AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers gerealiseerd. Op basis van organisatiedoelstellingen, afdelingsdoelstellingen en individuele functieprofielen kunnen resultaatdoelstellingen en ontwikkeldoelstellingen worden gemaakt. Het opstellen van deze doelen is een samenspel tussen leidinggevende en medewerker. Deze doelen worden vastgelegd en gedurende het jaar gerealiseerd. De Performance Managementcyclus ondersteunt de leidinggevende en de medewerker in dit proces. In deze Agrifirm Performance Management Regeling staat beschreven hoe Agrifirm haar Performance Management cyclus vormgeeft. AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT Performance Management is een jaarlijks proces en een middel om de (strategische) doelen van Agrifirm te realiseren door deze te vertalen naar concrete persoonlijke doelen. Daarnaast is Performance Management het middel bij uitstek om als leidinggevende en medewerker in gesprek te gaan over persoonlijke functioneren en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Het gedrag, de kennis en de vaardigheden van onze medewerkers is de belangrijkste schakel in het succes. Het meten van prestaties, goede aansturing van medewerkers en het geven van zinvolle feedback is van groot belang om de organisatie goed te laten functioneren. Performance Management ondersteunt de leidinggevenden en medewerker hierbij en maakt dat de medewerkers een duidelijk verband kunnen zien tussen hun prestaties, functioneren en hun beoordelingen enerzijds en hun beloning, begeleiding en carrièrekansen anderzijds. Daarnaast geeft Performance Management de medewerker de mogelijkheid om zelf naar het eigen gedrag en prestaties te kijken en deze te verbeteren. Hierin heeft de medewerker een proactieve rol. De leidinggevenden en medewerkers kunnen op deze manier gezamenlijk doelstellingen vaststellen en deze nastreven. Performance Management legt daarmee de basis voor persoonlijke ontwikkeling. Met Performance Management streeft Agrifirm de volgende doelen na:     

effectiever sturen op resultaat door het stellen van resultaatdoelstellingen die in lijn zijn met de strategie van Agrifirm; sturen op gedrag, groei en ontwikkeling van de medewerker door het stellen van persoonlijke doelen en ontwikkelen van competenties in lijn met de het gewenste gedrag in de functie; sturen op de gewenste cultuur (bedrijfsprincipes) binnen de organisatie; helderheid over wederzijdse verwachtingen; stimuleren van zelfstandigheid van medewerkers.

Eén van de doelen van Performance Management is het effectiever sturen op resultaat door het stellen van resultaatdoelstellingen, die in lijn zijn met de strategie van Agrifirm. Agrifirm maakt daarbij gebruik van het concurrerende waardenmodel van Quinn (1988). Het concurrerende waardenmodel is vertaald naar Agrifirm. Binnen Agrifirm worden de vier kwadranten geschreven als:

2

Agrifirm Performance Management Regeling

Figuur 1: Agrifirm strategisch model

De (strategische) doelstellingen van Agrifirm worden gekoppeld aan deze vier kwadranten. Het is van belang dat deze kwadranten in balans zijn en dat resultaatdoelstellingen gekoppeld zijn aan de (strategische) doelstellingen van het bedrijf. Op die manier zijn de doelstellingen integraal met elkaar verbonden Doelstellingen gerelateerd aan de kwadranten People en In Control zijn intern gericht. Binnen People zijn kernwoorden van belang als samenwerking, persoonlijke ontwikkeling, coaching, personeel. Bij In Control zijn kernwoorden van belang als procesoptimalisatie, business excellence, financieel, controle, meting, monitoren, efficiency, procedures, Doelstellingen gerelateerd aan de kwadranten Change en Focus zijn extern gericht. Binnen Change zijn kernwoorden van belang als (nieuwe) markten, verandering, vernieuwing, innovatie. Binnen Focus zijn kernwoorden van belang als doelgericht, richtinggevend, slagvaardig, productiviteit, klantgerichtheid, realisering van doelen. Door het koppelen van resultaatdoelstellingen aan deze kwadranten gaat Agrifirm eenduidig om met het koppelen van resultaatdoelstellingen aan de (strategische) doelstelling van het bedrijf of de afdeling.

