ANALISA ASPEK ASPEK STRATEGIS DALAM PEMIILIHAN CORPORATE STRATEGY DI PERUSAHAAN AUTOMOBILE TOYOTA

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

ANALISA ASPEK–ASPEK STRATEGIS DALAM PEMIILIHAN CORPORATE STRATEGY DI PERUSAHAAN AUTOMOBILE TOYOTA Mila Faila Sufa Jurusan Teknik Industri Universitas Muhammadiyah Surakarta [email protected], [email protected]

ABSTRAK Sebagai salah satu pemain dalam bidang otomotif, Toyota telah mempunyai nama besar dan memiliki market yang kompetitif. Dalam jangka panjang, market ini menunjukkan loyalitas yang cukup besar pada brand Toyota. Untuk terus mempertahankan market yang besar dan loyalitas konsumen, dibutuhkan suatu strategi yang bersaing dan tepat dalam mengakomodasi perubahan yang terjadi,baik perubahan dalam internal perusahaan maupun perubahan yang terjadi diluar perusahaan. Pemilihan strategi dilakukan dalam beberapa tahap/stage, yaitu The Input Stage (IFE-EFE matrix dan CPM), The Matching Stage (Grand Strategy Matrix), The decision stage (QSPM). Hasil dari IFE didapatkan nilai 3.2 dan 3.0 untuk EFE, untuk CPM Toyota memiliki skor 3.25 dan berada pada posisi tengah dibanding 2 pesaing terbesarnya, yaitu Honda dan Ford. Pada tahap matching stage, Toyota berada pada kuadran 1, yaitu pada kondisi strong competitive positition dan rapid market growth. Dari kondisi tersebut, terdapat 2 strategi yang sesuai yaitu strategi intensif dan integration. Pada tahap selanjutnya, terpilih strategi pengembangan produk dengan banyak varian untuk setiap jenis produk yang dikeluarkan. Product development meliputi kelas, harga serta fitur-fitur tambahan. Selain diferensiasi sebagai strategi utama, strategi integrasi backward sebagai pendukung. Kata kunci : strategy, corporate, stage, competitive, market PENDAHULUAN Perencanaan strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan (Jauch, Lawrence R & Glueck William F, 1988). Proses manajemen strategi adalah cara dengan jalan mana para perencanan strategi menentukan sasaran dan pengambilan keputusan. Keputusan strategi yang salah dapat menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Oleh karena itu banyak perencanan strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat penting. Alasan utama timbulnya evaluasi strategi adalah perubahan kondisi eksternal maupun internal, yang berdampak bagi kelangsungan hidup perusahaan. Evaluasi strategi memungkinkan manajemen puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan petunjuk dan mengenali perusahaan. Perubahan lingkungan yang terus menerus menuntut adanya proses perencanaan manajemen yang baru agar perusahaan terhindar dari kesukaran, baik yang dialami oleh satu atau beberapa lini bisnisnya. Ada tiga gagasan kunci yang kemudian membentuk proses perencanaan strategis. Pertama adalah mengelola usaha seperti mengelola portofolio investasi. Pertanyaan yang kemudian muncul adalah unit bisnis mana yang perlu dibangun, dipertahankan, dikurangi secara bertahap atau dihapuskan. Gagasan kunci kedua adalah perusahaan harus memperkirakan secara tepat potensi keuntungan yang akan datang dari masing-masing bidang usahanya. Perusahaan tidak dapat lagi meramalkan bidang usaha mereka secara naïf. Yaitu dengan hanya


menggunakan ekstrapolisasi kecenderungan bisnisnya di masa lampau. Perusahaan harus menggunakan skenario yang lebih analitis mengenai keadaan masa depan dari setiap pasar. Gagasan kunci ketiga adalah pengembangan strategi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Setiap perusahaan harus menentukan strategi mana yang paling masuk akal dilihat dari posisinya dalam industri dan tujuan yang ingin dicapainya, peluang yang dihadapinya dan sumber daya yang dimilikinya. TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Strategis Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuagan/akutansi,produksi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasikomputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah memanfaatkan dan menciptakan peluang-peluang baru dan berbeda dimasa mendatang. Tahap-tahap manajemen srategis : Proses manajemen srategis terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, pelaksanaan srategi dan evaluasi srategi. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menetapkan tujuan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usahsa pemasaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. Evaluasi strategis adalah tahap akhir dalam manajemen strategisTiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan saat ini, (2) mengukuur kinerja dan (3) melakukan tindakan korektif. Kegiatan perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi dalam organisasi besar terjadi pada tingkat hirarki, yaitu korporat, divisi atau unit bisnis strategis dan fungsional. Kerangka perumusan strategi Teknik –teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada gambar 1. Perangkat yang disajikan dalam kerangka saat ini dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi.  Tahap 1 merupakan tahap masukan (Input Stage) yang terdiri dari matriks EFE, matriks EFI dan Company Profile Matrix.  Tahap 2 disebut tahap pencocokan (Matching Stage) fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan (feasible) dengan memadukan

