Activity Based Costing

Activity Based Costing 1.

Activity based costing

Het doel van ABC is tweeledig, waarbij het ene doel uit het andere voortvloeit. Aan de ene kant is ABC een instrument om de indirecte kosten te relateren aan de werkelijke veroorzakers van deze kosten. De ‘veroorzakers van kosten’ zijn dan de afdelingen van de organisatie die de diensten van de HR-afdeling afnemen. Aan de andere kant is ABC een instrument om de efficiëntie van de HR-afdeling te vergroten. Om die efficiëntie te vergroten, moeten de activiteiten van die HR-afdeling stelselmatig onder de loep worden genomen. Doorgaans liggen die activiteiten op het vlak van instroom, doorstroom en uitstroom. De kosten die aan deze activiteiten verbonden zijn worden evenredig verdeeld over het totaal aantal medewerkers in de organisatie. Dat betekent dat organisatieafdelingen met veel medewerkers een groter percentage van deze kosten voor activiteiten van de HR-afdeling toeberekend zal krijgen dan kleine afdelingen. Dit is niet altijd redelijk, aangezien de grootste afdelingen niet altijd de meeste activiteiten van de HR-afdeling af hoeven te nemen. De afname van activiteiten is immers afhankelijk van andere factoren, zoals instroom/uitstroom (of turnoverratio) van medewerkers, de verscheidenheid van medewerkers, of de aard van de afdeling. Een voorbeeld hiervan zijn opleidings- of trainingsprogramma’s. De marketingafdeling van een organisatie laat een training ‘communicatie met de klant’ verzorgen door de HR-afdeling. Wanneer een organisatie geen gebruik maakt van het instrument ABC, maar van het opslagsysteem, dan zouden de andere afdelingen aan deze training meebetalen. Bij ABC betaalt de marketingafdeling de training. De HR-controller zal de activiteiten die door de HR-afdeling worden geleverd dus goed in kaart moeten brengen (lees: zo efficiënt en derhalve goedkoop mogelijk dienen in te richten). Het interne tarief dat berekend wordt voor de activiteiten van de HR-afdeling mag maximaal marktconform zijn. Dit bereikt de HR-controller met behulp van target costing. Immers, zijn de activiteiten van de eigen HR-afdeling duurder dan die van een externe aanbieder (bijvoorbeeld een zelfstandig trainingsen opleidingsbureau), dan is de kans groot dat de manager van de afdeling marketing de training extern inkoopt. 1.1 Voordelen ABC Voordelen van ABC zijn: • Een evenrediger toerekening van de kosten, omdat ABC er vanuit gaat dat kosten niet slechts ontstaan in evenredigheid met de omvang van de output, doch dat ze ook ontstaan in evenredigheid met de ondersteunende activiteit. • ABC verschaft door middel van de activiteitenanalyse inzicht in de kostenopbouw. • Door ABC kan de informatie over de kostenopbouw aanzetten geven voor efficiëntie- en effectiviteitsverbeteringen. 1.2 Nadelen ABC Een HR-afdeling die gebruik maakt van ABC kent uiteraard nadelen. Dit zijn: • administratieve rompslomp De rekeningen die over en weer tussen de HR-afdeling en de dienstafnemende afdeling worden verstuurd, kunnen veel administratie met zich meebrengen.

HUMAN RESOURCE CONTROLLING


1

• interne competitie De rechtvaardigheid van sommige rekeningen, en het van derden afnemen van diensten wanneer de dienst van de HR-afdeling duurder is, kan tot spanningen leiden. • weerstand ABC is bij uitstek een instrument om de kostenveroorzaking in de organisatie transparanter te maken. Worden de kostenveroorzakers zichtbaarder, dan worden ook de afdelingen transparanter. Dit wordt niet altijd op prijs gesteld.

2.

Shared service centers

Een organisatievorm die momenteel steeds meer wordt ingevoerd is het shared service center (SSC). Een human resource shared service center valt, ingedeeld in het systeem van waardecreatiecentra, meestal onder cost centra. Ze kan ook als profit center voorkomen, zoals het voorbeeld van Accenture HR Services aan het einde van deze les laat zien. Een belangrijke reden om een SSC op te zetten is kostenreductie tegen minimaal hetzelfde kwaliteitsniveau. Om tot deze kostenreductie te komen is een SSC bij uitstek een organisatievorm waar instrumenten op het gebied van HRC, onder andere activity based costing, hun toepassing vinden. Onder een SSC verstaat Strikwerda 1:

een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling, of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, HRM, informatietechnologie, inkoop en dergelijke), aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisie of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. SSC komen ook voor onder namen als back office (als tegenhanger van de front office; voorbeelden hiervan zijn te vinden in de bankwereld), mid-office en counter house. Ook wordt wel gesproken over shared value activities. In de definitie is er sprake van dat de diensten worden geleverd door het SSC aan operationele eenheden van diezelfde onderneming op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. Een dergelijke overeenkomst heet een Service Level Agreement (SLA). Een voorbeeld hiervan vindt u in figuur 3.1.