3


GESPREKSCYCLUS PERFORMANCE MANAGEMENT Om de doelstellingen van Performance Management te realiseren, is er een gesprekscyclus van drie gesprekken per jaar. Figuur 2 geeft deze gesprekscyclus weer:

Figuur 2: Gesprekscyclus

PLANNINGSGESPREK (VOOR 1 FEBRUARI VAN ELK JAAR) De eerste stap in de Performance Managementcyclus is het planningsgesprek. In dit gesprek bepalen de medewerker en de leidinggevende samen wat er het komende jaar moet worden bereikt en hoe dit gerealiseerd kan worden. Deze afspraken worden vastgelegd in resultaat- en ontwikkeldoelstellingen. Resultaatdoelstellingen Resultaatdoelstellingen zijn afgeleid van de (strategische) doelstellingen van Agrifirm. De resultaatdoelstelling beschrijft wat de medewerker het komende jaar gaat doen om bij te dragen aan de doelstellingen van het bedrijf of afdeling. In het planningsgesprek worden minimaal twee en maximaal vier resultaatdoelstellingen afgesproken. Ontwikkeldoelstellingen Ontwikkeldoelstellingen beschrijven welke kennis, houding of vaardigheden de medewerker gaat ontwikkelen en hoe de medewerker dit gaat doen. Deze doelstellingen dragen bij aan het realiseren van de resultaatdoelstellingen, verdieping of verbreding binnen de huidige functie of aan een volgende stap in de loopbaan van de medewerker. In het planningsgesprek worden maximaal twee ontwikkeldoelstellingen afgesproken. Competenties Binnen Performance Management wordt gewerkt met competenties. Een competentie is het geheel van wat de medewerker weet (kennis), kan (vaardigheden), wil (motivatie) en doet (gedrag). Competenties vormen de basis om afspraken te maken over de ontwikkeling van de medewerker. Agrifirm hanteert een gezamenlijke competentietaal, namelijk de competenties die staan beschreven in het boek “Coachen op gedrag en resultaat” van PiCompany. Deze competentietaal is de basis voor

4


Performance Management. In dit boek staan 43 competenties beschreven. Deze competenties zijn terug te vinden op de Dienstenpagina van Ceres en in de Development Portal van Agrifirm. Agrifirm onderscheidt drie categorieën als het gaat om competenties: 1. Functie-specifieke competenties 2. Leidinggevende competenties 3. Context-afhankelijke competenties  Functie-specifieke competenties (niet leidinggevenden) Het functiehuis van Agrifirm bestaat uit referentiefuncties. Aan iedere referentiefunctie zijn vier specifieke competenties toegekend. Deze functie-specifieke competenties helpen bij het goed uitvoeren van de functie. Aan het eind van de Performance Managementcyclus wordt de medewerker op al deze vier competenties beoordeeld.  Leidinggevende competenties Aan elk leidinggevend functieprofiel zijn, naast vier functie-specifieke competenties afhankelijk van niveau of functiefamilie, drie leidinggevende competenties toegekend. Deze competenties beschrijven het gedrag dat effectief moet worden ingezet om als leidinggevende te kunnen excelleren. De leidinggevende wordt, aan het eind van de Performance Managementcyclus, op alle zeven competenties beoordeeld.  Context-afhankelijke competenties Afhankelijk van de specifieke uitdaging van het bedrijf, het team of de medewerker in zijn specifieke rol, kan een vrije keuze gemaakt worden voor een context-afhankelijke competentie. Voor een leidinggevende kunnen er maximaal twee context-afhankelijke competenties worden gekozen. Voor niet-leidinggevenden maximaal vier. Bedrijfsprincipes Eén van de doelstellingen van Performance Management is sturen op de gewenste cultuur binnen de organisatie. De Agrifirm bedrijfsprincipes vormen een leidraad voor het denken, doen en handelen van onze organisatie:   

