Advies rapport ondernemersplan ‘Vrijheidsmuseum WOII i.o. – De Vasim’ René Schers 23 november 2013
V.1.0
Aanleiding - opdrachtomschrijving In Nijmegen staat industrieel gebouw De Vasim. In het gebouw de Vasim is Cultuurspinnerij de Vasim al meer dan tien jaar gevestigd. Het is een broedplaats van ondernemers inclusief een evenementenhal voor maatschappelijke en commerciële evenementen. Het gebouw van circa 10.000 m2 is voor 80% in gebruik. De gemeente (eigenaar van het gebouw) wil het gebouw herbestemmen door het vestigen van een nieuw op te richten museum, het vrijheidsmuseum WO2. Op verzoek van de raad moet ook de Cultuurspinnerij de Vasim nog ruimte worden geboden in het gebouw. Het museum heeft ongeveer 2/3 van het gebouw nodig en het restant is voor de Cultuurspinnerij. Ondanks dat de Cultuurspinnerij graag alleen in het gebouw zou willen blijven om haar activiteiten voort te zetten onderzoeken we samen met de gemeente de mogelijkheden van een gezamenlijke huisvesting. Echter moet het Vrijheidsmuseum nog opgericht gaan worden en of het er ook daadwerkelijk gaat komen moet ook nog blijken. De provincie en de raad moeten hier nog mee instemmen, waarvoor de besluitvorming dit jaar nog moet gaan plaatsvinden. Veel subsidiegelden zijn gemoeid met het oprichten van het vrijheidsmuseum WO2. De haalbaarheid van het Vrijheidsmuseum is gebaseerd op een reeds gepresenteerd ondernemersplan Berenschot/Sieburgh 30 oktober 2013. RAFT is door BOEi gevraagd om een adviesrapport te schrijven met betrekking tot het ondernemersplan met op- en aanmerkingen, aanbevelingen/suggesties.
Inleiding In dit adviesrapport wordt met name gekeken naar de haalbaarheid en valkuilen van dit ondernemersplan op het gebied van: 1.
Exploitatie opzet uitgangspunten
2.
Exploitatie begroting
3.
Exploitatie organisatie
4.
Concept van het Vrijheidsmuseum
Dit laatste punt is een kritische, ongevraagde, beschouwing van het concept in haar algemeenheid, en kan een onderdeel zijn voor verdere verdieping.
1. Exploitatie opzet uitgangspunten In zijn algemeenheid wordt er uitgegaan van een bezoekers aantal en inkomsten die vanaf het jaar van opening tot en met jaar 3 gelijk is. Dit is erg ambitieus en hier zou men conservatiever mogen zijn en meer een groeimodel laten zien in een meerjarenbegroting. Er is weinig zicht op onderdelen en ontwikkelingen hierdoor gedurende 3 jaren. Bijsturing van het budget via monitoring gedurende het jaar is daarmee ook lastig. Deze exploitatieopzet mist een aantal onderdelen van de PIJOFACH (Personeel, ICT, Juridisch, Organisatie, Financiën, Administratief, Communicatie, Huisvesting) . Het is niet duidelijk of dit onder de niet gespecificeerde post ‘organisatiekosten’ valt. Daarnaast is het aan te bevelen om in dit bedrijfsplan te werken met een meerjaren exploitatieopzet met een groeiscenario. Met een ‘haalbare ambitie’ wordt waarschijnlijk een ‘haalbare omzet’ bedoeld. Deze zijn allemaal gebaseerd op de constant blijvende bezoekersaantallen vanaf jaar 1 zonder duidelijke onderbouwing. Daarnaast zijn de inkomsten, hangende aan dit aantal bezoekers, van een aantal onderdelen zeer indicatief.
