aar voor de start - Een onderneming voor de herstructurering van naoorlogse stadswijken in Schiedam -
Klaar voor de stcrvt
aar voor de start - Eert onderneming voor de herstnccturering van naoorlogse stadswijken in Schiedam -
Masterproof SBV - MRE 2001 - 2003
15 augustus 2003 Ing. H. Borsje Begeleider masterproof': drs. Ing. L.R. Uittenbogaard (SHV) Interne studiebegeleider: mevr. Drs. C.F. van Dreven (Woonplus Schiedain)
Klaar voor tie start
Voorwoord
Al een flink aantal jaren staat in het Nederlandse voll<shuisvestingbeleid de stedelijke vernieuwing in de schijnwerpers. Zowel staatssecretaris Remlces (1998 - 2002) als minister Kamp (2002 - 2003) hebben de prioriteit van de stedelijke vernieuwing aangegeven. Hiervoor heeft het ministerie ook als stimulans een aantal programma's gestart, zoals het ISV (Investeringsbudget Stedelijke Vernieuwing) en het IPSV (Innovatiefonds Stedelijke Vernieuwing). De nieuwe minister Dekker heeft al aangegeven dit beleid te gaan continueren. In het kader van deze programma's hebben de verschillende steden ontwikkelingsvisies opgesteld in samenwerking met corporaties en marktpartijen. Ook Schiedam heeft een zogenaamd MOP (meerjaren ontwikkelings programma) opgesteld voor de periode tot 2005. Bij het opstellen van het MOP heeft ook de Schiedamse corporatie Woonplus Schiedam een grote rol gespeeld. Ondanks het enthousiasme bij het opstellen van de diverse MOP'S constateert de vaderlandse politiek dat de beoogde stedelijke vernieuwing maar moeizaam op gang wil komen. Daarbij wordt er ook nadrukkelijk gewezen naar de corporaties, die zij zien als "slapende lichamen, die het liefst op hun vermogen zitten'". Een vermogen dat ook nog eens ongelijk verdeeld is. De financieel zwakke broeders zitten dikwijls in stedelijke gebieden, waar grote investeringen nodig zijn. Daarbij komt het steunen van deze zwakke broeders door zijn sterkere collega's niet of nauwelijks van de grond. Discussies over het herverdelen van het corporatievermogen staan dan ook hoog de politieke agenda's (ook wel matching van taak en middelen genoemd) Van de kant van de corporaties wordt er veelal gewezen naar de rol van de overheid. Plannen worden er door corporaties, al of niet in samenwerking met gemeenten en marktpartijen voldoende gemaakt, maar het blijkt bijzonder lastig om deze plannen tot uitvoering te brengen. Corporaties geven vooral de schuld aan de ruimtelijke ordeningsprocedures, die door alle bezwaarmogelijkheden steeds langer duren en door milieuwetgeving ook steeds ingewikkelder worden voor de uitvoerders van de herstructurering bij gemeente en corporatie. In deze masterproof wil ik me concentreren op het aspect van het tot uitvoering brengen van plannen, waarbij de participatie in de grondexploitatie een rol speelt. Ik ben me bewust dat er op het gebied van stedelijke vernieuwing voor een corporatie meerdere aspecten van belang zijn (o.a. waardering inbreng corporatie, productontwikkeling, hoe om te gaan met het te handhaven bestaande woningvoorraad, participatie grondexploitatie). Echter het is mijn mening dat het probleem rond de herstructurering niet bestaat uit het ontbreken van plannen, maar dat de grootste hobbel is om deze plannen tot uitvoering te brengen. Deze masterproof is er op gericht suggesties aan te dragen voor een succesvolle herstructurering vanuit het perspectief van de corporatie. Welke organisatie nodig is om de herstructureringsplannen om te zetten in uitv~eringspro~jecten.Als pilot gebruik ik de herstructurering van de buurten Parkweg - Noord, Goeman Borgesius en de Slachthuisbuurt in Schiedam, waar de komende jaren 1358 woningen gesloopt gaan worden om plaats te maken voor ca. 815 nieuwbouwwoningen. De centrale vraag hierbij is dan ook welke organisatiestructuur bij Woonplus benodigd is om deze plannen op een bedrij fsmatig verantwoorde wijze tot uitvoering te brengen. Woonplus is als enige corporatie actief in de Schiedamse herstructurering. Ik kan me voorstellen dat de uiteindelijk gekozen oplossing bi-; een herstructurering niet meerdere actieve corporaties tot andere oplossingen zou ltunnen leiden. Ing. EI. Borsje
Kltrtn. voor de start
Inhoudsopgave:
Inleiding 1. Opzet masterproof 2 De vraagstelling 3 De randvoorwaarden De Omgeving 4 Schiedam en haar corporatie Het profiel van Woonplus Schiedam 5 6 Een veranderende wereld
De Opgave 7 De opgave in Schiedam 8 De WO Groenoord Parkweg - Noord, Goernan en de Slachthuisbuurt 9 De Samenwerkingen 10 De fasen in het herstructureringsproj ect 11 De rol van de Gemeente 12 De rol van de projectontwikkelaar 13 Overige participanten 14 Aanbevelingen samenwerkingpartners De MogelijtAeden 15 De keuzes van Woonplus Schiedam 16 Slankenlenig 17 De interne oplossing 18 De herstructureringsstichting 19 De herstructurerings BV 20 De herstructureringsholding De Aanbeveling 21 De aanbevelingen Bijlagen Bijlage 1: Kaart Schiedam Nieuwland, inclusief Slachthuisbuurt Bijlage 2: De nieuwe structuur van Nieuwland Bijlage 2: Goeman Borgesius, Parkweg Noord en Slachthuisbuurt Bijlage 4: Schema Fiscaliteiten Bijlage 5 : Financieel overzicht herstructureringsprojecten Bijlage 6: Sturen, Beheersen en Bewaken Bijlage 7: Voorfinanciering projecten zonder grondexploitatie Bijlage 8: Voorfinanciering projecten met grondexploitatie Literatuurlijst
Inleiding
Hoofdstuk 1 - Opzet masterproof In de gekozen opzet wil ik mij eerst concentreren op de opbouw van de woningvoorraad in Schiedam en wat daarin de rol is geweest van de corporatie. Ook behandel ik in het kort het project Groenoord. waar sinds 2002 een wijkontwikkelingsmaatschappij actief is, waarin zowel de gemeente als Woonplus ieder voor 50% participeren. Uit de lessen van het verleden wil ik komen tot een nieuwe opzet voor Nieuwland en de Slachthuisbuurt. Er is voor beide gebieden overeenstemming met de gemeente Schiedam om de woningvoorraad ingrijpend aan te passen. Ook de inhoud van het verbeteringsprogramma is op hoofdlijnen bekend. Voor beide gebieden moet nu een stap worden gemaakt naar de uitvoering, zodat de plannen verder komen dan piepschuim op een maquette. Tevens wil ik kijken naar de veranderende wereld van de corporatie. Vooral de fiscale omgeving van corporaties is aan verandering onderhevig. Vanaf 1 januari 2003 zljn corporaties bijvoorbeeld niet meer vrijgesteld van overdrachtsbelasting en ook de vrijstelling voor de vennootschapsbelasting zal waarschijnlijk (gedeeltelijk) vervallen. Deze fiscale veranderingen hebben invloed op de keuze voor de rechtsvorm, waarin een ontwikkelingsorganisatie kan functioneren. Ook hebben deze (deels voorgestelde) wijzigingen financiële consequenties, die het resultaat van de herstructurering negatief beïnvloeden. Ook het voorgenomen beleid rond de zogenaamde vijftig aandachtswijken van minister Kamp speelt een rol. De wijk Nieuwland inclusief de aangrenzende Slachthuisbuurt zijn geselecteerd voor deze lijst. Welke voordelen dat voor de herstructurering van deze gebieden kan betekenen is echter nog steeds niet bekend. In het laatste gedeelte van deze masterproof zal ik een aantal mogelijke organisatievormen de revue laten passeren voor de uitvoering van de herstructurering vanuit Woonplus en zal ik komen tot een advies aan het bestuur van de corporatie om hierin een keuze te maken.
HOLIY voor de .start
Hoofdstuk 2 - De Vraagstelling De doelstelling van deze masterproof is dus een advies te geven aan het bestuur van Woonplus Schiedam, hoe de diverse plannen voor de wijk Nieuwland en de Slachthuisbuurt op een bedrijfsmatig verantwoorde wijze in uitvoering kunnen worden genomen. Hierbij wil ik me concentreren op de herstructurering van de buurten Parkweg - Noord; Goeman Borgesius in Nieuwland en de Slachthuisbuurt. De gekozen oplossingsrichting zou ook voor de andere gebiedsdelen gebruikt kunnen worden. Als oplossingsrichting wil ik me concentreren op het oprichten van een ontwikkelingsorganisatie, die de herstructurering in uitvoering zou moeten nemen. Hierbij wil ik de volgende aspecten behandelen: -
-
Moet de corporatie voor de herstructurering een aparte entiteit oprichten of kan de herstructurering ook intern worden uitgevoerd? Wat voor rechtsvorm is voor zo'n organisatie geschikt en wat zijn hiervan de juridische en fiscale consequenties? Hoe gaat deze organisatie om met locatieontwikkeling (oftewel de grondexploitatie) of beperkt zij zich tot opstalontwikkeling? Wat is de bedrijfseconomische levensvatbaarheid van zo'n ontwikkelingsmaatschappij? Met andere woorden zijn de inkomsten voldoende om een organisatie (tijdelijk) in stand te houden? Welke rol kan de gemeente in de herstructurering spelen? Kan deze rol ook risicodragend zijn? Wat kan de rol zijn van marktpartijen in deze herstructurering? Hebben zij een meerwaarde in het proces of kan de corporatie hun taak geheel overnemen?
Hoofdstuk 3 - De randvoonvaarden
Er zijn verschillende mogelijkheden voor Wooiiplus om de herstructurering van de buurten Parkweg Noord, Goeman en Slachthuisbuurt te organiseren. Deze verschillende mogelijkheden dienen wel getoetst te worden aan een aantal randvoorwaarden, die voor Woonplus van belang zijn. In dit hoofdstuk wil ik deze randvoorwaarden benoemen, waaraan de verschillende mogelijkheden worden getoetst. Deze randvoorwaarden zi.jn: Invloed Woonplus op besluitvorming: De herstructurering vindt voornamelijk plaats in een wi.jk, waar Woonplus ook na herstructurering meer dan 50% van de woningen in bezit houdt. De herstructurering van de 3 genoemde buurten heeft dus ook invloed op de waarde van het te handhaven Woonplus bezit. Daarom wil Woonplus ook invloed houden op de besluitvorming tijdens de uitvoering van de opgestelde herstructureringsplannen. Tevens zijn er met Gemeente en bewonersvertegenwoordiging afspraken gemaakt over het percentage nieuwe huurwoningen. Deze huurwoningen dienen te voldoen aan de door Woonplus gestelde eisen. Sturing organisatie: De organisatie dient op een bedrijfsmatige wijze te worden aangestuurd. Doel is om de herstructurering van deze wijken op een zo'n efficiënt mogelijke manier te laten plaatsvinden. De organisatie dient slank en lenig te zijn. Risicobeheersing: De herstructurering van deze buurten vraagt een investering van ca. f 144.000.000,= exclusief BTW. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de risico's voor een organisatie als Woonplus aanzienlijk zijn. Deze risico's moeten gemanaged worden. De gekozen oplossing moet in staat zijn om de risico's op een verantwoorde wijze te beheersen. Juridische aansprakelii kheid: De gekozen organisatievorm gaat tijdens het project een groot aantal verplichtingen aan. Hoewel Woonplus zich als maatschappelijke organisatie niet aan haar verplichtingen wil onttrekken, is het de vraag of zij voor al deze handelingen aansprakelijk wil zijn. Proiectbewaking: In de beleidsfase is er tussen Gemeente en Woonplus een akkoord bereikt over het financieren van het onrendabele deel van de herstructureringsinvestering. Hoewel dit in deze masterproof buiten beschouwing blijft is het zaal< dat tijdens de uitvoering het project blijft voldoen aan deze financiële randvoorwaarden. Hiervoor is een systeem van projectbewaking noodzal<elijk. Doel is om afwijkingen vroegtijdig te signaleren en het pro.ject hierop zo te sturen dat deze afwijkingen beperkt blijven. Continuïteit: Woonpliis is een toegelaten instelling, die werkzaam is in de volkshuisvesting. De herstructureringspro.iecten mogen het voortbestaan van de toegelaten instelling niet in gevaar brengen.
Kluor voor de start
Transparantie: De administratie van de herstructureringsprojecten dient transparant te zijn. Dat wil zeggen dat de resultaten van de herstructureringsprojecten eenduidig zijn en niet worden vervuild met zaken die niet in het project thuis horen. De verwachting is dat vanaf 1 januari 2004 door veranderingen in het fiscaal regime, waarbij projectontwikkeling door een corporatie niet meer vrijgesteld is van vennootschapsbelasting, het ook voor een corporatie noodzakelijk is om de administratie van de ontwikkelingsafdeliiig af te splitsen van de beheerafdelingen. Samenwerkingen: De gekozen oplossing moet in staat zijn om op een verantwoorde wijze samenwerking aan te gaan met de Gemeente Schiedam en lof projectontwikkelaars. Fiscaliteiten: De gekozen oplossing mag er niet voor zorgen dat de pro-jecten negatief worden beïnvloedt door het fiscale regime. De oplossing dient getoetst te worden op de aspecten BTW. overdrachtsbelasting en vennootschapsbelasting. Op basis van deze randvoorwaarden zal ik in hoofdstuk 17 t/m 20 de verschillende mogelijkheden voor een tijdelijke organisatie toetsen.