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-2


faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik –teknik tahap 2 terdiri dari matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS), matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consultan Group (BCG), matriks Internal-Eksternal (IE) dan matriks Grand Strategy.  Tahap 3 disebut tahap keputusan (Decision Stage) menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Matrix ini menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang telah diidentifikasi dalam tahap 2.QSPM mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik. Tahap 1 : Tahap Masukan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Company Profil Matrix (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matriks TOWS Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand Strategy Tahap 3 : Tahap Keputusan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Gambar 1. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Tahap 1 – Input Stage Pada tahap ini terdiri dari beberapa alat, yaitu EFEmatriks, EFI matriks serta CPM,yang semuanya merupakan alat untuk mengidentifikasi kelebihan maupun kelemahan dari kondisi suatu internal organisasi, selain itu menemukan peluang atau ancaman yang merupakan bagian dari kondisi eksternal organisasi.  Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks ini membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi dan persaingan.  Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) EFI merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekauatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini.  Company Profil Matrix (CPM) Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yangdibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama.Namun faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. Oleh karena itu, peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan, 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar. Ada beberapa perbedaan penting Tahap II – Matching Stage Tahap kedua ini terdiri dari matriks TOWS, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE serta matriks Grand Strategy.  Matriks TOWS Merupakan identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada suatu logika yang dapat memaksialkan

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-3


kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) namun secara bersamaan dapat juga untuk meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Untuk proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijaksanaan perusahaan. Perencanaan strategis perusahaan (strategic planner) harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada pada saat ini. Hal inilah yang disebut analisis situasi. Setelah adanya analisis situasi tersebut, selanjutnya rencana strategis yang dibuat kemudian diterjemahkan kedalam rencana-rencana operasional dengan mencantumkan adanya target-target yang hendak dicapai. Oleh karena itu diperlukan suatu model yang paling tepat untuk analisis situasi yaitu dengan menggunakan analisis TOWS. Analisis TOWS adalah suatu analisis yang membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan. Hasil dari diagnosis TOWS terdiri dari empat sikap strategi perusahaan yang dapat diambil dari alternatif posisi perusahaan. Secara jelas, keempat strategi ini dapat dilihat pada gambar berikut dengan penjelasan tiap kuadrannya adalah : 1. Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan. Perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. 2. Kuadran II Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih mempunyai kekuatan internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk/pasar) 3. Kuadran III Perusahaan menghadapai peluang pasar yang amat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah berusaha meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. 4. Kuadran IV Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan karena perusahaan menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.  Matriks SPACE Matriks ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal yaitu kekuatan finansial (Financial Strength)dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (Enviromental Stability) dan kekuatan industri (Industry Strength). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan.  Matriks BCG Matriks ini didesain secara khusus untuk memperkuat usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafik menggambarkan perbedaan antara divisi dalam arti posisi pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri. Matriks ini membantu organisasi multidivisi mengelola posisinya dengan meneliti posisi pangsa pasar dan kecepatan pertumbuhan industri dari masingmasing divisi relatif terhadap seluruh divisi yang lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar divisi dalam industri tertentu ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-4


terhadap pangsa pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut.  Matriks IE Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam arti keduanya menenpatkan berbagai divisi dari organisasi didalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matriks portofolio. Disamping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan prosentase kontribusi penjualan dari setiap divisi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Dari otal nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.  Matriks Grand Strategy Matriks ini didasarkan atas dua dimensi penilaian, yaitu posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran matriks. Perusahaan pada kuadran 1 berada pada posisi strategis yang sangat baik. Perusahaan pada kuadran 2 menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif dan perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan perusahaan tidak efektif saat ini dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Organisasi di kuadran 3 bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan posisi bersaing yang lemah. Perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjt dan kemungkinan likuidasi. Sedangkan perusahaan pada kuadran IV mempunyai posisi bersaing kuat namun dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Tahap III- Decision Stage Pada tahap ini analisis dan intuisi menyediakan dasar untuk membuat keputusankeputusan perumusan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan oleh analisis pencocokan dapat dibahas dan ditambahkan pada pilihan-pilihan strategi alternatif yang dapat dijalankan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas,hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, yaitu matriks EFE, EFI dan CPM untuk menyusun tahap 1, digabungkan dengan matriks TOWS, SPACE,BCG,IE dan Grand Strategy untuk menyusun tahap 2 untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun QSPM. QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan yang didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah dikenali terlebih dahulu. Sebagaimana alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM juga memerlukan penilaian intuitif yang baik. Secara konseptual QSPM menentukan daya

