Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví
Alternativní kanály bankovních služeb Bakalářská práce
Autor:
Radim Štantejský Bankovní management
Vedoucí práce:
Praha
PhDr. František Jirásek, CSc.
červen, 2011
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu jsem uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, dne 25.6.2011
Radim Štantejský
Poděkování Děkuji panu PhDr. Františku Jiráskovi, CSc., vedoucímu své práce, za komplexní pomoc a podporu, poskytnutí informací, hodnotných rad, podnětů a připomínek nezbytných pro zpracování mé bakalářské práce.
Anotace Úvodem bakalářské práce odůvodňuji výběr zvoleného téma a stručným popisem členění práce. První kapitola obsahuje shrnutí pojmu Alternativní distribuční kanály a hlavní cíle jejich implementace, zároveň popisuje situaci v zahraničí včetně budoucího vývoje. Druhá kapitola detailněji popisuje jednotlivé distribuční cesty s rozdělením na přímé a nepřímé s jednotlivými podmnožinami, zároveň pak detailněji charakterizuje nový fenomén – bankovní franšízu. Třetí kapitola pojednává o vztahu klientských segmentů v návaznosti na jednotlivé alternativní distribuční kanály, více se pak věnuje segmentu Small business. Závěrečná kapitola pak shrnuje tři předchozí a definuje předpověď budoucího vývoje v oblasti alternativních distribučních kanálů. Klíčová slova: Alternativní distribuční kanály, Přímé kanály, Externí distribuce, Franšízant, Segmentace.
Annotation The introduction to the Bachelor's thesis contains the reasons for selecting the respective topic. The first contains summary of the definition „Alternative distribution channels“ and main goals for implementation, at the same time describes situation abroad, including future development. The second part of the thesis describes in detail the different distribution channels devided into direct and indirect with different subsets and it describes in detail a new phenomenon – the banking Franchise. The third chapter deals with the relationship of client segments in relation to various alternative distribution channels, more focused on Small business. The final chapter summarizes the three previous chapters and defines the future development of “Alternative distribution channels”. Key words: Alternative distribution channels, Direct channels, External distribution, Franchise, Segmentation.
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1
Alternativní distribuční kanály ............................................................................................ 9 1.1
Hlavní cíle v implementaci z pohledu klienta a banky ............................................. 11
1.2
Bezpečnost a odpovědný přístup bank ..................................................................... 12
1.2.1 2
Základní rekapitulace a popis hlavních alternativních distribučních kanálů .................... 15 2.1
Přímé bankovnictví (Přímá distribuce) ..................................................................... 15
2.1.1
Internet Banking ................................................................................................... 16
2.1.2
Home Banking ...................................................................................................... 17
2.1.3
Telebanking .......................................................................................................... 17
2.1.4
GSM Banking ....................................................................................................... 18
2.1.5
WAP Banking ....................................................................................................... 18
2.1.6
Smart banking ....................................................................................................... 19
2.2
Nepřímá distribuce ................................................................................................... 20
2.2.1
Externí sítě ............................................................................................................ 20
2.2.2
Externí sítě a parametry spolupráce z hlediska finanční instituce ........................ 22
2.2.3
Aktuální trendy v oblasti externí distribuce ......................................................... 23
2.3
Bankovní franšíza jako trend v oblasti alternativní distribuce ................................. 25
2.3.1
Definice modelu ................................................................................................... 28
2.3.2
Klíčové faktory pro úspěšnou realizaci franšízového konceptu ........................... 30
2.3.3
Možná rizika franšízové konceptu........................................................................ 32
2.4
3
Druhy rizik............................................................................................................ 13
Alternativní distribuce v zahraničí a budoucí vývoj................................................. 34
2.4.1
Transakce .............................................................................................................. 35
2.4.2
Následný prodej, zpracování poprodejních požadavků klientů .......................... 35
2.4.3
Prodej finančních produktů a poradenství ............................................................ 36
Implementace alternativních distribučních kanálů podle segmentačních kritérií ............. 39 5
3.1
Základní priority využití alternativní distribuce v jednotlivých segmentech ........... 39
3.2
Využití alternativní distribuce v segmentu Small Business ..................................... 40
3.3
Příležitost k nárůstu významu přímých kanálů v segmentu Small business ............ 41
3.3.1
Akvizice klienta .................................................................................................... 41
3.3.2
Migrace transakcí ................................................................................................. 43
3.3.3
Generování nových leadů (obchodních příležitostí)............................................. 43
3.3.4
Prodej prostřednictvím přímých kanálů ............................................................... 45
3.3.5
Relationship management .................................................................................... 47
3.4 4
Shrnutí ...................................................................................................................... 48
Predikce budoucího vývoje alternativních distribučních kanálů....................................... 49 4.1
Rozvoj alternativ osobního bankovnictví ................................................................. 49
4.2
Růst mobilních sítí .................................................................................................... 49
4.3
Transformace existujících makléřských společností ................................................ 50
4.4
Nízkonákladové retailové kiosky, obchodní zastoupení na principu franšízy ...... 51
4.5
Přímé bankovnictví: Dominantní alternativní kanál budoucnosti ............................ 52
4.5.1 4.6
Budoucnost je ve znamení evoluce přímých distribučních kanálů....................... 55 Shrnutí ...................................................................................................................... 56
Závěrečné shrnutí a zhodnocení ............................................................................................... 57 Seznam literatury ...................................................................................................................... 60 Seznam webových stránek........................................................................................................ 62 Seznam grafů a obrázků ........................................................................................................... 63
6
Úvod Téma mé bakalářské práce nese název „Alternativní kanály bankovních služeb“. Pro volbu tohoto téma jsem měl několik důvodů, jedním z nich je fakt, že se po celý profesní život pohybuji ve finančních institucích a posledních sedm let v bankovním sektoru, a to vždy v oblasti obchodu. Mám možnost se setkávat s různými formami distribuce finančních produktů a služeb, a to od řízení externí distribuce, přes vedení pobočkové sítě v jedné z menších bank na našem trhu, až po současnost, kde zastávám pozici ředitele úseku Nízkonákladové distribuce v UniCredit Bank. Zde je mým primárním cílem vybudovat distribuční kanál na principu franšízových obchodních míst. Mimo jiné i z toho důvodu se touto problematikou ve své práci zabývám, a to vzhledem k tomu, že tato forma propojení podnikatele a silné finanční instituce, konkrétně banky se často skloňuje jako jeden z nových trendů v oblasti alternativních distribučních kanálů. Celkově je moji snahou pojmenovat hlavní alternativní distribuční kanály, srovnat jejich význam ať již z hlediska využití ze strany klienta, případně pohled na vztah mezi klientskou segmentací a jejich zařazením, perspektivou využití některých z nich. V bakalářské práci se nezaměřuji pouze na tuzemský trh, ale vzhledem k tomu že především v regionu zemí západní Evropy, je oblast distribuce prostřednictvím nejrůznějších cest na velmi vysoké úrovni, pracuji rovněž s daty popisujícími tyto trhy, tak aby bylo možné provést srovnání s finančním trhem v České republice, respektive definovat pohled do budoucna. První kapitola mé práce je obecným zakotvením pojmu alternativní distribuční kanály, respektive důvody proč k tomuto členění dochází. Ve druhé kapitole detailně pojmenuji hlavní formy alternativní distribuce. Přímé distribuční kanály spolu s jejich definicí navazuji na statistiky jejich využití při hlavních operacích, které klient v rámci styku se svoji bankou využívá. Stejně tak se u některých z nich, například internetového bankovnictví zabývám motivy, na základě kterých se klient rozhoduje pro jejich využití, například otázka bezpečnosti. Nepřímou distribuci z mého pohledu reprezentují především externí stě bank a finančních institucí, které popisuji z hlediska jejich vývoje až po současnost. Důležitým parametrem je z mého pohledu otázka přidané hodnoty, případně rizik, které tato forma distribuce přináší. Jak jsem již uvedl, z podstaty mého současného profesního uplatnění, se v závěru druhé kapitoly šířeji dotýkám nového fenoménu, franšízových obchodních míst bank, zde popisuji principy, charakteristiku a možná rizika implementace tohoto prodejního 7
kanálu. V závěru se snažím na základě své zkušenosti nadefinovat hlavní oblasti, které jsou klíčové z pohledu projektové manažera pro implementaci této formy distribuce finančních produktů. Třetí kapitola je pohledem do souvislosti mezi segmentací klientů a jejím provázáním s příslušnými alternativními distribučními kanály. Jako zajímavé vidím téma segmentu Small business, ve kterém je stále mnoho potenciálu pro nalézání nových cest ke klientovi a jeho následnému udržení, právě prostřednictvím nových distribučních cest. Shrnutí se věnuji ve čtvrté kapitole, kde rekapituluji aktuální stav a pohled do budoucna, respektive predikci dalšího vývoje alternativních distribučních cest. Zde kladu důraz především na nové trendy, které nás v oblasti distribuce čekají, na které se musí banky připravit, a které rovněž souvisí se stálým celospolečenským vývojem. Mým cílem bakalářské práce je především celkově shrnout situaci v oblasti alternativních distribučních cest pohledem nejenom na tuzemský, ale i zahraniční trh. Spolu s tím pojmenovat role jednotlivých prodejních kanálů, a zároveň se detailněji věnovat těm, které hrají dominantní roli, případně těm kterou tuto v budoucnu hrát bezpochyby budou. Využil jsem jak mých profesních zkušeností, tak informací a dat ať už z odborných konferencí, které jsem měl možnost na toto téma absolvovat (případně jsem byl jejich přímým účastníkem), stejně tak jsem čerpal informace z odborné literatury a odborných studií.
8
1 Alternativní distribuční kanály Aktuálně alternativními distribučními kanály definujeme takové cesty ke klientovi, které nejsou procesovány osobně na pobočce. Distribuční kanály dělíme tedy na standardní pobočkové a alternativní - nepobočkové Mezi hlavní reprezentanty alternativních kanálů řadíme Internet, zároveň reprezentovaný elektronickým bankovnictvím, mobilní technologie, kde hlavními reprezentanty jsou mobilní telefony, PDA, tablety atd. Významnou roli zde hrají jednotlivá kontaktní centra – call centra, e-mailové centra atd. K alternativním kanálům řadíme rovněž nové generace bankomatů. Jedním z klíčových alternativních kanálů jsou externí sítě, a zároveň nové varianty bankovních obchodních míst jako alternativa ke standardním pobočkám. Můžeme dále nalézt ještě mnoho způsobu, především ve světě, alternativní distribuce, v následujících kapitolách budou popsány ty nejzásadnější, přesto však budou zmíněny i ty, se kterými se například v České republice ještě nesetkáváme. Expanze nových distribučních kanálů více polarizuje produktové služby v jednotlivých kanálech, zároveň má vliv na práci segmentových manažerů při hledání těch ideálních cest, jak klientovi daný produkt a službu nabídnout. Zůstávají zde však operace se, kterými klient vždy zamíří na pobočku banky, což se především týká sofistikovanějších produktů vyžadujících širší analýzu potřeb klienta, příkladem mohou úvěrové produkty z oblasti financování bydlení (hypoteční úvěry), respektive sofistikovanější investiční produkty. Pohledem na bankovní trh České republiky můžeme říci, že zde již několik let probíhá jasná snaha o vymezení se některých finančních institucí ze standardního pobočkového rámce se snahou motivovat klienta k využití alternativních kanálů. Jedním z prvních pokusů byl nástup mBank v České republice, kdy se tato banka profiluje jako takřka výhradně internetová. Cílí na klienty z té skupiny, pro které je právě tato forma komunikace s bankou zajímavá, zároveň podle toho nastavuje svoji cenovou politiku a zvýhodňuje právě tu skupinu klientů, pro kterou není neexistence kamenných poboček banky zásadní překážkou. mBank se v České republice profiluje jako vyloženě nízkonákladová banka, což však může v určitých oblastech mít i svá úskalí. Je zde ještě jeden zajímavý parametr a popišme si jej rovněž na příkladu mBank, a to ten, že se vlastně jedná o „dceru“ Commerzbank, která jako taková je profilem, orientací na klientský segment takřka na opačném pólu. Jde tedy o ukázku toho, že dlouhodobě zavedené banky, orientující se na korporátní, privátní klientelu zakládají dceřiné společnosti, 9
prostřednictvím kterých chtějí oslovit výrazně odlišný segment, v našem případě Mass market. Poměrně aktuálním trendem v oblasti nových distribučních kanálů je přechod od velkoryse pojatých bankovních poboček k obchodním místům založeným na nízkonákladovém konceptu. Úplně novým fenoménem, který se jeví jako velmi silný trend do budoucna je a možné jej zařadit právě do alternativních distribučních kanálů je pak provozování pobočky banky na principu franšízy.