Klaar voor
De Omgeving
C/@
start
Klaar voor de star[
Hoofdstuk 4 - Schiedam en haar corporatie
Schiedam had begin 20e eeuw nog bijna hetzelfde grondgebied als in haar bloeitijd in de 17e eeuw. Als centrum van de jenever stond de stad vol met stokerijen, die Schiedam haar bijnaam bezorgden: Zwart Nazareth. Naast de patriciërshuizen aan de Tuinlaan (bij het oudste Nederlandse stadspark De Plantage) en de mooie grachtenpanden langs de Lange en Korte Haven bestond de bebouwing voornamelijk uit kleine, van iedere voorziening gespeende, arbeidershuisjes. Wie een beeld wil krijgen van het leven in Schiedam in die ti-jd, raad ik aan het boek "De eeuw van mijn vader" van Geert Mak te lezen. Begin 20"euw begon Schiedam uit te breiden, zowel westwaarts in de West Frankelandse polder, als oost en zuidwaarts richting de Nieuwe Maas. Door de oprichting van de woningbouwverenigingen (Schiedam Vooruit en de Vereniging Volkshuisvesting), werden in deze nieuwe wijken als de Gorzen (Zuid), West en Oost nieuwe arbeiderswoningen gebouwd, ter vervanging van de eerder genoemde arbeidershuisjes. Tevens kwam de scheepsbouw in opkomst. De scheepswerf Wilton- Feijiioord bloeide op tot één van de grotere werven van het Rijnmondgebied. Dit zorgde voor een nieuwe bevolkingsaanwas, die in deze nieuwe wijken ook hun huis vonden. Had Schiedam bij het begin van de 20" eeuw nog 27.000 inwoners. bij het uitbreken van de 2" wereld oorlog bestond de bevolking uit 62.600 mensen. Op dat moment waren 4 woningbouwverenigingen actief (de 5e werd in 1951 opgericht) met totaal 2.500 woningen. Tijdens de oorlog werd het grondgebied van Schiedam aanzienlijk uitgebreid met de annexatie van het noordelijk van Schiedam gelegen dorp Kethel. De jaren na de oorlog stonden in het teken van de wederopbouw. Door de naweeën van het bombardement op Rotterdam en het weer opbloeien van de haven, waar ook de scheepswerven (naast Wilton Feijnoord ook Gusto) van profiteerden, was er een grote vraag naar woningen. Om aan de vraag te voldoen richtte de gemeente na 1945 de Woningdienst (later Gemeentelijk Woningbedrijf) op. Deze dienst kreeg samen met Gemeentewerken een grote rol toebedeeld in de bouw van de benodigde nieuwe woningen. De eerste nieuwbouw na de oorlog werd gerealiseerd in Tuindorp - Kethel (241 eengezinswoningen), de Slachthuisbuurt (225 portiekwoningen) en Oost (358 portiekwoningen), waarmee Schiedam tegen Rotterdam werd aangebouwd. Via het eigen woningbedrijf werd de gemeente eigenaar van deze woningen. Men meende dat het Gemeentelijk Woningbedrijf een tijdelijke zaak zou zijn. Particulier initiatief liet het op dat moment afweten. Men hoopte dat dit zou herstellen. De rol van de traditionele woningbouwverenigingen was in deze jaren beperkt. In de jaren '50 werd besloten tot het bebouwen van de Nieuwlandse polder, die direct buiten het historische centrum lag. In Nederland had de systeembouw haar intrede gedaan. In grote aantallen werden stadswijken uit de grond gestampt, grotendeels opgebouwd rond portiek- en galerijflats van 4 woonlagen. Voor het stedenbouwkundige concept werden de ideeën van de CIAM doorgevoerd, waarbij het stedenbouwkundige plan opgebouwd was uit zogenaamde stempels van flatblokken met daartussen groene velden. Het bouwbedrijf Muys & De Winter kreeg de opdracht om met haar MUWI bouwsysteem de benodigde huurwoningen te realiseren. Dit bedrijf realiseerde in de periode 1955 - 1965 meer dan 5.000 woningen in Nieuwland, terwijl ook het bouwbedrijf DURA in deze wijk nog 500 woningen in het Dura Coignet systeem mocht bouwen. Uiteindeli-jk was in 1965 een moderne wijk gerealiseerd met 7.500 woningen en 25.000 inwoners. Ook hier kwamen alle woningen met een kleine uitzondering terecht bij het Gemeentelijk Woningbedrijf. Daar waar de gemeente niet zelf eigenaar werd, werd onder invloed van het socialistische gemeentebestuur de grond
Klaav voor. L ~ Cs f ~ ~ ï t
uitgegeven in erfpacht. Deze uitgifte in erfpacht is tot dit jaar gebruikelijk gebleven in Schiedam. Vanaf najaar 2003 is het weer mogelijk om in Schiedam grond in vol eigendom te verkrijgen. Na het realiseren van Nieuwland was de Schiedamse bouwhonger nog niet gestild. Ten noorden van Nieuwland werd de wijk Groenoord gerealiseerd. Ook deze wijk kenmerkte zich door stempels van flatgebouwen met groene velden, maar nu werden de flatgebouwen hoger (tot 10 woonlagen). Als bouwsysteem bleef MUWI hofleverancier. terwijl ook Elementum een aantal bouwblokken mocht bouwen. Totaal werden er in Groenoord 5.500 woningen gerealiseerd. In tegenstelling tot Nieuwland kregen de woningbouwverenigingen nu wel een kans, al bleef de meerderheid van de woningen in handen van de gemeente. Naast de corporaties was ook het ABP met een kleine 1 .O00 woningen actief in de wijk. Net zoals in Nieuwland was de rol van particuliere woningbezitters in Groenoord zeer beperkt. Na het gereedkomen van Groenoord in 1970 dijde Schiedam verder noordwaarts uit met de wijken Woudhoek, Spaland en Sveaparken. Was de rol van de corporaties en het gemeentelijk woningbedrijf in Woudhoek nog aanzienlijk, al nam de rol van het particuliere bezit wel toe, in de wijken Spaland en Sveaparken werden voornamelijk koopwoningen gerealiseerd. Voor de ontwikkeling van Schiedam was de situatie rond de scheepswerven van groot belang. In de jaren '70 sloeg de malaise toe. De werven moesten veel werknemers ontslaan en uiteindelijk moest ook Wilton Feijenoord haar poorten sluiten. Hierdoor nam de werkloosheid in Schiedam zeer grote vormen aan, zeker omdat door economische crisis ook geen alternatieven konden worden ontwikkeld. De gevolgen bleken dan ook lang tastbaar in de stad. Ook ten opzichte van de toch al niet rijke Rotterdamse regio bleef de inkomensontwikkeling achter. Ook vandaag de dag ligt het gemiddelde inkomen van de Schiedamse bevolking lager dan in andere Rijnmondgemeenten (bron Nyfer Economisch Monitor Nederlandse Gemeenten) De vijf zelfstandige woningbouwverenigingen werkten vanaf de jaren '70 met een gezamenlijk werkapparaat. Uiteindelijk was dit een voorbode voor een fusie in 1987, waardoor de Woningbouwvereniging Schiedam (WBS) een feit was. Deze nieuwe corporatie had ca. 5.000 woningen. Op 1 januari 1995 werd het gemeentelijk woningbedrijf verzelfstandigd tot de Woningstichting Noordvest (WSN), genoemd naar de straat waaraan het kantoor was gelegen. De Woningstichting Noordvest (WSN) had bij de verzelfstandigiiig 12.000 woningen. Door sloop (in het kader van het Beheerplan Nieuwland) en verkoop nam het aantal woningen af tot 10.000 in 1999. Door het vanaf 1997 gezamenlijk werken aan de wijkontwikkelingsvisie Groenoord groeiden de twee corporaties dichter naar elkaar toe. Het besef ging groeien dat samenwerking een meerwaarde voor beide organisaties kon betekenen, zeker gezien de ontwikkeling dat corporaties bedrijfsmatiger moesten werken en het ook een voordeel was om in de herstructurering als één partij te acteren. De fusie op I juni 1999 was dan ook logisch. Schiedam had nu één grote woningcorporatie met 15.000 woningen, die daarmee liefst 42% van de woningen in Schiedam beheerde.
Klaar voor de start
Hoofdstuk 5 - Het profiel van Woonplus Schiedam
In de jaren na de fusie heeft Woonplus de volgende missie ontwikkeld: " Woonplus
is een jonge, dynamische mnatschqpelijk betrokken vu;ctgoedonderneming met een rijke Schiedamse historie. Woonplus werkt mee aan de vitrclisering van Schiedam in samenwerking met andere purtijen. Woonplus beheert en ontwikkelt eer? mix van woningS;pen in ver.schillen& prijsklu~~senen levert woondienAsten waarbij wordt ingespeeld op de behoeften en woonwensen van de klant Woonplus biedt zowel kwuliteit op het gebied vun huur n l ~koop. In het kader is Woonplus tevens inzetbaar als C'vE beheerder. Ook woonomgeving en leefbaarheid in gevarieerde woonwijken rijn integruul onderdeel van onze producten. De klant staat daarbq centraal en kan rekenen op een zakelijke en professionele begeleiding van Woonplus Met deze missie positioneert Woonplus zich als meer dan een beheerder van woningen. Verkoop van woningen en pro-jectontwikkeling behoren ook tot de kerncompetenties van deze corporatie, die nu ca. 40% van de woningen in Schiedam beheert en daardoor een prominente rol vervult in de volkshuisvesting van Schiedam. Dit zien we ook terug in de organisatie van de corporatie. Woonplus heeft gekozen voor een model met 5 lijnafdelingen, namelijk 3 verhuurunits (verhuur en dagelijks beheer van de woningen, verdeeld naar geografische ligging: Noord, Nieuwland en Stad), Commerciële Zaken (verkoop woningen en VVE beheer) en Vastgoedprojecten (projectmanagement en -ontwikkeling), die ondersteund worden door een aantal stafafdelingen. Deze afdelingen maken deel uit van de Stichting Woonplus Schiedam, die hiermee een hybride organisatievorm heeft. Had Woonplus bij de fusie nog ca. 15.000 woningen, door sloop en vooral verkoop van bestaand bezit is dit aantal per ultimo 2002 teruggelopen naar iets meer dan 14.000 woningen. De verwachting is dat dit aantal door de herstructureringsprojecten en verkoop verder zal teruglopen naar ca. 11.O00 woningen in 2008. Woonplus moet overeenkomstig de vereisten van het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) de continuïteit van de kernactiviteiten kunnen garanderen. Onder deze kernactiviteiten wordt verstaan de volgende prestatievelden: l . Het betaalbaar huisvesten van de doelgroep; Het zorgdragen voor de kwaliteit van het woningbezit; Het betrekken van bewoners(organisaties) bij beleid en beheer; De continuïteit op financieel terrein; Leefbaarheid; Wonen en zorg.
2. 3. 4. 5. 6.
Naast deze kerntaken bestaan er momenteel een aantal nevenactiviteiten. Als voorbeeld ltan projectontwikkeling worden genoemd. Mede in verband met een groot aantal onzekerheden en het feit dat ieder project uniek is, betreft het hier een risicovolle activiteit. Risico's zijn niet altijd te voorl
k'l~íavivor de start
activiteiten van de corporatie, waarbij ook de vennootschapsbelasting een rol gaat spelen (zie hoofdstuk 6). Deze afwegingen in ogenschouw nemend is het wellicht noodzakelijk om bepaalde activiteiten in een aparte rechtsvorm te organiseren. Voor Woonplus moet hierbij gedacht worden aan makelaardij, VvE beheer, Projectontwikkeling en beheer voor derden.
Klaar voor de start
Hoofdstuk 6 - Een veranderende wereld
Een corporatie is een toegelaten instelling, die in het kader van de Woningwet en het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH), zorgdraagt voor de huisvesting van de mensen die op de sociale huursector zijn aangewezen. Voor 1993 waren de corporaties nauw verbonden met de overheid. Deze overheid bepaalde via richtlijnen het beleid van de corporaties en maakte dit via subsidies ook financieel mogelijk. Met de bruteringsoperatie in 1993 werd de nauwe band tussen corporatie en rijksoverheid losser gemaakt. Er kwam een einde aan een periode waarbij het Rijk voor de corporatie nadacht. voortaan waren de corporaties min of meer zelfstandig en werden zij geacht financieel haar eigen broek op te houden. Het betrof wel een zelfstandigheid onder voorwaarden. Woningcorporaties zijn op grond van de Woningwet, het BBSH en de eigen statuten belast met de uitvoering van publieke taken op het terrein van de volkshuisvesting. Deze taken worden in hoofdstuk 5 genoemd. Op grond van deze publiekrechtelijke inkadering zi-jn woningcorporaties onderworpen aan het toezicht van de rijksoverheid. Dit toezicht wordt onder andere verzorgd namens het Ministerie van VROM door het Centraal Fonds voor de Volltshuisvesting. Als zelfstandige onderneming kent de corporatie ook een interne toezichthouder te weten de Raad van Commissarissen. Het is op grond van deze positie dat we over het vermogen spreken in termen van maatschappelijk gebonden vermogen om tot uitdrukking te brengen dat, hoewel corporaties private rechtspersonen zijn, de besteding van de middelen onderworpen is aan publiekrechtelijk toezicht en eventuele sturing achteraf. Door de verzelfstandiging van de woningcorporaties is de sturingsinvloed van de rijksoverheid sterk gereduceerd. Dit heeft een grote stimulans gegeven aan de verbetering van de professionaliteit bij corporaties. Ook hebben de corporaties hierdoor hun speelveld verbreed. Van woningbeheerders zijn zij omgevormd tot totaalaanbieders van woondiensten, waarbij ook verkoop van woningen en pro.jectontwikkeling tot het werkterrein van de corporatie is gaan behoren. Deze ontwikkeling leidde wel tot grensconflicten. Corporaties opereerden steeds meer in de markt en concurreerden met vastgoedondernemingen, projectontwil
Kluur voor (/t>start
De afschaffing van de overdrachtsbelasting had wel een nadelig effect op de haalbaarheid van de stedelijke herstructurering. Een aantal corporaties had voor deze herstructureringsopgave tijdelijke organisaties opgericht, ook wel wijkontwikkelingsmaatschappijen genoemd. Voorbeelden van deze organisaties zijn onder meer Krispijn Wonen in Dordrecht, Far West in Amsterdam en ook Schiedam heeft met de WOGroenoord haar voorbeeld. Doordat de inbreng van onroerend goed van de corporatie in de tijdelijke organisatie belast werd met overdrachtsbelasting kwam (het toch al vaak negatieve) resultaat van de herstructurering verder onder druk te staan. I-Iet kabinet Balkenende I stelde dan ook voor om de subjectieve vrijstelling overdrachtsbelasting te vervangen door een eenmalige vrijstelling voor tijdelijke organisaties, zoals wijkontwikkelingsmaatschappijen. Maar hoewel de subjectieve vrijstelling ondertussen is vervallen, is de vrijstelling voor tijdelijke organisaties nog niet van kracht. Er is door het Rijk aangekondigd dat deze reparatie per 1 januari 2004 een feit zal zijn. Door de discussie rond de 50 aandachtswijken van minister Kamp is het echter op dit moment weer stil geworden. Hiermee ben ik aangekomen bij deze laatste ontwikkeling: de 50 aandachtswijken van Kamp. Op 12 februari 2003 wees toenmalig minister Kamp van VROM 50 aandachtswijken aan, die centraal zouden worden gesteld bij het opgang brengen van de herstructurering van stedelijk gebied. De 4 grote steden en de 23 middelgrote steden zagen hun lobby op een congres voor Stedelijke Vernieuwing in Amsterdam al of niet beloond worden. Naast grotere procedure vrijheden waren ook de ISV gelden voor de 2' periode (le periode was 2000 - 2005, 2' periode is vanaf 2006) in het vooruitzicht gesteld. Tevens zouden er fiscale faciliteiten in het vooruitzicht worden gesteld als vrijstelling van overdrachtsbelasting en een lager BTW tarief voor deze gebieden (6 in plaats van 19%). Ook in Schiedam gingen die dag de handen omhoog. De herstructureringsgebieden Groenoord, Nieuwland en Slachthuisbuurt kwamen als één aandachtswijk op de lijst. Nu na vier maanden is dit enthousiasme getemperd. Nog steeds heeft het ministerie van VROM niet bekend gemaakt welke faciliteiten de aandachtswijken echt tegemoet kunnen zien. Dat deze onzekerheid de uitvoering van de herstructurering niet bevorderd mag duidelijk zijn. Vooral het al of niet doorgaan van de fiscale faciliteiten heeft grote financiële consequenties, die nu onhaalbare plannen wellicht mogelijk kunnen maken. Gezien dit onzekere Rijksbeleid zijn de verwi-jten richting corporaties over het niet op tempo komen van de herstructurering vreemd te noemen. Van de corporaties worden zeer grote investeringen gevraagd, terwijl de spelregels waaronder zij deze investeringen mogen doen niet uitgekristalliseerd zijn. Voor mijn case betekent het dat ik aannames zal moeten doen hoe de fiscale wereld er voor de corporaties in de herstructurering uit gaat zien. De volgende situatie lijkt me dan aannemelijk: -
-
-
Corporaties betalen overdrachtsbelasting, behalve daar waar gebruikt gemaakt wordt van een tijdelijke organisatie als een wijkontwikkelingsmaatschappij. Hier geldt een eenmalige vrijstelling bij inbreng vastgoed. Bij teniglevering van bestaand vastgoed wordt wel overdrachtsbelasting in rekening gebracht. De vrijstelling vennootschapsbelasting blijft gehandhaafd voor de kerntaken van de corporatie. Projectontwikkeling en projectmanagement worden door het Rijk gezien als commerciële diensten en worden zodanig wel belast, ook bij herstructurering. De BTW blijft ook in de 50 aandachtswijken op 19% gehandhaafd.
In de toetsing van de organisatievormen wordt van bovenstaande situatie uitgegaan.