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-5


tarik dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internalkunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal. Kelebihan dan keterbatasan QSPM Sifat positif QSPM adalah rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Misalnya strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi lebih dahulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, kemudian strategi tingkat fungsional. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat diperiksa sekaligus dengan QSPM. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategis dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Keterbatasan QSPM antara lain adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Diskusi diantara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul sematamata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Keterbatasan QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik prasyarat informasi dan analisis pencocokan yang menjadi landasannya. HASIL DAN PEMBAHASAN Dari hasil identifikasi kondisi eksternal dan internal perusahaan automobile Toyota didapatkan beberapa kondisi yang dapat dikategorikan sebagai faktor penentu keberhasilan yaitu :  Toyota dipasarkan di daerah yang mempunyai stabilitas keamanan yang stabil dan tingkat pertumbuhan bisnis yang tinggi  Toyota melakukan pendekatan terhadap organisasi perdagangan dunia, regional dan domestik, misalnya : WTO, Asean Commercial Trading and Bussiness, Kadin  Harga terjangkau untuk niaga/ commercial car sebanding dengan teknologinya  Pangsa pasar yang kuat terutama daerah Asia Tenggara, Eropa Timur dan Amerika.  Toyota mendapatkan regulasi dalam hal assembly dan penjualan produk.  Mendapatkan revisi dan perubahan Undang-undang Pajak berkaitan dengan perubahan harga tiap unit otomotif.  Memberlakukan tarif khusus untuk produk-produk yang dianggap konsumtif. Faktor penentu keberhasilan Toyota dibanding pesaingnya yaitu Honda dan Ford terlihat dalam Company Profile Matrix pada tabel 1. Dari hasil CPM Toyota mendapatkan nilai 3,25 yang berada pada posisi tengah antara pesaingnya. Nilai CPM untuk TOYOTA lebih tinggi daripada FORD, menunjukkan kekuatan relative TOYOTA lebih besar 30% dibanding FORD. Hal ini tidak berarti TOYOTA lebih baik dibanding FORD secara keseluruhan

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-6

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007 Tabel 1 . Matrik CPM untuk Honda, Toyota dan Ford Faktor Penentu Keberhasilan Iklan Mutu Produk Daya saing harga Manajemen Posisi keuangan Ekspansi global Pangsa pasar Jumlah