1 Hans Strikwerda. Shared Service Centers. Uitgeverij Van Gorcum, 2003.



2

Personeelswerving • Hoog gekwalificeerd • Gekwalificeerd* • Aangeleerd**

Service omvang • • • • • • •

ondersteuning bij de samenstelling van de functieomschrijving rekruteringswegen analyseren media keuze/melding bij media vormgeven Onderzoek en professioneel wervingsmanagement Doorlopen van het selectieproces Collectieve bepalingen in acht nemen/contract afsluiting Meldings- en informatieverplichtingen inzake teamgegevens vastleggen/ eerste loonafrekening

Verantwoordelijke

• Tot aan de contract afsluiting de personeelsfunctionaris • Adviseur • Processtart/-duur − start binnen een week − twee weken tot vier maanden (afhankelijk van kwalificatie en arbeidsmarkt) • Servicekosten; arbeidstijd 1.400 EUR 1.200 EUR* 600 EUR** • Bijkomende kosten (gemiddeld) − Aanmeldingskosten tot 8.000 EUR − Introductie 25 EUR − Personeelsadviesprestaties tot 30 procent van een jaarinkomen • Randvoorwaarden − de dienstbetrekking is gepland en is toegestaan • Totaalbedrag voor de kostenplanning Figuur 3.1 Voorbeeld van een SLA: personeelswerving 2.

In een Service Level Agreement worden de activiteiten opgenomen die een operationele eenheid afneemt, tegen de gewenste kwaliteit en prijs. De belangrijkste enabler voor het ontstaan van SSC is de IT-technologie. Hierdoor kan informatie over grote afstand zonder verlies aan kwaliteit gecommuniceerd, opgeslagen en bewerkt worden. Juist door IT-technologie is het mogelijk dat organisatie-eenheden over een grote geografische afstand verspreid kunnen worden en toch goed met elkaar kunnen blijven communiceren, informatie uitwisselen, en diensten verlenen. SSC worden gezien als een oplossing voor meerdere problemen en ontwikkelingen, onder andere de volgende: • het reduceren van de te hoge kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap; • het realiseren van synergie; • de noodzaak van verhoging van de professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende processen en uitvoerende processen; • het verhogen van de arbeidsproductiviteit in ondersteunende taken en administratief operationele taken; • betere beheersing van outsourcing; 2 Bron: Gunther Olesch, ‘HR als Prozess orientiertes Dienstleistungs-Center’.



3

• • • •

3.

versterking van het delen van kennis en ervaring door de hele onderneming; noodzaak van strategische flexibiliteit; noodzaak van grotere transparantie in de organisatie; een andere oriëntatie op arbeid van de (post)moderne medewerker.

Onderzoek SSC op HRM-gebied

In Duitsland is onderzoek verricht naar SSC op het HRM-gebied 3. Het onderzoek werd uitgevoerd onder ondernemingen met meer dan 1000 medewerkers aan de hand van een enquête. Er werden 1920 ondernemingen aangeschreven, waarvan er 80 reageerden. Dit is een respons van 4%, waardoor de gegevens niet representatief zijn. Ze kunnen wel als illustratief gezien worden. Van de tachtig ondernemingen hebben er twintig een HR SSC, en zijn vier ondernemingen bezig met de implementatie. In zeventien ondernemingen wordt over een SSC gediscussieerd en in twee ondernemingen een eerste business-plan opgesteld. Bij zevenendertig ondernemingen spelen SSC op dit moment geen rol. Uit het onderzoek naar SSC op het HRM gebied blijkt het volgende: In de eerste plaats blijkt dat hoe hoger de decentraliseringgraad van de onderneming, hoe eerder via synergie en standaardisering kostenreductie gerealiseerd kan worden door het samengaan van decentrale processen. Van de zevenendertig ondernemingen met één tot vijf decentrale organisaties beschikken slechts 16% (zes ondernemingen) over een SSC HRM. Van ondernemingen met meer dan twintig decentrale organisaties beschikken 50% (zes ondernemingen) over een SSC HRM. In de tweede plaats blijkt, uitgaande van de vierentwintig ondernemingen die al een SSC hebben of met de implementatie bezig zijn, dat niet alleen enige processen met een hoge transactiegraad en standaardiseringgraad in een SSC HRM worden ondergebracht. Hieronder worden onder andere loonadministratie en wervingsactiviteiten gerekend. Ook een reeks aan planningsactiviteiten wordt verricht vanuit het SSC HRM. Opmerkelijk daarbij is dat juist de strategische personeelsplanning in een SSC wordt uitgevoerd, terwijl deze vóór invoering van het SSC al centraal in de meeste ondernemingen werd verricht. In de derde plaats zijn de meeste SSC nationaal gericht (negentien van de vierentwintig SSC HRM). Drie SSC leveren hun diensten aan meer dan één land aan. Eén SSC biedt haar diensten continentaal (Europa) aan. Dit is met het oog op sociale, culturele, taalkundige, maar vooral ook arbeidsrechtelijke verschillen in Europa niet zo verrassend. In de vierde plaats biedt een kwart van de SSC één dienst (proces) aan, terwijl driekwart meerdere diensten (processen) aanbiedt. In de vijfde plaats blijken zestien van de negentien SSC HRM, die deze vraag beantwoord hebben, als onzelfstandige eenheid te functioneren. Drie zijn een zelfstandige rechtspersoon. In de zesde plaats zijn vijftien van de negentien SSC, die deze vraag beantwoord hebben, een cost center. Vier zijn een profit center.

