A MARKETING TERÜLETEI
A vevőkapcsolatok ápolása, mérése és a teljesítményre gyakorolt hatása Az elmúlt évek során mind az elméleti, mind pedig a gyakorlati szakemberek számára egyre fontosabbá vált annak megértése, hogyan kezelhetők hatékonyan az ügyfelekkel fenntartott kapcsolatok. A tudományos szakirodalom és a vevőkapcsolatok ápolásának (CRM) gyakorlati alkalmazása azonban nem ad egyértelmű jelzést arra vonatkozóan, hogy milyen elemek alkotják a CRM folyamatot és annak dimenzióit. Az alábbiakban a CRM megvalósításának a szervezet teljesítményére gyakorolt hatásait ismertetjük. A koncepció négy különböző iparág három országban elvégzett vizsgálatára épül, amely alapján a CRM három szakaszra bontható: a vevőkapcsolat kezdeményezésére, fenntartására és lezárására. Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; vevőközpontú marketing; kapcsolati marketing; kapcsolati portfolió.
Vevőközpontú szemlélet Az elmúlt évek során egyre inkább előtérbe került az ügyfélkapcsolatok hatékony kezelésének a kérdése. A szervezetek kezdik felismerni, hogy egy társaság számára az ügyfelek különböző gazdasági értéket képviselnek, és ennek megfelelően igyekeznek termékkínálatukat és kommunikációs stratégiájukat egy adott ügyfélkör igényeihez igazítani. A szervezeteknél tehát elmozdulás tapasztalható a termék- és márkaközpontú marketing felől egy vevőközpontú szemlélet irányába. Noha az ügyfélkapcsolatok menedzselésének elvi alapjai aligha kérdőjelezhetők meg, gyakorlati alkalmazásuk a piackutatások megállapításai alapján nagy kihívást jelent. A CRM projektek 70%-a a társaság teljesítménye szempontjából veszteséges vagy legfeljebb nullszaldós. Melyek azok a jellemzők, amelyek egy adott CRM módszert sikerre vagy kudarcra ítélnek? Konkrétan miből áll a CRM folyamat gyakorlati megvalósítása? Egyes társaságok a vevőkapcsolatok menedzselését elsősorban techno-
lógiai és számítástechnikai befektetésként kezelik, míg mások sokkal inkább szoros és produktív kapcsolatok kialakítására törekszenek az ügyfeleikkel. Ezért vált fontossá a CRM tevékenységek tipizálása annak érdekében, hogy a társaságok fel tudják mérni, milyen kapcsolat van ezen tevékenységek és a szervezet hatékony működése között. Az alábbiakban megvizsgáljuk, hogy melyek azok a funkcionális és szervezeti kompetenciák, amelyek a hatékony és nyereséges CRM folytatásához elengedhetetlenek. A vizsgálatban alkalmazott mérési módszer lehetővé teszi annak megállapítását, hogy a CRM folyamat milyen mértékben került megvalósításra, és hogy ezen folyamatok nagyobb fokú alkalmazása magával vonja-e (és ha igen, akkor milyen feltételek mellett) a gazdasági teljesítmény javulását.
A vevőkapcsolat-ápolás definíciója Bármely meghatározás attól függ, hogy egy adott szervezet milyen szinten gyakorolja azt, illetve hogy a vezetők vagy a kutatók mit tartanak a CRM megfelelő szintjének. Három ilyen lehetséges szint van: (1) a különböző funkciók szintje, (2) a vevőkép kialakítása (customer-facing), és (3) a társaság egészének szintje. A CRM folyamatát a vevőkép kialakításának szintjén vizsgáljuk. Ebbe a nézőpontba tartozik, hogy a kapcsolattartás valamennyi csatornáján keresztül egy egységes képet alakítanak ki az ügyfélről, és az ügyféllel kapcsolatos információkat eljuttatják valamennyi olyan funkcióhoz, amely a vevőkép kialakításában érintett. Ez a nézőpont annak a fontosságára helyezi a hangsúlyt, hogy egy adott ügyféllel kapcsolatban bármikor és bármely csatornán keresztül megszerzett információkat összehangoltan kezeljék, hogy a vevőkapcsolatok ápolása szisztematikus legyen. Például egy banki ügyfél, akinek egyidőben megtakarítási és hitelszámlája is van az adott banknál, sokféle csatornán és különféle interakciókon keresztül kerülhet kapcsolatba a bankkal (tranzakciók, információkérés, vevőszolgálat stb.) A vevőkép kialakítása szintjén a CRM folyamat ezeket az interakciókat gyűjti egybe, és ezáltal – a megszerzett információk alapján – a különböző funkciók összehangolt, és jól előkészített intézkedéseihez vezet. Hogyan lehet a CRM folyamatot a vevőkép kialakítása szintjén egységes koncepcióba foglalni? A szakirodalomban különféle elméleti megközelítések léteznek. A kapcsolati marketing szakirodalma szerint például a marketingkoncepció lényege a vevőkapcsolatok kialakítása és fenntartása. Az új intézményi gazdasági szemlélet a közgazdaságtan elméletével