Graf č.1 Prodej hlavních finančních produktů po kanálech v roce 2010 (%prodejů), průzkum mezi 150bankami Zdroj: www.efma.com (Efma, Mc, Kinsey & Co, Face-to-face: A €15-20BN Multichannel oportunity)
10
1.1 Hlavní cíle v implementaci z pohledu klienta a banky Banky zavádějí jednotlivé alternativní distribuční kanály s ohledem na motivace klientů k jejich využívání, kterými jsou: A. Dostupnost služeb „Kdekoli a kdykoliv“ B. Komfort C. Atraktivita a styl Na druhou stranu jsou zde banky, které sledují své interní cíle pro implementaci nových distribučních cest, můžeme je rozdělit do následujících oblastí: A. Vylepšení zákaznické retence
Personalizace
Komfort
Garance rychlosti
B. Zvýšení výkonnosti standardních poboček
Od obsluhy k prodeji
Redukce operativního zatížení a nákladů
C. Využití nových obchodních příležitostí
Generování sales leadů
Up - sell, X -sell
Akvizice nových zákazníků
Nabídka vztažená k situaci
D. Prohlubování integrity značky
Silná komunikace
Posilování firemní identity
11
Graf č.2 Procento respondentů, kteří si vybrali jednu z variant jako nejdůležitější preferenci (3.000 respondentů v 6 zemích světa) Zdroj: www.efma.com (Efma, Mc, Kinsey & Co, Face-to-face: A €15-20BN Multichannel oportunity)
1.2 Bezpečnost a odpovědný přístup bank Implementace nových distribučních cest je samozřejmě pro banky cestou ke zvýšení výnosů, na druhou stranu je pro jejich dosažení nutno alokovat velké investice. Důvodem je fakt, že v případě alternativních kanálů se jedná většinou o jejich přímou vazbu na nové technologie, čímž vzniká potřeba dalších aktualizací a rozvoje. Jednou z velmi probíraných otázek při využití, například internetové technologie je oblast bezpečnosti. Dá se říci, že to je i jeden z parametrů, podle kterého klient volí konkrétní instituci. Útoky hackerů na bankovní aplikace (internetové) jsou takřka na denním pořádku, jejích cílem je prolomit komunikaci mezi bankou a klientem a získat citlivé informace ‚ tak zvaný „phishing“, případně existují viry na bázi (trojských“ koní), kdy je nabourán klientův osobní počítač. Byť za tuto problematiku nesou odpovědnost obě strany, jak klient, tak banka, je především na finanční instituci, aby maximalizovala své úsilí ve věci ochrany komunikačních kanálů, a zároveň nastavovala takové opatření, aby i klient dodržoval veškerá bezpečnostní opatření.
12
1.2.1 Druhy rizik Zavádění nových distribučních cest sebou nenesou nová rizika, která by banky ještě neměly zmapovány, to k čemu dochází je změna jejich rozsahu. Zásadními riziky zůstávají operační, strategické a reputační, stejně tak nezapomínejme na riziko likviditní. Operační riziko nám určuje míru pravděpodobnosti selhání některého z procesů ze všech definovaných v rámci bankovního provozu. Pro hodnocení rizik se používají sofistikované nástroje, otázkou zůstává u nových procesů souvisejících s implementací, jak toto měřit, když zde neexistuje dostatečná zkušenost. Tady se pak jedná o celkové riziko konkrétně zvoleného modelu. Celkově je tato oblast v rámci přípravy projektu implementace distribučního kanálu zásadní, protože jejím podceněním může dojít k vysokým ztrátám. Toto se týká některých alternativních distribučních kanálů jako celku, a to proto, že s nimi nemáme doposud příliš mnoho zkušeností, resp. nemáme dostatečnou zkušenost s jednotlivými rizikovými faktory Se zavedením alternativních distribučních kanálů se rovněž setkáváme s tím, že musíme řešit skutečnost, že o klientovi nemáme tolik informací. Při zřízení účtu přes internet je pro nás klient do jisté míry anonymní. Stejně tak v případě mezičlánku, například v podobě externích zprostředkovatelů vystupuje mezi bankou a klientem třetí subjekt. Obecně alternativní distribuční kanály jsou v mnohém o potlačení osobního kontaktu s klientem, což má za důvod že banka musí hledat nové cesty jak hodnotit klienta, tj. především obdržet požadované množství relevantní informací a následně je verifikovat, atd. Vstupem nových distribučních cest do bankovního prostředí, především pak mezičlánky v podobě externích zprostředkovatelů, franšízových systémů dochází k nárůstu reputačního rizika. Tato oblast musí být ošetřena velmi detailními smluvními kontrakty, jasně definovanými standardy komunikace spolupracujících osob navenek (včetně marketingových aktivit), a především pak jsou klíčové standardy práce a komunikace s klientem. Za jejich nedodržení musí následovat nekompromisní sankce. Reputace jako taková je speciálně pro banku klíčová a její narušení může mít fatální následky. Strategické riziko souvisí s otázkou správné nastavení a načasování implementace nových kanálů, tak aby tento krok místo požadovaných výnosů nezpůsobil ztráty. Likviditní riziko je otázkou tzv. klientského turismu, a to především u depositních produktů, kde má klient vysokou míru flexibility a dosažitelnosti ve vztahu j jeho finančním prostředkům. Ovládání 13
svých účtů přes internet nebo vybrané mobilní zařízení dává klientovi vysokou míru svobody v daném okamžiku přesouvat prostředky mezi jednotlivými účty (bankami), například podle aktuálně platných podmínek (úrokové sazby), kdy hledá pro něj, právě v danou chvíli, nejvýhodnější produkt.
14
2 Základní rekapitulace a popis hlavních alternativních distribučních kanálů 2.1 Přímé bankovnictví (Přímá distribuce) Přímé bankovnictví je koncepce bankovnictví, které má malý počet „kamenných „bankovních poboček a svým klientům poskytuje přístup k jejich účtům, aniž by museli bankovní pobočku fyzicky navštívit. Jako první se uvádí First Network Bank, která vznikla 18. října 1995. V českém prostředí se za ryze internetovou banku považuje například mBank, jenž u nás funguje od roku 2007. Přímé bankovnictví není výhodné jen pro klienty, ale i pro banku. Existují analýzy, z nichž vyplývá, že jednotlivé formy přímého bankovnictví představují pro banky velkou úsporu. Podle Americké studie Piper Jaffray Research z roku 1996 je transakce provedená přes internet 27krát levnější než transakce přes bankomat, 54krát levnější než přes telefon a 107krát levnější, než když je provedena na pobočce. Právě tato skutečnost zajistila přímému bankovnictví a jeho formám budoucnost. Nejenže se stalo pro klienty pohodlným způsobem, jak řídit své finance z pohodlí domova, ale pro banku se rovněž stalo způsobem jak zvýšit svoji efektivnost a ziskovost. Počátky přímého bankovnictví u nás spadají do konce devadesátých let 20. století. První bankou, která s touto novinkou přišla, byla tehdy nově vznikající Expandia Banka. Většina ostatních institucí začala s tímto produktem až na přelomu tisíciletí. Překvapivě hned na počátku celého projektu nabízela Expandia Banka svým klientům téměř všechny v té době existující formy přímého bankovnictví. V roce 1999 například telefonní bankovnictví, jako jednu z forem přímého bankovnictví nabízely ČS, KB, IPB, ČSOB a Bank Austria/Creditanstalt. Internetové bankovnictví se více začalo objevovat kolem roku 2000. Dnes je přímé bankovnictví součástí běžné nabídky většiny bankovních institucí. Málokdo pochybuje o tom, že platby pomocí přímého bankovnictví jsou výhodnější než platby prostřednictví klasické bankovní přepážky. Hlavními výhodami jsou rychlost, okamžitý přístup k aplikaci, bez ohledu na to, kde se klient nachází. Komunikace banky a klienta se děje pomocí telefonu (pevná linka, mobilní telefon), nebo počítače a internetu.1
1
http://www.zlatakoruna.info/clanky/21-2-elektronicke-bankovnictvi/24917-pocatky-primeho-bankovnictvi-unas; datum 22.3.2011
15
Přímé bankovnictví nabízí správu účtu prostřednictví základních forem:
Internet Banking
Telebanking
GSM Banking
WAP Banking
Homebanking
2.1.1 Internet Banking Internetové bankovnictví je jedním z klíčových parametrů, na základě kterého klient hodnotí svůj vstup do své banky, jedná se o možnost vzdáleného připojení ke svému účtu prostřednictvím připojení k internetu a webového rozhraní, spravovaného bankou. Vstup je zajištěn prostřednictvím zabezpečeného přístupu, kde každá banka nabízí různé druhy identifikace, stejně tak je ovládání odvislé od segmentu v jakém se klient nachází (retailový klient a naproti tomu velká společnost spadající do oblasti firemního bankovnictví). Internetové bankovnictví dává klientovi svobodu ovládat svůj účet takřka odkudkoli a kompletně tak „řídit“ svůj účet. Nicméně dávno pryč jsou doby, kdy bylo internetové bankovnictví pouze nástrojem k ovládání účtů, mnohé banky rozšiřují jeho funkcionality a klient tak získává nové a nové možnosti pro jeho využití. Hlavními požadavky na zlepšení ze strany klientů jsou proces zjednodušení a bezpečnosti internetového bankovnictví, jak je vidět z grafu č.6. Tyto dva aspekty v sobě nesou další potenciál rozšíření tohoto přímého distribučního kanálu.
16
Graf č.6 Procento respondentů, kteří vidí oblasti zjednodušení a bezpečnosti jako zásadní s internetovým bankovnictvím Zdroj: www.efma.com (Multichannel Banking)
2.1.2 Home Banking Částečně se jedná o předchůdce klasického internetového bankovnictví, jde o to, že klient musí mít na svém počítači nainstalován software dodávaný bankou, kde následně provozuje stejné operace jako v případě využití internetového bankovnictví. Existuje zde možnost využít rozšířené funkcionality a možné propojení s účetními programy. Je tedy logické, že jej využívají spíše firemní klienti, nicméně je určen i pro fyzické osoby. Určitou nevýhodou (oproti internetovému bankovnictví je, že ho lze využívat pouze na počítači s předem nainstalovaným programem).
2.1.3 Telebanking Telebanking dává klientovi možnost komunikovat se svojí bankou prostřednictvím telefonu, kde k prokázání používá identifikační kód (PIN, heslo). Jedná se o přímou alternativu vyřizování vybraných (základních) operací na přepážce, tj. ověřování zůstatků, zadávání příkazů, atd. Existuje skupina klientů, která telefon aktivně využívá při své komunikaci s bankou, a proto je tato služba ve standardní nabídce většiny retailových bank. Nároky na banku plynou ve zřizování call center, kde je zapotřebí tuto službu implementovat a provozovat. Částečně je možné ji řešit automaty (hlasovými systémy).
17
2.1.4 GSM Banking Existuje ve dvou variantách:
A. SIM Toolkit Banka do mobilního telefonu (na SIM kartu) nahraje vlastní bankovní aplikaci, která se objeví v menu telefonu. Při nahrávání aplikace je SIM karta zašifrovaná a nelze z ní získat žádné údaje, ani v případě krádeže telefonu. Současně je přístup k této aplikaci chráněn zvláštním bankovním PIN, které se nazývá BPIN. Poté stačí listovat v menu aplikace správnou položku a vybrat některou ze základních služeb (např. zjišťování zůstatku na účtu, přehled historie pohybů na účtu, přehled kursů, zadávání příkazů). Na konec klient obdrží informaci o jím vybrané službě a to buď formou textové zprávy na mobilní telefon, nebo formou e-mailu do e-mailové schránky, která je předem definována. 2
B. SMS Banking Jeho výhodou je použitelnost u všech mobilních telefonů, bez ohledu na operátora. Komunikace probíhá pouze prostřednictvím SMS zpráv. Na první pohled to nevypadá příliš bezpečně, ale banka i k této aplikaci může vydávat tzv. autentizační kalkulátor, s jehož pomocí je možné vygenerovat speciální kód, který klient vloží do struktury SMS zprávy. Nevýhodou je složitější manipulace, protože SMS zprávy je zapotřebí posílat přesně ve formátu daném bankou. Např. U částka účet_debet účet_kredit splatnost [Vvar_symbol] [Kkonst_symbol] [Sspec_symbol] [MAC]. Zadávání tedy vyžaduje velkou pozornost, aby nedošlo k přepsání se.3.
