A theory of team coaching Hackman & Wageman
Model met 3 karakteristieke kenmerken: I. II. III.
Focust op de functie die coaching heeft voor een team. Bespreekt op welke specifieke tijdstippen bij het uitvoeren van de taak coaching interventies het meest effect zullen hebben. Bespreekt de condities waarin team-gefocuste coaching de prestaties zal faciliteren.
TEAM COACHING = Vorm van leiderschap. = De directe interactie met een team met de intentie om de leden te helpen gecoördineerd en taakrelevant gebruik te maken van hun gezamenlijke resources bij het vervullen van het werk van het team.
Team leiders proberen op verschillende manieren team effectiviteit te doen stijgen. O.a. team structureren en doelen vastleggen, zorgen voor de nodige bronnen en hulpmiddelen, leden helpen om hun persoonlijke bijdrage te versterken enzovoort. Leiders focussen minder op team-coaching dan op andere aspecten van het takenpakket van teamleiders.
BESTAANDE BENADERINGEN 3 conceptueel gedreven benaderingen van team-coaching en 1 atheoretische benadering, deze vormen de basis van onderzoeks-gebaseerd model. 1. Eclectic interventions = Activiteiten die niet afgeleid zijn van een specifieke theoretisch perspectief maar die wel een grote face validiteit hebben. (Leek zou aannemen dat de activiteiten een team effectief goed helpen). Deze modellen specifiëren: - manieren waarop teamleiders leden kunnen helpen interpersoonlijke vaardigheden te ontwikkelen, - leden hun rollen en verwachtingen kunnen definiëren, - omgaan met conflict en interpersoonlijke wrijvingen in het team, - team een level van maturiteit laten behalen waardoor het minder afhankelijk wordt van zijn leider. 2. Process consultation = Stelt dat competente interpersoonlijke relaties essentieel zijn voor effectieve taakprestaties en dat groepsleden sterk betrokken moeten zijn in het analyseren en verbeteren van deze relaties. I.
Analyseren van groepsprocessen op 2 levels tegelijk: Onafhankelijk level: analyseren hoe menselijke processen werk beïnvloeden in een specifiek probleem van de organisatie.
II.
Intern level: Beter begrip krijgen van de interactieprocessen van het team en de manieren waarop teamprocessen effectief groeps-functioneren versterken of belemmeren.
3. Behavioral models I. Theorie van interventie op team-focust coaching door Schwarz: Coaches zouden feedback moeten geven aan een team op een manier waarop leden geholpen worden om nieuwe en meer effectieve teamgedragingen te ontwikkelen. Coaching-proces bestaat uit 3 fasen: Observeren van groepsgedrag om faciliterend en belemmerend gedrag te identificeren. Beschrijven wat men geobserveerd heeft en testen van de betekenis van dit gedrag. Groepsleden helpen beslissen of ze hun gedrag willen veranderen. + Als ze dit willen, op welke manier. II. De operante conditionering bij team-coaching is gebaseerd op goed-gevestigde principes van individueel leren dat gedrag een functie van haar gevolgen is. Operante coaching bestaat uit 3 soorten coaching-gedrag: Instructies geven over hoe men zich moet gedragen. Monitoren van de prestaties van het team. Geven van prestatie-contingente gevolgen van het team. 4. Developmental Coaching Belangrijk bij deze vorm van coaching = centrale rol die wordt gegeven aan tijd en timing. I. II.
Teams hebben hulp nodig met verschillende issues in verschillende stadia van hun ontwikkeling. Momenten in de cyclus van teams waarin ze minder of meer openstaan voor interventies. Een belangrijke coaching interventie hierbij is de learning session. = Coach en teamleden herbekijken het doel van het team, beoordelen de vooruitgang en identificeren de issues waarmee het team om moet gaan. De focus hierbij ligt anders voor nieuw gevormde groepen dan voor mature of expertgroepen.
Geen van bovenstaande benaderingen is ondersteund met bewijs!
