Activity Plan
A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban résztvevő cégvezető előzetesen kitöltött kérdőívek alapján adott válaszai szolgálnak felkészülési alapnak. A program eredményeképpen a cégvezető tisztábban látja a cége működésében rejlő kockázatokat, illetve a fejlődési lehetőségeket, konkrét iránymutatást kap a cég fejlesztésével kapcsolatban. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.
Human Map Activity Plan a Minta 1 Kft. számára
Minta Antal, a Minta 1 Kft. cégvezetője részt vett a Human Map Activity Plan szakértői programján. A program keretében két fő terület, a belső működés, illetve az értékesítés fő kérdéseit vizsgáljuk. Az előzetesen kitöltött speciális cégvezetői kérdéssor alapján a cégvezető szerint a cég hatékonysága a következőképpen alakul:
Belső működés 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Cégvezetés Együttműködés Kulcsemberek Munkaszervezés Rendszer Kontroll
Értékesítés 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Cégvezetés, stratégia Hozzáállás, motiváció Értékesítők Teljesítménymérés Struktúra Kommunikáció, kapcsolatok
A kérdéssor kitöltését követő konzultáción körvonalazódtak azok a cég működésében rejlő kockázatok, amelyek a cégvezető elmondása alapján problémát jelentenek. Ezek megoldására javasolt fejlődési lehetőségeket az alábbiakban foglaljuk össze.
Alaphelyzet A cégvezető elmondása alapján, a piacon nagy a verseny, a versenytársak agresszívek. Mindenképpen előnyt jelent a nagyon széles termékskála, de nem könnyű a termékeiket értékesíteni. Mind az értékesítőket, mind a cégvezetőt stresszelik az értékesítési problémák, amelyek már belső problémákat is szülnek. A cégvezető azt érzi, hogy az értékesítés területén változtatnia kellene. Ami a belső működést illeti, egyenlőtlen a kollégák leterheltsége, jellemzőek a belső konfliktusok, és rendszeresen bele kell folynia a napi rutinfolyamatokba. Azt érzi, hogy nem működik hatékonyan a cég, nehezen kér számon, nehezen tud következetes maradni, nehézséget okoz a kollégák motiválása, és nem tartja magát jó vezetőnek.
Főbb problémák 1. Habár a cégen belül mindenki feladata az eladás, nem mindenki elég hatékony benne 2. Nincsenek elvárt, egyénre lebontott – és így kontrollálható értékesítési célszámok 3. A kollégákon az aktív értékesítési tevékenységüket illetően valójában nincsen kontroll 4. A bejövő megkeresések lekezelésének van egy egyfajta elméleti folyamata, de a gyakorlatban a sok kivételes helyzetnek köszönhetően nincsen az értékesítésnek rendszere, amely visszaélésekre, ellentétekre ad okot 5. A kollégák közül ketten kifejezetten ügyes értékesítőnek tűnnek, de az egyéb feladataiknak a delegálása nem megoldott, így ők sem csak az értékesítésre fókuszálnak 6. A cégvezető alapvetően nem szeret konfrontálni, így nem is kontrollálja a munkatársakat, inkább csak sodródnak az eseményekkel 7. Hiányzik a rendszerszintű működés, a teljesítményméréshez szükséges mérőszámok, kontrollpontok. 8. Hiányoznak az értékesítési statisztikák, melyből látni lehetne a folyamatok tendenciáit.
9. A kollégák havi fizetési-, illetve az egyéb fizetésen kívüli juttatások rendszere nem átlátható a kollégák számára sem, elsősorban az „ügyeskedők” tudnak érvényesülni 10. A kollégák motiválatlanok 11. Az esetleges későbbi utódlás kérdése nem megoldott
Kockázatok 1. Az a logika, hogy a cégen belül mindenki adjon el, és ápoljon aktív kapcsolatot a piac egy szegmensével, elméletben jó gondolat, de a. ha nincsen az értékesítésnek, vagy a bejövő megkeresések lekezelésének egy jól átlátható folyamata, akkor a kollégák egy idő után azt érzik, hogy állandó tűzoltás jelleggel sok azonnal megoldandó feladattal szembesülnek. b. ha az alapvetően elvárt, elérendő célszámaik is hiányoznak, az sodródáshoz vezet, ami az aktív értékesítés csökkenését eredményezi.
2. Szintén kockázatot jelent a kollégák eltérő személyiségének a figyelmen kívül hagyása. a. Minden kolléga hasznos tagja lehet egy csapatnak, de csak akkor fognak valójában lelkesen, örömmel, tulajdonosi szemlélettel dolgozni, ha a napi feladataik az ő erősségeikre vannak szabva.
3. Nincs olyan kontroll rendszer, amely személyre szabottan a cégvezető személyiségéhez mérten következetesen működtethető lenne. a. Azt érzi, hogy túl sok mindent kellene kontrollálnia a működés gördülékenységének érdekében, a sok kontroll pedig konfrontációval járna, ezért inkább nem is kontrollál. b. Ha a cégvezető nem kontrollál rendszeresen, azaz nem tartja az ujját az események ütőerén, nem is tud az adandó problémákra azonnal reagálni sem. c. Ez a fajta hozzáállás a kollégák fejében azt eredményezheti, hogy érzésük szerint a cégvezető valójában nem vezeti őket, valójában nem számíthatnak rá. d. Ez úgy csapódik vissza a cégvezetőre, hogy azt kezdi érezni, hogy valójában egyre kevésbé tudja a folyamatokat kontrollálni, a kollégák a saját fejük után mennek, és picit „elkanászodtak”.
Javaslatok
1. Legelőször az alábbi kérdéseket kell megválaszolni ahhoz, hogy tovább lehessen lépni:
Mik a számszerűsíthetően mérhető célok a cégben? Milyen eredményeket szeretnénk elérni az év végére?
Mi az, ami a legtöbb stresszt okozza?
Vezetőként mi az, amit a legnehezebb elérni a kollégáknál?
Miért nem szeret konfrontálni? Mitől fél valójában?
2. A cégutódlással kapcsolatos teendők: a. Meg kellene tudnunk, hogy a kiszemelt kolléga egyáltalán szeretne-e valaha a cég élére állni? Ha igen, milyen képességekkel rendelkezik, miben kellene addig fejlődnie?
3. Le kell modellezni a cég értékteremtő folyamatait: a.
Pontosan milyen lépésekből áll?
b.
Ezen lépések megtétele milyen személyiségjegyeket követel?
c.
Az adott személyiségjegyek mely kollégákban találhatóak meg?
d. Statisztikai mérőszámok megalkotása
4. Ehhez kapcsolható az a fajta rendszerszintű működés, amellyel az értékesítési folyamatok lekezelhetőek lesznek, és amelyhez már kontrollpontok is kijelölhetőek. a. A kollégák fizetési rendszerét átláthatóbbá, tisztábbá tétele
Jelen összeállítást készítette:
A Human Map csapata
