A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE A vállalatirányítás divatos módszerei: csalódottság és visszatérés a bevált régi megoldásokhoz Az utóbbi években olyan mértékben megnőtt az új, divatos vállalatirányítási koncepciók száma, hogy ezek hasznának felmérése és a választás közöttük még az elméleti és gyakorlati szakemberek számára is igen nehéz feladat. Ugyanakkor gyakorlatilag nem lehet kimutatni összefüggést a menedzsment divatos módszereinek alkalmazása és a vállalati eredmény javulása között. Ez a csalódás elindította a hagyományos, jól bevált módszerekhez visszatérés folyamatát. Ennek keretében az alábbi fő irányzatok figyelhetők meg: az erősen személyiségközpontú vezetés visszatérése, a bonyolult stratégiák és struktúrák helyett egyszerűek keresése, a bizalom kultúrája helyett ismét előtérbe került a bizalmatlanság. Tárgyszavak: divat; menedzsment; modell; módszer; trend; vállalatirányítás.
A vállalatirányítási divatok haszna Napjainkban a vállalatirányítás elméleti és gyakorlati szakemberei számára egyaránt zavarba ejtő a különböző divatos menedzsmentkoncepciók, módszerek és eszközök sokasága. Valóságos káosz van ezen a területen. A menedzsment különböző divatjai olyan mértékben váltak részévé a tudományos és gyakorlati életnek, hogy figyelmen kívül hagyni ezeket már nem lehet, ugyanakkor nem egyértelmű, hogy hogyan lehetne választani ezek között, és van-e hasznuk egyáltalában? Felmerül pl. a kérdés, hogy a kiválasztás kritériumának tekinthető-e az adott koncepció divatosságának mértéke és tartóssága? A divatos vállalatirányítási módszerek hatékonyságával kapcsolatban a szakirodalom sem nyújt eligazodást, mivel egyes vizsgálatok szerint van kimutatható kapcsolat a vállalati siker és egyes divatos módszerek alkalmazása között, más kutatók viszont úgy látják, hogy nincs ilyen. Alapvetőnek számít ezzel kapcsolatban az a kutatás, amelyben azt ele-
mezték, hogy milyen szerepet játszik adott módszer vagy koncepció kiválasztásában annak divatos volta. Német vállalatok vezetőit megkérdezve kiderült, hogy a vállalatoknál elterjedten foglalkoznak a divatos koncepciókkal (pl. reengineering, átfogó minőségbiztosítás (TQM), karcsú vezetés, one-to-one marketing, outsourcing stb.). Ebben a kutatásban azt is vizsgálták, hogy a divatos menedzsmentkoncepciók milyen hatással vannak a siker különböző dimenzióinak, pl. a pénzügyi eredménynek, az ügyfelek hasznának, a hosszú távú sikerpotenciálnak és a versenyhelyzetnek az alakulására. A vizsgálati eredmények arra utalnak, hogy az adott módszer divatosságának mértéke semmilyen összefüggésben nincs a vállalati sikerrel, ez tehát teljesen érdektelen tényező, és annak sincs hatása a sikerre, ha a vállalatok adott időtávon belül többször egymás után próbálnak ki különböző, újabbnál újabb módszereket. Ez nem eredményesebb, mint ha csak néhány koncepciót alkalmaznak. A divatos menedzsmentmódszerek alkalmazásának nincs tehát kimutatható következménye. Mindez azonban nem jelenti azt, hogy kerülni kell az ilyen vállalatirányítási divatokat. Az eredmények csak arra utalnak, hogy adott menedzsmentmódszer önmagában azért még nem sikeres, mert divatos. A vállalatirányítási divatok kritikája
