Thesis
ANALISA PENGARUH KEPEMIMPINAN, KOMITMEN, DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA (Studi Kasus pada Satuan Kerja Bidang Cipta Karya Provinsi Jawa Timur)
Disusun oleh : Nama : Irwan Leo Putra Harahap NRP : 9112202802
Latar Belakang Empiris Permasalahan Kinerja
Juli
Agustus
September
Oktober
November
Desember
Rencana Keuangan tidak tercapai
18 Satker
25 Satker
17 Satker
37 Satker
11 Satker
7 Satker
Rencana Fisik tidak tercapai
30 Satker
37 Satker
36 Satker
42 Satker
13 Satker
7 Satker
Deviasi Pelaksanaan Kegiatan Bidang Cipta Karya Provinsi Jawa Timur TA. 2013
Latar Belakang Aspek yang Mempengaruhi Kinerja
Jurnal Penelitian Tahun 2011
Jurnal Penelitian Tahun 2012
Jurnal Penelitian Tahun 2013
Kepala Satuan Kerja
Zehir, Muceldidi, Zehir, Ertosun (2011); Yuan dan Lee (2011);
Zehir, Sehitoglu, Erdogan (2012); Samad (2012);
-
√
Komitmen
-
Zehir, Sehitoglu, Erdogan (2012);
Kanning dan Hill (2013);
√
Budaya Organisasi
Zehir, Muceldidi, Zehir, Ertosun (2011);
Acar dan Acar (2012);
Yesil dan Kaya (2013);
√
Kepemimpinan
Rumusan Masalah • Seberapa besar pengaruh kepemimpinan, komitmen, dan budaya organisasi terhadap kinerja di Satuan Kerja Bidang Cipta Karya Provinsi Jawa Timur?
Tujuan Penelitian • Menentukan pengaruh kepemimpinan, komitmen, dan budaya organisasi terhadap kinerja di Satuan Kerja Bidang Cipta Karya Provinsi Jawa Timur.
Batasan Masalah • Penelitian ini dilakukan pada 5 Satuan Kerja Bidang Cipta Karya di Provinsi Jawa Timur. • Penelitian ini hanya melihat pengaruh kepemimpinan, komitmen, dan budaya organisasi terhadap kinerja.
Posisi Penelitian Zehir, Sehitoglu, Erdogan (2012); Kanning dan Hill (2013); Loon, Vandenabeele, Leisink (2013); Zehir, Muceldidi, Zehir, Ertosun (2011); Yuan dan Lee (2011); Zehir, Sehitoglu, Erdogan (2012); Samad (2012);
Affective, Continuance, & Normative Commitment
Transformational Passive & Transactional Leadership Private Sector Leadership
Performance
Bass (1997);
Zehir, Muceldidi, Zehir, Ertosun (2011); Acar dan Acar (2012); Yesil dan Kaya (2013);
Adhocracy, Clan, Market, & Hierarchy Organization Culture
Public Sector Performance
Model Penelitian Idealized Influence (Charisma) Inspirational Motivation Intellectual Stimulation
Affective Attachment
Perceived Costs
Obligation
Affective Commitment
Continual Commitment
Normative Commitment
Transformational Leadership
Output
Individualed Consideration Contingent Reward
Efficiency Service
Transactional Leadership
Performance
Responsiveness
Active Management by Exception Passive Management by Exception
Democratic Development
Passive Leadership Adhocracy Culture
Clan Culture
Market Culture
Hierarchy Culture
Creative
Cooperative
Competitive
Control
Laissez-Faire
Jenis Penelitian • Penelitian bersifat konfirmatori dengan tujuan menguji hubungan saling mempengaruhi antara variabel-variabel.
Populasi & Sampel Penelitian Satuan Kerja
Populasi PNS
Kasatker
PPK
Lain-Lain
Total Sampel
Pengembangan Kinerja Pengelolaan Air Minum Jawa Timur (AM)
29
1
3
9
13
Pengembangan Penyehatan Lingkungan Permukiman Jawa Timur (PLP)
27
1
2
8
11
Pengembangan Kawasan Permukiman Jawa Timur (Bangkim)
17
1
3
10
14
Penataan Bangunan dan Lingkungan Jawa Timur (PBL)
15
1
2
10
13
Perencanaan dan Pengendalian Jawa Timur (Randal)
19
1
1
9
11
107
5
11
46
62
Total
Teknik Analisa Data • Pengukuran konstruk dan hubungan-hubungan antar variabel dilakukan dengan Structural Equation Modelling – Partial Least Squares (SEM-PLS).