3 Dr. Frank Wisskirchen. Shared Services im Personalbereich, Ergebnisse einer Unter-

nehmensbefragung der KPMG Consulting AG, München.



4

Figuur 3.2 laat de relatie zien tussen de rechtsvorm en de aard van waardecreatiecentrum van het SSC HRM. Profit center

Cost Center

Geen eigen rechtsvorm

3

13

Eigen rechtsvorm

1

2

Figuur 3.2. Relatie rechtsvorm en aard waardecreatiecentrum SSC HRM.

Tot slot biedt een kwart van de SSC hun diensten ook aan andere ondernemingen aan (‘op de markt’ aanbieden van diensten), of zijn van plan dit te gaan doen. In bijlage 2 besteedt Paulien Bakker onder andere aandacht aan het HR SSC van Nike. Een ander voorbeeld van een shared service center dat als profit center zich concentreert op HR activiteiten is accenture HR services (zie de bijlagen 4 en 5).



5

B IJ L A GE 1

Bijlage 1 Activity Based Costing Uit: Checklisten Personeelsmanagement 49, Kluwer, pp. 1.A.2.9-01 t/m 1.A.2.9-16

Drs. A.N.A.M. Boons p.a., Prof. Dr. H.J.E. Roberts en Dr. F.A. Roozen Doel Voor het sturen en beheren van een bedrijf is het van groot belang dat er over managementinformatiesystemen beschikt kan worden die op activiteiten gebaseerd zijn in plaats van afdelingen en producten. Dit zogenaamde ‘Activity based costing’ systeem is in feite een informatiesysteem dat meer precies aansluit bij de fysieke processen van inkoop tot distributie en van overname tot uitvoering.

Toepassing Het bereiken van een substantieel voordeel op concurrenten vereist een voortdurende inzet tot verbetering van alle aspecten van de prestatie. Voortdurende verbetering vereist echter ondersteuning in de zin van informatie die ten minste aangeeft welke gebieden (producten en markten) aspecten (proces, ontwerp, enz) de aandacht vragen. Met name kosteninformatie met betrekking tot producten en processen is daarbij essentieel.

Auteursgegevens A.N.A.M. Boons R.A., Prof. dr. H.J.E. Roberts en F.A. Roozen zijn verbonden aan respectievelijk Erasmus Universiteit te Rotterdam, Rijks Universiteit Limburg te Maastricht en Vrije Universiteit te Amsterdam. Inleiding ABC is een concept dat, in beginsel, aansluit bij deze behoeften van het management. ABC traceert kosten naar producten via de activiteiten die nodig zijn om het product voort te brengen. Het is een methode die in essentie neerkomt op het zoeken naar oorzakelijke verbanden tussen activiteiten en kosten. De achterliggende gedachte is opmerkelijk simpel: niet de producten veroorzaken de kosten, maar de activiteiten die nodig zijn om de producten voort te brengen. Conventionele productgeoriënteerde kosteninformatiesystemen steunen op de gedachte dat de producten de kosten veroorzaken. Vandaar dat aspecten van het product gezocht worden die als ‘kostenoorzaak’ (costdriver) geïdentificeerd worden, zoals het verbruik van materiaal, arbeid en machine-uren. Alle overige kosten worden vervolgens via deze aspecten aan de producten doorbelast. Dit betekent echter wel, dat die overige kosten, overhead, geacht worden proportioneel met het verbruik van de gekozen aspecten mee te groeien. Met andere woorden: als een product twee maal zoveel arbeidsuren kost als een ander product, wordt het geacht ook twee maal zoveel overhead te gebruiken. En ook: als een bepaald product in vijftigvoud wordt vervaardigd in plaats in tienvoud, wordt het geacht in totaal vijf maal zoveel overhead te consumeren. Om die reden wordt deze conventionele calculatiemethode ook wel aangeduid als volumegebaseerde of productgeoriënteerde methode. ABC is gebaseerd op activiteiten. Kosten worden verzameld per activiteit en vervolgens wordt per product geanalyseerd welke hoeveelheid van elke activiteit vereist is om het product te maken. De totale kosten van een product, worden vervolgens gedeeld door het aantal stuks dat er in de betrokken periode voortgebracht wordt.