Az alkalmazás és a siker közötti összefüggés kimutathatóságának hiánya az egyik alapvető oka a divatos vállalatirányítási koncepciókat érő kritikáknak. Ezek visszatérő eleme, hogy a divatos módszerek „szabványosítják” és leegyszerűsítik a vállalatok konkrét helyzetét, túl nagy hangsúlyt helyeznek a pusztán retorikai elemekre, tudományosan pedig nem kellőképpen megalapozottak. Azt a tényt, hogy nincs kimutatható hatásuk a vállalati eredményre, gyakran éppen leegyszerűsítő feltevéseikre és szemléletükre, valamint gyakorlati ajánlásaik szabványos jellegére vezetik vissza. A vállalatok kiindulási helyzetét és fő problémáit azonosaknak vagy hasonlóknak tekintik, így nem csoda, hogy a cselekvési tanácsok vagy útmutatók is hasonlóak. A helyzet azonban az, hogy minden vállalat sajátos, egyedi helyzetben van, és a vezetőknek ezt nem szabad szem elől téveszteniük. A helyzet leegyszerűsítése, a sajátosságok elhanyagolása, illetve az ebből adódóan „szabványosított” eljárások alkalmazása ugyanakkor szöges ellentmondásban van a menedzsment tulajdonképpeni feladatával, amely nem más, mint összetett, dinamikus rendszerek létesítése és irányítása, amelyek kontroll alatt tartása nem könnyű feladat. A vezetésnek
minden olyan formája, amely leegyszerűsített helyzetre szabott szabványos megoldásokra épül, aligha lehet alkalmas a vállalat hosszú távú életképességének és jövedelmezőségének biztosítására. A divatos vállalatirányítási módszerek másik bírált vonásának, a retorika túltengésének következményei is egyértelműek: aki megelégszik a szavakkal és a tudás felhalmozásával, az gyakran lemond a cselekvésről. A bírálat harmadik pontja, a tudományos megalapozottság hiánya két részre osztható. Egyrészt arról van szó, hogy a módszerek csak igen ritkán épülnek empirikusan megalapozott kutatási eredményekre vagy kidolgozott elméleti koncepciókra. A menedzsment divatos módszereihez az ösztönzést gyakran egyéni tapasztalatok vagy önkényesen kiválasztott sikertörtének adják. A vállalatirányítás vagy menedzsment tudományát tehát olyan tartalmak bővítik, amelyek nem elégítik ki a tudományos módszerrel szembeni követelményeket. A gyakorlat szempontjából azonban abból kell kiindulni, hogy sztenderdizált koncepciók vagy módszerek mechanikusan ismételt alkalmazása nem tekinthető a vállalatirányítás tudományosan megalapozott formájának. A divatok előnyei Az itt ismertetett kritikák ellenére is van néhány olyan ok, amelyek a menedzsment divatos módszereinek alkalmazását, ha nem is igazolják, de legalább magyarázzák, mégpedig vállalati, versennyel kapcsolatos és egyéni szempontok alapján. A vállalat szintjén a vállalatirányítási divatok alkalmazásának anynyiban lehet hatása, hogy korszerűséget és individualizmust sugallva javíthatják a vállalat hírnevét és vonzerejét a jelenlegi és potenciális alkalmazottak és beruházók szemében, márpedig ez stratégiailag is fontos cél. Alkalmazásuk ezen túlmenően nemzetgazdasági változásokkal is indokolható: a gazdaság bővülése idején előnyösek lehetnek azok a vállalatirányítási módszerek, amelyekben fontos szerepet játszik a struktúrák és technológiák hatékony használata, a zsugorodás periódusaiban pedig a vállalatok elsősorban a termelékenység és az egyéni teljesítmények javításában érdekeltek. A verseny szintjén a menedzsmentdivatok azt a lehetőséget nyújtják, hogy alkalmazásukkal a vállalatok engedhetnek a „konformitás kényszerének”. A vállalatok a többiekhez igazodó – konform – irányítás révén elkerülhetik a versenyben az elszigetelődést. A divatos módszerek alkalmazása mintegy enyhíti a konformitásra irányuló nyomást, mert arra utal, hogy a vállalat foglalkozik a problémákkal, nem néz át az aggodal-