2.1.5 WAP Banking Služba, která umožňuje spojení s bankovním účtem prostřednictví mobilního telefonu vybaveného technologií WAP (Wirless Application Protocol). Tuto technologii umožňují většinou dražší telefony. Pomocí mobilního telefonu a autorizačního klíče tedy můžete zadávat např. příkazy k úhradě, zjišťovat zůstatek na účtu i jeho historii, zřizovat termínované vklady nebo zjistit aktuální kursy. 2
http://www.sfinance.cz/osobni-finance/informace/prime-bankovnictvi/gsm-banking-wap-banking/; datum 10.6.2011 3 http://www.sfinance.cz/osobni-finance/informace/prime-bankovnictvi/gsm-banking-wap-banking/; datum 10.6.2011
18
Nevýhodou tohoto produktu je zatím nízká rychlost připojení k internetu. Jelikož je to služba poměrně nová, lze očekávat její vylepšení a rozvoj. 4
2.1.6 Smart banking Smart Banking je produkt mobilního bankovnictví „vyšší generace“, který kombinuje možnosti mobilního telefonu a Internetu. Prostřednictvím bankovní aplikace umístěné v mobilním telefonu nebo jiném zařízení podporujícím technologii Java (např. PDA přístroje) se klient přes internet spojí s bankou a spravuje své finance z pohodlí domova, ze zaměstnání či z jiného místa kdekoliv na světě se signálem mobilního operátora.5 Banky se sice zajímají o nové technologie, ale poučené předchozím „výbuchem“ technologie WAP pečlivě zvažují, zda a jak vyvíjet aplikace například pro smartphony. Již delší dobu se vedou diskuse o možnosti pracovat s datovou schránkou a elektronickým bankovnictvím v rámci jednoho autentizačního prostředí.6
4
http://www.sfinance.cz/osobni-finance/informace/prime-bankovnictvi/gsm-banking-wap-banking/; datum 10.6.2011 5 http://www.unicreditbank.cz/cz/obcane/prime-bankovnictvi/smart-banking.html; datum 20.5.2011 6 http://www.zlatakoruna.info/clanky/21-2-elektronicke-bankovnictvi/24917-pocatky-primeho-bankovnictvi-unas; datum 22.3.2011
19
2.2 Nepřímá distribuce 2.2.1 Externí sítě V současné době hrají velmi významnou roli externí sítě bank, v zásadě je můžeme rozdělit do několika skupin. Pro základní rozdělení můžeme vyjít z majetkové struktury, kdy na tuzemském trhu existují subjekty, na kterých se majetkově přímo podílí dané finanční instituce, např. společnost Kapitol (vlastněná Pojišťovnou Kooperativa), společnost Benefita v níž má rovněž podíl Pojišťovna Kooperativa7. V případě bank se pak může jednat o dceřinou společnost České spořitelny, společnost Partner České spořitelny8. Vedle toho finanční instituce budují své sítě založené na obchodních zástupcích, kteří fungují jako osoby samostatně výdělečně činné a nabízejí produkty mateřské společnost, případně aliančních partnerů.
2.2.1.1 Nezávislí finanční poradci Druhou skupinou jsou pak subjekty, působící na finančním trhu nezávisle na konkrétní instituci, zpravidla se jedná o společnosti fungující na bázi Multi Level Marketingu (MLM), jako například společnost Partners, OVB, AWD, ZFP, Broker Consulting, Fincentrum a další. Tato skupina externích subjektů získává na českém finančním trhu stále silnější pozici. Především ve vztahu k bankám se jedná o prodej hypotečních úvěrů, kde v roce 2010 zprostředkovaly hypoteční makléři spolu s finančně – poradenskými společnostmi takřka 70% z celkově poskytnutého objemu hypotečních úvěrů9. Podobná situace je i v oblasti pojištění, kde externí sítě představují pro pojišťovny silnou konkurenci ve vztahu k jejich vlastním zprostředkovatelským sítím. Lidé využívají služeb finančních poradců stále častěji z toho důvodu, že vyznat se v nabídkách jednotlivých produktů a udělat si objektivní srovnání výhod a nákladovosti možných variant řešení je totiž pro většinu potenciálních klientů bank složité, nebo tomu nechtějí věnovat svůj čas a tak není divu, že stále více lidí využívá služeb finančních poradců 7
http://www.koop.cz/o-nas/spolupracujeme/; datum 2.6.2011
8
http://www.csas.cz/banka/appmanager/portal/partnercs?_nfpb=true&_pageLabel=homepage_partnercs; datum 2.6.2011 9
http://www.hypoindex.cz/clanky/klienti-si-nechavaji-pri-vyberu-hypoteky-stale-casteji-poradit/; datum 28.2.2011
20
a hypotečních makléřů. Ti nejen že klientům pomohou s výběrem nejvhodnější varianty ze všech nabízených možností financování, ale navíc klientům poskytují další důležitou přidanou hodnotu, která spočívá v tom, že díky svým znalostem trhu množství zprostředkovaných obchodů dokážou s bankou ve většině případů vyjednat cenově výhodnější podmínky úvěru, než jaké by si byl klient schopen dojednat sám. 10 Mimo jiné i v souvislosti s regulací trhu finančního poradenství (zprostředkování) dochází ke vzniku profesních organizací a asociací, které mají za účel hájit a prosazovat zájmy jejich členů nejen při přípravě nové legislativy na finančním trhu. V České republice dlouhodobě působí dva subjekty tohoto druhu a to Asociace finančních zprostředkovatelů a finančních poradců České republiky (AFIZ), a vedle ní Unie společností finančního zprostředkování a poradenství (USF ČR). Vedle výše uvedených důvodů pro jejich fungování je zde samozřejmě rovněž očekávání odborné i laické veřejnosti, kdy by tyto sdružení měly mít rovněž za jedno ze svých poslání stálé zlepšování kvality služeb v oblasti finančního poradenství a zprostředkování na českém trhu. Zároveň je již dlouhou dobu vedena diskuse, kdy by mělo dojít právě prostřednictvím jednotlivých asociací k deklaraci jasných standardů finančního poradenství a zprostředkování, spolu s tím by měly zajišťovat důslednou kontrolu jejich dodržování, případně vyvozovat odpovídající sankce při jejich neplnění. Na základě údajů Asociace finančních zprostředkovatelů a finančních poradců ČR(AFIZ) a Unie společností finančního zprostředkování a poradenství (USF ČR) bylo v oblasti pojištění za I. čtvrtletí 2011 zprostředkováno subjekty působícími v obou sdruženích běžně placené pojištění v objemu 1 133 424tis.Kč, jednorázové placené 272 435 tis. Kč. a neživotní pojištění v objemu 242 632 tis. Kč, při celkovém počtu smluv 154 784. U investičních produktů byly zprostředkovány produkty za 1 669 089 tis. Kč na základě 38 864 smluv. Celkový objem úvěrových produktů (Hypoteční úvěry a úvěry ze Stavebního spoření) dosáhl v prvním čtvrtletí výše 6 421 422tis. Kč při celkovém počtu 4 872 smluv.11
10
http://www.hypoindex.cz/clanky/klienti-si-nechavaji-pri-vyberu-hypoteky-stale-casteji-poradit/; datum 28.2.2011 11 http://www.investujeme.cz/kratke-zpravy/financni-zprostredkovatele-a-poradci-sjednali-v-prvnim-ctvrtleti2011-klientum-financni-produkty-v-celkove-hodnote-presahujici-12-miliard-kc/; datum 2.6.2011
21
2.2.1.2 Specializovaní finanční poradci (Hypoteční makléři) Vedle univerzálních finančních poradců a zprostředkovatelů zde existují sítě specializující se na poskytování úzkého okruhu produktů, případně pouze jednoho z nich, a to ať se jedná o specialisty na prodej pojistných produktů, specialisty orientující se na produkty z oblasti financování bydlení, respektive jsou zde subjekty, které sdružují investiční specialisty. Pravděpodobně pro banky nejvýznamnější skupinou jsou aktuálně takzvaní hypoteční specialisté. Fenomén hypotečních makléřů zažívá boom zejména v posledních několika letech a díky rychlému růstu hypotečního trhu se výrazně zvýšil i počet osob a subjektů, které hypotéky bankám zprostředkovávají. Kvalita služeb poskytovaných klientům tak může být v současnosti velmi různá. Od seriozního porovnání nabídek širokého portfolia variant řešení hypotéky doplněného řadou dalších služeb, které klientovi hypotéku zjednoduší a zpříjemní, až po prodej produktů jedné banky, se kterou má daný zprostředkovatel smluvní vztah. Díky tomuto překotnému růstu, a s tím spojenými skutečnostmi, se makléřské společnosti, které působí na trhu nejdéle, a získaly si největší renomé, rozhodly rovněž prostřednictvím profesních a odborných asociací positivně působit na další rozvoj hypotečního trhu. Nejvýznamnějším představitelem takovéhoto sdružení je v České republice Asociace hypotečních makléřů, což je profesní sdružení právnických osob, které působí na českém hypotečním trhu. Posláním asociace je standardizace služeb hypotečních makléřů, zvyšování profesionální úrovně členů, zvláštní důraz je pak kladen na etické rozměry vykonávané profese a na posilování prestiže hypotečních makléřů12.
2.2.2 Externí sítě a parametry spolupráce z hlediska finanční instituce 2.2.2.1 Výhody spolupráce
Vysoce flexibilní způsob distribuce produktů směrem ke klientovi
Skokový nárůst obchodních výsledků od okamžiku navázání spolupráce
Provizní systém odměňování s orientací pouze na dosažené výsledky
Vysoká motivace k výkonu
Možnost efektivního pokrytí regionů s absencí „kamenných poboček“
Možnost zpětné vazby k vlastním produktům a službám (především v návaznosti na produkty a služby konkurenční)
12
Přijatelné „provozní“ náklady s ohledem na obchodní potenciál
http://www.ahmcr.cz/uvod//; datum 2.6.2011
22
2.2.2.2 Možná rizika
Přílišná závislost na jednom distribučním kanále 13
Stále se zvětšující provizní spirála – stálý tlak ze strany brokerů na finanční instituce
Kvalita realizované produkce14
Refinancování HÚ (hrozba i potenciál)
2.2.3 Aktuální trendy v oblasti externí distribuce Externí distribuce bank, spolupráce s třetími stranami, aliančními partnery před sebou má stále velký potenciál, zásadní mi trendy v této oblasti jsou: A. Zvyšující se nároky na působení externích subjektů
Povinné pojištění
Povinné registrační náklady
A. Zavádění nových IT B. Vyšší požadavky na vzdělávání C. Povinné certifikace znalostí D. Větší objem informací pro analýzy (produkty, daně, právo, atd.) Výše uvedené sebou nese skutečnost, že samostatní zprostředkovatelé, kteří na zprostředkovatelském trhu působili pod svým jménem, přecházejí k silnějším hráčům na trhu, kteří jim jsou schopni poskytnout potřebný servis a informační podporu. Klasické MLM sítě tak jak je známe z počátku 90let, se začínají restrukturalizovat – větší orientace na kvalitu, byť toto nikdy nebude hlavní doménou společností působících na tomto principu, to znamená spíše kultivovaný prodej, než sofistikované finanční poradenství. Stejně tak bude docházet k fůzím a akvizicím menších firem. Aktuálně na základě výše uvedeného dochází k tomu, že hlavními konkurenty jsou přímé prodejní sítě finančních institucí (bank, pojišťoven) na straně jedné, a na straně druhé pak největší finančně-poradenské společnosti (bez ohledu na to zda jsou univerzálními finančními poradci, či specialisty) na straně druhé, důvodem je kapitál se kterým disponují, a mohou tím splňovat požadavky na ně kladené jak vnitřním, tak vnějším prostředím.
13
Existují finanční instituce pro které může být tato forma distribuce z hlediska podílu na jejich celkové produkci až příliš riziková 14 Především u větších MLM sítí, kde mají poradci široké portfolio produktů. Jednak je obtížné se specializovat, vedle toho pak zde je stálý nárůst nových pracovníků (rovněž vysoká fluktuace)
23
Silné zázemí a podpora Investice do nejnovějších IT systémů Provize, Benefity Marketingová podpora Vybavení Vzdělávací systém Obrázek č.1 Vývoj zprostředkovatelského trhu a klíčové přednosti dvou hlavních směrů Zdroj: Konference Smith&Novak: Distribuční kanály , Prezentace: Jak vybudovat vyváženou multikanálovou distribuční síť, Radim Štantejský, datum 16.6.2008
24
2.3 Bankovní franšíza jako trend v oblasti alternativní distribuce Mezi alternativní distribuční kanály řadíme rovněž nový způsob distribuce finančních produktů a služeb, který začínají realizovat rovněž banky v České republice, a který je přímou alternativou ke standardní pobočkové síti. Jedná se o budování obchodních míst na bázi takzvané franšízy. Tento nový fenomén je naprostou novinkou pro Český trh, nikoli však pro trhy ve vybraných západoevrospských zemích. Typickými pro tento model jsou například Belgie, Dánsko, stejně se tento model začíná rozvíjet v Polsku. Není překvapením, že z celosvětového pohledu jsou Spojené státy americké celkově pro franšizing (v jakékoli podobě) zemí, kde má tento model velmi silnou tradici a funguje tam v nespočetném množství variant.15 V České republice byl prvním pokusem projekt mBank, která prezentovala své záměry expandovat právě díky tomuto modelu, nakonec však k realizaci nedošlo. Jako vůbec první v plné míře začala minulý rok rozšiřovat svoji obchodní síť (vedle standardních poboček) pomocí franšízových obchodních míst UniCredit Bank. V současné době provozuje celkem 13 franšízových obchodních míst, s tím že cílovým stavem je pro ni 90 franšízových obchodních míst do roku 2012 napříč všemi regiony Česká republiky.16 Strategie této banky je disponovat touto sítí v menších lokalitách, kde včetně spádové oblasti hovoříme o celkovém počtu 25-30tis.obyvatel. Obecně lze hlavní výhody, důvody pro realizaci shrnout do několika základních bodů:
Koncept franšízové sítě se z mnoha důvodů považuje za nový, velmi silný trend v oblasti distribuce finančních produktů a služeb
Tento model již velmi úspěšně funguje v mnoha vyspělých ekonomikách
Díky franšízovému modelu postavenému na principu „ředitele“ pobočky jako faktického vlastníka a investora se vybudování a provoz obchodního místa stává velmi efektivním
Pro úspěšné partnerství ve formě očekávaných výsledků (úspěšného podnikatelského záměru) je nezbytná úzká spolupráce obou stran
15
Franšízing můžeme rozdělit do mnoha oblastí podle vybraných kritérií, viz. http://franchisinginfo.cz/abcfranchisingu/6/druhy-franchisingu/ 16 http http://byznys.ihned.cz/podnikani-a-dane/c1-51924770-novy-byznys-mit-vlastni-banku-chce-tisicovkacechu-banka-je-musi-odmitat
25
Umožňuje přesun úspory nákladů ve prospěch klienta
Klíčovým principem a hlavní roli zde hraje osoba podnikatele na straně jedné a silného partnera (v podobě banky) na straně druhé. Podnikatel (franšízant) a banka (franšízor) spolu navazují spolupráci, za účelem vybudování obchodního místa, které se stává podnikatelským záměrem franšízanta, který se zároveň zavazuje dodržovat veškeré standardy související se vzhledem obchodního místa, obsluhou klientů, portfoliem nabízených produktů, atd. Za těchto podmínek je pro ně výhodou know-how , které mu poskytuje franšízor, marketingová podpora, resp. síla a znalost značky, pod kterou obchodní místo realizuje. Z hlediska banky je zde několik positivních faktorů proč implementovat tento model. Jednak se bezesporu jedná o formu nízkonákladové distribuce. Náklady na provoz (nájem, energie, zaměstnanci atd.) nese franšízant, stejně tak náklady na vybudování obchodního místa mají být nesrovnatelně nižší než v případě výstavby standardní pobočky. Faktem je, že tento model je rovněž cestou pro rychlou expanzi napříč definovaným územím, již zmiňovaná UniCredit Bank právě díky franšízovému modelu expanduje v lokalitách, kde nemá standardní pobočku, na druhou stranu z hlediska retailového segmentu pro ni v sobě nesou tato místa potenciál, a to především z hlediska penetrace místního trhu.
