ANALISIS ANGGARAN OPERASIONAL DAN REALISASINYA SEBAGAI ALAT BANTU MANAJEMEN DALAM PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN (Studi Kasus : Hotel Permata Krakatau)
Oleh ASTRID HARERA VALENTINA H24063019
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
HALAMAN PENGESAHAN
Judul Skripsi
: Analisis Anggaran Operasional dan Realisasinya Sebagai Alat Bantu Manajemen dalam Penilaian Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Hotel Permata Krakatau)
Nama
: Astrid Harera Valentina
NIM
: H24063019
Menyetujui Dosen Pembimbing,
(Wita Juwita Ermawati, STP, MM) NIP : 19750907 2005012 001 Mengetahui : Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc) NIP : 196101231986011002
Tanggal Lulus :
Hidup dapat berubah dalam dalam sesaat yang tak terasa, asal kita berusaha dan punya asa (QS. ArAr-Ra’ad : 16)
ABSTRAK Astrid Harera Valentina. H24063019. Analisis Anggaran Operasional dan Realisasinya Sebagai Alat Bantu Manajemen dalam Penilaian Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Hotel Permata Krakatau). Di bawah bimbingan Wita Juwita Ermawati. Hotel Permata Krakatau merupakan salah satu perusahaan yang berada di bawah PT. Krakatau Industrial Estate Cilegon (KIEC). Sebagai anak perusahaan PT. Krakatau Steel yang khususnya mengelola Commercial Property yang menjalankan suatu sistem manajemen, setiap kegiatannya membutuhkan anggaran termasuk anggaran operasional. Pada kegiatan operasional rutinnya, perusahaan membutuhkan pembiayaan serta mengusahakan agar mendapatkan keuntungan yang maksimal. Salah satu aspek yang berhubungan erat dengan hal di atas adalah menyangkut pendapatan dan biaya operasi. Guna mempertahankan kesinambungan perusahaan, diperlukan adanya suatu perencanaan yang matang dan pengendalian yang efektif dalam bentuk anggaran operasional. Anggaran memiliki dua fungsi utama di dalam perusahaan yaitu sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian manajemen. Dengan demikian, anggaran memiliki fungsi ganda yang vital bagi perusahaan. Tanpa anggaran yang baik, perusahaan akan kehilangan arah yang jelas, tolok ukur yang komprehensif dan alat penilaian kinerja yang seimbang. Sistem penganggaran operasional yang dijalankan oleh pihak Hotel Permata Krakatau selama ini masih dikendalikan oleh pusat yaitu PT. KIEC. Hal ini berpotensi menyebabkan selisih anggaran yang terjadi pada beberapa komponen biaya operasional yang ada dalam penganggaran operasional Hotel Permata Krakatau yang bersifat merugikan bagi pihak Hotel Permata Krakatau. Berhubungan dengan permasalahan di atas, penulis melakukan penelitian dengan judul “Analisis Anggaran Operasional dan Realisasinya Sebagai Alat Bantu Manajemen dalam Penilaian Kinerja Perusahaan”. Penelitian dilakukan pada Hotel Permata Krakatau yang berlokasi di Kota Cilegon, Banten. Penelitian ini bertujuan (1) Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau, (2) Mengidentifikasi prosedur penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau, (3) Menganalisis selisih anggaran dan penyebab selisih anggaran operasional pada Hotel Permata Krakatau, (4) Menganalisis kinerja pada Hotel Permata Krakatau dikaitkan dengan selisih anggaran operasional yang terjadi dan (5) Menghasilkan rekomendasi kebijakan dari hasil analisis terhadap anggaran operasional Hotel Permata Krakatau. Metode analisis yang digunakan dalam penyusunan skripsi ini menggunakan analisis varians dan uji-t. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder dengan metode wawancara dan studi pustaka. Dari data yang diperoleh kemudian dianalisis untuk mencapai suatu kesimpulan. Berdasarkan hasil penelitian diperoleh bahwa faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan anggaran Hotel Permata Krakatau terdiri dari faktor internal dan ekternal perusahaan. Faktor internal meliputi realisasi kegiatan usaha semester I tahun berjalan, estimasi hasil kegiatan yang dapat dicapai pada semester II berjalan, dan faktor penting lainnya yang tertera dalam program-
program tahunannya. Sedangkan faktor eksternal antara lain pertumbuhan GDP (Gross Domestic Product) dan laju inflasi. Penyusunan anggaran Hotel Permata Krakatau menggunakan metode campuran antara top down dan bottom up. Secara detil, prosedur penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Divisi akuntansi manajemen PT. KS mendistribusikan formulir isian anggaran, trend realisasi anggaran Target PP2 (Prioritas dan kebijakan Pokok Perusahaan) kepada masing-masing divisi akuntansi manajemen Anak Perusahaan Krakatau Steel (APKS). 2. Divisi akuntansi manajemen akan membagikan formulir anggaran kepada tiap profit center, salah satunya Hotel Permata Krakatau. 3. Profit center mengisi formulir isian anggaran, kemudian ditandatangani oleh direktur KIEC. 4. Profit center mengirim kembali formulir tersebut kepada divisi keuangan Hotel Permata Krakatau. 5. Divisi keuangan Hotel Permata Krakatau melakukan verifikasi dan rekapitulasi. 6. Hasil rekapitulasi dikirimkan ke divisi akuntansi manajemen KIEC untuk dievaluasi. 7. Rekapitulasi anggaran yang telah dievaluasi oleh KIEC dikirimkan kembali ke divisi akuntansi manajemen PT. KS untuk dilakukan simulasi proyeksi keuangan. 8. Pemegang saham melakukan pengesahan rencana kerja dan anggaran perusahaan (RKAP) dalam RUPS. Berdasarkan hasil analisis varians dan uji-t diketahui bahwa selisih anggaran yang terjadi pada anggaran operasional dan realisasi Hotel Permata Krakatau pada Tahun 2006, 2007 dan 2008 masih dalam batas pengendalian manajemen dan kinerja hotel dapat dikatakan baik. Beberapa rekomendasi perbaikan yang dapat dilakukan Hotel Permata Krakatau, diantaranya sebaiknya perusahaan tetap memaksimalkan kinerjanya dan mengefisienkan dalam penggunaan biaya-biaya agar tidak terjadi persentase selisih anggaran yang merugikan, pada saat penyusunan anggaran sebaiknya pihak perusahaan lebih memperhatikan kebutuhan investasi dan rencana program ke depan di samping data historis. Departemen anggaran sebaiknya menganalisis secara rinci informasi mengenai departemen-departemen pada hotel terkait dengan faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran. Pihak manajemen sebaiknya memperhitungkan sumber daya yang dimiliki perusahaan, dan biaya training sebaiknya dianggarkan dengan jumlah yang tidak terlalu besar namun jumlah tersebut dapat mencukupi kebutuhan training.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Serang pada tanggal 13 Februari 1988. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara pasangan Syafrol Makmur dan Silvana Sartika. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK 3 YPWKS Cilegon pada tahun 1994, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar 4 YPWKS Cilegon. Pada tahun 2000, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Islam Terpadu Nurul Fikri Boarding School Anyer dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Krakatau Steel Cilegon dan masuk dalam program IPA pada tahun 2004. Pada tahun 2006, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama perkuliahan, penulis aktif dalam berbagai kegiatan kemahasiswaan antara lain : Anggota Gentra Kaheman IPB (2006-2007), Anggota Paduan Suara COAST FEM IPB (2008), dan Seksi Humas Acara Seminar “Profit” Departemen Manajemen IPB (2008).
iii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Rabb semesta alam yang telah memberikan akal kepada manusia agar dapat merenungkan apa tanda-tanda kekuasaan Allah SWT di alam semesta yang indah ini, dan tak lupa shalawat serta salam penulis haturkan kepada utusan Allah SWT yang paling akhir, Nabi Muhammad SAW, yang telah memberikan perilaku yang paling baik dan benar di muka bumi ini. Skripsi ini membahas tentang “Analisis Anggaran Operasional dan Realisasinya sebagai Alat Bantu Manajemen dalam Penilaian Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Hotel Permata Krakatau). Penulisan skrispsi ini diharapkan dapat menambah wawasan para pembaca pada umumnya tentang penganggaran operasional perusahaan. Penulis sangat mengharapkan saran dan kritik agar penulisan di masa mendatang menjadi lebih baik. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan pihak-pihak yang berkepentingan.
Bogor, 10 Mei 2010 Penulis
iv
UCAPAN TERIMA KASIH Penyusunan skripsi ini dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materil dan secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terimakasih sebesar-besarnya kepada : 1. Orangtuaku tercinta, Syafrol Makmur dan Silvana Sartika, adikku Isniyunisyafna Diah Delima dan kakakku Erric Fadhli serta saudara sepupuku Anggi Mayang Sari tersayang atas ketulusan doa restu, kesabaran, semangat, perhatian, nasihat, cinta dan kasih sayang yang terus dialirkan kepada penulis hingga saat ini. 2. Wita Juwita Ermawati, STP, MM. selaku dosen pembimbing skripsi yang telah mencurahkan
meluangkan waktu, tenaga, pikiran, perhatian, dan
kesabarannya dalam membimbing, memotivasi, dan memberikan bimbingan serta arahan kepada penulis hingga terselesainya skripsi ini. 3. Farida Ratna Dewi, SE, MM. dan Dra. Siti Rahmawati, MPd. selaku dosen penguji atas masukan dan sarannya dalam penyelesaian skripsi. 4. Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc selaku Ketua Departemen Manajemen. 5. Drs. H. Dibyo Soemantri, MBA selaku Direktur SDM dan Keuangan PT. Krakatau Industrial Estate Cilegon (KIEC) atas rekomendasi untuk melakukan penelitian di Hotel Permata Krakatau. 6. M. Nawawi, ST selaku Kepala Dinas Perencanaan dan Pengembangan SDM PT. KIEC yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian di Hotel Permata Krakatau. 7. Bapak I Ketut Siarta selaku Direktur Hotel Permata Krakatau atas ijin yang diberikan untuk melakukan penelitian di hotel tersebut. 8. Ibu Titiek selaku Kepala Divisi SDM Hotel Permata Krakatau atas segala bantuannya selama penelitian. 9. Bapak Djadjang Saepurachman selaku Kepala Divisi Hotel Permata Krakatau atas semua informasi dan arahan yang diberikan selama penelitian di lapangan. 10. Bapak Firman Dwi Ismayanto atas bimbingan dan pengajarannya mengenai beberapa hal mengenai anggaran serta Bapak Yoha, Bapak Toni, Bapak Iqbal, Bapak Affan, Bapak Zulfa, Ibu H. Adah, serta Iis atas bantuan dan motivasinya selama penyusunan skripsi. 11. Teman-teman satu bimbinganku, Alini Ratih Pramestyas, Dian Rosalia, Dwi Rahayu, Tunjung Lestari, dan Faisal Firdaus atas semangat dan motivasinya
v
selama menyusun skripsi dan semoga diberikan kemudahan dalam menyelesaikan skripsinya. 12. Sahabatku, Astry Hidayah, Emilda Suryani, Dian Dwi Djayani, Dwi Tiyasari Komala, Vitri Nurhayati, Penfen Fealty, Hari Candra, Andi Firmansyah, Afiffudin Ferdiansyah dan Heri Suheri atas dukungan, bantuan, semangat, motivasi dan doanya serta persahabatan yang indah selama ini. 13. Teman-teman seperjuanganku, Manajemen 43 yang telah memberikan dukungan kepada penulis. 14. Pihak-pihak lain yang tidak dapat penulis sebut namanya satu per satu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan proposal skripsi ini.
Bogor, Mei 2010 Penulis
vi
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .............................................................................................. iii KATA PENGANTAR .......................................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH .................................................................................v DAFTAR ISI ........................................................................................................ vii DAFTAR GAMBAR ..............................................................................................x DAFTAR TABEL ................................................................................................ xi DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... vii I. PENDAHULUAN ...............................................................................................1 1.1. Latar belakang ........................................................................................................ 1 1.2. Perumusan masalah................................................................................................. 3 1.3. Tujuan penelitian.................................................................................................... 4 1.4. Manfaat penelitian.................................................................................................. 4 1.5. Ruang lingkup penelitian ....................................................................................... 5 II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................... 6
2.1. Anggaran ....................................................................................................6 2.1.1. Pengertian anggaran .........................................................................6 2.1.2. Ciri-ciri anggaran .............................................................................7 2.1.3. Tujuan anggaran...............................................................................8 2.1.4. Fungsi anggaran ...............................................................................8 2.1.5. Manfaat anggaran...........................................................................10 2.1.6. Jenis-jenis anggaran .......................................................................11 2.1.7. Keunggulan dan kelemahan anggaran ...........................................13 2.1.8. Hubungan anggaran dengan manajemen .......................................14 2.2. Penganggaran Perusahaan .......................................................................15 2.2.1. Pengertian penganggaran perusahaan ............................................15 2.2.2. Organisasi penyusunan anggaran ...................................................15 2.2.3. Metode pembuatan anggaran .........................................................16
vii
2.2.4. Prosedur penyusunan anggaran......................................................16 2.2.5. Proses pengendalian anggaran .......................................................19 2.2.6. Akuntansi pertanggungjawaban .....................................................20 2.3. Analisis Varians (Selisih) anggaran .........................................................21 2.4. Penilaian kinerja.......................................................................................22 2.5. Penelitian terdahulu .................................................................................23 III. METODOLOGI PENELITIAN ..................................................................24 3.1. Kerangka pemikiran penelitian ................................................................24 3.2. Lokasi dan waktu penelitian ....................................................................27 3.3. Metode penelitian .....................................................................................27 3.3.1. Pengumpulan data ..........................................................................27 3.3.2. Pengolahan dan analisis data .........................................................27 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................................30 4.1. Gambaran umum perusahaan ...................................................................30 4.1.1. Sejarah singkat Hotel Permata Krakatau ................................................. 33 4.1.2. Operasionalisasi Hotel Permata Krakatau ............................................... 34
4.1.3. Struktur organisasi Hotel Permata Krakatau..................................35 4.2. Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan anggaran operasional...............................................................................................36 4.3. Prosedur penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau...............39 4.4. Analisis Varians terhadap anggaran operasional dan realisasinya...........42 4.4.1. Analisis Varians data anggaran operasional tahun 2006.............43 4.4.2. Analisis Varians data anggaran operasional tahun 2007.............64 4.4.3. Analisis Varians data anggaran operasional tahun 2008.............77 4.5. Analisis varians terhadap anggaran operasional dan realisasinya berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban................................................93 4.6. Kinerja pada Hotel Permata Krakatau dikaitkan dengan selisih anggaran operasional....................................................................97 4.7. Rekomendasi kebijakan……………………………………………….112 KESIMPULAN DAN SARAN ..........................................................................115 Kesimpulan…………………………………………………………….. …...115 Saran…………………………………………………………………………117
viii
DAFTAR PUSTAKA .........................................................................................118 LAMPIRAN ........................................................................................................119
ix
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. Kerangka pemikiran penelitian ............................................................................. 26 2. Struktur organisasi Hotel Permata Krakatau ........................................................... 36
x
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Data pendapatan Hotel Permata Krakatau Tahun 2006………………….....50 2. Data biaya variabel Hotel Permata Krakatau Tahun 2006……………….....53 3. Data biaya tetap langsung Hotel Permata Krakatau Tahun 2006…………...56 4. Data biaya administrasi dan umum Hotel Permata Krakatau Tahun 2006….58 5. Data biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau Tahun 2006……………….60 6. Data pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain Hotel Permata Krakatau Tahun 2006………………………………………………………………….62 7. Data laba Hotel Permata Krakatau Tahun 2006……………………………64 8. Data pendapatan Hotel Permata Krakatau Tahun 2007………………….....67 9. Data biaya variabel Hotel Permata Krakatau Tahun 2007……………….....69 10. Data biaya tetap langsung Hotel Permata Krakatau Tahun 2007…………..71 11. Data biaya administrasi dan umum Hotel Permata Krakatau Tahun 2007…72 12. Data biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau Tahun 2007……………….73 13. Data pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain Hotel Permata Krakatau Tahun 2007………………………………………………………………….74 14. Data laba Hotel Permata Krakatau Tahun 2007…………………………….76 15. Data pendapatan Hotel Permata Krakatau Tahun 2008………………….....81 16. Data biaya variabel Hotel Permata Krakatau Tahun 2008……………….....84 17. Data biaya tetap langsung Hotel Permata Krakatau Tahun 2008…………..86 18. Data biaya administrasi dan umum Hotel Permata Krakatau Tahun 2008…88 19. Data biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau Tahun 2008……………….89 20. Data pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain Hotel Permata Krakatau Tahun 2008………………………………………………………………….91 21. Data laba Hotel Permata Krakatau Tahun 2008…………………………….93 22. Data biaya tiap pusat tanggung jawab Hotel Permata Krakatau…………....95 23. Data hasil uji-t terhadap anggaran operasional Tahun 2006..........................99 24. Data hasil uji-t terhadap anggaran operasional Tahun 2007.........................103 25. Data hasil uji-t terhadap anggaran operasional Tahun 2008.........................107
xi
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Daftar pertanyaan wawancara .................................................................................... 120 2. Peta lokasi Hotel Permata Krakatau............................................................................ 121 3. Struktur organisasi PT. Krakatau Steel ...................................................................... 122 4. Struktur organisasi Hotel Permata Krakatau ............................................................... 123
5. Uraian jabatan ringkas dari struktur organisasi Hotel Permata Krakatau……124 6. Struktur divisi keuangan Hotel Permata Krakatau ..................................................... 126 7. Tipe-tipe kamar Hotel Permata Krakatau ................................................................... 127 8. Hasil analisis varians anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 ... 128 9. Hasil analisis varians anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 ... 131 10. Hasil analisis varians anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 .. 134
11. Hasil uji-t terhadap selisih anggaran data anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006……………………………………………..137 15. Hasil uji-t terhadap selisih anggaran data anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007……………………………………………..142 16. Hasil uji-t terhadap selisih anggaran data anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008……………………………………………..146 17. Foto-foto Hotel Permata Krakatau…………………………………………150
xii
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Persaingan dalam dunia usaha adalah faktor eksternal yang tidak mungkin dapat dihindari dan tidak dapat dikendalikan oleh suatu perusahaan, namun demi mempertahankan keberadaannya, suatu perusahaan dapat melakukan upaya-upaya dari dalam (intern) perusahaan. Upaya internal yang dapat dilakukan antara lain dengan memaksimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Pemanfaatan sumber daya secara maksimal dapat dicapai bila ada perencanaan yang baik. Setiap perusahaan didirikan dengan maksud untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan. Sebagaimana diketahui bahwa tujuan perusahaan dalam suatu kondisi perekonomian yang kompetitif adalah untuk memperoleh keuntungan maksimal dengan pertumbuhan perusahaan dalam jangka panjang dan juga untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri. Dalam rangka untuk mencapai tujuannya, maka setiap perusahaan senantiasa berusaha untuk meningkatkan efektifitas maupun efisiensi kerjanya. Untuk mengkoordinasikan
kegiatan
perusahaan
dalam
mencapai
tujuannya,
disusunlah strategi-strategi sebagai petunjuk di dalam mencapai tujuannya. Untuk memastikan bahwa perusahaan melaksanakan strateginya secara efektif dan efisien, manajemen melakukan suatu proses yang disebut dengan pengendalian (control). Salah satu bentuk pengendalian adalah dengan menggunakan anggaran. Anggaran yang dibuat merupakan suatu pengarahan perhatian, karena membantu para manajer untuk memusatkan perhatian pada masalah operasional atau keuangan pada waktu yang lebih awal untuk pengendalian yang lebih efektif dan efisien. Anggaran merupakan rencana tentang kegiatan perusahaan yang mencakup berbagai kegiatan operasional yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu sama lain sebagai pedoman untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Pada umumnya anggaran disusun secara tertulis. Selain itu, anggaran lazim disebut perencanaan dan pengendalian laba, yaitu proses
2
yang ditunjukan untuk membantu manajemen dalam perencanaan dan pengendalian yang efektif (Prawironegoro dan Purwanti, 2008). Anggaran dibuat dengan memperhitungkan faktor ketidakpastiannya untuk kemudian dilaksanakan. Selain itu, anggaran
mempunyai fungsi pengendalian
(budgetary control) yaitu dengan membandingkan antara rencana yang tercantum dalam anggaran dengan kenyataan yang terjadi. Proses ini dimulai setelah tahap perencanaan selesai dimana diperoleh data mengenai biaya yang sebenarnya timbul dan jika memang terdapat selisih anggaran yang material maka pihak manajemen dapat mengambil langkah-langkah yang perlu untuk memperbaiki selisih anggaran tersebut dengan segera. Hotel Permata Krakatau merupakan salah satu perusahaan yang berada di bawah PT. Krakatau Industrial Estate Cilegon (KIEC), sebagai anak perusahaan PT. Krakatau Steel yang khususnya mengelola Commercial Property yang menjalankan suatu sistem manajemen, setiap kegiatannya membutuhkan
anggaran
termasuk
anggaran
operasional.
Dengan
memperhatikan perkembangan Hotel Permata Krakatau yang memiliki anggaran biaya operasional, untuk menunjang kelancaran aktivitas dalam perusahaan maka diperlukan suatu kebijakan mengenai anggaran tersebut. Agar penerimaan dan pengeluaran berjalan sesuai dengan target yang diharapkan, maka harus dibuat suatu prosedur penyusunan anggaran untuk memudahkan dalam menentukan langkah-langkah kegiatan yang akan dicapai di masa yang akan datang. Pada dasarnya penyusunan anggaran bertujuan agar sumber daya dalam perusahaan dapat digunakan seefisien dan seefektif mungkin. Anggaran yang telah disusun dapat menjadi pedoman bagi pihak yang terkait dalam perusahaan sekaligus dapat digunakan sebagai tolok ukur terhadap selisih anggaran yang seringkali terjadi dalam perusahaan. Sehingga bila anggaran dapat difungsikan dengan benar diharapkan tujuan perusahaan dapat tercapai. Selain itu, perencanaan dan pengendalian melalui penyusunan anggaran ini juga sangat diperlukan untuk membantu peramalan (forecast) keadaan perusahaan di masa datang.
3
Sistem penganggaran operasional yang dijalankan oleh pihak Hotel Permata Krakatau selama ini masih dikendalikan oleh pusat yaitu PT. KIEC. Hampir sebagian besar dari komponen biaya yang termasuk ke dalam biaya operasional masih berada di bawah kendali PT. KIEC sehingga penentuan anggarannya belum sepenuhnya dikendalikan oleh pihak Hotel Permata Krakatau. Komponen biaya tersebut diantaranya biaya tetap langsung, biaya admininstrasi dan umum, biaya pemasaran serta biaya lain-lain. Hal ini berpotensi menyebabkan selisih anggaran yang terjadi pada beberapa komponen biaya operasional yang ada dalam penganggaran operasional Hotel Permata Krakatau yang bersifat merugikan bagi pihak Hotel Permata Krakatau. Hal ini dikarenakan ada beberapa biaya yang seharusnya tercantum pada anggaran namun tidak dicantumkan oleh PT. KIEC padahal dalam realisasinya biaya tersebut seharusnya ada. Biaya tersebut termasuk salah satu komponen biaya dalam menjalankan kegiatan operasional Hotel Permata Krakatau. Melihat permasalahan tersebut, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul “Analisis Anggaran Operasional dan Realisasinya Sebagai Alat Bantu Manajemen dalam Penilaian Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Hotel Permata Krakatau)”.
1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan uraian di atas maka perumusan masalah yang dihasilkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Faktor-faktor apa saja yang perlu dipertimbangkan dalam proses penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau? 2. Bagaimana prosedur penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau? 3. Bagaimanakah selisih anggaran dan penyebab selisih anggaran pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau? 4. Bagaimanakah kinerja pada Hotel Permata Krakatau dikaitkan dengan selisih anggaran operasional yang terjadi? 5. Bagaimana rekomendasi kebijakan dari hasil analisis terhadap anggaran operasional Hotel Permata Krakatau?
4
1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang terjadi, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam proses penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau. 2. Mengidentifikasi prosedur penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau. 3. Menganalisis selisih anggaran dan penyebab selisih anggaran pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau. 4. Menganalisis kinerja pada Hotel Permata Krakatau dikaitkan dengan selisih anggaran operasional yang terjadi. 5. Menghasilkan rekomendasi kebijakan dari hasil analisis terhadap anggaran operasional Hotel Permata Krakatau.
1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagi Perusahaan Penelitian ini dapat digunakan sebagai masukan yang bermanfaat bagi Hotel Permata Krakatau yaitu untuk mengetahui kelebihan dan kelemahan yang mungkin terjadi dalam proses penyusunan anggaran yang telah dilakukan selama ini dan mengadakan perbaikan-perbaikan yang diperlukan agar terjadi keseimbangan antara anggaran dengan realisasinya. Selanjutnya jika terjadi selisih anggaran, pihak manajemen dapat mengidentifikasi penyebab-penyebab selisih anggaran tersebut. 2. Bagi Masyarakat Umum Sebagai bahan referensi dalam melakukan penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan tema anggaran, selain itu menambah perbendaharaan atas pengembangan ilmu pengetahuan khususnya yang berhubungan dengan anggaran operasional.
5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini mencakup anggaran operasional Hotel Permata Krakatau. Data anggaran yang digunakan dalam penelitian ini adalah data anggaran operasional tahun 2006, 2007, dan 2008 karena data anggaran operasional tahun 2009 masih dalam proses audit. Ketiga tahun ini digunakan sebagai data yang dianalisis dalam penelitian karena data anggaran operasional pada tahuntahun tersebut menunjukkan terjadinya selisih anggaran antara anggaran operasional dan realisasinya yang cukup signifikan khususnya pada komponen biaya dalam penggunaan anggaran operasional di Hotel Permata Krakatau.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Anggaran 2.1.1. Pengertian Anggaran Menurut Rudianto (2009), anggaran adalah rencana kerja organisasi di masa mendatang yang diwujudkan dalam bentuk kuantitatif, formal dan sistematis. Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), ada beberapa pengertian anggaran antara lain sebagai berikut : 1. Anggaran dapat berupa anggaran fisik dan anggaran keuangan. Anggaran lazim disebut rencana kerja yang dituangkan secara tertulis dalam bentuk angka-angka keuangan, lazim disebut anggaran formal. 2. Anggaran lazim disebut perencanaan dan pengendalian laba, yaitu proses yang ditunjukan untuk membantu manajemen dalam perencanaan dan pengendalian yang efektif. 3. Anggaran ialah suatu perencanaan laba strategis jangka panjang, suatu perencanaan taktis laba jangka pendek; suatu sistem akuntansi
tanggung
jawab;
suatu
penggunaan
prinsip
pengecualian yang berkesinambungan, sebagai alat untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. 4. Anggaran ialah rencana tentang kegiatan perusahaan yang mencakup berbagai kegiatan operasional yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu sama lain sebagai pedoman untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Pada umumnya disusun secara tertulis. 5. Anggaran dapat dianggap sebagai sistem yang memiliki kekhususan tersendiri atau sebagai subsistem yang memerlukan hubungan dengan subsistem lain yang ada dalam suatu organisasi atau perusahaan. 6. Anggaran dianggap sebagai sistem yang otonom karena mempunyai sasaran serta cara-cara kerja tersendiri yang
7
merupakan satu kebulatan dan yang berbeda dengan sasaran serta cara kerja sistem lain yang ada dalam perusahaan; anggaran sekaligus juga disebut sub-sistem. 7. Anggaran sebagai suatu sistem terdiri dari tiga lapisan yaitu : inti sistem, sub-sistem penunjang, dan sub-sistem lingkungan. Inti sistem ialah sasaran laba; sub-sistem penunjang ialah berbagai aktivitas yang membantu kelancaran kerjanya sistem seperti struktur organisasi, administrasi, analisis data, angka-angka standar dan sebagainya. Sub-sistem lingkungan ialah lingkungan eksternal organisasi seperti ekonomi, sosial, politik, budaya, dan sebagainya yang mempengaruhi bekerja suatu sistem organisasi. 8. Anggaran atau budget adalah sama dengan profit planning. Perencanaan laba meliputi : perencanaan penjualan, perencanaan produksi, perencanaan penggunaan bahan baku, perencanaan pembelian bahan baku, perencanaan tenaga kerja langsung, perencanaan biaya overhead, perencanaan biaya pemasaran, perencanaan biaya umum dan administrasi, dan seterusnya. Model tersebut pada umumnya disebut anggaran berkala yang lengkap atau master budget. 2.1.2. Ciri-ciri Anggaran Ciri-ciri anggaran menurut Rudianto (2009) adalah sebagai berikut : 1. Dinyatakan dalam satuan moneter. Penulisan dalam satuan moneter tersebut dapat juga didukung oleh satuan kuantitatif lain, misalnya unit. Penyusunan rencana kerja dalam satuan moneter, bertujuan untuk mempermudah membaca atau memahaminya. Karena itu, sebaiknya anggaran disusun dalam bentuk kuantitatif moneter yang ringkas. 2. Umumnya mencakup kurun waktu satu tahun. Bukan berarti anggaran tidak dapat disusun untuk kurun waktu lebih pendek, tiga bulanan misalnya, atau kurun waktu lebih panjang, seperti lima
8
tahunan. Batasan waktu di dalam penyusunan anggaran akan berfungsi untuk memberikan batasan rencana kerja tersebut. 3. Mendukung komitmen manajemen. Anggaran harus disertai dengan upaya pihak manajemen dan seluruh anggota organisasi untuk mencapai apa yang telah ditetapkan. Tanpa upaya serius dari pihak manajemen untuk mencapainya, maka penyusunan anggaran tidak akan banyak manfaatnya bagi perusahaan. Karena itu, di dalam menyusun anggaran, perusahaan harus mempertimbangkan dengan teliti sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk menjamin bahwa anggaran yang disusun adalah realistis. 4. Usulan anggaran disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari pelaksana anggaran. Anggaran tidak dapat disusun sendiri-sendiri oleh setiap bagian organisasi tanpa persetujuan dari atasan pihak manajemen. 5. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah jika ada keadaan khusus. Jadi, tidak setiap saat dan dalam segala keadaan anggaran boleh diubah oleh manajemen. Anggaran boleh diubah jika situasi internal dan eksternal organisasi memaksa untuk mengubah anggaran tersebut. Perubahan asumsi internal dan eksternal memaksa untuk mengubah anggaran karena jika dipertahankan akan membuat anggaran tidak relevan lagi dengan situasi yang ada. 6. Harus dianalisis penyebabnya, jika terjadi selisih anggaran di dalam pelaksanaannya. Karena tanpa ada analisis yang lebih mendalam tentang selisih anggaran tersebut, maka potensi untuk terulang lagi di masa mendatang menjadi besar. Tujuan analisis selisih anggaran tersebut adalah untuk mencari penyebab selisih anggaran, agar tidak terulang lagi di masa mendatang dan agar penyusunan anggaran di kemudian hari menjadi lebih relevan dengan situasi yang ada.
9
2.1.3. Tujuan Anggaran Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), anggaran bertujuan untuk : 1. Memaksa manajer untuk membuat recana kerja. Manajer harus selalu berpikir proaktif tentang perubahan yang akan terjadi di masa
depan.
Kemampuan
memprediksi
masa
depan
itu
dituangkan dalam bentuk angka-angka satuan fisik dan satuan uang yang berorientasi pada kelangsungan hidup perusahaan. 2. Tolak ukur untuk mengevaluasi kinerja. Kinerja manajemen harus dibandingkan dengan anggaran. Hasilnya adalah varian; varian dihitung dan dianalisis untuk koreksi rencana, anggaran dan pelaksanaan kerja. 3.
Meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar manajer. Secara formal anggaran mengkomunikasikan rencana organisasi kepada semua level manajemen. Selanjutnya manajer mengadakan koordinasi untuk merealisasikan rencana tersebut.
4.
Membantu pengambilan keputusan. Anggaran mengarahkan perhatian manajer untuk mengambil keputusan.
2.1.4. Fungsi Anggaran Menurut Rudianto (2009), anggaran memiliki dua fungsi utama yaitu : 1. Alat perencanaan Sebagai bagian dari fungsi perencanaan (planning), anggaran merupakan rencana kerja yang menjadi pedoman bagi anggota organisasi dalam bertindak. Anggaran merupakan rencana yang diupayakan untuk direalisasikan. Anggaran memberikan sasaran, dan arah yang harus dicapai oleh setiap bagian organisasi di dalam suatu periode waktu tertentu. Tanpa memiliki anggaran, perusahaan tidak memiliki arah dan sasaran yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu.