De Opgave
KItzar voor de start
Hoofdstuk 7 - De opgave in Schiedam
Schiedam is in 1997 als één van de laatste steden toegetreden tot het Grote Steden Beleid (GSB). Met dit GSB en het bijbehorende Investeringsbudget Stedelijke Vernieuwing (ISV) wordt door het Rijk beoogd om met een geconcentreerde inzet van middelen de grote steden in Nederland een sterkere positie te verschaffen. In het kader van deze GSB en ISV budgetten heeft de Gemeente Schiedam in 1999 het eerste Meerjaren Ontwiltkelings Programma 2000 - 2004 (MOP) opgesteld, waarin de beleidsvoornemens van de Gemeente staan verwoord voor deze periode. In deze beleidsvoornemens is ook de herstructurering van de na-oorlogse wijken Nieuwland en Groenoord meegenomen. Omdat de rijksmiddelen die aan Schiedam zijn toegewezen niet voldoende zijn om alle in het MOP genoemde investeringen te realiseren, is gekozen om investeringen te genereren uit bestaande en nieuwe samenwerkingsverbanden met marktpartijen, de corporatie Woonplus, particulieren en bedrijven. Deze cofinanciering is voor het Rijk een randvoorwaarde om de beide subsidiestromen ter beschikking te stellen. Om de cofinanciering richting het Rijk waar te maken is met de eerder genoemde participanten een aantal convenanten afgesloten. Ook met Woonplus Schiedam is een dergelijk convenant opgesteld onder de noemer "Letter of Intent". In dit convenant d.d. 9 oktober 1999 is onder andere vastgelegd dat de stedelijke vernieuwing van Schiedam gezamenlijk zal worden opgepakt. Voor de na-oorlogse wijken Groenoord, Nieuwland en de Slachthuisbuurt is het volgende vastgelegd voor de periode tot 2005: Groenoord: De investeringsplannen van Woonplus bedragen ongeveer t 56.000.000,= en omvat onder andere de sloop van 300 woningen en de bouw van 320 woningen. Nieuwland: De investeringsplannen van Woonplus bedragen ongeveer t 86.000.000,= en omvat onder andere de sloop van 380 woningen en de bouw van 390 woningen. Slachthuisbuurt: Speciale aandacht laijgt de Slachthuisbuurt. In 2001 wil Woonplus een start maken met de aanpak van deze buurt. Een tussenstand in 2003 geeft aan dat de plannen voor Groenoord achter lopen op schema. Dit komt voornamelijk door het moeizaam operationeel krijgen van de Wijkontwikltelingsmaatschapij en het trage verloop van ruimtelijke ordeningsprocedures. De genoemde aantallen sloop en nieuwbouw zullen eind 2004 niet gerealiseerd zijn (planning nu ca. 200) en ook de aantallen nieuwbouw blijven achter (planning nu 65). Voor Nieuwland nemen de sloopaantallen aanzienlijk toe (planning nu 660), maar de aantallen nieuwbouw blijven wel achter (planning nu 57). Echter eind 2004 zijn wel ongeveer 400 woningen in aanbouw en staan er 200 woningen op het punt van realisatie. Voor de Slachthuisbuurt betekent de speciale aandacht het nemen van een sloopbesluit voor alle woningen in beheer van Woonplus. Dit betekent dat eind 2004 225 woningen extra zijn gesloopt teil opzichte van het MOP. Eind 2004 is er nog geen aanvang gemaakt met het realiseren van het extra nieuwbouwprogramma.
Hoofdstuk 8 - De WOGroenoord
De uitvoering van de herstructureringsprojecten, die nu gestart dienen te worden zijn niet de eerste projecten die gemeente en Woonplus op dit gebied hebben ontwikkeld (en deels uitgevoerd). Voor de wijk Groenoord is een voor Nederland bijzondere constructie ontwikkeld. WOGroenoord Groenoord is de Schiedamse wijk die na Nieuwland is gebouwd. Een wijk gelegen ten noorden van de rijksweg A20 met ca. 4.500 woningen, waarvan er 3.000 in beheer zijn bij Woonplus Schiedam en ca. 1.000 bij Vesteda. Deze wijk met een groot percentage aan galerij- en portiekwonir-igen werd gebouwd In de periode 1964 tot 1970. De gekozen stedenbouwkundige opzet was geheel ontwikkeld binnen de principes van het C.I.A.M. (Congres Internationaux d' Architecture), waarin architecten zich verzamelden, die aanpassing zochten aan de structurele veranderingen in de maatschappij en zich voorbereidden op de eisen die een qua bevolkingsaantal exploderende wereld stelde aan industrialisatie, woningbouw en stedenbouw. Tegenover de gigantische opgaven zouden rationalisatie en standaardisatie de eerste voorwaarden zijn om de bouwproblemen op menswaardige wijze te kunnen oplossen1. Alhoewel de sociaal economische problemen minder waren dan in Nieuwland constateerden gemeente, corporatie en bewoners in de 2' helft van de jaren '90 dat de wijk langzamerhand aan het afglijden was. Indicatoren hiervoor waren de voorzieningen zoals winkels die onder druk kwamen te staan en het gemiddelde gezinsinkomen dat aan het dalen was. In een drietal werkgroepen (wonen, stedenbouw en openbaar gebied) werd onder leiding van de gemeente door een breed forum van bewoners, winkeliers, beleggers en corporatievertegenwoordigers gesproken over de meest wenselijke ontwikkeling van de wijk. Dit resulteerde in 1999 in een herstructureringsplan, waarbij de pijlers waren het slopen van 400 flatwoningen, het terugbouwen van 400 woningen, het vervangen van 2 kleinere winkelcentra tot één geconcentreerd winkelcentrum en het creëren van een hoogwaardige woonomgeving. De nieuwbouwwoningen werden vooral gepland in de koopsector en de duurdere huursector. In de periode 1999 tot 2002 is er door vertegenwoordigers van de gemeente en Woonplus gewerkt aan een samenwerkingsovereenkomst. Drie jaar is hiervoor een lange periode, maar door de moeizame politieke besluitvorming kwam het proces in 2000 stil te liggen. Dit had te maken met het feit dat er nog geen meerderheid in de gemeenteraad bestond om te komen tot de sloop van 400 woningen in Groenoord. Vooral voor de PvdA, tot maart 2002 al jaren de belangrijkste fractie in de raad, betekende het voorstel een brug te ver. Toen in 2001 onder impuls van de PvdA wethouder P. Groeneweg en mede door de conclusies van de nota "Verhuizen in Schiedam" de partij omging, ontstond de politieke ruimte om verder te werken aan de overeenkomst. De verdere onderhandelingen resulteerden in een bijzondere uitkomst. Beide partijen richtten gezamenlijk een wijkontwikkelingsmaatschappij op, die verantwoordelijk werd voor de vervangingsprojecten in de wijk. Zowel gemeente Schiedam als Woonplus werden voor 50% aandeelhouder in deze maatschappij. Onder leiding van een externe directeur, die de vrijheid kreeg om projectleiding en uitvoeringswerkzaamheden onder te brengen bij de partij die het
' Bron: Het nieuwe bouwen in Rotterdam, 1920
-
1960
-
Delft University Press
meest gunstig kon offreren. Zowel Gemeente als Woonplus kregen geen beschermde positie. Deze maatschappij was zowel verantwoordelijk voor de grond- als de bouwexploitatie. In overleg met de juridische - en fiscale adviseurs (Houthoff Buruma en Loyens & Loeff) werd gekozen voor een CV constructie (commanditaire vennootschap), waarbij de gemeente en Woonplus optreden als stille vennoot. Dit om te zorgen dat beide partijen geen hoger risico zouden lopen dan wat zij als kapitaal hadden ingebracht. Als beherend vennoot trad op een BV, die door beiden speciaal hiervoor was opgericht. Deze constructie moest ervoor zorgen dat de fiscale voordelen van beide organisaties (vrijstelling overdrachtsbelasting en vennootschapsbelasting) gehandhaafd blijven. Waarom kozen gemeente en Woonplus voor deze constructie? Dit had een aantal redenen: 1. De gemeente wilde overgaan naar een meer projectmatige wijze van werken. De wijkontwikkelingsmaatschappij paste in dit streven. 2. Door te kiezen voor een kleine organisatie kan er op een bedrijfsmatige manier gewerkt worden aan de beoogde veranderingen van de wijk. 3. Het gevaar dat beslissingen op het operationele niveau onderwerp van politiek zouden worden moest zoveel mogelijk worden vermeden. 4. De grondpositie in de wijk is divers. Zo heeft Woonplus in de wijk eigen grond, erfpachtgrond met een jaarlijkse canonbetaling en afgekochte erfpachtgrond met een beschermde positie. Dit laatste als gevolg van de privatisering van het Gemeentelijk Woningbedrijf. Bij deze privatisering sloot de verzelfstandigde corporatie met de gemeente een convenant als bruidschat, waarbij de corporatie het recht op herontwikkeling kreeg, zonder aanpassing van de erfpacht. Tevens zou de gemeente op een aantal gebieden openbaar gebied moeten leveren om nieuwbouw mogelijk te maken. Beide organisaties beseften dat dit bij een traditionele samenwerking zou kunnen leiden tot langdurige onderhandelingen per deelproject. 5. Beide organisaties wilden de risico's beperken. Een tegenvallende ontwikkeling mocht niet leiden tot een bodemloze put, die de continuïteit van andere werkprocessen in gevaar zou kunnen brengen. Tevens wilden de gemeente en Woonplus beiden profiteren van een eventuele winst op de ontwikkeling. De wijkontwikkelingsmaatschappij CV WOGroenoord is vanaf het voorjaar van 2002 operationeel. Tekort om deze werkwijze al als een succes of een mislukking te bestempelen.
Kluar voor (ICstcrrf
Hoofdstuk 9 - Parkweg Noord, Goeman Borgesius en de Slachthuisbuurt In de periode 2000 - 2002 is er in Schiedam door diverse partijen hard gewerkt aan herstructureringsplannen voor twee in Nieuwland gelegen buurten Parkrand - Noord en Goeman - Borgesius en het ten westen van Nieuwland gelegen Slachthuisbuurt (zie ook kaart bijlage 1) De redenen dat deze buurten waren aangewezen voor mogelijke sloop en vervangende nieuwbouw waren o.a. :
- Alle woningen in deze 3 buurten (1358 woningen) waren in beheer bij Woonplus: -
-
-
Alle woningen waren kleine appartementen (50 tot 70 m?); Deze buurten kenden een hoge mutatiegraad, het geen gezien kan worden als een indicator van een sociale problematiek. 1Jiteraard speelt ook de kwaliteit van de woning hierbij een rol. Het meest voorkomende woningtype is een portiekflat zonder lift. Dit type staat qua populariteit laag op de hiërarchische ladder; De bouwkwaliteit van de blokken was in de Slachthuisbuurt en de Goeman Borgesius beperkt. Vooral de Slachthuisbuurt met haar houten vloeren (geluidsoverlast) was bouwtechnisch een probleem. Handhaving betekende hoge investeringen, waarvan het de vraag was of deze investeringen nog rendabel te maken waren; Doordat in het verleden maar beperkt was geïnvesteerd en er hierdoor ook geen levensduurverlenging was toegepast, waren de bedrijfswaarden van de corporatie te overzien; Al deze buurten lagen aan de hoofdas Burgemeester van Haarenlaan. Herstructurering heeft dan een hogere impact op het imago van de wijk.
De partijen die bij deze beleidsfase waren betrokken, waren de Gemeente Schiedam, met in het bijzonder de afdelingen Wijkzaken, Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening Verkeer en Vervoer en Grondzaken, Woonplus Schiedam als vastgoedonderneming en eigenaar van de woningen, de bewoners vertegenwoordigd in een zogenaamde klankbordgroep en stedenbouwkundige bureaus, die de ideeën moesten vertalen in realiseerbare plannen. Tijdens de planfase werd er gebruik gemaakt van de gegevens van het Wooninformatiecentrum (WIG), een centrum opgericht door de gemeente, makelaars, projectontwikkelaars en de corporatie met als doel om projecten in Schiedam te promoten. Uit de gegevens van het WIC, maar ook uit de eerder genoemde nota "verhuizen in Schiedam" bleek er in Schiedam vooral de behoefte te bestaan aan gezinswoningen in zowel de rniddeldure als duurdere categorie en aan luxe, ruime appartementen. Op zich niet verrassend gezien de huidige Schiedamse woningmarkt, met haar grote aantallen kleine appartementen. Tijdens de uitwerking van de stedenbouwkundige plannen hebben er diverse markttoetsingen plaats gevonden met de plaatselijke makelaars, om te kijken of de gedachte producten nog correspondeerden met de marktvraag. Dit heeft nog een aantal planaanpassingen geleid (o.a. door minder appartementen te bouwen en meer gezinswoningen).
Klaar isoorde start
Volkshuisvestelijk gezien waren de volgende uitgangspunten geformuleerd:
-
-
-
Alle te slopen woningen zitten in de goedkope huursector. In de nieuwbouw hoeft er gezien de vraag nog maar beperkt in het goedkope huursegment te worden teruggebouwd. Gemeente en Woonplus kwamen tot een maximum percentage van 20% bereikbare huur (€ 450,= per maand). In Schiedam is een grote vraag naar duurdere woningtypen, de plannen moeten hier dan ook in voorzien. Als richting van de plannen is dan ook meegegeven dat ca. 40% van de woningen in de middeldure sector (verkoopprijs tot € 230.000,=, huur tot € 700,=) en 40% in de duurdere sector (verkoopprijs boven f 230.000.= en huur boven € 700,=). Dit als doel om de uitstroom van midden- en hogere inkomens tegen te gaan en mogelijk vertrokken Schiedammers terug te halen. Een aanzienlijk deel van de woningen moet grondgebonden zijn. wat leidt tot verdunning.
