A3 in het kwadraat
49
50
A 3 in he t k wa dr a at
Voeg de beginselen van dienend leiderschap, Benedictijnse spiritualiteit, lean management en de A3 methodiek bij elkaar en je hebt een krachtig instrument voor strategische dialoog én de concrete vertaling daarvan naar en door de werkvloer. Bas Geerdes, directeur Patiëntenzorg aan het VU medisch centrum en voormalig kinderchirurg, vertelt hoe hij daarmee opereert.
51
Foto: Sander Koning/De Beeldredaktie
A 3 in he t k wa dr a at
I
n de operatiekamers van het VU me
disch centrum (VUmc) gaat het soms
om leven of dood. Dat vraagt niet alleen
multidisciplinaire teams en is inmiddels ook door de zorg omarmd.
om trefzekerheid van de hand die de
Geen tijd voor consensus in OK
leiderschap. Of liever gezegd: om een
catie, besluitvorming en leidinggeven:
scalpel hanteert, maar ook om krachtig krachtig team, waarin iederéén leider
schap vertoont als de situatie daarom vraagt, benadrukt Bas Geerdes, direc teur Patiëntenzorg bij het VUmc en eer der werkzaam als kinderchirurg. ‘Er is
geen dokter die een patiënt in zijn eentje
beter maakt.’ De ongenaakbare chirurg die de operatiekamer als laatste betreedt
terwijl zijn assistenten eerbiedig staan te wachten, blijkt dan ook een achterhaald
beeld. Anno 2011 treffen chirurgen, anesthesisten en operatieassistenten el kaar aan het begin van iedere werkdag bij het whiteboard voor de Keek op de Dag.
Want ook in de operatiekamers en op de chirurgische verpleegafdelingen van het
VUmc wordt sinds kort lean gewerkt. Bo
vendien werken de operatieteams met hetzelfde Crew Resource Management systeem (in het VUmc Passport genaamd) dat ook in de cockpits van vliegtuigen wordt gebruikt. Het veiligheidssysteem
werd ooit ontwikkeld na een aantal in cidenten door falende samenwerking in
Centraal in het systeem staan communi het ontbreken van een of meer van deze
vaardigheden zou in zo’n zeventig pro
cent van de incidenten en ongelukken bepalend zijn voor een fatale afloop.
‘Aan het begin van elke dag noemt ieder een zijn naam en zijn functie’, schetst
Geerdes de gang van zaken. ‘Dat bevor dert de teamgedachte en het bewustzijn
van elkaars rollen en verantwoordelijk heden. Niemand heeft de beste oplos sing, ook de chirurg niet. De beste oplos sing ontstaat door de samenwerking van
al die verschillende professionals.’ Team leden hebben dan ook de ruimte om zelf standig te handelen als dat nodig is, ze
hoeven niet te wachten op toestemming van de chirurg, die formeel gezien de lei
der is. Dat is vooral belangrijk als er een levensbedreigende situatie op de ope
ratietafel ontstaat en er onder grote druk
gewerkt moet worden. ‘In een operatie team heerst geen consensuscultuur, er
is domweg geen tijd voor discussie over
de juiste handelswijze. Maar omdat je
Grootste hobbel bij implementatie:
‘Mensen zijn enthousiast aan de slag gegaan
met al die kleurtjes. Maar A3 mag niet verworden 52
tot een artistiek speeltje.’
A 3 in he t k wa dr a at
Leukste A3-ervaring:
waar de organisatie naartoe wil, ook
‘De prijs die we hebben uitgereikt aan de
de basis stuurt mee’, aldus Geerdes. ‘De
klinische afdelingen, zoals Eerste Hulp, komen het eerst en meest in aanraking
met de patiënten. Dáár zit de meeste
kennis. De top moet daarvan profiteren
divisie met het meest
door goed naar de werkvloer te luisteren en de mensen optimaal te faciliteren:
heldere en mooist
de omgekeerde piramide. Elmer Mulder draagt deze beginselen al jaren uit, maar
verwoorde jaarplan:
het duurt lang voordat het gedachtegoed
is ingedaald in de organisatie. De A3 me
een paar flessen wijn.’
thodiek is een goed instrument om deze
vorm van leiderschap concreet handen en voeten te geven.’
elkaars rollen zo goed kent, weten men
Kritisch kijken naar planning
ondersteunen en dat geldt ook voor de
Luisteren en participatie behoren im
sen hoe ze elkaar moeten corrigeren en chirurg.’