Passie voor ons vak Werken aan morgen Altijd scherp blijven

Om de bedrijfsprincipes goed uit te kunnen dragen naar onze klant, is inzet van onze medewerkers noodzakelijk. In het Planningsgesprek worden afspraken vastgelegd hoe de medewerker hoe de medewerker de bedrijfsprincipes het komende jaar gaat uitdragen in zijn rol. Aan het eind van de Performance Managementcyclus wordt hierop niet hard beoordeeld, maar kan de medewerker een pluim verdienen, uitgereikt door de leidinggevende.

5


Afspraken over opleidingen en ontwikkelen Op basis van de afspraken in het Planningsgesprek kan een opleidingsbehoefte of -noodzaak ontstaan. In het planningsgesprek worden afspraken ten aanzien van opleiding en ontwikkeling vastgelegd. De afdeling HR vertaalt, samen met leidinggevende, de opleidingsvraag naar de best passende opleiding c.q. training. FUNCTIONERINGSGESPREK ( VOOR 1 AUGUSTUS VAN ELK JAAR) De tweede stap in de Performance Managementcyclus is het Functioneringsgesprek. Dit gesprek heeft als doel de gestelde doelstellingen te volgen en te ondersteunen. Het functioneringsgesprek is tweerichtingsverkeer. Gedurende het jaar werken de medewerker en de leidinggevende aan de doelstellingen die tijdens het planningsgesprek zijn afgesproken. Om de gestelde doelen te bereiken begeleidt en coacht de leidinggevende de medewerker. Het is aan te raden meerdere keren per jaar een afspraak te maken om de voortgang te bespreken. De medewerker kan dan aangeven of hij ondersteuning nodig heeft, de leidinggevende kan polsen waar de medewerker staat in bijvoorbeeld het realiseren van de doelen, maar ook in de samenwerking met de leidinggevende en het team. Waar noodzakelijk worden doelstellingen aangevuld of bijgesteld. Een functioneringsgesprek wordt minimaal één keer per jaar gehouden en vastgelegd, maar kan, naar behoefte van leidinggevende of medewerker, vaker plaatsvinden. VOORLOPIGE BEOORDELING (VOOR 1 JANUARI VAN HET VOLGENDE JAAR) Voorafgaand aan het beoordelingsgesprek doet de leidinggevende een voorlopige beoordeling. Deze voorlopige beoordeling is geen gesprek en heeft als doel een toetsingsmoment in te bouwen voor de directie of managementteam van het bedrijf en vormt tevens input voor de kalibratiesessie. ASFTEMMING MET HR EN MT (VOOR 15 JANUARI VAN HET VOLGENDE JAAR) Door middel van een zogenaamde kalibratiesessie vindt er afstemming plaats over de voorlopige beoordelingen. HR faciliteert deze sessie. De kalibratiesessie vindt plaats met leidinggevende(n) en HR. Doel van deze sessie is te toetsen of er op een eenduidige wijze is beoordeeld. Na de kalibratiesessie vindt afstemming met het Managementteam plaats, de zogenaamde formalisatie. Na formalisatie kan het beoordelingsgesprek met de medewerker worden gevoerd. BEOORDELINGSGESPREK (VOOR 1 FEBRUARI VAN HET VOLGENDE JAAR) Het beoordelingsgesprek is het laatste gesprek in de Performance Managementcyclus. Tijdens dit gesprek geeft de leidinggevende een oordeel over het functioneren van de medewerker en de mate waarin de afgesproken doelstellingen zijn bereikt. De leidinggevende beoordeelt iedere doelstelling afzonderlijk waar vervolgens een gewogen score uit komt. De leidinggevende is gemachtigd weloverwogen en met schriftelijke onderbouwing richting Management Team af te wijken van deze score. In het beoordelingsgesprek is sprake van eenrichtingsverkeer van leidinggevende naar medewerker en gaat het over de gehele beoordelingsperiode (cyclus van een jaar). De conclusies uit de beoordeling zullen de basis vormen voor het eerstvolgende Planningsgesprek. BEOORDELINGS- EN PLANNINGSGESPREK SAMEN Hoewel het de voorkeur van Agrifirm heeft om deze gesprekken niet samen te voegen, wordt ook de mogelijkheid geboden om het beoordelingsgesprek over het afgelopen jaar en het planningsgesprek voor het volgende jaar samen te voegen tot één gesprek.