DOMEIN 1. Werkteams, 3 kenmerken: I. = Echte groepen. Ze zijn intacte sociale systemen, met grenzen, afhankelijkheid tussen de leden en een verschillende rol per lid. Leden kunnen onderscheiden worden van niet-leden. Kunnen klein of groot zijn en kunnen voor lange of korte termijn een team vormen. II. Hebben 1 of meerdere groepstaken om uit te voeren. De soort uitkomst dat geproduceerd wordt is niet van belang. Maar kan gedefinieerd worden als zijn eigen product en het moet theoretisch mogelijk zijn om het product te evalueren. III. Werken in een sociaal systeem/context. Belangrijk is dat teamleden samen verantwoordelijk zijn voor de gevolgen van de transacties met andere personen en/of groep. 2. Team performance effectiveness = wordt gedefinieerd volgens een 3 dimensioneel concept.
I. II. III.
Productoutput van het team komt tegemoet aan de standaarden van kwantiteit, kwaliteit en tijdigheid die opgelegd worden door de klant. De sociale processen dat het team gebruikt om het werk uit te voeren verhoogt de capabiliteit van de leden om afhankelijk samen te werken in de toekomst. De groepservaring draagt positief bij aan de lerende en het persoonlijk welzijn van individuele teamleden. kan zorgen voor leerervaringen + voldoening geven aan de nood van interpersoonlijke relaties.
Deze 3 criteria variëren in belangrijkheid in verschillende omstandigheden. Effectieve teams zijn gebalanceerd in de verschillende criteria over de tijd en offeren nooit een criteria volledig op om een ander te bereiken.
FUNCTIES De hoofdbezigheid van de leider is om te doen wat niet goed behandeld is volgens de groepsnoden. Dus een functionele benadering van leiderschap geeft ruimte voor een ongedefinieerd aantal manieren om de sleutelfuncties van de groep te volbrengen, en vermijdt het noodzakelijke van het afbakenen van al de specifieke gedragingen of stijlen die een leider zou moeten vertonen in de gegeven omstandigheden. Specifiek: team effectiviteit is een verbonden functie van 3 prestatieprocessen. I. II. III.
Level van inspanning dat groepsleden gezamenlijk besteden aan het uitvoeren van de taak. Prestatiestrategieën die de groep gebruikt bij het werken. De hoeveelheid van kennis en vaardigheden die de leden gezamenlijk hebben om de taak samen op te lossen. Teams die werken op een manier waarbij 1 of meerdere van deze functies onvervuld zijn, zullen te kort komen op 1 of meerdere effectiveitscriteria. Coaching functies zijn deze interventies die procesverlies remmen + bevorderen proceswinsten voor elk van de 3 performance processen. Coaching dat inspanning aanspreekt = motivationeel. Functie: minimaliseren van free riding of social loafing + gedeelde betrokkenheid bij de groep en zijn taken. Coaching dat prestatiestrategie aanspreekt = consultatief. Functie: minimaliseren van het hersenloos opnemen of uitvoeren van taak performance-routines in onzekere of veranderende taakomgevingen + bevorderen van de uitvinding van manieren van handelen die goed uitgelijnd zijn met de taakvereisten. Coaching dat kennis en vaardigheden aanspreekt = Leerrijk. Functie: minimaliseren suboptimale afweging van de bijdrage van de leden + bevorderen van de ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van de leden. Deze 3 coaching functies gaan exclusief over het taakprestatieproces van een team. Niet over hun interpersoonlijke relaties.
Onderzoek suggereert dat, onder bepaalde omstandigheden, het verband omgekeerd is. Dus dat performantie interpersoonlijke processen drijven. Bv: het geven van valse feedback aan taak-uitvoerende teams over hun performantie en dan de leden vragen objectieve beschrijvingen te geven van hoe leden interageren. De teams die random toegewezen waren aan de hoge performantie-conditie: meer harmonieuze relaties en betere communicatie dan groepen die random toegewezen aan de lage performantie conditie. Team building of groeps-ontwikkelings activiteiten: verbeteren team performance niet betrouwbaar. Proposition 1: Coaching interventies die specifiek focussen op de inspanning van een team, strategie, kennis en vaardigheden, faciliteren team effectiviteit meer dan interventies die focussen op de interpersoonlijke relaties van leden.