mak felett. A látszólag korszerű irányítási módszerek alkalmazása ezenfelül javítja a vezetés legitimitását a különböző érdekcsoportok szemében. Mikrogazdasági szempontból ezt nem feltétlenül kell elhanyagolható tényezőnek tekinteni, mert a vezetés legitimitásából a vállalat profitálhat, pl. fontos erőforrások megszerzése révén. A divatos módszerek alkalmazásának célja egyéni szinten a hitelesség javítása, a saját hatalmi pozíció kiépítése és a javadalmazás korszerűsítése lehet. A divatok lehetőséget kínálnak a munkatársaknak arra, hogy a vállalat fontos projektjeiben ismert és bevált módszerek révén a vállalatnak jó szolgálatot tegyenek és ezzel kitűnjenek. Ennek karrierépítő hatása lehet. Kategorikus elutasítás helyett kritikus vizsgálat Mivel a vizsgálatok szerint a divatos vállalatirányítási módszerek alkalmazása nem javítja a vállalati eredményt, ezért a divatosság maga a kiválasztásnak nem lényeges kritériuma. Ezeket a módszereket azonban nem lehet kategorikusan elvetni, mert – mint láttuk – vannak érvek, amelyek alkalmazásukat magyarázzák, és valószínű, hogy a vezetők továbbra is gyakran nyúlnak majd ezekhez az eszközökhöz. Kategorikus elutasításuk helyett kritikus vizsgálatukra van tehát szükség. A megfelelő vállalatirányítási módszer kiválasztásakor természetesen nem lehet célszerű sem valamely divat egyszerű követése, sem ún. ellenőrző listák alkalmazása. A divatos módszereket mindig a meglévő vezetési kultúra vonatkoztatási rendszerébe kell integrálni, és ez alapján kell megítélni szükségességüket.
A menedzsment retro irányzatai: visszatérés a régi módszerekhez Természetesen nincs következmények nélkül az a tény, hogy eddig gyakorlatilag senkinek sem sikerült kimutatnia a divatos vállalatirányítási módszerek alkalmazásának pozitív hatását a vállalati eredményre. A következmény csalódottság és a vezetők visszafordulása a régi, jól bevált módszerekhez. A retro menedzsmentnek is nevezett jelenség lényege a visszatérés a vállalatirányítás hagyományos vállalatpolitikai, stratégiai, strukturális és kulturális koncepcióihoz. Ezen belül az alábbi négy irányzat figyelhető meg: – visszatérés az erősen személyközpontú vezetéshez, – multiplikáló helyett egyszerűsítő stratégiák,
– egyszerűbb struktúrák kialakulása, – kultúraváltás: a bizalom helyett a bizalmatlanság kultúrája. Mindegyik irányzatot érdemes részletesen is megvizsgálni. Visszatérés az erősen személyközpontú vezetéshez Jó ideig a hosszú távú tervezés volt a stratégiai és operatív döntések alapja, és csak a piacok töredezettsége és egyre nagyobb mértékű turbulenciája idején kérdőjelezték meg az előretekintő menedzsmentnek ez az eszközét. Egy bizonyos átmenetet követően egyre inkább kiépültek a módszeres stratégiai tervezés és az átfogó stratégiai menedzsment rendszerei. Az utóbbi időben azonban érezhetően veszített jelentőségéből a stratégia fölé rendelt vállalati politika, főként a piacok, ezen belül is elsősorban a pénzpiacok rövid távú reakcióinak hatására. A vállalatnak a dolgok alakulására leginkább hatással lévő szereplői, a vezetők jelenleg túl nagy kísértést éreznek arra, hogy saját