26
Pět základních otázek realizace FR konceptu
Aplikovatelnost v bankovnictví
Licence používat značku garantována franšízorem
Možné prostřednictvím smlouvy
G
Testování duplicitního modelu franšízorem
Možné testovat prostřednictvím vlastní pobočkové sítě
G
3.
Provizní systém – výplata odměn přímo/nepřímo
Možné prostřednictvím definovaného provizního systému
G
4.
Použití značky banky pro identifikaci konceptu
Nutné zvážit s ohledem na místní regulatorní podmínky
?
1. ... . 2.
5.
Investice do obchodního místa a jejího vybavení, obchodování na účet franšízanta
Není možné praktikovat .
Obrázek č.2 Pět základních otázek k řešení aplikace franšízového modelu Zdroj: Knorich, Florian; Jauernig, Christof. Entrepreneurial Banking in Europe. EFMA 2008
Graf č.2 ukazuje základní oblasti, nad kterými je nutné se zamyslet, rozpracovat před samotnou implementací franšízového modelu. Na uvedeném příkladě je vidět, že dva z pěti základních elementů franšízingu jsou těžko kompatibilní nebo jen částečně korespondují s bankovním modelem. Zaprvé, není možné aby franšízant v plné míře převzal roli banky a realizoval obchody na vlastní odpovědnost a účet, v našem prostředí je toto nepředstavitelné, ať už z pohledu regulace, či podmínek na požadovaný kapitál. Elegantním řešením je zde však varianta, kdy franšízant funguje v režimu zprostředkovatele pro banku, tzv. významný outsourcing podstatných aktivit17. Dalším problémem může být obecně využití označení „banka“ v názvu franšízy, toto je k diskusi v závislosti na regulatorních podmínkách tuzemského trhu. V případě UniCredit Bank v České republice je používán takzvaný sub brand, kdy franšízová obchodní místa nesou označení UniCredit Bank Expres.
17
v souvislosti s modelem UniCredit Bank se často v médiích objevuje obrat „ podnikatel může mít vlastní banku“, což je naprosto zavádějící
27
R
Cílem je nejen interní odlišení tohoto distribučního kanálu, ale především jasná informace pro klienta na jaké obchodní místo banky přichází, respektive jaké produkty a služby na něm může získat.
2.3.1 Definice modelu Je tedy možné říci, že v případě bankovních franšíz je ideální definice „obchodní partner“, který exklusivně zprostředkovává obchody pro danou bankovní instituci. V prostoru, který mu pronajímá (podpronajímá) banka, která mu zároveň „postaví na klíč“ dané obchodní místo, a to v souladu s jednotnými standardy jak interní, tak externí vizualizace. Veškeré provozní náklady jsou v režii franšízanta, především se jedná o nájem, energie, a odměny zaměstnanců. Proti tomu jsou mu vypláceny odměny za zprostředkování prodeje produktů a služeb banky. Personál franšízy je povinen postupovat striktně v souladu s pokyny a předpisy franšízora, v rámci své hlavní činnosti (jednání vůči klientům) jedná vždy jeho jménem. Na svůj účet jedná v souvislosti s provozními záležitostmi (služby k podpoře provozovny, zaměstnanci, smluvní partneři). Franšízant využívá znalosti lokálního trhu, především na základě aktivní akviziční činnosti buduje portfolio klientů (nejsou vlastnictvím franšízanta, ale banky). Přebírá přímou zodpovědnost za celý proces prodeje produktů a služeb, které mu banka poskytuje, je zodpovědný za veškerou servisní činnost vůči stávajícím klientům. Za přímé koordinace ze strany franšízora aktivně propaguje franšízu (sebe jako franšízanta) a samozřejmě i banku. Obecně se dá říci, že franšízový model má být z hlediska prodejních výkonů díky franšízantovi jako podnikateli efektivnějším, existuje zde základní předpoklad vysoké motivace franšízanta uspět se svým podnikatelským záměrem (např. ve srovnání se zaměstnanci standardní pobočky). Toto je rovněž jeden z hlavních důvodů, který v kombinaci s nízkonákladovým konceptem vede mnoho bank nad úvahy o realizaci.
28
2.3.1.1 Základní parametry „bankovní“ franšízy 18
V základních aspektech klient nesmí vnímat rozdíl mezi franšízovým obchodním místem a kamennou pobočkou
„Partner“ a 1-3 zaměstnanci poskytující servis
Plocha 40 - 60m2 (včetně samoobslužné zóny s ATM a zázemím)
Bezhotovostní model (vklady přes ATM)
Nájemcem prostoru je banka, která ho dále pronajímá „Partnerovi“
Obrázek č..3 Varianta řešení franšízového obchodního místa Zdroj: UniCredit Bank
18
http://byznys.ihned.cz/podnikani-a-dane/c1-51924770-novy-byznys-mit-vlastni-banku-chce-tisicovka-cechubanka-je-musi-odmitat; datum 24.5.2011
29
2.3.2 Klíčové faktory pro úspěšnou realizaci franšízového konceptu Proto, aby mohl „bankovní“ franšízový model úspěšně fungovat, je zapotřebí splnit naplnit základní předpoklady v klíčových oblastech19: A. Osobnost a role Partnera (Franšízanta) Franšízant je z hlediska celkového úspěchu daného obchodního místa klíčovým20, musí jím být:
Respektovaná osobnost v dané lokalitě – detailní znalost, osobní vazby
Osobní angažovanost Partnera při provozování obchodního místa • Podnikatelské a obchodní know-how • Osobní kontakty a jejich využití při budování klientského kmene • Akviziční činnost!
Schopnost partnera maximalizovat synergické efekty plynoucí ze spojení jeho osoby, vybrané lokality a banky (podpory, kterou mu poskytuje)
Motivace partnera aktivně (dlouhodobě) rozvíjet dané obchodní místo (partnerství s bankou), přispívat k rozvoji konceptu franšízové distribuce
B. Vybraná lokalita, obchodní místo a personál Konkrétní lokalitu (město) definuje franšizor (jedná se o jeho strategii pokrytí jednotlivých regionů), nicméně na výběru konkrétního místa aktivně participuje rovněž franšízant. Samozřejmostí nutnou pro bezproblémový provoz je pak personál obchodního místa, zodpovědný franšízantovi. Klíčové parametry:
Výborná dostupnost obchodního místa ve spojení s „nadstandardní“ otevírací dobou („ušitou na míru“ dané lokalitě)
Vybavení obchodního místa reflektující hlavní zájmy a potřeby klienta
19
Franšízová distribuce – základní předpoklady úspěšné realizace Zdroj: Konference Smith&Novak: 3 dny pro banky , Prezentace: Franšízová distribuce – základní předpoklady úspěšné realizace, Radim Štantejský, datum 29.3.2011 20 Jedná se o tezi kterou potvrzují rovněž odborníci z již zavedených franšízových konceptů.
30
Flexibilita – servis pro klienta mimo pobočku (otevírací dobu),
Silně pro-klientsky orientovaný personál s individuálním přístupem
Intenzivní vazba Partner (Franšízant) – Personál pobočky
C. Naplnění očekávání klientů Franšíza musí zaujmout potenciálního klienta, nabídnout nadstandard oproti zavedené konkurenci. V této oblasti je zásadní:
Jednoduchý, transparentní a „bezproblémový“ přístup ze strany banky
Paleta produktů a služeb, která pokryje jejich hlavní cíle a potřeby • Cena a kvalita
Personál plně reflektující jejich potřeby a očekávání • Akvizičně orientovaný! • Odbornost (kvalita poskytovaných informací) • Vstřícnost, rychlost a flexibilita • Individuální přístup
Prostředí a vybavení obchodního místa
D. Podpora ze strany banky Banka (franšízor) musí jasně vydefinovat základní rámce podpory směrem k franšízantovi, zároveň je v těchto modelech obvyklé, že franšízant platí franšízantovi pravidelný poplatek za využití jména, a zároveň poskytované know-how, resp. podporu. Z toho důvodu musí být již smluvně zakotveny jasné mantinely podpůrných aktivit, za které si franšízant platí, jako je např.:
Vzdělávací systém • Produktová školení • Obchodní dovednosti
Marketingová podpora
Technicko-administrativní podpora
Management franšízové distribuce a jeho zařazení v organizační struktuře
31
2.3.3 Možná rizika franšízové konceptu V rámci přípravy konceptu, a to zvláště v bankách je zapotřebí naprosto detailně zmapovat možná rizika (operační, reputační, atd.) která sebou tato forma distribuce nese. Na základě toho nastavit taková opatření, která povedou k jejich minimalizaci. Z Grafu č.7 vyplývá, že nejčastějším důvodem pro nízkou penetraci trhu franšízovými modely je operační riziko, související s limitovanou dosažitelností franšízanta, např. v porovnání se standardním zaměstnancem.
Graf č. 7 Přehled nejčasttějších operačních rizik, která jsou spojena s franšízovým konceptem Zdroj: Knorich, Florian; Jauernig, Christof. Entrepreneurial Banking in Europe. EFMA 2008
Níže uvedený přehled ukazuje, že bankovní franšíza sebou nese podobná operační rizika jako standardní pobočka, je ovšem zapotřebí si uvědomit, že míra vzniku rizikové události je ve vybraných oblastech v případě bankovní franšízy ještě vyšší (ve srovnání se standardní pobočkou). Stejně tak jsou zde patrné faktory, které mohou přinést bance okamžité ztráty v případě, že nebude schopna okamžitě reagovat, resp. tyto rizika eliminovat. Vzhledem k tomu, že klient je přirozeně orientován na standardní pobočkový distribuční kanál, je zapotřebí klást důraz i v oblasti franšíz především na kvalifikaci personálu a jejich management (role franšízanta).
32
Kvalifikace
Lidé
Integrita IT Infrastruktura
Technologie
Ochrana dat Řízení zpracování obchodů
Procesy
Kontrolní mechanismy Ukončení spolupráce
Externí faktory
Riziko podvodů
Obrázek č.4 Klíčové oblasti pro aplikaci franšízového modelu Zdroj: Knorich, Florian; Jauernig, Christof. Entrepreneurial Banking in Europe. EFMA 2008
Je zřejmé, že řádově 80% výše uvedených faktorů a požadovaných kontrol je identických ve srovnání se standardní pobočkou. Ačkoli specifika podnikatelského modelu mohou zvyšovat pravděpodobnost vzniku vybraných událostí. Mimo jiné, je to zapříčiněno faktem, že nastavení (charakter) spolupracující osoby jako podnikatele, je odlišné od myšlenkového nastavení zaměstnance. Například v případě využití značky může být rizikem nízká kvalita poskytovaného servisu a služeb ze strany personálu franšízy. V případě provizního schématu zde hrozí riziko, že franšízant bude doporučovat pouze vybrané typy produktů a to v závislosti na výši provizní odměny, bez ohledu na potřeby klienta. Nedostatek integrity naopak může způsobit, že franšízant podcení dodržování regulatorních podmínek, předpisů stanovených ze strany banky (compliance riziko), případně nedodrží interní standardy. Franšízant může slíbit klientovi více, než umožňuje konstrukce daného produktu, procesu jeho zpracování, čímž roste hrozba reputačního rizika. Externí statut franšízanta a jeho zaměstnanců zvyšuje riziko podvodů, speciálně v případě úvěrových produktů.