igyekszik a vevő-vállalat kapcsolatának kialakulását és megszűnését megmagyarázni. A tranzakciós költségelmélet a kapcsolatok felépítési és fenntartási költségeinek csökkentésére, illetve ezen költségek megtérülésének maximalizálására összpontosít. A kapcsolati marketing elméleti megközelítései egy pontban megegyeznek: a vevőkapcsolatok menedzselése kedvező a cég számára. Ezt azonban az empirikus vizsgálatok többször megkérdőjelezték. Ezekből kitűnik, hogy a több kapcsolat ápolása nem feltétlenül jobb a vállalatnak – sokkal fontosabb, hogy a megfelelő típusú kapcsolatokat ápolják. A szervezet kialakítása, a megfelelő ösztönző programok csakúgy mint az ágazati, vállalati és vevői struktúrák hatással lehetnek a kapcsolati marketingtevékenységek teljesítményére. A CRM tervezésekor figyelembe kell venni, hogy a kapcsolatok fejlődésének jól elkülönülő szakaszai vannak. Ezért a kapcsolatokat nem lehet egymástól független tranzakciók sokaságának tekinteni, éppen ellenkezőleg: az ügyletek viszonyrendszere az, amely idővel kialakítja saját dinamikáját. A CRM folyamat tehát longitudinális jelenség. A kapcsolat folyamata bármikor megszakadhat a vevő miatt (az adott termékkategória fogyasztásának megszűnése), a konkurencia, azaz nem belső szándék miatt (szolgáltatási gondok miatti lemorzsolódás) vagy belső szándék (a vevő leépítése) következtében. A kapcsolat fejlődésének a szervezetre nézve következményei vannak. A cégeknek a kapcsolat minden egyes fázisában eltérő módon kell a vevőkapcsolatokat ápolniuk. A CRM célja, hogy a kapcsolat különböző fázisait szisztematikusan és proaktívan kezeljék. A kapcsolati érték eloszlása a társaságnál nem homogén. Ez az utóbbi időben egyre szélesebb körben alkalmazott számviteli gyakorlat, a tevékenységalapú költségelszámolás következménye. Ennek legfőbb előnye, hogy a cég a nyereségességet nemcsak a termékcsoportok, hanem a vevőkapcsolatok alapján is ki tudja mutatni. Lehetővé válik, hogy az erőforrásokat a vevőkapcsolatok nyereségessége alapján osszák meg. A legjobb ügyfelek nem mindig részesülnek a nekik kijáró figyelemben, más vállalatok viszont túl sokat költenek marginális jelentőségű ügyfeleikre. A vevőkapcsolatok ápolása szempontjából az a cél, hogy az egyes ügyfélkörökre más és más erőforrás-allokációt alkalmazzanak. Hogy valaki melyik ügyfélkörbe tartozik, azt a cég számára képviselt gazdasági értéke határozza meg. A CRM egyensúlyának megteremtését a kapcsolat különböző fázisaiban (a vevő megnyerése, megtartása, a kapcsolat lezárása) annak a szándéknak kell vezérelnie, hogy a párhuzamos vevőkapcsolatok értékét maximalizálják, és ezzel javítsák a vállalat általános teljesítményét. Eb-
ből következően a CRM az egységes vevőkép kialakítása szintjén olyan szisztematikus folyamat, amellyel a vevőkapcsolatok kezdeményezése, fenntartása és lezárása valamennyi vevőkapcsolati ponton az értékének maximalizálásával menedzselhető. A CRM főbb dimenzióihoz (kezdeményezés, fenntartás, lezárás) jól megkülönböztethető aldimenziók tartoznak. Valamennyi dimenzió esetében az első aldimenzió a vevő értékelése. Az ezt követő aldimenziók: a megszerzés illetve a visszaszerzés menedzsmentje (a kapcsolat kezdeményezésének a szakaszában); a megtartás, a nagyobb értékű termékek értékesítése (up-selling), az árukapcsolás (cross-selling) és a továbbajánlás (referral) menedzsmentje (a kapcsolat fenntartásának a szakaszában); valamint a kilépés (exit) menedzsmentje (a lezárás szakaszában). Ez a kilenc aldimenzió adja meg a CRM-mel kapcsolatos tevékenységek struktúráját.