10
2. Alat pengendalian Sebagai bagian dari fungsi pengendalian (controlling), anggaran berguna sebagai alat penilai apakah aktivitas setiap bagian organisasi telah sesuai dengan rencana atau tidak. Dalam hal ini anggaran berfungsi sebagai suatu standar atau tolok ukur manajemen. Sebagai suatu standar, anggaran digunakan untuk menilai kegiatan yang dilaksanakan setiap bagian manajemen telah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan atau tidak. Jika realisasi pelaksanaan setiap bagian manajemen lebih baik dari anggaran, maka dapat dinilai bahwa bagian tersebut telah berhasil mencapai rencana yang telah ditetapkan. 2.1.5. Manfaat Anggaran Menurut Rudianto (2009), anggaran memiliki beberapa manfaat yang saling terkait dan terintegrasi satu dengan lainnya, diantaranya: 1. Fungsi perencanaan a. Memberikan pendekatan yang terarah dan terintegrasi kepada seluruh anggota organisasi. b. Menciptakan suasana organisasi yang mengarah kepada tujuan umum, yaitu pencapaian laba usaha. c. Mendorong seluruh anggota organisasi untuk memiliki komitmen mencapai sasaran yang telah ditetapkan. d. Mengarahkan penggunaan seluruh sumber daya pada kegiatan yang paling menguntungkan. e. Mendorong pencapaian standar prestasi yang tinggi bagi seluruh anggota organisasi. 2. Fungsi pengendalian a. Berperan sebagai tolok ukur atau standar bagi kegiatan organisasi. b. Memberikan kesempatan untuk menilai dan mengevaluasi secara sistematis setiap segi atau setiap aspek organisasi.
11
c. Mendorong pihak manajemen secara dini mengadakan penelaahan terhadap masalah yang dihadapi. 2.1.6. Jenis-jenis Anggaran Menurut
Rudianto
(2009),
anggaran
perusahaan
dapat
dikategorikan ke dalam beberapa kelompok anggaran, yaitu : 1. Anggaran operasional, yaitu rencana kerja perusahaan yang mencakup semua kegiatan utama perusahaan dalam memperoleh pendapatan
di
dalam
suatu
periode
tertentu.
Anggaran
operasional mencakup : a. Anggaran pendapatan b. Anggaran biaya, dipilah menjadi :
Anggaran biaya bahan baku
Anggaran biaya tenaga kerja langsung
Anggaran biaya overhead
Anggaran biaya pemasaran
Anggaran biaya administrasi dan umum
c. Anggaran laba 2. Anggaran keuangan, yaitu anggaran yang berkaitan dengan rencana pendukung aktivitas operasi perusahaan. Anggaran ini mencakup beberapa jenis anggaran yaitu: a. Anggaran investasi b. Anggaran kas c. Proyeksi neraca Dilihat dari kelengkapan anggaran yang disusun oleh suatu organisasi, maka anggaran dapat dikategorikan : a. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang terdiri dari satu jenis atau kelompok kegiatan tertentu saja, misalnya anggaran penjualan saja,
anggaran
biaya
pemasaran
saja,
anggaran
biaya
administrasi saja, dan sebagainya. b. Anggaran komprehensif, yaitu keseluruhan anggaran yang terdiri dari gabungan anggaran-anggaran parsial di dalam periode waktu tertentu. Pada dasarnya anggaran komprehensif
12
merupakan gabungan dari anggaran pendapatan, anggaran biaya dan anggaran laba. Anggaran komprehensif menggambarkan keseluruhan rencana yang ingin dicapai perusahaan di dalam kurun waktu tertentu. Menurut fleksibilitasnya di dalam menghadapi perubahan, dikelompokkan : a. Anggaran fleksibel, yaitu anggaran yang dapat diubah dan disesuaikan berdasarkan perubahan lingkungan yang ada. Perubahan asumsi yang terlalu drastis yang mendasari penyusunan anggaran dapat mendorong diubahnya anggaran yang telah disusun. Misalnya, nilai tukar rupiah, tingkat bunga, situasi politik, perubahan daya beli masyarakat dan sebagainya. b. Anggaran tetap, yaitu anggaran yang tidak berubah, walaupun terjadi perubahan di dalam lingkungan dimana anggaran tersebut diterapkan. Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), dalam menyusun anggaran suatu perusahaan dapat berbasis pada waktu, ruang lingkup, dan fleksibilitas. 1. Berdasarkan waktu, anggaran dapat dibedakan menjadi dua yaitu: a. Anggaran jangka pendek (waktunya paling lama satu tahun). b. Anggaran jangka panjang (waktunya lebih dari satu tahun, umumnya lima sampai sepuluh tahun). 2. Berdasarkan ruang lingkup, anggaran dapat dibedakan : a. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang ruang lingkupnya terbatas. b. Anggaran komprehensif atau lazim disebut anggaran induk (master budget), yaitu anggaran menyeluruh.
13
3. Berdasarkan
fleksibilitas,
anggaran
dapat
dibedakan
menjadi: a. Anggaran statis (static budget) atau anggaran tetap (fixed budget), yaitu anggaran untuk satu titik kegiatan saja, misalnya pada satu titik kegiatan volum penjualan 1.000 unit, kemudian disusun anggaran pendapatan, biaya dan anggaran laba operasi. b. Anggaran yang luwes (flexible budget), yaitu anggaran pada beberapa titik kegiatan, misalnya anggaran pada volum penjualan, 1.000 unit, 1.100 unit, 1.200 unit, dan seterusnya, kemudian disusun anggaran pendapatan, biaya dan laba operasi pada setiap volum penjualan. 2.1.7. Keunggulan dan Kelemahan Anggaran Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), anggaran memiliki keunggulan dan kelemahan antara lain sebagai berikut : 1. Keunggulan anggaran a. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan yaitu analisis data historis perusahaan yang menjelaskan kekuatan dan kelemahannya kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja di masa mendatang. b. Hasil analisis lingkungan eksternal yang menjelaskan peluang bisnis dan kendala yang dihadapinya, kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja di masa mendatang. c. Sebagai alat pedoman kerja dan pengendalian kegiatan operasional dan keuangan. d. Sebagai sarana koordinasi antar seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan. e. Sebagai sumber rasa tanggung jawab dan partisipasi aktif semua kepala seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan.
14
f. Sebagai
dasar
untuk
mengetahui
wewenang
dan
tanggung jawab semua level manajer. 2. Kelemahan anggaran a. Prediksi kegiatan bisnis di masa mendatang belum tentu tepat atau belum tentu mendekati kenyataan. b. Perubahan kondisi politik, sosial, ekonomi, bisnis di masa mendatang sulit diprediksi sehingga sering tidak terjangkau dalam pemikiran pembuatan anggaran. c. Sering terjadi konflik kepentingan dalam penyusunan anggaran maupun dalam pelaksanaannya. d. Pembuat anggaran (kepala seksi, bagian, divisi) sering berpikir subjektif, mementingkan seksinya, bagiannya atau divisinya saja. e. Anggaran pada umumnya sangat idealistik sehingga sulit dicapai dan dapat mengakibatkan para pelaksana frustasi. 2.1.8. Hubungan Anggaran dengan Manajemen Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), salah satu tugas manajer adalah membuat anggaran bagian yang dipimpinnya. Dengan membuat anggaran, seorang manajer dapat membuat perencanaan, dapat melakukan koordinasi dengan bagian lainnya, dan dapat melakukan pengendalian kegiatan. Dengan demikian anggaran berhubungan erat dengan proses manajemen. Proses manajemen merupakan saling berhubungan unsur-unsur : 1.
Perencanaan (planning), yaitu menyusun rencana sebagai dasar pedoman kerja.
2.
Pengorganisasian
(organizing),
organisasi
merupakan
yang
yaitu
menyusun
pemberian
struktur
wewenang
dan
membimbing,
dan
permintaan tanggung jawab. 3.
Penataan
(staffing),
yaitu
membina,
mengarahkan sumber daya manusia. 4.
Pengarahan (leading), yaitu mencipta kerjasama dan koordinasi antar bagian.
15
5.
Pengendalian (cotrolling), yaitu pengawasan atas pelaksanaan kerja berdasar rencana yang telah ditetapkan.
2.2. Penganggaran Perusahaan 2.2.1. Pengertian Penganggaran Perusahaan Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), penganggaran ialah proses penyusunan anggaran, yang dimulai pembuatan panitia, pengumpulan dan pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara menyeluruh, merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak untuk disetujui dan dilaksanakan. 2.2.2. Organisasi Penyusunan Anggaran Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), dalam organisasi penyusunan anggaran terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam penyusunan anggaran, yaitu komite anggaran, departemen anggaran, dan para manajer pusat pertanggungjawaban. Penyusunan rancangan anggaran perusahaan dikoordinasikan dan diadministrasikan oleh dua unit organisasi, diantaranya : 1. Komite anggaran Tugas komite anggaran, yaitu : a. Menyusun pedoman penyusunan anggaran b. Menerima dan menganalisis setiap anggaran yang diajukan oleh seksi, bagian atau divisi. c. Memberi rekomendasi penyempurnaan d. Menyetujui anggaran 2. Departemen anggaran Fungsi dari departemen anggaran, antara lain : a. Menyusun
sistem
dan
prosedur penganggaran
(budget
manual). b. Memberi pendidikan dan pelatihan kepada tenaga pembuat anggaran.
16
c. Mengumpulkan dan menganalisis data. d. Mengevaluasi kinerja berdasarkan anggaran. 2.2.3. Metode Pembuatan Anggaran Menurut Harahap (2001), ditinjau dari siapa yang membuatnya maka penyusunan budget dapat dilakukan dengan cara: 1. Otoriter atau top down Metode otoriter disusun dan diterapkan sendiri oleh pimpinan dan budget inilah yang harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan bawahan dalam penyusunannya. Metode ini ada baiknya jika karyawan tidak mampu menyusun budget atau dianggap akan terlalu lama atau tidak cepat. 2. Demokrasi atau bottom up Metode
demokrasi
disusun
berdasarkan
hasil
keputusan
karyawan. Bawahan diserahkan sepenuhnya menyusun budget yang akan dicapainya di masa yang akan datang. Metode ini tepat digunakan jika karyawan sudah memiliki kemampuan dalam menyusun budget dan tidak dikhawatirkan akan menimbulkan proses yang lama dan berlarut. 3. Campuran atau top down dan bottom up Metode ini adalah campuran dari kedua metode di atas. Di sini perusahaan menyusun anggaran (budget) dengan memulainya dari atasan atau pimpinan dan dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan. 2.2.4. Prosedur Penyusunan Anggaran Proses
penyusunan
anggaran
dimulai
ketika
manajer
memperoleh ramalan keadaan ekonomi, target penjualan serta laba yang ingin dicapai untuk tahun mendatang yang ditentukan oleh manajemen puncak, hal ini akan menjadi pedoman bagi manajer tingkat bawah untuk menyusun anggaran. Secara
garis
besar
menurut
Munandar
(2007),
tugas
mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut dapat dilegasikan pada :
17
1) Bagian Administrasi, bagi perusahaan yang kecil. Hal ini dikarenakan bagi perusahaan yang kecil, kegiatan-kegiatan perusahaan tidak terlalu kompleks, sederhana, dengan ruang lingkup yang terbatas, sehingga tugas penyusunan anggaran dapat diserahkan kepada salah satu bagian saja dari perusahaan yang bersangkutan dan tidak perlu banyak melibatkan secara aktif seluruh bagian-bagian yang ada di dalam perusahaan. 2) Panitia Budget, bagi perusahaan besar. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan besar, kegiatan-kegiatan perusahaan cukup kompleks, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang cukup luas, sehingga bagian administrasi tidak mungkin dan tidak mampu lagi untuk menyusun budget sendiri tanpa partisipasi secara aktif bagian-bagian lainnya. Anggaran yang disusun oleh Bagian Administrasi maupun Panitia Budget merupakan rancangan anggaran, yang akan diserahkan kepada pimpinan tertinggi perusahaan untuk disahkan serta ditetapkan sebagai anggaran yang definitif. Sebelum disahkan, rancangan anggaran tersebut telah menjadi anggaran yang definitif, yang akan menjadi pedoman kerja, alat pengkoordinasian dan pengawasan kerja. Jika tugas penyusunan rancangan serta anggaran yang definitif telah selesai, Panitia Budget masih perlu mengadakan pertemuanpertemuan konsultatif secara berkala untuk membahas pelaksanaan anggaran tersebut dari waktu ke waktu untuk meningkatkan kerjasama dan koordinasi, serta mengadakan revisi-revisi terhadap anggaran yang telah disusun jika diperlukan. Menurut Nafarin (2007), prosedur penyusunan anggaran dijelaskan dalam beberapa tahap berikut ini : 1. Penentuan pedoman anggaran Anggaran yang akan dibuat pada pada tahun akan datang sebaiknya dipersiapkan beberapa bulan sebelum tahun anggaran berikutnya dimulai. Sebelum penyusunan anggaran, terlebih
18
dahulu manajemen puncak (direktur atau komisaris) melakukan dua hal, yaitu : a. Menetapkan
rencana
besar
perusahaan,
seperti
tujuan,
kebijakan, asumsi sebagai dasar penyusunan anggaran. b. Membentuk panitia penyusunan anggaran yang terdiri dari direktur sebagai ketua, manajer keuangan sebagai sekretaris, dan manajer lainnya sebagai anggota. 2. Persiapan anggaran Manajer pemasaran sebelum menyusun anggaran penjualan (sales budget) terlebih dahulu menyusun peramalan penjualan (sales forecast). Setelah menyusun anggaran penjualan, manajer pemasaran bekerjasama dengan manajer umum dan manajer keuangan untuk menyusun anggaran penjualan, anggaran beban penjualan, dan anggaran piutang usaha. Setelah itu manajer produksi bekerjasama dengan manajer keuangan dan manajer umum menyusun anggaran produksi, anggaran biaya pabrik, anggaran persediaan, dan anggaran utang usaha. Anggaran tersebut dibuat berdasarkan anggaran penjualan yang dibuat oleh manajer pemasaran. Manajer umum bekerja sama dengan manajer keuangan menyusun anggaran beban administrasi dan umum. Setelah itu manajer keuangan bekerjasama dengan para manajer lainnya menyusun anggaran laba rugi, anggaran neraca, anggaran kas, dan anggaran lainnya. Dalam tahap anggaran ini biasanya diadakan rapat antar bagian yang terkait saja. 3. Penentuan anggaran Pada tahap rapat penentuan anggaran semua manajer beserta direksi mengadakan rapat kegiatan : a. Perundingan untuk menyesuaikan rencana akhir setiap komponen anggaran b. Koordinasikan dan penelaahan komponen anggaran c. Pengesahan dan pendistribusian anggaran
19
4. Pelaksanaan anggaran Untuk kepentingan pengawasan, setiap manajer membuat laporan realisasi anggaran. Setelah dianalisis kemudian laporan realisasi anggaran disampaikan pada direksi. 2.2.5. Proses Pengendalian Anggaran Proses pengendalian menurut Welsch, Hilton dan Gordon (2000) didefinisikan sebagai proses mengukur dan mengevaluasi kinerja aktual dari setiap bagian organisasi suatu perusahaan, kemudian melaksanakan tindakan perbaikan apabila diperlukan. Menurut
Mulyadi
(2001)
proses
pengendalian
anggaran
dilaksanakan melalui tiga tahap utama, antara lain : 1. Tahap Penetapan Sasaran Tujuan perusahaan kemudian dirinci lebih lanjut ke dalam sasaran (goal) dan dibebankan pencapaiannya kepada manajer tertentu dalam proses penyusunan anggarannya. Alokasi sumber daya dalam proses penyusunan anggaran perlu diukur dengan satuan moneter standar dengan menggunakan ukuran akuntansi. Informasi akuntansi manajemen berperan dalam tahap penepatan sasaran sebagai alat pengirim peran. 2. Tahap Implementasi Setelah sasaran ditetapkan dan ditunjuk manajer yang bertanggungjawab atas pencapaian sasaran tersebut, serta dialokasikan sumber daya kepada manajer yang diberi peran dalam mencapai sasaran anggaran, fungsi anggaran dalam perusahaan kemudian mengkonsolidasikannya ke dalam suatu anggaran komprehensif yang formal untuk disahkan oleh direksi dan pemegang saham. Tahap implementasi anggaran dilaksanakan melalui dua kegiatan penting, yaitu: a. Komunikasi anggaran Manajer
fungsi
anggaran
bertanggungjawab
untuk
mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan kepada para manajer jenjang menengah dan bawah.
20
b. Kerjasama dan koordinasi Untuk dapat menyelesaikan suatu tugas, orang harus mengetahui peran yang harus dimainkan oleh orang lain, baik dalam organisasi formal maupun informal. 3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Dalam tahap ini, kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang tercantum dalam anggaran, untuk menunjukkan bidang masalah dalam organisasi dan menyarankan tindakan pembetulan yang memadai bagi kinerja yang berada di bawah standar. 2.2.6. Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi (2001), akuntansi pertanggungjawaban merupakan alat utama dalam pengendalian manajerial. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian kegiatan organisasi, karena informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pusat pertanggungjawaban merupakan realisasi dari sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pusat tanggung jawab atau pusat pengambilan keputusan dapat didefinisikan sebagai suatu unit organisasi (sub unit) yang dikepalai oleh seorang manajer dengan wewenang dan tanggung jawab tertentu. Pusat pertanggungjawaban menurut Welsch, Hilton dan Gordon (2000) diklasifikasikan berdasarkan ukuran tanggungjawabnya menjadi : 1. Pusat biaya, yaitu suatu pusat tanggung jawab dimana manajer bertanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang terjadi. 2. Pusat pendapatan, yaitu suatu usaha tanggung jawab dimana manajer bertanggungjawab untuk mengendalikan pendapatan.
21
3. Pusat laba, yaitu suatu usaha tanggung jawab dimana manajer
bertanggungjawab
untuk
mengendalikan
pendapatan, biaya dan laba yang terjadi di unit tersebut. 4. Pusat investasi, yaitu suatu usaha tanggung jawab yang satu tingkat lebih tinggi dari pusat laba, dimana manajer bertanggungjawab terhadap biaya, pendapatan, laba dan jumlah sumber daya yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat investasi.
2.3. Analisis Varians (Selisih) Anggaran Menurut Shim dan Siegel (2001), analisis varians membandingkan antara kinerja standar dengan kinerja aktual dan dapat dilakukan oleh divisi, departemen, program, produk, wilayah atau unit tanggung jawab lainnya. Evaluasi varians dapat dilakukan secara kuartalan, bulanan, setiap hari atau setiap jam, tergantung pada penting atau tidaknya mengidentifikasi masalah dengan cepat. Karena kita tidak mengetahui angka aktual hingga akhir periode, maka varians hanya dapat dilakukan pada akhir periode. Menurut Mahsun (2006), analisis selisih anggaran adalah teknik pengukuran kinerja tradisional yang membandingkan antara anggaran dengan realisasi tanpa melihat keberhasilan program. Pengukuran kinerja ditekankan
pada
input,
yaitu
jika
terjadinya
overspending
dan
underspending. Analisis varians adalah perbedaan antara biaya aktual input dan biaya yang direncanakan (Hansen and Mowen, 2006). Menurut
Welsch,
Hilton
dan
Gordon
(2000)
dalam
mempertimbangkan dan mengevaluasi varians untuk menentukan sebab yang mendasarinya, kemungkinan yang perlu dipertimbangkan diantaranya : 1. Varians tidak material. 2. Varians
disebabkan
oleh
kesalahan
pelaporan.
Sasaran
yang
direncanakan atau dianggarkan dan aktual yang disediakan oleh departemen akuntansi harus diperiksa kebenarannya. 3. Varians disebabkan oleh keputusan khusus manajemen. Untuk meningkatkan efisiensi atau untuk menghadapi kemungkinan tertentu,
22
manajemen sering membuat keputusan yang menyebabkan adanya varians. 4. Banyak varians yang dapat dijelaskan dalam hal dampak dari faktor yang tidak dapat dikendalikan yang diidentifikasi. 5. Varians yang tidak diketahui penyebabnya harus menjadi perhatian utama dan diselidiki secara teliti. Beberapa pendekatan utama untuk mempelajari atau menyelidiki varians dalam menentukan sebab yang mendasarinya menurut Welsch, Hilton dan Gordon (2000) adalah : 1. Pertemuan dengan manajer pusat tanggung jawab dan penyelia dan karyawan lainnya dalam pusat tanggung jawab yang terlibat. 2. Analisis situasi kerja termasuk arus kerja, koordinasi aktivitas, keefektifan penyeliaan, dan keadaan umum lainnya. 3. Pengamatan langsung 4. Penyelidikan di tempat oleh manajer lini 5. Penyelidikan oleh kelompok staff (dispesifikasi menurut tanggung jawab) 6. Pemeriksaan intern 7. Penelitian khusus 8. Analisis varians
2.4. Penilaian Kinerja Penilaian operasional
kinerja suatu
adalah
organisasi,
penentuan bagian
secara
periodik
organisasi,
dan
efektivitas
karyawannya
berdasarkan standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 1993). Menurut Glueck dalam Irwan (2003), kinerja perusahaan perlu dinyatakan dalam tolok ukur yang spesifik, dianalisis, dan diintepretasikan ke dalam kriteria-kriteria relevan dalam upaya menerjemahkan faktor-faktor keberhasilan ke dalam kriteria prestasi yang dapat diukur.
23
2.5. Penelitian Terdahulu Dedeh (2009) dengan judul “Analisis Anggaran Operasional Sebagai Alat Pengendalian Manajemen Studi Kasus PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor”. Perusahaan Daerah Air Minum Kota Bogor disingkat PDAM Kota Bogor, didirikan berdasarkan Peraturan Daerah No.5 Tahun 1997. Sejak berlakunya peraturan tersebut, status perusahaan berbentuk badan hukum, dimana sebelum dialihkan menjadi Perusahaan Daerah, status Perusahaan Air Minum semula adalah Dinas Daerah. Saat ini PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor memiliki 6 wilayah pelayanan yaitu Kecamatan Kota Bogor Selatan, Kota Bogor Timur, Kota Bogor Barat, Kecamatan Tanah Sareal, Kecamatan Kota Bogor Tengah, dan Kecamatan Kota Bogor Utara. Penelitian ini mengungkapkan prosedur penyusunan anggaran operasional yang telah disusun oleh Tim Kerja Penyusun Anggaran PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor dan evaluasi terhadap hasilnya. Faktor-faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam menyusun anggaran yaitu realisasi kegiatan usaha semester I tahun berjalan, estimasi hasil kegiatan yang dapat dicapai pada semester II berjalan, rencana jangka panjang (corporate plan), dan faktor penting lainnya yang tertera dalam program-program tahunannya. Prosedur penyusunan anggaran operasional menggunakan metode Bottom Up. Setelah dilakukan penganggaran dilakukan analisis varians, hasil analisis ini adalah secara keseluruhan selisih anggaran yang terjadi favorable. Selanjutnya dilkukan uji-t yang diperoleh kesimpulan anggaran operasional tahun 2006 dan 2007 masih dalam batas pengendalian manajemen. Peneliti juga menawarkan beberapa rekomendasi pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor dan untuk penelitian selanjutnya.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Setiap perusahaan mempunyai tujuan yang telah ditetapkan. Untuk mencapai
tujuannya
tersebut,
diperlukan
suatu
perencanaan
dan
pengendalian. Perencanaan dan pengendalian saling berhubungan. Tanpa adanya perencanaan, segala kegiatan perusahaan tidak dapat bekerja secara efisien dan efektif. Demikian juga bila perencanaan tidak disertai dengan pengendalian tidak akan berjalan dengan efisien dan efektif, karena pemimpin perusahaan tidak mengetahui apakah terdapat selisih anggaran yang dapat merugikan perusahaan. Salah satu alat yang penting digunakan untuk mencapai tujuan tersebut adalah anggaran (budget). Unsur biaya operasional merupakan salah satu komponen biaya yang sangat besar (pada umumnya 50 persen) dan ada kemungkinan terjadinya selisih anggaran dalam penggunaannya. Biaya operasional merupakan biaya yang memiliki pengaruh besar di dalam mempengaruhi keberhasilan perusahaan di dalam mencapai tujuannya. Dengan alasan inilah pihak manajemen pada umumnya lebih memperhatikan pengelolaan biaya operasional. Apabila perusahaan tidak dapat mengelola biaya operasional secara efisien maka akan mengakibatkan kekurangan biaya operasional, sehingga akan menyebabkan terhambatnya kegiatan operasional perusahaan yang akhirnya akan berpengaruh terhadap penjualan dan laba yang dihasilkan perusahaan. Tetapi jika terjadi kelebihan biaya operasional dari yang seharusnya, berarti perusahaan tersebut belum optimal dan tidak efisien dalam menggunakan sumber daya perusahaan yang dimilikinya sehingga laba yang dihasilkan pun akan kurang maksimal. Oleh karena itu, anggaran bermanfaat dalam pengendalian untuk mencapai tujuan perusahaan dalam meningkatkan efisiensi biaya operasional. Anggaran biaya operasional dapat digunakan sebagai suatu alat bantu yang merupakan unsur pokok dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan. Penganggaran perusahaan terbagi dalam dua bidang, yaitu anggaran operasional dan anggaran keuangan. Pada penelitian ini dibahas mengenai
25
anggaran operasional, yaitu anggaran yang digunakan untuk menyusun anggaran laporan laba rugi. Anggaran operasional ini disusun oleh sub-bagian Budgeting dan Reporting Analyst yang ada pada bagian keuangan pada struktur organisasi Hotel Permata Krakatau. Pada penelitian ini tidak dibahas anggaran keuangan karena anggaran tersebut disusun oleh bagian pusat yaitu PT. Krakatau Industrial Estate Cilegon (KIEC). Pada saat menyusun anggaran ditentukan terlebih dahulu faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan anggaran. Kemudian dilakukan proses penyusunan anggaran dengan mengikuti prosedur yang telah ditentukan, lalu pada akhirnya dihasilkan suatu anggaran. Setelah anggaran ditetapkan, kemudian dilakukan analisis varians ketika realisasinya telah diketahui. Analisis varians dilakukan dengan membandingkan anggaran dengan realisasinya. Setelah itu, dilakukan uji t-test jika terdapat selisih anggaran dalam analisis varians. Uji tersebut dilakukan untuk mengetahui bahwa selisih anggaran tersebut masih dalam batas pengendalian manajemen. Sehingga ketika evaluasi tersebut telah dilakukan, akan menghasilkan suatu analisis anggaran yang dapat memberikan rekomendasi bagi perusahaan dalam upaya perbaikan penyusunan anggaran untuk periode selanjutnya. Kerangka pemikiran secara lebih lengkap dijelaskan pada Gambar 1 berikut.
26
PT. KIEC
Hotel Permata Krakatau
Bagian Logistik
Bagian Produksi
Bagian Umum
Chief Human Resource and security
Bagian SDM dan Keuangan
Chief Accounting
Cost Control
Chief Treasury
Budgeting dan Reporting Analyst
Bagian Pemasaran
Electronic Data Processing
Verification Analysis
Anggaran
Anggaran Operasional
Anggaran Keuangan
Faktor-faktor Pertimbangan Penyusunan Anggaran
Prosedur Penyusunan Anggaran
Anggaran Operasional
Anggaran yang Telah Ditetapkan
Realisasi Anggaran
Analisis Varians atau Selisih anggaran
Hasil Analisis Varians
Rekomendasi Kebijakan Keterangan: : alur bagian yang diteliti : alur bagian yang tidak diteliti
Gambar 1 . Kerangka Pemikiran Penelitian
27
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Hotel Permata Krakatau yang berlokasi di Jalan KH. Yasin Beji No.4 Cilegon, Banten. Waktu yang digunakan untuk penelitian sekitar tiga bulan, yaitu pada bulan Desember 2009 – Februari 2010. Selama satu bulan tersebut digunakan untuk mendapatkan data-data yang relevan dari Hotel Permata Krakatau agar dapat diolah dan diteliti kemudian dievaluasi hasilnya.
3.3. Metode Penelitian 3.3.1. Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan pihak yang berperan dalam penyusunan anggaran perusahaan yaitu di bagian subdivisi akuntansi manajemen. Sedangkan data sekunder diperoleh dari perusahaan berupa data anggaran dan realisasi tahun 2006, 2007 dan 2008, SOP Penganggaran Hotel Permata Krakatau dan data tentang perusahaan. Selain itu data sekunder juga diperoleh dari buku-buku teks, karya ilmiah serta referensi lain yang relevan dalam penelitian ini. 3.3.2. Pengolahan dan Analisis Data Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis varians (selisih) anggaran. Analisis varians merupakan suatu uji perhitungan yang diterapkan untuk data yang dihasilkan oleh eksperimen yang dirancang atau pada kasus dimana data dikumpul pada variabel yang terkontrol. Analisis varians ini digunakan untuk mengetahui hasil sesungguhnya dengan rencana yang dianggarkan, yaitu dengan membandingkan biaya yang dianggarkan terhadap biaya
aktual
yang sama.
Analisis
varians
anggaran
dapat
menunjukkan terjadinya selisih antara hasil sesungguhnya dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga dapat diketahui penyebab dari selisih anggaran yang terjadi. Namun analisis varians tidak akan mempunyai arti kecuali jika varians
28
dilaporkan secara terpisah berdasarkan faktor-faktor penyebabnya dan unit organisasi yang bertanggungjawab sehingga selisih anggaran tersebut dapat diperbaiki. Keseluruhan proses analisis varians adalah berjenjang. Perincian terbesar terjadi pada tingkat organisasi terendah yang dilaporkan. Analisis varians semakin ringkas pada setiap organisasi yang lebih tinggi. Selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasinya ada yang menguntungkan (favorable) dan ada yang merugikan
(unfavorable).
Dalam
menentukan
favorable
dan
unfavorable terdapat perbedaan yang sangat signifikan antara pendapatan dan biaya. Dari segi pendapatan, apabila anggaran lebih kecil
dari
realisasi
maka
selisih
anggaran
yang
terjadi
menguntungkan atau favorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka selisih anggaran tersebut merugikan atau unfavorable. Namun hal tersebut berbeda pada segi biaya. Apabila anggaran lebih kecil dari realisasi maka selisih anggarannya merugikan atau unfavorable. Sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka selisih anggaran tersebut menguntungkan atau favorable. Data yang telah diolah, selanjutnya diuji dengan hipotesis ujit (t-test). Dalam penelitian ini, uji-t digunakan untuk menganalisis selisih anggaran yang terjadi antara anggaran operasional di Hotel Permata Krakatau dengan realisasinya. Menurut Riduan (2005), tujuan dari uji-t adalah untuk membandingkan apakah kedua data (variabel) tersebut sama atau berbeda. Uji ini digunakan untuk menganalisis selisih anggaran serta menguji kebenaran dari hipotesis. Langkah-langkah untuk melakukan uji-t (t-test) menurut Riduan (2005) yaitu: 1. Membuat Ho dan Ha dalam uraian kalimat Ho : Selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian, artinya kinerja perusahaan baik.
29
Ha : Selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi tidak dalam batas pengendalian, artinya kinerja perusahaan tidak baik. 5. Membuat Ha dan Ho dalam model statistik Ho : µ1 = µ2 Ha : µ1 ≠ µ2 3. Mencari t hitung Rumus nilai t :
.................................................. 1) Dimana S : .................................... 2)
Keterangan : 1
= Rata-rata nilai anggaran
2
= Rata-rata nilai realisasi
n1 = Jumlah laporan anggaran n2 = Jumlah laporan realisasi X1 = Anggaran X2 = Realisasi anggaran S1 = Standar deviasi X1 S2 = Standar deviasi X2 4. Menentukan terlebih dahulu taraf signifikannya (α) kemudian dicari t-tabel dengan tentukan db = n-1. Taraf signifikan (α) yang digunakan sebesar 5% atau 0,05. 5. Menentukan kriteria pengujian Jika t hitung < t tabel maka Ho diterima dan Ha ditolak. Jika t hitung > t tabel maka Ho ditolak dan Ha diterima. 6. Membandingkan antara t-hitung dan t-tabel dan manggambar posisinya. 7. Membuat kesimpulan
IV. PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan Perkembangan pembangunan nasional beberapa tahun terakhir ini telah mengindikasikan sebuah kebangkitan ekonomi baru bagi bangsa ini. Tidak dapat dipungkiri bahwa salah satu faktor yang menjadi pilar perekonomian bangsa ini adalah peran Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang juga turut serta dalam membawa perubahan pada terciptanya stabilitas ekonomi bangsa. Eksistensi PT. Krakatau Industrial Estate Cilegon (PT. KIEC) diawali bersamaan dengan beroperasinya satu-satunya pabrik pengolahan baja terbesar di Indonesia, yaitu PT. Krakatau Steel (KS). PT. KS didirikan pada tahun 1971, PT Krakatau Steel adalah salah satu pabrik baja utama yang menawarkan beragam jenis produk, termasuk air bersih, tenaga listrik, baja, rekayasa industri, kawasan industri, pelabuhan, jasa bidang teknologi informasi, dan jasa medis. PT. KS terletak di kota Cilegon, Banten, kantor pusatnya beralamat di Jalan Industri No. 5 Cilegon. Perusahaan ini memulai operasi komersialnya pada tahun 1971. Selain selalu meningkatkan aktivitas bisnis, perusahaan dengan giat terus menerus melakukan usaha-usaha untuk memenuhi tanggung jawab atas kualitas produk, keselamatan kerja, dan keamanan lingkungan. PT. Krakatau Steel memiliki 10 anak perusahaan (pada Lampiran 3) dan 6 perusahaan joint venture diantaranya PT. Cipta Marga Nusaphala Persada, PT. Marga Mandala Sakti, PT. METBELOSA, PT. INDAREF, PT. Seamless Pipe Indonesia Jaya, dan PT. Kerismas Witikco Makmur. Dalam perkembangannya, PT. Krakatau Steel kini telah mengembangkan sayap bisnisnya dengan menciptakan berbagai industri pendukung dan salah satunya adalah sektor kawasan industri. Inilah cikal bakal berdirinya KIEC. Untuk mewujudkan strategi dan orientasi yang senantiasa fokus pada tujuannya telah dirumuskan visi dan misi yang menjadi pilar utama sekaligus motivasi, inspirasi dan semangat juang KIEC yaitu :
31
Visi :
Pemain properti nasional yang kompetitif
Pemain properti nasional terdepan
Pemain properti regional
Misi : ”Menyediakan properti residensial, komersial, industri dan infrastruktur terkait dengan menyediakan solusi-solusi kepada investor, pelanggan dan stakeholder.” 1. Properti Industri Mencakup lahan industri, bangunan pabrik siap pakai dan pergudangan. 2. Properti Komersil Mencakup hotel dan restoran, padang golf, ruang perkantoran dan sarana olahraga. 3. Properti Perumahan Mencakup Real Estate, yaitu Pejaten Mas dan Bumi Rakata Asri. Motto : Hijau, Bersih, dan Ramah PT. KIEC mempunyai lokasi perusahaan yang sangat strategis dibantu dengan keamanan regional maupun nasional, tentu saja kawasan Cilegon merupakan areal industri terbaik bagi para investor untuk berinvestasi. KIEC dilengkapi dengan berbagai fasilitas pendukung yang membuat perusahaan ini menjadi kawasan industri terpadu di Indonesia. Beberapa fasilitas tersebut adalah industrial facility berupa listrik, penyediaan air industri, ketersediaan pelabuhan terpenting, jaringan gas alam depot kontainer, telepon, koneksi internet dan server sistem, jaringan jalan raya kelas satu penerangan jalan penghijauan dan taman kota serta pemadam kebakaran dan keamanan 24 jam, akses tol langsung masuk ke kawasan industri serta akses langsung dari kawasan menuju pelabuhan. Selain itu, fasilitas pendukung lainnya adalah social facility berupa sekolah berstandar internasional, rumah sakit, dan fasilitas pendukung seperti apotik, klinik pasien spesialis dan laboratorium, pusat rekreasi dan area piknik, fasilitas olahraga, pusat perbelanjaan dan supermarket serta perbankan.