33
2.4 Alternativní distribuce v zahraničí a budoucí vývoj Z aktuálních analýz a průzkumů je patrné, že ve vyspělých zemích, s rozvinutými bankovními systémy, klienti využívají distribučních kanálů založených na kontaktu s poradcem u sofistikovanějších produktů, tam kde je zapotřebí širší analýza. Naopak pro transakční bankovnictví platí stále rostoucí zájem o využití přímých kanálů. Toto můžeme považovat za všeobecný trend, nicméně nelze jej přímo použít na chování zákazník v jakékoli zemi. Například ve Španělsku klienti využívají mnohem více přímých distribučních kanálů pro nákup komplexnějších produktů, jako jsou hypotéky. V Nizozemí 50% dotázaných klientů v rámci průzkumu odpovědělo, že nenavštívili pobočku své banky v několika uplynulých letech, naproti tomu pouze 10-20% ve Francii, Německu a Velké Británii. Je zarážející, že v Nizozemí lidé ve věku 55 let a výše využívají více přímých distribučních kanálů jako je Internet oproti generaci ve věku 20-35let v ostatních evropských zemích, přesněji je procentu využití v jejich prospěch 67% oproti 58%. Klienti v západní Evropě využívají v průměru 2,6 distribučních kanálu pro interakci s jejich bankou. Speciálně pak v Nizozemí a Německu se jedná v průměru o celé 3 distribuční kanály. Italové se řadí mezi poslední v průměru se 2 distribučními kanály. Zatímco počet využívaných kanálů je relativně srovnatelný napříč jednotlivými klientskými segmenty – Mass market a Affluentní klienti, mladší generace (2035let) využívá více kanálů ke spojení se svojí bankou než generace starší (55 a více), přesněji je to 2,9 versus 2,3.21 Do budoucna lze předpokládat, že dojde k výrazné změně využití osobního kontaktu se zákazníkem, a to směrem k větší orientaci na prodej nových produktů, a zároveň ke zvýšení kvality prodeje a poskytovaného poradenství. Stejně tak vzroste role tohoto distribučního kanálu v otázkách prodeje komplexnějších produktů, a zároveň při zpracování velmi urgentních požadavků:
21
http://www.efma.com/index.php/our_services/publications_studies_surveys/detail/EN/1/73/1-CGB11, datum 4.2011
34
2.4.1 Transakce Osobní kontakt bude mít menší roli, klienti budou využívat přímých distribučních cest pro výraznou většinu svých požadavků (transakcí). Budou jejich prostřednictvím moci navázat kdekoli a kdykoli kontakt, při vynaložení minimálních nákladů.
Graf č.3 Meziroční změna v objemech transakcí 2009 - 2010 Zdroj: www.efma.com (Efma, Mc, Kinsey & Co, Face-to-face: A €15-20BN Multichannel oportunity)
2.4.2 Následný prodej, zpracování poprodejních požadavků klientů Osobní kontakt bude stále hrát svoji důležitou roli, ať už se jedná o následný servis nebo vyřizování nejrůznější záležitosti spojených s klientem (stížnosti, reklamace). Klient si zvolí distribuční kanál (pobočku, call centrum, přímý kanál) v závislosti na urgentnosti a komplexnosti jeho požadavku. Požadavek na osobní kontakt bude zřídka kdy požadován u jednoduchých, méně kritických žádostech jako např. žádost o sdělení zůstatku na účtu (okolo 90% bank v průzkumu věří, že v této otázce budou přímé kanály jednoznačně dominantní). Naopak požadavky urgentního rázu, jako např. ztracená platební karta nebo PIN, budou stále řešeny mezi klientem a kompetentní osobou v bance, zde se ovšem předpokládá rostoucí význam call centra. U poprodejních aktivit (změny podmínek u termínovaných kontraktů, nebo obnovení daného produktu) bude hrát i nadále nezastupitelnou roli osobní kontakt. 35
2.4.3 Prodej finančních produktů a poradenství Většina prodejních aktivit a poradenských činností bude dále realizována prostřednictví poboček, obchodních zastoupení bank. Přímé kanály budou na druhou stranu využívány pro prodej jednodušších produktů a zejména pro generování leadů22. Předpokladem je, že další vývoj přinese až 30% podíl prodeje všech finančních produktů přes přímé kanály. Na druhou stranu významných faktorem je motivace banky směrem ke klientovi k využití nástrojů přímého bankovnictví, v těchto případech bude podíl jednoznačně vyšší. Podle výše uvedených předpokladů dochází ke změně role osobního kontaktu s klientem, příčinou je stále rostoucí využití alternativních distribučních kanálů, především pak přímého bankovnictví. Toto může mít za následek 3 zásadní implikace: I.
Hustoty
pobočkových
sítí
v zemích
s nadměrným
počtem
poboček
bude
v dlouhodobém horizontu klesat, a to k počtu, který je průměrem pro celou Evropskou unii, tj. 475 poboček / 1milion obyvatel. K výrazným změnám, zeštíhlením dojde v zemích západní Evropy, naopak prostor pro další budování obchodních zastoupení bank je v zemích východní Evropy, důvodem je rovněž fakt, že v těchto oblastech roste bankovní populace. Významným prvkem ovšem bude konstrukce pobočky, již nyní dochází k výraznému posunu k nízkonákladovým modelům, bude docházet k redukci počtu pracovníků na jedno obchodní místo z nynějších v průměru 6 na 4 pracovníky na pobočku, k čemuž začínají přistupovat rovněž tuzemské banky.
22
Genreování leadů = sběr, přijímaní, vyhledávání kontaktů na potenciálního klienta ( možnou realizaci obchodu). Může docházet jak k vyhledávání aktivnímu, nebo přijímaní žádostí, dotazů ze strany potenciálních klientů (reakce na marketingové kampaně, atd.), kde následně dochází ke zpracování, standardně přes kamennou pobočku.
36
Graf č.4 Počet poboček na 1 obyvatele Zdroj: www.efma.com (Face-to-face: A €15-20BN Multichannel oportunity)
Z grafu č.4 je patrné, že Státy Východní Evropy mají mnohem nižší hustotu pobočkových sítí ve srovnání se státy Západní Evropy
II.
Menší pobočky a větší orientace zaměstnanců na zákazníka. Pobočky se mnohem více zaměří na individualitu klienta, dojde k orientaci na poskytování vysoké kvality servisu a individuálních služeb. Dojde k výraznému posunu dovedností personálu poboček od servisních pracovníků k poradcům se silnou akviziční orientací. Pobočky bodu formátem jednoduchého obchodu s produkty, ve kterém klient dostane jednoduše požadovaný produkt, s odpovídající rychlostí zpracování a rovněž kvalitou jeho nabídky.
37
Graf č.5 Předpoklad změny počtu poboček (2010-2015) v jednotlivých regionech Zdroj: www.efma.com (Multichannel Banking)
III.
Se stále rostoucím průměrem využití jednotlivých distribučních kanálů bude docházet k jejich integraci (multikanálové integraci). Příkladem může být nutnost inovace v oblasti vývoje a marketingu produktů za účelem stále zvyšující se potřeby generování nových leadů na pobočkách.
38
3 Implementace alternativních distribučních kanálů podle segmentačních kritérií 3.1 Základní priority využití alternativní distribuce v jednotlivých segmentech Významný vliv má využití alternativních distribučních kanálů v segmentovém řízení bank. Zásadní je v této oblasti otázka využití přímých kanálů pro jednotlivé segmenty.
Priorita
Mass Market
Mass Affluent
Small Business
27%
19%
16%
Akvizice klientů
6 %
8%
16%
Zlepšení služeb
8%
60%
32%
13%
20%
Růst obchodů
Zvýšení aktivních uživatelů
Redukce nákladů
22%
37%
16%
Graf č.8 Priority využití přímých kanálů dle jednotlivých segmentů Zdroj: www.efma.com (Direct channels for small business banking, Fiannalta Survey Q3 2009)
Z hlediska „Mass Marketu“ je primárním cílem využití přímých kanálů redukce nákladů ( především v oblasti transakčního bankovnictví) a zároveň zvýšení prodeje přes přímé kanály. Z hlediska „Affluent“ segmentu je primárním účelem implementace přímých kanálů, zlepšení poskytovaného servisu a služeb (zvýšení pohodlí a funkcionality). 39
3.2 Využití alternativní distribuce v segmentu Small Business Pro klienty z oblasti segmentu small business není odpověď na otázku priority jednoznačná. Zatímco očekávání zvýšení poskytovaných služeb je primární z pohledu 32% bank, ostatní banky vidí priority v jiných oblastech. Velmi podobný rozsah očekávání je způsoben skutečností, že small business zahrnuje jak „mass“ tak „micro“ klienty. Nicméně toto rovněž indikuje nejednoznačnost využití přímých kanálů pro segment small business. Segmentoví manažeři často poukazují na fakt, že přímé kanály jsou primárně zacíleny na využití v oblasti mass market, bez zohlednění funkcionalit pro small business klienty. Na druhou stranu se již v bankách jednoznačně objevují velké projekty s investicemi do přímých distribučních kanálů s ohledem na podporu prodeje produktů a obsluhy klientů segmentu small business. Roční obrat23
Charakteristika
Klient
Kompelcnější potřeby Sofistikovanější klienti „Medium“ 50 mil.CZK
„Small“ 7,5mil.CZK
Vysoká psecializace poradců Orientace na financování Klineti jsou zároveň majiteli společností Přímé kanály jako servisní kanál
„Micro“
*Mohou býr využita další kritéria jako počet zaměstnanců, aktuální nebo budoucí hodnota, míra zadlužení,atd
Denní kontakt s bankou Začínající subjekty Přímé kanály jako servisní a prodejní kanál
Obrázek č. 5 Příklad tradičního „Small business“ servisního modelu Zdroj: www.efma.com (Direct channels for small business banking)
23
Mohou být využita další kritéria jako počet zaměstnanců, aktuální nebo budoucí hodnota, míra zadlužení, atd.
40
Tato oblast je z hlediska využití jednak alternativních kanálů, především pak přímého bankovnictví velkým potenciálem. Poté co tento segment zasáhla velmi výrazně finanční krize, začínají se banky opět vracet k tématu akvizic small business klientů, respektive přehodnocují servisní model typický pro tento segment, stojící především na to, že:
Většina procesů je založena na alokaci pracovníků front office, počínaje akvizicí, servisní činností a celkovým řízením vztahu s klientem
Je obtížné řídit čas (priority) příslušných relationship manažerů, kteří ho musí rozdělit do velkého množství aktivit.
Standardní náplní práce většiny relationship manažerů je v této oblasti monitoring a správa kreditního rizika, případně s tím související servisní činnosti, další možné aktivity jsou díky tomuto potlačeny. Není tím dostatečně využita nabídka plné škály produktů a služeb, analýza reflektující potřeby jednotlivých klientů, především pak vidím potenciál u majitelů menších firem
Pro nárůst počtu menších small businees klientů je limitující nedostatek benefitů, které jim současný servisní model nabízí
3.3 Příležitost k nárůstu významu přímých kanálů v segmentu Small business Přestože migrace transakcí do přímých kanálů stále roste, v rámci standardní servisního modelu pro small business klienty nejsou tyto cesty příliš zastoupeny, avšak mohou být významný prvkem v celém řetězci jednotlivých operací a procesů, které jsou s klientem realizovány. Největší příležitost jejich zapojení vidím v oblastech jakými je akvizice klienta, generování leadů, prodej produktů, migrace transakcí a relationship management.
3.3.1 Akvizice klienta Pravidlem je, že v současnosti banky v rámci akvizic nových klientů (např. nově vznikajících společností) spoléhají především na své komerční bankéře24, kteří mají již navázané kontakty se stávajícími klienty, pracují se širším spektrem produktů, a zároveň je zde pro ně argumentem případného regionálního zastoupení v podobě lokálních poboček.
24
Označení bankovního poradce se zaměřením na obsluhu small business klientů
41
S tím, že standardní produktové portfolio je replikovatelné, podřizují míru nových akvizičních aktivit tomu, jak jsou lokálně zastoupeny v jednotlivých regionech, zároveň tomu však nahrává i určitá míra regulace při realizaci vybraných produktů a nutnosti být v určitém okamžiku s klientem v osobním kontaktu (verifikace, podpis, atd.) Celkově lze říci, že do akvizičního procesu by měly být mnohem více zapojeny přímé kanály. Příkladem může být fakt, že nově vznikající entity (nové společnosti) zajisté hledají nejlepších nabídky pro nákup finančních produktů na internetu, na základě srovnání se pak rozhodují k jejich využití. Zde musí být nastaven jasný proces nabídky, přesměrování na domovskou stránku s možností vyplnění kontaktní údajů. Na základě toho se pak v definovaném čase ozývá komerční bankéř s procesem realizace. Ve vybraných případech je možné vyplnit žádosti v elektronické formě, může být zapojeno rovněž call centrum. Již zpracovanou a připravenou žádost přichází následně podepsat na pobočku odpovědná osoba. Proces musí být nastaven jednoduše, s ohledem na rychlost zpracování a minimální administrativu, specialitou k produktové nabídce pak mohou být například benefity v podobě daňového nebo právního poradenství nově vznikající společnosti ze strany příslušného relationship manažera. Jedná se o nadstandard, který ovšem nabízejí vybrané tuzemské banky a jedná se o faktory, které přispívají k positivnímu rozhodnutí ze strany klienta pro volbu jeho hlavního finančního ústavu. Samozřejmě je zde budoucnost v produktech, jejichž zpracování a zároveň aktivace bude možná online (jednoduché transakční produkty). Tento proces je klíčovým pro finální získání klienta, pak následuje nabídka dalších produktů a servisních činností. Je neoddiskutovatelné, že pro segment Small business bude v rámci akvizice nutná kombinace přímého kanálu s osobním kontaktem, na druhou stranu proč nevyužít maximalizace potenciálu online aplikací speciálně o nově vzniklých společností, jejichž potřeby v blízké budoucnosti budou pouze limitovaný (standardizovaný) charakter. Tímto způsobem lze jak pro klienty, tak pro banky vytvořit celý proces navázání kontaktu mnohem efektivnějším (méně nákladným).