Als directeur Patiëntenzorg van het VUmc heeft Geerdes zich het afgelopen
jaar intensief beziggehouden met de
invoering van de A3 methodiek, die or ganisatiebreed werd uitgerold, zowel
bij het VUmc als bij fusiepartner GGZ InGeest. De negen directeuren en zes divisies passen A3 nu verder toe bij hun
in totaal vijftig afdelingen. ‘A3 sluit goed
aan op onze leidersfilosofie’, aldus Geer VUmc-bestuursvoorzitter
mers ook tot de uitgangspunten van
de A3 methodiek, die deze elementen
Leren luisteren
des.
& control
Elmer
Mulder is een fervent aanhanger van de beginselen van dienend leiderschap en
de leefregel van Benedictus. Een dienend leider wil de kwaliteit van de organisatie
vergroten en de groei van zijn medewer kers stimuleren door naar hen te luis
teren, een kernbegrip in Benedictijns leiderschap. ‘Niet alleen de top bepaalt
bovendien koppelt aan een praktische vorm. ‘A3 geeft meer inhoud aan een
traditioneel bureaucratisch proces als de planning- & controlcyclus en brengt een enorme papierwinkel terug naar een compact document’, vindt Geerdes. ‘Dat leidt tot meer focus en transparantie.
In een rapport van 25 pagina’s kunnen
managers gemakkelijk iets verstoppen
of verpakken, in één A3 niet.’ Interes sant vindt hij een organisatie als het
Amerikaanse ThedaCare, een zorggroep met meer dan 5400 medewerkers, die de
planning- & controlcyclus volledig heeft afgeschaft (20 000 manuren). ‘Zij willen
waarde creëren voor de klant. Als orga nisatie moet je je afvragen: wat voegt waarde toe en wat is waste? Waarvoor zou
de klant zelf willen betalen? Voor over head, voor een planning- & controlafde
53
A 3 in he t k wa dr a at
ling? Maar mensen schrikken ervan als je dat roept.’
Strategische dialoog
De A3 methodiek werd wel snel om armd. ‘We hebben laatst zelfs een prijs uitgereikt aan de divisie met de beste
A3’, lacht Geerdes. ‘Een paar flessen
wijn voor het meest heldere en mooist
verwoorde jaarplan.’ Dat soort initia
tieven moet helpen voorkomen dat de A3 methodiek slechts als een tool gezien wordt, een extra bureaucratische laag
bovenop de bestaande jaarplannen en managementrapportages. Geerdes haalt
een uitspraak aan van Bill O’Brien, de voormalige CEO van Hanover Insurance:
‘The success of an intervention depends on the in-
Tweet
@lzr: Vraag je af:
wat creëert #waarde en wat is waste? Zouden
klanten willen betalen voor een planning- &
controlafdeling? Maar
mensen schrikken ervan als je dat roept.
terior condition of the intervener.’ Oftewel: het
succes van de A3 methodiek is afhanke
lijk van de intentie waarmee het wordt
genoeg een eigen A3-systematiek han
nog te veel gezien als een instrument’,
de Plan, Do, Check, Act-cyclus. Kenmerkend
toegepast. ‘A3 wordt in onze organisatie
vertaalt Geerdes. ‘De mensen zijn en thousiast aan de slag gegaan met al die kleurtjes. Maar het mag niet verworden
tot een artistiek speeltje. De grote uitda
ging is nu om dat instrument verder te ontwikkelen tot een middel voor strate gische dialoog, volgens de beginselen van dienend leiderschap.’
Allemaal bij het whiteboard
Die omslag wordt geholpen door de in troductie van lean management. Mo menteel lopen er drie pilots: twee bij de
operatiekamers en de chirurgische ver pleegafdelingen van VUmc en één bij een
voor de leanaanpak is de permanente dialoog tussen medewerkers (professio nals en management) over de vraag hoe
je de ideale situatie het best kunt berei ken. Het middelpunt wordt daarbij ge vormd door een verbeterbord dat iedere morgen wordt besproken. De uitdaging
is om ook het management daarbij te betrekken. Bij het al eerder genoemde
Thedacare heeft men ingevoerd dat het
management tussen acht en tien uur ’s
morgens niet vergadert, maar samen met de professionals aan het whiteboard staat, vertelt Geerdes. ‘Communicatie
vindt dan niet meer top-down of bottom-up
afdeling van fusiepartner GGZ InGeest.