32
KIEC terletak di kawasan industri yang dikelilingi oleh daerah perbukitan dan laut memiliki kultur tanah yang datar mencakup 700 hektar dan telah terpakai 70 persen oleh 69 perusahaan baik nasional maupun multinasional dengan area industri yang terbagi 2, yaitu zona kawasan industri 1 dan zona kawasan industri 2. KIEC juga telah mendapatkan sertifikat ISO 9001:2000 yang pertama di Indonesia dalam hal mutu pelayanan dan manajemen di bidang kawasan industri. Pabrik KIEC didesain dan dikembangkan dengan berdasarkan peraturan dan master plan pengembangan daerah industri. Kawasan KIEC memiliki kondisi tanah yang sesuai untuk bangunan dan pabrik. KIEC memiliki beberapa divisi operasional dan divisi penunjang yang satu sama lain saling bekerjasama dan terintegrasi dalam menjalankan kegiatan operasional KIEC. Divisi operasional ini merupakan divisi yang menghasilkan pendapatan sehingga disebut sebagai profit center dan memiliki biaya yang dikelompokkan ke dalam lima kelompok biaya, yaitu biaya variabel, biaya tetap langsung, biaya administrasi dan umum, biaya pemasaran, dan biaya lain-lain. Divisi tersebut terdiri dari kawasan industri yang mencakup penjualan tanah, jasa lingkungan, penyewaan tanah, dan lainlain; perkantoran yang mencakup jasa atau sewa perkantoran; pergudangan yang mencakup sewa gudang; hotel mencakup jasa penginapan; padang golf dan kolam renang; dan Wisma Building Management (WBM) di Jakarta yang mencakup sewa ruang kantor. Divisi penunjang merupakan divisi yang mendukung berjalannya kegiatan operasional perusahaan, tanpa adanya divisi tersebut maka kegiatan operasional perusahaan tidak dapat terlaksanakan dan perusahaan tidak dapat mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan atau direncanakan. Divisi ini terdiri dari divisi pengembangan usaha, perencanaan dan pembangunan, SDM, keuangan, pemasaran, dan logistik. KIEC menyediakan fasilitas perhotelan yaitu Hotel Permata Krakatau yang merupakan salah satu hotel bertaraf internasional di kota Cilegon. Hotel Permata Krakatau dilengkapi dengan coffee shop, ruang serba guna, ruang rapat, kolam renang dan lapangan tenis, hotspot area dan fasilitas outbond. Dengan pengalaman dan tekad yang kuat menjadikan KIEC akan tetap
33
menjadi pilihan pertama sebagai kawasan industri tersentralisasi berkelas dunia. 4.1.1. Sejarah Singkat Hotel Permata Krakatau Hotel Permata Krakatau sebelum menjadi hotel merupakan salah satu fasilitas akomodasi dari PT. Krakatau Steel sebagai tempat penginapan bagi tamu-tamu perusahaan, tenaga kerja asing, tamutamu pemerintahan yang dalam kunjungannya mempunyai kaitan dengan operasional perusahaan. Selain itu, hotel tersebut juga merupakan penginapan bagi para atlit dalam binaan PT. Krakatau Steel. Fasilitas tersebut selanjutnya dikenal sebagai Guest House (Wisma Tamu). Perkembangan selanjutnya dalam rangka restrukturisasi PT. Krakatau Steel, Guest House dengan luas 5 hektar tersebut diambil alih oleh PT. KIEC, sebagai anak perusahaan PT. Krakatau Steel yang khususnya mengelola Commercial Property yang bernama PT. Krakatau Industrial Estate Cilegon atau yang disingkat menjadi PT. KIEC. PT. KIEC yang didirikan pada tanggal 16 Juni 1982 dengan Akta Pembetulan Anggaran Dasar Perseroan oleh Rahmah Ari Soetardjo, SH. tanggal 23 Juli 1998 No. 34, dan terdaftar dalam Tambahan Berita Negara RI tanggal 8 Desember 1998 No. 98. Pengelolaan dalam bidang properti, kawasan industri PT. KIEC mengembangkan kawasan industri beserta fasilitas-fasilitas industri seperti tanah, tenaga listrik, air, bangunan, pabrik, pergudangan, dan fasilitas lainnya seperti hotel, golf, sarana olahraga, gedung perkantoran, serta memberikan pelayanan yang dibutuhkan oleh penanam modal juga melakukan kegiatan perawatan untuk seluruh kawasan industri. Pada tahun 1995, PT. KS membagi anak perusahaanya ke dalam divisi-divisi yang termasuk ke dalam divisi operasional dan divisi penunjang. Hotel Permata Krakatau mulai dikomersialisasikan secara total oleh PT. KIEC pada tahun 1996 dan Hotel Permata Krakatau merupakan salah satu unit usaha (profit center), dengan Corporate
34
Decision masih di PT. KIEC. Kini dengan manajemen perhotelan yang telah memiliki karyawan, Hotel Permata Krakatau merupakan satu-satunya hotel bisnis berbintang tiga yang representatif untuk kalangan bisnis di kota Cilegon dan paling unggul di Kota Cilegon dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. 4.1.2. Operasionalisasi Hotel Permata Krakatau Hotel Permata Krakatau beroperasi selama 24 jam. Masingmasing bagian seperti Front Office, Food and Beverage, House Keeping, Engineering, Personel, Accounting, dan Purchasing Departement sudah berjalan sesuai dengan tugas, wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing. Di samping itu, Hotel Permata Krakatau menggunakan sistem komputerisasi hotel “MAXIAL” dan juga menggunakan sistem PABX billing system “DATACOM” dalam operasionalnya. Oleh karena itu, dalam pembuatan laporan dan proses administrasi yang berhubungan dengan tamu baik di Front Office maupun di outlet-outlet yang lain seperti di Food and Beverage dan House Keeping dapat berjalan dengan cepat, efektif dan efisien. Hotel Permata Krakatau berlokasi di Jalan KH. Yasin Beji No.4 Cilegon, Banten. Jalan tersebut merupakan jalan bebas hambatan dan lokasi Hotel Permata Krakatau mudah dijangkau baik dengan kendaraan umum yang beroperasi selama 24 jam maupun dengan kendaraan pribadi. Untuk mendapatkan gambaran tentang potensi lokasi dimana Hotel Permata Krakatau beroperasi, dapat dilihat pada Lampiran 2. Pada gambar tersebut disajikan peta lokasi Hotel Permata Krakatau, hotel-hotel pesaing serta situasi lingkungan yang sekiranya dapat berpengaruh terhadap penyerapan potensi pasar Hotel Permata Krakatau. Hotel Permata Krakatau memiliki lokasi yang sangat strategis, terletak di tengah kota Cilegon yang merupakan pusat bisnis Kawasan Industri Krakatau Steel, pusat perkantoran, perbelanjaan atau pertokoan, hotel, restoran dan juga permukiman. Terletak di tengahtengah pintu tol Cilegon Barat dan Timur, serta lokasinya tidak begitu
35
jauh dari Jakarta dan Bandara Soekarno Hatta. Oleh sebab itu, Hotel Permata Krakatau merupakan hotel bintang tiga yang mempunyai segmen pasar kalangan bisnis yang sangat representatif di Kota Cilegon. Hal ini sangat berpengaruh terhadap tipe atau jenis tamu yang menginap, tamu–tamu yang menginap kebanyakan dari kalangan pengusaha atau bisnis, expatriate perusahaan baik dari Hotel Permata Krakatau maupun perusahaan-perusahaan yang berada di Kawasan Industri. 4.1.3. Struktur Organisasi Hotel Permata Krakatau Merupakan suatu hal yang lazim dilakukan jika akan mendirikan suatu perusahaan adalah harus memenuhi terlebih dahulu struktur organisasi perusahaan, baik secara garis besar maupun secara mendetail. Hal ini tidak mengherankan, karena struktur organisasi tersebut merupakan manifestasi atau pencapaian dari manajemen yang mencerminkan cara kerja, tanggung jawab, pembagian kerja, koordinasi dari atas sampai bawahannya di dalam mencapai tujuan serta kebijaksanaan yang telah digariskan oleh manajemen puncak perusahaan tersebut. Meskipun beberapa hirarki jabatan telah berfungsi dengan baik, namun diperlukan evaluasi dari semua hirarki jabatan sehingga dapat diketahui apakah dalam penempatannya hirarki tersebut telah menuju “ The right man in the right place”. Adapun bentuk struktur organisasi Hotel Permata Krakatau adalah
menggunakan
bentuk
struktur
organisasi
garis
(line
organization) dimana kekuasaan, keputusan dan tanggung jawab berada pada satu garis hubungan untuk melaporkan kepada atasannya. Dengan kata lain pada bentuk struktur organisasi garis ini kekuasaan mengalir secara langsung dari direktur ke kepala bagian dan kemudian ke karyawan di bawahnya. Masing-masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri dan kepala bagian menjalankan semua fungsi pengawasan dalam bagiannya. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar dibawah ini dan uraian jabatan terdapat pada Lampiran 5.
36
Direktur Utama
Direktur
Kepala SubDirektorat
Kepala SubDirektorat
Kepala SubDirektorat
Kepala Divisi
Kepala Dinas
Gambar 2. Struktur Organisasi Hotel Permata Krakatau
4.2. Faktor - faktor yang Menjadi Pertimbangan dalam Penyusunan Anggaran Operasional Anggaran
merupakan
suatu
alat
untuk
perencanaan
dan
pengawasan operasi keuntungan dalam suatu organisasi laba dimana tingkat formalitas suatu anggaran tergantung besar kecilnya organisasi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, diperlukan rencana yang matang. Anggaran yang telah disusun dan disetujui diharapkan dapat digunakan oleh manajemen di semua bagian sebagai pedoman untuk melaksanakan kegiatan secara terencana. Melalui anggaran dapat diproyeksikan kondisi keuangan dari bulan ke bulan sehingga keputusan-keputusan yang melibatkan pengeluaran uang dapat direncanakan dengan lebih baik. Anggaran diharapkan pula agar dapat digunakan direksi sebagai alat untuk mengendalikan kegiatan menuju pada sasaran atau target yang ditetapkan, di samping sebagai alat pengawasan. Saat proses penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau, terdapat berbagai pertimbangan yang perlu diperhatikan. Mengabaikan
37
berbagai faktor eksternal dan internal di dalam proses penyusunan anggaran merupakan penyebab kegagalan realisasi anggaran di dalam perusahaan. Karena itu, faktor eksternal dan internal yang terkait tersebut harus diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran. Beberapa pertimbangan yang menyangkut dengan penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau antara lain :
Faktor Internal : a. Realisasi kegiatan usaha semester I tahun berjalan Salah satu faktor yang harus diperhatikan dalam menyusun anggaran adalah realisasi kegiatan usaha semester I tahun berjalan. Faktor ini ditentukan karena ketika penyusunan anggaran akan dilaksanakan, terlebih dahulu dilakukan suatu penganalisaan realisasi semester sebelumnya apakah meningkat atau menurun dari dana yang telah dianggarkan. Peningkatan atau penurunan dari selisih antara anggaran dan realisasi menjadi acuan dalam penganggaran untuk periode selanjutnya. Hal ini mencakup data historis mengenai penjualan dan biayabiaya yang berhubungan dengan kegiatan operasional Hotel Permata Krakatau dan ini bertujuan agar dalam penganggaran periode selanjutnya tidak terjadi selisih anggaran yang mempunyai selisih sangat signifikan antara anggaran dan realisasinya. b. Estimasi hasil kegiatan yang dapat dicapai pada semester II tahun berjalan Selain realisasi kegiatan usaha semester I tahun berjalan, faktor lainnya yang perlu diperhatikan dalam penyusunan anggaran adalah estimasi hasil kegiatan yang dapat dicapai pada semester II tahun berjalan. Estimasi tersebut dikombinasikan dengan realisasi kegiatan semester I yang merupakan estimasi terakhir yang digunakan sebagai titik tolak penyusunan anggaran tahun mendatang. Penyusunan estimasi terakhir yang disebutkan di atas
dimaksudkan
agar
anggaran
tahun
mendatang
38
menggambarkan hubungan dengan hasil kegiatan
yang
diperkirakan dapat dicapai sampai akhir tahun berjalan. c. Pertimbangan penting lainnya Faktor penting lainnya yang menjadi bahan pertimbangan dalam penyusunan anggaran adalah target tahunan Hotel Permata Krakatau yang dituangkan dalam program-program tahunannya. Program-program tersebut memberikan acuan kepada tim penyusun anggaran untuk mempertimbangkan anggaran yang akan disusunnya.
Faktor Eksternal : a. Pertumbuhan GDP (Gross Domestic Product) Peningkatan GDP ini mengacu pada pertumbuhan ekonomi secara nasional khususnya dalam bidang pariwisata. Sehingga jika terjadi pertumbuhan ekonomi secara pesat maka akan mempengaruhi jumlah pendapatan yang dianggarkan Hotel Permata Krakatau. Saat ini PT. KS telah melakukan kerjasama dengan pabrik baja Korea Selatan untuk memperluas pabriknya sekaligus meningkatkan pertumbuhan ekonominya. Hal ini berpengaruh kepada Hotel Permata Krakatau yang merupakan salah satu profit center pada PT. KIEC yang merupakan anak perusahaan PT. KS untuk dapat meningkatkan pendapatannya. Ini dikarenakan adanya pekerja dari pabrik baja Korea Selatan yang melakukan penginapan di Hotel Permata Krakatau. Oleh sebab itu, anggaran yang disusun perlu disesuaikan terhadap pertumbuhan ekonomi atau GDP tersebut. b. Laju inflasi Inflasi adalah suatu keadaan dalam perekonomian dimana terjadi kenaikan harga-harga secara umum. Laju inflasi tidak dapat diprediksi secara akurat oleh suatu perusahaan. Dalam menyusun anggaran, Hotel Permata Krakatau mengasumsikan persentase inflasi yang akan terjadi pada tahun berikutnya berdasarkan trend inflasi yang terjadi pada tahun-tahun
39
sebelumnya. Inflasi ini secara langsung akan mempengaruhi besarnya jumlah anggaran hotel yang harus dianggarkan agar tidak terjadi selisih anggaran secara signifikan. Laju inflasi berdampak dikeluarkan
terhadap oleh
pendapatan hotel
dalam
dan
biaya-biaya
menjalankan
yang
kegiatan
operasionalnya. Jika kenaikan inflasi yang sangat signifikan terjadi pada pertengahan tahun saat anggaran sudah dilakukan, maka hotel akan melakukan RUPS kembali untuk mengubah penganggarannya. 4.3. Prosedur Penyusunan Anggaran pada Hotel Permata Krakatau Anggaran harus disusun melalui koordinasi di antara seluruh pejabat dan staf di lingkungan Hotel Permata Krakatau yang terdiri dari direksi dan kepala-kepala
bagian
yang
terkait
dengan
penyusunan
anggaran.
Penyusunan anggaran sebaiknya menggunakan metode accrual, sejalan dengan dasar akuntansi yang dianut dalam penyusunan laporan keuangan. Metode accrual adalah suatu metode akuntansi dimana beban dan pendapatan yang saling terkait dilaporkan pada periode waktu yang sama (Warren Reeve Fess, 2006). Penyusunan anggaran Hotel Permata Krakatau menggunakan metode campuran antara top down dan bottom up. Metode ini adalah campuran dari metode otoriter atau top down dan metode demokrasi atau bottom up. Di sini perusahaan menyusun anggaran (budget) dengan memulainya dari atasan atau pimpinan dan dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan. Dalam hal ini, PT. Krakatau Steel (KS) sebagai induk perusahaan menetapkan target laba yang hendak dicapai perusahaan dalam target kinerja tahunan, kemudian PT. KS membagikan target laba pada masingmasing anak perusahaannya, salah satunya adalah KIEC. Target laba ini berdasarkan atas kontrak kerja dengan direksi KS. Bagi anak perusahaan KS yang berhasil mencapai terget laba atau bahkan melebihi dari target laba yang ditentukan oleh KS maka anak perusahaan tersebut akan mendapatkan reward berupa peningkatan pada bonus yang diberikan kepada karyawan. Sedangkan anak perusahaan yang tidak mencapai target laba diberikan
40
sanksi berupa penurunan gaji dan penurunan gaji ini pada insentif saja, tidak pada gaji pokok. Hingga saat ini Hotel Permata Krakatau tidak pernah mengalami penurunan gaji pada karyawannya. KIEC sebagai anak perusahaan KS yang menerima target laba dari KS, akan membagikan target laba tersebut pada tiap-tiap divisi operasional (profit center) termasuk Hotel Permata Krakatau. Target laba tersebut ditentukan oleh pusat atau pihak yang berwenang yaitu PT. KS dan KIEC berdasarkan kemampuan dari profit center dalam menjalankan kegiatan operasional secara baik sehingga dapat menghasilkan laba semaksimal mungkin. Secara detil, prosedur penyusunan anggaran pada Hotel Permata Krakatau dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Sesuai jadwal penyusunan RKAP, divisi akuntansi manajemen pada PT. KS akan mendistribusikan formulir isian anggaran biaya overhead dan anggaran barang modal, trend realisasi anggaran (minimum 2 tahun terakhir), dan target Prioritas dan kebijakan Pokok Perusahaan (PP2) kepada masing-masing divisi akuntansi manajemen Anak Perusahaan Krakatau Steel (APKS). 2. Divisi akuntansi manajemen akan membagikan formulir anggaran tersebut kepada tiap-tiap divisi operasional atau profit center, salah satunya Hotel Permata Krakatau. 3. Profit center mengisi formulir isian anggaran biaya overhead dan anggaran barang modal sesuai estimasi kebutuhan tahun anggaran mengacu pada prioritas program kerja, trend realisasi anggaran tahun sebelumnya dan target PP2, kemudian ditandatangani oleh pihak yang berwenang yaitu Direktur Hotel Permata Krakatau. 4. Profit center mengirim kembali formulir isian anggaran yang telah diisi dan ditandatangani, ke divisi keuangan Hotel Permata Krakatau sesuai batas waktu yang ditentukan. Biasanya waktu pengisian formulir anggaran oleh masing-masing profit center tersebut adalah satu bulan.
41
5. Berdasarkan formulir isian yang diterima, divisi keuangan Hotel Permata Krakatau melakukan verifikasi dan rekapitulasi berdasarkan anggaran tahun sebelumnya dari tiap-tiap profit center. 6. Hasil rekapitulasi dikirimkan ke divisi akuntansi manajemen KIEC untuk dievaluasi berdasarkan prioritas manfaat dan kontribusinya terhadap pencapaian target kinerja tahun anggaran. 7. Rekapitulasi anggaran yang telah dievaluasi oleh KIEC dikirimkan kembali ke divisi akuntansi manajemen PT. KS untuk dilakukan simulasi proyeksi keuangan, selanjutnya: a. Apabila belum sesuai target Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), beberapa asumsi dan anggaran biaya dilakukan review kembali ke KIEC. Selanjutnya kembali ke langkah 6. b. Apabila hasil simulasi sudah sesuai target RKAP, bisa dilanjutkan dengan proses penyusunan draft buku RKAP (materi RUPS atau RKAP). Selanjutnya ke langkah 8. 8. Pemegang saham melakukan pengesahan RKAP dalam RUPS. Berdasarkan RKAP yang telah disetujui, divisi akuntansi manajemen PT. KS mendistribusikan anggaran per rekening biaya dan barang modal serta rekapitulasi total anggaran atau RUPS masing-masing APKS kepada KIEC. Proses pengendalian terhadap anggaran dilakukan oleh Hotel Permata Krakatau setiap tiga bulan sekali. Proses tersebut disebut juga sebagai briefing budgeting yang diadakan untuk memantau seberapa baik kinerja yang telah dilakukan dari tiap-tiap profit center dari perencanaan kinerja target tahunan yang telah ditetapkan pada awal tahun. Proses pengendalian dilakukan dengan cara setiap kepala divisi dari profit center mempresentasikan mengenai realisasi kerja dengan anggaran yang telah direncanakan sebelumnya. Presentasi tersebut disaksikan oleh divisi akuntansi manajemen PT. KS dan KIEC. Perubahan terhadap anggaran dilakukan pada saat kondisi perekonomian yang memburuk sehingga mengharuskan perubahan
42
terhadap jumlah yang dianggarkan karena jika tidak, maka akan menyebabkan kerugian bagi perusahaan. Misalnya kenaikan kurs dan laju inflasi yang sangat signifikan, sehingga mengharuskan perubahan terhadap jumlah yang dianggarkan dan mengadakan RUPS kembali. Begitu pula pada saat keadaan perekonomian membaik, maka akan dilakukan RUPS kembali agar anggaran menjadi relevan dengan realisasinya sehingga tidak mempunyai selisih anggaran yang signifikan. 4.4. Analisis Varians terhadap Anggaran Operasional dan Realisasinya Salah satu fungsi dari anggaran adalah sebagai alat pengendalian (controlling). Pengendalian berarti melakukan evaluasi (menilai) atas pelaksanaan pekerjaan, dengan cara membandingkan realisasi anggaran dengan rencana anggaran dan melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu (jika ada selisih anggaran yang merugikan). Apabila dilihat dari fungsi tersebut, maka perlu dilakukan analisis varians terhadap anggaran dan realisasi. Analisis varians adalah membandingkan antara kinerja standar dengan kinerja aktual. Evaluasi varians dapat dilakukan secara kuartalan, bulanan, setiap hari atau setiap jam, tergantung pada penting atau tidaknya mengidentifikasi masalah dengan cepat. Karena perusahaan tidak mengetahui angka aktual hingga akhir periode, maka varians hanya dapat dilakukan pada akhir periode. Pada Hotel Permata Krakatau, evaluasi varians tersebut diadakan setiap tiga bulan sekali. Pada saat pengganggaran yang telah ditetapkan pada awal tahun, maka akan dilakukan evaluasi terhadap selisih anggaran yang terjadi antara anggaran operasional dan realisasinya setelah tiga bulan berjalan. Realisasi tersebut akan disesuaikan terhadap perencanaan anggaran yang telah ditentukan sebelumnya agar tidak terjadi selisih anggaran yang signifikan dan untuk mengidentifikasi apakah harus ada perubahan terhadap jumlah yang dianggarkan yang disebabkan oleh faktor internal maupun faktor eksternal perusahaan. Analisis varians yang dilakukan akan menghasilkan selisih anggaran antara anggaran dan realisasi. Selisih anggaran atau variasi tersebut ada
43
yang bersifat favorable dan unfavorable. Dalam menentukan favorable dan unfavorable terdapat perbedaan yang sangat signifikan antara pendapatan dan biaya. Dari segi pendapatan apabila anggaran lebih kecil dari realisasi maka selisih anggaran yang terjadi menguntungkan atau favorable sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka selisih anggaran tersebut merugikan atau unfavorable. Namun hal tersebut berbeda pada segi biaya. Apabila anggaran lebih kecil dari realisasi maka selisih anggarannya merugikan atau unfavorable sedangkan apabila anggaran lebih besar dari realisasi maka selisih anggaran tersebut menguntungkan atau favorable. Berdasarkan teori, persentase selisih anggaran analisis varians masih dikatakan baik jika persentase tersebut besarnya di bawah 5 persen. Jika persentase varians di atas 5% maka selisih anggaran tersebut signifikan dan harus diidentifikasi penyebabnya (Welsch, Hilton dan Gordon, 2000). 4.4.1. Analisis Varians Terhadap Data Anggaran Operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 Analisis varians pada penelitian kali ini dilakukan terhadap anggaran operasional yakni Laporan Laba Rugi Hotel Permata Krakatau Tahun 2006, 2007 dan 2008. Hasil perhitungan analisis varians anggaran operasional Hotel Permata Krakatau dengan realisasinya pada tahun 2006 dapat dilihat pada tabel masing-masing kelompok pendapatan dan biaya. Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa terdapat beberapa kategori pada laporan laba rugi dalam melakukan analisis varians yaitu pendapatan, biaya variabel, biaya tetap langsung, biaya usaha dan pemasaran, laba operasi, pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain serta laba sebelum pajak. 1. Pendapatan Pendapatan anggaran operasional Hotel Permata Krakatau terdiri dari pendapatan pihak afiliasi dan pendapatan pihak ketiga. Masing-masing pendapatan ini mencakup pendapatan sewa kamar dengan berbagai tipe kamar yang terdapat pada Lampiran 7, pendapatan Food and Beverage, pendapatan
44
telepon, pendapatan laundry, meeting room, drug store, dan pendapatan lain-lain. Pada tabel analisis pendapatan Hotel Permata Krakatau (Tabel 1), terdapat persentase occupancy yaitu persentase kamar hotel yang terisi serta number of cover yaitu jumlah orang yang makan karena adanya suatu rapat, event, dan sebagainya yang diadakan di Hotel Permata Krakatau kemudian ditambah dengan jumlah occupancy kamar sehingga ada jatah dua orang untuk sarapan. Occupancy dan number of cover ini tidak termasuk ke dalam perhitungan dalam anggaran operasional Hotel Permata Krakatau, namun memberikan kejelasan informasi yang dapat menegaskan mengenai varians yang terjadi pada komponen pendapatan. Pendapatan sewa kamar merupakan pendapatan yang diperoleh dari pendapatan atas sewa kamar hotel, pendapatan Food and Beverage merupakan pendapatan yang berasal dari restoran yang merupakan fasilitas penunjang hotel, pendapatan telepon merupakan pendapatan yang diperoleh atas pemakaian telepon oleh para pengunjung atau penginap hotel dan tarif telepon ini dikenakan
dengan tarif
yang lebih mahal
dibandingkan dengan tarif telepon biasa, pendapatan laundry merupakan pendapatan atas jasa laundry bagi tamu yang menginap di hotel, pendapatan meeting room adalah pendapatan yang diperoleh dari penyewaan gedung serba guna yang berada di wilayah sekitar hotel dan gedung tersebut dapat digunakan untuk event-event seperti acara pernikahan, rapat, dan lain-lain. Adapun perusahaan-perusahaan yang sering melakukan meeting di Hotel Permata Krakatau tersebut antara lain Pemerintah daerah (Pemda), intansi (corporate), dan anak perusahaan Krakatau Steel (KS Grup) seperti PT. KHI Pipe Industry, PT. Krakatau Wajatama, PT. Krakatau Engineering, PT. Krakatau Bandar Samudra, PT. Pelat Timah Nusantara, PT. Krakatau Information Technology, PT. Krakatau Industrial Estate
45
Cilegon, PT. Krakatau Daya Listrik, PT. Krakatau Tirta Industri serta PT. Krakatau Medika. Pendapatan drug store adalah pendapatan yang diperoleh atas penjualan cinderamata, fotokopi, obat-obatan, minuman, dan sebagainya. Analisis varians untuk pendapatan afiliasi dan pendapatan pihak ketiga adalah sebagai berikut. a. Pendapatan Afiliasi Pendapatan afiliasi merupakan pendapatan yang diperoleh dari anak-anak perusahaan atau KS Grup yang melakukan penginapan atau menyewa gedung untuk event tertentu, rapat atau pertemuan dan lain-lain. Pada Tabel 1 terlihat bahwa hasil analisis varians pada pendapatan sewa kamar menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 2,56% dengan selisih Rp 24.822.356. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya memiliki nilai lebih kecil dari realisasinya. Hal ini terjadi karena pemakaian sewa kamar yang terjadi lebih banyak dari yang diperkirakan atau dianggarkan. Pendapatan Food and Beverage memiliki selisih anggaran favorable dengan persentase 26,68% dengan selisih sebesar Rp 232.182.113. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada pada pendapatan meeting room menunjukkan bahwa terjadi selisih anggaran unfavorable dengan besar nilai selisih anggaran -3,96% jumlah selisih Rp 2.186.208. Total pendapatan afiliasi menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase 13,45% dan selisih sebesar Rp 254.818.261. b. Pendapatan Pihak Ketiga Pendapatan pihak ketiga merupakan pendapatan yang diperoleh dari intansi atau perusahaan, Pemerintah Daerah (Pemda), dan individu. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada pendapatan sewa kamar menghasilkan
46
sebuah selisih anggaran favorable sebesar 2,56% dengan selisih Rp 99.287.924. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya memiliki nilai lebih kecil dari realisasinya. Hal ini terjadi karena pemakaian atas sewa kamar yang terjadi lebih banyak dari yang diperkirakan atau dianggarkan namun
persentase
selisih
anggarannya
tidak
terlalu
signifikan jumlahnya. Hasil analisis varians pada pendapatan Food and Beverage menunjukkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 26,68% dengan selisih Rp 928.726.953, sedangkan perhitungan analisis varians pada pendapatan telepon menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar 54,05% dengan selisih Rp 208.333.430. Anggaran yang ditentukan jumlahnya memiliki nilai yang lebih besar dibandingkan dengan realisasinya, jumlah pemakaian telepon aktual lebih kecil jumlah biayanya daripada jumlah anggaran yang ditentukan. Hal ini disebabkan oleh kemajuan teknologi yang semakin hari semakin canggih yaitu dengan adanya handphone sehingga sebagian besar orang saat ini lebih senang berkomunikasi dengan menggunakan handphone karena selain praktis, tarif pulsanya pun juga lebih murah dibandingkan dengan menggunakan telepon. Hasil analisis varians pada pendapatan laundry menunjukkan sebuah selisih anggaran favorable dengan persentase yang signifikan yaitu sebesar
8,69% dengan
selisih Rp 16.047.701. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa laundry bagi tamu yang menginap dalam jangka waktu yang lama (long stay) atau karena biaya laundry bagi penginap yang biaya laundry-nya ditanggung oleh instansi terkait sehingga pemakaian jasa laundry jauh lebih besar dari yang dianggarkan. Perhitungan analisis varians yang
47
dilakukan pada meeting room menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable dengan jumlah persentase sebesar 3,96% dengan selisih Rp 8.746.334. Hasil analisis varians pada drug store menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable yang sangat signifikan yaitu sebesar 51,39% dengan selisih Rp 17.397.500. Hal ini sama dengan perhitungan analisis varians yang dilakukan pada pendapatan lain-lain menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 32,26% dengan selisih Rp 117.960.688. Pendapatan lain-lain ini terdiri dari sewa ruang kantor travel dan sewa ruang Bank Niaga. Hasil analisis varians pada seluruh pendapatan dari pihak ketiga menunjukkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 11,26% dengan selisih Rp 962.341.002. Ini
menunjukkan
bahwa
anggaran
yang
ditentukan
jumlahnya memiliki nilai yang lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah anggaran yang ditentukan dari masing-masing komponen pada pendapatan pihak ketiga secara umum memiliki jumlah anggaran yang lebih kecil dari realisasinya. Hasil analisis varians pada seluruh total pendapatan operasional Hotel Permata Krakatau, baik yang berasal dari pendapatan pihak afiliasi maupun pendapatan pihak ketiga menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable dengan persentase
sebesar
11,66%
dengan
selisih
Rp
1.217.159.263. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah anggaran yang ditentukan pada masingmasing komponen baik pada pendapatan afiliasi maupun pendapatan dari pihak ketiga secara umum mempunyai jumlah anggaran yang lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya.