6

Deze tracering van kosten naar producten via activiteiten kent twee belangrijke voordelen: 1 kosteninformatie per product kan op een meer nauwkeurige en betrouwbare manier vastgesteld worden; 2 de tussenstap via activiteiten is een belangrijk aanknopingspunt voor kostenbeheersing, omdat de activiteiten het aanknopingspunt voor sturing en beheersing van het proces zijn. Activity based costing kan omschreven worden als het verzamelen van financiële en operationele prestatiegegevens met betrekking tot de belangrijkste activiteiten van de onderneming. Activiteiten worden opgevat als herhaaldelijk voorkomende taken die uitgevoerd worden door gespecialiseerde groepen binnen de onderneming ter realisatie van de doelstellingen die de onderneming zich gesteld heeft. De checklist

Inleiding De weergegeven vragenlijsten vormen geen uitputtende opsomming, maar zijn toereikend voor een strategisch kostenstructuuronderzoek. Omwille van de omvang zijn voor wat betreft deel III de vragenlijsten van slechts een beperkt aantal afdelingen opgenomen. Naast vragen direct gericht op de activiteiten-analyse worden er in deel III voor sommige afdelingen extra vragen gegeven teneinde meer inzicht te krijgen in de specifieke problemen van deze afdelingen. Er wordt bij het opstellen van de vragenlijsten voor deel III vanuit gegaan dat de gebruiker bekend is met het aantal werknemers in iedere afdeling. Op basis van die kennis en de informatie uit de vragenlijst kan afgeleid worden wat de totale arbeidsinspanning voor een bepaalde activiteit is. Dit is noodzakelijk om te kunnen bepalen welke kosten met het uitvoeren van een activiteit gepaard gaan. De in deel III gesuggereerde volgorde oogt wellicht enigszins arbitrair. De te kiezen volgorde is dan ook sterk afhankelijk van de specifieke onderneming waarvoor zij gebruikt wordt. De vragen dienen in eerste instantie beantwoord te worden door afdelingshoofden. Voorzover het de vragen als geformuleerd in de delen II en III betreft, gaat dit ook op. Het algemene karakter van de vragen in deel 1 vraagt om een meer generalistische benadering. Of dit bijvoorbeeld de controller dan wel iemand van de afdeling strategische planning zal zijn, hangt wederom sterk af van het specifieke bedrijf. Deel 1. Algemene analyse interne en externe omgeving onderneming

Algemeen 1 2 3 4 5

Formuleer de doelstellingen van de onderneming. Welke externe omgevingsontwikkelingen zijn voor de onderneming belangrijk? Voor welke concurrentiestrategie heeft de onderneming gekozen? Hoe is dit uitgewerkt in de productiestrategie? Welke doelstellingen zijn er t.a.v. de productie?

Organisatiestructuur en voorspellingen 6 7 8 9

Hoeveel organisatieniveaus kent de onderneming? Hoe ziet de organisatiestructuur eruit? Welke mate van autonomie heeft de onderneming? Wordt de onderneming gekenmerkt door een centrale danwel een decentrale beheersing?



7

Belang marktfactoren 10 11 12 13 14

kostprijs? kwaliteit? levertijd? flexibiliteit? andere factoren?

Complexlteit output 15 producten? 16 productvarianten: – volumediversiteit – opbouw product (samengesteldheid)? 17 onderdelen en componenten: – frequentie productmodificaties?

Complexiteit productleproces 18 bewerkingen: – omsteltijden; – doorlooptijden; – automatiseringsgraad; – proces lay-out; – order-ontkoppelpunt; – capaciteitsbezetting (reserve)?

Inkoop 19 leveranciers: – single sourcing; – ingangscontrole kwaliteit; – co-makership? Deel II. Analyse bestaande kostensysteem

Functies 1 2 3 4 5

Externe financiële rapportage (voorraad waardering). Procescontrol/kostenbeheersing. Kostprijscalculatie. Prestatiemetingen. Worden de afzonderlijke functies gecombineerd binnen 1 kostensysteem?

Doel 6 7 8 9

Planning. Coördinatie. Motivatie Evaluatie

Inrichting 10 Op basis van welke criteria worden kostenplaatsen gecreëerd? 11 Is deze onderverdeling ingegeven vanuit een organieke danwel van uit een personele optiek? 12 Welke afzonderlijke kostenplaatsen worden onderscheiden?



8

13 Hoe worden kostensoorten naar kostenplaatsen verdeeld; welke verdeelsleutels worden gebruikt? 14 Vindt er doorbelasting van kosten tussen kostenplaatsen plaats; zo ja waar en hoe? 15 Hoe worden de kosten van (eind)kostenplaatsen naar kostendragers doorbelast? 16 Wat wordt als kostendrager onderscheiden? 17 Hoe worden verdeelsleutels (allocatiemaatstaven) geselecteerd?