plaats, maar mensen zijn voortdurend
Toyota-veteraan John Shook, die grappig
horizontale organisatie ontstaat waarin
Leidend daarbij is de leanmethodiek van
54
teert voor het continu verbeteren volgens
met elkaar in gesprek, waardoor er een
A 3 in he t k wa dr a at
intensief wordt samengewerkt. Door
bindingen in de organisatie ontstaan,
mensen mee bezig zijn, nemen ze reëler
deling van patiënten ten goede kunnen
dat managers elke dag horen waar hun beslissingen.’
Lean zorgpaden
De traditionele spanning tussen ma nagers en professionals wordt daarmee minder groot, wat de kwaliteit van de
organisatie ten goede komt. Door de
die de kennisontwikkeling en de behan komen. De zorgpaden vormen een goed voorbeeld van een leanproces. Patiënten
lopen minder vaak tegen de schotten van de organisatie aan, maar kunnen door de synergie sneller, klantvriendelijker en beter geholpen worden.
invoering van lean bij de Amerikaanse
A3 nieuwe stijl
beeld, nam de tijd voor handen aan het
ment is vooral gericht op het functione
zorgorganisatie Virginia Mason bijvoor bed toe van dertig tot maar liefst negen tig procent. En om die patiënt draait het immers allemaal. Dat vormde ook het
uitgangspunt van de recente kanteling van de VUmc-organisatie naar de klant: van een functionele structuur naar een
netwerkstructuur, van een verticale or ganisatie naar een horizontale organisa tie. In plaats van de verticale organisatie
in poliklinische afdelingen, röntgen
Toch mist Geerdes iets: lean manage ren van de eigen afdeling en erg hands-on. Geerdes wil lean dan ook graag koppelen
aan de strategische en tactische doelen
van de A3 methodiek. ‘We willen immers ook graag dat mensen meedenken over de
vraag waar we met de organisatie naar toe willen, vanuit de filosofie van die nend leiderschap.’ Concreet ziet Geerdes
een whiteboard voor zich, met daarnaast een lean A3-formulier. Op het whiteboard
afdeling en bijvoorbeeld laboratorium
is over de volle breedte een extra balk toe
met eigen management, rond veelvoor
mance Indicators van de A3 methodiek.
zijn er zeventig ‘zorgpaden’ geformeerd
komende aandoeningen van patiënten, zoals heup/knie, hartfalen enzovoort.
De specialisten zijn actief op meerdere
zorgpaden waardoor er ook dwarsver
gevoegd met de strategische Key Perfor Samen vormen de twee ineengeschoven A3’s het beste van twee werelden. De A3
methodiek als ‘een mooie, compacte ma nier om de visie en strategie van onze
Naam organisatie: VU medisch centrum (VUmc) Missie: VUmc wil beter maken, maar ook beter zijn, nog beter worden en bijdragen aan de medische kennis van morgen. Kernwaarden: betrokkenheid, zorgvuldigheid en ambitie Budget (patiëntenzorg): 271 miljoen euro Aantal medewerkers: 5392 Belangrijkste klanten/ketenpartners: Patiënten en hun naasten, verwijzers, studenten, op te leiden professionals en opdrachtgevers van onderzoek Maatschappij: VUmc wil een wezenlijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de gezondheidszorg en daarmee aan het welzijn van mensen Bestuur en financiers: Ministerie van VWS
55
A 3 in he t k wa dr a at
organisatie gezamenlijk te formuleren, weer te geven en bij te stellen’ en de lean methodiek om deze handen en voeten te
geven in een concrete vertaling naar de
werkvloer. De A3 methodiek om de dage
lijkse operatie van perspectief en focus te voorzien en de leanmethodiek om ervoor te zorgen dat iederéén zich ontwikkelt tot een dienend leider. ‘Je moet mensen
zien te raken met de visie en missie van
de organisatie’, besluit Geerdes. ‘Dat lukt het best als je een dialoog voert. De kern
van leiderschap is luisteren, zoals Bene
dictus al wist.’ Niet toevallig is dat ook de kern van zowel lean management als het
opstellen van jaarplannen en het voe ren van managementgesprekken aan de hand van slechts één vel papier. A3 dus, maar dan in het kwadraat.
56