2. Exploitatie begroting – exploitatie organisatie Kosten:
De grootste kostenpost is de exploitatie organisatie, bestaande uit een kernorganisatie en een flexibele formatie. Dit betreft circa 43% van de totale kostenbegroting. Hier moet extra aandacht, danwel uitleg gevraagd worden. In het ondernemersplan wordt uitgegaan van een bestuurlijke en organisatorische zelfstandigheid van de sitemusea. Dit zou in de basis uitgewerkt moeten worden om dit juist anders in te richten. De nieuwe organisatie en de daarmee samenhangende kosten zouden in de nieuwe exploitatiebegroting verwerkt moeten zijn. Kernorganisatie: deze post is circa 28% van de totale kostenbegroting. Een overkoepelende, flexibele organisatie op dit vlak zou een hard uitgangspunt moeten zijn van het nieuwe museum. Het ontwerp van de overkoepelende kernorganisatie zou hier een taakstellende post moeten zijn die een maximum van bijvoorbeeld 10-15% zou mogen bedragen. Het grootste deel van een aantal kernfuncties binnen de kernorganisatie zou moeten vallen onder de ‘flexibele formatie’ die geraamd is op circa 17% van de totale kosten. Dit betreft een geheel nieuwe wijze van organiseren, waarbij het ‘kernteam’ wellicht nog maar 17% van de kostenbegroting mag zijn en de flexibele formatie juist groter. De flexibele organisatie vraagt meer uitleg en specificatie, ook weer verdeeld gebudgetteerd over 3 jaar.
Marketingbudget: specificeren globaal in een marketingstrategie. Vallen hier ook communicatie- en saleskosten (om de verhuur van de eventruimtes te doen) onder?
De huisvestingslasten dienen wel gespecificeerd te worden ter verduidelijking en een second opinion dient gevraagd te worden. De huisvestingslasten zijn per slot van rekening circa 13% van de totale kosten.
Opbrengsten
Groot deel van de inkomsten uit het ophalen van projectsubsidies. Wat zijn de kosten die hier tegenover staan van een fondsenwerver/sales/acquisiteur/..?
Primair gezien wordt er gesproken over de doelgroep scholen en gezinnen die de 200.000 bezoekers gaan ‘leveren’. Deze bezoeker lijkt mij niet de 200K aan horeca inkomsten te gaan genereren. Is dit de horeca omzet van 1 horeca gelegenheid of meerder outlets? Is het een afdracht of een netto resultaat uit een eigen exploitatie?
Het horeca concept dient uitgewerkt te worden in outlets in het museum tot en met een openbare horeca gelegenheid met een duidelijk concept dat zeer bepalend is voor een blijkbaar substantieel onderdeel van de inkomsten van het museum. De gerelateerde omzet is dan beter gespecificeerd en realistischer.
Verhuur bijeenkomsten: is dit een netto bedrag aan huur, zonder dat daar direct kosten tegenover staan? Is dit een post die ook de inkomsten weergeeft van incidentele festivals etc? Dit is ruim inschat naar mijn mening. Het is nauw verbonden met het totale museum concept, de horeca indeling en de aanwezigheid van andere aanbieders (Cultuurspinnerij). Wat is het uitgangspunt geweest mbt de vierkante meters en de investering in deze ruimte als congreszaal, vergaderzaal of feestzaal?
Hoe wordt er omgegaan met de events en festivals en dus de huidige positie en bekendheid van de Cultuurspinnerij op dit vlak? Het zou slim zijn hier een samenwerking aan te gaan en ook rekening te houden met de opzet van het museum. Het voorkomt conflicterende activiteiten en inkomstenderving. Het aangegeven aantal van 15 bijeenkomsten is niet aan de lage kant en de daarmee genererende netto inkomsten van 50K is juist weer aan de hoge kant. Van wat voor soort bijeenkomsten is hier uitgegaan? Ik zou hier10 bijeenkomsten budgetteren met een inkomsten van 20K.
Parkeerinkomsten: in een nieuw te ontwikkelen terrein in een samenleving die verduurzaming hoog heeft staan is het redelijkerwijs aan te nemen dat er veel zal worden gedaan om openbaarvervoer aansluitingen vanuit de regio uitermate goed te realiseren. Het is naar mijn mening aan de hoge kant.
Kantoren: de gemiddelde m2 prijs voor kantoorverhuur in de regio en in het concept gehanteerde ruimte hiervoor zou hier aangegeven moeten worden als onderbouwing van deze inkomstenpost.