Verdeling kosten (in % van de totale kosten): 18 19 20 21 22

% indirecte kosten (wat valt eronder). % directe arbeid. % direct materiaal. % S.G. & A.. (Verkoop-, Algemene en Administratieve kosten). In hoeverre en waardoor is de verhouding indirecte kosten versus directe kosten veranderd?

Deel III. Activiteitenanalyse per afdeling III-A. Inkoop

Activlteitenanalyse 1 2 3

4

Welke activiteiten/taken worden uitgevoerd? Welk percentage van de tijd wordt aan de afzonderlijke taken besteed? Welke factoren zijn verantwoordelijk voor de complexiteit van de uit te voeren taken en daarmee voor het inspanningsniveau waarmee de taken uitgevoerd worden? Welke andere activiteiten (van buiten de eigen organisatorische grenzen) beinvloeden de uitvoering van de activiteiten?

Algemeen 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

Hoeveel leveranciers heeft de onderneming? Waar bevinden zij zich? Welke transportmethoden hanteert de onderneming? Hoe hoog is de doorlooptijd voor ingekocht materiaal? Hoe worden de leveranties gepland; EOQ), MRR enz.? Wie houdt zich bezig met de leverancierskeuze; worden ook andere afdelingen daarin betrokken? Welke eisen stelt men aan de leveranciers t.a.v.: – kwaliteit/certificering; – leverprestaties; – moderne technologieën/filosofieën; – capaciteit (evt. m.b.t. toekomstige groei); – prijs; – Iocatie; – anders? Worden leveranciers door anderen dan de inkopers bezocht? Hoe communiceert men met leveranciers Committeert de onderneming zich voor een vastgestelde afname hoeveelheid? Houdt de onderneming statistieken of andere data bij m.b.t. de leverprestatie van leveranciers; zo ja t.a.v. welke prestaties? Is ingangscontrole noodzakelijk? Welk beleid hanteert de onderneming t.a.v. make or buy beslissingen?



9

III-B. Productieplanning en voorraadbeheersing

Activiteitenanalyse Planning 18 Welke activiteiten/taken worden binnen deze afdeling uitgevoerd: – planning productie; – planning assemblage; – planning inkoop grondstoffen en onderdelen; – papierwerk; – anders? 19 Welk percentage van de tijd wordt aan de verschillende activiteiten besteed: is dit naar de verschillende productieafdelingen op te splitsen? 20 Welke factoren werken complexiteitverhogend en zijn in feite de oorzaak van de huidige werklast voor planning: – het aantal productieruns; – de grootte van I productierun; – de standaard-routings; – anders? 21 Welke factoren werken complexiteitverhogend en zijn in feite de oorzaak van de huidige werklast voor voorraadbeheersing: – het aantal verschillende producten (productvarianten); – anders? 22 Welke andere activiteiten van buiten de eigen organisatorische grenzen beïnvloeden de uitvoering van de activiteiten?

Algemeen Planning 23 Bestaan er knelpunten in de productiecapaciteit, en zo ja waar – bewerkingseenheden; – arbeid; – toeleveranties? 24 Hoe flexibel zijn de producten en processen – kan afgeweken worden van de standaard-routings; – zijn componenten uitwisselbaar? 25 Hoe accuraat zijn de voorspellingen (productieprognoses)? 26 Hoe accuraat is de documentatie t.a.v. – routings; – materiaalrekeningen; – onderdelen en grondstoffen? 27 Hoe groot is de gemiddelde voorraad – eindproduct; – in bewerking; – onderdelen en grondstoffen? 28 Welk beleid hanteert men t.a.v. voorraadniveaus? 29 Wordt er op voorraad dan wel op order geproduceerd? 30 Op basis waarvan wordt de seriegrootte voor een productierun bepaald? 31 Speelt de bezettingsgraad van mens en machines hierbij een overheersende rol? 32 In hoeverre speelt de noodzaak tot het aanhouden van reserve-onderdelen hierbij mee?



10

Activiteitenanalyse Machine-scheduling 33 Welke activiteiten/taken worden uitgevoerd – uitgifte machine shop-orders; – grove schatting capaciteitsbelasting productieplanning; – anders? 34 Welk percentage van de tijd wordt aan de verschillende activiteiten besteed; zijn deze taken specifiek toe te rekenen aan productie-afdelingen c.q. bewerkingscentra? 35 Welke factor(en) is (zijn) bepalend voor de complexiteit van de uit te voeren taken – aantal orders; – grootte van een order; – standaard-routings; – anders? 36 Welke overige activiteiten van buiten de organisatorische grenzen) beïnvloeden de uitvoering van de activiteiten?

Algemeen 37 Wordt van standaard-routings afgeweken vanwege capaciteitsbeperkingen dan wel andere oorzaken (welke zijn dit)?