42
3.3.2 Migrace transakcí Je nutné si uvědomit, že standardní klienty fyzická osoba nepodnikající nemá tolik nároků na hotovostní transakce, tak oproti tomu podnikatelé a menší firmy mají vysokou frekvenci požadavků na tyto operace. Proto je nutné je motivovat od jejich vyřizování na přepážkách poboček, a namísto toho využít internetové bankovnictví, případně jiné formy přímých kanálů. Dosáhnout toho lze jednak aktivní edukací klienta již od navázání smluvního vztahu, což sebou nese nároky na kvalifikaci zaměstnanců. Stejně tak lze využít cenových zvýhodnění, kde transakční operace realizované přes internet jsou levnější než jejich zpracování na přepážce pobočky. Dalším významným prvkem, ne tolik rozšířeným u nás jako např. v zahraničí mohou být depositní bankomaty, to znamená bankomaty, které vedle klasického výběru prostředků umožňují i jejich vložení a online připsání na účet. Jsou země jako například Nizozemí, kde již některé banky úplně odstranili hotovostní operace z přepážek poboček. Samozřejmě to může způsobit mezi některými klienty nespokojené reakce, nicméně jedná se vždy o nastavenou strategii banky, do jaké míry ustojí jejich ztrátu oproti zvýšené profitabilitě na klientech kteří toto řešení akceptují.
3.3.3 Generování nových leadů (obchodních příležitostí) Je nasnadě, že ruku v ruce se současným pokrokem a stále větším využití přímých kanálů prostřednictvím Small business klientů roste i potenciál pro realizaci nových kontaktů jako možných obchodních příležitostí. Některé banky však stále nedokáží tento potenciál uchopit, a to z toho důvodu,že:
Zatímco leady jsou generovány přes internet nebo call centrum, potřebná akce v podobě zpětného kontaktování, oslovení klienta je zapotřebí ze strany komerčního bankéře. Zajištění efektivního spojení mezi příslušnou IT platformou a požadovanou reakcí poradce je v mnoha případech problémem.
Obecně je tento kanál vyčleněn mimo standardní strukturu small business organizační jednotky. Je proto zapotřebí nastavení odpovídajících motivačních schémat za doručení kontaktu.
43
Samozřejmostí je nutnost sledování efektivity práce s leady a pravidelná vyhodnocení. Celkově se jedná o komplexní systém, který nelze realizovat bez jasného načasování, rychlého zpracování, odměn za doručení a kontroly realizace.
44
V současnosti jsou jako hlavním kanálem pro generování leadů vnímána call centra (případně mail centra), a to ať už se jedná o jejich generování prostřednictvím odchozích nebo příchozích hovorů, nebo prostřednictvím „sběrem“ kontaktů, které klienti zadali nepřímo prostřednictvím různých veřejných webových stránek. Následně jsou kontakty zpracovány, verifikovány a předány na pobočku ke zpracování. Banky musejí pro zlepšení efektivity práce s leady prostřednictvím přímých kanálů provést základní opatření:
Kontaktní centra pro zpracování leadů v rámci small business segmentu by měla být „oddělena“ od ostatních jednotek zabývajících se podobnou činností v rámci jiných segmentů (mass market)
Management přímých kanálů generujících leady musí být přímo zainteresován (motivován) na jejich vytěžení (stejně tak musí disponovat prostředky na marketing v rámci propagace tohoto kanálu)
Cíle musí být stanoveny nejen na kontakt s klientem, ale především na realizaci obchodu („rozbankování“), což vyžaduje zapojení odpovídajícího CRM systemu, který mapuje využití a konečný výsledek ze získaného leadu
Kontaktní centra musí rovněž využívat e-mailovou komunikaci pro interakci s klientem, což vyžaduje vysoké nároky na kvalitu získaných dat (jejich aktualizace), tj. e-mailové adresy
Budoucnost by měla být o tom, že leady získané z internetu budou přímo přesunuty do centrálního CRM systému a pak na pobočku. V krátkodobém horizontu každopádně bude kontaktní centrum přirozeným zpracovatelem leadů generovaných přes přímé kanály.
3.3.4 Prodej prostřednictvím přímých kanálů Je obecně dáno, že prodej produktů v rámci small business segmentu prostřednictvím přímých kanálů je zanedbatelný. Tak jak již byl řečeno, většinou jde pouze o zadání kontaktních údajů klienta, maximálně vyplnění žádosti a realizace uzavření obchodu je procesována prostřednictvím pobočky.
45
Je důležité si říci, jaká část prodeje je realizována přes přímý kanál, existují následující možnosti: A. Plně automatizováno – prodej je realizován plnohodnotně přes přímé kanály B. Tisk a odeslání – prodejní proces zahrnuje tisk a odeslání dokumentů ze strany klienta na centrálu finanční instituce C. Podpis na pobočce – obchod je uzavřen pouze za předpokladu, že se klient dostaví na pobočku k podpisu dokumentů a identifikaci Pro nové klienty může být situace složitější, banka je musí identifikovat osobně, u stávajících, kde již verifikace proběhla, může být tento krok značně jednodušší. Hlavními bariérami, které je nutno odstranit pro širší využití přímých kanálů v rámci samotného prodeje jsou:
Nedostatek investic do IT podpory small business segmentu
V případě úvěrových produktů pak nedostatek investic do automatizace kreditních procesů
Vnitřní konkurence mezi pobočkami a ostatními kanály v rámci dané organizace (vnitřní boj o klienta a výnos z něj)
46
3.3.5 Relationship management Standardem pro všechny banky, ať už tuzemské nebo zahraniční je obsluha small business klientů prostřednictvím lokálních realtionship manažerů (komerčních bankéřů), kteří jsou v klientově bezprostřední blízkosti. Tento model začíná být však z mnoha pohledů překonaným. Mnoha bank začíná přistupovat k modelu, kde především klienty s nižší profitabilitou začínají obsluhovat na dálku, a zároveň může existovat několik dalších alternativních servisních modelů (případně kombinací), jako například: A. Banka obsluhuje nízko profitabilní klienty pouze vzdáleně. To znamená že, transakce jsou realizovány pouze telefonicky, mailem, případně přes internetové bankovnictví. Prodejní aktivity (mimo financování), jsou mixem plněn automatického modelu se začleněním tisku a zasílám poštou k podpisům (verifikaci). Úvěrové produkty (požadavky na financování) jsou řešeny nejbližším realationship manažerem. B. Banka přistupuje ke klientům tak, že rozdělí vysoce profitabilní mezi relationship manažery a nízko profitabilní mezi řadové pracovníky kontaktních center. Komplexní obsluha a prodej produktů je předán externí prodejní síti (ačkoli hlavní vztah s klientem drží příslušný relationship manažer). C. Banka nabízí servisní operace jako standard i nízko profitabilním klientům, kteří však zaplatí více na ceně poskytovaného servisu za to, že je obsluhuje lokální relationship manažer. Samozřejmě je tento model nabídnut i větším klientům, kteří jej ocení, mimo jiných nadstandardních služeb, například v podobě zvýšené dostupnosti vzdáleného přístupu k bance prostřednictvím přímých kanálů (call centru, mail centrum) které jsou jim nabízeny v nadstandardních hodinách.
Díky výše uvedenému je snížen podíl klientů na jednoho pracovníka. A co je nedůležitější – dochází ke stálému udržování kontaktu s klientem, což upevňuje vzájemnou vazbu a zvyšuje potenciál pro prodej nových produktů. Zvyšuje se zaměření nejen na úvěrové produkty (typické pro segment small business), ale dochází i k prodeji jiných produktových řad. Spolu 47
s tím, prostřednictvím vzdálené přístupu, je zajištěn v dostatečné míře kvalitní servis, a zároveň dochází k jednoznačné úspoře zdrojů pro obě strany.
3.4 Shrnutí Zatímco donedávna bylo v oblasti small business pro mnoho bank prioritou se vypořádat s následky finanční krize – management existujících úvěrů, restrukturalizace úvěrových portfolií, přehodnocení riskových strategií, atd, je nyní zapotřebí (a některé finanční instituce s tím již započaly) realizovat změnu servisních modelů v rámci small business segmentu a orientovat se mnohem více na využití přímých kanálů, jako mnohem efektivnějších metod řízení jejich klientů. V předchozích kapitolách jsem se zaměřoval primárně na využití internetu a phone bankingu, či využití externích prodejních sítí. Je zapotřebí však nezapomenout na masivní rozvoj mobilních technologií, či nových generací vkladových bankomatů, ve kterých je rovněž široký potenciál ve smyslu realizace marketingové podpory. Co se týče internetového bankovnictví, zde je stále potřeba vnímat pravidla regulace, které v některých aspektech stěžují větší zapojení tohoto kanálu, především z hlediska přímého prodeje produktů. Na druhou stranu jsou tu omezení plynoucí ze samotné strategie banky, konstrukce její distribuce, především je tím myšlena primární orientace na kamenné pobočky, a tím i zapojení komerčních bankéřů do plného procesu vztaženého na práci se small business klientem, což právě těmto bankám někdy přirozeně brání v ambicióznějších úvahách o větším zapojení přímých kanálů Je však neoddiskutovatelné, že dříve nebo později k většímu zapojení alternativní distribuce v segmentu small business musí dojít, a to především v oblastech:
Akvizice klientů – speciálně při hledání potenciálního klienta a jeho „zakotvení“ v rámci finanční instituce
Migrace transakcí -
eliminace transakcí na pobočkách, maximalizace využití
přímých kanálů
Generování leadů – kde kontaktní centrum má vedoucí roli, buď jako zdroj leadů nebo jako filtr a hodnotitel leadů získaných z internetu
Přímý prodej – zvláště v případě existujících klientů a nabídky mnohem širšího spektra produktů
48
Relationship management – s ohledem na nutnost implementovat nová opatření a za předpokladu přísného managementu aktivit, a rovněž využití CRM pro sledování práce s leady a využití plného spektra produktů.
4 Predikce budoucího vývoje alternativních distribučních kanálů Z údajů uvedených v prvních třech kapitolách je možné vyvodit budoucí vývoj alternativních distribučních kanálů v oblasti bankovních služeb, s tím že je zapotřebí si zadefinovat hlavní priority, které pro banky nejen v této (ale v celé multikanálové distribuci plynou).
4.1 Rozvoj alternativ osobního bankovnictví Pokroky v platebních mechanismech, nástrojích a rozvoji nových technologií, spojené s novými regulacemi, iniciují akcelerace úbytku v oblasti objemů realizovaných transakcí ze strany klientů. Nicméně, i když je závislost klientů na pobočkách nižší, stále očekávají osobní interakci se zástupcem své finanční instituce počínaje, výběrem konkrétního produktu až po různé servisní operace s tím spojené konče. Tento nesmazatelný požadavek je cestou k rozvoji alternativních kanálů osobního kontaktu se zákazníkem. Především pak mám na myslí osobní (nepobočkový) kontakt. Budoucnost v tomto ohledu vidím především v rozvoji distribučních kanálů na bázi externích mobilních sítí, tj. makléřů, finančních poradců a vzniku jednoduchých retailových obchodních míst (kiosků).
4.2 Růst mobilních sítí Interakce s klientem prostřednictvím mobilních poradců, agentů představuje z hlediska finančních institucí nejatraktivnější možnost růstu. Tyto modely jsou aktuálně používány především pro distribuci produktů s vyššímy maržemi (hypoteční úvěry), zároveň z hlediska segmentů roste jejich význam i u affluentních klientů. Právě změny v oblasti transakčního bankovnictví a inovací jednotlivých technologií ukazují, že tato forma distribuce je do budoucna životaschopná a potenciálem dalšího růstu a to nejen u prodeje výše zmíněných produktů, ale banky jej budou využívat pro širší produktové spektrum. Přidanou hodnotou tohoto obchodního modelu je zachování osobního kontaktu, interakce s klientem za současného splnění jeho požadavku na flexibilní přístup, tj. např. jednání mimo 49
pobočku. Klient tím získává pocit exkluzivity, šetří čas i potřebné zdroje. Pro finanční instituci to znamená úsporu na straně fixních nákladů za pobočkový personál. Klíčovým je pak nastavený obchodní model a management těchto sítí vedoucí ke splnění uvedených předpokladů. Na tuzemském trhu vidím potenciál při využití těchto sítě i v segmentu small business, kde je neoddiskutovatelnou výhodou schopnost navázání rychlého vztahu s klientem. Zároveň se tu nabízí mnoho alternativ od implementace těchto sítí v regionech bez zastoupení pobočkami – prodej produktů na pracovišti, doma u klienta až po sdílení obchodních míst s aliančními partnery – společná obchodní zastoupení 25.
