A MARKETING ESZKÖZEI
A versenytársak felismerése és értékelése vegyipari vállalatoknál A vállalatoknak fel kell vértezniük magukat a meglepetések ellen. Versenytársaikat és a piacot folyamatosan figyelniük kell. A konkurens vállalatok piacaik és vállalati profiljuk alapján egy mátrixban helyezhetők el. Ez a mátrix a versenytárselemzés praktikus eszközeként használható fel. Tárgyszavak: versenytárselemzés; piac; vállalati profil; versenyképesség.
Piaci körkép A vegyiparban néhány éve tart az alapvető szerkezetváltás. A vállalatok súlyponti területükre (Kernkompetenz) koncentrálnak, még inkább a külföldi piacokra törekednek, egyre több a vállalategyesítés és a felvásárlás. A széttagolt vegyi üzemek és gyógyszergyártó vállalatok helyére globális érdekeltségű speciális kínálók lépnek. Egyszerre nő a főszereplők, a „nagy játékosok” (big players) részesedése a vegyipari termékek forgalmából, erősödik és dinamikusabbá válik a verseny. Meghatározó ebben az internet és az elektronikus piactér szerepe. A vállalatok számára nehezebbé vált a piaci információk beszerzése és naprakészen tartása, részben azért, mert a vegyipari termékek skálája rendkívül széles. A termékek az általános, speciális és fínomvegyiáru kategóriák egyikébe, vagy a gyógyszerek közé sorolhatók, akárcsak a vállalatok termék-portfóliójuk szerint. A gyártókat egymástól a termelés volumene és az ár/mennyiség arány különbözteti meg, habár ez a felosztás nem teljesen egységes. A kereskedelmi vegyi áruk termelését a nagy gyártási mennyiség jellemzi, pl. a Dow és a Shell vegyi áruinak versenyképességét a kedvező ár és a széles körű elérhetőség javítja. A különleges termékeket gyártó vegyipari üzemek, pl. a Degussa vagy a BASF az ügyfélorientált problémák megoldásra összpontosít, amelyek speciális tudást, ismereteket és tech-
nológiát igényelnek. Ezek a gyártók élen járnak a K+F és a know-how területén. A különleges vegyi áruk gyártási mennyisége alacsonyabb, az árrés viszont nagyobb, mint az általános (kereskedelmi) vegyi áruknál.
A versenytársak azonosítása A versenytárselemzés során az összehasonlítás tárgyát képező partnerek azonosítása az első akadály. Egy cég számára hátrányos lehet, ha a szóba jöhető versenytársakat figyelmen kívül hagyja, és emiatt a piaci lehetőségeket vagy a veszélyeket nem ismeri fel. A sikerelemzés területéről következik az üzemi összehasonlítás, amelynek célja az azonos technológiát alkalmazó és hasonló piaci helyzetben működő vállalatok összehasonlítása. Ezek között a cégek között a sorrend, a versenyelőny megszerzése vagy a hátrányba kerülés döntő mértékben a menedzsment működésének függvénye. Általánosan elfogadott vélemény szerint a versenytársak, tehát az összehasonlításban szereplő vállalatok kiválasztása lényegesen befolyásolja az elemzés eredményét. A most bemutatásra kerülő módszerrel könnyebbé válhat a releváns versenytársak kiválasztása. Az eljárás átláthatóbbá teszi a vállalati szegmensek szerkezetét, és segít a fejlődési lehetőségek azonosításában. A kiválasztási módszert a stratégiai versenyelemzés igényei határozzák meg. Eredményeként áttekinthetővé válnak a megdolgozandó piacok és a versenytársak működése. A kiválasztásra, ill. az elhatárolásra egy négy mezőből álló mátrix szolgál, amelynek egyik tengelye a piaci hasonlóság, a másik pedig a vállalati profil (1. ábra). A piaci hasonlóság dimenzió a fogyasztói piacokra vonatkozik. A vállalatok besorolása itt attól függ, hogy mely iparágak dolgozzák fel tovább a termékeiket, mely végfelhasználói csoportokat szólítanak meg és melyek a piac különleges adottságai. A vállalati jellemzők célirányos kiválasztása lehetővé teszi a versenytársak összehasonlítását.