Tijdens de beleidsfase hebben er diverse terugkoppelingen richting Gemeenteraad plaats gevonden. Uiteindelijk ondervonden de plannen brede instemming van de Raad. De bewoners van de buurten werden door middel van informatieavonden op de hoogte gesteld van de plannen. Gezien de bouwkwaliteit was de keuze voor totale sloop van de Slachthuisbuurt en de Goeman geen moeizame discussie. Beide avonden werden afgesloten met applaus, wat natuurlijk voldoende zegt over de acceptatie van de plannen. Parkweg Noord met haar 771 woningen lag gevoeliger. Hier was de woonkwaliteit ook beperkt, maar was de bouwkwaliteit nog voldoende. Echter door de stempelgewijze structuur van de buurt, bleek het nagenoeg onmogelijk om slechts een deel van de woningen te slopen en op deze plekken andere typen woningen terug te bouwen. Uiteindelijk bleef totale sloop als enige optie over. De bewoners van de buurten (met uitzondering van Parkweg Noord Oost) werden per 1 januari 2002 stadsvernieuwingsurgent, wat betekent dat het sociaal plan, dat door Woonplus met het SOBO (Schiedams Overleg van Bewonersorganisaties) is overeengekomen, van kracht is. Hiermee heeft men een voorrangspositie op de Regionale woningmarkt en krijgt men bij verhuizing een onkostenvergoeding van € 3.750,= (prijspeil 1I112003). Dat dit sociaal plan goed werkt, blijkt uit het feit dat op dit moment meer dan 80% van de te slopen woningen in de eerste fase leegstaan. De plannen zien er in het kort als volgt uit: Goeman Borgesius (zie bijlage 3)
In 2000 is er gestart met een stedenbouwkundige verkenning van de gehele wijk Nieuwland door het stedenbouwkundig bureau VHP uit Rotterdam. Met deze rapportage fase A d.d. 0110-2000 werd een poging gedaan om de eenvormige wijk Nieuwland te verdelen in 3 gebieden met een eigen identiteit. Als grenzen van deze gebieden werd gebruik gemaakt van de aanwezige radialen Noordvestsingel, Burgemeester Honnerlage Gretelaan, Burgemeester van Haarenlaan en de spoordijk Rotterdam - Hoek van Holland. Vanaf het centrum gezien ontstonden de volgende gebieden: Binnenstad, Tuinstad en Parkstad (zie bijlage nr. 2) Op basis van deze rapportage heeft het Schiedamse architectenbureau Van Dop+Mathot een stedenbouwkundig programma van eisen opgesteld voor de buurt Goeman Borgesius. Hier werd gepland 362 portiekwoningen te slopen om plaats te maken voor 203 nieuwbouwwoningen. Bij het uitwerken van het stedenbouwkiindig plan werd aansluiting
Klarrr voor de start
gezocht met de Tuinstad. Dit betekende langs de Burgemeester van Haarenlaan een meer formele wand met stadswoningen en appartementen, met daarachter in de luwte een gebied met vriendelijke laagbouwwoningen. De Goeman Borgesius maakt deel uit van een gebied met reeds gerenoveerde huurwoningen en nieuwbouw koopwoningen. Dit beperkt de hoogte van de categorieën, daarom is vooral het middensegment goed vertegenwoordigd. Dit ziet er als volgt uit: Appartementen:
5 1 woningen goedkoop (huur) 26 woningen middelduur (huur en koop)
Eengezinswoningen:
79 woningen middelduur (huur en koop) 47 woningen duur (koop)
Het project moet uitgevoerd worden in de periode 2003 tlm 2006. Parkweg - Noord (zie bijlage 3) De buurt Parkweg - Noord behoort dus tot de Parkstad. De centraal in de buurt gelegen Parkweg verbindt het Beatrixpark met het Centrum en is een belangrijke langzaamverkeerverbinding. VHP kreeg op basis van haar rapportage A opdracht om de buurt te transformeren tot een langgerekte parkachtige strook over de volle breedte van de Burgemeester van Haarenlaan tot de spoorbaan, waarin een aantal transparante enclaves liggen opgebouwd uit sculpturale "objecten" (hoogbouw) en compacte "eilanden" (laagbouw), als ware het een rand van het park die op losse wijze is bebouwd. De 77 1 bestaande woningen zijn na herstructurering nieuwbouwwoningen, als volgt per categorie verdeeld:
vervangen
Appartementen:
89 woningen goedkoop (huur) 118 woningen middelduur (huur) 107 woningen duur (koop)
Eengezinswoningen:
30 woningen middelduur (huur en koop) 169 woningen duur (koop)
door
5 13
Gezien de herhuisvesting (ook in relatie tot de andere buurten) is besloten om deze buurt in 2 fasen uit te voeren. Parkweg Noord West met 201 nieuwbouwwoningen wordt uitgevoerd in de periode 2003 tlrn 2006, Parkweg Noord Oost met 3 12 nieuwbouwwoningen in de periode 2007 tlm 2010. Slachthuisbuurt (zie bijlage 3) De Slachthuisbuurt maakt geen onderdeel uit van de wijk Nieuwland. De opgestelde rapportage A doet dan ook geen uitspraak over deze buurt, die aan het eind van de Burgemeester van Haarenlaan net in Schiedam - West is gelegen. De bouwkwaliteit van deze woningen was zo slecht, dat sloop de enige optie was. Een aardig detail hierbij is dat bij de bouw van deze buurt gebruik gemaakt is van het puin, dat ontstond door het bombardement op Rotterdam ti-jdens de tweede wereldoorlog. Het architectenbureau Kokon uit Rotterdam heeft een nieuwbouw ontwikkeld met hoogbouw langs de Vlaardingerdijk met uitzicht op de Nieuwe Waterweg met daarachter een gebied met eengezinswoningen. Voor de
kïcrur voor de
start
eengezinswoningen is aansluiting gezocht met het karakter van de nabij gelegen jaren '30 buurt in Schiedam - West. De 225 portiekflats staan op dit moment leeg en te wachten op de sloop. In plaats hiervan komen 129 woningen terug in de volgende categorieën: Appartementen
12 woningen goedkoop (huur) 19 woningen middelduur (huur) 33 woningen middelduur (koop) 8 woningen duur (koop)
Eengezinswoningen
7 woningen middelduur (huur) 13 woningen middelduur (koop) 37 woningen duur (koop)
Ook dit project wordt uitgevoerd in de periode 2003 tlm 2006.
De Samenwerkingen
Klacr~i~oor.cle start
Hoofdstuk 10 - De fasen in een herstructureringsproject In een herstructureringsproject onderscheid ik drie fasen, namelijk: De Beleidsfase In deze fase wordt het herstructureringsproject bepaald. Het is de fase dat de gemeente en corporatie in overleg met bewoners en andere stakeholders (bijvoorbeeld winkeliers of eigenaars van bedrijven, beleggers e.d.) bepalen wat de benodigde ingreep zal zijn. Hier spelen volkshuisvestelijke uitgangspunten een grote rol. Wat is het doel van de herstructurering, voor wie willen we transformeren en wat is de positie van de bewoners van de wijk. Hoewel de bouwopgave in het proces een grote rol speelt, zijn ook de kwaliteit van het openbaar gebied. het instandhouden of stimuleren van voorzieningen en dc sociaaleconomische versterking onderwerpen van gesprek. Vaak zie je dat diverse werkgroepen in de wi-jk actief zijn. terwijl een stuurgroep de integraliteit moet bewaken. Tijdens het bepalen van de ingreep worden ook de financiële uitgangspunten bepaald. waarbij de inbrengwaarden van gemeente en corporatie een belangri-jke rol spelen. Uiteindelijk moet dit resulteren in een wijkontwikkelingsvisie met een financiële onderbouwing. Ook bij de projecten in Schiedam was dit in het kort het traject. In het kort want er valt heel wat over te zeggen over de rollen die partijen in deze fase spelen. Het is ook een traject dat vaak meer dan enige jaren duurt. Toch als we praten over de stagnatie in de herstructurering, is de ervaring dat dit niet ontstaat in de beleidsfase. Overal in de Rotterdamse regio zie je dat er voldoende plannen worden gemaakt. Ook over de financiële uitgangspunten bereiken partijen bijna altijd overeenstemming, ondanks het feit dat de ingreep van corporatie en gemeente vaak offers vragen. De Contractfase Zodra de beleidsfase is afgesloten met instemming van alle (of de meeste) partijen, begint de contractfase. Het is de fase dat de uitgangspunten van de herstructurering worden vertaald in een uitvoeringscontract. Partijen moeten nu definitief bepalen welke rol ze willen vervullen. Het is ook deze fase die de betrokkenen het gevoel geeft van stagnatie. De bewoners denken, na bijvoorbeeld instemming in de gemeenteraad, dat de eerste sloop morgen kan beginnen. Echter niemand heeft nog bepaald wie dit voorbereid en uitvoert. Gaat de gemeente de grondexploitatie voeren? Of gezamenlijk met de corporatie? Of mag de corporatie, al of niet in combinatie met een ontwikkelaar, dit doen? En hoe gaan we om met de opstalontwikkeling? Ook aan de financiële overeenstemming blijken de nodige haken en ogen te zitten, want nu komen de oude eigendoms- en erfpachtcontracten naar boven. Ook de uitgangspunten van de financiële onderbouwing worden weer tegen het licht gehouden. Het echte onderhandelen gaat nu beginnen en dat vergt tijd. Mijn ervaring is na betrokkenheid bij herstructureringsprojecten in Vlaardingen (Westwijk) en Schiedam (Groenoord, Nieuwland en de Slachthuisbuurt), dat deze fase altijd te kort wordt ingeschat. De globale overeenstemming in de beleidsfase blijkt bij uitwerking door een jurist broos. Partijen blijken vaak een ander beeld te hebben bij een bepaalde afspraak, of hebben geen rekening gehouden met de daaruit voortvloeiende consequenties. De Uitvoeringsfase Als de contracten getekend zijn en de samenwerking duidelijk is, kan het project in uitvoering worden genomen. Tijdwinst kan worden gemaakt als de zittende bewoners van sloopwoningen al tijdens een eerdere fase worden uitverhuisd. Bij de voorbeeldprojecten heeft Woonplus hiermee een start gemaakt, voordat de beleidsfase was afgerond. Echter doordat aan het begintraject snel duidelijk was welke blokken gesloopt gingen worden en dit
Klcitrr voor de start
ook de instemming had van de gemeente durfde Woonplus de herhuisvesting aan. Dat hiermee werd voorgelopen op een nog te realiseren overeenstemming is duidelijk en dit geeft ook extra risico's. Door te herhuisvesten investeert de corporatie al fors (ca. f 7.500,= per woning aan verhuiskostenvergoeding, huurderving en tijdelijk beheer) en is er al snel een point of no return bereikt, wat de onderhandelingspositie ten opzichte van de gemeente niet bevordert. Echter aan een vertraging als gevolg van moeilijkheden bij de herhuisvesting zijn ook aanmerkelijke financiële risico's verbonden. Nu kunnen de opstallen direct na afronden van een samenwerkingsovereenkomst gesloopt kunnen worden. De voorspoedige uitverhuizing werd ook positief beïnvloedt door dit gefaseerd te laten plaats vinden en de zorgvuldige begeleiding van de bewoners. Een woning die pas in 2006 voor de herstructurering van belang is behoeft niet in 2003 leeg te komen. Hiermee wordt ook voorkomen dat te veel mensen tegelijkertijd op de woningmarkt een huis moeten vinden, hetgeen kan leiden tot stagnatie van het leegkomen van de woningen die wel in de eerste fase moeten worden gesloopt In de uitvoeringsfase zijn ook herstructureringsprojecten weer gewone projecten, die op een adequate manier gemanaged moeten worden. Het grootste risico hier zijn de ruimtelijke ordeningsprocedures. De nieuwe plannen wijken af van het vigerende bestemmingsplan, waardoor een nieuw bestemmingsplan of een artikel 19 procedure benodigd is om de projecten te realiseren. Door te bouwen in bestaand gebied krijgen omwonenden via inspraak de mogelijkheid om de plannen te vertragen. Instemming van de bewonersorganisaties zegt niets over de instemming van individuele burgers of organisaties. Hoe breed de aanpak ook wordt gedragen, er komen bij ieder bouwplan toch bedenkingen binnen, die de procedures kunnen vertragen, zeker als de capaciteit bij gemeente, maar ook provincie beperkt is. Gezien de proceduretijd is het aanbeveling richting gemeente om zo spoedig mogelijk na het vaststellen van de herstructureringsplannen de bestemmingsplanprocedure op te starten om het juridisch kader te scheppen om de uiteindelijke bouwvergunningsaanvragen snel te kunnen behandelen. Afhankelijk van de fase kan de samenwerkingspartner van de corporatie verschillen. De twee meest prominente partijen zijn de gemeente en de projectontwikkelaar. Waar ik hun rol zie zal ik in de volgende hoofdstukken trachten te verduidelijken.
Klaar voor de stcrrt
Hoofdstuk 11 - De rol van de Gemeente Voor de corporatie is de gemeente de belangrijkste partner. Zij is net als de corporatie in alle fasen betrokken. Om een herstructureringsproject te laten slagen is een goede samenwerking met de gemeente een absoluut vereiste. Dit neemt niet weg dat de rol van de gemeente per herstructureringsproject kan verschillen. Dit geldt niet voor de beleidsfase. Hierin zal de gemeente volop moeten participeren, want een instemming van de gemeente, resulterend in een raadsbesluit, is een belangrijke voorwaarde om in een vervolgfase te komen. Het vervangen van woningen heeft een grote impact op het leven van de bewoners en is daarom bijna automatisch een politiek issue. Natuurlijk komt een herstructureringsproject niet uit de lucht vallen. Vaak is het een onderdeel van het meerjaren beleid van de gemeente, waarop ook ISV gelden van het Rijk zijn toegezegd, de raad heeft met dit raamwerk ingestemd en met de corporatie is dit ook vastgelegd in prestatieafspraken. Zodra het project richting uitvoering gaat wordt het beeld anders en komt de vraag welke rol de gemeente zich wil aanmeten. De gemeente heeft hiervoor vier mogelijkheden: -
-
-
-
De gemeente kiest voor een klassieke samenwerking. Dit betekent dat de gemeente de bestaande opstallen voor het project verwerft, sloopt en bouwrijp maakt, bouwrijpe grond levert aan de ontwikltelende partij (corporatie / ontwikkelaar) en uiteindelijk ook zorg draagt voor het aanleggen van de infrastructuur. De gemeente loopt geen risico in de bouwexploitatie, maar wel het volle risico in de grondexploitatie. Gemeente richt samen met de corporatie / ontwikkelaar een zogenaamde grondontwikkelingsmaatschappij op. Deze maatschappij voert de grondexploitatie uit, waarbij het risico tussen de deelnemende partijen wordt gedeeld. De gemeente loopt nog steeds geen risico op de bouwexploitatie. Gemeente richt samen met de corporatie / ontwikkelaar een ontwikkelingsmaatschappij op die zowel de grond- als de bouwexploitatie uitvoert. Naast het gedeelde risico van de grondexploitatie, deelt de gemeente nu ook mee in het risico op de bouwexploitatie. De WOGroenoord is een voorbeeld van zo'n ontwikkelingsmaatschappij. Gemeente laat zowel de grond- als de bouwexploitatie geheel over aan de corporatie I ontwikkelaar en bewaakt slechts de uitgangspunten van het project. De gemeente loopt geen financieel risico. Bijvoorbeeld in Den Haag hebben corporaties kort geleden zulke afspraken met de gemeente gemaakt en ook de Westwijk in Vlaardingen is op deze manier ontwikkeld en uitgevoerd door de Vlaardingse corporatie Waterweg Wonen.