TIMING De mate waarin een team klaar is voor coaching interventies verandert systematisch over de levenscyclus van het team. “readiness for coaching” betekent: I. II.
De mate waarin kwesties worden aangepakt die op dat moment de leden van het team bezighouden. de mate waarin het team in zijn geheel niet bezig is met dringendere zaken. Coaching interventies zijn meer effectief wanneer ze issues aanpakken waar een team klaar voor is, en dit varieert systematisch over de levenscyclus van een team. Slecht-getimede interventies doen meer slecht dan goed door het team af te leiden van andere dingen die op dat moment de aandacht van de leden nodig hebben.
1. Begin Meest urgente werk: naar elkaar georiënteerd raken en naar de taak, in voorbereiding op aanvang van het echte werk. Grenzen afbakenen dat leden van niet-leden onderscheidt. Rollen differentiëren. Normen formuleren over hoe de leden moeten samenwerken. Zich engageren voor de groepstaak. Wat er gebeurt in de eerste minuten van het samenzijn van teamleden heeft een significante impact op het verdere bestaan van het team. Het begin geeft een unieke gelegenheid voor motivationele coaching-interventies die leven blazen in een structurele overkoepeling, onafhankelijk van in welke mate de structuur uitgewerkt is. Dit helpt het team een goede start te nemen met veel motivatie bij alle leden. Het begin is geen goed moment om teams hun werkstrategieën te laten formuleren. Het is zelfs amper mogelijk teams hier een discussie over te laten voeren bij de start.
2. Midden = punt waarop de teams al ervaring hebben met de taak en informatie kunnen geven aan de leden om te gebruiken bij het beoordelen van wat goed en wat slecht loopt. Het team is wel klaar voor een strategie-gefocuste coaching interventie. (zie figuur 1, pg 277). = Bewijs dat het team eerst informatie nodig heeft voor ze klaar zijn om een bruikbare discussie te kunnen voeren over hoe ze best verder gaan met hun werk. Opmerking: voortdurend samenblijvende teams die geen deadlines hebben en daarom ook geen middelpunt, ervaren ook verhoogde bereidheid voor strategiegefocuste interventies wanneer ze ongeveer halfweg hun werk zijn. Wanneer teams spontaan planningsactiviteiten vertonen in het begin, verschijnen er normen over procesmanagement die daarna kunnen helpen bij het coördineren van teamactiviteiten. Is vaak wel onmogelijk. 3. Einde = Wanneer het werk klaar is of een significante subtaak vervuld is. Hebben zoveel informatie dat leden kunnen nadenken over wat uit het collectieve werk dat juist afgewerkt is, geleerd kan worden. Wanner de taak afgewerkt is, is er tijd om na te denken. De postperformance periode is daarom een goed moment voor lerende coaching interventies. Bouwt niet alleen het talent van het team uit, wat prestaties zal doen stijgen bij volgende taken, maar draagt ook bij aan het persoonlijk leren van individuele teamleden. 4. Samenvatting Proposition 2: Elk van de 3 coaching functies heeft het grootste constructieve effect op een specifiek tijdstip in de levenscyclus van het team. Meer specifiek: Motivationele coaching is het meest behulpzaam in het begin van de taakcyclus. Consultatieve coaching is het beste in het midden van de prestatie-periode. Educational coaching is het beste als het voorzien wordt nadat de taak is vervuld. Suggereerd dat coaching irrelevant of ineffectief is gedurende een groot deel van de tijd. (In de uitgebreide periodes tussen begin, midden en einde). Het is mogelijk om kleine maar significante bijdragen te leveren aan het team en zijn taken tussen 2 periodes. I.
II.