4. Kritische beschouwing concept van het Vrijheidsmuseum WOII: nieuwe wijn in oude zakken? In het ondernemersplan wordt in de toelichtingen vaak verwezen naar ‘ervaringsgegevens van musea’ en ‘praktijkkennis’. Hier zullen zeker bruikbare gegevens bij zitten ten behoeve van het maken van een exploitatiebegroting, maar de vraag kan gesteld worden of dit toereikend genoeg is om een stevig ondernemersplan te maken van deze tijd van maatschappij transitie. Musea zijn tot op zekere hoogte eilanden in tijd en ruimte. Zij zullen zich moeten verhouden tot de actualiteit in de samenleving. Om die rol goed te kunnen vervullen is het wellicht nodig het museum te ‘ontgrenzen’ van het gebouw, van de sectorale instelling, van materieel en immaterieel erfgoed en (hedendaagse) kunst, ontgrenzen in faciliteiten en ontgrenzen in toegankelijkheid. Hierbij zal de nadruk moeten liggen op zichtbaarheid, samenwerking en collectiemobiliteit. Dit zou bij het WOII museum verder kunnen worden uitgewerkt met de ‘dochtermusea’ met soortgelijke thematieken. De samenwerking met een aantal kernketenpartners waaronder de Cultuurspinnerij op allerlei gebied is hierbij heel belangrijk. Een overkoepelend ‘WO II’ museum waar in het ondernemersplan genoemde aanwezige musea onder gaan vallen, zal een museale functie ‘nieuwe stijl’ moeten krijgen. Dit betekent een zelfstandige flexibele (netwerk)organisatie ingericht met een kleine professionele kern die ruimte biedt aan nieuwe programmatische werkwijzen. De huidige organisatievorm houdt op te bestaan en dat heeft direct gevolgen voor diverse onderdelen in de exploitatieopzet en begroting.
Resumé Enkele indrukken van dit museumconcept, vragen die gesteld kunnen worden en een vrijblijvend advies is hieronder nogmaals puntsgewijs uitgewerkt. Verdere verdieping en uitwerking, indien gewenst, is hierbij uiteraard noodzakelijk. e
1 Indruk: waar gaat het nu eigenlijk om? Gebouw of museum? A.
Museum oude stijl; gebouw, locatie?
Ver gezochte combinatie: Vasim gebouw herbestemmen tot museum
Investeren in ‘stenen’ en vast personeel
Organisatiestructuur met managers en medewerkers
B.
Vaste locatie
Gebaseerd op oude overtuigingen en principes
Museum nieuwe stijl: inhoud, functie, thema’s
Platform voor vrijheid, tolerantie, discriminatie en uitsluiting
Investeren in het overbrengen gedachtegoed
Flexibele thema / projectorganisatie
Mobiel, flexibel, thematisch
Welke uitgangspunten zijn leidend? A.
B.
Gebouw, locatie
Investeren in herbestemming gebouw, locatie en gebied
Is (dit) museum dan het meest inspirerende en effectieve middel?
Sluitende exploitatie haalbaar?
Ondernemingsplan op ‘drijfzand’ en onzekere beschikbaarheid van publieke gelden
Museum nieuwe stijl
Investeren in het museale concept; het overbrengen van het gedachtegoed van de thema’s
Actueel en afgestemd op de doelgroepen
Flexibele projectmatige organisatie zonder vaste kosten
Inhoud, functie, thema’s als uitgangspunt
Huidig plan: Uniek?