Mit tanulhat a vállalat a versenytársaitól? Jelen vizsgálatban egy Peer Group1 kézzel fogható csoporterősségként 8–10 vállalatból álló központi csoportot és egy 10–20 vállalatból álló bővebb csoportot állítottak össze. Ez a méret nem kötelező, az elemzés jellegétől függően változhat. 1
Peer Group = elemzési csoport
hasonló piac hasonlósága
közvetlen versenytársak
a stratégiai újrakezdés határterülete potenciális piacok
különböző
stratégiai újrakezdők
stratégiai szempontból releváns, mivel a hasonló szerkezetű vállalatok utakat találhatnak az új piacokra
stratégiai szempontból releváns, mivel a vállalatszerkezet különbségeiből esetleg új versenyelőny hozható létre
potenciális versenystruktúrák
különböző
vállalati profil
hasonló
1. ábra Négy mezőből álló mátrix a releváns versenyterületek elhatárolására A behatárolás kiindulópontja, egyúttal referenciavállalat ebben a példában a Degussa, az egyik legnagyobb speciális termékeket gyártó vegyipari vállalat volt. Mérete és piaci jelenléte alapján a legfontosabb európai versenytársak piaci és vállalati profiljának meghatározására került sor. A szűkebb vállalati kör tagjai a következők voltak: Akzo Nobel, BASF, Ciba Speciality, Clariant, DSM, ICI, Lonza, Rhodia, és Solvay. Ezt a csoportot egészítette ki az észak-amerikai DuPont, Dow Chemical és Rohm & Haas, mivel az észak-amerikai kereskedelmi régió a második legfontosabb a Degussa számára.
Piaci hasonlóság A versenyelemzés célja a vállalati piacok közötti hasonlóság mértékének meghatározása volt. A Degussa forgalmát szegmensekre bontva állapították meg. A szegmenseket az üzleti területek, ezeket termékcso-
portok szerint tagolták. Ezzel a módszerrel behatárolható volt a kiválasztott 14 vállalat piaci pozíciója. Ha egy versenytárs olyan üzleti területen működött, amely nem szerepelt a Degussa portfóliójában, ehhez a területhez egy újabb szegmenst alakítottak ki. A szegmensek és üzleti területek különböző csoportosítása megnehezítette a pontos besorolást. A piaci hasonlóság mértéke a forgalmi szegmentáció alapján –1 és +1 között változott. A referenciavállalat +1 értéket kapott. Ha az ő piacai és a versenytárs piacai egyáltalán nem egyeztek, akkor a versenytárs –1 éréket kapott, ha a piacok szinte teljes mértékben lefedték egymást, az érték +1 volt. A számított értékek tájékoztattak a Degussa és a versenytársak piacainak hasonlóságáról.
Vállalati jellemzők A következő lépés a vállalati profil megállapítása volt. A vállalatnagyságot a forgalommal és az alkalmazottak számával mérték. A vállalat kutatásoroentált jellegét a K+F intenzitás mértéke számszerűsítette – a K+F költségek osztva a forgalommal - amely fontos mutató a vegyiparban, mert különböző súlyponti területeket határoz meg. Ennek a két jellemzőnek – piac és profil – összekapcsolásával hozható létre a négy mezőből álló mátrix (2. ábra). A mátrix megmutatja a piac és a profil tekintetében a vállalatok elhelyezkedését (távolságát) a referenciavállalathoz, jelen esetben a Degussához képest. A közvetlen versenytársakhoz (a piac több mint 50%-os lefedésével) tartozó vállalatok: Akzo Nobel, BASF, Clariant, DSM, ICI, Rohm & Haas és Rhodia. A legnagyobb a hasonlóság a piacot tekintve az ICI-vel. Érdekes a BASF pozicionálása. A vállalat évek óta a Bayer hasonmása, de a gyógyszer üzletág, az Abott Laboratories 2000. évi eladása óta a különleges kemikáliák irányába fejlődött. A Celanese, Dow Chemical és Solvay cégeket a potenciális piacok mezőbe sorolták. Ezek olyan vállalatok, amelyeknek hasonló a vállalati profilja a Degussáéhoz, de piacaik több mint 40%-a más területet fed le. Így pl. a Celanese és a Dow Chemical forgalmának nagyobb része vegyipari alapanyagok értékesítéséből származik. A Solvay ezzel szemben tároló- és csővezeték-rendszerek kiépítésével is foglalkozik, amely területen a Degussa nincs jelen.