rövid távú érdekeiket a hoszszabb távú megfontolások elé helyezzék. Ez felveti azt a kérdést, hogy a stratégiai menedzsmentet milyen új szemlélettel vagy eszközzel lehetne helyettesíteni, úgy, hogy az megfeleljen a mai vállalatvezetés rövid távú szemléletének és cselekvésének? Elegendő-e pl. néhány kiemelkedő vezető személyiség döntési és megítélési kompetenciájára hagyatkozni, akármilyen módszeresen is hozzák meg az illetők az egyes döntéseket? Ez azt jelentené, hogy az eddig szorgalmazott, a dolgokra vonatkozó – ad rem – vezetői modell helyét a személyekre épülő – ad personam –, gyakran rapszodikus és egy karizmatikus figurára épülő vezetési stílus venné át. Visszatérés a leegyszerűsítő stratégiákhoz A vállalati stratégia alapvető kérdése, hogy a termékek, régiók és funkciók területén milyen széles legyen a választék? Ezzel kapcsolatban is ún. retrohatások, vagyis a régi módszerekhez való visszatérés érzékelhetők. A növekedés évei alatt a választék általában kibővült, átfogó termékprogramokat hajtottak végre. Napjainkban azonban éppen az ellenkező irányban keresik a jövedelemszerzés lehetőségeit a vállalatok, szűkítik a választékot és néhány kulcsjelentőségű termékre koncentrálnak. A vállalatok a tömegtermelés törvénye szerint működnek: a termelési volumen és a tapasztalatok növekedésével csökkennek az egységköltségek, és ezzel lehetővé válik az árak csökkentése is, ami a versenyben nagyobb piaci részesedést és hozamokat jelent. Amennyiben
csak egy termékkategória is kielégíti ki ezt a követelményt, akkor a vállalatok azzal gyártástechnológiailag rokon termékeket keresnek, hogy még nagyobb kapacitások révén ezt a hatást és a vállalati nyereséget meg tudják többszörözni. Ez a stratégiai törekvés a növekedésre csak tovább növeli a verseny intenzitását. A növekedésnek ez a kényszere arra a célra vezethető vissza, hogy az állandó költségeket a lehető legnagyobb számú piacképes termék között lehessen szétosztani. A növekedés egyre nagyobb kényszere azután különböző diverzifikációs lehetőségek keresésére indítja a cégeket, amelyeknek eszköze belépés új, egymással lehetőleg rokonságban álló piaci területekre. Az eredeti termékválaszték bővítésével azonban nem csak a növekedés lehetőségeit keresik, de ez egyben a strukturális és konjunkturális kockázatok csökkentésének eszköze is. Ez az irányzat azután azzal a következménnyel jár, hogy míg a vállalat kezdetben egymással laza kapcsolatban álló üzleti területekkel (loosely related business) foglalkozik, később már egymástól teljesen független ágazatokkal is (unrelated business). Hatalmas képződmények jönnek így létre, amelyek különböző piacokon érdekeltek és egyre több szolgáltatást is nyújtanak. Kialakulnak a divizionális szervezetek, amelyeknek a decentralizáció segítségével kell irányításra alkalmassá tenniük az ilyen bonyolult képződményeket, a decentralizációnak azonban a kontrolling és a pénzügyek formájában komoly ellensúlya is van. Ebben a folyamatban kialakul az a felfogás, hogy a korszerű vállalatirányítási koncepciók olyan értelemben általánosíthatók, hogy az egyes üzleti területeken szerzett tapasztalatok és felismert törvények átvihetők más területekre. Létezik tehát egy általánosan bevethető menedzsmentkapacitás. A menedzsment tudományának gyors ütemű fejlődésének eredménye az a felfogás, hogy a menedzsment