Evaluasi Model SEM-PLS Model Pengukuran (Outer Model) Validitas Convergent
Validitas Discriminant
Reliabilitas Model Struktural (Inner Model) R-Squares
Parameter
Ukuran
Loading Factor
> 0.70 untuk Confirmatory Research
AVE
> 0.50 untuk Confirmatory maupun Exploratory Research
Communality
> 0.50 untuk Confirmatory maupun Exploratory Research
Cross Loading
Loadings > Cross Loading
Akar kuadrat AVE
Akar kuadrat AVE > 0.70 Korelasi antar Konstruk Laten
Composite Reliability
> 0.70 untuk Confirmatory Research Ukuran
0.67, 0.33 dan 0.19 menunjukkan model kuat, menengah dan lemah (Chin dalam Latan & Ghozali, 2012) 0.75, 0.50 dan 0.25 menunjukkan model kuat, menengah dan lemah (Hair dalam Latan & Ghozali, 2012)
Hasil Kuesioner Rumus Slovin :
Kuesioner
Jumlah
Persentase
Diterima
55
88.71%
Tidak dipakai
2
3.23%
Tidak kembali
5
8.06%
(memenuhi) Pengembalian Kuesioner
Profil Jenis Kelamin
•
Mobilitas tinggi
Profil Responden Berdasarkan Satuan Kerja
• •
Tidak dominan Mewakili semua satker
Berdasarkan Tingkat Pendidikan
• •
Syarat PNS Responden memiliki knowledge
Berdasarkan Jabatan
•
Responden pengambil keputusan
Berdasarkan Lama Kerja
•
Responden memiliki experience
SEM-PLS Iterasi Ke-1
SEM-PLS Iterasi Ke-2
SEM-PLS Iterasi Ke-3
SEM-PLS Iterasi Ke-4
Outer Model Criteria AVE
Communality
Composite Reliability
Transformational Leadership
0.711
0.711
0.831
Transactional Leadership
0.676
0.676
0.806
Passive Leadership
0.786
0.786
0.879
Affective Commitment
1.000
1.000
1.000
Continual Commitment
1.000
1.000
1.000
Normative Commitment
1.000
1.000
1.000
Clan Culture
1.000
1.000
1.000
Adhocracy Culture
1.000
1.000
1.000
Market Culture
1.000
1.000
1.000
Hierarchy Culture
1.000
1.000
1.000
Performance
0.636
0.636
0.839
Variabel
Loadings & Cross Loadings Transform. Leadership
Transact. Leadership
Passive Leadership
Affective Commit.
Continual Commit.
Normative Commit.
Clan Culture
Adhocracy Culture
Market Culture
Hierarchy Culture
Performa.
X1.1
0.83
0.06
-0.3
0.18
-0.1
0.28
-0.2
0.42
0.28
0.19
0.43
X1.2
0.86
0.18
-0.3
0.06
-0.3
0.26
0.04
0.24
0.21
0.18
0.47
X2.3
0.20
0.75
-0.1
0.35
-0.1
0.05
-0.2
-0.1
0.04
0.09
0.38
X2.4
0.07
0.88
-0.1
0.29
-0.1
0.02
0.09
0.12
-0.1
-0.1
0.54
X3.1
-0.3
0.06
0.83
0.11
0.23
-0.2
0.13
-0.0
0.03
0.19
-0.3
X3.3
-0.3
-0.2
0.94
0.09
0.35
-0.1
0.09
-0.2
-0.1
0.01
-0.4
X4.2
0.14
0.37
0.11
1.00
-0.1
0.15
0.05
-0.1
-0.0
0.15
0.22
X5.2
-0.3
-0.1
0.34
-0.1
1.00
0.15
-0.2
-0.4
-0.2
-0.2
-0.1
X6.1
0.32
0.04
-0.1
0.15
0.15
1.00
0.14
0.28
0.11
0.31
0.26
X7.2
-0.1
-0.0
0.12
0.05
-0.2
0.14
1.00
0.30
0.30
0.23
0.03
X8.2
0.39
0.01
-0.1
-0.1
-0.4
0.28
0.30
1.00
0.38
0.36
0.16
X9.2
0.29
-0.1
-0.1
-0.0
-0.2
0.11
0.30
0.38
1.00
0.44
0.22
X10.2
0.22
-0.0
0.09
0.15
-0.2
0.31
0.23
0.36
0.44
1.00
0.02
Y1.3
0.41
0.34
-0.6
0.00
-0.2
0.15
0.04
0.13
0.22
-0.0
0.76
Y1.4
0.49
0.51
-0.2
0.20
0.07
0.40
-0.0
0.18
0.12
-0.0
0.82
Y1.5
0.38
0.51
-0.2
0.34
-0.2
0.04
0.05
0.05
0.18
0.09
0.80
Indicator
Inner Model : R Square 0.632
Inner Model : Blindfolding Variabel Performance
SSO
SSE
Q Square
165.000
109.799
0.355
Inner Model : Bootstrapping Original Sample
Sample Mean
Standard Error
T Statistics
P Values