Activiteitenanalyse Voorraad grondstoffen 38 Welke activiteiten/taken worden uitgevoerd – verwerken ontvangst documenten; – transport binnenkomend materiaal naar magazijn; – transport materiaal naar werkvloer; – anders? 39 Welk percentage van de beschikbare tijd wordt besteed aan de afzonderlijke taken? 40 Welke factoren zijn bepalend voor de hoogte van deze percentages – de grootte van de binnenkomende order; – het aantal binnenkomende orders; – de hoeveelheid materiaal uitgegeven aan productieafdelingen; – het aantal keer dat materiaal uitgegeven wordt aan productieafdelingen; – anders? 41 Welke andere activiteiten beïnvloeden de uitvoering van de activiteiten?

Algemeen 1

Wordt materiaal voor de productieafdelingen in z’n geheel of in delen afgegeven?

Activiteitenanalyse Voorraad onderhanden werk 1

2 3

Welke activiteiten worden uitgevoerd – ontvangst materiaal vanuit de productieafdelingen; – afgifte materiaal aan de assemblage; – registratie en beheer voorraden; – anders? Welk percentage van de beschikbare tijd wordt besteed aan elk van de afzonderlijke taken? Wat bepaalt de inspanning waarmee de activiteiten uitgevoerd worden?



11

Activiteitenanalyse Voorraad gereed product 1

2 3

Welke activiteiten/taken worden uitgevoerd – ontvangst onderdelen en eindproducten fabriek; – afhandelen klantenorders; – verscheping; – anders? Welk percentage van de beschikbare tijd wordt aan elk van de afzonderlijke taken besteed? Wat bepaalt (voor iedere afzonderlijke taak)het inspanningsniveau?

Activiteitenanalyse Expeditie 1

2 3

Welke taken worden uitgevoerd – uitvoeren spoedorders; – anders? Vergt dit 100% van de beschikbare tijd? Worden de uren per spoedorder gerapporteerd?

Activiteitenanalyse Fysieke inventarisatie 1 2

Welke taken worden uitgevoerd – voorraadtelling I keer per week Worden er nog andere taken uitgevoerd, zo ja, ten behoeve waarvan en welk percentage van de tijd vergt dit?

Ill-C; Productie

Activiteitenanalyse 1

2 3 4

Welke taken voert men uit – productie van specialties; – productie van tools; – anders? Wordt per activiteit dan wel per order een aparte administratie bijgehouden? Kunnen deze taken überhaupt aan specifieke orders toegewezen worden? Zijn deze taken aan specifieke bewerkingseenheden toe te wijzen?

Algemeen 1

2 3

Zijn binnen I soort bewerking (bijv. Drills) meerdere verschillende soorten bewerkingsmachines beschikbaar (bijvoorbeeld nc-machines en manual operated machines)? Hoe significant zijn deze verschillen, bijv. NC-machines vs manual operated machines? Wat bepaalt waar een onderdeel op bewerkt wordt (bij Verschillende mogelijkheden voortkomende uit 1)?

Productiebeleid 1 2

Zijn de medewerkers multifunctioneel inzetbaar? Hoe worden medewerkers beoordeeld?



12

Omstelreductie / doorlooptijden 1

Waar liggen de verantwoordelijkheden m.b.t. omsteltijden/kosten (bij de productie?, in geval van spoedorders?)? 2 Wordt informatie t.a.v. omsteltijden/kosten gerapporteerd – hoeveel tijd wordt er aan omstellen besteed; – zijn specifiek mensen aan bepaalde machines/afdelingen/bewerkingscentra toegewezen; – worden productieruns onderbroken voor spoedorders en heeft dit omstellen tot gevolg, zo ja, hoe vaak gebeurt dit? 3 Hoe is de omsteltijd gedefinieerd (incl. ophalen tools, incl. first piece inspection, enz.)? 4 Waaruit bestaan de omstelkosten? 5 Hoe groot zijn de omsteltijden/kosten op de verschillende machines? 6 Bestaan er doelstellingen/targets m.b.t. gewenste omsteltijden? 7 Hoe verhouden zich de werkelijke en de standaard omsteltijden? 8 Hoe tracht men omsteltijden te reduceren (groeperen shop-orders, procesinrichting)? – welke projecten krijgen voorrang, waar richt men zich op bij reductieinspanningen? 9 Hoe groot zijn de doorlooptijden van de verschillende onderdelen? 10 War zijn de belangrijkste knelpuntbewerkingen? 11 Hoe vaak worden de productieplanningen (schema’s) veranderd? 12 Hoe is iedere werkplek georganiseerd (I operator per bewerkingsmachine, 1 operator bij meerdere machines, enz.)?

Ill-D; Assemblage


2 3

4

Welke activiteiten worden uitgevoerd – reparatie; – assemblage electronic controls; – assemblage mechanical controls; – ontvangst; – verscheping (naar afnemer); – anders? Welk percentage van de beschikbare tijd wordt aan genoemde activiteiten besteed? Zijn er producten waarvoor de assemblage complexer (en dus meer tijd vergende) is dan voor andere producten, zo ja is het mogelijk de invloed daarvan aan te geven per product dan wel productgroep Wat is de oorzaak van een complexere assemblage (zie punt 3) – complexiteit product – diversiteit product; – diversiteit onderdelen?