4.3 Transformace existujících makléřských společností Ať již bereme v potaz vlastní makléřské sítě finančních institucí, exkluzivně prodávající jejich finanční produkty, nebo takzvané nezávislé finančně poradenské společnosti, u obou forem již začalo docházet k postupné transformaci. Jedním z důvodů jsou i legislativní nároky na výkon povolání finančního zprostředkovatele. Hlavním důvodem pro tyto změny je fakt, že tyto subjekty a jejich prodejci jsou hlavními konkurenty standardních poboček bank a vlastních sítí jednotlivých finančních institucí. Logicky zde musí dojít k posunu od orientace pouze na kvantitu i na kvalitativní posun a profesionální přístup ke klientovi. Budou se dále zvyšovat nároky na vědomosti a odbornost prodejců, stejně tak bude jedním ze základních prvků transformace menších společností do větších celků a zaměření se na propagaci jména. Toto je fenomén, který byl v minulosti značně podceňován u finančně poradenských společností na tuzemském trhu, nicméně v poslední době jsme svědky masivních investic těchto společností do posílení své značky a do dalších celoplošných marketingových aktivit, což byla doposud doména především bank a finančních institucí. Příčinou inovace je rovněž fakt, že s rostoucí konkurenci dochází v případě některých subjektů ke stagnaci příjmů, což je příčinou nutnosti hledat nové příležitosti růstu. Další zajímavou příležitostí pro banky zde může být využití těchto sítí pro prodej dalších bankovních produktů svým zákazníkem. Ve vybraných zemích již funguje model, kde na pobočce sdílí prostory jak kmenoví zaměstnanci, tak finanční poradce. Roste tím jednoznačně interní konkurence, ovšem zároveň motivace ke cross-sellingovým aktivitám v rámci vlastního klientského portfolia.
25
Tím jsou myšleny především co-brandové projekty mezi více instituce (aliančními partnery)
50
Makléřské společnosti a jejich sítě budou hrát jednoznačně významnou roli v oblasti alternativní distribuce a banky budou o získání maximálního podílu z jejich prodejů intenzivně usilovat. Na tuzemském trhu však nevidím prostor pro vznik nových subjektů, spíše bude docházet k redukci počtu jednotlivců, či menších skupin, kteří buď přejdou k velkým hráčům na trhu, nebo zaniknou. Příčinou budou stále rostoucí nároky na investice do nových technologií, operačních systémů a finančních platforem. Stejně tak bude růst regulace tohoto odvětví, a s ní rostoucí nároky na kvalifikaci a odbornost. Toto sebou ponese značné investiční nároky, které budou schopni realizovat pouze ty nejsilnější subjekty.
4.4 Nízkonákladové retailové kiosky, obchodní zastoupení na principu franšízy Historicky již několik tradičních bank v zahraničí
26
experimentovalo s prodejem bankovních
produktů prostřednictvím obchodů s potravinami a dosáhlo neurčitých výsledků. Problémem byla rovněž otázka regulačních opatření. V mezidobí však došlo k výrazným posunům a díky mnoha dalším experimentům se již vykrystalizovalo několik velmi silných konceptů prodeje bankovních produktů prostřednictvím typicky retailových řetězců s komoditami jakou jsou potraviny nebo oděvy, příkladem může být koncept Tesca – Tesco Financial Servicies27, nebo podobný projekt společnosti Marks&Spencer. Obecně se dá říci, že koncepty tohoto typu budou nabývat na popularitě a banky jej budou využívat pro prodej svých typicky retailových produktů (transakční produkty, jednoduché depositní a úvěrové produkty, především spotřebitelské financování) pro „zachycení“ klientů s nižším počtem bankovních produktů. Jedná se o alternativní distribuční kanál ke klientům, kteří nechtějí řešit své finance prostřednictvím standardních kamenných poboček, ale je pro ně komfortní vyřešit tyto otázky v rámci jejich návštěv retailových řetězců se spotřebním zbožím jejich každodenního života. Jedním z klíčových faktorů pro úspěch tohoto konceptu je vzájemná provázanost mezi poskytovatelem finančních produktů a služeb na straně jedné a daným obchodníkem (obchodním řetězcem) na straně druhé, oboustranný zájem o aktivní prodej je pro životaschopnost těchto konceptů zásadním, a představuje silný potenciál např. v oblasti spojení s vybranými věrnostními programy retailera. Stejně tak důležitá je rychlost procesu zpracování a prodeje produktů na takovýchto místech, kde klíčovým elementem je rychlost – především v oblasti produktů spotřebitelského financování.
26 27
Zvláště Spojené státy americké, jako země s nejhlubšími kořeny franšízingu http://www.tescobank.com/personal/finance/home.html; datum 24.5.2011
51
Fenoménem, který podle mého názoru v nejbližší době nejvýrazněji zaznamenáme, budou obchodní zastoupení bank na principu franšízy. Potenciál nízkonákladového modelu v podobě úspory za budování standardních kamenných poboček v kombinaci s podnikatelským modelem v osobě franšízanta v sobě nese velmi zajímavý potenciál. Stejně tak se jedná o vhodnou alternativu pro klienta, a to především v menších lokalitách. Sdílení ekonomiky obchodního místa mezi bankou a franšízantem jak na straně nákladů, tak výnosů ukazuje finančním institucím cestu do budoucnosti. Stejně tak na základě toho dochází k výrazné obměně modelu standardní pobočky a jejímu posunu k více pro klientsky orientovanému obchodnímu místu.
4.5 Přímé bankovnictví: Dominantní alternativní kanál budoucnosti Přímé bankovnictví, za které je obvykle považován jen online banking zahrnuje širokou škálu kanálů a různých přístupů prodeje produktů a služeb, viz.kapitola 2. Patří k nim tedy bankomaty, call a email centra, zařízení mobilního bankovnictví, direkt mailing a další řada modelů postavených na webových platformách. Pro závěrečnou rekapitulaci si ještě shrňme tři typy modelů přímého bankovnictví v zásadě používané napříč retailovým bankovním trhem. Ten nejstarší zahrnuje přímé bankovní kanály, které jsou komplementární ke strategii bankovních poboček. Tento model je obvyklý na úrovni bank s přílišnou závislostí a orientací na pobočkovou síť, to znamená, že prostřednictvím přímého bankovnictví nabízí ty nejelementárnější produkty a služby, kde hlavní motivace je přivést klienta na pobočku. Druhý model přímého bankovnictví zahrnuje větší rozsah mezi různými distribučními kanály. Uvádí jejich prostřednictvím na trh jak jednoduché, tak sofistikovanější produkty a dává klientovi na výběr, zda nakoupí produkt tímto způsobem nebo přes lokální pobočku. Většinou však není přímé bankovnictví detailně integrováno se všemi distribučními kanály, ovšem tato integrace bude jednoznačně nabírat na intenzitě a je naprosto nevyhnutelná. Finanční instituce budou prostřednictvím přímých kanálů zvyšovat podíl nově akvizovaných klientů. Třetím modelem je pak stávající model novodobého přímého bankovnictví, kdy jsou obchodní aktivity banky významně založeny na tomto distribučním kanále. Tyto banky disponují velmi limitovaným zastoupením prostřednictvím kamenných poboček, drtivou většinu komunikace s klientem přesouvají na jednotlivé platformy přímého bankovnictví a za 52
jeho využívání mu poskytují nejrůznější benefity, přenesené především na „zvýhodněnou“ cenu produktu. Mnohé analýzy konvergující k dynamickému růstu vlivu přímého bankovnictví předpokládají, že další fází bude masivní rozvoj tohoto distribučního kanálu v podobě různých agregovaných modelů. Jeden přístup může být nabídka produktů více finančních institucí prostřednictvím jediné platformy, ze které klient vybere produkt přesně padnoucí na jeho aktuální potřeby. Příkladem mohou být i nás již používané servery, nabízející srovnání produktů v oblasti hypotečních úvěrů28 , auto pojištění, leasingu, atd. Tak jako se teď tyto servery zaměřují na prodej jednoho produktu, jejich budoucnost je v nabídce širšího produktového portfolia a spolu s tím i motivací klienta k tomu se opět vrátit s novým požadavkem, je zde nasnadě srovnání s webovými platformami nabízejícími online prodej zájezdů a dovolených. Další potenciál k rozvoji agregovaných modelů je možnost nabídnout klientovi jednotný pohled na jeho účty (produkty) vedené u více bank. Doposud není možné zajistit klientovi integrovaný, unifikovaný náhled prostřednictvím jediné platformy. Z hlediska bank jsou agregované modely dvousečnou zbraní. Na straně jedné jim umožňují dosáhnout na klienta při minimálních režijních nákladech. Na straně druhé nutí tyto modely banky k výraznému snižování cen (často na hranici profitability), stejně tak častým změnám v atributech produktu a značky. Další dimenzí přímého bankovnictví v budoucnu se zdá být stále vzrůstající význam modelů založených na „masové spolupráci“. Nové technologie zahrnující blogy, sociální sítě, atd. daly vzniknout termínu „social computing“, který využívá Internet jako individuální spojení podle příslušenství k vybrané komunitě, nebo podle zájmů, a zároveň úplně potírá aspekt regionální působnosti. Obecným příkladem úspěchu v této oblasti může být eBay, online obchod který na bázi kumulace tisícovek průběžných nabídek. V oblasti bankovnictví můžeme jako příklad masové spolupráce použít P2P (person-to-person) úvěrové obchody. Princip je takový, že dlužník navrhne online půjčku (částku, splatnost), maximální úrokovou míru, atd. a potenciální věřitel zveřejní kolik je ochotný půjčit a za jakou minimální úrokovou míru. Tato operace je procesována přes webovou platformu, kterou provozuje speciální operátor (P2P společnost), která je jednoduše řečeno prostředníkem při půjčení i splácení. P2P společnost zajišťuje uzavření obchodu, realizaci transakcí a kontroluje plnění podmínek jedné
28
Příkladem může být server www.honzovahypoteka.cz
53
i druhé strany. Její role je tedy velmi podobné té, kterou zaujímá v našem příkladu eBay při nákupu fyzického zboží. Dopad online P2P obchodování bude v blízké budoucnosti jen zanedbatelný, nicméně se jedná rovněž o jednu z reálných forem půjčování finančních prostředků.
Graf č.9 Předpoklad dominujících prodejních kanálů do roku 2015 ( % respondentů) průzkum mezi 150bankami Zdroj: www.efma.com (Efma, Mc, Kinsey & Co, Face-to-face: A €15-20BN Multichannel oportunity)
54
4.5.1 Budoucnost je ve znamení evoluce přímých distribučních kanálů Díky stálému posunu preferencí klientů a jejich chování bude docházet k nárůstu významu přímého bankovnictví a jeho jednotlivých forem. Reakcí musí podle mého názoru být ještě větší evoluce přímých distribučních kanálů, banka na tento vývoj musí reagovat:
Zvýšením kvality servisních atributů jejich stávajících přímých kanálů, např. minimalizace poruchovosti webových aplikací, rychlost logování stránek, čekací doby na telefonní spojení s operátory, atd. Toto jsou oblasti na kterých mohou zapracovat všechny banky na tuzemském trhu. Hlavní pozornost by pak měla být věnována uživatelskému prostředí a navigaci, kdy klient si již vybírá svoji banku na základě ovladatelnosti aplikací se, kterými v rámci komunikace se svojí bankou přichází denně do styku.
Zdokonalením schopnosti změnit „vzdálenou“ komunikaci s klientem v posílení vzájemného vztahu a využitím prodejních příležitosti. Finanční instituce se specializací na využití přímých kanálů umějí tuto výhodu využít, nicméně tradiční banky stojící na tradičních formách distribuce potřebují zvýšit mapování komunikace klientů prostřednictvím přímých kanálů, aby identifikovali jejich další potřeby a posílili jejich vzájemnou vazbu. Je zapotřebí k tomu využívat např. formy online chatů. Nástrojů, které predikují chování, potřeby klienta podle jeho dotazů a požadavků, atd.
Investovat do posílení prodejních schopností a kapacit webových aplikací. Zde je jednoznačný rozdíl mezi tím, co může být dnes procesováno přes specializované finanční weby, jaké prodeje mohou být realizovány a mezi tím co nabízejí podobné aplikace na straně bankovních domů. Je nesporné,že spolu se stálým zvyšováním nároků klientů na využití internetu ve smyslu nejen komunikace s bankou, ale i možností online požadavků na nákup finančních produktů, musí v nejbližších letech dojít k masivním investicím do nových technologií tak, aby banky byly v této oblasti konkurenceschopnější.