48
Selain itu, hal tersebut juga dapat dilihat dari tingkat persentase kamar hotel yang terisi (occupancy) pada pendapatan afiliasi maupun pendapatan pihak ketiga memiliki selisih anggaran yang favorable dengan masingmasing persentase selisih anggaran sebesar 2,08% dan 9,27%. Sedangkan jika dilhat dari komponen number of cover, pada pendapatan afiliasi menghasilkan selisih anggaran favorable dengan tingkat persentase sebesar 98,62% dengan jumlah selisih 11.402 orang. Hal ini berbeda dengan number of cover pada pendapatan pihak ketiga yang memiliki selisih anggaran unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -80% dan besar selisih 363.388 orang. Pada Tabel 1, occupancy dan number of cover diberi arsiran yang memberikan penjelasan bahwa komponen tersebut
memberikan
informasi
penting
mengenai
persentase hunian kamar hotel beserta jumlah pengunjung hotel dan yang melakukan penginapan di Hotel Permata Krakatau pada tahun 2006. Kedua komponen tersebut tidak termasuk ke dalam perhitungan laba/(rugi) hotel namun dapat
memberikan
kejelasan
informasi
berdasarkan
pendapatan yang diperoleh pada tahun tersebut. Berdasarkan teori, jika perhitungan analisis varians yang dilakukan pada komponen-komponen pendapatan dalam sebuah perusahaan memiliki sebuah selisih anggaran yang favorable, berarti selisih anggaran yang terjadi menguntungkan bagi perusahaan tersebut. Jumlah anggaran yang telah ditentukan oleh pihak Hotel Permata Krakatau memiliki nilai yang lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Dalam hal ini, meskipun selisih anggaran yang terjadi bersifat menguntungkan namun jika dilihat dari sisi penganggaran perusahaan maka sebaiknya anggaran dan
49
realisasi sama atau selisihnya adalah nol walaupun pada kenyataannya hal tersebut sangat susah untuk dicapai perusahaan, jadi jika terjadi selisih anggaran yang menguntungkan
maupun
merugikan
lebih
baik
jika
memiliki selisih yang kecil atau hampir mendekati dengan jumlah yang dianggarkan. Oleh
karena
itu,
dalam
penyusunan
anggaran
sebaiknya diperhatikan secara teliti dan cermat mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi penganggaran pada kelompok pendapatan. Hal ini dapat mengenai programprogram kerja yang akan dilakukan perusahaan pada periode tersebut dan investasi atau fasilitas-fasilitas yang dimiliki perusahaan sudah memadai atau belum dan jika belum maka fasilitas mana yang perlu diperbaiki sehingga dapat diestimasi jumlah pendapatan yang akan dihasilkan dari masing-masing profit center berdasarkan pendapatan tahun lalu dan perbaikan fasilitas hotel. Dengan demikian, selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi pun dapat diminimalisir. Pada tahun 2006, kinerja Hotel Permata Krakatau dapat dikatakan sudah baik meskipun dengan selisih selisih anggaran yang signifikan jumlahnya. Pada tahun berikutnya diharapkan selisih anggaran yang terjadi memiliki besar selisih yang tidak terlalu signifikan sehingga hasil yang diharapkan sesuai dengan yang direncanakan. Oleh sebab itu, sebaiknya perusahaan mempertahankan kinerjanya yang sudah baik tersebut atau bahkan meningkatkan kinerja aktual perusahaannya pada tahun berikutnya. Mengenai hasil analisis varians terhadap kelompok pendapatan tahun 2006 secara lebih jelas dapat dilihat pada tabel berikut.
50
Tabel 1. Hasil Analisis Pendapatan Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 URAIAN
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
12
12,25
-0,25
2,08
favorable
11.561
22.963
-11.402
98,62
favorable
Pendapatan Pendapatan Pihak Afiliasi Occupancy (%) Number of cover Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage Pandapatan Telepon Pendapatan Laundry
968.551.400
993.373.756
-24.822.356
2,56
favorable
870.246.800
1.102.428.913
-232.182.113
26,68
favorable
0
0
0
0
-
0
0
0
0
-
55.213.800
53.027.592
2.186.208
-3,96
unfavorable
Drug Store Pendapatan Lainlain
0
0
0
0
0
0
0
0
(-) Discount
0
0
0
0
1.894.012.000
2.148.830.261
-254.818.261
13,45
favorable
45
49,17
-4,17
9,27
favorable
45.464
91.254
-45.790
100,72
favorable
3.874.199.600
3.973.487.524
-99.287.924
2,56
favorable
3.480.981.200
4.409.708.153
-928.726.953
26,68
favorable
385.479.000
177.145.570
208.333.430
-54,05
unfavorable
184.697.000
200.744.701
-16.047.701
8,69
favorable
220.849.200
212.102.866
8.746.334
-3,96
unfavorable
33.856.000
51.253.500
-17.397.500
51,39
favorable
365.686.000
483.646.688
-117.960.688
32,26
favorable
0
0
0
8.545.748.000
9.508.089.002
11,26
favorable
10.439.760.000
11.656.919.263
-962.341.002 1217.159.263
11,66
favorable
Meeting room
Pendapatan Pihak Ketiga Occupancy (%) Number of cover Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage Pendapatan Telepon Pendapatan Laundry Meeting room Drug Store Pendapatan Lainlain (-) Discount
Total Pendapatan
2. Biaya Variabel Biaya variabel yang termasuk dalam kegiatan operasional Hotel Permata Krakatau meliputi biaya upah langsung, biaya perawatan, biaya peralatan, biaya listrik, biaya air, biaya telepon, biaya cetak atau alat kantor, biaya asuransi, biaya pastry, biaya
51
Food and Beverage, biaya bahan bakar, biaya toiletris or guest and cleaning supplies, dan biaya lain-lain. Biaya upah langsung pada biaya variabel ini meliputi gaji untuk karyawan casual, Pekerja Karyawan Borongan (PKB) yaitu karyawan yang diterima melalui outsourcing. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya upah langsung (Tabel 2) menghasilkan sebuah selisih anggaran yang unfavorable sebesar -4,64% dengan selisih Rp 91.778.918. Hal ini menunjukkan bahwa selisih anggaran yang terjadi pada komponen biaya upah langsung ini merugikan karena anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya, namun selisih anggaran yang terjadi memiliki beda (varians) yang tidak terlalu signifikan. Biaya perawatan memiliki selisih anggaran sebesar -20,71% dengan selisih Rp 78.750.784, sehingga
selisih
anggaran
yang
ditimbulkan
termasuk
unfavorable. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan terhadap fasilitas sekitar hotel yaitu perawatan terhadap taman hotel yang banyak pohon kambojanya sehingga pohon-pohon
tersebut
perlu
ditebang
karena
ada
kesan
menakutkan bagi beberapa pengunjung sehingga perlu perbaikan terhadap taman hotel. Hasil analisis varians pada biaya peralatan dengan tingkat selisih anggaran sebesar 22,48% dan selisih Rp 23.509.862. Jumlah anggaran yang lebih besar ini menimbulkan selisih anggaran yang favorable. Hal ini disebabkan adanya pembelian peralatan pada saat perbaikan ruang meeting room dan perbaikan pada taman hotel tidak terlalu besar biayanya sehingga biaya perawatan yang dianggarkan lebih dari cukup untuk perawatan fasilitas hotel tersebut. Biaya listrik termasuk pada kategori selisih anggaran unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -38,77% dan selisih Rp 327.855.945. Hasil analisis varians pada biaya air
52
memiliki jumlah selisih anggaran sebesar 30,99% dengan selisih Rp 56.654.100. Selisih anggaran pada biaya air bersifat favorable. Anggaran
yang
telah
ditentukan
jumlahnya
lebih
besar
dibandingkan dengan realisasinya. Sama halnya dengan hasil analisis varians pada biaya telepon yang menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 55,43% dan besar selisih Rp 128.207.440. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih besar dibandingkan dengan realisasinya. Dalam hal ini biaya telepon menghasilkan selisih anggaran yang menguntungkan karena pada saat sekarang sudah banyak orang yang menggunakan handphone daripada telepon. Hasil analisis varians pada biaya cetak atau alat kantor menghasilkan selisih anggaran favorable sebesar 17,93% dengan selisih Rp 24.500.651. Dalam hal ini, alat kantor merupakan peralatan yang diperlukan untuk masing-masing divisi hotel, sedangkan biaya peralatan yang sebelumnya telah disebutkan adalah merupakan biaya bagi peralatan untuk keperluan fasilitas perhotelan. Hasil analisis varians terhadap biaya pastry menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar -243,42% dengan selisih Rp 116.850.967. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya jauh lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan pemesanan terhadap kue-kue dalam pelaksanaan event atau acara-acara lebih besar dibandingkan dengan yang dianggarkan. Selain itu juga disebabkan karena banyaknya eventevent yang diadakan pada tahun 2006 sehingga biaya pastry pun akan meningkat. Oleh sebab itu, biaya tersebut memiliki selisih yang sangat signifikan. Biaya Food and Beverage juga memiliki selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -14,47% dengan selisih Rp 219.102.642. Hasil analisis varians pada biaya bahan bakar menghasilkan selisih anggaran unfavorable dengan persentase
53
selisih anggaran sebesar -173,01% dan jumlah selisih Rp 49.789.500. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan pemakaian atas bahan bakar solar untuk keperluan BBM (Bahan Bakar Minyak) bagi kendaraan divisi hotel dan gas untuk keperluan dapur pada restoran serta pemakaian genset yang melebihi jumlah yang dianggarkan dalam pemakaiannya pada tahun tersebut. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya toiletris or guest and cleaning supplies menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar -71,14% dengan selisih Rp 118.713.149. Biaya lain-lain memiliki selisih anggaran sebesar -58,69% dengan selisih Rp 138.497.907. Jumlah anggaran yang lebih kecil dari realisasi ini menimbulkan selisih anggaran yang unfavorable. Total biaya variabel menghasilkan selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -15,52% dan selisih sebesar Rp 908.467.759. Secara lebih jelas dapat dilihat pada Tabel 2 berikut. Tabel 2. Hasil Analisis Biaya Variabel Hotel Permata Krakatau Tahun 2006
-91.778.918
SELISIH ANGGARAN (%) -4,64
unfavorable
-78.750.784
-20,71
unfavorable
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
1.976.481.000
2.068.259.918
Biaya Perawatan
380.330.000
459.080.784
Biaya Peralatan
104.560.000
81.050.138
23.509.862
22,48
favorable
Listrik
845.628.000
1.173.483.945
-327.855.945
-38,77
unfavorable
Air
182.834.000
126.179.900
56.654.100
30,99
favorable
Telepon Biaya Cetak atau Alat Kantor
231.289.000
103.081.560
128.207.440
55,43
favorable
136.658.000
112.157.349
24.500.651
17,93
favorable
URAIAN Upah Langsung
F/U
Biaya Tenaga Ahli
0
0
0
Biaya Asuransi
0
0
0
48.004.000
164.854.967
-116.850.967
-243,42
unfavorable
1.514.663.000
1.733.765.642
-219.102.642
-14,47
unfavorable
28.778.000
78.567.500
-49.789.500
-173,01
unfavorable
166.866.000
285.579.149
-118.713.149
-71,14
unfavorable
235.971.000
374.468.907
-138.497.907
-58,69
unfavorable
5.852.062.000
6.760.529.759
-908.467.759
-15,52
unfavorable
Biaya Pastry Biaya Food and Beverage Biaya Bahan Bakar Biaya Toiletris or Guest and Cleaning Supplies Biaya Lain-lain Total Biaya Variabel
54
3. Biaya Tetap Langsung Biaya tetap langsung (Tabel 3) yang termasuk ke dalam anggaran biaya operasional meliputi biaya tenaga kerja, biaya penyusutan, biaya reparasi dan perawatan, biaya asuransi, pajak dan sewa, biaya listrik dan air, biaya tenaga ahli, biaya penelitian dan pengembangan, biaya perkantoran dan umum, biaya Surat Perjalanan Dinas (SPD), biaya training dan biaya lain-lain. Biaya tetap langsung ini merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk keperluan
atau
aktivitas
yang
berhubungan
langsung di
perusahaan atau biaya yang digunakan untuk menghasilkan output (produk) termasuk di dalamnya biaya yang digunakan untuk outsourcing. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya tenaga kerja memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar 10,28% dengan selisih Rp 179.260.661. Anggaran yang telah ditentukan
jumlahnya
lebih
kecil
dibandingkan
dengan
realisasinya namun tidak menunjukkan selisih yang signifikan pada
biaya
upah
langsung
tersebut.
Biaya
penyusutan
menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase selisih anggaran sebesar 18% dan jumlah selisih Rp 308.546.355. Lain halnya dengan biaya reparasi dan perawatan, biaya ini memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -10,20% dengan selisih Rp 8.181.041. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya sehingga selisih anggaran yang dihasilkan dari biaya reparasi dan perawatan menghasilkan selisih anggaran yang merugikan. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya asuransi, pajak, dan sewa juga menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar -140,54% dengan selisih Rp 172.831.369. Dalam hal ini biaya asuransi terdiri dari biaya kesehatan karyawan seperti perawatan atas kacamata, gigi, kandungan, dan lain-lain, sedangkan biaya pajak terdiri atas Pajak Bumi dan Bangunan
55
(PBB) serta asuransi dan biaya sewa yang merupakan biaya atas sewa kendaraan. Analisis varians yang dilakukan pada biaya listrik dan air dengan tingkat selisih anggaran sebesar -13,61% dan selisih Rp 1.038.996. Jumlah anggaran yang ditentukan lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini menimbulkan selisih anggaran pada biaya listrik dan air bersifat unfavorable atau merugikan dan signifikan. Biaya realisasi untuk penelitian dan pengembangan dibebankan pada pusat yaitu KIEC. Biaya perkantoran dan umum termasuk pada kategori selisih anggaran unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -4,64% dan selisih Rp 8.312.842. Berbeda halnya dengan perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya SPD menghasilkan selisih anggaran favorable sebesar 41,2% dengan selisih Rp 3.956.000. Realisasi dari biaya SPD berada di bawah anggaran. Dengan demikian selisih anggaran
yang terjadi tersebut
merupakan selisih anggaran yang menguntungkan. Biaya training termasuk pada kategori selisih anggaran favorable dengan persentase selisih anggaran sebesar 100% dan selisih Rp 63.502.000. Hal ini disebabkan oleh pembebanan biaya training tersebut diambil dari cadangan dana service charge sebesar 2%. Hal ini dikarenakan pada saat pembagian service charge tiap bulan dicadangkan 2% untuk dana pengembangan SDM yaitu pendidikan dan latihan (diklat) jadi tidak masuk dalam biaya pada saat ada pelatihan atau diklat. Total biaya tetap langsung memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -4,58% dengan selisih Rp 179.693.759 dan hasil analisis varians pada keseluruhan total biaya variabel dan biaya tetap menghasilkan selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -11,13% dengan selisih Rp 1.088.161.518. Anggaran
yang
telah
ditentukan
jumlahnya
lebih
kecil
dibandingkan dengan realisasinya. Dengan demikian selisih
56
anggaran yang terjadi terhadap jumlah biaya variabel dan tetap merupakan selisih anggaran yang bersifat merugikan. Analisis selisih anggaran terhadap kelompok biaya tetap langsung tersebut ditampilkan pada tabel berikut. Tabel 3. Hasil Analisis Biaya Tetap Langsung Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 URAIAN Biaya Tetap Langsung Biaya Tenaga Kerja Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Listrik dan Air Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum Biaya Surat Perjalanan Dinas Biaya Training Biaya Lain-lain Total Biaya Tetap
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
-179.260.661
-10,28
unfavorable
1.405.573.645
308.546.355
18
favorable
80.202.000
88.383.041
-8.181.041
-10,2
unfavorable
122.976.000
295.807.369
-172.831.369
-140,54
unfavorable
7.634.000
8.672.996
-1.038.996
-13,61
unfavorable
0
0
0
0
-
0
186.073.205
-186.073.205
-
-
179.218.000
187.530.842
-8.312.842
-4,64
unfavorable
9.602.000 63.502.000 0
5.646.000 0 0
3.956.000 63.502.000 0
41,2 100 0
favorable favorable -
3.921.092.000
4.100.785.759
-179.693.759
-4,58
unfavorable
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
1.743.838.000
1.923.098.661
1.714.120.000
4. Biaya Administrasi dan Umum Biaya administrasi dan umum Hotel Permata Krakatau meliputi biaya tenaga kerja, biaya penyusutan, biaya reparasi dan perawatan, biaya asuransi, pajak dan sewa, biaya listrik dan air, biaya tenaga ahli, biaya penelitian dan pengembangan, biaya perkantoran dan umum, biaya SPD, biaya training dan biaya tetap lainnya. Sebelum tahun 2008, KIEC masih dalam proses perusahaan yang menuju pada semi otonom dan KIEC ingin melihat terlebih dahulu kinerja dari Hotel Permata Krakatau itu sendiri sehingga
57
pusat (KIEC) dapat menentukan berapa besar biaya yang harus dianggarkan oleh hotel setiap tahunnya untuk anggaran biaya administrasi dan umum sesuai dengan kinerja yang telah dijalankan pada tahun-tahun sebelumnya. Hal ini dilakukan untuk meminimalkan kerugian yang terjadi atas biaya administrasi dan umum sehingga selisih anggaran antara anggaran dan realisasi pun tidak akan terlalu jauh secara signifikan. Biaya administrasi dan umum ini difokuskan pada departemen penunjang hotel yang mana biaya-biaya tersebut merupakan biaya yang dikeluarkan untuk kebutuhan akan produk atau output dan bersifat organik. Pada tahun 2008, biaya-biaya administrasi dan umum yang termasuk ke dalam biaya purchasing dalam kegiatan operasional Hotel Permata Krakatau dan tidak lagi ditetapkan oleh KIEC. Pada tahun 2006, seluruh biaya anggaran administrasi dan umum ditetapkan oleh Pusat Hotel yaitu KIEC sehingga pembebanan realisasi biayanya pun ditanggung pada Departemen Keuangan dan SDM KIEC. Hal ini juga terjadi pada beberapa tahun sebelumnya. Pada tahun 2006, seluruh komponen dari kelompok biaya administrasi dan umum ini mempunyai selisih anggaran yang menguntungkan (Tabel 4). Hasil analisis varians pada biaya tenaga kerja menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 76,94% dengan selisih Rp 114.530.805. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih besar dibandingkan dengan realisasinya. Biaya reparasi dan perawatan memiliki selisih anggaran
favorable
sebesar
99,35%
dengan
selisih
Rp
26.942.500. Biaya asuransi, pajak dan sewa dibebankan pada PT. KIEC. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya listrik dan air
menghasilkan sebuah selisih anggaran yang
favorable sebesar 47,2% dengan selisih Rp 4.054.502. Biaya penelitian dan pengembangan memiliki selisih anggaran sebesar
58
83,98% dengan selisih Rp 8.397.500, sehingga selisih anggaran yang ditimbulkan termasuk favorable. Analisis varians dilakukan pada biaya perkantoran dan umum dengan tingkat selisih anggaran sebesar 68,46% dan selisih Rp 33.750.894. Jumlah anggaran yang lebih besar dibandingkan dengan
realisasinya
menyebabkan
selisih
anggaran
yang
favorable. Biaya SPD juga termasuk pada kategori selisih anggaran favorable dengan persentase selisih anggaran sebesar 21,36% dengan selisih Rp 1.281.500. Total biaya administrasi dan umum
menghasilkan
persentase
sebesar
selisih 74,77%
anggaran dengan
favorable
selisih
dengan
sebesar
Rp
186.819.139. Secara lebih jelas, hasil analisis varians tersebut dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 4. Hasil Analisis Biaya Administrasi dan Umum Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
34.331.195
114.530.805
76,94
favorable
0
0
0
27.120.000
177.500
26.942.500
99,35
favorable
0
2.138.562
-2.138.562
8.590.000
4.535.498
4.054.502
47,2
favorable
0
0
0
10.000.000
1.602.500
8.397.500
83,98
favorable
49.300.000
15.549.106
33.750.894
68,46
favorable
6.000.000
4.718.500
1.281.500
21,36
favorable
Biaya Training
0
0
0
Biaya Tetap Lainnya Total Biaya Administrasi dan Umum
0
0
0
249.872.000
63.052.861
186.819.139
74,77
favorable
URAIAN
ANGGARAN
REALISASI
Biaya Tenaga Kerja
148.862.000
Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Listrik dan Air
Biaya Administrasi dan Umum
Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum Biaya SPD
5. Biaya Pemasaran Biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau mencakup biaya tenaga kerja, biaya asuransi, pajak dan sewa, biaya perkantoran dan umum, biaya SPD, biaya training, biaya perijinan, biaya iklan
59
dan promosi dan biaya pemasaran lainnya (Tabel 5). Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya tenaga kerja memiliki selisih anggaran favorable sebesar 25,08% dengan selisih Rp 59.634.790. Pada biaya asuransi, pajak dan sewa tidak ada penganggaran terhadap biaya tersebut namun pada realisasinya ada yaitu sebesar Rp 10.558.313. Hal ini dikarenakan biaya tersebut dibebankan pada pusat yaitu PT. KIEC. Biaya perkantoran dan umum termasuk pada kategori selisih anggaran favorable dengan persentase selisih anggaran sebesar 11,8% dan selisih Rp 7.573.468. Analisis varians dilakukan pada biaya SPD dengan tingkat selisih anggaran favorable sebesar 86,23% dan besar selisih Rp 10.347.000. Jumlah anggaran jauh lebih besar dibandingkan dengan realisasi ini
menimbulkan
selisih
anggaran
yang
favorable
atau
menguntungkan. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya training memiliki selisih anggaran favorable sebesar 94,95% dengan selisih Rp 27.487.500. Sama halnya dengan hasil analisis varians terhadap biaya perijinan yang menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 100% dan jumlah selisih Rp 9.750.000. Dalam hal ini, biaya perijinan adalah biaya yang dikeluarkan untuk keperluan ijin mempromosikan hotel ke kota lain pada tahun 2006 tidak dilakukan sehingga tidak terjadi pembebanan pada realisasi biaya perijinan. Biaya iklan dan promosi menghasilkan selisih anggaran yang unfavorable sebesar -310,24 dan besar selisih Rp 96.189.572. Hal ini dikarenakan biaya yang dikeluarkan untuk promosi hotel sangat tinggi pada tahun tersebut. Pada biaya pemasaran lainnya, terjadi selisih anggaran favorable yaitu sebesar 100% dengan selisih Rp 3.000.000. Biaya yang dianggarkan ada, namun yang terealisasi tidak ada. Hal ini dikarenakan pada tahun 2006, tidak adanya marketing fee atau
60
disebut juga underhand yaitu komisi bagi orang yang dapat mengajak orang lain untuk menginap di Hotel Permata Krakatau. Total biaya usaha dan pemasaran memiliki selisih anggaran favorable sebesar 31,68% dengan selisih Rp 197.864012. Untuk lebih jelasnya, dapat selisih anggaran pada kelompok biaya pemsaran ini disajikan dalam tabel di bawah ini. Tabel 5. Hasil Analisis Biaya Pemasaran Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
25,08
favorable
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
237.755.000
178.120.210
59.634.790
0
10.558.313
-10.558.313
64.200.000
56.626.532
7.573.468
11,8
favorable
Biaya SPD
12.000.000
1.653.000
10.347.000
86,23
favorable
Biaya Training
28.950.000
1.462.500
27.487.500
94,95
favorable
9.750.000
0
9.750.000
100
favorable
31.000.000
127.189.572
-96.189.572
-310,24
unfavorable
3.000.000
0
3.000.000
100
favorable
386.655.000
375.610.127
11.044.873
2,86
favorable
URAIAN Biaya Pemasaran Biaya Tenaga Kerja Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Perkantoran dan Umum
Biaya Perijinan Biaya Iklan dan Promosi Biaya Pemasaran Lainnya Total Biaya Pemasaran
-
6. Pendapatan Lain-lain dan Biaya Lain-lain Pendapatan lain yang diperoleh Hotel Permata Krakatau berupa jasa giro, bunga deposito, laba penjualan aktiva, dan pendapatan lain-lain. Sedangkan biaya lain Hotel Permata Krakatau meliputi biaya bank, biaya penyisihan piutang, biaya PPh 23, dan biaya lainnya (Tabel 6). Hasil analisis varians pada jasa giro menghasilkan sebuah selisih anggaran yang unfavorable sebesar -58,44% dengan selisih Rp 41.152.515. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih besar dibandingkan dengan realisasinya. Pendapatan bunga deposito memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -4,41% dengan selisih Rp 5.185.955. Berbeda halnya dengan pendapatan
61
lain-lain yang menghasilkan selisih anggaran favorable sebesar 15.464,04% dan selisih Rp 293.816.730. Total pendapatan lainlain menghasilkan selisih anggaran favorable sebesar 130,24% dengan selisih Rp 247.478.260. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya bank menghasilkan sebuah selisih anggaran yang unfavorable sebesar -0,29% dengan selisih Rp 238.575. Realisasi dari biaya bank berada di atas anggaran yang telah ditentukan sehingga selisih anggaran
yang terjadi pada biaya bank bersifat
unfavorable. Biaya bank tersebut meliputi biaya kartu kredit dan biaya bank lainnya. Biasanya biaya bank tersebut dikenakan sebesar Rp 200 juta per bulan bagi kreditor. Perhitungan analisis varians terhadap biaya PPh 23 menghasilkan selisih anggaran favorable sebesar 100% dengan selisih Rp 7.217.000 karena biaya tersebut tidak dimasukkan ke dalam anggaran, namun biaya tersebut telah dibebankan pada biaya service charge yaitu sebesar 5% untuk biaya PPh tersebut. Pada biaya penyisihan piutang tidak dianggarkan biayanya, namun realisasinya ada yaitu sebesar Rp 272.685.180. Hal ini dikarenakan jika biaya tersebut dianggarkan, maka akan mengurangi kinerja collector atau penagih hutang untuk menagih hutang pada kreditor. Biasanya biaya penyisihan piutang ini dibebankan pada saat usia aset yang dimiliki berumur di atas dua tahun berdasarkan kebijakan aturan yang ditetapkan. Hasil analisis varians pada total biaya lain-lain menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable dengan tingkat persentase sebesar 298,44% dengan selisih Rp 265.706.755. Secara lebih jelas dapat dilihat pada tabel berikut ini.
62
Tabel 6. Hasil Analisis Pendapatan Lain-lain dan Biaya Lain-lain Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 URAIAN
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
41.152.515
-58,44
unfavorable
112.514.045
5.185.955
-4,41
unfavorable
0
0
0
1.900.000
295.716.730
-293.816.730
15.464,04
favorable
190.020.000
437.498.260
-247.478.260
130,24
favorable
81.815.000
82.053.575
-238.575
-0,29
unfavorable
7.217.000
0
7.217.000
100
favorable
0
272.685.180
-272.685.180
89.032.000
354.738.755
-265.706.755
-298,44
unfavorable
100.988.000
82.759.505
18.228.495
-18,05
unfavorable
ANGGARAN
REALISASI
70.420.000
29.267.485
117.700.000
ANALISIS VARIANS
Pendapatan lainlain dan biaya lain-lain Pendapatan Lainlain Jasa Giro Bunga Deposito Laba Penjualan Aktiva Pendapatan Lain Total Pendapatan Lain-lain Biaya Lain-lain Biaya Bank Biaya PPh 23 Biaya Penyisihan Piutang dan Lainnya Total Biaya Lainlain Total Pendapatan Lain-lain
-
7. Laba Laba yang dihasilkan Hotel Permata Krakatau terdiri dari laba kotor, laba operasi, laba sebelum pajak dan laba bersih. Laba kotor adalah laba yang dihasilkan dari selisih antara total pendapatan dengan total biaya variabel dan biaya tetap langsung. Sedangkan laba operasi adalah laba yang diperoleh dari pengurangan antara laba kotor dengan penjumlahan biaya usaha dan
pemasaran.
Laba
sebelum
pajak
didapatkan
melalui
pengurangan laba operasi dengan total pendapatan lain-lain. Kemudian laba bersih atau EAT (Earning after tax) berasal dari pengurangan laba bersih dengan pajak badan. Dalam hal ini, pajak badan terdapat pada laporan keuangan konsolidasi PT. KIEC dan tidak dicantumkan pada laporan laba/(rugi) Hotel Permata Krakatau.
63
Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada total pendapatan Hotel Permata Krakatau yang berasal dari pendapatan afiliasi maupun pendapatan pihak ketiga menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 11,66% dengan selisih Rp 1.217.159.263. Laba/(rugi) kotor dihasilkan dari pengurangan antara jumlah keseluruhan pendapatan dengan total biaya variabel dan biaya tetap. Total biaya variabel dan biaya tetap langsung memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -11,13% dengan selisih Rp 1.088.161.518. Laba kotor yang dihasilkan dari analisis varians ini memiliki selisih anggaran unfavorable dengan nilai persentase -19,35% dan besar selisih Rp 128.997.745. Anggaran
yang
telah
ditentukan
jumlahnya
lebih
kecil
dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini menunjukkan bahwa selisih anggaran yang terjadi pada laba/(rugi) kotor merugikan. Total biaya usaha dan pemasaran memiliki selisih anggaran favorable sebesar 31,68% dengan selisih Rp 197.864012. Laba/(rugi) operasi yang dihasilkan dari analisis varians ini menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase 1.086,68% dan selisih Rp 326.861.757. Total pendapatan lain-lain menghasilkan selisih anggaran favorable sebesar 130,24% dengan selisih Rp 247.478.260. Hasil analisis varians pada total biaya lain-lain menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable dengan tingkat persentase sebesar 298,44% dengan selisih Rp 265.706.755. Laba sebelum pajak menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 235,48% dengan selisih Rp 308.633.262. Hal ini disebabkan oleh selisih anggaran favorable yang sangat signifikan pada komponen pendapatan lain-lain. Hal ini dikarenakan pada komponen pendapatan lain-lain tersebut ada koreksi dari dari PP1 yaitu pajak perhotelan dan restoran terhadap piutang tertagih. Oleh karena itu varians yang terjadi sangat signifikan jumlahnya. Untuk lebih
64
jelas, hasil analisis varians terhadap komponen-komponen tersebut dapat dilihat pada Tabel 7 berikut. Tabel 7. Hasil Analisis Laba Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 URAIAN
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
Total Pendapatan Total Biaya Variabel dan Biaya Tetap Langsung Laba/(Rugi) Kotor Total Biaya Usaha dan Pemasaran Laba/(Rugi) Operasi Total Pendapatan Lain-lain Total Biaya Lainlain Laba/(Rugi) Sebelum Pajak
10.439.760.000
11.656.919.263
-1.217.159.263
11,66
favorable
9.773.154.000
10.861.315.518
-1.088.161.518
-11,13
unfavorable
666.606.000
795.603.745
-128.997.745
19,35
favorable
636.527.000
438.662.988
197.864.012
31,68
favorable
30.079.000
356.940.757
-326.861.757
1.086,68
favorable
11.106.366.000
12.452.523.008
-1.346.157.008
130,24
favorable
11.772.972.000
13.248.126.753
-1.475.154.753
-298,44
unfavorable
131.067.000
439.700.262
-308.633.262
235,48
favorable
4.4.2. Analisis Varians Terhadap Data Anggaran Operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 Hasil perhitungan analisis varians anggaran operasional Hotel Permata Krakatau pada tahun 2007 dapat dilihat pada tabeltabel berikut sesuai dengan kelompok pendapatan dan biaya masing-masing. Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa terdapat beberapa kategori pada laporan laba rugi dalam melakukan analisis varians yaitu pendapatan, biaya variabel, biaya tetap langsung, biaya pemasaran, biaya administrasi dan umum, pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain serta laba sebelum pajak. 1. Pendapatan Pendapatan yang diterima oleh Hotel Permata Krakatau terdiri dari pendapatan atas sewa kamar, Food and Beverage, meeting room, laundry, telepon, drug store, dan lain-lain. Pendapatan tersebut terdiri atas pendapatan afiliasi dan pendapatan pihak ketiga (Tabel 8) dengan masing-masing hasil perhitungan analisis varians sebagai berikut.
65
a. Pendapatan Afiliasi Analisis varians yang dilakukan pada pendapatan sewa kamar menghasilkan sebuah selisih anggaran yang unfavorable. Jumlah selisih anggaran yang terjadi sebesar -25,35% dengan selisih sebesar Rp 302.659.687. Anggaran yang dibuat sebelumnya memiliki nilai lebih besar dari realisasinya. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada Food and Beverage yaitu menghasilkan sebuah selisih anggaran yang favorable dengan persentase selisih anggaran sebesar 25,62% dan selisih Rp 228.358.319. Selisih anggaran favorable juga terjadi pada pendapatan meeting room yaitu sebesar 18,85% dan selisih Rp 10.357.117. Persentase selisih anggaran unfavorable yang tidak terlalu signifikan terjadi pada total pendapatan afiliasi yaitu sebesar -2,99% dengan nilai selisih Rp 63.944.251. Pada Tabel 8, diberikan informasi mengenai persentase selisih anggaran dari jumlah kamar hotel yang terisi atau occupancy yaitu sebesar 11,83% dan termasuk ke dalam kategori selisih anggaran favorable meskipun number of cover pada tahun ini mempunyai selisih anggaran unfavorable sebesar -38,79% dengan selisih 8.771 orang. b. Pendapatan Pihak Ketiga Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada pendapatan sewa kamar menghasilkan selisih anggaran unfavorable sebesar -25,35% dengan nilai selisih Rp 1.210.640.249.