Honda Bobot 0,15 0,15 0,2 0,15 0,05 0,15 0,15 1

Toyota

Ford

Rangking

Nilai

Rangking

Nilai

Rangking Nilai

2 4 3 4 4 4 4

0,3 0,6 0,6 0,6 0,2 0,6 0,6 3,5

3 2 4 4 4 3 4

0,45 0,3 0,8 0,6 0,2 0,45 0,6 3,25

1 4 2 4 4 2 2

0,15 0,6 0,4 0,6 0,2 0,3 0,3 2,55

Beberapa kondisi berikut diidentifikasikan sebagai faktor penghambat dan pendukung eksternal yaitu :  Basis daerah pemasaran Toyota minimal 300.000 jiwa yaitu dengan mendirikan satu dealer.  Rata-rata daerah pemasaran Toyota adalah daerah yang mempunyai pertumbuhan ekonomi cenderung meningkat atau negara berkembang dan umumnya penduduk daerah perkotaan dengan pendapatan perkapita minimal $ 1150/tahun, contoh : Asia Tenggara, Amerika Tengah.  Negara Asia rata-rata memiliki keluarga besar sehingga mobil type MPV laku keras.  Masyarakat Asia merupakan masyarakat yang suka berhemat sehingga dicari mobil yang bahan bakarnya irit dengan suku cadang murah  Toyota memiliki perlindungan dan mendapatkan perlakuan istimewa dari pemerintah Jepang. Seperti paten, kuota, izin operasional, kuota impor dan hukum perlindungan konsumen.  Partisipasi pemerintah untuk menggunakan mobil Toyota serta adanya subsidi pemerintah untuk aliansi Toyota yang biasa dikonsumsi rakyat kecil.  Memiliki pesaing di daerah pemasaran yang sama dari produk sejenis atau negara asal yang juga mempunyai angka penjualan tinggi. Contoh : Honda, Nissan, Mitsubishi, Isuzu Dari kondisi diatas dapat diidentifikasi beberapa faktor pendukung eksternal yaitu peluang dan ancaman yang berpengaruh pada pembentukan strategi Toyota. Beberapa faktor yang cukup signifikan pengaruhnya pada Toyota diberi bobot yang cukup tinggi, sebaliknya faktor-faktor yang memiliki pengaruh tidak terlalu besar pada kondisi Toyota diberi bobot lebih rendah. Range nilai adalah 1 hingga 4 untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut , dengan pengertian bahwa nilai 4 = respon luar biasa, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan dan pada efektivitas strategi perusahaan untuk menanggapi kondisi tersebut. Nilai matriks EFE untuk TOYOTA seperti tercantum pada tabel 2 diatas 2,5 yang berarti organisasi tersebut memberi respons yang baik terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya, serta mampu memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi pengaruh negatif ancaman.

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-7

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007 Tabel 2. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal Toyota PELUANG

BOBOT

NILAI

Pertumbuhan Penduduk Pendapatan Penduduk Perkembangan Teknologi Kebijakan Pemerintah Captive Market Konsumen Umum Distributor ANCAMAN Gaya Hidup Penggunaan Teknologi Pesaing TOTAL

0.15 0.05 0.15 0.05 0.20 0.05 0.05

3 3 4 2 3 3 3

NILAI YANG DIBOBOT 0,45 0,15 0,60 0,10 0,60 0,15 0,15

0.05 0.10 0.15

3 2 3

0,15 0,20 0,45

1

3,00

Nilai matriks EFI untuk Toyota diatas 2.5 seperti tercantum pada tabel 3 yang berarti organisasi tersebut mempunyai posisi internal yang kuat.Mampu meningkatkan dan menggunakan kekuatan yang ada dan mengantisipasi kelemahannya untuk kelangsungan hidup perusahaan. Beberapa faktor tersebut menjadi faktor penentu keberhasilan Toyota dalam produksi otomotif di pasar Asia dan Amerika Tengah yang menjadi daerah pemasaran utamanya. Beberapa kondisi internal tersebut adalah :  Brand image bahwa Toyota merupakan mobil yang murah dengan banyak kelebihan daripada mobil Jepang lainn  Segmentasi produk yang bervariasi sehingga memiliki lebih banyak kelas konsumen  Kemudahan untuk mendirikan sole agent, ATPM, Divisi perawatan dan perbaikan, Advertorial maupun Sponshorship di negara-negara yang jadi daerah pemasaran  Kemudahan aliansi dan partnership terhadap perusahaan lokal dan gabungan. Contoh : Astra Internasional dengan Toyota  Teknologi inovasi masih kalah bersaing dengan mobil Eropa  Lifetime produk atau sparepart untuk klasifikasi dengan rating rendah cenderung pendek, contohnya mobil jenis Corona lebih tahan daripada mobil jenis Corolla.  Penggunaan teknologi standard dan tidak menjadi pelopor/leader dalam inovasi teknologi.  Mempunyai kecenderungan trend sosial untuk menumbuhkan brand image yang tinggi. Tabel 3. Matrik Evaluasi Faktor Internal Toyota KEKUATAN

BOBOT

NILAI

Kompetisi Sistem Riset Pasar Image Harga Tenaga Pemasaran Promosi Manajemen Operasional Struktur Organisasi Sistem Manajemen Strategis Sistem Manajemen Informasi KELEMAHAN Kualitas Produk Peningkatan Pelayanan Kemampuan Teknologi TOTAL