ICI
potenciális versenystruktúrák
Ciba Sp
Rhodia
.
közvetlen versenytársak
DSM BASF R&H
piaci hasonlóság
Lonza
Akzo Nobel
DuPont
Clariant
Solvay Celanese Dow Chemical
Bayer
stratégiai újrakezdők
potenciális piacok
vállalati profil
2. ábra A versenytársak csoportosítása a Degussa esetében A stratégiai szempontból legérdekesebb vállalat ebben a csoportban a Lonza, amely sikeres biotechnológiai vállalkozás. A stratégiai újrakezdők mezőjébe került a Bayer. A céget megkülönbözteti versenytársaitól, így a Degiussától is elkötelezettsége a gyógyszergyártás iránt. Nem véletlen, hogy a Bayer háromszor nagyobb összeget fordít K+F-re, mint a Degussa. Az a feltételezés, hogy a forgalom és az alkalmazottak száma jellemző a vállalat méretére, nem igazolódott be. A BASF, a Bayer és a Dow Chemical a 2003-as üzleti évben azonos forgalmi kategóriába estek, az alkalmazottak száma azonban jelentős eltérést mutat. Ennek oka az eltérő tevékenységi kör. A Bayer fő tevékenysége, a gyógyszergyártás rendkívül sok élőmunkát igényel. A cég több mint 115 ezer alkalmazottat foglalkoztat, a BASF ezzel szemben csak 87 ezret, az alapanyagokat gyártó Dow Chemical pedig mindössze 47 ezer főt.
Mérleg Látható, hogy a versenyelemzésben nem a vállalatok külső megjelenése, hanem a súlyponti területek és a piacok azonossága a döntő. A Peer Group elemzése az alábbi vállalatokra tér ki: Akzo Nobel, BASF, Ciba Speciality, Clariant, Dow Chemical, DSM, ICI, Lonza, Rhodia, Rohm & Haas és Solvay. Ez a válogatás tartalmazza a legfontosabb közvetlen versenytársakat, de nem hagyja figyelmen kívül a többieket sem, amelyektől a referenciavállalalat szintén tanulhat. A további versenytársakat egyes részterületeken célszerű az elemzésbe bevonni. Ez a rendszerezés teszi átláthatóvá az összehasonlításban az egyes vállalatok szerkezetét. A változások több évre vonatkozóan jól követhetők. A grafikus ábrázolás (a mátrix) hasznos információkkal szolgál az összehasonlításban szereplő vállalatokról, és eredményesen használható fel egy részletesebb versenyelemzés kiindulási pontjaként. Összeállította: Nagy Gábor Ádám Irodalom: [1] Hamelau, N.; Sommerfeld, A.: Wettbewerber erkennen und einschätzen. = Nachrichten aus der Chemie, 53. k. 2. sz. 2005. p. 151–153. [2] Amato, L.; Wilder, R.: Global competition and global markets: some empirical results. = International Business Review, 13. k. 3. sz. 2004. jún. p. 401–416. Kapcsolódó honlap: [1] www.bcg.de/kompetenz/industrie/Chemie/index.jsp