Leden helpen om hun activiteiten te coördineren en daarbij het risico op stilzwijgende coördinatie te minimaliseren. Maar = enkel goed als taakcomplexiteit heel hoog is en/of wanneer de leden relatief onervaren zijn. Het gebruik van operante technieken om constructieve maar niet-frequent geobserveerde teamgedragingen te versterken (zoals verbaal aanmoedigen van een team voor goede werkprocessen). Zelfs goed samengestelde en goed uitgevoerde bekrachtiging van gewenste teamgedragingen kunnen niet compenseren voor de afwezigheid van goedgetimede motivationele, consultatieve en educatieve coaching interventies.
Voor verschillende teams in de organisatie zijn taken en deadlines niet altijd duidelijk en goed gedefinieerd. Mogelijkheden voor tijdelijk gepaste coaching interventies zijn overbodig voor zo’n teams, omdat ze verschillende begin-, midden-, en eindpunten hebben. Temporele ritmes zijn vastgeroest in de menselijke ervaring. Als tijdspunten niet natuurlijk aangegeven zijn, creëren we deze om onze activiteiten aan af te passen. Daardoor worden ook mogelijkheden geboden voor coaching interventies die anders niet zouden bestaan.
CONDITIES De impact van motivationele, consultatieve en educatieve coaching hangt niet alleen af van het tijdstip in de taakcyclus waarop interventies worden gemaakt, maar hangt ook van 2 andere condities af: 1. De mate waarin key performance processen extern gedwongen zijn. 2. De mate waarin de groep zelf = aan een goed uitgelijnde presterende unit. 1. Taak en organisationele dwang Als 1 van de 3 performance processen gedwongen zijn, dan is elke poging door leden om een specifiek proces te managen ineffectief. Als het niet gedwongen is, dan zal de uiteindelijke prestatie van het team afhangen van hoe goed de leden de processen managen. Een opmerkelijke inspanning is afhankelijk van de mate waarin werk input onder externe controle staat. (Bv output is afhankelijk van verkregen middelen en inspanning). De relatie tussen inspanningen van het team en prestatie is sterk ingeperkt. De strategieën zijn afhankelijk van de mate waarin prestatie-operaties extern vastgelegd zijn. (Bv wanneer werkprocedures volledig voorgeschreven zijn). De relatie tussen strategieën voor team prestaties en prestaties is sterk ingeperkt. De kennis en vaardigheden zijn afhankelijk van de mate waarin prestatie-operaties = simpel en voorspelbaar. (Bv taken die iedereen kan uitvoeren Geen extra inbreng of verbetering van prestaties). De relatie tussen het gebruik van het talent van de leden van een team en team prestatie is sterk ingeperkt. In sommige organisatie-omstandigheden zijn de 3 prestatie-processen onbeperkt en beïnvloeden daardoor de 3 prestatie-uitkomsten. (bv productontwikkelings-teams). In andere omstandigheden zijn sommige prestatieprocessen beperkt en andere niet. (bv operatieteam). Soms zijn de 3 prestatieprocessen beperkt. (Bv bandwerk). Een team dat aan zo’n taak werkt is alleen in naam een team, omdat prestatie te weinig afhangt van hoe de teamleden met elkaar interageren. Teams kunnen geholpen worden door coaching interventies die specifiek focussen op het reduceren van procesverlies en/of op verbeteren van proceswinst, maar alleen voor deze aspecten van teamperformance processen die relatief onbeperkt zijn. Coaching interventies die teamprocessen behandelen die substantieel beperkt zijn, zijn ineffectief. Kan prestatie doen dalen omdat tijd inneemt van de leden en aandacht afleidt van wat belangrijk is.
Propositie 3: Coaching interventies zijn enkel behulpzaam wanneer ze teamprestatie-processen behandelen die belangrijk zijn voor de gegeven taak. Degene die niet-belangrijke processen behandelen zijn op zijn best ineffectief. 2. Groepsdesign Elk van de 3 prestatieprocessen die de kern van het model vormen (de mate van inspanning, de geschiktheid van de prestatiestrategieën en de hoeveelheid kennis en vaardigheden) is niet enkel gevormd door coaching interventies maar ook door hoe goed een team is gestructureerd en door het level van contextuele steun dat er wordt gegeven. Inspanning wordt beïnvloed door het opzet van de taak + door het beloningssysteem van de organisatie.