Een keuze voor een rol laat zich moeilijk afdwingen. De gemeente zelf moet haar positie bepalen. De keuze zal voornamelijk bepaald worden door de beschikbare capaciteiten van het gerneeiitelijk apparaat, de inschatting van de mogelijke risico's en de beheersing hiervan en de grip die de gemeente wil houden op de uitgangspunten en het uiteindelijke resultaat van de herstructurering (wat kwaliteit betreft). De keuze over haar positie zal zich vertalen in de samenwerkingsovereenkomst met de corporatie. De positie van de corporatie is mede afhankelijk van de volgende punten:
Klaar voor de start
1. Staan de opstallen van de corporatie op eigen grond of staan ze op erfpachtgrond. De opstallen bij de herstructureringsprojecten in Schiedam staan allemaal op erfpachtgrond. Deze erfpacht is weliswaar afgekocht en door een convenant, dat als bruidschat afgesloten is bij de verzelfstandiging van het Gemeentelijk Woningbedrijf, heeft de corporatie een grotere vrijheid bij herontwikkeling, desondanks heeft de gemeente als grondeigenaar een meer bepalende positie dan bij een eigen grond positie van de corporatie. Dit wil overigens niet zeggen dat erfpacht een beletsel hoeft te zijn voor herstructurering. Bepalend is toch of beide partijen voor het pro.ject willen gaan en inzien dat ze beide probleemeigenaar zijn, dus bereid moeten zijn om op een goede manier tot zaken te komen. Ook bij eigen grond corporatie is er in een wijk altijd nog veel openbaar gebied, dat in handen is van de Gemeente en voor de ontwikkeling van nieuw vastgoed strategisch is gelegen. 2. Welke waarde de corporatie zou moeten vragen voor de inbreng van haar vastgoed is een aparte studie, die ik in deze masterproof niet inhoudelijk wil behandelen. Toch is deze vraag van wezenlijk belang om tot een samenwerkingsovereenkomst te komen. Mijn ervaring is dat de inbreng op basis van bedrijfswaarde van de gemiddelde corporatiewoning met bouwjaar omstreeks 1960 ca. 40 tot 60% van de totale grondexploitatie bedraagt en daarmee direct zorgdraagt voor het vaak aanzienlijke deel onrendabel in de grondexploitatie. Het oplossen van dit onrendabele deel vraagt vaak creatieve oplossingen, waarbij op diverse manieren dekking kan worden gezocht. Deze dekking varieert van het inzetten van erfpachtverhogingen bij verkoop van bestaand corporatiebezit tot het in ontwikkelingen geven van stukken vrij openbaar gebied in of buiten het herstructureringsgebied door de corporatie. Ook kunnen er afspraken worden gemaakt over het delen van de onrendabele investering. Tijdens de beleidsfase dienen partijen hier overeenstemming hebben bereikt, die in de contractfase nader worden uitgewerkt. De ervaring in Vlaardingen en Schiedam is wel dat deze afspraken vaak lastig te vertalen zijn in een juridische overeenkomst, omdat het dan vaak gaat over de haken en ogen van de afspraak. Mijn advies is dan ook om dit soort flankerende afspraken zo volledig mogelijk in de beleidsfase vast te leggen, om zo de contractfase niet te laten stagneren. 3. Hoeveel risico wil de corporatie tijdens de uitvoering van de herstructurering lopen? Indien de corporatie kiest voor weinig risico, dan brengt zij haar opstallen in tegen een afgesproken waarde en neemt de nieuwe huurwoningen turn key af. In Schiedam hebben we gekozen voor een actieve rol, die ook verwoord is in onze missie. Dit zorgt er wel voor dat we dus ook gekozen hebben voor een hoger risicoprofiel. Als we naar de vier mogelijke rollen van de geineente kijken, dan zou voor de corporatie uit oogpunt van risico de klassieke samenwerking de voorkeur hebben. De corporatie loopt na het afsluiten van de samenwerkingsovereenkomst alleen nog risico voor de bouwexploitatie, een risico dat ze gedeeltelijk nog kan wegleggen bij ontwikkelende partners (daarover straks meer). Tevens zijn de risico's in de bouwexploitatie bij de corporatie bekend. Als grootste risico's noem ik het aanbestedingsrisico en vooral in de huidige markt het verkooprisico. Zolang de corporatie de grond voor de nieuwbouw niet terug heeft afgenomen, blijft de voorfinanciering beperkt. In de grondexploitatie loopt de corporatie risico's die minder bekend zijn. Ik denk hierbij aan asbest in bestaande bouw en bodemkwaliteit. De voorfinanciering is door de inbreng van corporatiebezit hoog (bij een klassieke samenwerking is er eigelijk gewoon sprake van verkoop) en ook sloopkosten worden aan het begin van het traject gemaakt. Het renterisico dat optreedt bij stagnatie van R 0 en andere vergunningsprocedures is vooraf moeilijk in te calculeren en hoe langer het herstructureringsproject loopt, des te hoger dit risico wordt. Ook
Klam voor de start
het inzakken van verkoopprijzen is een risico, dat zich vertaald in lagere grondopbrengsten, die in de grondkosten niet of nauwelijks te compenseren zijn. Dus ondanks het feit dat de klassieke samenwerking voor de corporatie de meest gunstige samenwerking is, zal het in de praktijk moeilijk zijn om te komen tot deze samenwerkingsvorm. De gemeente zal niet bereid zijn om de grootste risico's van het project alleen te dragen. In de praktijk komen daarom de andere samenwerkingsvormen vaker voor. Er zijn ook voorbeelden te vinden waar de corporatie de gehele exploitatie (dus grond en bouw) voor haar rekening neemt. Of dit verstandig is, is maar de vraag. Zeker bij herstructureringsprojecten, die over een lange periode lopen zijn de eerder genoemde risico's aanzienlijk. Ook het feit dat de gemeente niet zelf ook financieel wordt gestraft voor stagnatie bij de R 0 en vergunningsprocedures is een groot nadeel. Want hoewel de publiekrechtelijke medewerking van de Gemeente in contracten kan worden afgeregeld, kan de Gemeente een succesvolle procedure niet garanderen. Mijn standpunt is dan ook dat corporaties niet zonder meer in grondexploitaties moeten participeren, maar daar waar dat zij dit wel doen moeten deze projecten een beperkte doorlooptijd hebben (4 tot 5 jaar). Bij de herstructureringsprojecten in Schiedam is voor Parkweg Noord en Goeman Borgesius sprake van een bijna klassieke samenwerking, waarbij het gecalculeerde verlies in de grondexploitatie is gedeeld en verrekend in de afgesproken grondprijzen. De grondprijzen zijn eerst residueel bepaald en daarna omgezet in grondquota. In het kort ziet deze samenwerking er als volgt uit: -
-
-
Het gecalculeerde verlies wordt evenredig door beide partijen gedragen; Woonplus levert tegen bedrijfswaarde de opstallen in die daarna door de gemeente voor haar risico gesloopt worden; Gemeente maakt bouwrijp; Woonplus ontwikkelt de bouwplannen en zorgt ervoor dat de bouwvergunning overeenkomstig de planning wordt ingediend. Woonplus is vrij hiervoor partners te vinden; Gemeente levert bouwrijpe grond aan Woonplus, die verplicht is deze tegen de afgesproken quota af te nemen. Woonplus neemt echter alleen af indien er een bruikbare bouwvergunning ligt. Het renterisico ligt bij de partij die in gebreke blijft. Indien geen van beide partijen iets te verwijten valt wordt het renterisico gedeeld; Woonplus realiseert voor eigen risico de opstallen in overeenstemming met het Stedenbouwltundig Programma van Eisen; Gemeente realiseert de woonomgeving. Deze moet uiterlijk 4 maanden na oplevering woningen gereed zijn; Periodiek (l x 2 jaar) worden de quota aangepast aan gewijzigde marktomstandigheden (op basis ontwikkeling BDB index en ontwikkeling verkoopprijzen). In de samenwerking is een gezamenlijke buffer gecreëerd om eventuele financiële tegenvallers (zoals het eerder genoemde renterisico) te kunnen opvangen.
Met het delen van het gecalculeerde verlies en de afspraken rond het renterisico is een tussenvorm ontstaan tussen de klassieke samenwerking en de grondexploitatiemaatschappij. Doordat de uiteindelijke grondprijs niet vastligt, maar afhankelijk is van de te realiseren verkoopprijs ligt het grootste risico in de grondexploitatie toch bij de gemeente. Gezien de vorige alinea's is dit voor Woonplus niet ongunstig. Gemeente zag gezien de lange doorlooptijd af van een gezamenlijke
Klam voor de star/
grondexploitatiemaatschappij, omdat zij zich niet te lang aan een aparte entiteit wilde verbinden. Voor het project Slachthuisbuurt wordt momenteel gewerkt aan de samenwerkingsvorm. Gezien de beperkte doorlooptijd opteert de gemeente hier wel voor een nieuwe CV constructie, die zowel verantwoordelijk wordt voor de grond- als de bouwexploitatie. Dezelfde korte doorlooptijd (beter in te schatten rente- en marktrisico's) maakt deze optie ook voor Woonplus bespreekbaar.
Kl(zar. voor cle st~zrt
Hoofdstuk 12 - De rol van de projectonhvikkelaar
De herstructurering van de na-oorlogse wi-jken is een proces, waarbij de rol van projectontwikkelaars op dit moment beperkt is. Afspraken worden veelal gemaakt tussen corporatie en gemeente en als er al een rol is voor projectontwikkelaars is dat in de uitvoeringsfase. De grootste handicap voor de projectontwikkelaars is dat zij geen of een beperkte grondpositie in deze wijken hebben. Om toch aan de slag te kunnen in deze wijken moeten zij zaken trachten te doen met de partij die deze positie wel heeft, namelijk de corporatie. Om zaken te doen moet er sprake zijn van een meerwaarde, die projectontwikkelaars in kunnen brengen. Veel pro~ectontwikkelaarsambiëren om al in de beleidsfase aan tafel te zitten. Hiervoor hebben zij vaak speciale afdelingen opgericht. die als taak hebben om vroegtijdig te participeren. De voordelen van het vroegtijdig inschakelen van een projectontwikkelaar kunnen zijn:
-
Marktkennis zit vroeg aan tafel. Hierdoor kunnen eventuele onrealistische plannen sneller worden omgebouwd tot een meer haalbaar niveau. Het is hierdoor ook meer zeker dat de uiteindelijk ontwikkelde plannen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden.
Er zijn echter ook een aantal nadelen te benoemen, namelijk: -
De corporatie geeft een deel van haar eigen positie vroegtijdig uit handen. Hoewel de ontwikkelaar als adviseur aan tafel zit, betekent het in de praktijk dat zij ook een rol gaat spelen in de ontwikkeling. - De beleidsfase is een fase waarin het herstructureringsbeleid wordt vastgesteld. Dit is een vaak langdurig traject (3 tot 5 jaar), met een geheel eigen dynamiek, die veel tijd vraagt voor overleg met betrokkenen (gemeente, bewoners, winkeliers, bedrijven). Dit vraagt andere vaardigheden van de ontwikkelaar. Het is dan ook niet verwonderlijk dat ontwikkelaars hiervoor speciale afdelingen oprichten. Echter ook van deze afdelingen wordt verwacht dat hun inspanningen binnen afzienbare termijn leiden tot opdrachten. - Zeker voor bewoners kan het vroegtijdig inschakelen van een pro-jectontwikkelaar leiden tot aarzelingen. Een besluit tot sloop en vervangende nieuwbouw is voor bewoners in 1' instantie niet de meest voor de hand liggende oplossing. Men ziet dat de wijk achteruit gaat, maar de oplossing hiervoor wordt meer gezocht in een beter beheer door de Gemeente en de corporatie van het openbaar gebied en de woningen. Tijdens het overlegtraject gaat men aan een sloopoptie wennen, om hier uiteindelijk onder voorwaarden mee in te stemmen. Te vroeg de harde fisieke kant inzetten kan dit proces verstoren. - Gemeente en corporatie zijn goed op de hoogte van de plaatselijke omstandig he dei^. Ze weten welke gevoeligheden in het proces een grote rol spelen. Ontwikkelaars missen deze plaatselijke kennis. De rol van de projectontwikkelaar in de uitvoeringsfase is afhankelijk van de volgende aspecten:
Wat is de ontwikkelcapaciteit van de corporatie? Heeft deze een vastgoedontwikkelingsafdeling? Indien de corporatie deze niet heeft dan is samenwerking met een projectontwikkelaar niet alleen gewenst maar ook noodzakelijk. In welk segment wordt de nieuwbouw gerealiseerd? Voor het lagere en midden segment kunnen de corporaties met een eigen vastgoedontwikkelingstak de benodigde producten het beste zelf ontwikkelen. Van huis uit heeft de corporatie in deze segmenten veel ervaring. Voor het hogere segment ontbreekt deze ervaring en kan de marktkennis en -positionering van een projectontwikkelaar een welkome aanvulling zijn. Een aantal jaren heefi er voor corporaties een maximale stichtingskostengrens gegolden. waarbinnen de corporatie mocht ontwikkelen. Deze is per oktober 2002 vervallen en vervangen door een aandachtsgrens van € 200.000,=. Bedragen de stichtingskosten van een door de corporatie ontwikkelde woning meer dan deze grens, dan za1 de corporatie dit in haar jaarverslag moeten verantwoorden. Uit gesprekken met het ministerie van VROM blijkt dat deze grens in herstructureringsgebieden gemakkelijker mag worden overschreden dan in uitleggebieden, zoals bijvoorbeeld de bekende Vinex wijken. Hoeveel risico wil de corporatie lopen'? Prqjectontwikkeling is een risico\olle bezigheid. Risicobeheersing staat bij projectontwikkelaars in het algemeen op een hoger peil dan bij een corporatie. Projectontwikkeling is dan ook hun core-business, bij een corporatie is dit niet het geval. Woonplus heeft in 2002 voor haar ontwikkelingsafdeling een kwaliteitssysteem opgezet om deze achterstand in te halen (zie ook bijlage 6). Als een ontwikkelaar wordt gevraagd mee te participeren kan de keuze gemaakt worden tussen een ontwikkelaar, verbonden aan een bouwbedrijf, en een zelfstandige ontwikkelaar. De meerwaarde van een bouwende ontwikkelaar Is vooral van belang bij een corporatie zonder eigen ontwikkelingscapaciteit. Zowel bij een bouwende ontwikkelaar als bij de corporatie worden projecten veelal uitgevoerd door een bouwkundig projectleider. Bij een zelfstandige ontwikkelaar zie je steeds vaker het opknippen van het traject door een ontwikkelingsmanager die de initiatieffase tot en met het voorlopig ontwerp voor zijn rekening neemt en door een bouwkundige projectleider die het project begeleidt vanaf definitief ontwerp tot en met de laatste garantieklacht. Door het werken met ontwikkelingsmanagers zijn deze partijen vooral sterk in conceptontwikkeling. Het bouwprogramma dat uit de beleidsfase naar voren komt moet voldoende flexibiliteit hebben om gewijzigde marktomstandigheden te kunnen vertalen in de bouwplannen. Ontbreekt deze flexibiliteit dan leidt dit automatisch tot een mismatch tussen vraag en aanbod, wat zal zorgen voor teleurstellende verkoopresultaten. Voor Woonplus betekent dit het volgende: -
-
Participatie van een projectontwikkelaar in de beleidsfase heeft weinig meerwaarde. De definitieve stedenbouwkundige plannen moeten voldoende flexibiliteit hebben om in te kunnen spelen op gewijzigde marktomstandigheden. Gezien de eigen ontwikkelingstak is participatie van een projectontwikkelaar in het lagere en midden segment niet noodzakelijk. In het hogere segment, zeker bij het project Parkweg - Noord en wellicht de Slachthuisbuurt, is participatie wel wenselijk. De voorkeur gaat hierbi.j nadrukkelijk uit naar een zelfstandige ontwikkelaar.
Kl~wrvoor de sturt
Hoofdstuk 13 - Overige participanten
Naast de gemeente en projectontwikkelaars zijn er nog andere participanten in de herstructurering. Bewoners In het herstructureringsproces spelen bewoners een grote rol. De herstructureringsplannen dienen nu eenmaal draagvlak te hebben bij de bewoners in de wijk. )Iet gaat immers bij herstructurering vaak over de toekomst van woningen en woonomgeving; de directe leefi~mgevingvan de bewoners. Zonder dit draagvlak is herstructurering niet mogelijk. Plannen zouden sneuvelen tijdens de R 0 procedure en ook de politiek zal zich bij veel verzet in de wijk afvragen of zij de plannen wel moeten steunen. Overigens vormen bewoners geen homogene groep, Zo kan je een onderscheid maken tussen de officiële bewonersvertegenwoordiging (de "gestaalde kaders"- in de wi-jk), de bewoners van te herstructureren (c.q te slopen) woningen en de bewoners van de nieuwe woningen. De bewonersvertegenwoordiging (voortkomende uit huurdersbelangenverenigingen) is de gesprekspartner tijdens de beleidsfase. De termijn waarop bewoners denken, is over het algemeen korter dan de tijdshorizon die gemeente en corporatie bij vernieuwingsoperaties in gedachten hebben. Daarnaast richten bewoners zich begrijpelijk meer op hun eigen belangen. Corporatie en gemeente maken de afweging om over te gaan tot sloop en nieuwbouw op een grotere schaal en kijken daarbij naar de gehele stad of andere wijken. Aangezien de belangen uiteenlopen en vooral de tijdshorizon en de schaal waar men naar kijkt niet overeenkomen, is goede communicatie essentieel. Vaak onderkent ook de bewonersvertegenwoordiging het feit dat de leefbaarheid in de wijk achteruit loopt. Noodzaak om te komen tot sloop en de bouw van nieuwe woningen wordt onderschreven, echter er ontstaat wel discussie over de aantallen sloopwoningen en de categorieën waarin wordt teruggebouwd. Aan overeenstemming met de vertegenwoordiging kleeft één risico: de kaders van de bewonersvereniging vormen vaak geen juiste afspiegeling meer van de bewoners in de wijk. De vertegenwoordiging bestaat uit vooral senioren van autochtone afkomst, de groep allochtone bewoners (bijna de helft van de bewoners in Nieuwland) is hierin nauwelijks vertegenwoordigd. Tijdens de contract- en de uitvoeringsfase is hun rol beperkt. Zij lopen nu eenmaal geen financieel risico. Wel bewaken zij of de plannen ook na ontwikkeling voldoen aan de oorspronkelijke uitgangspunten. Het loslaten van deze uitgangspunten is een risico, wat zich kan vertalen in langere procedures. De bewoners van de sloopwoningen zijn de mensen die het grootste offer moeten brengen. %ij moeten hun huis verlaten en in een ander deel van de wijk, de stad of de regio nieuwe huisvesting vinden. Een sociaal plan inclusief verhuiskostenvergoeding kan de pijn verzachten, maar niet altijd wegnemen. Toch zien we in Nieuwland en de Slachthuisbuurt een grote acceptatie. Na 1,5 jaar staat liefst 80% van de woningen leeg en kan de sloop van de eerste blokken beginnen. Zorgvuldige begeleiding is niet alleen van belang voor de direct betrokken huishoudens maar draagt ook bij tot een voorspoedige voortgang van het project en de beeldvorming die hierover in Schiedam bestaat. De nieuwe bewoners spelen een rol bij de ontwikkeling van de bouwproducten. Tliteindelijk is het van belang dat deze nieuwe woningen voldoende afzet vinden in verband met leegstanden verkooprisico. Marktconsultatie ti-jdens de diverse stadia van het ontwikkelingsproces is hiervoor een randvoorwaarde. Desondanks spelen ook de regionale lcoopmarkt en de economische ontwikkeling van de regio (en Nederland) een rol. In de huidige markt is vooral
Kluur voov
de star2
het verkooprisico een belangrijke risicofactor voor de projectontwikkeling in de herstructurering. Beleggers Beleggers hebben net als corporaties een langdurig belang in de wijk. Ook bij uitponding van bezit zullen zij een aantal jaren betrokken zijn bij een wijk. Een gezonde herontwikkeling kan betekenen dat hun bezit meer waard wordt. Ook kunnen zij geïnteresseerd zijn in de nieuwe huurproducten (zeker in de duurdere sector). Het is dus niet ondenkbaar dat zij tijdens de diverse fasen participeren in de wijkontwikkeling. 111 de beschreven buurten in Nieuwland en de Slachthuisbuurt spelen zij op dit moment geen rol, mede omdat zij daar nauwelijks bezit hebben. In de wijk Groenoord heeft Vesteda echter wel geparticipeerd in de beleidsfase. maar participeren zij niet in de uitvoeringsfase. Winkeliers / bedrijven In de buurten Parkweg Noord, Goeman Borgesius en de Slachthuisbuurt ~ i j nslechts een beperkt aantal winkels aanwezig en zijn er geen bedrijven. Volgens het huidige beleid blijft de winltelfunctie gehandhaafd, met mogelijk een verschuiving naar fitness en gezondheid. Met de belegger van de winkelstrip voeren gemeente en Woonplus overleg. Voor deze studie speelt dit geen rol.