lényege nem ágazatspecifikus tapasztalati tudás, sokkal inkább általános elvek és eszközök alkalmazása. A vállalati sajátosságok háttérbe szorulása lehetővé tette a megszerzett menedzsment know-how alkalmazását más területeken is. Ez vezetett végül a diverzifikált vállalattól a vállalati konglomerátumig, vagyis egészen különböző ágazatokhoz tartozó vállalatok egyesítéséig – lényeges operatív és – részben – stratégiai szinergiák nélkül. Az értéknövelő erőforrás-allokáció könnyebben elérhetőnek tűnt holdingokon, mint a piac irányításán keresztül. Ezt mint a professzionális vállalatvezetők által működtetett menedzseri vagy vállalati kapitalizmus hatékonyságának további javítását méltatták. Galbraith szerint pl. „A menedzsment új tudományos eszközei lényegükből adódóan magasabb
rendűek voltak a régi piaci kapitalizmusnál az erőforrások elosztásában, a termelés megszervezésében és az innováció menedzselésében”. Az idő azonban nem igazolta ezt a lelkesedést. Még ha a magánbefektetők a diverzifikáció révén csökkenteni is tudnák kockázatukat, a konglomerátumok koncepciója alapjaiban elhibázott és kifejlesztésük valódi indítéka lelepleződik a birodalomépítésben. Ezt több vizsgálat is bizonyítja, amelyek eredményei arra utalnak, hogy a kockázat magán megosztásával vagy a nyílt végű befektetési alapokkal jobb eredményeket lehet elérni, mint a nagy konglomerátumokkal. Ez a felismerés a pénzpiacokon mintegy 30%-kal leértékelte ezeket a vállalatokat (conglomerate discount), ami vezetőiket természetesen cselekvésre késztette. Megjelent a „vissza a gyökerekhez” követelés és az az igény, hogy a nagy konglomerátumok a korábbi diverzifikáció helyett egy-két üzleti kulcsterületre koncentráljanak, megszabadulva a kevésbé fontos pénzügyi érdekeltségeiktől. Ez az irányzat Európában ma nagyon hangsúlyos. A visszatérés a régi módszerekhez azonban nem csak a programportfoliókban érezhető, de a vállalati funkciókban is: az erők stratégiai koncentrálásának jelszavával nem csak a termék-, régió- és részesedésportfoliót, de az értékalkotási láncban lévő funkciók palettáját is szűkítik. Míg Henry Ford óta az általános gyakorlat az volt, hogy a tulajdonon és a menedzsmenten keresztül az egész értékláncot (az ércbányászattól kezdve a szállításon és az acélüzemeken keresztül egészen az alkatrészgyártásig és az összeszerelésig, majd az értékesítésig) közvetlen kontrol alatt tartották, a vertikumot napjainkban a kiszervezésen (outsourcing) keresztül lerövidítik. Ez az irányzat is azt eredményezi, hogy a vállalatok a lényeges pontokra koncentrálnak, hogy jobban tudják uralni a piac számukra fontos részeit. Ennek keretében olyan pótlólagos szolgáltatásokat is nyújtanak, amelyekkel meg tudnak szabadulni az árversenytől és egyszerűbbé tudják tenni az értékalkotási láncot. Ez ugyanakkor kiegészítő értékalkotó funkciók egyfajta „beszervezését” (insourcing) is jelenti, ami alkalmas arra, hogy az ügyfélnek a vállalathoz ragaszkodását növelje, sőt gyakran kifejezetten a vállalathoz kapcsolódásról beszélhetünk, a szakirodalomban total systems vagy solutions provider néven ismert koncepciókon keresztül. Ez utóbbi az egyetlen valóban innovatív fejlődés, amely nem visszatérés valamely korábbi módszerhez, és amely azon a felismerésen alapul, hogy a korábbinál jobban kell figyelni az ügyfelek komplex igényeire.