Pendapatan
Food
and
Beverage
menghasilkan selisih anggaran yang favorable sebesar 25,62% dan besar selisih Rp 913.431.776. Pendapatan telepon menghasilkan selisih anggaran yang unfavorable dengan persentase yang sangat signifikan yaitu sebesar -
66
58,69%
dengan
selisih
Rp
181.111.000.
Hal
ini
dikarenakan sudah majunya perkembangan teknologi yaitu adanya handphone sehingga pengunjung lebih memilih menggunakan handphone daripada fasilitas telepon yang disediakan oleh hotel, namun lain halnya jika pembayaran telepon ditanggung oleh intansi terkait dimana pengunjung bekerja di instansi tersebut. Komponen pendapatan lainnya adalah pendapatan laundry. Hasil dari analisis varians menunjukkan bahwa pendapatan laundry menghasilkan selisih anggaran yang unfavorable. Persentase selisih anggaran yang terjadi signifikan yaitu dengan nilai sebesar -8,16% dan besar selisih Rp 15.865.074. Realisasi dari pendapatan laundry memiliki jumlah yang lebih kecil dibandingkan dengan anggaran yang ditentukan. Hal ini dikarenakan sebagian besar pengunjung yang melakukan jasa laundry hotel adalah pengunjung yang melakukan penginapan di hotel dengan jangka waktu yang cukup lama. Analisis varians yang dilakukan pada pendapatan meeting room menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable. Nilai dari selisih anggaran tersebut sebesar 18,85% dengan selisih Rp 41.426.967. Sama halnya dengan perhitungan analisis varians yang dilakukan pada pendapatan
drug
store
yang
menghasilkan
selisih
anggaran favorable juga dengan besar persentase selisih anggaran sebesar 12,89% dengan selisih sebesar Rp 8.388.314. Komponen terakhir dari pendapatan adalah pendapatan lain-lain. Pendapatan lain-lain menghasilkan selisih anggaran sebesar 12,71% dengan selisih Rp 73.038.335 sehingga menghasilkan selisih anggaran yang favorable.
67
Jumlah keseluruhan terhadap kelompok pendapatan pada pihak ketiga memiliki selisih anggaran yang unfavorable dengan persentase selisih anggaran yang tidak terlalu signifikan yaitu sebesar -3,83% dan jumlah selisih Rp 371.330.931. Persentase hunian kamar hotel yang terisi oleh pihak ketiga mempunyai selisih anggaran yang unfavorable sebesar -5,93 sedangkan komponen number of cover memiliki selisih anggaran favorable yang sangat signifikan yaitu sebesar 64,06% dengan selisih sebanyak 35.088. Perhitungan analisis varians yang dilakukan terhadap total pendapatan pada tahun 2007 adalah menghasilkan selisih anggaran yang unfavorable dengan persentase yang tidak terlalu signifikan yaitu sebesar -3,68 dan jumlah selisih Rp 435.275.182. Secara lebih lengkap dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 8. Hasil Analisis Pendapatan Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 URAIAN
ANGGARAN
REALISASI
SELISIH ANGGARAN (%)
ANALISIS VARIANS
F/U
Pendapatan Pendapatan Pihak Afiliasi Occupancy (%) Number of cover Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage Pandapatan Telepon Pendapatan Laundry Meeting room
12
10,58
-1,42
11,83
favorable
22.614
13.843
8.771
-38,79
unfavorable
1.194.090.000
891.430.313
302.659.687
-25,35
unfavorable
891.165.839
1.119.524.158
-228.358.319
25,62
favorable
0
0
0
-
-
0
0
0
54.932.600
65.289.717
-10.357.117
0
0
0
0
Drug Store Pendapatan Lainlain (-) Discount
-
-
18,85
favorable
0
-
-
0
-
-
0
0
0
2.140.188.439
2.076.244.188
63.944.251
-
-
-2,99
unfavorable
Pendapatan Pihak Ketiga Occupancy (%) Number of cover Pendapatan Sewa Kamar
45
42,33
2,67
-5,93
unfavorable
54.770
89.858
-35.088
64,06
favorable
4.776.354.000
3.565.713.751
1.210.640.249
-25,35
unfavorable
68
Tabel 8. Lanjutan Pendapatan Food and Beverage Pendapatan Telepon Pendapatan Laundry Meeting room Drug Store Pendapatan Lainlain
3.564.657.354
4.478.089.130
-913.431.776
25,62
favorable
308.599.000
127.488.000
181.111.000
-58,69
unfavorable
194.387.000
178.521.926
15.865.074
-8,16
unfavorable
219.724.400
261.151.367
-41.426.967
18,85
favorable
65.065.000
73.453.314
-8.388.314
12,89
favorable
574.834.807
647.873.142
-73.038.335
12,71
favorable
(-) Discount Total Pendapatan
0
0
0
9.703.621.561
9.332.290.630
371.330.931
-3,83
unfavorable
11.843.810.000
11.408.534.818
435.275.182
-3,68
unfavorable
2. Biaya Variabel Biaya variabel yang termasuk ke dalam biaya operasional Hotel Permata Krakatau, antara lain biaya upah langsung, biaya perawatan, biaya pastry, biaya Food and Beverage, biaya telepon, biaya air, biaya listrik, biaya cetak dan alat kantor, biaya guest, cleaning supplies, biaya bahan bakar, biaya peralatan, dan lain-lain. Setelah dilakukan analisis varias pada biaya upah langsung, dihasilkan selisih anggaran yang favorable. Selisih anggaran ini memiliki nilai 7,67% dengan selisih Rp 159.852.544. Selanjutnya analisis varians dilakukan pada biaya perawatan. Hasil dari analisis ini menunjukkan bahwa selisih anggaran yang terjadi pada biaya perawatan adalah favorable dengan nilai selisih anggaran 12,79% dan selisih sebesar Rp 56.952.539. Lain halnya dengan biaya peralatan menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable dengan persentase yang sangat signifikan yaitu sebesar 78,95% dan selisih sebesar Rp 67.517.987. Hal ini dikarenakan pada tahun tersebut terjadi pembelian peralatan kantor dengan jumlah yang cukup banyak sehingga menyebabkan anggaran yang direalisasikan jumlahnya lebih kecil dibanding dengan realisasinya. Selisih anggaran yang bersifat favorable terjadi pada biaya listrik yaitu sebesar 4,95% dengan selisih Rp 55.568.025. Hal
69
ini sama dengan hasil analisis varians terhadap biaya air yang menghasilkan selisih anggaran yang favorable dengan tingkat persentase selisih anggaran sebesar 12,02% dan nilai selisih Rp 15.804.800. Analisis varians yang dilakukan pada biaya telepon menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable juga sebesar 29,21% dengan selisih 37.445.543. Biaya cetak atau alat kantor termasuk ke dalam kategori selisih anggaran favorable. Selisih anggaran yang terjadi adalah sebesar 14,48% dengan jumlah selisih Rp 18.108.493. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya pastry menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 8% dengan selisih Rp 11.999.727. Hasil
analisis
varians
pada
Food
and
Beverage
menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -11,71% dan nilai selisih Rp 184.798.849. Selisih anggaran unfavorable juga terjadi pada biaya bahan bakar dengan persentase selisih anggaran sebesar -40,88% dan selisih Rp 31.109.500. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya toiletris or guest and cleaning supplies menghasilkan selisih anggaran unfavorable sebesar -31% dengan selisih Rp 78.950.336. Biaya lain-lain memiliki selisih anggaran unfavorable dengan tingkat persentase sebesar 21,18% dengan jumlah selisih Rp 77.491.055. Hasil analisis varians pada total pendapatan biaya variabel menunjukkan selisih anggaran unfavorable yang tidak signifikan yaitu sebesar -1,28% dengan selisih Rp 84.136.056. Tabel 9. Hasil Analisis Biaya Variabel Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 URAIAN Biaya Variabel Upah Langsung Biaya Perawatan Biaya Peralatan Listrik Air
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
2.084.988.000 445.288.000 85.515.000 1.122.512.000 131.503.000
1.925.135.456 388.335.461 153.032.987 1.066.943.975 115.698.200
159.852.544 56.952.539 -67.517.987 55.568.025 15.804.800
7,67 12,79 -78,95 4,95 12,02
favorable favorable unfavorable favorable favorable
70
Tabel 9. Lanjutan Telepon Biaya Cetak atau Alat Kantor Biaya Tenaga Ahli Biaya Asuransi Biaya Pastry Biaya Food and Beverage Biaya Bahan Bakar Biaya Toiletris or Guest and Cleaning Supply Biaya Dapur Biaya Lain-lain Total Biaya Variabel
128.202.000
90.756.457
37.445.543
29,21
favorable
125.057.000 0 0 150.050.000
106.948.507 0 0 138.050.273
14,48
favorable
8
favorable
1.578.074.000
1.762.872.849
18.108.493 0 0 11.999.727 184.798.849
-11,71
unfavorable
76.103.000
107.212.500
-31.109.500
-40,88
unfavorable
254.685.600 0 365.786.400
333.635.936 0 443.277.455
-78.950.336 0 -77.491.055
-31
unfavorable
-21,18
unfavorable
6.547.764.000
6.631.900.056
-84.136.056
-1,28
unfavorable
3. Biaya Tetap Langsung Biaya tetap langsung terdiri dari biaya tenaga kerja, biaya penyusutan, biaya reparasi dan perawatan, biaya asuransi, pajak dan sewa, biaya perkantoran dan lain-lain. Analisis varians yang dilakukan pada seluruh komponen biaya tetap langsung ini hampir sebagian besar menghasilkan selisih anggaran yang favorable dengan persentase selisih anggaran yang berbeda-beda dan persentase yang sangat signifikan terjadi pada biaya reparasi dan perawatan dengan tingkat persentase sebesar 56,58% dan selisih Rp 45.375.675. Hal ini dikarenakan pada tahun 2007 tidak dilakukan pengeluaran secara besar-besaran terhadap fasilitas hotel. Selisih anggaran favorable dengan persentase yang sangat signifikan juga terjadi pada biaya training yaitu sebesar 100% dengan selisih sebesar Rp 113.506.000. Pada kenyataannya sebenarnya biaya training tersebut ada realisasinya namun tidak dibiayakan karena biaya training tersebut diambil dari dana cadangan service charge yaitu sebesar 2%. Namun demikian biaya training tetap dianggarkan karena untuk berjaga-jaga jika dana cadangan suatu saat tidak cukup jumlahnya untuk realisasi biaya training tersebut. Selisih
71
anggaran unfavorable terjadi pada biaya asuransi, pajak dan sewa; biaya perkantoran dan umum; dan biaya SPD dengan tingkat persentase selisih anggaran yang berbeda-beda dan menunjukkan persentase yang signifikan. Total biaya tetap menunjukkan selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 13,22% dan selisih Rp 638.013.501. Untuk lebih lengkap dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 10. Hasil Analisis Biaya Tetap Langsung Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 URAIAN Biaya Tetap Langsung Biaya Tenaga Kerja Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Listrik dan Air Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum Biaya Surat Perjalanan Dinas Biaya Training Biaya Lain-lain Total Biaya Tetap
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
2.572.072.000
2.076.379.342
495.692.658
19,27
favorable
1.714.120.000
1.363.363.682
350.756.318
20,46
favorable
80.202.000
34.826.325
56,58
favorable
122.978.000
441.868.597
45.375.675 318.890.597
-2,59
unfavorable
7.634.000
2.801.648
4.832.352
63,3
favorable
0
0
0
0
-
20.000.000
16.657.750
3.342.250
16,71
favorable
184.358.000
239.591.155
-55.233.155
-29,96
unfavorable
9.600.000 113.506.000
10.968.000 0
-1.368.000 113.506.000
-14,25 100
unfavorable favorable
0
0
0
4.824.470.000
4.186.456.499
638.013.501
13,22
favorable
4. Biaya Administrasi dan Umum Komponen dari biaya adminitrasi dan umum sama dengan komponen yang ada pada biaya tetap langsung. Pada tahun 2007, seluruh biaya anggaran administrasi dan umum ditetapkan oleh Pusat Hotel yaitu KIEC sehingga pembebanan realisasi biayanya pun ditanggung oleh Departemen Keuangan dan SDM KIEC. Hal ini juga terjadi pada beberapa tahun sebelumnya.
72
Hampir sebagian besar komponen pada kelompok biaya administrasi dan umum ini menghasilkan selisih anggaran yang unfavorable dengan persentase selisih anggaran yang sangat signifikan. Hal ini disebabkan karena terjadi realisasi biaya administrasi dan umum yang melebihi dari jumlah yang dianggarkan sedangkan PT. KIEC pada tahun tersebut menentukan
jumlah
anggran
berdasarkan
data
historis
mengenai realisasi biaya administrasi dan umum pada tahun 2006. Namun ternyata pada tahun 2007 tersebut terjadi peningkatan pada kegiatan purchasing pada tahun 2007. Secara lebih detil, disajikan pada tabel di bawah ini mengenai hasil analisis selisih anggaran dari masing-masing komponen biaya tersebut. Tabel 11. Hasil Analisis Biaya Administrasi dan Umum Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 URAIAN
ANGGARAN
Biaya Administrasi dan Umum Biaya Tenaga Kerja 37.000.000 Biaya Penyusutan 0 Biaya Reparasi dan Perawatan 195.000 Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa 2.400.000 Biaya Listrik danAir 0 Biaya Tenaga Ahli 0 Biaya Penelitian dan Pengembangan 176.000 Biaya Perkantoran dan Umum 17.000.000 Biaya SPD 5.000.000 Biaya Training 0 Biaya Tetap Lainnya 0 Total Biaya Administrasi dan Umum 61.771.000
REALISASI
ANALISIS VARIANS
79.526.573 0
-42.526.573 0
0
195.000
4.642.291 21.484.761 0
-2.242.291 -21.484.761 0
643.525
-467.525
36.003.489 17.561.750 0 0
-19.003.489 -12.561.750 0 0
159.862.389
-98.091.389
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
-114,94
unfavorable
100
favorable
-93,43
unfavorable
-265,64
unfavorable
-111,79
unfavorable
-251,24
unfavorable
-158,8
unfavorable
5. Biaya Pemasaran Biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau terdiri dari biaya tenaga kerja; biaya asuransi, pajak dan sewa; biaya perkantoran dan umum; biaya SPD; biaya training; biaya perijinan; biaya iklan dan promosi dan biaya pemasaran lainnya yaitu marketing fee. Sebagian besar dari komponen
73
biaya pemasaran
memiliki persentase selisih anggaran
favorable (Tabel 12) kecuali pada biaya tenaga kerja dan biaya perkantoran dan umum. Persentase selisih anggaran yang sangat signifikan terjadi pada biaya perkantoran dan umum yaitu sebesar -66,32 dengan nilai selisih Rp 42.574.230. Perhitungan analisis varians pada total biaya pemasaran menunjukkan selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -31,53% dan nilai selisih Rp 163.840.820. Tabel 12. Hasil Analisis Biaya Pemasaran Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 URAIAN Biaya Pemasaran Biaya Tenaga Kerja Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Perkantoran dan Umum Biaya Surat Perjalanan Dinas Biaya Training Biaya Perijinan Biaya Iklan dan Promosi Biaya Pemasaran Lainnya Total Biaya Pemasaran
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
-18,98
unfavorable
-42.574.230
-66,32
unfavorable
4.340.000 1.534.550 0
7.660.000 27.415.450 23.500.000
63,83 94,7 100
favorable favorable favorable
202.250.000
177.362.309
24.887.691
12,31
favorable
3.000.000
0
3.000.000
100
favorable
519.565.000
523.543.431
-3.978.431
-0,77
unfavorable
ANALISIS VARIANS
ANGGARAN
REALISASI
185.665.000
220.908.954
-35.243.954
0
12.623.388
-12.623.388
64.200.000
106.774.230
12.000.000 28.950.000 23.500.000
6. Pendapatan Lain-lain dan Biaya Lain-lain Pendapatan lain-lain diperoleh dari beberapa sumber yaitu jasa giro, bunga deposito, dan pendapatan lain-lain. Persentase selisih anggaran yang terjadi pada jasa giro adalah selisih anggaran favorable sebesar 5% dan jumlah selisih yang dihasilkan adalah Rp2.660.073. Hasil analisis varians yang dilakukan pada bunga deposito menghasilkan selisih anggaran unfavorable sebesar -39,28% dan nilai selisih Rp 45.041.644 dan kemudian pendapatan lain-lain memiliki persentase selisih anggaran favorable sebesar 29,06% dengan jumlah selisih Rp
74
54.267.633. Analisis varians yang dilakukan pada total pendapatan lain-lain menunjukkan selisih anggaran favorable dengan tingkat persentase 3,35% dan jumlah selisih Rp 11.886.062. Perhitungan analisis varians juga dilakukan pada biaya lain-lain yang terdiri dari biaya Bank, biaya PPh 23, biaya penyisihan piutang ragu-ragu, biaya sumbangan sosial dan lainnya. Analisis varians terhadap biaya Bank dan biaya PPh 23 menghasilkan selisih anggaran favorable dengan masingmasing persentase selisih anggaran sebesar 6,53% dan 100% dan masing-masing jumlah selisih Rp 5.678.632 dan Rp 3.500.000. Besarnya biaya PPh 23 yang dibebankan pada hotel dan waktu pembayarannya telah ditentukan berdasarkan aturan yang berlaku berdasarkan persetujuan oleh pusat yaitu KIEC. Komponen biaya penyisihan piutang ragu-ragu dan biaya sumbangan sosial lainnya, untuk realisasi biayanya dibebankan oleh KIEC sedangkan biaya penyisihan piutang ragu-ragu sengaja tidak dianggarkan oleh hotel karena hal tersebut dapat mempengaruhi kinerja collector. Perhitungan analisis varians terhadap total biaya lain-lain menunjukkan selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -14,57% dan selisih Rp 13.184.946 dan total pendapatan lain-lain mempunyai selisih anggaran unfavorable sebesar -0,49 dan besar selisih Rp 1.298.884. Tabel 13. Hasil Analisis Pendapatan Lain-lain dan Biaya Lain-lain Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 URAIAN
ANGGARAN
REALISASI
53.195.000
55.855.073
114.665.000
69.623.356
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
-2.660.073
5
favorable
45.041.644
-39,28
unfavorable
ANALISIS VARIANS
Pendapatan lainlain dan biaya lain-lain Pendapatan Lainlain Jasa Giro Bunga Deposito
75
Tabel 13. Lanjutan Laba Penjualan Aktiva Pendapatan Lain Total Pendapatan Lain-lain
0
0
0
186.740.000
241.007.633
-54.267.633
29,06
favorable
354.600.000
366.486.062
-11.886.062
3,35
favorable
86.979.000
81.300.368
5.678.632
6,53
favorable
3.500.000
0
3.500.000
100
favorable
0
20.363.578
-20.363.578
0
2.000.000
-2.000.000
90.479.000
103.663.946
-13.184.946
-14,57
unfavorable
264.121.000
262.822.116
1.298.884
-0,49
unfavorable
Biaya Lain-lain Biaya Bank Biaya PPh 23 Biaya Penyisihan Piutang Ragu-ragu Sumbangan Sosial dan Lainnya Total Biaya Lainlain Total Pendapatan Lain
7. Laba Laba yang dihasilkan Hotel Permata Krakatau terdiri dari laba kotor, laba operasi, laba sebelum pajak dan laba sebelum pajak (Tabel 14). Perhitungan analisis varians yang dilakukan terhadap
total
pendapatan
pada
tahun
2007
adalah
menghasilkan selisih anggaran yang unfavorable dengan persentase yang tidak terlalu signifikan yaitu sebesar -3,68% dan jumlah selisih Rp 435.275.182. Laba/(rugi) kotor dihasilkan dari pengurangan antara jumlah keseluruhan pendapatan dengan total biaya variabel dan biaya tetap. Total biaya variabel dan biaya tetap langsung memiliki selisih anggaran favorable sebesar 4,87% dengan selisih Rp 553.877.445. Perhitungan analisis varians terhadap Laba/(Rugi) Kotor menghasilkan persentase selisih anggaran favorable dengan persentase selisih anggaran sebesar 25,15% dan besar selisih Rp 118.602.263. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih besar dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini menunjukkan bahwa selisih anggaran yang terjadi pada laba/(rugi) kotor menguntungkan. Perhitungan analisis varians pada total biaya usaha dan pemasaran menunjukkan selisih anggaran unfavorable dengan
76
persentase sebesar -17,56% dan nilai selisih Rp 102.069.820 dan selisih anggaran unfavorable juga terjadi pada laba/(rugi) operasi yaitu sebesar -15,06% dengan jumlah selisih sebesar Rp 16.532.443. Analisis varians yang dilakukan pada total pendapatan lain-lain menunjukkan selisih anggaran favorable dengan tingkat persentase 3,35% dan jumlah selisih Rp 11.886.062. Perhitungan analisis varians terhadap total biaya lain-lain menunjukkan selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -14,57% dan selisih Rp 13.184.946. Laba/(Rugi) bersih dihasilkan dari pengurangan antara laba/(rugi) sebelum pajak dengan pajak badan. Dalam hal ini, pajak badan tidak tercantum pada laporan laba/(rugi) hotel namun pajak badan tersebut terdapat pada laporan keuangan konsolidasi PT.KIEC. Analisis varians terhadap laba/(rugi) sebelum pajak menghasilkan selisih anggaran unfavorable dengan tingkat persentase sebesar -9,87% dan jumlah selisih Rp 15.233.559. Hal ini dikarenakan pada tahun tersebut biaya administrasi dan umum masih dianggarkan oleh KIEC sehingga realisasi biayanya pun dibebankan pada KIEC. Selain itu, pendapatan dari pihak afiliasi dan pihak ketiga tidak sesuai dengan yang dianggarkan dan jumlah realisasinya lebih kecil daripada yang dianggarkan. Secara lebih jelas, hasil analisis varians terhadap kelompok laba dapat dilihat pada Tabel 14 berikut ini. Tabel 14. Hasil Analisis Laba Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 URAIAN
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
Total Pendapatan
11.843.810.000
11.408.534.818
435.275.182
-3,68
unfavorable
11.372.234.000
10.818.356.555
553.877.445
4,87
favorable
471.576.000
590.178.263
-118.602.263
25,15
favorable
61.771.000
159.862.389
-98.091.389
-158,8
unfavorable
Total Biaya Variabel dan Biaya Tetap Langsung Laba/(Rugi) Kotor Total Biaya Usaha dan Pemasaran
77
Tabel 14. Lanjutan Laba/(Rugi) Operasi Total Pendapatan Lain-lain Total Biaya Lainlain Laba/(Rugi) Sebelum Pajak
109.760.000
93.227.557
16.532.443
-15,06
unfavorable
12.015.341.000
11.661.624.764
353.716.236
3,35
favorable
12.658.448.000
12.504.892.973
153.555.027
-14,57
unfavorable
154.361.000
169.594.559
-15.233.559
-9,87
unfavorable
4.4.3. Analisis Varians Terhadap Data Anggaran Operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 Hasil perhitungan analisis varians anggaran operasional Hotel Permata Krakatau pada tahun 2008 dapat dilihat pada tabeltabel di bawah ini berdasarkan kelompok pendapatan dan biayabiaya. Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa terdapat beberapa kategori pada laporan laba rugi dalam melakukan analisis varians yaitu pendapatan, biaya variabel, biaya tetap langsung, biaya pemasaran, biaya administrasi dan umum, pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain serta laba sebelum pajak. 1. Pendapatan Pendapatan anggaran operasional Hotel Permata Krakatau terdiri dari pendapatan pihak afiliasi dan pendapatan pihak ketiga. Masing-masing pendapatan ini mencakup pendapatan sewa kamar, pendapatan Food and Beverage, pendapatan telepon, pendapatan laundry, meeting room, drug store, dan pendapatan lain-lain (Tabel 15). a. Pendapatan Afiliasi Pendapatan afiliasi merupakan pendapatan yang diperoleh dari anak-anak perusahaan atau KS Grup. Hasil analisis varians pada pendapatan sewa kamar menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 26,66% dengan selisih Rp 139.628.025. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya memiliki nilai lebih kecil dari realisasinya. Hal ini terjadi karena pemakaian sewa kamar yang terjadi lebih banyak
dari
yang
diperkirakan
atau
dianggarkan.
Pendapatan Food and Beverage memiliki selisih anggaran
78
favorable dengan persentase 16,68% dengan selisih sebesar Rp 104.614.275. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada pada pendapatan meeting room menunjukkan bahwa terjadi selisih anggaran favorable dengan besar nilai selisih anggaran 313,14% dan jumlah selisih Rp 88.550.850. Persentase selisih anggaran pada pendapatan meeting room mempunyai
nilai
yang
sangat
signifikan.
Hal
ini
dikarenakan perbaikan pada ruang meeting room yang diperkirakan lama proses perbaikannya namun ternyata lebih cepat daripada waktu yang direncanakan yaitu hanya membutuhkan waktu 9 bulan untuk perbaikannya sehingga ruang meeting room pada tahun 2008 sudah dapat digunakan. Total pendapatan afiliasi menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase 28,22% dan selisih sebesar Rp 332.793.150. b. Pendapatan Pihak Ketiga Pendapatan pihak ketiga merupakan pendapatan yang diperoleh dari intansi atau perusahaan, pemerintah daerah, dan individu. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada pendapatan sewa kamar menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 26,66% dengan selisih Rp 1.256.651.800. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya memiliki nilai lebih kecil dari realisasinya. Hal ini terjadi karena pemakain sewa kamar yang terjadi lebih banyak dari yang dianggarkan. Hasil analisis varians pada pendapatan Food and Beverage menunjukkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 16,68% dengan selisih Rp 941.531.675, sedangkan perhitungan analisis varians pada pendapatan telepon menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar -56,49% dengan selisih Rp 79.876.575. Anggaran yang ditentukan jumlahnya memiliki nilai yang lebih kecil
79
dibandingkan dengan realisasinya, jumlah pemakaian telepon aktual lebih kecil jumlah biayanya daripada jumlah anggaran yang telah ditentukan. Hal ini disebabkan oleh kemajuan teknologi yang sudah semakin maju yaitu maraknya penggunaan handphone sehingga sebagian besar orang saat ini lebih senang berkomunikasi dengan handphone karena tarif pulsanya pun juga lebih murah dibandingkan dengan menggunakan telepon. Hasil analisis varians pada pendapatan laundry menunjukkan sebuah selisih anggaran favorable dengan persentase yang sangat signifikan yaitu sebesar 141,97% dengan selisih Rp 281.035.950. Hal ini dikarenakan penggunaan jasa laundry bagi tamu yang menginap dalam jangka waktu yang lama (long stay) atau karena biaya laundry bagi penginap yang mana biayanya ditanggung oleh instansi terkait sehingga pemakaian jasa laundry jauh lebih besar dari yang dianggarkan. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada meeting room menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable dengan jumlah persentase yang sangat signifikan sebesar 313,14% dengan selisih Rp 796.954.800. Hal tersebut
dikarenakan
perbaikan
meeting
room
yang
prosesnya lebih cepat daripada yang direncanakan sehingga ruang meeting room tersebut dapat digunakan sebelum waktunya. Ruang meeting room tersebut biasa digunakan untuk rapat, ruang serba guna yaitu untuk mengadakan event sperti acara pernikaan (wedding party), dan lain-lain. Hasil analisis varians pada drug store menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 3,99% dengan selisih
Rp
perhitungan
4.612.950. analisis
Hal varians
ini
berlawanan
yang
dilakukan
dengan pada
pendapatan lain-lain menghasilkan sebuah selisih anggaran
80
unfavorable
sebesar
-18,74%
dengan
selisih
Rp
190.997.150. Pendapatan lain-lain ini terdiri atas sewa ruang kantor travel dan sewa ruang Bank Niaga. Hasil analisis varians pada seluruh pendapatan dari pihak
ketiga
menunjukkan
sebuah
selisih
anggaran
favorable sebesar 24,9% dengan selisih Rp 3.009.913.450. Hal ini menunjukkan bahwa anggaran yang ditentukan jumlahnya memiliki nilai yang lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini disebabkan oleh komponen pendapatan meeting room dan laundry menghasilkan selisih anggaran favorable yang sangat besar yang disebabkan oleh pemakaian atas meeting room untuk event-event seperti rapat pertemuan, pernikahan, dan lain-lain terjadi dalam jumlah yang banyak pada tahun 2006 dan melebihi yang ditargetkan. Selain itu, pemakaian atas jasa laundry juga sangat banyak pada waktu itu. Hasil analisis varians pada seluruh total pendapatan operasional Hotel Permata Krakatau, baik yang berasal dari pendapatan pihak afiliasi maupun pendapatan pihak ketiga menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 25,2% dengan selisih Rp 3.342.706.600. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan jumlah anggaran yang ditentukan pada masing-masing komponen
baik
pada
pendapatan
afiliasi
maupun
pendapatan dari pihak ketiga rata-rata mempunyai jumlah anggaran
yang
lebih
kecil
dibandingkan
dengan
realisasinya. Selain itu, pada tahun 2008 terjadi persentase selisih anggaran favorable pada occupancy yang berasal dari pihak afiliasi maupun pihak ketiga yaitu dengan masing-masing persentase selisih anggaran sebesar 16,67% dan 9,09%. Anggaran
yang ditentukan lebih kecil
81
dibandingkan realisasinya. Begitu pula hasil analisis varians pada number of cover yang menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase selisih anggaran sebesar 219,2% pada pihak afiliasi dan 100% pada pihak ketiga. Hal ini
menunjukkan
bahwa
perusahaan
harus
dapat
mempertahankan kinerjanya yang sudah baik selama periode tahun 2008 atau bahkan mampu meningkatkan kinerja aktual perusahaannya di tahun yang mendatang sehingga selisih anggaran yang dihasilkan pada kelompok pendapatan memiliki selisih sebesar nol atau mendekati dengan jumlah yang telah dianggarkan dan meskipiun menghasilkan
selisih
anggaran
favorable
atau
menguntungkan, sebaiknya selisih anggaran tersebut tidak mempunyai beda selisih yang signifikan. Tabel 15. Hasil Analisis Pendapatan Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 URAIAN
REALISASI
ANGGARAN
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
7
6
-1
16,67
favorable
27.850
8.725
-19125
219,2
favorable
Pendapatan Pendapatan Pihak Afiliasi Occupancy (%) Number of cover Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage Pandapatan Telepon Pendapatan Laundry
663.441.525
523.813.500
-139.628.025
26,66
favorable
731.707.275
627.093.000
-104.614.275
16,68
favorable
0
0
0
0
0
0
28.278.000
-88.550.850
Drug Store Pendapatan Lainlain
0
0
0
0
0
0
(-) Discount
0
0
0
1.179.184.500
-332.793.150
Meeting room
116.828.850
1.511.977.650
313,14
28,22
favorable
favorable
82
Tabel 15. Lanjutan Pendapatan Pihak Ketiga Occupancy (%)
60
Number of cover Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage Pendapatan Telepon Pendapatan Laundry Meeting room Drug Store Pendapatan Lainlain
55
-5
9,09
favorable
100
favorable
152.800
76.400
-76.400
5.970.973.800
4.714.322.000
-1.256.651.800
26,66
favorable
6.585.365.675
5.643.834.000
-941.531.675
16,68
favorable
61.514.325
141.390.900
79.876.575
-56,49
unfavorable
478.984.150
197.948.200
-281.035.950
141,97
favorable
1.051.459.800
254.505.000
-796.954.800
313,14
favorable
120.149.850
115.536.900
-4.612.950
3,99
favorable
828.094.750
1.019.091.900
190.997.150
-18,74
unfavorable
15.096.542.350
12.086.628.900
-3.009.913.450
24,9
favorable
16.608.520.000
13.265.813.400
-3.342.706.600
25,2
favorable
(-) Discount Total Pendapatan
2. Biaya Variabel Biaya variabel yang termasuk dalam kegiatan operasional Hotel Permata Krakatau meliputi biaya upah langsung, biaya perawatan, biaya peralatan, biaya listrik, biaya air, biaya telepon, biaya cetak atau alat kantor, biaya asuransi, biaya pastry, biaya Food and Beverage, biaya bahan bakar, biaya toiletris or guest and cleaning, dan biaya lain-lain (Tabel 16). Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya upah langsung menghasilkan sebuah selisih anggaran yang unfavorable sebesar -0,75% dengan selisih Rp 17.020.100. Hal ini menunjukkan bahwa selisih anggaran yang terjadi pada komponen biaya upah langsung ini merugikan karena anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Biaya perawatan memiliki selisih anggaran sebesar -58,15% dengan selisih Rp 258.938.125, sehingga selisih anggaran yang ditimbulkan termasuk unfavorable. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hasil analisis varians pada biaya peralatan dengan tingkat selisih anggaran sebesar -46,7% dan selisih Rp 39.935.450.