Gebaseerd op verouderde fundamenten; overtuigingen en ervaringen uit het verleden
Gezocht en gedwongen huwelijk tussen plek en functie
Houd geen rekening met de nieuwe tijd en het ideeën tijdperk dat nu ontstaat
Stelt het gebouw en de plek centraal, i.p.v. het gedachtegoed en de toegevoegde waarde (museale functie) voor de samenleving
Advies 1
Realiseer museum functie nieuwe stijl;
Zelfstandige, flexibele netwerkorganisatie
Ingericht met kleine, professionele kern
Neem ruimte voor nieuwe programmatische werkwijze, gericht op niet locatie gebonden presentatie (verdeel over verschillende locaties)
Een museum is geen eiland in tijd en ruimte: het kent geen grenzen
Staat in verbinding met de omgeving
Bevordert en nodigt uit tot participatie en educatie
Bediend samenleving en publiek
Verhoudt zich tot actualiteit in de samenleving
Investeert publieke middelen t.b.v. maatschappelijke, culturele en economische waarde
Draagt bij aan open, democratische samenleving
Geeft vorm aan cultureel burgerschap
Bereikt een zo groot mogelijk publiek
Vergroot het maatschappelijk bereik
Is gericht op samenwerking en samenhang
Werkt over bestaande grenzen en blokkades heen
Opereert buiten het traditionele museumgebouw
Gaat nog onbekende relaties aan
Advies 2
Koppel gebouw / locatie los van museum functie
Betrek buurtbewoners / ondernemers / maatschappelijke organisaties (Cultuurspinnerij!) en burgers van Nijmegen bij ontwikkeling gebouw
Verwacht rendement voor Nijmeegse samenleving
Vraag rendabele exploitatie op lange termijn
RAFT – een introductie René Schers – eigenaar en managing director RAFT Afgeronde studie hospitality management en marketing in 1996 aan de Hoge Hotelschool Maastricht. Zijn interesse in hospitality concepten, horeca exploitaties en andere culturen door internationale stages, hebben het zoeken naar uitdagingen in de hospitality branche verder aangewakkerd. Een langdurig verblijf in Oceanië na zijn studie hebben zijn blikveld op verschillende culturen, organisatievormen en mogelijkheden letterlijk verruimd. Na een periode van 5 jaar werkzaam te zijn geweest voor een grote facilitaire organisatie waarbinnen de event exploitaties van enkele monumentale erfgoed locaties onder zijn verantwoordelijkheid vielen (Nederlands Spoorwegmuseum, Instituut voor de Tropen Amsterdam, Vredespaleis Den Haag) kreeg hij de kans om een afwijkende, nieuwe exploitatie volledig op te zetten in 2005 te Amersfoort in de 100-jaar oude Wagenloods op de ernstig in verval geraakte Wagenwerkplaats te Amersfoort. De bestemming werd een congres en evenementenlocatie met als naam ‘De Rijtuigenloods’. Hier heeft hij 8 jaar gewerkt als oprichter en managing director oftewel ‘meewerkend creatief voorman’. Binnen deze periode heeft hij onder andere het zakelijk toerisme platform mede opgezet met de afdeling citymarketing van de gemeente Amersfoort en in diverse advies organen zitting gehad. De enorme diversiteit en complexiteit van panden waar andere bestemmingen voor gezocht worden, de gepassioneerde interesse in foodservice, monumentaal (industrieel)vastgoed en de hospitality invullingen daarvan hebben geleid tot de oprichting van RAFT. Op het moment werkzaam voor verschillende projecten waaronder de voormalige Hazemeijer Fabriek te Hengelo van BOEi.
Vormgeving van Erfgoed & (cultureel)vastgoed. RAFT is gespecialiseerd in aandachtsgebieden op het gebied van horeca, event/ congreslocaties binnen (cultuur) exploitaties. Gebouwen met een geschiedenis die van functie veranderen. RAFT acteert en implementeert in een breed werkveld van branches waar men de ruimte geeft en vooral open staat voor een andere aanpak. Kleine oplossingen werken vaak niet meer en de vraag is wat mensen en organisaties nodig hebben om de stap te maken naar het ondernemen ‘nieuwe stijl’ in een tijd van cultuuromslag en veranderende maatschappij wereldwijd. RAFT kan hulp bieden daar waar men vast dreigt te lopen of is gelopen door vast te houden aan de traditionele manier van denken en doen in ondernemen en management. RAFT ontrafeld complexe vraagstukken tot frisse en heldere inzichten en slimme plannen die niet klakkeloos het gebaande pad volgen. Om deze brede markt en aandachtsgebieden goed te kunnen bedienen werkt RAFT samen met een team van enthousiaste en gepassioneerde gelijkgestemden. Projecten worden uitgevoerd met partners binnen een uitgebreid netwerk van vertegenwoordigers van aanverwante disciplines. Deze werkwijze is efficiënt en kostenbesparend. De partners brengen specialistische kennis en deskundigheid in op tal van terreinen.