A CRM hatása a szervezet teljesítményére Kulcsfontosságú a CRM szisztematikus alkalmazása, a kapcsolati csatornák, a dolgozók és a vevőportfolió következetes összehangolása. Ezáltal kimutatható a CRM haszna. Az empirikus vizsgálatok szerint ugyanis a CRM stratégiák nem mindig jövedelmezőek. A CRM és a gazdasági teljesítmény kapcsolatának vizsgálata tehát mind a kutatók, mind a vállalatvezetők számára nagy jelentőségű (1. ábra). Az elméleti modell azt mutatja be, hogy a CRM három dimenziója milyen kapcsolatban van a szervezet (észlelt és objektív) teljesítményével, illetve milyen tényezők moderálhatják ezt a kapcsolatot. Az objektív teljesítmény mérésére az eszközarányos jövedelmezőség (ROA) szolgált, míg az észlelt teljesítmény mérése négy mutató alapján, formatív, többtételes méréssel történt. A CRM megvalósítása és a gazdasági teljesítmény kapcsolatát számos tényező módosíthatja. Az itt ismertetett modell ezek közül két olyan tényezőt vesz figyelembe, amelyek mind az elmélet, mind a gyakorlat szempontjából kifejezetten relevánsnak bizonyultak. A CRM kompatibilis szervezeti elrendezésben a CRM nem csupán egy elszigetelt marketingfunkció, hanem a szervezetet úgy strukturálják, hogy valamennyi, az ügyfelekkel interakcióban lévő dolgozót érdekeltté tegyenek, és elősegítsék számukra a CRM-ben való részvételt. A CRM technológia itt azt az információtechnológiát jelenti, amelyet a vevőkapcsolatok három szakaszának konkrét céljaira alkalmaznak. (A CRM technológiát gyakran, tévesen, magával a CRM-mel azonosítják.) Bár az IT-nek fon-
tos szerepe van a teljesítmény fokozásában, a beruházások megtérülése gyakran csak hosszabb távon jelentkezik. Az ágazati variancia kiegyenlítése érdekében a vizsgálat négy különböző ágazat állami és magántársaságainak fogyasztói (B2C) kapcsolataira terjedt ki (pénzügyi szolgáltatások, vendéglátás, online kiskereskedelem, áramszolgáltatás). A CRM szakaszai –
kapcsolat kezdeményezése
–
fenntartása és
–
lezárása
gazdasági teljesítmény észlelt objektív
moderáló tényezők CRM-kompatibilis szervezeti elrendezés
kontroll ipar
CRM technológia
1. ábra A CRM folyamat teljesítményre gyakorolt hatásának modellje
A CRM gazdasági teljesítményt befolyásoló tényezői 1. A vevőkapcsolatok különböző szakaszai és a gazdasági teljesítmény összefüggései: A CRM folyamat nagyobb fokú alkalmazása – különösen a kapcsolat kezdeményezésének és fenntartásának szakaszában – növeli a vállalat gazdasági teljesítményét. 2. A CRM-kompatíbilis szervezeti elrendezés moderáló hatásai: A CRM-kompatibilitás a vevőkapcsolat fenntartásának szakaszában enyhe pozitív hatást gyakorol a teljesítményre, a két másik szakaszban ilyen kapcsolat nem volt kimutatható. 3. A CRM technológia moderáló hatásai: A CRM technológia a vevőkapcsolat fenntartásának szakaszában pozitív hatást gyakorol a teljesítményre, a kapcsolat azonban csupán a lezárás szakaszában bizonyult jelentősnek. Ezek szerint az alkalmazott technológia nem feltétlenül vezet a vállalat gazdasági teljesítményének javításához.
4. Ágazati eltérések: Az ágazati kontrollváltozók csupán a vendéglátóiparnál mutattak ki a CRM folyamatnak köszönhetően marginálisan jobb teljesítményt. A többi ágazatnál sem az észlelt, sem az objektív teljesítmény tekintetében nem voltak szignifikáns eltérések.