83
Jumlah anggaran yang lebih kecil ini menimbulkan selisih anggaran yang unfavorable. Hal ini disebabkan adanya pembelian peralatan dalam perbaikan ruang meeting room dan perbaikan pada taman hotel. Biaya listrik juga termasuk pada kategori selisih anggaran unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -16,98% dan selisih Rp 190.647.725. Hasil analisis varians pada biaya air memiliki jumlah selisih anggaran sebesar –112,49% dengan selisih Rp 147.807.075. Selisih anggaran pada biaya air bersifat unfavorable. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Lain halnya dengan hasil analisis varians pada biaya telepon yang menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 49,1% dan besar selisih Rp 62.951.350. Anggaran
yang
telah
ditentukan
jumlahnya
lebih
besar
dibandingkan dengan realisasinya. Dalam hal ini biaya telepon menghasilkan selisih anggaran yang menguntungkan karena kemajuan teknologi atas penggunaan handphone sehingga sudah jarang
orang
yang
menggunakan
telepon
sebagai
alat
komunikasinya saat ini. Hasil analisis varians pada biaya cetak atau alat kantor menghasilkan selisih anggaran unfavorable sebesar -36,62% dengan selisih Rp 45.831.000. Hasil analisis varians terhadap biaya pastry menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar -114,95% dengan selisih Rp 143.889.150. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Biaya Food and Beverage memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -44,91% dengan selisih Rp 719.867.200. Hal ini berlawanan hasil analisis varians pada biaya bahan bakar yang menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -116,07% dan jumlah selisih Rp 85.437.000. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Perhitungan analisis
84
varians yang dilakukan pada biaya toiletris or guest and cleaning supplies menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar -101,63% dengan selisih Rp 281.379.800. Biaya linen tidak ada anggarannya namun pada realisasinya biaya tersebut ada. Hal tersebut terjadi dikarenakan pada saat penganggaran, biaya tersebut dimasukkan ke dalam komponen aktiva tetap pada waktu pembukuan sehingga termasuk ke dalam biaya penyusutan dan pada waktu dilakukan audit dilakukan amortisasi ke biaya linen. Analisis varians yang dilakukan pada biaya lain-lain dengan tingkat selisih anggaran sebesar -70,56% dan selisih Rp 244.118.600. Jumlah anggaran yang lebih kecil dari realisasi ini menimbulkan selisih anggaran yang unfavorable Total biaya variabel menghasilkan selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -32,15% dan selisih sebesar Rp 2.165.859.329. Tabel 16. Hasil Analisis Biaya Variabel Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 URAIAN
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
-17.020.100
-0,75
unfavorable
445.277.000
-258.938.125
-58,15
unfavorable
125.450.450
85.515.000
-39.935.450
-46,7
unfavorable
1.313.165.725
1.122.518.000
-190.647.725
-16,98
unfavorable
279.207.075
131.400.000
-147.807.075
-112,49
unfavorable
65.255.650
128.207.000
62.951.350
49,1
favorable
170.981.000
125.150.000
-45.831.000
-36,62
unfavorable
0
0
0
favorable
269.061.150
125.172.000
-143.889.150
-114,95
unfavorable
2.322.813.200
1.602.946.000
-719.867.200
-44,91
unfavorable
159.043.000
73.606.000
-85.437.000
-116,07
unfavorable
558.241.800
276.862.000
-281.379.800
-101,63
unfavorable
53.939.450
0
-53.939.450
-100
unfavorable
590.096.300
345.977.700
-244.118.600
-70,56
unfavorable
REALISASI
ANGGARAN
2.292.109.100
2.275.089.000
Biaya Perawatan
704.215.125
Biaya Peralatan
ANALISIS VARIANS
Biaya Variabel Upah Langsung
Listrik Air Telepon Biaya Cetak atau Alat Kantor Biaya Asuransi Biaya Pastry Biaya Food and Beverage Biaya Bahan Bakar By Toiletris or Guest and Cleaning Supplies
Tabel 16. Lanjutan Biaya Linen Biaya Lain-lain
85
Total Biaya Variabel
8.903.579.029
6.737.719.700
-2.165.859.329
-32,15
unfavorable
3. Biaya Tetap Langsung Biaya tetap langsung yang termasuk ke dalam anggaran biaya operasional meliputi biaya tenaga kerja, biaya penyusutan, biaya reparasi dan perawatan, biaya asuransi, pajak dan sewa, biaya listrik dan air, biaya tenaga ahli, biaya penelitian dan pengembangan, biaya perkantoran dan umum, biaya Surat Perjalanan Dinas (SPD), biaya training dan biaya lain-lain (Tabel 17). Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya tenaga kerja memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar 11,49% dengan selisih Rp 274.226.200. Anggaran yang telah ditentukan
jumlahnya
lebih
kecil
dibandingkan
dengan
realisasinya. Biaya
penyusutan
menghasilkan
selisih
anggaran
unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -16,28% dan jumlah selisih Rp 360.707.710. Lain halnya dengan biaya reparasi dan perawatan, biaya ini memiliki selisih anggaran favorable sebesar 71,65% dengan selisih Rp 64.694.500. Anggaran
yang
telah
ditentukan
jumlahnya
lebih
besar
dibandingkan dengan realisasinya sehingga selisih anggaran yang dihasilkan dari biaya reparasi dan perawatan menghasilkan selisih anggaran yang menguntungkan, namun perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya asuransi, pajak, dan sewa menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar 3,62% dengan selisih Rp 12.942.600. Analisis varians yang dilakukan pada biaya listrik dan air dengan tingkat selisih anggaran sebesar -82,45% dan selisih Rp 7.578.390. Jumlah anggaran yang ditentukan lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini menimbulkan selisih anggaran pada biaya listrik dan air yang bersifat unfavorable atau merugikan. Biaya perkantoran dan umum termasuk pada kategori
86
selisih anggaran unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -58,05% dan selisih Rp 114.077.250. Berbeda halnya dengan perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya SPD menghasilkan selisih anggaran favorable sebesar 8,86% dengan selisih Rp 2.037.510. Realisasi dari biaya Surat Perjalanan Dinas (SPD) berada di bawah anggaran. Dengan demikian selisih anggaran yang terjadi tersebut merupakan selisih anggaran yang menguntungkan. Biaya training termasuk pada kategori selisih anggaran unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -3,15% dan selisih Rp 1.777.300. Total biaya tetap langsung memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -13,21% dengan selisih Rp 704.577.440. Tabel 17. Hasil Analisis Biaya Tetap Langsung Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 REALISASI
ANGGARAN
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
Biaya Tenaga Kerja
2.660.532.200
2.386.306.000
-274.226.200
-11,49
unfavorable
Biaya Penyusutan
2.575.714.710
2.215.007.000
-360.707.710
-16,28
unfavorable
25.592.500
90.287.000
64.694.500
71,65
favorable
370.073.600
357.131.000
-12.942.600
-3,62
unfavorable
16.769.390
9.191.000
-7.578.390
-82,45
unfavorable
Biaya Tenaga Ahli
0
0
Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum 310.587.250
0
0
196.510.000
-114.077.250
-58,05
unfavorable
URAIAN Biaya Tetap Langsung
Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Listrik dan Air
Biaya SPD
20.962.490
23.000.000
2.037.510
8,86
favorable
Biaya Training
58.272.300
56.495.000
-1.777.300
-3,15
unfavorable
6.038.504.440
5.333.927.000
-704.577.440
-13,21
unfavorable
Biaya Lain-lain Total Biaya Tetap Langsung
4. Biaya Administrasi dan Umum Biaya administrasi dan umum Hotel Permata Krakatau meliputi biaya tenaga kerja, biaya penyusutan, biaya reparasi dan perawatan, biaya asuransi, pajak dan sewa, biaya listrik dan air, biaya tenaga ahli, biaya penelitian dan pengembangan, biaya
87
perkantoran dan umum, biaya SPD, biaya training dan biaya tetap lainnya (Tabel 18). Pada tahun 2008, biaya-biaya administrasi dan umum yang termasuk ke dalam biaya purchasing dalam kegiatan operasional Hotel Permata Krakatau sudah mulai dibebankan sendiri pada departemen keuangan Hotel Permata Krakatau, tidak dibebankan lagi ke pusat yaitu KIEC. Hasil analisis varians pada biaya tenaga kerja menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable sebesar 86,72% dengan selisih Rp 272.878.300. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih besar dibandingkan dengan realisasinya. Biaya reparasi dan perawatan memiliki selisih anggaran favorable sebesar 84,12% dengan selisih Rp 143.000. Namun hasil analisis varians yang dilakukan pada biaya asuransi, pajak dan sewa menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable dengan persentase -31,38% dan selisih sebesar Rp 711.400. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya sehingga selisih anggaran yang terjadi pada biaya asuransi, pajak dan sewa bersifat merugikan. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya listrik dan air menghasilkan sebuah selisih anggaran yang unfavorable sebesar -169,71% dengan selisih Rp 7.976.420. Hal tersebut dikarenakan adanya kenaikan harga listrik dan air pada waktu itu sehingga menyebabkan harga listrik dan air meningkat pula sehingga menyebabkan selisih anggaran yang bersifat merugikan pada biaya tersebut. Biaya penelitian dan pengembangan memiliki selisih anggaran sebesar 52,51% dengan selisih Rp 889.000, sehingga selisih anggaran yang ditimbulkan termasuk favorable. Analisis varians dilakukan pada biaya perkantoran dan umum dengan tingkat selisih anggaran sebesar -235,33% dan selisih Rp 38.770.200. Jumlah anggaran yang lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya menyebabkan selisih anggaran yang unfavorable. Biaya SPD termasuk pada kategori selisih
88
anggaran unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -165,31% dengan selisih Rp 8.270.300. Hasil analisis varians pada biaya training memiliki jumlah selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 100%. Jumlah anggaran yang ditentukan sama dengan jumlah yang terealisasi. Hal ini dikarenakan biaya tersebut sudah dibebankan pada biaya cadangan service yaitu sebesar 2%. Total biaya administrasi dan umum
menghasilkan
persentase
sebesar
selisih 66,52%
anggaran dengan
favorable
selisih
dengan
sebesar
Rp
251.931.980. Tabel 18. Hasil Analisis Biaya Administrasi dan Umum Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 URAIAN Biaya Tenaga Kerja Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Listrik dan Air
REALISASI
ANGGARAN
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
41.796.700
314.675.000
272.878.300
86,72
favorable
0 27.000
170.000
143.000
84,12
favorable
2.978.400
2.267.000
-711.400
-31,38
unfavorable
12.676.420
4.700.000
-7.976.420
-169,71
unfavorable
52,51
favorable
Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum
804.000
1.693.000
889.000
55.245.200
16.475.000
-38.770.200
-235,33
unfavorable
Biaya SPD
13.273.300
5.003.000
-8.270.300
-165,31
unfavorable
33.750.000
33.750.000
100
favorable
378.733.000
251.931.980
66,52
favorable
Biaya Training Biaya Tetap Lainnya Total Biaya Administrasi dan Umum
0
126.801.020
5. Biaya Pemasaran Biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau mencakup biaya tenaga kerja, biaya asuransi, pajak dan sewa, biaya perkantoran dan umum, biaya SPD, biaya training, biaya perijinan, biaya iklan dan promosi dan biaya pemasaran lainnya (Tabel 19). Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya tenaga kerja memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -39,91% dengan selisih Rp
89
88.395.450. Hasil analisis varians pada biaya asuransi, pajak dan sewa menghasilkan sebuah selisih anggaran unfavorable sebesar -11,46% dengan selisih Rp 1.032.960. Biaya perkantoran dan umum termasuk pada kategori selisih anggaran unfavorable dengan persentase selisih anggaran sebesar -157,37% dan selisih Rp 79.540.350. Analisis varians dilakukan pada biaya SPD dengan tingkat selisih anggaran sebesar -258,94% dan besar selisih Rp 4.534.000. Jumlah anggaran yang lebih kecil dibandingkan dengan realisasi ini menimbulkan selisih anggaran yang unfavorable atau merugikan. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada pada biaya training memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar 269,33% dengan selisih Rp 4.166.500. Sama halnya dengan hasil analisis varians terhadap biaya iklan dan promosi menghasilkan selisih anggaran yang unfavorable dengan persentase sebesar 151,09% dan jumlah selisih Rp 258.943.200. Pada biaya pemasaran lainnya, terjadi selisih anggaran favorable yaitu sebesar 100% dengan selisih Rp 41.470.000. Biaya yang dianggarkan ada, namun yang terealisasi tidak ada. Hal ini dikarenakan pada tahun 2008, tidak adanya marketing fee atau disebut juga underhand yaitu komisi bagi orang yang dapat mengajak orang lain untuk menginap di Hotel Permata Krakatau. Total biaya pemasaran memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -79,47% dengan selisih Rp 395.142.460. Tabel 19. Hasil Analisis Biaya Pemasaran Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 URAIAN
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
-88.395.450
-39,91
unfavorable
9.011.000
-1.032.960
-11,46
unfavorable
50.543.000
-79.540.350
-157,37
unfavorable
ANGGARAN
REALISASI
309.895.450
221.500.000
10.043.960 130.083.350
ANALISIS VARIANS
Biaya Pemasaran Biaya Tenaga Kerja Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Perkantoran dan Umum
Tabel 19. Lanjutan Biaya SPD
6.285.000
1.751.000
-4.534.000
-258,94
unfavorable
Biaya Training
5.713.500
1.547.000
-4.166.500
-269,33
unfavorable
90
Biaya Perijinan Biaya Iklan dan Promosi Biaya Pemasaran Lainnya Total Biaya Pemasaran
430.326.200
892.347.460
171.383.000
-258.943.200
41.470.000
41.470.000
497.205.000
-395.142.460
-151,09
unfavorable
100
favorable
-79,47
unfavorable
6. Pendapatan Lain-lain dan Biaya Lain-lain Pendapatan lain-lain yang diperoleh Hotel Permata Krakatau berupa jasa giro, bunga deposito, laba penjualan aktiva, dan pendapatan lain. Sedangkan biaya lain-lain Hotel Permata Krakatau meliputi biaya bank, biaya penyisihan piutang, biaya PPh 23, dan biaya lainnya (Tabel 20). Hasil analisis varians pada jasa giro menghasilkan sebuah selisih anggaran yang favorable sebesar 407,88% dengan selisih Rp 125.523.875. Anggaran yang telah ditentukan jumlahnya lebih kecil dibandingkan dengan realisasinya. Hal ini dikarenakan setiap akhir bulan saldo Bank Mandiri Hotel Permata Krakatau ditransfer ke rekening KS hanya sekitar Rp 2 juta-an dengan bunga khusus awal bulan akhir yang ditransfer tadi masuk kembali ke rekening hotel dan ini dinamakan cash mangement. Hal ini diberlakukan pada semua anak perusahaan KS (KS Grup). Pendapatan
bunga
deposito
memiliki
selisih
anggaran
unfavorable sebesar -55,03% dengan selisih Rp 65.632.200. Total pendapatan lain-lain menghasilkan selisih anggaran unfavorable sebesar -13,27% dengan selisih Rp 61.487.325. Perhitungan analisis varians yang dilakukan pada biaya bank menghasilkan sebuah selisih anggaran yang unfavorable sebesar -53,48% dengan selisih Rp 46.787.550. Realisasi dari biaya bank berada di atas anggaran yang telah ditentukan sehingga selisih anggaran yang terjadi pada biaya bank bersifat unfavorable. Biaya bank tersebut meliputi biaya kartu kredit dan biaya bank lainnya. Biasanya biaya bank tersebut dikenakan sebesar Rp 200 juta per bulan bagi kreditor. Perhitungan analisis
91
varians terhadap biaya PPh 23 menghasilkan selisih anggaran favorable sebesar 100% dengan selisih Rp 275.000 karena biaya tersebut tidak dimasukkan ke dalam anggaran, namun biaya tersebut telah dibebankan pada biaya service charge yaitu sebesar 5% untuk biaya PPh tersebut. Biaya penyisihan piutang tidak dianggarkan namun ada realisasi biaya tersebut yaitu sebesar Rp 58.302.300.
Hal ini
dikarenakan tidak adanya biaya yang dianggarkan untuk biaya penyisihan piutang dan jika dianggarkan, maka akan mengurangi kinerja collector atau penagih hutang. Biasanya biaya penyisihan piutang ini dibebankan pada saat usia aset yang dimiliki berumur di atas dua tahun berdasarkan kebijakan aturan yang ditetapkan. Pada biaya lain-lain juga tidak ada anggarannya namun realisasinya ada yaitu sebesar Rp 11.950.000. Hal ini dikarenakan adanya biaya untuk auditor pada tahun tersebut yang tidak dimasukkan ke dalam anggaran. Tabel 20. Hasil Analisis Pendapatan Lain-lain dan Biaya lain-lain Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 URAIAN
REALISASI
ANGGARAN
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
Pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain Pendapatan Lain-lain Jasa Giro
156.298.875
30.775.000
-125523875
407,88
favorable
53.632.800
119.265.000
65632200
-55,03
unfavorable
Pendapatan Lain
192.076.000
313.455.000
121379000
-38,72
unfavorable
Total
402.007.675
463.495.000
61.487.325
-13,27
unfavorable
134.268.550
87.481.000
-46787550
-53,48
unfavorable
100
favorable
Bunga Deposito Laba Penjualan Aktiva
Biaya Lain-lain Biaya Bank Biaya Penyisihan Piutang
58.302.300
Biaya PPh 23 Biaya Lainnya Total Total Pendapatan Lain-lain
7. Laba
-58302300 275.000
275000
204.520.850
87.756.000
-116.764.850
-133,06
unfavorable
197.486.825
375.739.000
178.252.175
-47,44
unfavorable
11.950.000
-11950000
92
Laba yang dihasilkan Hotel Permata Krakatau terdiri dari laba kotor, laba operasi, laba sebelum pajak dan laba sebelum pajak (Tabel 21). Hasil analisis varians pada seluruh total pendapatan operasional Hotel Permata Krakatau, baik yang berasal dari pendapatan pihak afiliasi maupun pendapatan pihak ketiga menghasilkan sebuah selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 25,2% dengan selisih Rp 3.342.706.600. Hasil analisis varians pada keseluruhan jumlah total biaya variabel dan biaya tetap menghasilkan selisih anggaran unfavorable dengan persentase sebesar -23,78% dengan selisih Rp 2.870.436.769. Anggaran
yang
telah
ditentukan
jumlahnya
lebih
kecil
dibandingkan dengan realisasinya. Dengan demikian selisih anggaran yang terjadi terhadap jumlah biaya variabel dan tetap merupakan selisih anggaran yang bersifat merugikan. Laba / (rugi) kotor dihasilkan dari pengurangan antara jumlah keseluruhan pendapatan dengan total biaya variabel dan biaya tetap. Laba kotor yang dihasilkan dari analisis varians ini memiliki selisih anggaran favorable dengan nilai persentase 39,55% dan besar selisih Rp 472.269.831. Anggaran yang telah ditentukan
jumlahnya
lebih
kecil
dibandingkan
dengan
realisasinya. Hal ini menunjukkan bahwa selisih anggaran yang terjadi pada laba / (rugi) kotor menguntungkan. Total biaya usaha dan pemasaran memiliki selisih anggaran unfavorable sebesar -16,35% dengan selisih Rp 143.210.480. Laba/(rugi) operasi yang dihasilkan dari analisis varians ini menghasilkan selisih anggaran favorable dengan persentase 103,4% dan selisih Rp 329.059.351. Laba sebelum pajak didapatkan dari laba kotor dikurangi dengan total pendapatan lain-lain. Total pendapatan lain-lain menghasilkan selisih anggaran unfavorable sebesar -47,44% dengan selisih Rp 61.487.325. Laba sebelum pajak menghasilkan sebuah selisih anggaran
favorable
sebesar
21,73%
dengan
selisih
Rp
93
178.252.175. Pada laporan laba/(rugi) hotel, besarnya pajak badan tersebut dicantumkan tetapi pajak badan tersebut ada pada laporan keuangan konsolidasi PT. KIEC sehingga tidak dapat diketahui laba bersih Hotel Permata Krakatau. Tabel 21. Hasil Analisis Laba Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 URAIAN
REALISASI
ANGGARAN
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
Total Pendapatan Total Biaya Variabel dan Biaya Tetap Langsung Laba/(Rugi) Kotor Total Biaya Usaha dan Pemasaran Laba/(Rugi) Operasi Total Pendapatan Lain-lain Total Biaya Lainlain Laba/(Rugi) Sebelum Pajak
16.608.520.000
13.265.813.400
-3.342.706.600
25,2
favorable
14.942.083.469
12.071.646.700
-2.870.436.769
-23,78
unfavorable
1.666.436.540
1.194.166.700
-472.269.840
39,55
favorable
1.019.148.480
875.938.000
-143.210.480
-16,35
unfavorable
647.288.060
318.228.700
-329.059.360
103,4
favorable
402.007.675
463.495.000
61.487.325
-13,27
unfavorable
204.520.850
87.756.000
-116.764.850
-133,06
unfavorable
844.774.885
693.967.700
-150.807.185
21,73
favorable
4.5. Analisis Varians terhadap Anggaran Operasional dan Realisasinya berdasarkan Pusat pertanggungjawaban Analisis
varians
yang
dilakukan
pada
masing-masing
pusat
pertanggungjawaban pada Hotel Permata Krakatau bertujuan untuk mengetahui selisih anggaran yang paling dominan di antara pusat pertanggungjawaban dan untuk mengetahui kinerja dari masing-masing pusat
pertanggungjawaban
pada
Hotel
Permata
Krakatau.
Pusat
pertanggungjawaban tersebut di antaranya : (1) Departemen Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room (2) Departemen Purchasing dan SDM dan (3) Departemen Marketing. Berdasarkan hasil analisis varians (Tabel 22) dapat diketahui bahwa pada tahun 2006 terjadi selisih anggaran yang bersifat merugikan atau unfavorable sebesar -4,58% pada Departemen Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room. Hal ini karena terjadinya selisih anggaran yang signifikan pada komponen biaya tenaga kerja, biaya listrik dan air serta biaya asuransi, pajak dan sewa. Selisih anggaran tersebut
94
bersifat merugikan dan selisih anggaran paling signifikan terjadi pada biaya asuransi, pajak dan sewa. Selanjutnya pada Departemen Purchasing dan SDM serta Departemen Marketing menghasilkan selisih anggaran yang menguntungkan (favorable) dan selisih anggaran yang signifikan terjadi pada Departemen Purchasing dan SDM. Hal ini disebabkan pada tahun 2006 ini penganggaran biayabiaya ditetapkan oleh PT. KIEC sepenuhnya sehingga realisasi biayanya pun dibebankan pada PT. KIEC. Anggaran yang ditentukan oleh PT. KIEC hampir seluruh komponen biaya-biaya yang termasuk ke dalam biaya administrasi dan umum menghasilkan selisih anggaran yang signifikan. Analisis varians terhadap masing-masing pusat pertanggungjawaban pada tahun 2007, Departemen Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room mempunyai selisih anggaran favorable sebesar 13,22% dan besar selisih Rp 638.013.501. Lain halnya dengan Departemen Purchasing dan SDM serta Departemen Marketing yaitu menghasilkan selisih anggaran yang bersifat merugikan (unfavorable) dan selisih anggaran dengan jumlah yang signifikan terjadi pada Departemen Purchasing dan SDM. Hal ini disebabkan pada saat pengganggaran hanya menggunakan realisasi dari data historis periode sebelumnya dan tidak diimbangi dengan program atau rencana perusahaan ke depan sehingga menyebabkan selisih anggaran yang signifikan dan bersifat merugikan. Pada tahun 2008, terjadi selisih anggaran yang signifikan baik yang bersifat menguntungkan (favorable) maupun merugikan (unfavorable). Pada Departemen Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room mempunyai selisih anggaran yang bersifat unfavorable yaitu sebesar 13,21% dan nilai selisih Rp 704.577.440. Hal ini disebabkan karena sebagian besar dari komponen biaya-biaya dalam departemen ini mempunyai selisih anggaran yang unfavorable. Departemen Purchasing dan SDM mempunyai selisih anggaran favorable dengan persentase sebesar 66,52% dan besar selisih Rp 251.931.980. Selisih anggaran yang paling signifikan terjadi pada biaya tenaga kerja dan biaya training. Pada biaya training, biaya tersebut
95
pembebanan biayanya dibebankan pada service charge yaitu sebesar 2% namun biaya tersebut tetap dianggarkan untuk kebutuhan antisipasi atau berjaga-jaga jika suatu saat biaya training kurang dari yang ada pada service charge. Dalam hal ini, sebaiknya perusahaan tidak menganggarkan biaya training terlalu besar sehingga kelebihan dari biaya tersebut dapat dialokasikan pada kebutuhan biaya lain yang lebih penting. Sedangkan pada Departemen Marketing terjadi selisih anggaran yang signifikan dan bersifat unfavorable yaitu sebesar -79,47% dan selisih Rp 395.142.460. Sebagian besar dari pengganggaran biaya-biaya pada departemen tersebut mempunyai selisih anggaran yang merugikan dengan jumlah selisih yang signifikan pula. Secara lebih detail, mengenai hasil analisis varians terhadap masingmasing pusat pertanggungjawaban pada Hotel Permata Krakatau dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Tabel 22. Hasil Analisis Varians Anggaran Operasional dan Realisasinya berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban Tahun
2006
2007
2008
Pusat pertanggungjawaban Dept. Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room Dept. Purchasing dan SDM Dept. Marketing Dept. Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room Dept. Purchasing dan SDM Dept. Marketing Dept. Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room Dept. Purchasing dan SDM Dept. Marketing
Anggaran
Realisasi
Analisis Varians
Selisih Anggaran (%)
F/U
3.921.092.000
4.100.785.759
-179.693.759
-4,58
unfavorable
249.872.000
63.052.861
186.819.139
74,77
favorable
386.655.000
375.610.127
11.044.873
2,86
favorable
4.824.470.000
4.186.456.499
13,22
favorable
61.771.000
159.862.389
-98.091.389
-158,8
unfavorable
519.565.000
523.543.431
-3.978.431
-0,77
unfavorable
5.333.927.000
6.038.504.440
-704.577.440
-13,21
unfavorable
378.733.000
126.801.020
251.931.980
66,52
favorable
497.205.000
892.347.460
-395.142.460
-79,47
unfavorable
638.013.501
Berdasarkan analisis varians tesebut, maka dapat diketahui kinerja dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban (departemen) pada Hotel Permata Krakatau dalam penggunaan biaya-biayanya yang digunakan untuk kegiatan operasional maupun dari sisi pengganggaran yang sudah dijalankan selama
96
ini sudah layak atau tidak. Kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban tersebut dijabarkan sebagai berikut. a.
Departemen Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room Pada tahun 2006, departemen ini mengalami kekurangan anggaran. Hal ini terlihat dari selisih anggaran yang bersifat merugikan (unfavorable). Hal ini disebabkan pada saat penyusunan anggaran, hanya mengacu pada data historis tahun sebelumnya dan pada anggaran biaya training sebaiknya dianggarkan tidak terlalu besar jumlahnya karena sudah termasuk ke dalam dana service charge. Jika untuk keperluan antisipasi maka dianggarkan sesuai dengan kebutuhan training yang akan dilakukan, sehingga biaya training tersebut dapat dialokasikan untuk biaya-biaya lain yang lebih mendesak dan diperlukan. Selanjutnya pada tahun 2007, mengalami selisih anggaran yang bersifat favorable sebesar 13,22%. Hal ini disebabkan sebagian besar pengganggaran berpedoman pada data historis tahun sebelumnya dan tidak menyesuaikan dengan rencana program yang akan dijalankan sehingga tidak terjadi kelebihan penganggaran. Ketika tahun 2008, terjadi selisih anggaran yang bersifat merugikan dengan persentase sebesar -13,21%. Hal ini dikarenakan pada saat penganggaran, departemen kurang tepat dalam mengidentifikasi informasi-informasi yang berkaitan dalam proses penyusunan anggaran. Kinerja pada departemen ini dikatakan sudah optimal dalam penggunaan biaya-biaya namun dari segi penganggaran masih sering terjadi kelebihan maupun kekurangan anggaran. Oleh sebab itu, sebaiknya perusahaan lebih memperhatikan rencana program ke depan sehingga akan diketahui biaya-biaya yang dibutuhkan untuk periode selanjutnya sehingga dapat ditekan penganggaran biaya yang terlalu berlebihan dan dianggarkan sesuai dengan kebutuhan berdasarkan rencana program yang telah ditentukan sebelumnya.
97
b. Departemen Purchasing dan SDM Pada tahun 2006, terjadi selisih anggaran yang bersifat favorable dengan persentase sebesar 66,52%. Dalam hal ini departemen tersebut belum secara optimal dalam penggunaan biaya-biayanya sesuai dengan yang dianggarkan sebelumnya. Tahun 2007, departemen tersebut mengalami kekurangan biaya karena biaya yang dianggarkan sebelumnya hanya berdasarkan pada data historis mengenai realisasi dari biaya tersebut dan tidak memperhatikan kebutuhan biaya sesuai dengan rencana program yang akan dijalankan. Kemudian pada tahun 2008, departemen ini mengalami kelebihan anggaran. Hal ini disebabkan karena pada saat penganggaran tidak diperhatikan rencana program ke depan sehingga mempunyai selisih anggaran signifikan. c. Departemen Marketing Tahun 2006, departemen ini belum optimal dalam penggunaan biaya-biayanya sehingga terjadi selisih anggaran yang menguntungkan (favorable) dan besar selisih yang signifikan. Pada tahun 2007, hampir seluruh komponen dari biaya tersebut menghasilkan selisih anggaran yang signifikan. Hal ini disebabkan kurangnya biaya yang dianggarkan akibat kurang memperhatikan informasi-informasi atau faktor-faktor
yang terkait dalam
penyusunan anggaran. Begitu pula pada tahun 2008 juga terjadi kekurangan biaya pemasaran. Hal ini dikarenakan penganggaran yang tidak disesuaikan dengan kebutuhan rencana program promosi maupun kegiatan pemasaran lainnya yang akan dilakukan di masa mendatang.
4.6. Kinerja pada Hotel Permata Krakatau dikaitkan dengan Selisih Anggaran Operasional Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
suatu
organisasi,
bagian
organisasi,
dan
karyawannya
berdasarkan standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya
98
(Mulyadi, 2001). Menurut Glueck dalam Irwan (2003), kinerja perusahaan perlu dinyatakan dalam tolok ukur yang spesifik, dianalisis, dan diinterpretasikan
ke
dalam
kriteria-kriteria
relevan
dalam
upaya
menerjemahkan faktor-faktor keberhasilan ke dalam kriteria prestasi yang dapat diukur. Anggaran berfungsi sebagai alat penilaian kinerja. Untuk menyusun anggaran untuk periode selanjutnya, perusahaan senantiasa menggunakan data historis atas pencapaian kinerja yang telah dicapai pada periode sebelumnya. Hal ini dilakukan agar tercapainya efisiensi dan efektivitas dalam bekerja pada masa yang akan datang. Selain itu, anggaran yang telah disusun dapat dijadikan sebagai pedoman dalam mengukur pencapaian kinerja suatu perusahaan. Dalam hal ini, untuk mengetahui apakah kinerja hotel sudah baik atau belum dan untuk mengetahui apakah selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian manajemen atau tidak, maka dilakukan uji hipotesis terhadap selisih anggaran anggaran operasional yang terjadi. Hipotesis penelitian adalah hipotesis yang dirumuskan untuk menjawab permasalahan dengan menggunakan teori-teori yang ada hubungannya (relevan) dengan masalah penelitian dan belum berdasarkan fakta serta dukungan data yang nyata di lapangan. Pada penelitian kali ini dilakukan uji hipotesis yaitu uji-t pada selisih anggaran yang terjadi antara anggaran operasional Hotel Permata Krakatau dan realisasinya. Hal ini bertujuan untuk mengetahui selisih anggaran yang terjadi masih dalam batas pengendalian atau tidak dan kaitannya dengan kinerja pada Hotel Permata Krakatau. Pengujian ini dilakukan sebagai tindak lanjut fungsi manajemen dari anggaran yaitu fungsinya sebagai pengawasan atau pengendalian (controlling). Uji-t dilakukan pada komponen pendapatan, biaya variabel, biaya tetap langsung, biaya usaha dan pemasaran, pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain serta laba bersih. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran anggaran dan realisasi adalah sebagai berikut:
99
A. Hasil uji-t selisih anggaran anggaran operasional tahun 2006 Uji-t pada penelitian ini pertama kali dilakukan pada anggaran operasional 2006. Uji-t tersebut dilakukan pada seluruh kelompok pendapatan dan biaya yang bertujuan untuk mengetahui apakah selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi pada hasil analisis varians sebelumnya masih dalam batas pengendalian manajemen atau tidak. Jika selisih anggaran yang terjadi masih dalam batas pengendalian maka kinerja hotel dikatakan baik dan seharusnya dapat ditingkatkan pada tahun yang akan datang. Secara lebih jelas, hasil uji-t terhadap anggaran operasional tahun 2006 dengan menggunakan taraf signifikan sebesar 0,05 dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 23. Hasil Uji-t Terhadap Anggaran Operasional Tahun 2006 dengan Taraf Signifikan sebesar 0,05 No.