Klaur voor de start
Hoofdstuk 14 - Aanbevelingen samenwerkingspartners
Gezien het voorgaande kom ik tot een aantal aanbevelingen in de wijze van samenwerking in het herstructureringsproces. Deze aanbevelingen zijn: Een goede samenwerking met de gemeente is absoluut noodzakelijk voor het welslagen van de herstructurering. Dit geldt voor alle fasen van het herstructureringstraject. De corporatie moet beseffen dat zonder gemeentelijk draagvlak de herstructurering niet van de grond zal komen, mede in verband met grondposities en het voeren van ruimtelijkeordeningsprocedures. De corporatie moet in deze samenwerking nadrukkelijk investeren. - Het participeren in de grondexploitatie door de corporatie vraagt om voorzichtigheid. Langdurige exploitaties kenmerken zich door een grote mate van onvoorspelbaarheid. Stagnatie in het project (bi-jvoorbeeld bij R 0 procedures) en het mogelijk inzakken van de woningmarkt kunnen voor de grondexploitatie zeer nadelige gevolgen hebben. Ook heeft de corporatie weinig ervaring met het managen van zo'n exploitatie. Gezien het feit dat de gemeente verantwoordelijk is voor het voeren van de benodigde R 0 procedures is het onverstandig als de gemeente buiten de grondexploitatie blijft. In zo'n geval ontbreekt de financiële prikkel om de procedure voortvarend te voeren. Participeer als corporatie bij voorkeur in kortdurende exploitaties. Het is begrijpelijk dat er omstandigheden kunnen zijn waarin het noodzakelijk is dat de corporatie toch participeert in een langdurige exploitatie. Een voorbeeld hiervan is als de capaciteit bij gemeente onvoldoende is om de grondexploitatie te kunnen voeren en het toch noodzakelijk is om een wijk te herstructureren. Dit is in Schiedam echter niet het geval. - De participatie van een projectontwikkelaar in de beleidsfase van een herstructureringsproject heeft een beperkte meerwaarde. De rol van de projectontwikkelaar ligt toch vooral in de uitvoeringsfase. Om participatie mogelijk te maken zullen de herstructureringsplannen een voldoende mate van flexibiliteit in zich moeten hebben om in te kunnen spelen op gewijzigde marktinzichten. - Een corporatie met een eigen ontwikkelingsafdeling moet vooral ontwikkelaars inschakelen op de terreinen waarin zij zelf weinig ervaring heeft. Hierbij denk ik aan duurdere woningbouw en utiliteitsbouw dan kantoren en winkels. In het lagere en middensegment is de meerwaarde van een projectontwikkelaar beperkt. - Voor de case in Schiedam, waarbij 3 afzonderlijke buurten geheel worden vernieuwd betekent dit dat de samenwerkingsvorm per buurt met zowel gemeente als pro-jectontwikkelaar kan verschillen. De gekozen oplossing voor de organisatievorm moet deze flexibiliteit kunnen genereren. -
Kluar voor de start
De Mogelijkheden
Kl~icrrvoor (Ie start
Hoofdstuk 15 - De keuzen van Woonplus Schiedam
Nu de beleidsfase voor de drie herstructureringsbuurten is afgerond, moet Woonplus klaar staan voor de uitvoering. De ambitie om de herstructurering daadkrachtig ter hand te nemen is groot. Echter we spreken wel over 3 grote ontwikkelingen, die niet alleen een grote financiële investering vragen (zie ook bijlage 5), maar ook een efficiënte bedrijfsmatige aanpak met een goed oog voor de pro.jectrisico's. De vraag is hoe dit in de organisatie vorm kan worden gegeven. Hiervoor zijn een aantal opties denkbaar, variërend van het binnen de eigen organisatie houden van de projecten tot het oprichten van diverse entiteiten. In de volgende hoofdstukken wil ik deze opties de revue laten passeren. waarbij ik de opties behandel door ze te toetsen aan de in hoofdstuk 3 genoemde randvoorwaarden. Aan de hand van deze toetsing wil ik komen tot een aanbeveling aan de directeur I bestuurder van Woonplus. Voor de fiscale toetsing zie ook bijlage 4, een schema opgesteld in overleg met dhr. Prof Dr. R. van der Paard van Loyens & Loeff te Rotterdam.
Klaar voor de starf
Hoofdstuk 16 - Slank en lenig
Een randvoorwaarde die niet benoemd is, is of de projecten voldoende middelen genereren om er een organisatie voor op te tuigen. In bijlage 5 is opgenomen een finailcieel overzicht van de organisatie, waar de inkomsten uit de bouwexploitatie ten behoeve van de dekking van de apparaatskosten tegenover de uitgaven worden gezet. Los van het feit of de projecten worden ondergebracht in een aparte entiteit zal er binnen Woonplus een aantal mensen voor deze projecten moeten worden vrijgemaakt of worden aangetrokken. Uit mijn ervaring als hoofd van de projectenafdeling van Woonplus kom ik uit op de volgende bezetting: Algemeen manager, die verantwoordeli-ik is voor de uitvoering van de herstructurering van de 3 buurten en zorgdraagt voor de contacten met directie Woonplus, gemeente en mogelijke samenwerkingspartners, voor gemiddeld 8 uur per week per herstruct~ireringsbuurt, dus gemiddeld 24 uur per week teruglopend tot 8 uur na afronding van de projecten in de eerste fase. Projectmanagers, die de ontwikkeling- en bouwprojecten begeleiden, gemiddeld 36 uur per weel< voor de buurten Parkweg en Goeman en 24 uur per week voor de Slachthuisbuurt, dus gemiddeld 96 uur per week tijdens de eerste fase. Projectadministrateur, gemiddeld 24 uur per week, na eerste fase 8 uur per week. Secretariële ondersteuning gemiddeld 24 uur per week, na eerste fase 8 uur per week. Doel is om de organisatie zo slank mogelijk te houden, waarbij ik bij deze bezetting uitga dat Woonplus de projecten alleen uitvoert. Samenwerkingen met derden betekent in principe een kleinere bezetting. Naast deze vaste medewerkers zal er gebruik worden gemaakt van een aantal diensten van Woonplus zoals balie, facilitaire zaken, communicatie, planning & controll, automatisering en tevens verzorgt Woonplus de huisvesting van deze organisatie. Indien deze organisatie intern blijft worden deze diensten ingehuurd op basis van een zogenaamd Service Level Agreement, waarbij de vooraf afgesproken kosten worden doorbelast aan de projecten. Bij het afzonderen van deze activiteiten in een aparte entiteit kan er gewerkt worden op basis van opdrachtverstrekking. Deze opdrachtverstrekking is wel belast met BTW, maar deze kan door de entiteit in vooraftrek worden genomen. De kosten in het financiële overzicht zijn gebaseerd op de huidige kengetallen die binnen Woonplus bekend zijn voor de gehele afdeling Vastgoedprojecten. Bij het afzonderen van de werkzaamheden betreft het dus een taakstellend budget, waarbinnen geopereerd dient te worden. Conclusie van bijlage 5 is dat er bij een AI( percentage van 4% voldoende dekking binnenkomt om deze pro-jecten wat organisatie betreft te realiseren. Dit AK percentage is bepaald aan de hand van benchmarking met een aantal projectontwikkelaars. waarmee Woonplus de afgelopen jaren heeft samengewerkt (AK varieerde van 3 tot 6%).
Hum voor de start
Hoofdstuk 17 - De interne oplossing
In deze eerste optie gebruikt Woonplus haar afdeling Vastgoedprojecten om de herstructureringsprojecten uit te voeren. De projecten worden beheerst en bewaakt via het interne systeem, dat "Sturen, Beheersen en Bewaken" genoemd is (zie ook Bijlage 6). Daar waar samenwerkingen met andere partijen worden aangegaan, gebeurt dit op contractbasis met een winst en risico deling of via een verbinding. Voor het toetsen aan de fiscale randvoorwaarden verwijs ik naar de uitgangspunten verwoord in hoofdstuk 6.
I
Randvoorwaarde
Continuïteit Transparantie
I
score
--
Tabel l
Toelichting: Invloed Woonplus op besluitvorming: Deze vindt plaats via directe interne lijn. Bij deze optie is de invloed van Woonplus op de besluitvorming het meest maximaal. Sturing organisatie: De organisatie van het project maakt onderdeel uit van de reguliere Woonplus organisatie. Besluiten over het project maken dan ook onderdeel van het werkproces van de afdeling Vastgoedprojecten zoals vastgelegd in "Sturen, Beheersen, Bewaken". Door de afdeling via directiebesluiten op basis van de benodigde startdocumenten (bij aanvang ontwerpfase en uitvoeringsfase) voldoende te mandateren kan vertraging in besluitvorming worden voorkomen. Risicobeheersing: Ook hierover zijn in "Sturen, Beheersen, Bewaken" afspraken vastgelegd. Gevaar bestaat wel dat de risico's als onderdeel van de totale Woonplus organisatie onvoldoende aandacht krijgen. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de afdeling Planning & Control. .J~iridischeaansprakelijkheid: Woonplus c.q. haar bestuurder is rechtstreeks verantwoordelijk voor alle handelingen tijdens de ui tvoering van de projecten.
Klatrr voor de .start
Proi ectbewaking: Ook dit wordt geregeld bij Woonplus via het eerder genoemde kwaliteitssysteem. De projectbewaking maakt wel onderdeel uit van het totale bewakingsproces. Continuïteit: Woonplus heeft in deze optie geen bescherming tegen het financieel weglopen van het project of tegen een wettelijke aansprakelijk in verband met een verrichte handeling tijdens de uitvoering van het project. Hierdoor kan de continuïteit van de kernactiviteiten in principe in gevaar komen. Transparantie: Dit is te regelen door deze projecten in de administratie van Woonplus af te splitsen. Of dit voldoende is om te voldoen aan de (toekomstige) regelgeving van de BBSH. De verwachting is dat het bouwen van koopwoningen zal worden aangeduid als een nevenactiviteit, die door de corporatie in een aparte verbinding zal moeten worden ondergebracht. Het bouwen van koopwoningen is een belangrijk onderdeel van de geplande herstructurering. Samenwerkingen: Hoewel ook de reguliere organisatie in het verleden diverse samenwerkingen is aangegaan, waaronder ook verbinden met derden (bijvoorbeeld WOGroenoord), is de flexibiliteit om dit met verschillende partners en per project verschillend te doen beperkt. Het interne goedkeuringstraject via de Raad van Commissarissen is hierbij een factor waarmee rekening moet worden gehouden. Fiscaliteiten: Onder het huidige fiscale regime is de corporatie vrijgesteld van vennootschapsbelasting en zou deze optie positief scoren. In de situatie per 1 januari 2004 is dit niet meer het geval. Omdat buiten deze 3 projecten ook andere commerciële activiteiten met vennootschapsbelasting worden belast is er verrekening van winst met verliezen mogelijk. Omdat de huurwoningen niet worden afgenomen van derden betaalt de corporatie BTW over de voortbrengingskosten. BTW vrijgestelde bedragen (boekwaarden, verhuisvergoedingen, inzet eigen personeel, leges) worden dus ook niet met BTW belast. De inbreng van de eigen woningen in het project wordt niet belast met overdrachtsbelasting. Daar waar de grondexploitatie door de gemeente wordt gevoerd (zoals in Nieuwland), levert Woonplus de opstallen in tegen een vergoeding en neemt later bouwgrond met BTW af. Bij de te realiseren koopwoningen wordt de BTW in vooraftrek genomen. Hier ontstaat een nadeel bij de huurwoningen, want via de grondexploitatie wordt nu de inbreng van Woonplus in principe met BTW belast. Doordat er voor huurwoningen met een lagere grondopbrengst wordt gerekend valt dit in de praktijk overigens mee. Conclusie is dat bij deze optie de invloed van Woonplus op het beleid maximaal is, maar dat deze optie de juridische aansprakelijkheid niet afschermt en de continuïteit van de toegelaten instelling eventueel in gevaar kan brengen bij een zeer negatief financieel resultaat of bij grote projectrisico's.
Klaar voor & stcrrt
Hoofdstuk 18 - De herstructureringsstichting Voor de projecten in Schiedam zou het betekenen dat er een aparte entiteit wordt opgericht die de uitvoering van het project ter hand zal nemen. Als rechtsvorm wordt er gekozen voor de stichting. Deze stichting neemt geen beheertaken op zich. Via een werkplan. waarin afspraken zijn vastgelegd over organisatiestructuur, risicobeheersing, projectbewaking en rapportage, krijgt een aangestelde directeur de opdracht om dit bedrijf zo bedrijfsmatig te leiden. De directeur kan zowel een interne als een externe kracht zijn. Ook is het mogelijk dat de directie (in naam) gevoerd wordt door de directie van Woonplus. Gezien de eventuele juridische aansprakelijkheid zou ik dit niet adviseren. Het benodigde personeel kan bij het moederbedrijf worden ingehuurd tegen afgesprolten uurtarieven. De stichting voert een eigen administratie. De stichtingsvorm zien we in de praktijk alleen terug als er meerdere corporaties in een buurt actief zijn. De corporaties dragen hun bestaande bezit over aan de gezamenlijke stichting, die deze wijk gaat beheren. De herstructureringsstichting beheert de sloopwoningen, draagt zorg voor het leegmaken, laat de woningen slopen en zorgt al of niet in samenwerking met derden voor de nieuwbouw. Woningen die in het gebied gehandhaafd blijven worden ook door deze stichting beheerd en na afronding project teruggeleverd. Voorbeelden zijn Krispijn Wonen in Dordrecht en Far West in Amsterdam. Omdat Woonplus als enige corporatie in Schiedam actief is, ligt deze optie voor Woonplus niet direct voor de hand. De toetsing vindt echter plaats op een stichting met alleen uitvoerende taken.
I Sturing organisatie Risicobeheersing Juridische aansprakelijkheid I Projectbewaking IContinuïteit
I + + +
I
+/-
II
Overdrachtsbelasting
Toelichting: Invloed Woonplus op besluitvorming: Bestuur Woonplus vormt ook het bestuur van deze stichting.