6


Voorwaarde hiervoor is dat de beoordeling van de betreffende medewerkers minimaal uitkomt op score 3 (conform verwachting) of hoger. Wanneer een medewerker een onvoldoende beoordeling krijgt (score 1 of 2), is het niet toegestaan om de gesprekken samen te voegen. Het is voor de medewerker niet gemakkelijk om na een “slecht nieuws gesprek” direct de energie en aandacht op te brengen om de doelstellingen voor het volgende jaar gezamenlijk te formuleren. Hiervoor wordt een tweede gesprek gepland. In de bijlage zijn de verschillen tussen het plannings-, functionerings-, en beoordelingsgesprek op een rij gezet. PERFORMANCE MANAGEMENT EN BELONING Performance Management maakt onderdeel uit van het Beloningsbeleid van Agrifirm. Voor de medewerkers met een functie binnen CAO, wordt binnen de CAO bepaald op welke manier het salaris periodiek groeit. Voor de medewerkers buiten cao is bepaald dat de mate van groei in de salarisschaal afhankelijk is van de beoordeling binnen de Performance Managementcyclus in dat jaar op basis van een 5puntsschaal. De verschillende scores op de 5-puntsschaal, zijn als volgt gedefinieerd:

Figuur 3: Uitleg scores Performance Management

Hoe hoger de beoordeling, hoe sneller de groei binnen de schaal zal zijn. Hieronder is deze groei in procenten op basis van enerzijds de beoordeling en anderzijds de Relatieve Salaris Positie (RSP) in een tabel weergegeven:

7


Figuur 4: Groeipercentages binnen de salarisschaal

Tijdens het beoordelingsgesprek worden alle onderdelen beoordeeld. Voor de uiteindelijke (gewogen) eindbeoordeling is de volgende verdeling van toepassing :    

Resultaatdoelstellingen Functie-specifieke en/of leidinggevende competenties Context-afhankelijke competenties Ontwikkeldoelstellingen

: 40% : 15% : 15% : 30% + 100%

BIJZONDERE SITUATIES Er kunnen zich situaties voordoen waarbij een aangepaste toepassing van het Performance Managementbeleid gewenst is. In al deze situaties geldt een aantal algemene uitgangspunten:  



Leidinggevende en medewerker formuleren gezamenlijk doelstellingen De beoordeling gebeurt op basis van doelstellingen en, als dit echt niet mogelijk blijkt, op basis van algemene indrukken en na overleg met MT en HR. Als dit ook niet mogelijk is, dan gebeurt de beoordeling op basis van het voorafgaande kalenderjaar; De beoordeling vindt plaats over de gehele gewerkte periode in het kalenderjaar, ook in geval van overplaatsing of functiewijziging.

Regels bij indiensttreding Bij indiensttreding tot 1 september geldt het volgende:  Leidinggevende en medewerker formuleren gezamenlijk doelstellingen. Bij indiensttreding op of na 1 september geldt het volgende:  Er vindt geen beoordeling plaats over de gewerkte periode in het betreffende kalenderjaar;  Er vindt daarmee geen individuele salarisaanpassing plaats. Regels bij arbeidsongeschiktheid In het geval van (gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid blijft de regeling en cyclus van Performance Management van kracht. Er wordt maatwerk geleverd in welke mate toepassing van de Performance Managementcyclus mogelijk is.

8


BIJLAGE

9


AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE

Recommend Documents