Ill-E; Product engineering

Actlviteltenanalyse 1

Welke activiteiten worden hier uitgevoerd – productontwikkeling; – componenten/onderdelen ontwikkeling; – product support; – anders?



13

2 3

4 5 6

Welk percentage van de beschikbare tijd wordt aan ieder van de afzonderlijke activiteiten besteed? Wat veroorzaakt de activiteiten uitgevoerd in deze afdeling – aantal engineering opdrachten (hoeveel per jaar); – anders? Welke andere activiteiten beïnvloeden de uitvoering van de genoemde activiteiten? In hoeverre is binnen deze opsplitsing van taken een verdere verdeling van de tijd naar producten(groepen) te maken? Vergen bepaalde typen producten meer tijd dan andere?

Productplannlng 1 2

3 4 5

Wie is verantwoordelijk? Worden specifieke prestatievereisten vastgesteld – bestaat er overleg met productontwerp over eventuele kwaliteits en kostenproblemen; – bestaat er eenzelfde overlegrelatie met procesontwerp ten aanzien van design for manufacturability? Worden er target costs vastgesteld (wat mag het gaan kosten)? Hoe accuraat zijn kostenschattingen (aandeel overhead in componenten)? Worden productontwerp, productie- en inkoopafdeling geraadpleegd m.b.t. de gemaakte schattingen?

Productontwerp 1 2 3 4

Wie is verantwoordelijk? Bestaat er overleg met Productplanning t.a.v. kosten en prestatieschattingen? Hoeveel onderdelennummers bestaan er, hoeveel zijn er actueel? Bestaan er dezelfde (overeenkomende) onderdelen met verschillende onderdelennummers (hoeveel)? 5 Worden in dit proces de besparingen a.g.v. onderdelenstandaardisatie en onderdelenreductie overwogen? 6 In hoeverre houdt men bij het ontwerpen van het product rekening met de produceerbaarheid (kosten/complexiteit en kwaliteit)? 7 Bestaat er een waarde-ontwerpproces (value engineering) gericht op het terugbrengen van de kosten tot de target costs? 8 In hoeverre participeert de ontwerpafdeling bij leveranciersselectie? 9 In hoeverre participeren productontwerpers in kwaliteitskringen? 10 In hoeverre zijn de activiteiten in het totale ontwerpproces geïntegreerd (productplanning, productontwerp, procesontwerp)? 11 Hoe vaak komen ontwerpveranderingen voor en op wiens verzoek? 12 Is de receptuur van de verschillende producten beschikbaar?

Ill-F; Proces engineering


Welke activiteiten?taken kunnen hier onderkend worden: – ontwerpen instrumenten/machine tools; – vaststellen standaarden voor bewerkingen; – verbeteringen efficiency en gebruik instrumenten; – verbeteringen plant lay-out; – programmeren NC-machines; – opstellen van product-routings; – anders?



14

2 3

4 5

Welk percentage van de beschikbare tijd wordt aan de verschillende taken besteed? Wat veroorzaakt de grootste problemen en dus het meeste tijd bij bovengenoemde activiteiten: – mate van automatisering van bewerkingsmachines; – mate van diversiteit van de productielijn (het aantal verschillende productvarianten); – anders? Welke andere activiteiten beïnvloeden de wijze waarop de genoemde activiteiten worden uitgevoerd? Is het mogelijk de tijdbesteding verder te verbijzonderen naar de verschillende machines en/of producten danwel productgroepen?

Productie lay-out/productieplanning 1 2 3 4

Wat is bepalend voor de lay-out van de productievloer (groeperen van gelijksoortige machines, groeperen van machines in bewerkingsvolgorde)? Bestaan er standaard product-routings? Wat veroorzaakt wijzigingen in de routings.; Hoe complex is het opstellen van routings in relatie tot de lay-out (functionele lay-out product zwerft kris-kras door shop)?

Procesontwerp 1

2 3 4

In hoeverre wordt er bij procesontwerp rekening gehouden met non-valueadding activities zoals: – material handling (functionele lay-out veel handling); – inspectie (procesinrichting inzichtelijkheid stijgt); – voorraden (bij afstand tussen bewerkingen ontstaan vaak tussenvoorraden; – wachttijden (als gevolg van verschillen in bewerkingstijden van opeenvolgende bewerkingsmachines); – afstanden door het product af te leggen van in-productie- name tot aan gereedheid; – fiuctuaties in routings? Is de flexibiliteit van afzonderlijke bewerkingseenheden een belangrijk criterium (flexibele personeel vs flexibele machines)? Hoe worden met het oog daarop bewerkingseenheden ingericht (celstructuren bij multi-inzetbaarheid medewerkers)? In hoeverre wordt er ontworpen met het oog op lagere kosten en verbeterde kwaliteit? – worden suggesties vanuit de productie verzameld; – participeert men in kwaliteitscirkels; – bestaat een geregeld contact met Quality Assurance en Engineering?