Kelompok
df
t-hitung
t-tabel
Keterangan
Hasil Uji-t
1
Pendapatan
1
-1,720
6,314
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
2
Biaya variabel Biaya tetap langsung Biaya administrasi dan umum
14
-2,039
1,761
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
10
-0,390
1,812
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
10
1,633
1,812
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
Biaya pemasaran Pendapatan lainlain
7
0,088
1,895
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
3
-0,795
2,353
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
Biaya lain-lain Laba sebelum pajak
2
-0,962
2,920
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
4
-1,523
2,132
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
3 4 5 6 7 8
Berdasarkan tabel hasil uji-t di atas, dapat diuraikan secara jelas mengenai selisih anggaran yang terjadi pada anggaran operasional tahun 2006 adalah sebagai berikut. 2. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran pendapatan anggaran operasional Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 1,720 dan t tabel sebesar 6,314 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 1. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini
100
dikarenakan sebagian besar komponen pendapatan yang ada, baik pada pendapatan afiliasi maupun pihak ketiga tidak terjadi selisih anggaran yang sangat signifikan kalaupun ada hanya terjadi pada pendapatan telepon. Hal ini disebabkan karena hampir seluruh orang saat ini sudah menggunakan fasilitas telepon untuk berkomunikasi. 3. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya variabel Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -2,039 dan t tabel sebesar 1,761 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 14. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Meskipun hampir seluruh komponen pada biaya variabel ini menghasilkan selisih anggaran yang merugikan, dan signifikan. Selisih anggaran yang sangat signifikan hanya terjadi pada biaya pastry dan biaya bahan bakar. 4. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya tetap Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -0,390 dan t tabel sebesar 1,812 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 10. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Secara keseluruhan biaya tetap ini menghasilkan selisih anggaran yang merugikan dan besarnya signifikan sehingga perbedaan antara anggaran dan realisasi masih dalam batas yang dapat diterima. Selisih anggaran yang sangat signifikan hanya terjadi biaya asuransi, pajak, dan sewa. Hal ini dikarenakan pembebanan biaya tersebut ditanggung oleh PT. KIEC berdasarkan kebijakan yag telah ditetukan PT tersebut.
101
5. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya administrasi dan umum Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 1,633 dan t tabel sebesar 1,812 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 10. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. 6. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 0,088 dan t tabel sebesar 1,895 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 7. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini dikarenakan seluruh komponen dari biaya administrasi dan umum (biaya usaha) masih dibebankan realisasinya pada pusat yaitu KIEC sehingga tidak dapat ditentukan besarnya selisih anggaran yang terjadi. Pada komponen biaya pemasaran terjadi selisih anggaran unfavorable yang sangat signifikan pada biaya iklan dan promosi. Hal ini disebabkan karena pada tahun itu perusahaan ini meningkatkan image
Hotel
Permata
Krakatau
sebagai
hotel
bertaraf
internasional yang berorientasi pada bisnis dan bertujuan untuk meningkatkan laba yang ingin diperoleh pihak Hotel Permata Krakatau sehingga meningkatkan kegiatan iklan dan promosinya saat itu. 7. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran pendapatan lain-lain yang diperoleh Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 0,795 dan t tabel sebesar 2,353 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 3. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai
102
teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini disebabkan sebagian besar pada komponen pendapatan lain-lain menghasilkan selisih anggaran yang merugikan dengan besar yang signifikan. Persentase merugikan dengan jumlah yang tidak terlalu signifikan terjadi pada pendapatan bunga deposito. 8. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya lain-lain yang diperoleh Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -0,962 dan t tabel sebesar 2,920 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 2. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini dikarenakan sebagian besar pada komponen biaya lain-lain menghasilkan selisih anggaran yang merugikan dengan besar yang signifikan dan pada kelompok biaya lain-lain terjadi selisih anggaran merugikan dengan persentase yang tidak terlalu signifikan yaitu pada biaya bank. 9. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran laba sebelum pajak yang diperoleh Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 1,523 dan t tabel sebesar 2,132 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 4. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini dikarenakan selisih anggaran yang terjadi pada komponen pendapatan dan biaya-biaya operasional Hotel Permata Krakatau menunujukkan selisih anggaran yang terjadi masih dalam batas yang dapat diterima.
103
B. Hasil uji-t selisih anggaran anggaran operasional tahun 2007 Uji-t dilakukan pada kelompok pendatan dan biaya anggaran operasional tahun 2007. Uji-t ini dilakukan untuk mengetahui apakah selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasinya masih dalam batas pengendalian manjemen atau tidak sekaligus untuk mengetahui kinerja hotel. Menurut teori, jika t-hitung lebih kecil dibandingkan dengan t-tabel, maka terima Ho berarti selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian manajemen artinya kinerja perusahaan baik. Secara detail, hasil uji-t terhadap anggaran operasional tahun 2007 dengan taraf signifikan sama dengan tahun 2006 yaitu sebesar 0,05 ditampilkan pada tabel di bawah ini. Tabel 24. Hasil Uji-t Terhadap Anggaran Operasional Tahun 2007 dengan Taraf Signifikan sebesar 0,05 No.
Kelompok
df
t-hitung
t-tabel
Keterangan
Hasil Uji-t
1
Pendapatan
1
1,46
6,314
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
2
Biaya variabel Biaya tetap langsung Biaya administrasi dan umum
14
-2,78
1,761
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
10
0,905
1,812
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
10
-2,135
1,812
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
Biaya pemasaran Pendapatan lainlain
7
-0,052
1,895
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
3
-0,146
2,353
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
Biaya lain-lain Laba sebelum pajak
3
-0,557
2,353
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
4
1,052
2,132
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
3
4 5 6 7 8
Menurut tabel hasil uji-t tersebut, dapat dijabarkan mengenai selisih anggaran yang terjadi pada setiap kelompok dalam anggaran operasional sebagai berikut. 1. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran pendapatan anggaran operasional Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 1,46 dan t tabel sebesar 6,314 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 1. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan
104
realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini disebabkan hanya terjadi selisih anggaran yang merugikan pada pendapatan telepon dengan besar persentase yang sangat signifikan dibandingkan komponen pendapatan yang lainnya baik pada pendapatan afiliasi maupun pendapatan pihak ketiga. Meskipun pada total pendapatan menghasilkan selisih anggaran unfavorable namun selisih anggaran yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terbukti dengan hasil uji-t terhadap total pendapatan, yaitu pendapatan afiliasi dan pendapatan pihak ketiga. Oleh sebab itu, kinerja Hotel Permata Krakatau masih dapat dikatakan baik namun demikian perlu ditingkatkan pada tahun berikutnya. 2. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya variabel Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -0,278 dan t tabel sebesar 1,761 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 14. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. 3. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya tetap Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 0,905 dan t tabel sebesar 1,812 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 10. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini dikarenakan hampir sebagian besar komponen pada biaya tetap menghasilkan selisih anggaran yang menguntungkan dan meskipun ada beberapa komponennya yang menghasilkan selisih anggaran merugikan dan sebagian besar
105
signifikan walaupun uji-t terhadap total biaya tetap ini masih dalam batas pengendalian manajemen. 4. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya administrasi dan umum Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -2,135 dan t tabel sebesar 1,812 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 10. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. 5. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -0,052 dan t tabel sebesar 1,895 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 7. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini dikarenakan biaya usaha masih dibebankan pada KIEC untuk realisasi biayanya dan pada komponen biaya pemasaran terjadi selisih anggaran unfavorable dengan besar persentase yang signifikan pada biaya perkantoran namun secara keseluruhan masih dalam batas pengendalian manajemen. 6. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran pendapatan lain-lain Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -0,146 dan t tabel sebesar 2,353 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 3. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima.
106
7. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya lain-lain Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -0,557 dan t tabel sebesar 2,353 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 3. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. 8. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran laba sebelum pajak Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 1,052 dan t tabel sebesar 2,132 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 4. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Namun demikian, Hotel Permata Krakatau harus meningkatkan kinerjanya karena pada tahun 2007 tersebut laba yang dihasilkan tidak mencapai target yang telah direncanakan meskipun dengan pesentase selisih anggaran yang masih dalam batas pengendalian. C. Hasil uji-t selisih anggaran anggaran operasional tahun 2008 Uji-t terakhir kali dalam panelitian ini dilakukan terhadap seluruh kelompok pendapatan dan biaya. Sama seperti pada tahun-tahun sebelumnya, uji-t ini menggunakan taraf signifikan sebesar 0,05. Melalui pengujian hipotesis ini akan diperoleh hasil analisis varians yaitu apakah selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian. Untuk lebih jelas, hasil uji-t tersebut disajikan pada tabel berikut.
107
Tabel 25. Hasil Uji-t Terhadap Anggaran Operasional Tahun 2008 dengan Taraf Signifikan sebesar 0,05 No.
Kelompok
df
t-hitung
t-tabel
Keterangan
Hasil Uji-t
1
Pendapatan
1
-1,249
6,314
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
2
13
-2,994
1,771
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
10
-1,607
1,812
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
4
Biaya variabel Biaya tetap langsung Biaya administrasi dan umum
10
0,899
1,812
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
5
Biaya pemasaran
7
-1,486
1,895
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
6
Pendapatan lain-lain
2
-0,274
2,920
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
7
Biaya lain-lain
3
-2,098
2,353
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
8
Laba sebelum pajak
4
-1,865
2,132
t-hitung < t-tabel
Ho diterima
3
Dilihat dari tabel hasil uji-t di atas dapat dirinci mengenai selisih anggaran yang terjadi pada anggaran opeasional tahun 2008 sebagai berikut. 1. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran pendapatan anggaran operasional Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 1,249 dan t tabel sebesar 6,314 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 1. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini dikarenakan hanya terjadi selisih anggaran yang merugikan pada biaya telepon dengan besar yang sangat signifikan namun keseluruhan tidak mempengaruhi selisih anggaran yang terjadi pada total pendapatan. Pada kelompok pendapatan afiliasi, persentase selisih anggaran yang merugikan terjadi pada pendapatan meeting room dan pendapatan sewa kamar. Namun selisih anggaran tersebut tidak menunjukkan selisih yang signifikan dan masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja hotel baik namun jika kinerja lebih dioptimalkan maka tidak akan terjadi selisih anggaran yang merugikan pada semua komponen pada kelompok pendapatan
108
afiliasi tersebut dan dapat meningkatkan jumlah pendapatan. Sedangkan pada pendapatan pihak ketiga, persentase selisih anggaran yang merugikan terjadi pada pendapatan telepon. 2. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya variabel Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -2,994 dan t tabel sebesar 1,771 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 13. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Namun besarnya selisih anggaran yang terjadi signifikan jumlahnya dan selisih anggaran unfavorable yang sangat signifikan hanya terjadi pada biaya air, biaya biaya pastry, dan biaya toiletris or guest and cleaning supplies. Dalam hal ini, Hotel Permata Krakatau seharusnya dapat mengefisienkan pemakaian biaya variabel sehingga tidak terjadi selisih yang sangat signifikan khususnya pada biaya-biaya tersebut. Selain itu, dalam penyusunan anggaran, lebih diperhatikan rencana biayabiaya yang akan dikeluarkan pada periode mendatang berdasarkan keperluan divisi dan investasi serta perencanaan program tahunan yang akan dijalankan oleh Hotel Permata Krakatau. 3. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya tetap Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -1,607 dan t tabel sebesar 1,812 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 10. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini disebabkan oleh selisih anggaran unfavorable yang signifikan hanya terjadi pada biaya listrik dan air serta biaya perkantoran dan umum. Hampir sebagian besar komponen dari biaya tetap ini menghasilkan selisih anggaran
109
yang merugikan namun besarnya selisih anggaran yang terjadi ini masih dalam batas pengendalian manajemen. 4. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya administrasi dan umum Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar 0,899 dan t tabel sebesar 1,812 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 10. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Persentase merugikan dengan jumlah yang sangat signifikan terjadi pada biaya listrik dan air, biaya perkantoran dan umum serta biaya SPD. Dalam hal ini, sebaiknya Hotel Permata Krakatau dapat menekan biaya atas pengeluaran biaya-biaya tersebut sehingga tercapai efisiensi dalam penggunaan biaya serta penggangarannya disesuaikan dengan keperluan investasi pada masa yang akan datang. 5. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya pemasaran Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -1,486 dan t tabel sebesar 1,895 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 6. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Sebagian besar komponen pada biaya usaha dan pemasaran mempunyai selisih anggaran yang merugikan dengan besar persentase selisih anggaran yang signifikan namun selisih anggaran ini masih dalam batas pengendalian manajemen. Hal ini terbukti dengan hasil uji-t terhadap total biaya usaha dan pemasaran. Namun demikian, Hotel
Permata
Krakatau
harus
meningkatkan
kinerjanya.
Persentase merugikan dengan jumlah yang sangat signifikan
110
terjadi pada biaya perkantoran dan umum. Dalam hal ini, penggangarannya disesuaikan dengan keperluan investasi pada masa yang akan datang walaupun selisih anggaran yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen. 6. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran pendapatan lain-lain Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -0,274 dan t tabel sebesar 2,920 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 2. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Selisih anggaran yang merugikan pada sebagian besar komponen pendapatan lain-lain masih dalam batas pengendalian manajemen. 7. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran biaya lain-lain Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -2,098 dan t tabel sebesar 2,353 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 3. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Selisih anggaran yang merugikan pada sebagian besar komponen biaya lain-lain ini masih dalam batas pengendalian manajemen. 8. Hasil dari uji-t pada selisih anggaran laba sebelum pajak Hotel Permata Krakatau diperoleh t hitung sebesar -1,865 dan t tabel sebesar 2,132 dengan taraf signifikan (α) yang digunakan adalah 0,05 dan derajat kebebasan (df) 4. Hasil dari uji-t menunjukkan t hitung lebih kecil dari t tabel maka sesuai teorinya Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis Ho yang menyatakan selisih anggaran yang terjadi antara anggaran dan realisasi masih dalam batas pengendalian diterima. Hal ini dikarenakan sebagian besar
111
selisih anggaran yang terjadi pada komponen pendapatan maupun biaya masih dalam besar persentase yang signifikan walaupun masih dalam batas pengendalian. Pengujian hipotesis dengan uji-t pada selisih anggaran anggaran operasional dan realisasinya tahun 2006, 2007 dan 2008 menyatakan bahwa selisih anggaran masih dalam batas pengendalian manajemen. Walaupun terjadi selisih anggaran pada anggaran operasional tersebut, namun selisih anggarannya masih dapat dikendalikan oleh manajemen. Selisih antara anggaran dan realisasinya masih berada pada kisaran pengendalian manajemen karena selisihnya tidak terlalu besar. Selisih anggaran yang masih dapat dikendalikan oleh manajemen tersebut tidak menyebabkan manajemen menjadi tidak memperhatikan kinerja yang akan datang. Hal itu seharusnya mengakibatkan pihak manajemen semakin meningkatkan kinerjanya agar untuk anggaran tahun selanjutnya tidak terjadi selisih antara anggaran dan realisasi. Secara lebih rinci, kinerja Hotel Permata Krakatau untuk masing-masing tahun sebagai berikut.
Tahun 2006 Pada tahun tersebut, kinerja Hotel Permata Krakatau dapat dikatakan baik. Hal ini terbukti dengan selisih antara anggaran dan realisasinya yang sangat signifikan jumlahnya yaitu sebesar Rp 1.217.159.263. Hal ini dikarenakan sebagian komponen pada biaya administrasi dan umum mempunyai selisih anggaran yang sangat menguntungkan. Namun demikian sebaiknya pihak manajemen memperhatikan faktor yang menyebabkan terjadinya selisih anggaran yang cukup signifikan tersebut karena jika dilihat dari sudut penganggaran maka kinerja yang baik adalah ketika suatu perusahaan dapat menghasilkan sebuah pendapatan, laba dan tujuan perusahaan sesuai dengan yang telah direncanakan sebelumnya. Oleh sebab itu jika terjadi selisih anggaran antara anggaran dan realisasi sebaiknya dalam persentase yang kecil karena sangat sulit untuk sebuah perusahaan dalam mencapai selisih antara yang direncanakan dengan realisasinya adalah nol. Dengan demikian, yang dapat dilakukan perusahaan adalah bagaimana
112
perusahaan dapat meminimalisir selisih anggaran yang terjadi. Hal ini dapat dilakukan ketika penyusunan anggaran pada awal periode sebaiknya benar-benar diperhatikan mengenai investasi serta programprogram yang akan dilakukan perusahaan sehingga dapat diestimasi biaya-biaya yang dibutuhkan dan dikeluarkan pada periode tersebut. Dengan demikian, kinerja Hotel Permata Krakatau harus ditingkatkan pada tahun berikutnya.
Tahun 2007 Pada tahun ini terjadi penurunan kinerja dari tahun sebelumnya dengan tingkat yang cukup signifikan. Kinerja Hotel Permata Krakatau dapat dikatakan kurang optimal pada tahun 2007. Hal ini terlihat dari pencapaian laba yang tidak sesuai dengan perencanaan laba yang telah ditargetkan sebelumnya. Walaupun dengan persentase yang tidak sangat signifikan dan masih dalam pengendalian manajemen, namun manajemen seharusnya dapat meningkatkan kinerjanya pada tahun berikutnya agar tercapai target laba secara optimal atau bahkan melebihi laba yang ditargetkan melalui penggunaan biaya secara efisien dan meningkatkan kinerja perusahaannya.
Tahun 2008 Kinerja Hotel Permata Krakatau mengalami peningkatan pada tahun tersebut dari tahun sebelumnya. Hal ini terlihat dari pencapaian laba sebelum pajak yang berada di atas penganggarannya. Dengan demikian, pada tahun 2008 kinerja Hotel Permata Krakatau dapat dikatakan baik dan harus dipertahankan atau bahkan ditingkatkan pada masa mendatang sehingga laba yang dihasilkan pun maksimal. Selain itu, lebih diperhatikan pada kebutuhan biaya-biaya yang akan dikeluarkan sesuai dengan program tahunan yang telah ditetapkan pada saat perencanaan di awal periode.
4.7. Rekomendasi Kebijakan Setelah dilakukan analisis varians dan hasil uji-t terhadap data anggaran operasional Hotel Permata Krakatau pada tahun 2006-2008, maka beberapa
113
rekomendasi yang dapat memperbaiki selisih anggaran yang terjadi adalah sebagai berikut : 1. Walaupun secara keseluruhan selisih anggaran yang terjadi masih dalam batas pengendalian manajemen, tetapi sebaiknya perusahaan tetap memaksimalkan kinerjanya dan mengefisienkan dalam penggunaan biaya-biaya agar tidak terjadi persentase selisih anggaran yang signifikan. Dalam hal mengefisienkan
ini, cara yang dapat dilakukan untuk
penggunaan
terhadap
biaya-biaya
yaitu
dengan
melakukan pengendalian (control) secara efisien terhadap penggunaan biaya agar dapat diidentifikasi dan dilakukan proses perbaikan secara cepat jika terjadi kelebihan dalam penggunaan biaya berdasarkan penyebabnya. 2. Pada saat penyusunan anggaran, sebaiknya pihak perusahaan lebih memperhatikan kebutuhan investasi dan rencana program ke depan di samping data historis mengenai pemakaian biaya-biaya pada periode sebelumnya sehingga biaya-biaya yang akan dikeluarkan di masa mendatang tidak terlalu jauh selisihnya dengan perencanaan atau anggarannya. 3. Departemen anggaran atau tim penyusun anggaran yang berada pada accounting department bertugas sebagai mengkoordinir dan melakukan rekapitulasi terhadap anggaran untuk seluruh departemen-departemen pada hotel, seperti Departemen Resident Manager, Maintenance, Food and Beverage, dan Room, Departemen Purchasing dan SDM dan Departemen Marketing sebaiknya menganalisis secara rinci informasi mengenai faktor-faktor yang dapat mempengaruhi penyusunan anggaran sehingga biaya yang dianggarkan tidak terlalu jauh berbeda dengan realisasinya namun tidak terlalu berlebih juga biayanya sehingga dari sisi penggunaan lebih efisien dan lebih optimal dalam menggunakan sumber daya yang ada. 4. Pihak manajemen sebaiknya memperhitungkan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk merealisasikan rencana kerja perusahaan agar anggaran yang disusun tidak memiliki target yang terlalu tinggi. Namun
114
demikian, perusahaan juga harus tetap mempunyai target dengan mempertimbangkan segala sumber daya perusahaan dan kemampuannya dalam mencapai target sehingga karyawan pun dapat termotivasi untuk mencapai target tersebut. Oleh sebab itu, pihak manajemen perlu memperhatikan kemampuan dan keterbatasan sumber daya yang dimiliki serta melakukan perbaikan terhadap fasilitas-fasilitas perusahaan yang belum dimanfaatkan secara optimal. 5. Pada penganggaran biaya training, sebaiknya tidak dianggarkan terlalu besar jumlahnya karena pembebanan biaya tersebut sudah termasuk ke dalam cadangan dana service charge sebesar 2%. Meskipun biaya training tersebut dianggarkan untuk keperluan antisipasi maka sebaiknya dianggarkan sesuai dengan kebutuhan training saja sehingga anggaran dari biaya ini dapat dialokasikan untuk kebutuhan biaya yang lain yang memerlukan anggaran biaya cukup besar.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan a. Dalam menyusun anggaran, harus diperhatikan faktor internal dan ekternal perusahaan yang menjadi pertimbangan dalam penyusunan anggaran. Faktor internal meliputi realisasi kegiatan usaha semester I tahun berjalan, estimasi hasil kegiatan yang dapat dicapai pada semester II berjalan, rencana jangka panjang (corporate plan), dan faktor penting lainnya yang tertera dalam program-program tahunannya. Sedangkan faktor eksternal antara lain pertumbuhan GDP (Gross Domestic Product) dan laju inflasi. b. SOP Penganggaran pada Hotel Permata Krakatau, diantaranya: i. Divisi akuntansi manajemen PT. KS mendistribusikan formulir isian anggaran, trend realisasi anggaran Target PP2 (Prioritas dan kebijakan
Pokok
Perusahaan)
kepada
masing-masing
divisi
akuntansi manajemen Anak Perusahaan Krakatau Steel (APKS). ii. Divisi akuntansi manajemen akan membagikan formulir anggaran kepada tiap profit center, salah satunya Hotel Permata Krakatau. iii. Profit
center
mengisi
formulir
isian
anggaran,
kemudian
ditandatangani oleh Direktur Hotel Permata Krakatau. iv. Profit center mengirim kembali formulir tersebut kepada divisi keuangan Hotel Permata Krakatau. v. Divisi keuangan Hotel Permata Krakatau melakukan verifikasi dan rekapitulasi. vi. Hasil rekapitulasi dikirimkan ke divisi akuntansi manajemen KIEC untuk dievaluasi. vii. Rekapitulasi anggaran yang telah dievaluasi oleh KIEC dikirimkan kembali ke divisi akuntansi manajemen PT. KS untuk dilakukan simulasi proyeksi keuangan. viii. Pemegang saham melakukan pengesahan rencana kerja dan anggaran perusahaan (RKAP) dalam RUPS. c. Analisis varians yang dilakukan pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau tahun 2006, 2007 dan 2008 hampir seluruh komponen biaya
116
menghasilkan penyimpangan, baik selisih anggaran favorable maupun unfavorable. Hal tersebut sebaiknya diminimalisir oleh hotel dengan cara memperhatikan secara cermat dan teliti mengenai kebutuhan biaya-biaya yang akan dikeluarkan pada periode tertentu sesuai dengan program tahunan yang direncanakan pada saat menyusun anggaran. d. Selisih anggaran anggaran operasional dan realisasinya tahun 2006, 2007, dan 2008 menyatakan bahwa selisih anggaran masih dalam batas pengendalian manajemen. Walaupun terjadi selisih anggaran pada anggaran operasional tersebut, namun selisih anggarannya masih dapat dikendalikan oleh manajemen. Selisih antara anggaran dan realisasinya masih berada pada kisaran pengendalian manajemen meskipun dengan tingkat persentase yang sangat signifikan (lebih besar dari 5%). Selisih anggaran yang masih dapat dikendalikan oleh manajemen tersebut tidak menyebabkan manajemen menjadi tidak memperhatikan kinerjanya. Hal itu seharusnya mengakibatkan pihak manajemen semakin meningkatkan kinerjanya agar untuk anggaran tahun selanjutnya tidak terjadi selisih antara anggaran dan realisasi. e. Beberapa rekomendasi perbaikan yang dapat dilakukan Hotel Permata Krakatau, diantaranya sebaiknya perusahaan tetap memaksimalkan kinerjanya dan mengefisienkan dalam penggunaan biaya-biaya agar tidak terjadi persentase selisih anggaran yang merugikan, pada saat penyusunan anggaran sebaiknya pihak perusahaan lebih memperhatikan kebutuhan investasi dan rencana program ke depan di samping data historis. Departemen anggaran sebaiknya menganalisis secara rinci informasi mengenai departemen-departemen pada pada hotel terkait dengan faktorfaktor yang dapat mempengaruhi penyusunan anggaran, pihak manajemen sebaiknya memperhitungkan sumber daya yang dimiliki perusahaan, dan biaya training sebaiknya dianggarkan dengan jumlah yang tidak terlalu besar namun jumlah tersebut dapat mencukupi kebutuhan training.
117
2. Saran a. Penelitian selanjutnya mengenai anggaran perusahaan, disarankan untuk menganalisis anggaran keuangan perusahaan juga agar diperoleh hasil analisis yang komprehensif sehingga diketahui faktor-faktor yang mempengaruhi perbedaan antara anggaran dan realisasi yang terjadi secara lebih detail dan mendalam. b. Bagi pihak Hotel Permata Krakatau, sebaiknya dalam penyusunan anggaran lebih diteliti kembali biaya-biaya yang menyangkut dengan kegiatan operasional hotel agar selisih anggaran yang terjadi tidak terlalu signifikan besarnya dan penggunaan biaya pun dapat lebih efisien. Selain itu, Hotel Permata Krakatau harus mempertahankan kinerja yang sudah ada bahkan meningkatkan kenerjanya dari tahun per tahun agar diperoleh laba hotel secara lebih optimal. Terakhir, pada saat penyusunan anggaran, sebaiknya pihak perusahaan lebih memperhatikan kebutuhan investasi di samping data historis mengenai pemakaian biaya-biaya pada periode sebelumnya sehingga biaya-biaya yang akan dikeluarkan di masa mendatang tidak terlalu jauh selisihnya dengan perencanaan atau anggarannya. Selain itu, pada saat penyusunan anggaran sebaiknya pihak perusahaan benar-benar memperhatikan kebutuhan biaya-biaya yang akan direalisasikan pada periode akan datang sesuai dengan program tahunan yang telah direncanakan oleh perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA Dedeh. 2009. Analisis Anggaran Operasional Sebagai Alat Pengendalian Manajemen (Studi Kasus PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor). Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hansen, D. R dan M. M. Mowen. 2006. Akuntansi Manajemen 1. (Terjemahan, Edisi Ketujuh). Salemba Empat, Jakarta. Harahap, S. S. 2001. Budgetting Peranggaran Perencanaan Lengkap Untuk Membantu Manajemen Edisi 1 Cetakan Kedua. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen. Salemba Empat. Yogyakarta. Munandar, M. 2007. Budgeting (Perencanaan, Pengkoordinasian dan Pengawasan Kerja). BPFE, Yogyakarta. Nafarin, M. 2007. “Penganggaran Perusahaan Edisi 3. Salemba Empat, Jakarta. Prawironegoro , D dan A. Purwanti. 2008. Penganggaran Perusahaan (Edisi Pertama). Mitra Wacana Media, Jakarta. Riduan. 2005. Dasar-dasar Statistika. Alfabeta, Bandung. Rudianto. 2009. Penganggaran. Erlangga, Jakarta. Shim, J.K. and Shiegel. 2001. Budgetting (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Umar, H. 2008. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis Edisi Kedua. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Welsch, Hilton, dan Gordon. 2000. Anggaran Buku 2. (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta.
LAMPIRAN
120
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara
ANALISIS
ANGGARAN
REALISASINYA MANAJEMEN
OPERASIONAL
SEBAGAI DALAM
DAN
ALAT
BANTU
PENILAIAN
KINERJA
PERUSAHAAN (STUDI KASUS : HOTEL PERMATA KRAKATAU)
Kepada Yth, Kepala Divisi Departemen Akuntansi Hotel Permata Krakatau
Saya Astrid Harera Valentina, NIM H24063019 adalah mahasiswi Institut Pertanian Bogor (IPB), Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Program Studi Manajemen. Saat ini saya sedang melakukan penelitian mengenai analisis anggaran operasional dan realisasinya di Hotel Permata Krakatau untuk tugas karya akhir saya. Kiranya Bapak bersedia untuk memberikan informasi yang dibutuhkan penulis melalui wawancara ini. Terimakasih atas bantuan kesediaan meluangkan waktunya.
Daftar Pertanyaan Wawancara 1. Bagimana sejarah singkat Hotel Permata Krakatau? 2. Apa visi, misi dan tujuan Hotel Permata Krakatau? 3. Faktor-faktor apa saja yang menjadi pertimbangan dalam menyusun anggaran di Hotel Permata Krakatau? 4. Bagaimana prosedur penyusunan anggaran di Hotel Permata Krakatau? 5. Faktor-faktor apa saja yang menjadi penyebab terjadinya selisih anggaran antara anggaran operasional dengan realisasinya?
121
Lampiran 2. Peta Lokasi Hotel Permata Krakatau
PENUNJUK ARAH HOTEL PERMATA KRAKATAU
U
Keterangan :
B
1. Arah Tercepat dari Jl. Tol Jakarta - Merak keluar di Pintu Tol Cilegon Barat. 2. Dari Pintu Tol sudah dapat diikuti arah lokasi hotel (penunjuk arah) 3. Lokasi Hotel di Jl. KH. Yassin Beji No.4, Cilegon (Samping Lapangan Golf Permata Krakatau)
KE MERAK
T S
JL. TOL JAKARTA MERAK
KE JAKARTA
PINTU TOL CILEGON BARAT
KE BOJONEGARA
LAPANGAN
PINTU TOL CILEGON TIMUR
LOKASI HOTEL
GOLF
JL. KH. YASSIN BEJI
K O D I M
JL. RAYA MERAK KE KAWASAN GEDUNG UNTIRTA & PUSDIKLAT KS INDUSTRI
K O D Y A
P O L R E S
GEDUG ADB KS
MATAHARI
J L. RAY A CI LEGO N
RAMAYANA
JL. RAYA SERANG
MEGA MALL
PT. KWT PCI (PONDOK CILEGON INDAH
JL. RAYA ANYER
122
Lampiran 3. Struktur Organisasi PT. Krakatau Steel PT. Krakatau Steel
PT KHI
PT Pelat
PT Krakatau
PT Krakatau
PT Krakatau
PT Krakatau
PT Krakatau
PT Krakatau
PT Krakatau
PT Krakatau
Pipe
Timah
Wajatama
Engineering
Industrial
Information
Daya Listrik
Tirta
Bandar
Medika
Industry
Nusantara
Estate Cilegon
Technology
Industri
Samudra
Properti Industri
Properti Komersil
Properti perumahan
I Hotel dan restoran
Hotel Permata Krakatau
Padang golf
Ruang perkantoran
Sarana olahraga
123
Lampiran 4. Struktur Organisasi Hotel Permata Krakatau
Direktur Utama Direktur
Kepala SubDirektorat
Kepala Divisi
Kepala Dinas
Kepala SubDirektorat
Kepala SubDirektorat
124
Lampiran 5. Uraian jabatan ringkas dari struktur organisasi Hotel Permata Krakatau
1. Direktur Utama Tugas dan wewenang direktur utama berdasarkan surat keputusan SK Direksi PT. Krakatau Industrial Estate Cilegon No. HK. 00.01/0068/2001. Adalah memimpin dan mengelola harta-harta perusahaan berupa kawasan industri, hotel dan sarana olahraga, dana, serta tenaga kerja sesuai dengan kebijakan umum yang digariskan oleh rapat umum pemegang saham, serta menetapkan susunan dan kebijakan pelaksanaan yang diperlukan demi tercapainya laba jangka panjang dalam arti luas. 2. Direktur Tugas dan wewenang direktur sebagai kepala direktorat adalah membuat perencanaan
strategis,
mengkoordinasikan,
mengendalikan,
kegiatan
direktorat dan menetapkan kebijakan-kebijakan pelaksanaan pada wilayah direktorat yang dipimpinnya. 3. Kepala Sud Direktorat (Kasubdit) atau General Manager Tugas dan wewenang Kasudit adalah membuat perencanaan strategis mengkoordinasikan,
mengendalikan
kegiatan
subdirektorat
yang
dipimpinnya. Sedangkan
tugas
serta
wewenang
dari
kepala
subdirektorat
pengembangan korporasi, yang didalamnya terdapat divisi hotel dan perkantoran adalah membuat perencanaan strategis, mengkoordinasikan, mengendalikan kegiatan sup direktorat pengembangan korporasi meliputi : aktifitas pengembangan usaha, perencanaan, pengawasan pembangunan, dan perawatan agar dapat diperoleh laba yang optimal sesuai dengan tujuan perusahaan. 4. Kepala Divisi (Kadiv) atau Manajer Tugas dan wewenang dari manajer adalah mengatur, mengorganisasikan dan mengkoordinasikan dari seluruh kegiatan operasional divisinya. Manajer bertanggung jawab terhadap kepala sub direktorat (Kasubdit) Masing-masing.
125
Sedangkan tugas dan wewenang Kadiv Hotel dan perkantoran adalah mengatur, mengorganisasikan, mengkoordinasikan dan mengendalikan seluruh kegiatan operasional hotel dan perkantoran untuk mencapai keuntungan yang maksimal dengan cara yang efisien dan ekonomis. 5. Kepala Dinas (Kadis) Tugas dan wewenang dari kepala dinas atau disingkat menjadi Kadis adalah mengaktualisasikan dan mengkoordinasikan serta mengendalikan kegiatan-kegiatan operasional, seperti yang telah digariskan oleh atasannya, dalam hal ini adalah Kadiv.