Klaar voor de start
Sturing organisatie: De organisatie van het project maakt onderdeel uit van een aparte uitvoeringsorganisatie. Aansturing van het project zal worden beschreven in een werkplan voor de stichting (vergelijkbaar met ondernemingsplan). Nadeel is wel dat Woonplus niet de eigenaar wordt van deze organisatie, want een stichting kent nu eenmaal geen juridisch eigenaar c.q. aandeelhouder. Risicobeheersina: Het betreft hierbij een aparte uitvoeringsorganisatie, waarbij de risicobeheersing in principe goed is vast te leggen via het werkplan. Juridische aansprakelii kheid: Woonplus is slechts aansprakelijk voor het ter beschikking gestelde kapitaal. Prol ectbewaking: Via het werkplan dat gericht is op de uitvoering van de projecten. Continuïteit: Woonplus heeft in deze optie een bescherming tegen het financieel weglopen van het project of tegen een wettelijke aansprakelijk in verband met een verrichte handeling tijdens de uitvoering van het project. Hierdoor kan de continuïteit van de kernactiviteiten in principe niet in gevaar komen. Wel zou een onvoorzien risico en het daardoor financieel weglopen van één van de projecten gevolgen kunnen hebben voor de andere herstructureringsprojecten Transparantie: De stichting heeft een eigen administratie. Transparantie is dan ook geregeld. Het grootste nadeel van deze optie is echter dat winsten niet als dividend kunnen worden uitgekeerd. Dit maakt de stichtingsvorm voor dit soort organisaties minder geschikt. Samenwerkingen: De stichting kan samenwerkingen met derden aangaan, zowel op contractbasis als via verbindingen. Indien deze verbinding dan worden ondergebracht in een BV of CV vorm wordt de nu gekozen stichtingsvorm minder logisch. Fiscaliteiten: Ten opzichte van de interne optie ontstaat een BTW nadeel bij de htiurwoningen, die teruggeleverd worden aan Woonplus. Via de koopsom betaalt Woonplus ook BTW over de eerder genoemde vrijgestelde onderdelen van de stichtingskosten. Overdrachtsbelasting is voor de Schiedamse situatie geen issue omdat de grond in de BTW sfeer via de gemeentelijke weg wordt verworven. Als de sloopwoningen wel zouden worden ingebracht is er sprake van een eenmalige vrijstelling. Verrekening van winst met verliezen voor de Vpb van andere comn~erciëletaken van Woonplus is met deze optie niet meer mogelijk. Door het project onder te brengen in een aparte stichting wordt zeker een bescherming voor de continuïteit tot stand gebracht. Toch is de stichtingsvorm geen reële optie. Want het grote nadeel van deze vorm is dat de eventuele positieve opbrengst uit de uitvoering van de herstructurering niet 7onder meer kan terugvloeien naar de moederorganisatie. De stichting mag nu eenmaal niet doen aan winstuitkering.
H u u r voor
de sturt
Hoofdstuk 19 - De herstructurerings BV
In deze optie brengt Woonplus de uitvoering van de herstructureringsprojecten onder in een Besloten Vennootschap, waarvan de corporatie de enige aandeelhouder is. Deze BV opereert als de projectontwikkelaar namens de corporatie. Via een ondernemingsplan, waarin afspraken zijn vastgelegd over organisatiestructuur, risicobeheersing, projectbewaking en rapportage, krijgt een aangestelde directeur de opdracht om dit bedrijf zo bedrijfsmatig te leiden. De directeur kan zowel een interne als een externe kracht zijn. Ook is het mogelijk dat de directie (in naam) gevoerd wordt door de directie van Woonplus. Gezien de eventuele juridische aansprakelijkheid zou ik dit niet adviseren. Het benodigde personeel kan bij het moederbedrijf worden ingehuurd tegen afgesproken uurtarieven. De BV voert een eigen administratie. Eventuele winst wordt als dividend uitgekeerd aan de aandeelhouder. De BV neemt geen vastgoed aI: maar krijgt bouwri-jpe kavels, waarop de nieuwbouwplannen kunnen worden gerealiseerd. Samenwerkingen worden aangegaan op contractbasis of via deelnemingen.
1
Randvoorwaarde
Invloed Woonplus op besluitvorming Sturing organisatie I Risicobeheersine Juridische aansprakelijkheid Proiectbewakinrr I Continuïteit Transparantie Samenwerkingen Fiscaliteiten:
I
1 l
1
I +/-
++ +
+ +
1
I
+l-
1I
I
++
l
+
Toelichting:
Invloed Woonplus op besluitvorming: Woonplus bestuurt als aandeelhouder op afstand. Grip op de uitvoering houdt Woonplus via aandeelhoudersvergaderingen, geaccordeerde jaarplanneii en de rapportage van de aangestelde directie. Sturing organisatie: De organisatie van het project maakt onderdeel uit van een aparte uitvoeringsorganisatie. Aansturing van het pro.ject zal worden beschreven in een ondernemingsplan van de BV.
Klauv voor de start
Risicobeheersing: Het betreft hierbi.j een aparte uitvoeringsorganisatie, waarbij de risicobeheersing in principe goed is vast te leggen via het ondernemingsplan. Juridische aansprakelii kheid: Woonplus is slechts aansprakelijk voor het ingebrachte kapitaal. Er bestaat ook een juridische aansprakelijkheid van de aandeelhouders, maar deze lcunnen alleen aangesproken worden indien deze in haar rol als aandeelhouder verwijtbaar tekort zijn geschoten. Proi ectbewaking: Via het ondernemingsplan dat gericht is op de uitvoering van de projecten. Continuïteit: Woonplus heeft in deze optie een bescherming tegen het financieel weglopen van het project of tegen een wettelijke aansprakeli-jk in verband met een verrichte handeling tijdens de uitvoering van het project. Hierdoor kan de continuïteit van de kernactiviteiten in principe niet in gevaar komen. Wel zou een onvoorzien risico en het daardoor financieel weglopen van één van de projecten gevolgen kunnen hebben voor de andere herstructureringsprojecten Transparantie : De BV voert een eigen administratie. Transparantie is dan ook geregeld. Belangrijk bij de BV optie is hoe de financiering van de BV is geregeld. De voorfinanciering kan beperkt worden door pas net voor start bouw de bouwrijpe grond af te nemen. Het is natuurlijk wel de vraag of dit in de herstructurering te realiseren valt. Ook is dit afhankelijk of er geparticipeerd wordt in de grondexploitatie. Toch zal er altijd behoefte zijn aan financiering. Er bestaan dan 2 mogelijkheden, namelijk Woonplus stort voldoende kapitaal in de BV om de projecten te kunnen financieren (waarbij Woonplus wel het risico loopt dit kapitaal te verliezen bij faillissement) of via een kredietfaciliteit bij een bank. Bij de laatste optie zal de bank waarschijnlijk vragen aan de corporatie om deze faciliteit te garanderen. Ook de borging van de corporatie door het WSW speelt hierbij een rol. Zo borgt de WSW bij nieuwbouwplannen al niet het meerdere boven de verantwoordingsgrens van € 200.000,= : waardoor investeringen boven dit bedrag deels met eigen vermogen moeten worden gefinancierd. Ook bij het verstrekken van kapitaal aan deelnemingen kan het WSW eisen dat een deel uit dit eigen vermogen wordt gefinancierd. De eventuele aansprakeli.jkheid van Woonplus kan dus verder gaan dan het minimum in te brengen kapitaal van € 18.000,=. Tevens kan een financieel debacle bij één van de deelprojecten de andere deelprojecten in gevaar brengen. Samenw-erkingen: De BV kan samenwerkingen met derden aangaan, zowel op contractbasis als via verbindingen. In de statuten van de BV is het mandaat van de aangestelde directeur aangegeven. Het is te voorzien dat de aandeelhouder Woonplus dient in te stemmen met het aangaan van deze samenwerkingen. Indien de samenwerking bij één van de deelprojecten plaats vindt via een verbinding ontstaat een soort holdiilgstructuur. Fiscaliteiten: Ten opzichte van de interne optie ontstaat een BTW nadeel bij de huurwoningen, die teruggeleverd worden aan Woonplus. Via de koopsom betaalt Woonplus ook BTW over de eerder genoemde vrijgestelde onderdelen van de stichtingskosten.
Klaar voor de stavt
Eventuele inbreng van onroerend goed kan via een reorganisatievrijstelling in de BV door Woonplus worden ingebracht. Bij teruglevering bestaand onroerend goed moet door Woonplus wel overdrachtsbelasting worden betaald, maar dit is voor onze case niet van toepassing. Verrekening van winst met verliezen voor de Vpb van andere commerciële taken van Woonplus is met deze optie niet meer mogelijk.
Klaar voor de start
Hoofdstuk 20 - De herstructureringsholding Als variant op de herstructurerings BV kan er ook gewerkt worden met een holdingstructuur. Deze kan worden gerealiseerd door de drie afzonderlijke projecten Parkweg Noord. Goeman Borgesius en Slachthuisbuurt onder te brengen in aparte vennootschappen, waarvan de herstructurerings BV de enige aandeelhouder is. Hierdoor wordt een betere bescherming geboden van de afzonderlijke pro.jecten tegen een financieel debacle bij één van de projecten. Hierdoor wordt de inbreng als Woonplus het benodigde kapitaal zelf inbrengt ook beter beschermd. Dit geldt ook bij een eventuele kredietfaciliteit door een bancaire instelling. De prijs die Woonplus hiervoor betaalt is dat de sturing ten opzichte van de BV nog indirecter wordt. Hier past wel de kanttekening dat de project BV's geen BV's zijn met eigen personeel en dat de directie waarschijnlijk gevormd zal worden door de directie van de holding. Feitelijk zal er geen verschil in invloed zijn. De toetsingslijst ziet er als volgt uit:
l
Randvoorwaarde Invloed WoonpIs op besluitvorming Sturing organisatie Risicobeheersing Juridische aans rakelijkheid Proiectbewakine Continuïteit Transparantie Samenwerkingen Fiscaliteiten: BTW Overdrachtsbelasting Vennootschapsbelasting
l ;f l I
Score
1+
l
I
I++++ I
Tabel 4
Toelichting: Invloed Woonplus op besluitvorming: Woonplus bestuurt als aandeelhouder van de holding op afstand. Grip op de uitvoering houdt Woonplus via aandeelhoudersvergaderingen, geaccordeerde jaarplannen en de rapportage van de aangestelde directie van de holding. Sturing organisatie: De organisatie van het project maakt onderdeel uit van een aparte uitvoeringsorganisatie. Aansturing van het pro.ject zal worden beschreven in een ondernemingsplan van de BV per deelproject. Risicobeheersina: Het betreft hierbij een aparte uitvoeringsorganisatie, waarbij de risicobeheersing in principe goed is vast te leggen via het ondernemingsplan.
Klaar voor de start
Juridische aanspralteliikheid: Woonplus is slechts aansprakelijk voor het ingebrachte kapitaal per pro-ject BV. Er bestaat ook een juridische aansprakelijkheid van de aandeelhouders, maar deze kunnen alleen aangesproken worden indien deze in haar rol als aandeelhouder verwijtbaar tekort zijn geschoten. Proiectbewalting: Via het ondernemingsplan per deelprojecten dat gericht is op de uitvoering van deze projecten. Continuïteit: Woonpli~sheeft in deze optie de meest optimale bescherming tegen het financieel weglopen van een deelproject of tegen eeii wettelijke aansprakelijk in verband met een verrichte handeling tijdens de uitvoering van éin van de deelprojecten. Hierdoor kan de continuïteit van de kernactiviteiten in principe niet in gevaar komen. Transparantie: Iedere BV in de holding voert een eigen administratie. Transparantie is dan ook geregeld. De financieringsaspecten zoals genoemd in hoofdstuk 19 blijven een zelfde rol spelen. De eventuele aansprakelijkheid van Woonplus ltan dus verder gaan dan het minimum in te brengen kapitaal van € 18.000,= per deelproject. Tevens kan een financieel debacle bij één van de deelprojecten kan de andere deelprojecten in principe niet in gevaar brengen. Samenwerkingen: De holdingstructuur is uitermate geschikt voor het aangaan van verbindingen. Samenwerkingen voor projecten worden steeds meer uitgevoerd via commanditaire vennootschappen. Ook bij de projecten Parkweg - Noord, Goeman en Slachthuisbuurt kan het uit oogpunt van risico ~ e n s e l i ~zijn j k om dit met derden te delen. In de wijk Groenoord is al een CV actief samen met de Gemeente Schiedam. Om geen vennootschapsbelasting te betalen (beide zijn hier op dit moment van vrijgesteld) functioneert Woonplus nu rechtstreeks als commanditaire vennoot. Als Woonplus per 1 januari 2004 wel vennootschapsbelastingplichtig wordt, dan maakt het niet meer uit of Woonplus rechtstreeks of via BV participeert in de CV. Uit oogpunt van aansprakelijkheid heeft de participatie met een BV zelfs de voorkeur. Voor het project Parkweg Noord bereidt Woonplus een samenwerking voor met een projectontwikkelaar (mede in verband met de duurdere woningcategorieën), terwijl de Gemeente Schiedam voor de Slachthuisbuurt opteert voor een samenwerking als Groenoord. De keuze om deze samenwerkingen uit te voeren in een CV heeft als voordeel dat de CV fiscaal transparant is, waardoor de stille vennoot eventuele winsten op het gezamenlijke project mag blijven verrekenen met verliezen elders (beperking vennootschapsbelasting) en dat de stille vennoot voor nooit meer aansprakelijk is dan haar eigen inbreng. Net als in Groenoord kan de beherende vennoot worden gevormd door een gezamenlijke (lege) BV, waarvan de directie door de commanditaire vennoten zal worden benoemd. Ook hier is de keuze mogelijk tussen een interne en een externe directeur. Woonplus kan in deze optie via de holding BV deelnemen in de CV
Klclur voor u% start
Fiscaliteiten: Dit is overeenkomstig hoofdstuk 20. Door de resultaten te consolideren naar de holding kan daar in verband met de vennootschapsbelasting winsten en verliezen worden verrekend.