Transformational Leadership
0.398
0.419
0.129
3.089
0.002
Transactional Leadership
0.500
0.502
0.104
4.823
0.000
Passive Leadership
-0.245
-0.232
0.124
1.974
0.049
Affective Commitment
0.015
0.013
0.082
0.189
0.850
Continual Commitment
0.132
0.135
0.119
1.110
0.268
Normative Commitment
0.069
0.074
0.132
0.519
0.604
Clan Culture
0.109
0.120
0.090
1.213
0.226
Adhocracy Culture
-0.064
-0.077
0.103
0.618
0.537
Market Culture
0.159
0.134
0.132
1.203
0.230
Hierarchy Culture
-0.106
-0.101
0.146
0.729
0.466
Variable
Kesimpulan • Kepemimpinan transactional paling berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Semakin tinggi nilai kepemimpinan transactional, kinerja akan meningkat sebesar 50%. • Kepemimpinan transformational juga berpengaruh signifikan terhadap kinerja, dengan peningkatan kinerja sebesar 39.8%. • Kepemiminan passive berpengaruh negatif terhadap kinerja, dengan penurunan kinerja sebesar -24.5%. • Berbagai dimensi komitmen (affective, continual, normative) dan budaya organisasi (clan, adhocracy, market, hierarchy) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja Satker Cipta Karya.
Saran • Perlunya strategi untuk meningkatkan kepemimpinan transformational dan transactional, serta mengurangi kepemimpinan passive sesuai hasil penelitian. • Perlunya pengembangan model penelitian dengan menggali lebih luas variabel-variabel yang dapat berpengaruh terhadap kinerja dari aspek SDM lain seperti motivation, personality, dll.
Terimakasih
Lampiran : Kepemimpinan Variabel Transformational Leadership
Transactional Leadership
Passive Leadership
Indikator
Definisi Operasional (Bass, 1997)
Idealized Influece (Charisma)
Pemimpin menunjukkan keyakinan, menekankan kepercayaan, tangguh pada masalah yang sulit, menunjukkan nilai terpenting mereka, dan menekankan pentingnya tujuan, komitmen, dan konsekuensi etis dari setiap keputusan.
Inspirational Motivation
Pemimpin menjelaskan visi ke depan, mengajak pengikut dengan standar tinggi, berbicara optimis dengan antusias, dan memberi semangat dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan.
Intellectual Stimulation
Pemimpin mempertanyakan asumsi lama, tradisi lama, dan kepercayaan lama, memotivasi orang lain terhadap perspektif dan cara baru menyelesaikan sesuatu, dan mendorong ekspresi terhadap ide-ide.
Individualized Consideration
Pemimpin melakukan pendekatan secara personal, memperhatikan keperluan, kemampuan, dan aspirasi mereka, mendengarkan dengan seksama, dan dalam perkembangannya memberi nasehat, mendidik, dan mendampingi.
Contingent Reward
Pemimpin membuat transaksi berorientasi hasil yang bersifat konstruktif dalam rangka penghargaan terhadap kinerja. Mereka memastikan ekspektasi, memberi janji dan sumber daya untuk mendukung pemimpin, membuat kesepakatan saling menguntungkan, melakukan negosiasi terhadap sumber daya, memberi pendampingan untuk usaha, dan menyediakan penghargaan terhadap kesuksesan kinerja bawahan.
Active Management by Exception
Pemimpin memonitor kinerja bawahan dan segera melakukan aksi perbaikan jika terjadi deviasi terhadap standar. Mereka mengedepankan aturan untuk menghindari kesalahan.