0,10 0,10 0,10 0,10 0,05 0,10 0,10 0,10 0,05 0,10

4 3 4 3 3 3 4 3 3 3

0,03 0,02 0,05 1

2 2 2

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-8

NILAI YANG DIBOBOT 0,40 0,30 0,40 0,30 0,15 0,30 0,40 0,30 0,15 0,30 0,06 0,04 0,10 3,2


Selanjutnya dilakukan tahap 2 yaitu tahap pencocokan dengan Grand Strategy Matrix seperti pada gambar 2. Dengan nilai kondisi eksternal ancaman maupun peluang 3 dan kondisi internal kekuatan dan kelemahan 3,2 maka Toyota terletak pada kuadran 1 pada posisi strategis yang sangat baik untuk berkembang dan memperluas usahanya. Pada posisi ini Toyota berada pada pertumbuhan pasar yang cepat dan posisi persaingan yang kuat dibanding pesaingnya. Dengan faktor pendukung yang besar dan kemampuan memanfaatkan peluang yang ada untuk mencapai posisi strategis dan keuntungan yang maksimal bukan tidak mungkin pada beberapa tahun kedepan Toyota akan menjadi raksasa otomotif dunia. Strategi yang cocok untuk perusahaan yang berada pada kuadran 1 adalah : 1. Perkembangan pasar 4. Integrasi ke depan 7. Diversifikasi konsentris 2. Penetrasi pasar 5. Integrasi ke belakang 3. Pengembangan produk 6. Integrasi horizontal Peluang TOYOTA Kelemahan Kekuatan Ancaman

1.0

2.0

4.0

Gambar 2.Tahap Pencocokan dengan Grand Strategy Matrix

Tahap terakhir yang dilakukan adalah tahap 3 atau tahap keputusan dengan QSPM, teknik ini secara objektif menunjukkan strategi terbaik menggunakan input tahap 1 dan hasil pencocokan tahap 2. Tabel 4. QSPM untuk Perusahaan Automobile Toyota Strategi Faktor -Faktor Kunci PELUANG Pertumbuhan Penduduk Pendapatan Penduduk Perkembangan Teknologi Kebijakan Pemerintah Captive Market Konsumen Umum Distributor ANCAMAN Gaya Hidup Teknologi Pesaing KEKUATAN Kompetisi Sistem Riset Pasar Image Harga Tenaga Pemasaran Promosi Manajemen Operasional Struktur Organisasi Sistem Manajemen Strategis Sistem Manajemen Informasi KELEMAHAN Kualitas Produk Peningkatan Pelayanan Kemampuan Teknologi

∑ Total Nilai Daya Tarik

Bobot

Product Development AS TAS

Backward Integration AS TAS

0.15 0.05 0.15

3 2 3

0.45 0.10 0.45

2 1 4

0.30 0.05 0.60

0.05 0.20 0.05 0.05

4 4 3 3

0.20 0.80 0.15 0.15

2 2 3 2

0.10 0.40 0.15 0.10

0.05 0.10 0.15

3 2 2

0.15 0.20 0.30

2 4 3

0.10 0.40 0.45

0.10 0.10 0.10 0.10 0.05 0.10 0.10 0.10 0.05

3 3 4 3 3 3

0.30 0.30 0.40 0.30 0.30 0.15

3 2 1 3 2 3

0.30 0.20 0.10 0.30 0.20 0.15

0.10

-

-

-

-

0.03 0.02 0.05

4 2 2

0.12 0.04 0.10

3 3 2

0.09 0.06 0.10

1.0

-

4.81

-

4.09

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-9


KESIMPULAN Beberapa hal yang dapat disimpulkan dari penelitian ini adalah : 1. Pada analisa faktor eksternal maupun internal dapat dikatakan bahwa Toyota berada dalam posisi strategis yaitu dengan kekuatan yang ada mampu menggunakan peluang yang ada untuk bersaing dalam kondisi pertumbuhan pasar yang cepat dan dinamis. 2. Strategi yang sesuai untuk kondisi ini adalah strategi integrasi dan strategi intensif. Pada tahap selanjutnya terpilih strategi product development dan strategi backward integration yang sesuai dengan kondisi perusahaan. 3. Dari analisa dengan metode QSPM secara kuantitatif strategi product development dengan nilai 4.81 dan strategi backward integration dengan nilai 4.09, meskipun demikian strategi ini dapat diterapkan bersamaan, yaitu dengan strategi pengembangan produk sebagai strategi utama dengan strategi backward integration sebagai pendukung. 4. Implementasi dari kedua strategi ini adalah dengan menerapkan diferensiasi produk Toyota dengan meningkatkan kontrol terhadap pemasok atau mengelola bahan bakunya sendiri. DAFTAR PUSTAKA David, Fred. R.2004, Konsep-Konsep Manajemen Strategis (9th edition), Gramedia Kaplan & Norton.2001, Strategy Mapping, Prentice Hall International Thompson, Strategic Management, Prentice Hall International Kottler, Philip.1998, Manajemen Pemasaran, Erlangga

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-31-10

ANALISA ASPEK ASPEK STRATEGIS DALAM PEMIILIHAN CORPORATE STRATEGY DI PERUSAHAAN AUTOMOBILE TOYOTA

Recommend Documents