Een motiverende teamtaak: een betekenisvol stuk werk waarvoor de leden verantwoordelijkheid delen en dat gestructureerd is zodat leden reguliere en betrouwbare informatie krijgen over hoe ze bezig zijn. Goed ontworpen teamtaak: bevordert taak-gefocuste inspanning door de leden van het team. Inspanningen van het team worden bevordert door het beloningssysteem van de organisatie dat teamexcellentie erkent en versterkt + vermijdt ontmoediging (vaak onbedoeld) van samenwerking bij teamleden door competitie te doen ontstaan als gevolg van individuele beloningen. Strategieën van prestatie worden beïnvloedt door de kern van gedragsnormen + door informatiesysteem van de organisatie. Is ook afhankelijk van de mate waarin dit informatiesysteem data en projecties die teamleden nodig hebben om te selecteren bevat en informatie om manieren van werken uit te vinden die goed afgestemd zijn op de omstandigheden. De mate van kennis en vaardigheden van een team wordt beïnvloed door de samenstelling van een team + door het educatiesysteem van de organisatie. Goed samengestelde teams: - Hebben leden die een rijke variatie van taak-relevante kennis en vaardigheden bijbrengt. - Zijn zo gestructureerd dat de talenten van de leden overeenkomen met de doelen van het team. Teams zijn zo klein mogelijk, gegeven het werk dat uitgevoerd moet worden. Hebben leden die specifieke vaardigheden hebben + goede mix van leden (geen leden met ongeveer zelfde vaardigheden). Maar zelfs goed samengestelde teams kunnen niet al het talent binnen hun team hebben dat nodig is voor een uitstekende prestatie. Prioriteit van structurele en contextuele factoren boven coaching-gedragingen als invloed op processen van teamprestaties en uitkomsten. Het is bijna onmogelijk om een team te coachen in een prestatiesituatie dat teamwerk ondermijnt ipv steunt.
Propositie 4: Competente coaching interventies zijn voordeliger voor groepen die al goed gestructureerd en gesteund worden dan voor degenen die dat niet zijn. Slechte coaching interventies zijn schadelijker voor teams die slecht gestructureerd en gesteund zijn dan voor degenen die goed samengesteld zijn. (Figuur 2, pagina 282). De interacties tussen het design van een team en de efficiëntie van coaching interventies kunnen helpen bij het uitleggen van “brainstorming- bevindingen.” Zelfs competente coaching is onwaarschijnlijk om te helpen bij groepen die slechte structuren en/of niet- steunende organisaties. Bevorderlijke prestatiesituaties kunnen dubbel voordeel hebben: teams hebben minder nood aan coaching + coaching dat ze krijgen is waarschijnlijk nuttiger. Teams kunnen vaardig worden in het coachen van zichzelf + positieve spiraal waarbij bekwaamheid van het team en prestatie-effectiviteit altijd stijgt.
CONCLUSIE In het huidig model stellen we dat teamcoaching team-effectiviteit enkel kan bevorderen wanneer 4 condities aanwezig zijn. 2 van deze condities hebben te maken met organisationele omstandigheden en 2 met acties van de coach. I.
Processen van groepsprestaties die de sleutel zijn tot prestatie-effectiviteit. (inspanning, strategie, kennis en vaardigheden) = relatief onbeperkt door de taak en organisatie. II. Team is goed samengesteld en de context van de organisatie van waaruit het team werkt steunt teamwerk. III. Coaching-gedrag focust op opmerkelijke processen van taakprestatie, ipv op interpersoonlijke relaties van teamleden of op processen die niet onder controle staan van het team. IV. Coaching interventies worden op tijdstippen volbracht wanneer het team er klaar voor is en vaardig om hiermee om te gaan. (In het begin voor inspannings-gerelateerde interventies (motivatie), in het midden voor strategie-gerelateerde interventies (consultatief), en op het einde van de taakcyclus voor educatie interventies over vaardigheden en kennis). Wanneer deze 4 condities aanwezig zijn kan goede coaching sterke en langdurige vooruitgang voor teameffectiviteit betekenen.
