yang sangat berbeda atau produk terbaru. Menjadi produk leader atau penemu suatu hal baru. C Keberhasilan perusahaan didasarkan pada kemenangan posisi di pasar dan memimpin lebih depan dalam kompetisi. Kuncinya berada pada kepemimpinan pasar yang kompetitif. D Keberhasilan perusahaan didasarkan pada efisiensi. Tergantung pada hasil, penjadwalan yang tepat, dan hal yang kritikal adalah ongkos produksi yang rendah TOTAL SKOR
TERIMA KASIH
skor
100%
3 tahun mendatang urutan skor
100%
70
Lampiran 3 : Tabel Karakteristik Responden 1. Jenis Kelamin Jabatan Manajer Karyawan
Pria
Wanita
Jumlah 10 2 12 38 12 50 48(77.42%) 14(22.58%) 62
2. Usia Jabatan Manajer Karyawan
< 25 tahun
26 - 30 tahun
31-35 tahun
36-40 tahun
41-45 tahun
Jumlah 0 1 2 7 2 12 7 24 11 7 1 50 7(11.29%) 25(40.32%) 13(20.97%) 14(22.58%) 3(4.84%) 62
3. Tingkat Pendidikan Jabatan
SMA
D3
S1
S2
Jumlah
Manajer
0
0
10
2
12
Karyawan
3
6
38
3
50
3(4.84%) 6(9.68%) 48(77.42%) 5(8.06%)
62
4. Masa Kerja Jabatan
<1 1-3 tahun tahun
3-6 tahun
6-9 tahun
9-12 tahun
>12 tahun Jumlah
Manajer
0
0
1
4
6
1
12
10
17
11
5
1
50
Karyawan 6
9.68% 16.13% 29.03% 24.19% 17.74% 3.23% 62
Lampiran 4 : Hasil Skor Rata-Rata Budaya menurut Pimpinan Saat Ini
3 tahun mendatang
24 30 25 25 21 23 148
25 Rata - rata 31 1C 28 2C 28 3C 27 4C 25 5C 26 6C 165 Total
28 Rata - rata
1A 2A 3A 4A 5A 6A Total
20 22 23 21 23 24 133 22
1B 2B 3B 4B
28
5B 6B Total Rata rata
25 20 25 27 30 27 154
1D
2D 3D 4D 5D
6D
Total Rata rata
17 20 25 27 23 20 132
25 Rata - rata 34 1C 25 2C 25 3C 26 4C 24 5C 33 6C 167 Total
22
28 Rata - rata
19 24 24 27 30 28 152
1A 2A 3A 4A 5A 6A Total
1B 2B 3B 4B 5B 6B Total Rata rata
31 32 26 20 23 19 151 25
1D 2D 3D 4D 5D 6D Total Rata rata
71
Lampiran 5: Skor rata-rata budaya korporat menurut karyawan Saat ini
3 tahun mendantang
30 24 28 26 25 24 156 26
1A 2A 3A 4A 5A 6A Total Rata - rata
20 23 22 23 20 22 130 22
1B 2B 3B 4B 5B 6B Total Rata - rata
23 25 27 28 30 27 160 27
1A 2A 3A 4A 5A 6A Total Rata - rata
25 24 25 27 23 25 149 25
1B 2B 3B 4B 5B 6B Total Rata - rata
26 26 24 25 26 27 154 26
1C 2C 3C 4C 5C 6C Total Rata - rata
25 27 26 26 29 27 160 27
1D 2D 3D 4D 5D 6D Total Rata - rata
26 23 25 24 26 27 151 25
1C 2C 3C 4C 5C 6C Total Rata - rata
27 27 22 22 20 21 139 23
1D 2D 3D 4D 5D 6D Total Rata - rata
72
73
Lampiran 6: Hasil Uji Kruskal Wallis ————— 8/2/2008 7:07:04 PM ———————————————— Welcome to Minitab, press F1 for help. Executing from file: C:\Program Files\Minitab 15\English\Macros\Startup.mac Kruskal-Wallis Test on Budaya A Kelompok Karyawan Pimpinan Overall
N 50 12 62
Median 26.25 25.83
H = 0.09 H = 0.09
DF = 1 DF = 1
Ave Rank 31.8 30.1 31.5
P = 0.769 P = 0.768
Z 0.29 -0.29
(adjusted for ties)
Kruskal-Wallis Test on Budaya B Kelompok Karyawan Pimpinan Overall
N 50 12 62
Median 21.67 23.33
H = 0.50 H = 0.50
DF = 1 DF = 1
Ave Rank 30.7 34.8 31.5
P = 0.482 P = 0.480
Z -0.70 0.70
(adjusted for ties)
Kruskal-Wallis Test on Budaya C Kelompok Karyawan Pimpinan Overall
N 50 12 62
Median 25.83 24.17
H = 0.39 H = 0.39
DF = 1 DF = 1
Ave Rank 30.8 34.4 31.5
P = 0.533 P = 0.532
Z -0.62 0.62
(adjusted for ties)
Kruskal-Wallis Test on Budaya D Kelompok Karyawan Pimpinan Overall
N 50 12 62
Median 26.67 27.08
H = 0.11 H = 0.11
DF = 1 DF = 1
Ave Rank 31.9 30.0 31.5
P = 0.742 P = 0.741
Z 0.33 -0.33
(adjusted for ties)
74
Lampiran 7: Hasil Uji Rank Spearman Karyawan Budaya A Spearman's rho
Budaya A
Correlation Coefficient
-.679(**)
-.380(**)
.
.251
.000
.006
-.165
1.000
-.149
-.511(**)
.251
.
.300
.000
-.679(**)
-.149
1.000
.060
.000
.300
.
.677
-.380(**)
-.511(**)
.060
1.000
.006
.000
.677
.
Correlation Coefficient
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed)
Budaya D
Correlation Coefficient
Budaya D
-.165
Sig. (2-tailed) Budaya C
Budaya C
1.000
Sig. (2-tailed) Budaya B
Budaya B
Sig. (2-tailed) ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). a Listwise N = 50
Pimpinan Budaya A Spearman's rho
Budaya A
Budaya B
Budaya C
Budaya D
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
1.000 . 12 .060 .853 12 -.784(**) .003 12 -.696(*) .012 12
Budaya B .060 .853 12 1.000 . 12 -.381 .222 12 -.472 .121 12
Budaya C -.784(**) .003 12 -.381 .222 12 1.000 . 12 .401 .197 12
Budaya D -.696(*) .012 12 -.472 .121 12 .401 .197 12 1.000 . 12
Lampiran 2. Struktur Organisasi PT. Asuransi Takaful Umum
STRUKTUR ORGANISASI PT. ASURANSI TAKAFUL UMUM
Dewan komisaris Audit commite
DPS
Direktur Utama
MR
Deputy MR
Corporate legal
keuangan
SDM
Kredit kontrol
Kord. keuangan
Investasi
Kord. Pemasaran
akuntansi
Direktur Operasional
klaim
Kord. Bancatakaful &reasuranssi
QSO agen Internal audit
Bagum
resepsionis
Humas
bank
broker
Kord. Under writing
CS
TI
Uw 1
teknik
treaty
Uw 2
fakultatif
compliance
69