Célok és feladatok Az eredmények arra utalnak, hogy a CRM a kapcsolat három szakaszából kettőben jár együtt jobb gazdasági teljesítménnyel. A legerőteljesebb hatást a kapcsolat fenntartásának a fázisában fejti ki, azt követi a kezdeményezési szakasz. A kapcsolat lezárásának szakaszában ez a hatás gyenge vagy nem szignifikáns. Ezek alapján elmondható, hogy a CRM részben biztosítja a befektetések megtérülését. Ami a kapcsolatok lezárását illeti, arra magyarázat lehet, hogy a társaságok általában vonakodnak megszakítani a kapcsolatot a nem nyereséges ügyfeleikkel, és az is feltételezhető, hogy ebben a szakaszban nem kellő hatékonyságú a vevőkapcsolatok ápolása. A moderátor változók további figyelemre méltó eredményeket hoztak. Először is jelentős interakció van a CRM-kompatibilis szervezeti elrendezés, valamint a kapcsolat lezárása és kezdeményezése között. A CRM megvalósítása tehát javítja a teljesítményt, ha a társaság kidolgoz egy olyan ösztönző és szervezési rendszert, amely a CRM-kompatibilis viselkedést támogatja. Az eredmények azt mutatják, hogy a CRM jóval fejlettebb a vevőkapcsolat fenntartásának a szakaszában, a továbbfejlődésnek tehát a kezdeményezés és a lezárás szakaszában van nagyobb tere. A CRM aligha éri el a kívánt hatást, ha a szervezeti felépítés és az ösztönzési rendszer nem megfelelő. Ezért nem elégséges csupán bevezetni a CRM-et, hanem az azt támogató szervezetet is ki kell alakítani hozzá. A CRM technológia alkalmazása nem mindig hozza meg a várt eredményt. Ez azonban azzal is magyarázható, hogy a CRM technológia még viszonylag új, és a ráfordítások megtérülése csak az új technológiák bevezetésével együtt járó kezdeti nehézségek leküzdése után várható. A vevőkapcsolatok ápolása nem csupán a technológián múlik. Ha egy társaság kizárólag erre az egy szempontra összpontosít, akkor – legalább is rövid távon – csalódni fog. A CRM sikeres megvalósításának van egy nagyon erős emberi összetevője is. Részben ez is magyarázhatja a CRM technológia negatív hatását a kezdeményezési szakaszban. A potenciális ügyfelek feltehetően szívesebben veszik, ha emberekkel, és nem technológiai rendszerekkel kell kapcsolatba lépniük, amikor megke-
resnek egy adott céget. A kapcsolat lezárásának szakaszában azonban költséghatékony lehet, ha az alacsony értéket képviselő vevőket a technológiai rendszer segítségével építik le.
Gyakorlati tanácsok a vezetők számára A vizsgálat eredményeiből számos olyan fontos következtetés vonható le, amelyet a vezetők a vevőkapcsolatok ápolásának gyakorlatában hasznosíthatnak. Először is, rendszerbe foglalja a három fő szakaszának elemeit. A vállalkozások azonosíthatják azokat a tevékenységeket, amelyek kulcsszerepet töltenek be a CRM sikerében, a tevékenységek értékelése pedig lehetővé teszi, hogy a megvalósítás szintjét összehasonítsák a versenytársakkal és más ágazatokkal. Az eredmények azt mutatják, hogy a CRM folyamat és a teljesítmény közötti kapcsolat nem olyan erős, mint azt feltételezni lehetett. Ez arra utal, hogy a CRM gyakorlati alkalmazása még számos lehetőséget rejt magában. Konkrétan arról van szó, hogy pusztán a CRM technológia alkalmazása nem elegendő a kívánt eredmény eléréséhez, sőt bizonyos esetekben negatív hatással járhat. Ezért a vezetőknek külön-külön kell értékelniük a technológia hasznosságát a CRM három szakaszában. A vezetőknek a CRM folyamat megvalósításának más vonatkozásaira is nagyobb figyelmet kell fordítaniuk. A szervezeti elrendezésnek kulcsszerepe van ebben a folyamatban. A vevőfókuszt például mélyebben be kell ágyazni a társaság különböző funkcionális területeibe: nem lehet csupán a marketingvezetők elszigetelt feladata. A technológia, illetve a CRM szoftver telepítése önmagában nem biztosíték arra, hogy a program nyereséges lesz. A siker nagyrészt az alkalmazottakon múlik, akik napi kapcsolatban állnak a vállalat ügyfeleivel. Összeállította: Csépán Lilla Irodalom: [1] Reinartz, W.; Krafft, Hoyer, W.: The customer management process: it’s measurement and impact on performance. = Journal of Marketing Research, 41. k. 3. sz. 2004. aug. p. 293-305. [2] Verhoef, P.: Understanding the effect of CRM efforts on customer retention and customer share development. = Journal of Marketing, 67. k. 10. sz. 2003. p. 3045. [3] Stringfellow, A.; Nie, W.; Bowen, D.: CRM: Profiting from understanding customer needs = Business Horizons, 47. k. 5. sz. 2004. szept-okt. p. 45–52.