De Aanbevelingen
Klum voor clt? start
Hoofdstuk 21 - De Aanbevelingen De opgave van Woonplus Schiedam voor de komende jaren is omvangrijk. De buurten Parkweg - Noord, Goeman Borgesius en Slachthuisbuurt maken een transformatie door van buurten met een eenzijdig woningbezit (alleen maar flats) naar buurten met een gedifferentieerd woningbezit in zowel huur als koop. Deze opgave vraagt ondernemingszin, het durven nemen van gecalculeerde risico's en een goede projectbewaking. Deze punten zijn in iedere organisatiestructuur adequaat te organiseren. Toch heeft een onderneming met als core-business projectontwikkeling een natuurlijke voorsprong op een hybride organisatie, zoals ook Woonplus is. De uitvoeringsorganisatie (als projectontwikkelaar) administratief af te zonderen van de moederorganisatie is uit dat oogpunt een logische stap. De omvangrijke herstructureringsoperatie in Schiedam rechtvaardigt naar mijn mening een aparte juridische structuur. Hiervoor adviseer ik nadrukkelijk om hiervoor aparte entiteiten op te richten onder een holdingstructuur. Meest belangrijke argument is de juridische aansprakelijkheid van Woonplus als opdrachtgever van deze herstructureringsopgave, waarbij via deze constructie de 3 pro.jecten los van elkaar staan in een eigen entiteit. Hierdoor zijn de afzonderlijke projecten ook beschermd tegen de gevolgen van het financieel weglopen of andere risico's van één van de projecten. Ook biedt deze constructie de beste bescherming voor de continuïteit van de kernactiviteiten van Woonplus. Een bescherming van de continuïteit die ook door de Rijksoverheid als wenselijk wordt beschouwd. Wat hierbij overigens niet uit het oog mag worden verloren is dat Woonplus als corporatie wel een private onderneming is, maar als toegelaten instelling een publieke taak heeft. Het is de vraag of Woonplus gezien haar positie een deelneming failliet zou kunnen laten gaan. Naast gezichtverlies en een vertrouwensbreuk richting partners speelt hier de positie van het te handhaven bezit een rol. En niet afgemaakt herstructureringsgebied betekent waarschijnlijk waardevermindering voor het overige corporatiebezit in de buurt. Dit betekent overigens niet dat hiermee de aparte entiteiten overbodig zijn. Iedere trein heeft een noodrem, terwijl deze zelden wordt gebruikt. Het werken met aparte entiteiten vermindert de directe invloed van Woonplus op de uitvoering van deze projecten. Via het werken met jaarplannen en kwartaalrapportages kan deze invloed wel worden gestructureerd. Tijdens de uitvoering kunnen bij de diverse projecten samenwerkingen worden aangegaan. Zo opteert Woonplus voor het project Parkweg - Noord voor een samenwerking met een pro-jectontwikkelaar. Gezien de woningcategorieën waarin dit gebied wordt herontwikkeld, is deze keuze verstandig (zie ook hoofdstuk 12). Voor het project Slachthuisbuurt wenst de gemeente een samenwerking op zowel de grond- als de bouwexploitatie. Gezien de korte doorlooptijd van het project (ca. 4 jaar) zijn de risico's op de grondexploitatie te overzien en kan deze samenwerking worden aangegaan. Hierbij adviseer ik wel om deze samenwerkingen op te zetten in een CV vorm, waarbij er immers altijd mogelijk blijft om winsten en verliezen in de totale herstructurering met elkaar te verrekenen. De holdingstructuur is uitermate geschikt voor het aangaan van de diverse samenwerkingen. In bijlage 7 en 8 is de voorfinanciering van de drie projecten in de planning gezet. Hierbij ben ik uitgegaan van twee situaties, namelijk een situatie waarbij Woonplus niet in de grondexploitatie participeert (7) en een situatie waar zij de grondexploitatie geheel op zich zal nemen (8). Bij het berekenen van de voorfinanciering ben ik uitgegaan van de volgende
Kltrar voor de sttcrl
voorcalculatorische winst en risico opslagen: huurwoningen 2% risico en koopwoningen 5% winst & risico. Tevens ben ik er van uitgegaan dat de woningen op het moment van oplevering zijn verkocht en dat eventuele bouwrente door de kopers is vergoed. In de berekening van bijlage 8 ben ik uitgegaan van een sluitende grondexploitatie. Meest significante verschil is dat bij bijlage 7 in het eerste jaar van de exploitatie minder wordt voorgefinancierd dan bij bijlage 8 (€ 4.500.000,= tegenover € 13.700.000,=). De oorzaak is duidelijk: de kosten van de inbrengwaarde van de opstallen en kosten voor de sloop worden bij bijlage 8 in het eerste jaar van de exploitatie gemaakt. Het is duidelijk dat de risico's ook bij een participatie in de grondexploitatie voor de corporatie toenemen. Dat in het 2" jaar deze voorfinanciering wordt gecompenseerd door inkomsten (verkoop woningen aan kopers en Woonplus) is dan ook zeer noodzakelijk. Hiermee wordt ook duidelijk dat de gevolgen groot zullen zijn als deze inkomsten in het 2"aar niet kunnen worden gegenereerd, maar dat deze door stagnatie bijvoorbeeld een jaar achter gaan lopen op de planning. Za1 de betreffende project BV bij situatie (7) de grond pa9 afnemen (dus ook betalen) na bouwrijp zijn en na ontvangst bouwvergunning, zodat het effect van stagnatie beperkt zal blijven. bij situatie (8) zal de project BV de negatieve gevolgen voor de stagnatie ondervinden. Omdat de holding nergens voor 100% de grondexploitatie op zich neemt (in Nieuwland zeer beperkt en in de Slachthuisbuurt voor maximaal 50%) is dit risico in de praktijk beperkt. Over hoe de voorfinanciering zal moeten worden geregeld zullen nadere afspraken moeten worden gemaakt met bijvoorbeeld samenwerkende partners en bancaire instellingen. Bij de Wijkontwikkelingsmaatschappij Groenoord is dit bijvoorbeeld geregeld door deels kapitaal inbreng van de partners Woonplus en gemeente en deels een kredietfaciliteit bij de Bank Nederlandse Gemeenten (BNG), die deels gegarandeerd wordt door de gemeente. In de samenwerkingsovereenkomst Groenoord is vastgelegd dat ingebracht kapitaal door de WOG aan de partners wordt vergoed tegen 6% rente. Instellingen als Woonplus en de gemeente kunnen volstaan met een redelijk laag percentage. Voor een eventuele marktpartij die participeert in één van de projecten kan dit echter te laag zijn (aandeelhouders vragen nu eenmaal een bepaald rendement). De rente die vergoed moet worden aan de BNG ligt onder de 5%. Het in de berekeningen gehanteerde percentage van gemiddeld 6% waartegen de bedragen contant worden gemaakt is dan ook een haalbaar percentage, zeker omdat we hier spreken over een korte financiering. Onzekere factor op dit moment blijft het beleid van de Rijksoverheid. De fiscale faciliteiten van een corporatie per 1 januari 2004 zijn nog steeds niet zeker. In hoofdstuk 6 heb ik de uitgangspunten op basis van waarschijnlijkheid bepaald. Indien de invoering van vennootschapsbelasting achterwege blijft is het de vraag of het verstandig is om via aparte entiteiten te gaan werken. Deze entiteiten worden namelijk wel met vennootschapsbelasting belast. Een afroming van een positief resultaat met 34,596 is dan een factor, waartegen de beschermingsconstructie moet opwegen. Veel is dan afhankelijk van welke winstpotentie dc projecten hebben. Bijlage 7 en 8 tonen deze potentie aan, waarbij echter wel moet worden aangetekend dat eventuele onrendabele investeringen in bijvoorbeeld de goedkope huursector hier buiten beschouwing blijven, omdat deze als onderdeel van de huurexploitatie in principe voor rekening komen van de corporatie en niet voor rekening van de entiteiten. Men kan het doel van deze entiteiten ook omschrijven dat zij voor de aandeelhouder Woonplus zo veel mogelijk middelen moeten genereren om de goedkope huurwoningen in de herstructureringsgebieden te financieren. Afroming van de winst door vennootschapsbelasting betekent dan ook dat er minder middelen overblijven om deze woningen te realiseren.
Kluur voor de stírrt
Met bovengenoemde structuuropzet staat Woonplus klaar voor de start van de uitvoering van haar opgave. De plannen voor de buurten Parkweg Noord, Goeman en Slachthuisbuurt zijn ambitieus. De uitdaging is nu om deze ambities waar te maken.
Huur voor ck sturt
Bijlagen
Klaar voor cle start
Bijlage 3: Goeman Borgesius, Parkweg Noord en Slachthuisbuurt Goeman Borgesius e.o. 362 woningen worden gesloopt voor: - 203 nieuwbouw woningen
- 65% grondgebonden woningen - 35% gestapelde woningen - 40% verhuur - 60% koop
Maquette
Bestaande situatie
Kleuren en materialen
Kluur voor de stuvt
Parkweg - Noord
77 1 woningen worden gesloopt voor:
- 5 13 nieuwbouw woningen - 39% grondgebonden woningen - 6 1% gestapelde woningen - ca. 30% verhuur - ca. 70% koop
May uette
De Hoven
De tussenruimten
Sfeerbeelden
kïaur voor de start
Slachthuisbuurt
Cluster 1. "grondgebonden woningen"
"Het Baldakijn" aan de B. van Haarenlaan 12 herenhuizen '"Het Schild" aan de noordrand 8 woningen noordrand 2 dubbele villa "Het Blazoen9'aan de noordrand 6 patiowoningen -'De Ridders""in het binnengebied 10 eengezinswoningen 2 onder l kap woningen
Cluster 2. "hoogbouw"
"De wachters" aan de Vlaardingerdijk 72 appartementen
Kluur voor ~kstart
Bijlage 4: Schema Fiscaliteiten Gesprek René van der Paerdt - Loyens & Loeff d.d. 2 april 2003
ansprakelijkheid BV
Kapitaalsbelasting: 0,55% van het ingebrachte geen vrijstelling. Alleen vrijstelling, wel mogelijk reorganisatievrijstelling bij CV / VOF is ondernemer,
dus BTW-plichtig - kan wel in vooraftrek worden
Aandachtspunten: Om over grond geen OVB te betalen -> traject laten lopen via gemeente. Vrijstelling herstructureringsgebieden is in ontwerp (vrijstelling inbreng OVB, mogelijk 6% BTW)
Bijlage 6 : Sturen, Beheersen, Bewaken
Sturen, beheersen, bewaken is de titel van het kwaliteitssysteem dat Woonplus in 2002 voor de afdeling Vastgoedprojecten heeft opgesteld. Dit kwaliteitssysteem is opgebouwd uit de eerder genoemde pijlers. Met sturen wordt bedoeld de aansturing van Vastgoedprojecten door de directie en hoe de besluitvorming is geregeld. Bij Woonplus werken we met startnotities, waarop budgetten worden vrijgemaakt. Bij een project onderkennen we de volgende: in-take notitie initiatieffase, startdocument ontwerpfase, startdocument uitvoeringsfase en afsluiting en evaluatie project. Op basis van deze notities wordt per fase een directiebesluit gevraagd. Per fase kan de directie ook besluiten het project te beëindigen.
De term beheersen staat voor de risicobeheersing tijdens het project. In Sturen, Beheersen, Bewaken zijn de volgende afspraken opgenomen: - De projectmanager stelt zowel bij het startdocument ontwerpfase als het startdocument uitvoeringsfase een kans & risicoprofiel van het project op. Mede op basis van dit profiel volgt goedkeuring door de directie. - De directie geeft gefaseerd opdracht om een project uit te voeren. - Een koopproject mag niet eerder starten dan als 50% van de woningen verkocht zijn. - Er zijn afspraken gemaakt over de rendementseisen. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen de typen projecten. Hoe hoger de prioriteit, des te lager de rendementseis. - Het eventueel onderbrengen van een project in een project BV. Bewaken staat voor de projectbewaking en daaruit volgende periodieke rapportage aan directie en eventueel de Raad van Commissarissen. De bewaking bestaat uit 3 onderdelen: - Bewaking van de voortgang van het project. - Bewaking van de kwaliteit van het project. - Bewaking van de financiële middelen die met het project gemoeid zijn.
Klaar voor de start
Bijlage 7 : Financieel overzicht voorfinanciering zonder participatie grondexploitatie Eglage I Finrncicel overzti-hl voorfinancteirng rondet parttcipafle grondexplo,iatie Piiiinet~i~
ren ti14ii q FDB I i ~ ~ i ri i igb i w i i ieii ie,tr i
2% 1-0 ',"O
t1 u hukil en i.coli , i i i i d r l d i i i
€9" r
ii
hu,
l i i l o i r IPT Dpi>ai>rirr n t r i i b u i r j edLorp
41 pari'mentrr I i i i i 49idl.nop A p p a W m e ~ter n u i t n i , i l i l r l d ~ r i,l~aiterneiilrii I r r p i i i i Eg i i iiieldiiii l r ~ u t 1, i op
E i u 'uui
knar
,li k ~ r ite P I IpnPriiit'vn h i u r g n r i l i p -i ~ i i i t * , r ~ t , t r ti u,, 4, , J d - l d ~ i i -1 p 3 ~ < ~ r , , ~ r ,kotr l lm. E R i i i d i e i d u ir h,", vii . t o p Egn duii i r n i ,Slir~+l,,i L u i f l
,,
5~ld
1.1 i s / i ~ i i i iiblalirf
Slaclitliu,st,iiurt l I,~i,d>ii, -lil ,ilementr liuur Oordho p Pplidflementei tluir inidde duiil rfidflemeiiiei ionp r r l l l d ~ l ( ~ ~ u ~ r.61 a i t ~ n i r i i t ~hopli n iuui EJ und ' ~ l < l i uhoi ui Eq t i t ? u c l J i i i i up ij'# du, k . , r ,te, Ajlpdrtementri l JU) g n d h u j ~ A,pinemrolnli 113,I iiiiddrldiii i -pf d i n \ r n t r i her) n!ddrliiuu. .r~,'"e"""t"r i?,/> d i" t g ~ r l d d rJ u i r l i i u i Eqv n iidrldu,~ k >p
~I#,IC,~
IEgY dij
I
iJ
I
1y3l8
Bedragen z ~ j nexclusief BTW
64
Klaar voor- de start
Bijlage 8: Financieel overzicht voorfinanciering met participatie grondexploitatie F a amclei
1 n lei t i i p y RDC. !s) iin< c i bren-lei Qe.4"
1
liitl \pfabiemon*e-
t ~ i gir r r i l
LF
41pt ~~IPI~oIIID~, l dat t r l d ~ e l j u u v -,i1 a r l r i i e n t ~ i ~iup i iliiir EJ 'i IK'Ie Jsir 1 u i. ei, v i i )Eg i h , r honp I L P Slei1 - i ~ ~ i i l r r n e n lIr ii i i j ~ d h n o i
39 € p 778 426 00 118 e15i745840D lo7, E235Qi500nu n ~ 5 snn ~nu ~ 169 ~ J C i 1 0 i 7 0 0 0 0
:
f 210 nol1 m
I
@ 15' 000 00 € 10 ' O00 00 6 3 f i 00n DO 6 98 (334 00 € I j l 388 n0
E 158 55n
12
00
w
7 15
6 1 -G4 000 O0 @ I 13-E; 140 O0 6 2 320 500 00
37
@R
E;
E ~ I iYi i i d r l l u i i i u ~ r E<J"i,ddïidu s h >op Cg d UI k o p
6 1 '8'608
lil0 00
r
Beclrageri zijn excl~lsiefBTW
65
Literatuuropgave
Voor deze masterproof is er van de volgende stukken gebruik gemaakt:
- Het Schiedamse Meerjaren Ontwikl~lingsProgramma2000-2004 - Het boek: "De eeuw van mijn vader" door Geert Mak -
-
-
-
-
Het boek " Betrekkelijk tot tevredenheid" door H. van der Sloot over de geschiedenis van de woningbouwverenigingen in Schiedam. Stedenbouwkundige verkenning Nieuwland Vernieuwend Verder 'd.d. 111012000, opgesteld door stedenbouwkundig bureau VHP in opdracht van Gemeente Schiedam en Woonplus Schiedam Stedenbouwkundig programma van eisen Goeman Borgesius door VD+M d.d. april 3003 in opdracht van Gemeente Schiedam en Woonplus Schiedam. Stedenbouwkundig programma van eisen Parkweg Noord door VHP d.d. april 2003 in opdracht van Gemeente Schiedam en Woonplus Schiedam Stedenbouwkundig programma van eisen Slachthuisbuurt door Kokon architecten d.d. april 2003 in opdracht van Gemeente Schiedam en Woonplus Schiedam Atlas voor stedelijke vernieuwing d.d. oktober 2002 in opdracht van Gemeente Almere, waarin verschillende herstructureringsbuurten in Nederland (waaronder Nieuwland) worden uitgelicht. Vastgoedmarktalmanak 2002 Diverse nummers van "Tijdschrift voor de volkshuisvesting" in de periode 2001 tlm 2003. Diverse nummers van "Aedes Magazine" in de periode 2002 tlm 2003. Tijdschrift PropertyNL over herstructurering april 2003 Aedes Beleidssignalen in de periode 2001 tlm 2003 Maatschappelijk rendement vraagt professionalisering door Van Nimwegen & Partners d.d. 2002 Besluit beheer sociale huursector (BBSH) van het Ministerie van VROM d.d. 1 januari 2003 en de MG 99-23, MG 2001-4 en MG 2001 -26 van het ministerie van VROM. De wet op het BTW -compensatiefonds en samenwerkingsverbanden, artikel uit B&G d.d. november 2002 Notitie Tempo maken in steden van RZGO Research & Advies d.d. 18 december 2002 Inventarisatie faal- en succesfactoren van lokale PPS-projecten van het Ministerie van Financiën d.d. 13 april 2000 Twijfels over wijkaanpak VROM, artikel uit GSB d.d. februari 2003 Websites Aedes, Ministerie van VROM, KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing en Gemeente Schiedam
Gesproken heb ik in dit kader met: -
-
Prof. Dr. R. van der Paardt, fiscalist bij Loyens & 1,oeff te Rotterdam Ing. M. Sniit van Nevada Advies, procesmanager herstructureringsprojecten in de regio Rotterdam. Drs. D.J. Griffioen, zelfstandig bedrijfskundig adviseur Mr. J. van der Pijl, bedrijfsjurist bij Woonplus Schiedam V. Thunissen, adviseur bij RIGO Research & Advies Drs. C. F. van Dreven, directeur I bestuurder Woonplus Schiedam
bij
diverse