A struktúrák leegyszerűsítése A vállalatirányítási koncepciókba vetett hit a múltban sok vállalatot indított egyszerű vállalati struktúrák helyett bonyolultabbak alkalmazására. Ilyenek pl. a mátrix- és tenzorszervezetek, vagyis azok a két- és háromdimenziós struktúrák, amelyekben két vagy három vezetési rendszer épül egymásra. Az egydimenziós, ún. funkcionális szervezeti modelleket a termelési program bővítése miatt gyorsan ki kellett egészíteni többdimenziós koordináló mechanizmusokkal, hogy kezelni lehessen a különböző üzleti tevékenységek egyre nagyobb komplexitását (projekt-, termék-, régió- és ügyfélmenedzsment) és az üzleti tevékenység egyre nagyobb differenciáltságát. Mikor egyértelművé vált, hogy az összehangolási igény a szervezeten belül nem csökkent, hanem nőtt, elkezdtek módszeresen foglalkozni az interfészek (vállalaton belüli kapcsolódási, illeszkedési pontok) problémájával, és olyan szubautonóm egységeket kezdtek létesíteni a cégen belül, amelyeket egy bizonyos üzleti cél, piac vagy sajátos technológia érdekében irányítottak. Létrejöttek az üzleti területek, termékcsoportok és régiók szerinti szervezetek, amelyeket a csúcson központi vállalatvezetés vagy holding tartott össze. Sajnos azonban ezekben sem kerülhető el teljesen a többdimenziós szervezeti formák alkalmazása, így a mérleg mindent összevetve az, hogy sikerült ugyan megoldani néhány szervezeti problémát, azonban újak is keletkeztek. A szervezés tudományának és gyakorlatának mai helyzetére tehát az alábbi két vonás jellemző: az outsourcing stratégiai trendje következtében a vállalatok megszabadulnak bizonyos tevékenységektől, elsősorban az értékalkotási lánc alsó részén, ily módon csökkentve tevékenységeik bonyolultságát. Ezzel azonban bizonyos hatásuk van a most már más vállalatok által elvégzett tevékenységek minőségére, pl. a szállítási készségre. Ez a leggyakrabban többszörös szerződéses kapcsolatokhoz vezet, amelyek szervezeti síkon önálló vállalatok virtuális hálózatainak kialakulásához vezethetnek. Az outsourcing folyamata másrészt a személyzeti állomány leépítésével jár, megkérdőjelezve ezzel a nagy komplexitású szervezetek méretét, egyszersmind elmozdulást jelezve visszafelé, az egyszerű és újra funkcionális szervezeti modell felé. Kultúraváltás: a bizalom helyett a bizalmatlanság kultúrája A vállalatoknál az elmúlt néhány évtizedben ismét tudatosult vezetőik és szakembereik személyes értéke. A személyzeti igazgatásból korszerű személyzeti osztályok fejlődtek ki, amelyek az emberi erőforrások-
kal foglalkoznak, vagyis a tudásbázis bővítésével, valamint a szükséges személyzet és az ahhoz kapcsolódó tudás biztosításával. A vezetéstől ezzel kapcsolatban a participatív és kooperatív (részvételre és együttműködésre épülő) irányítás keretfeltételeinek biztosítását várták, és ez az irányítás a bizalom kultúráját feltételezi. A menedzsment fontos törekvése volt az is, hogy a kulcsfontosságú alkalmazottakat hosszú távú részesedési modelleken keresztül szilárdan a vállalathoz kössék, növeljék az azonosulásukat a vállalattal és céljaival. A racionalizálási törekvések miatt azonban fennáll annak veszélye, hogy ez a kulturális tendencia megfordul, és megkezdődik a visszatérés a már halottnak hitt bizalmatlansághoz. Nagy baj lenne azonban, ha a bizalom kultúrájának kiépítésére irányuló erőfeszítések eredményeit megsemmisítenék a racionalizálással és rövid távúsággal kapcsolatos törekvések. Összeállította: Liebner Anikó Höllermann, S.: Managementmoden: Sinnvolle Konzepte oder Spielereien? = io new management, 74. k. 6. sz. 2005. p. 24–28. Bleicher, K.: Abschied von der Matrixstruktur und anderen Komplexitäten. = io new management, 74. k. 10. sz. 2005. p. 24–27.