Passive Management by Exception
Pemimpin tidak segera mengatasi masalah hingga masalah menjadi serius. Mereka menunggu mengambil tindakan sampai kesalahanan dihadapkan ke mereka.
Laissez-Faire
Pemimpin menghindari tanggung jawab, tidak hadir ketika diperlukan, gagal menindaklanjuti permintaan untuk pendampingan, dan menolak memberikan pandangan terhadap hal-hal penting.
Lampiran : Komitmen Variabel
Indikator
Definisi Operasional (Allen dan Meyer, 1990)
Affective Commitment
Affective Attachment
Faktor “keinginan” dalam komitmen organisasi, diidentifikasi secara kuat terhadap tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap menjadi bagian dari organisasi. Pegawai komitmen terhadap organisasi karena dia menginginkannya.
Continuance Commitment
Perceived Costs
Faktor “kebutuhan” dalam komitmen organisasi. Pegawai mempertimbangkan apa yang didapat dan apa yang akan hilang untuk memutuskan tetap tinggal atau keluar dari organisasi. Pegawai komitmen terhadap organisasi karena merasa rugi jika kehilangan keanggotaan organisasi.
Normative Commitment
Obligation
Faktor “moral” dalam komitmen organisasi. Pegawai tetap menjalankan pekerjaannya dan tetap dalam organisasi karena merasa hutang budi. Pegawai tetap dalam organisasi karena merasa seharusnya demikian.
Lampiran : Budaya Organisasi Variabel
Indikator
Definisi Operasional (Cameron dan Quinn, 1999)
Adhocracy Culture
Creative
Sebuah karakter tempat kerja yang dinamis, inovatif, dan kreatif. Budaya ini menekankan pengembangan produk dan jasa baru, kemampuan adaptasi, pertumbuhan, perubahan, produktifitas, efisiensi and eksperimentasi.
Clan Culture
Cooperative
Sebuah tempat bersahabat seperti sebuah keluarga bekerja bersama-sama. Budaya ini dikarakteristikkan dengan loyalitas, moral, komitmen, tradisi, kolaborasi, kerjasama tim, partisipasi, konsensus, dan pengembangan individu.
Market Culture
Competitive
Sebuah budaya kerja berorientasi hasil dengan menekankan kemenangan, keunggulan kompetisi, kenaikan nilai aset, dan kepemimpinan pasar.
Hierarchy Culture
Control
Budaya formal dan terstruktur berdasarkan prosedur dan proses yang jelas. Perhatian jangka panjang dari budaya ini adalah stabilitas, prediktabilitas, dan efisiensi.
Lampiran : Kinerja Variabel
Performance
Indikator
Definisi Operasional (Loon et al, 2013)
Output
Sikap mengamankan kuantitas dan kualitas pekerjaan
Efficiency
Sikap menyediakan pelayanan secepat dan seefisien mungkin
Service
Persamaan pelayanan dan dampak terhadap masyarakat maupun orang lain
Responsiveness
Kepuasan dari pengguna dan respon terhadap kebutuhan mereka
Democratic
Sikap keterbukaan dan transparansi dalam proses pekerjaan
Development
Sikap selalu meningkatkan pelayanan, belajar, dan bersiap diri terhadap situasi yang tidak diinginkan
Lampiran : Sample size Quotes
References
“The ten-times-rule does not take into account effect size, reliability, the number of indicators, or other factors which are known to affect power. Thus, the recommendations on acceptable PLS sample size might be misleading.”
Henseler, Ringle, & Sinkovicks . (2009). The Use of Partial Least Squares Path Modeling in International Marketing. Advances in International Marketing. 277319
“The results of a Monte Carlo simulation are presented to see how PLS perform under varying levels of sample size and model complexity with the extreme case being 21 latent variables, 672 indicators, and a sample size of 20.”
Chin, & Newsted. (1999). Structural Equation Modelling Analysis With Small Samples Using Partial Least Squares. Sage Publications. 307-341.
“This is strong evidence that PLS with normal theory significance testing has more power than the other techniques at small sample sizes… At sample sizes of 150 and above, this advantage seems to have disappeared…”
Goodhue, Lewis, & Thompson. (2006). PLS, Small Sample Size, and Statistical Power in MIS Research. IEEE.