55
4.6 Shrnutí Změny, ke kterým dochází v přímém bankovnictví nabízejí fascinující možnosti ke zvýšení hodnoty vzájemného vztahu, jak pro banku, tak pro klienta. Na jedné straně, klienti samozřejmě vyžadují odpovídající úroveň pohodlí a servisu, na druhou stranu mohou těžit z konkurenčních cen, které jsou při nabídce finančních produktů generovány díky vysoce konkurenčnímu prostředí v rámci online platforem. Agregované platformy a P2P projekty v budoucnu částečně nabídnou nové alternativy pro klienty, které nejsou v silné vazbě s bankou a hledají jiné možnosti, stejně tak pro klienty kteří nemají zájem o typicky bankovní přístup a interakci a toto pro ně může být náhradní volba. Z hlediska finančních institucí přináší přímé bankovnictví nové možnosti zlepšit své marže jednak díky přesunu méně profitabilních klientů do nízko nákladových kanálů a na druhou stranu díky zvýšení servisu směrem ke klientům s vyšším potenciálem možné zvýšení jejich profitability. Zároveň budou banky hledat možnosti jak využít své přímé kanály ke zvýšení svých prodejů, bude se jednat o přechod z čistě servisní do prodejní role, a to díky využití dostupných informací a způsobech chování klienta v rámci komunikace se svojí bankou. Přímé bankovnictví má jednoznačně největší potenciál růstu napříč celým spektrem alternativních distribučních kanálů, které byly v jednotlivých kapitolách popsány, a záleží jen na bankách, jak budou ochotni tuto výzvu uchopit, a překročit tak hranici tradičních modelů na kterých po desetiletí stály.
56
Závěrečné shrnutí a zhodnocení V rámci své bakalářské práce vystihuji a popisuji současný fenomén alternativních distribučních kanálů. Současný svět distribuce finančních produktů a služeb, nejenom v bankovnictví, reflektuje především chování a potřeby klienta. Existují velmi sofistikované nástroje a CRM systémy, prostřednictvím kterých je možné změřit a nadefinovat, co očekává konkrétní profil klienta od poskytovatele svých finančních produktů a služeb, jak chce být obsluhován, jakým způsobem chce komunikovat. Retailová distribuce je ve znamení mnoha změn a stálých diskusí nad budoucí rolí osobního kontaktu se zákazníkem a proti tomu rostoucímu vlivu přímých kanálů. Odpovědi nejsou jednoznačné a mají značně teritoriální charakter, nicméně o to je toto téma zajímavější. Bude rozhodně záležet na schopnosti bank prolomit bariéry k zákazníkovi a navést ho na využívání svých online nástrojů a webových aplikací, což se může zdát v současném světě Internetu jako lehká úloha, ovšem není tomu tak, banky musí investovat mnoho do rozvoje a využití nových technologií, tak aby klientovi nabídli očekávanou bezpečnost, komfort a vysoký standard servisu. Na druhou stranu i v České republice jsme se stali svědky toho, kdy před několika lety mnoho odborníků předpovídalo, že v blízké budoucnosti bude většina operací, včetně prodejů hlavních produktů probíhat prostřednictvím internetu. Tento předpoklad se ovšem nepotvrdil a můj názor je, že osobní kontakt se zákazníkem má svoji nezastupitelnou roli, především při jeho prvním kontaktu s bankou, při prodeji a zpracování sofistikovanějších produktů. Vycházím z jednoduchého konstatování, že obecně je prodej o sdílení emocí, přímé analýzy potřeb, cílů klienta, vzájemné interakci. Tak jako má každý z nás svého lékaře, jako odborníka v oblasti medicíny, stejně tak má každý z nás mít odborníka na oblast financí. Nejsem přesvědčen o tom, že internet nám odpoví na všechny otázky v okamžiku, kdy řešíme takové milníky v životě jako je pořízení vlastního bydlení prostřednictvím hypotečního úvěru, nebo jakým je nákup investičních produktů. Možná se to týká vybrané skupiny klientů, kteří jsou schopni uvažovat nad všemi možnými dopady, jsou schopni zpracovat si potřebnou analýzu, tak aby sami provedli kvalifikované rozhodnutí. Nejedná se však o natolik reprezentativní vzorek, abychom jej mohli obecně paušalizovat. Na druhou stranu nejenom s dospíváním mladé generace bude nepochybně růst význam a využití nových, moderních technologií při komunikaci se svojí bankou. Zpracování transakcí, vyřizování standardních požadavků, přijímání reklamací a realizaci prodeje méně sofistikovaných produktů, jak depositních, tak úvěrových, to jsou jednoznačně oblasti, které budou dále přesouvány na 57
online platformy, tak aby je klient mohl realizovat jejich prostřednictvím z pohodlí svého domova nebo mimo něj. Stejně tak z pohledu bank se jedná o významnou úsporu nákladů, kdy ovšem na realizaci této cesty je zapotřebí investovat do nových technologií. Tyto investice se však nepochybně vrátí, vývoj a celkový posun společnosti v těchto oblastech nelze zastavit, naopak dynamika jejich využití bude nadále vzrůstat. Na významu bude nabývat vliv sociálních sítí, finanční instituce budou chtít využít tohoto fenoménu při rozvoji přímé distribuce. Spolu s tím bude docházet k nástupu agregovaných modelů přímých kanálů, ať již prostřednictvím bank a finančních institucí, či jiných subjektů zabývajících se zprostředkováním finančních produktů a služeb. Na této platformě dojde k přechodu od mono produktové nabídky k nabídce širšího spektra produktů. Dále budou růst investice do přímého bankovnictví, a to především s rozvojem nových technologií, a zároveň budou stoupat požadavky klientů na jejich využití. Banky budou hledat další cesty k tomu, jak z aktuálně spíše servisního kanálu, kterým přímé bankovnictví je, vytvořit více prodejně orientovaný distribuční kanál, na druhou stranu však budou dále zvyšovat pohodlí a komfort svých klientů právě rozšiřováním servisních služeb v této oblasti. Otázkou vzdálenější budoucnosti je rozvoj nových webových platforem jako například „P2P“ společností, které ale nezasáhnou podle mého názoru do hlavního proudu vývoje přímého prodeje významnějším způsobem. Banky budou i nadále hledat přímé alternativy ke svým standardním pobočkám, i zde hrají roli náklady, obecně se dá říci, že pojem nízkonákladová distribuce se již začíná velmi silně etablovat do slovníku nejenom tuzemských finančních institucí a rozhodně neznamená něco méně cennějšího, něco na čem by měl být klient ochuzen. Síla externích mobilních sítí bude dále narůstat na významu, nezávislé finančně-poradenské společnosti se budou více orientovat na sofistikovanější poradenství, a zároveň investovat do podpory svých značek, tím se přiblíží bankám a finančním institucím, jejich zástupcům jako svému hlavnímu konkurentovi. Vlastní mobilní sítě bank budou rovněž aktivněji zapojovány jako alternativa standardních bankovních poradců, potenciálem jsou pro ně segmenty jako affluentní klienti a small business klienti. Další alternativou je pro banky bankovní franšíza. Podnikatel jako provozovatel franšízového obchodního místa se značkou finanční instituce je natolik atraktivní kombinace, že dříve nebo později pronikne tento fenomén mnohem více do obchodních struktur retailových bank. Klíčovým bude vypořádat se s možnými riziky, nastavit vhodné modely řízení, vše při respektování lokálních pravidel a předpisů.
58
Moji hlavní motivací pro zpracování zadaného tématu je vystihnout to nejpodstatnější z oblasti alternativních distribučních kanálů, na zpracování se určitě podepsala moje profesní historie, kdy se s tímto tématem setkávám v dennodenní praxi. Především pak otázka nízkonákladových modelů poboček, obchodních míst na franšízovém principu a spolu s tím i externích sítí jsou oblasti, ve kterých se nejenom profesně aktivně pohybuji, ale stejně jsou už i mým koníčkem. Problematika alternativních distribučních kanálů bude nepochybně významně hýbat světem distribuce finančních produktů a služeb a to nejenom v bankách, téma bude čím dál více aktuální a to v přímé závislosti na dynamice vývoje současného světa. Nejen jako pracovník banky, ale stejně tak jako klient se těším na to, co nám vývoj v oblasti alternativní distribuce přinese.
59
Seznam literatury Publikace: Kolektiv autorů. Bankovnictví. 6. vyd. Praha: Bankovní institut, a.s, 2006. ISBN 80-7265099-8. McDonald O.;Keasey, K. ; The Future of Retail Banking in Europe: a view from the top, 2. vyd. Hoboken: John Wiley & Sons Ltd, 2002. 182 s. ISBN 0-471-89277-7.
Periodika: EFMA: Central and Eastern European Banking Study 2008. efma.com [online]. 2009, [cit. 2011-05-28]. Dostupný také z: < http://www.efma.com/index.php/our_services/publications_studies_surveys/index/EN/1/73 > EFMA, FINALTA: Direct channels for small business banking. Efma.com [online]. 1.2009, [cit. 2011-06-10]. Dostupný také z: < http://www.efma.com/index.php/our_services/publications_studies_surveys/index/EN/1/73 > Knorich, F.,Jauernig,Ch.Entrepreneurial banking in Europe. Efma.com [online]. 9.2008, [cit. 2011-05-18]. Dostupný také z: < http://www.efma.com/index.php/our_services/publications_studies_surveys/index/EN/1/73 > EFMA, McKINSEY&COMPANY: Face-to-Face a €15-20BN Multichannel opprotunity Efma.com [online]. 4.2011, [cit. 2011-05-18]. Dostupný také z: < http://www.efma.com/index.php/our_services/publications_studies_surveys/index/EN/1/73 > TISKOVÁ ZPRÁVA AFIZ A UFS, Finanční poradci a zprostředkovatelé sjednali v prvním čtvrtletí 2011 klientům finanční produkty v celkové hodnotě přesahující 12 miliard Investujeme.cz[online]. 2.6.2011, [cit. 2011-05-20]. Dostupný také z: 60
< http://www.investujeme.cz/kratke-zpravy/financni-zprostredkovatele-a-poradci-sjednali-vprvnim-ctvrtleti-2011-klientum-financni-produkty-v-celkove-hodnote-presahujici-12-miliardkc/%3b/> SKALKOVÁ, O. Nový byznys: mít vlastní banku chce tisícovka Čechů, banka je musí odmítat. Ihned.cz , [online]. 24.5.2011 [cit. 2011-05-25]. Dostupný také z: < http://byznys.ihned.cz/podnikani-a-dane/c1-51924770-novy-byznys-mit-vlastni-bankuchce-tisicovka-cechu-banka-je-musi-odmitat. > STEJSKALOVÁ, E. Počátky přímého bankovnictví u nás. Zlatakoruna.cz [online]. 22.3.2011 [cit. 2011-05-14]. Dostupný také z: < http://www.zlatakoruna.info/clanky/21-2-elektronicke-bankovnictvi/24917-pocatkyprimeho-bankovnictvi-u-nas> SVAČINA, L. Klienti si nechávají při výběru hypotéky stále častěji poradit. Hypoindex.cz [online]. 28.2.2011 [cit. 2011-05-25]. Dostupný také z:
61
Seznam webových stránek http://www.zlatakoruna.cz
Zlatá koruna
http://www.finance.cz
Finance.cz
http://www.efma.com
EFMA
http://www.afiz.cz
Asociace
finanční
zprostředkovatelů
a
finančních poradců České republiky http://www.usfcr.cz
Unie společností finančního zprostředkování a poradenství
http://www.investujeme.cz.
Investujeme.cz
http://www.unicreditbank.cz
UniCredit Bank Česká republika
http://www.koop.cz
Kooperativa pojišťovna
http://www.franchisinginfo.cz
FranchisingINFO.cz
http://www.cnb.cz
Česká národní banka
http://www.czech-franchise.cz
Česká asociace franchisingu
http://www.czech-ba.cz
Česká bankovní asociace
http://www.hypoindex.cz
Hypoindex.cz
http://www.ahmr.cz
Asociace hypotečních makléřů
62
Seznam grafů a obrázků Seznam grafů Graf č. 1
Prodej hlavních finančních produktů po kanálech v roce 2010
Graf č. 2
Procento respondentů, kteří si vybrali jednu z variant jako nejdůležitější preferenci
Graf č. 3
Meziroční změna v objemech transakcí 2009 – 2010
Graf č. 4
Počet poboček na 1 obyvatele
Graf č. 5
Předpoklad změny počtu poboček (2010-2015) v jednotlivých regionech
Graf č. 6
Procento respondentů, kteří vidí oblasti zjednodušení a bezpečnosti jako zásadní s internetovým bankovnictvím
Graf č. 7
Přehled nejčastějších operačních rizik, která jsou spojena s franšízovým konceptem
Graf č. 8
Priority využití přímých kanálů dle jednotlivých segmentů
Graf č. 9
Předpoklad dominujících prodejních kanálů do roku 2015
Seznam obrázků Obrázek č. 1
Vývoj zprostředkovatelského trhu a klíčové přednosti dvou hlavních směrů
Obrázek č. 2
Pět základních otázek k řešení aplikace franšízového modelu
Obrázek č. 3
Varianta řešení franšízového obchodního místa
Obrázek č. 4
Klíčové oblasti pro aplikaci franšízového modelu
Obrázek č. 5
Příklad tradičního „Small business“ servisního modelu
63