126
Lampiran 6. Struktur Organisasi Divisi Keuangan Hotel Permata Krakatau
Human Resource dan Finance Manager
Chief Human Resource and Security
Human Resource Supervisor
Remuneration Officer
Training Officer
Chief Accounting
Security Supervisor
Security
Driver
Electronic Data Processing
Chief Treasury
Cost Control
Cashier
Verification Analysis
Tax, Assurance and Invoice
Budgeting and Report Analyst
Credit Collection
Income audit
127
Lampiran 7. Daftar Perubahan Tipe Kamar Hotel Permata Krakatau EXISTING TAHUN 2009 No
Tipe Kamar
EXISTING TAHUN 2010 Charge Code
Jumlah Kamar
No
Tipe Kamar
Charge Code
Jumlah Kamar
1
Executive Suite
ES
1
1
Executive Suite
ES
1
2
Familiy Suite
FS
2
2
Familiy Suite
FS
1
3
Suite B
SB
4
3
Suite B
SB
4
4
Suite C
SC
3
4
Suite C
SC
3
5
Executive
EX
7
5
Executive
EX
7
6
Superior
SP
8
6
Superior
8
7
Deluxe Krakatau
DK 34
7
SP KD (Krakatau Double) KT (Krakatau Twin)
24
DP
6
Deluxe Krakatau Double
8
Deluxe Green
DG
12
8
Deluxe Krakatau Twin
9
Deluxe Permata
DP
6
9
Deluxe Permata
Total Room Available
77
Total Room Available
22 76
128
Lampiran 8. Data Anggaran Operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
Occupancy (%)
12
12,25
-0,25
2,08
favorable
Number of cover
11.561
22.963
-11.402
98,62
favorable
URAIAN Pendapatan Pendapatan Pihak Afiliasi
Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage
968.551.400
993.373.756
-24.822.356
2,56
favorable
870.246.800
1.102.428.913
-232.182.113
26,68
favorable
Pandapatan Telepon
0
0
0
0
-
Pendapatan Laundry
0
0
0
0
-
55.213.800
53.027.592
2.186.208
-3,96
unfavorable
Drug Store
0
0
0
0
Pendapatan Lain-lain
0
0
0
0
(-) Discount
0
0
0
0
1.894.012.000
2.148.830.261
-254.818.261
Meeting room
13,45
favorable
Pendapatan Pihak Ketiga Occupancy (%)
45
49,17
-4,17
9,27
favorable
Number of cover
45.464
91.254
-45.790
100,72
favorable
Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage
3.874.199.600
3.973.487.524
-99.287.924
2,56
favorable
3.480.981.200
4.409.708.153
-928.726.953
26,68
favorable
Pendapatan Telepon
385.479.000
177.145.570
208.333.430
-54,05
unfavorable
Pendapatan Laundry
184.697.000
200.744.701
-16.047.701
8,69
favorable
Meeting room
220.849.200
212.102.866
8.746.334
-3,96
unfavorable
33.856.000
51.253.500
-17.397.500
51,39
favorable
365.686.000
483.646.688
-117.960.688
32,26
favorable
0
0
0
8.545.748.000
9.508.089.002
-962.341.002
11,26
favorable
10.439.760.000
11.656.919.263
-1217.159.263
11,66
favorable
1.976.481.000
2.068.259.918
-91.778.918
-4,64
unfavorable
Biaya Perawatan
380.330.000
459.080.784
-78.750.784
-20,71
unfavorable
Biaya Peralatan
104.560.000
81.050.138
23.509.862
22,48
favorable
Listrik
845.628.000
1.173.483.945
-327.855.945
-38,77
unfavorable
Air
182.834.000
126.179.900
56.654.100
30,99
favorable
Telepon Biaya Cetak atau Alat Kantor
231.289.000
103.081.560
128.207.440
55,43
favorable
136.658.000
112.157.349
24.500.651
17,93
favorable
Biaya Tenaga Ahli
0
0
0
Biaya Asuransi
0
0
0
48.004.000
164.854.967
-116.850.967
-243,42
unfavorable
Drug Store Pendapatan Lain-lain (-) Discount
Total Pendapatan Biaya Variabel Upah Langsung
Biaya Pastry
129
Biaya Food and Beverage
1.514.663.000
1.733.765.642
-219.102.642
-14,47
unfavorable
28.778.000
78.567.500
-49.789.500
-173,01
unfavorable
166.866.000
285.579.149
-118.713.149
-71,14
unfavorable
0
0
0
235.971.000
374.468.907
-138.497.907
-58,69
unfavorable
5.852.062.000
6.760.529.759
-908.467.759
-15,52
unfavorable
Biaya Tenaga Kerja
1.743.838.000
1.923.098.661
-179.260.661
-10,28
unfavorable
Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa
1.714.120.000
1.405.573.645
308.546.355
18
favorable
80.202.000
88.383.041
-8.181.041
-10,2
unfavorable
122.976.000
295.807.369
-172.831.369
-140,54
unfavorable
7634.000
8.672.996
-1.038.996
-13,61
unfavorable
0
0
0
0
186.073.205
-186.073.205
179.218.000
187.530.842
-8.312.842
-4,64
unfavorable
9.602.000
5.646.000
3.956.000
41,2
favorable
Biaya Training
63.502.000
0
63.502.000
100
favorable
Biaya Lain-lain
0
0
0
3.921.092.000
4.100.785.759
-179.693.759
-4,58
unfavorable
9.773.154.000
10.861.315.518
-1.088.161.518
-11,13
unfavorable
Laba / (Rugi) Kotor Biaya Administrasi dan Umum
666.606.000
795.603.745
-128.997.745
19,35
favorable
Biaya Tenaga Kerja
148.862.000
34.331.195
114.530.805
76,94
favorable
99,35
favorable
47,2
favorable
Biaya Bahan Bakar Biaya Toiletris or Guest and Cleaning Supplies Biaya Dapur Biaya Lain-lain Total Biaya Variabel Biaya Tetap Langsung
Biaya Listrik dan Air Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum Biaya Surat Perjalanan Dinas (SPD)
Total Biaya Tetap Total Biaya Variabel dan Biaya Tetap
Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa
0
0
0
27.120.000
177.500
26.942.500
0
2.138.562
-2.138.562
Biaya Listrik dan Air
8.590.000
4.535.498
4.054.502
0
0
0
10.000.000
1.602.500
8.397.500
83,98
favorable
49.300.000
15.549.106
33.750.894
68,46
favorable
6.000.000
4.718.500
1.281.500
21,36
favorable
Biaya Training
0
0
0
Biaya Tetap Lainnya Total Biaya Administrasi dan Umum
0
0
0
249.872.000
63.052.861
186.819.139
74,77
favorable
237.755.000
178.120.210
59.634.790
25,08
favorable
Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum Biaya SPD
Biaya Pemasaran Biaya Tenaga Kerja
130
Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Perkantoran dan Umum
0
10.558.313
-10.558.313
64.200.000
56.626.532
7.573.468
11,8
favorable
Biaya SPD
12.000.000
1.653.000
10.347.000
86,23
favorable
Biaya Training
28.950.000
1.462.500
27.487.500
94,95
favorable
Biaya Perijinan
9.750.000
0
9.750.000
100
favorable
Biaya Iklan dan Promosi Biaya Pemasaran Lainnya
31.000.000
127.189.572
-96.189.572
-310,24
unfavorable
3.000.000
0
3.000.000
100
favorable
Total Biaya Pemasaran Total Biaya Usaha dan Pemasaran
386.655.000
375.610.127
11.044.873
2,86
favorable
636.527.000
438.662.988
197.864.012
31,68
favorable
Laba / (Rugi) Operasi Pendapatan lainlaindan biaya lain-lain
30.079.000
356.940.757
-326.861.757
1.086,68
favorable
70.420.000
29.267.485
41.152.515
-58,44
unfavorable
117.700.000
112.514.045
5.185.955
-4,41
unfavorable
0
0
0
1.900.000
295.716.730
-293.816.730
15464,04
favorable
190.020.000
437.498.260
-247.478.260
130,24
favorable
81.815.000
82.053.575
-238.575
-0,29
unfavorable
Biaya PPh 23 Biaya Penyisihan Piutang dan Lainnya
7.217.000
0
7.217.000
100
favorable
0
272.685.180
-272.685.180
Total Biaya Lain-lain Total Pendapatan Lainlain Laba / (Rugi) Sebelum Pajak
89.032.000
354.738.755
-265.706.755
-298,44
unfavorable
100.988.000
82.759.505
18.228.495
-18,05
unfavorable
131.067.000
439.700.262
-308.633.262
235,48
favorable
Pendapatan Lain-lain Jasa Giro Bunga Deposito Laba Penjualan Aktiva Pendapatan Lain Total Pendapatan Lainlain Biaya Lain-lain Biaya Bank
131
Lampiran 9. Data Anggaran Operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
11,83 -38,79
favorable unfavorable
-25,35
unfavorable
25,62
favorable
18,85
favorable
-2,99
unfavorable
2,67
-5,93
unfavorable
-35.088
64,06
favorable
-25,35
unfavorable
25,62
favorable
ANGGARAN
REALISASI
ANALISIS VARIANS
Occupancy (%)
12
10,58
-1,42
Number of cover
22.614
13.843
8.771
URAIAN Pendapatan Pendapatan Pihak Afiliasi
Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage
1.194.090.000
891.430.313
302.659.687
891.165.839
1.119.524.158
-228.358.319
Pandapatan Telepon
0
0
0
Pendapatan Laundry
0
0
0
54.932.600
65.289.717
-10.357.117
Meeting room Drug Store
0
0
0
Pendapatan Lain-lain
0
0
0
(-) Discount
0
0
0
2.140.188.439
2.076.244.188
63.944.251
Pendapatan Pihak Ketiga Occupancy (%) Number of cover Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage
45
42,33
54.770
89.858
4.776.354.000
3.565.713.751
1.210.640.249
3.564.657.354
4.478.089.130
-913.431.776
Pendapatan Telepon
308.599.000
127.488.000
181.111.000
-58,69
unfavorable
Pendapatan Laundry
194.387.000
178.521.926
15.865.074
-8,16
unfavorable
Meeting room
219.724.400
261.151.367
-41.426.967
18,85
favorable
65.065.000
73.453.314
-8.388.314
12,89
favorable
574.834.807
647.873.142
-73.038.335
12,71
favorable
0
0
0
9.703.621.561
9.332.290.630
371.330.931
-3,83
unfavorable
11.843.810.000
11.408.534.818
435.275.182
-3,68
unfavorable
2.084.988.000
1.925.135.456
159.852.544
7,67
favorable
445.288.000
388.335.461
56.952.539
12,79
favorable unfavorable
Drug Store Pendapatan Lain-lain (-) Discount
Total Pendapatan Biaya Variabel Upah Langsung Biaya Perawatan
85.515.000
153.032.987
-67.517.987
-78,95
1.122.512.000
1.066.943.975
55.568.025
4,95
favorable
Air
131.503.000
115.698.200
15.804.800
12,02
favorable
Telepon Biaya Cetak atau Alat Kantor
128.202.000
90.756.457
37.445.543
29,21
favorable
125.057.000
106.948.507
18.108.493
14,48
favorable
Biaya Tenaga Ahli
0
0
0
Biaya Asuransi
0
0
0
150.050.000
138.050.273
11.999.727
Biaya Peralatan Listrik
Biaya Pastry Biaya Food and Beverage Biaya Bahan Bakar
8
favorable unfavorable unfavorable
1.578.074.000
1.762.872.849
-184.798.849
-11,71
76.103.000
107.212.500
-31.109.500
-40,88
132
Biaya Toiletris or Guest and Cleaning Supply Biaya Dapur Biaya Lain-lain
-31
unfavorable
254.685.600
333.635.936
-78.950.336
0
0
0
365.786.400
443.277.455
-77.491.055
-21,18
unfavorable unfavorable
6.547.764.000
6.631.900.056
-84.136.056
-1,28
Biaya Tenaga Kerja
2.572.072.000
2.076.379.342
495.692.658
19,27
favorable
Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa
1.714.120.000
1.363.363.682
350.756.318
20,46
favorable
80.202.000
34.826.325
45.375.675
56,58
favorable
122.978.000
441.868.597
-318.890.597
-259,31
unfavorable
7.634.000
2.801.648
4.832.352
63,3
favorable
0
0
0
20.000.000
16.657.750
3.342.250
16,71
favorable
184.358.000
239.591.155
-55.233.155
-29,96
unfavorable
9.600.000
10.968.000
-1.368.000
-14,25
unfavorable
Biaya Training
113.506.000
0
113.506.000
100
favorable
Biaya Lain-lain
0
0
0
4.824.470.000
4.186.456.499
638.013.501
13,22
favorable
11.372.234.000
10.818.356.555
553.877.445
4,87
favorable
471.576.000
590.178.263
-118.602.263
25,15
favorable
37.000.000
79.526.573
-42.526.573
-114,94
unfavorable
0
0
0
195.000
0
195.000
100
favorable
2.400.000
4.642.291
-2.242.291
-93,43
unfavorable
Biaya Listrik dan Air
0
21.484.761
-21.484.761
Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum
0
0
0
176.000
643.525
-467.525
-265,64
unfavorable
17.000.000
36.003.489
-19.003.489
-111,79
unfavorable
5.000.000
17.561.750
-12.561.750
-251,24
unfavorable
Biaya Training
0
0
0
Biaya Tetap Lainnya Total Biaya Administrasi dan Umum
0
0
0
61.771.000
159.862.389
-98.091.389
-158,8
unfavorable
185.665.000
220.908.954
-35.243.954
-18,98
unfavorable
0
12.623.388
-12.623.388
64.200.000
106.774.230
-42.574.230
-66,32
unfavorable
12.000.000
4.340.000
7.660.000
63,83
favorable
27.415.450
94,7
favorable
Total Biaya Variabel Biaya Tetap Langsung
Biaya Listrik dan Air Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum Biaya SPD
Total Biaya Tetap Total Biaya Variabel dan Biaya Tetap Laba / (Rugi) Kotor Biaya Administrasi dan Umum Biaya Tenaga Kerja Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa
Biaya SPD
Biaya Pemasaran Biaya Tenaga Kerja Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Perkantoran dan Umum Biaya SPD Biaya Training
28.950.000
1.534.550
133
23.500.000
0
23.500.000
100
favorable
202.250.000
177.362.309
24.887.691
12,31
favorable
3.000.000
0
3.000.000
100
favorable
519.565.000
523.543.431
-3.978.431
-0,77
unfavorable
581.336.000
683.405.820
-102069820
-17,56
unfavorable
-109.760.000
-93.227.557
-16.532.443
-15,06
unfavorable
53.195.000
55.855.073
-2.660.073
5
favorable
114.665.000
69.623.356
45.041.644
-39,28
unfavorable
0
0
0
186.740.000
241.007.633
-54.267.633
29,06
favorable
354.600.000
366.486.062
-11.886.062
3,35
favorable
86.979.000
81.300.368
5.678.632
6,53
favorable
Biaya PPh 23 Biaya Penyisihan Piutang Ragu-ragu Sumbangan Sosial dan Lainnya
3.500.000
0
3.500.000
100
favorable
0
20.363.578
-20.363.578
0
2.000.000
-2.000.000
Total Biaya Lain-lain Total Pendapatan Lainlain Laba / (Rugi) Sebelum Pajak
90.479.000
103.663.946
-13.184.946
-14,57
unfavorable
264.121.000
262.822.116
1.298.884
-0,49
unfavorable
154.361.000
169.594.559
-15.233.559
-9,87
unfavorable
Biaya Perijinan Biaya Iklan dan Promosi Biaya Pemasaran Lainnya Total Biaya Pemasaran Total Biaya Usaha dan Pemasaran Laba / (Rugi) Operasi Pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain Pendapatan Lain-lain Jasa Giro Bunga Deposito Laba Penjualan Aktiva Pendapatan Lain Total Pendapatan Lainlain Biaya Lain-lain Biaya Bank
134
Lampiran 10. Data Anggaran Operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 REALISASI
ANGGARAN
ANALISIS VARIANS
SELISIH ANGGARAN (%)
F/U
Occupancy (%)
7
6
-1
16,67
favorable
Number of cover
27.850
8.725
-19125
219,2
favorable
URAIAN Pendapatan Pendapatan Pihak Afiliasi
Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage
663.441.525
523.813.500
-139.628.025
26,66
favorable
731.707.275
627.093.000
-104.614.275
16,68
favorable
Pandapatan Telepon
0
0
0
Pendapatan Laundry
0
0
0
28.278.000
-88.550.850
Drug Store
0
0
0
Pendapatan Lain-lain
0
0
0
(-) Discount
0
0
0
1.179.184.500
-332.793.150
28,22
favorable
Meeting room
116.828.850
1.511.977.650
313,14
favorable
Pendapatan Pihak Ketiga Occupancy (%) Number of cover Pendapatan Sewa Kamar Pendapatan Food and Beverage Pendapatan Telepon Pendapatan Laundry
60
55
-5
9,09
favorable
152.800
76.400
100
favorable
5.970.973.800
4.714.322.000
-76.400 1.256.651.800
26,66
favorable
6.585.365.675
5.643.834.000
-941.531.675
16,68
favorable
61.514.325
141.390.900
79.876.575
-56,49
unfavorable
478.984.150
197.948.200
-281.035.950
141,97
favorable
1.051.459.800
254.505.000
-796.954.800
313,14
favorable
Drug Store
120.149.850
115.536.900
-4.612.950
3,99
favorable
Pendapatan Lain-lain
828.094.750
1.019.091.900
190.997.150
-18,74
unfavorable
15.096.542.350
12.086.628.900
24,9
favorable
16.608.520.000
13.265.813.400
3.009.913.450 3.342.706.600
25,2
favorable
2.292.109.100
2.275.089.000
-17.020.100
-0,75
unfavorable
Biaya Perawatan
704.215.125
445.277.000
-258.938.125
-58,15
unfavorable
Biaya Peralatan
125.450.450
85.515.000
-39.935.450
-46,7
unfavorable
1.313.165.725
1.122.518.000
-190.647.725
-16,98
unfavorable
279.207.075
131.400.000
-147.807.075
-112,49
unfavorable
65.255.650
128.207.000
62.951.350
49,1
favorable
170.981.000
125.150.000
-45.831.000
-36,62
unfavorable
0
0
0
favorable
269.061.150
125.172.000
-143.889.150
-114,95
unfavorable
2.322.813.200
1.602.946.000
-719.867.200
-44,91
unfavorable
159.043.000
73.606.000
-85.437.000
-116,07
unfavorable
Meeting room
(-) Discount
Total Pendapatan Biaya Variabel Upah Langsung
Listrik Air Telepon Biaya Cetak atau Alat Kantor Biaya Asuransi Biaya Pastry Biaya Food and Beverage Biaya Bahan Bakar
135
Biaya Toiletris or Guest and Cleaning
558.241.800
276.862.000
-281.379.800
-101,63
unfavorable
53.939.450
0
-53.939.450
-100
unfavorable
590.096.300
345.977.700
-70,56
unfavorable
8.903.579.029
6.737.719.700
-244.118.600 2.165.859.329
-32,15
unfavorable
Biaya Tenaga Kerja
2.660.532.200
2.386.306.000
-274.226.200
-11,49
unfavorable
Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa
2.575.714.710
2.215.007.000
-360.707.710
-16,28
unfavorable
25.592.500
90.287.000
64.694.500
71,65
favorable
370.073.600
357.131.000
-12.942.600
-3,62
unfavorable
16.769.390
9.191.000
-7.578.390
-82,45
unfavorable
0
0
0
0
310.587.250
196.510.000
-114.077.250
-58,05
unfavorable
Biaya SPD
20.962.490
23.000.000
2.037.510
8,86
favorable
Biaya Training
58.272.300
56.495.000
-1.777.300
-3,15
unfavorable
6.038.504.440
5.333.927.000
-13,21
unfavorable
14.942.083.469
12.071.646.700
-704.577.440 2.870.436.769
-23,78
unfavorable
1.666.436.540
1.194.166.700
-472.269.840
39,55
favorable
41.796.700
314.675.000
272.878.300
86,72
favorable
84,12
favorable
Linen Biaya Lain-lain Total Biaya Variabel Biaya Tetap Langsung
Biaya Listrik dan Air Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum
Biaya Lain-lain Total Biaya Tetap Total Biaya Variabel dan Tetap Laba / (Rugi) Kotor Biaya Administrasi dan Umum Biaya Tenaga Kerja Biaya Penyusutan Biaya Reparasi dan Perawatan
0 27.000
170.000
143.000 0
Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Listrik dan Air
2.978.400
2.267.000
-711.400
-31,38
unfavorable
12.676.420
4.700.000
-7.976.420
-169,71
unfavorable
52,51
favorable
Biaya Tenaga Ahli Biaya Penelitian dan Pengembangan Biaya Perkantoran dan Umum
0 804.000
1.693.000
889.000
55.245.200
16.475.000
-38.770.200
-235,33
unfavorable
Biaya SPD
13.273.300
5.003.000
-8.270.300
-165,31
unfavorable
33.750.000
33.750.000
100
favorable
126.801.020
378.733.000
251.931.980
66,52
favorable
309.895.450
221.500.000
-88.395.450
-39,91
unfavorable
10.043.960
9.011.000
-1.032.960
-11,46
unfavorable
130.083.350
50.543.000
-79.540.350
-157,37
unfavorable
6.285.000
1.751.000
-4.534.000
-258,94
unfavorable
Biaya Training Biaya Tetap Lainnya Total Biaya Administrasi dan Umum Biaya Pemasaran Biaya Tenaga Kerja Biaya Asuransi, Pajak dan Sewa Biaya Perkantoran dan Umum Biaya SPD
136
Biaya Training
5.713.500
1.547.000
-4.166.500
-269,33
unfavorable
430.326.200
171.383.000
-258.943.200
-151,09
unfavorable
41.470.000
41.470.000
100
favorable
497.205.000
-395.142.460
-79,47
unfavorable
Biaya Perijinan Biaya Iklan dan Promosi Biaya Pemasaran Lainnya Total Pemasaran Total Biaya Usaha dan Pemasaran Laba / (Rugi) Operasi Pendapatan lain-lain dan biaya lain-lain
892.347.460 1.019.148.480
875.938.000
-143.210.480
-16,35
unfavorable
647.288.060
318.228.700
-329.059.360
103,4
favorable
156.298.875
30.775.000
-125.523.875
407,88
favorable
53.632.800
119.265.000
65.632.200
-55,03
unfavorable
192.076.000
313.455.000
121.379.000
-38,72
unfavorable
402.007.675
463.495.000
61.487.325
-13,27
unfavorable
134.268.550
87.481.000
-46.787.550
-53,48
unfavorable
100
favorable
Pendapatan Lain-lain Jasa Giro Bunga Deposito Laba Penjualan Aktiva Pendapatan Lain
Biaya Lain-lain Biaya Bank Biaya Penyisihan Piutang
58.302.300
Biaya PPh 23 Biaya Lainnya
Total Pendapatan Lain Laba / (Rugi) Sebelum Pajak
-58.302.300 275.000
275.000
204.520.850
87.756.000
-116.764.850
-133,06
unfavorable
197.486.825
375.739.000
178.252.175
-47,44
unfavorable
844.774.885
693.967.700
-150.807.185
21,73
favorable
11.950.000
-11.950.000
137
Lampiran 11. Hasil uji-t terhadap penyimpangan data anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 Hasil uji-t terhadap penyimpangan pendapatan afiliasi pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test One-Sample Statistics N pendapatan_afiliasi
Mean -4E+007
7
Std. Deviation 86846044,826
Std. Error Mean 3E+007
One-Sample Test Test Value = 0
pendapatan_afiliasi
t -1,109
df 6
Sig. (2-tailed) ,310
Mean Difference -36402609
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -1E+008 4E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan pendapatan pihak ketiga pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test One-Sample Statistics N pendapatan_pihak_ketiga
Mean 7
-1E+008
Std. Deviation
Std. Error Mean
364702174,8
1E+008
One-Sample Test Test Value = 0
t pendapatan_pihak_ketiga
-,997
df 6
Sig. (2-tailed)
Mean Difference
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper
,357
-1,4E+008
-5E+008
Hasil uji-t terhadap penyimpangan total pendapatan pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006
2E+008
138
T-Test One-Sample Statistics N pendapatan_2006
2
Mean -6E+008
Std. Deviation 500294128,0
Std. Error Mean 4E+008
One-Sample Test Test Value = 0
t -1,720
pendapatan_2006
df 1
Sig. (2-tailed) ,335
Mean Difference -6,1E+008
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -5E+009 4E+009
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya variabel pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test One-Sample Statistics N biaya_variabel 15
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
60564517, 27
115048774,72 3
29705465, 900
One-Sample Test Test Value = 0
biaya_variabel
t -2,039
df 14
Sig. (2-tailed) ,061
Mean Difference -60564517
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -1E+008 3147371
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya tetap pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test
139
One-Sample Statistics N biaya_tetap
11
Mean -2E+007
Std. Error Mean 4E+007
Std. Deviation 138952863,6
One-Sample Test Test Value = 0
biaya_tetap
t -,390
df 10
Sig. (2-tailed) ,705
Mean Difference -16335796
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -1E+008 8E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya dministrasi dan umum pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test One-Sample Statistics N biaya_administrasi_dan_ umum
11
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
2E+007
34500210,766
1E+007
One-Sample Test Test Value = 0
t biaya_administrasi_dan_ umum
1,633
df 10
Sig. (2-tailed)
Mean Difference
,134
16983558
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -6193999
4E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya pemasaran pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test
140
One-Sample Statistics N biaya_pemasaran
Mean 1380609
8
Std. Deviation 44607837,626
Std. Error Mean 2E+007
One-Sample Test Test Value = 0
t biaya_pemasaran
df ,088
7
Sig. (2-tailed) ,933
Mean Difference 1380609,1
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -4E+007 4E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan pendapatan lain-lain pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test
One-Sample Statistics N pendapatan_lain_lain
4
Mean -6E+007
Std. Deviation 155710545,7
Std. Error Mean 8E+007
One-Sample Test Test Value = 0
pendapatan_lain_lain
t -,795
df 3
Sig. (2-tailed) ,485
Mean Difference -61869565
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -3E+008 2E+008
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya lain-lain pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test
141
One-Sample Statistics N biaya_lain_lain
Mean -9E+007
3
Std. Deviation 159492930,1
Std. Error Mean 9E+007
One-Sample Test Test Value = 0
t -,962
biaya_lain_lain
df
Sig. (2-tailed) ,438
2
Mean Difference -88568918
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -5E+008 3E+008
Hasil uji-t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2006 T-Test
One-Sample Statistics N Laba_bersih
5
Mean -4E+008
Std. Deviation 613511955,2
Std. Error Mean 3E+008
One-Sample Test Test Value = 0
Laba_bersih
t -1,523
df 4
Sig. (2-tailed) ,202
Mean Difference -4,2E+008
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -1E+009 3E+008
Lampiran 12. Hasil uji-t terhadap penyimpangan data anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 Hasil uji-t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007
142
T-Test One-Sample Statistics N pendapatan_2007
Mean 2E+008
2
Std. Deviation 217355205,9
Std. Error Mean 2E+008
One-Sample Test Test Value = 0
t 1,416
pendapatan_2007
df 1
Sig. (2-tailed) ,391
Mean Difference 2,2E+008
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -2E+009 2E+009
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya variabel pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 T-Test One-Sample Statistics N biaya_variabel
15
Mean -5609070
Std. Deviation 78125948,010
Std. Error Mean 2E+007
One-Sample Test Test Value = 0
biaya_variabel
t -,278
df 14
Sig. (2-tailed) ,785
Mean Difference -5609070
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -5E+007 4E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya tetap pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 T-Test
143
One-Sample Statistics N biaya_tetap
11
Mean 6E+007
Std. Deviation 212475060,1
Std. Error Mean 6E+007
One-Sample Test Test Value = 0
t biaya_tetap
df ,905
10
Sig. (2-tailed) ,387
Mean Difference 58001227
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -8E+007 2E+008
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya administrasi dan umum pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 T-Test One-Sample Statistics
N biaya_administrasi_dan_u mum
Mean 11
-8917399,00
Std. Deviation
Std. Error Mean
13854959,195
4177427,376
One-Sample Test Test Value = 0
t biaya_administrasi_dan_ umum
-2,135
df 10
Sig. (2-tailed)
Mean Difference
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper
,059
-8917399
-2E+007 390489,24
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya pemasaran pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 T-Test
144
One-Sample Statistics N biaya_pemasaran
Mean -497304
8
Std. Deviation 27263273,179
Std. Error Mean 9639023
One-Sample Test Test Value = 0
biaya_pemasaran
t -,052
df 7
Sig. (2-tailed) ,960
Mean Difference -497303,9
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -2E+007 2E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan pendapatan lain-lain pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 T-Test
One-Sample Statistics N pendapatan_lain_lain
4
Mean -2971516
Std. Deviation 40601650,445
Std. Error Mean 2E+007
One-Sample Test Test Value = 0
pendapatan_lain_lain
t -,146
df 3
Sig. (2-tailed) ,893
Mean Difference -2971516
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -7E+007 6E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya lain-lain pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 T-Test
145
One-Sample Statistics N biaya_lain_lain
4
Mean -3296237
Std. Deviation 11828094,663
Std. Error Mean 5914047
One-Sample Test Test Value = 0
t -,557
biaya_lain_lain
df
Sig. (2-tailed) ,616
3
Mean Difference -3296237
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -2E+007 2E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2007 T-Test One-Sample Statistics N Laba_bersih
5
Mean 2E+008
Std. Deviation 337705536,3
Std. Error Mean 2E+008
One-Sample Test Test Value = 0
Laba_bersih
t 1,176
df 4
Sig. (2-tailed) ,305
Mean Difference 1,8E+008
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -2E+008 6E+008
Lampiran 13. Hasil uji-t terhadap penyimpangan data anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 Hasil uji-t terhadap penyimpangan pendapatan pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 T-Test
146
One-Sample Statistics N pendapatan_2008
Mean -2E+009
2
Std. Deviation 1893009918
Std. Error Mean 1E+009
One-Sample Test Test Value = 0
t -1,249
pendapatan_2008
df 1
Sig. (2-tailed) ,430
Mean Difference -1,7E+009
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -2E+010 2E+010
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya variabel pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 T-Test One-Sample Statistics N biaya_variabel
14
Mean -2E+008
Std. Deviation 193353602,3
Std. Error Mean 5E+007
One-Sample Test Test Value = 0
biaya_variabel
t -2,994
df 13
Sig. (2-tailed) ,010
Mean Difference -1,5E+008
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -3E+008 -4E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya tetap pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 T-Test
147
One-Sample Statistics N biaya_tetap
10
Mean -7E+007
Std. Error Mean 4E+007
Std. Deviation 138683642,5
One-Sample Test Test Value = 0
biaya_tetap
t -1,607
df 9
Sig. (2-tailed) ,143
Mean Difference -70457744
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -2E+008 3E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya administrasi dan umum pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 T-Test One-Sample Statistics N biaya_administrasi_dan_ umum
11
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
2E+007
84538819,923
3E+007
One-Sample Test Test Value = 0
t biaya_administrasi_dan_ umum
df ,899
10
Sig. (2-tailed)
Mean Difference
,390
22902907
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -3E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya pemasaran pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 T-Test
8E+007
148
One-Sample Statistics N biaya_pemasaran
Mean -6E+007
7
Std. Deviation 100536380,0
Std. Error Mean 4E+007
One-Sample Test Test Value = 0
biaya_pemasaran
t -1,486
df 6
Sig. (2-tailed) ,188
Mean Difference -56448923
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -1E+008 4E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan pendapatan lain-lain pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 T-Test One-Sample Statistics N pendapatan_lain_lain
3
Mean 2E+007
Std. Deviation 129492200,8
Std. Error Mean 7E+007
One-Sample Test Test Value = 0
t pendapatan_lain_lain
df ,274
2
Sig. (2-tailed) ,810
Mean Difference 20495775
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -3E+008 3E+008
Hasil uji-t terhadap penyimpangan biaya lain-lain pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 T-Test
149
One-Sample Statistics N biaya_lain_lain
Mean -3E+007
4
Std. Deviation 27824471,222
Std. Error Mean 1E+007
One-Sample Test Test Value = 0
t -2,098
biaya_lain_lain
df 3
Sig. (2-tailed) ,127
Mean Difference -29191213
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -7E+007 2E+007
Hasil uji-t terhadap penyimpangan laba bersih pada anggaran operasional Hotel Permata Krakatau Tahun 2008 T-Test One-Sample Statistics N laba_bersih
5
Mean -1E+009
Std. Deviation 1481515983
Std. Error Mean 7E+008
One-Sample Test Test Value = 0
laba_bersih
t -1,865
df 4
Sig. (2-tailed) ,136
Mean Difference -1,2E+009
95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -3E+009 6E+008
150
Lampiran 14. Foto-foto Hotel Permata Krakatau
Kantor PT. KIEC
Hotel Permata Krakatau (tampak depan)
Ruang Serba Guna
Logo Hotel
151
Front Office dan Meeting Room
Coffee shop dan live music
Fasilitas dalam kamar hotel
Fasilitas olahraga Hotel
Tipe Kamar : Superior
Tipe Kamar : Executive
Tipe Kamar : Family Suite Tipe Kamar : Executive Suite
152
Tipe Kamar : Deluxe Krakatau
Kamar Hotel (Tampak Luar)
Tipe Kamar : Suite
Padang Golf