Ill-G; Onderhoud


2

Welke taken worden door deze afdeling verricht: – algemeen onderhoud gebouwen; – algemeen onderhoud fabriek; – onderhoud computergestuurde machines; – onderhoud overige machines; – anders? Welk beslag leggen de verschillende taken percentueel op de beschikbare tijd?



15

Ill-H; Kwaliteitscontrole-inspectie


2 3 4 5

Welke taken worden uitgevoerd: – inspectie binnenkomend materiaal; – first piece inspectie na instellen machine; – in-process inspectie; – eindcontrole onderdelen; – quality assurance; – anders? Welke tijdsbesteding kan aan de verschillende soorten inspectie toegerekend worden? Wat veroorzaakt in het algemeen de inspanning per afzonderlijke activiteit? Welke andere activiteiten zijn van invloed op de afzonderlijke activiteiten? Veroorzaken bepaalde machines c.q. producten meer problemen dan gemiddeld?

Algemeen 1 2 3 4 5 6 7

8

Hoe wordt kwaliteit gemeten, zijn de data accuraat (bijv. uitvalpercentages)? Kent men kwaliteitstargets/doelstellingen? Wie stelt de toleranties vast? Hoe verhouden zich de werkelijke en de normkwaliteit? Welke acties worden ondernomen bij afwijkingen? Worden kwaliteitstargets regelmatig aangepast.; Vindt er overleg plaats met bijvoorbeeld de afdeling Engineering en Methods over aspecten als kwaliteit, design for manufacturability, e.d. (t.b.v. productontwerp en t.b.v. procesverbetering)? In hoeverre wordt het personeel betrokken bij kwaliteitsprogramma’s: – training; – motivatie; – kwaliteitskringen?

Checklist en inleiding zijn ontleend aan: A.N.A.M. Boons, H.J.E. Roberts en F.A. Roozen: Activity based costing. blz. 169 t/m 181 alsmede blz. 35 en 36.



16

Wat valt er te meten? Kengetallen gebruik je voor een diagnose van de organisatie, stuurgetallen om de organisatie op te sturen. Wil je bijvoorbeeld van 12 procent verzuim nu naar 9 procent over 3 jaar, dan is het eerste een ken- en het tweede een stuurgetal. Goede ‘HR metrics’ zeggen, aldus Sullivan, iets over kwantiteit, tijd, geld, kwaliteit én klanttevredenheid. Organisaties doen er daarom goed aan zich ook op kwaliteit en het resultaat van hun inspanningen te richten. Weet een organisatie eenmaal welke stuurgetallen ertoe doen, dan adviseert hij met niet meer dan vier tot tien stuurgetallen te werken. Voorbeelden van relevante ken- en stuurgetallen zijn volgens Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement (P.R. Baarda, C.P.M. Kouwehoven en J.A. Werkhoven, ISBN 9026 7198 09): Werving • Aantal vacatures dat langer openstaat dan 6 maanden • Gemiddelde tijd tussen het bekend worden van de vacature en de start van de selectieprocedure • Aantal kandidaten t.o.v. aantal vacatures Selectie • Gemiddelde selectiekosten per vacature • Gemiddelde periode tussen de vacaturemelding en de aanstelling van een kandidaat • Aantal aangenomen personeelsleden t.o.v. het aantal kandidaten Opleiding • Aandeel opleidingsdagen in de bruto arbeidstijd, uitgedrukt in procenten • Gemiddelde periodeduur dat medewerkers de functie uitoefenen waarvoor ze werden opgeleid • Aandeel personeelsleden dat gekwalificeerd is voor zijn of haar functie Loopbaanontwikkeling • Aantal vacatures ten opzichte van het aantal medewerkers • Aantal personeelsleden dat in een periode promoveert naar een hogere functie • Aandeel intern opgevulde vacatures t.o.v. het totale aantal vacatures Uitstroom • Verdeling uitstroom over ontslagredenen • Uitstroomratio • Uitstroomratio naar functie Personeelsfunctie Aandeel (in fte’s) van de personeelsfunctionarissen t.o.v. het totale personeelsbestand Ter vergelijking de voor hr belangrijkste ken- en stuurgetallen per organisatie die EP First hanteert: • De menselijke investeringsratio • Waarde gecreëerd per fte • Winst per fte • Kosten per fte • Opbrengsten per fte • Loon gedeeld door opbrengsten • Gemiddelde beloning • Verzuimpercentage • Verloopcijfer • Kosten per aangenomen medewerker • Acceptatieratio • Aantal uren training per fte • Aantal fte’s in hr gedeeld op het totale aantal fte’s • Kosten van hr per fte



17



18

Activity Based Costing

Recommend Documents