A termékinnováció szervezetei
A vállalati szervezet típusai: a funkcionális szervezet Szervezeti kapcsolatok és konfliktusok A termékmenedzseri szervezet A vállalati szervezet típusai: a divizionális szervezet A vállalati szervezet típusai: a mátrixszervezet A termékfejlesztés formális szervezetei és informális szerepkörei
A funkcionális (hagyományos) szervezet jellemzői
A vállalati szervezet típusai
Funkcionális szervezet Divizionális szervezet Mátrix szervezet
A funkcionális szervezet előnyös, amennyiben:
részlegek, osztályok a vállalati funkciók alapján vezetők: stratégiai döntéshozatal és operatív irányítás a termékinnováció különböző feladatait az egyes funkciók látják el
Marketingorientált funkcionális szervezet
az egyes szakterületek jól elhatárolhatók a piac stabil a termékválaszték szűk alacsony kockázatú a termékfejlesztés (termékmódosítás)
Konfliktusok a fejlesztésben Amit a marketingosztály fontosnak tart:
K+F
Vezérigazgató Type title here Mûszaki termelési ig Piackutatás elõrejelzés
Marketing ig
Reklám eladásösztönzés
Alapkutatás, minőség Pénzügy ig ig
Értékesítés vevõszolgálat
HR ig Termékfejlesztés
Termelés Kevés modell/ modellváltás, könnyű gyárthatóság, standard rendelések
Pénzügy Pontos költségvetés
Alkalmazott kutatás, észlelt minőség, eladást segítő jellemzők Sok modell, egyedi rendelések, esztétikai szempontok
Rugalmas költségvetés a változó igények szerint
1
Termékmenedzseri szervezet
Termékmenedzseri szervezet Több termék, jelentős forgalommal
Marketing ig.
A termékmenedzser feladatköre: Piackutatás
Termékmenedzser
Reklám
Értékesítés
Termékstratégiai döntések Marketingterv Értékesítési előrejelzés Együttműködés reklámügynökséggel, értékesítési személyzettel, elosztókkal Információk gyűjtése fogyasztóktól, kereskedőktől Termékfejlesztés kezdeményezése
1. Termékcsoport menedzser
2. Termékcsoport menedzser
3. Termékcsoport menedzser
2.1 Termékmenedzser 2.2Termékmenedzser
2.3Termékmenedzser
A termékmenedzseri szervezet Előnyei
Marketing-mix hatékony kialakítása Betanulási lehetőség A termék szakértői
Divizionális szervezet Vállalatvezetés
Hátrányai
Sok koordinációs feladat a többi részleg vezetőivel A vállalati funkciókat nem látja át Költséges Folyamatosság, hosszú távú szemlélet hiánya
A divizionális szervezet jellemzői
sok termék, sok piac decentralizáció
Központi Marketing
Központi fejlesztés A. Divizió -
- termék piac régió szerint
Központi Beszerzés
Központi Pénzügy
B. Divizió
C. Divizió
termék - piac régió szerint
-
Termelés
Fejlesztés
termék piac régió szerint
Marketing
A mátrix típusú szervezet Két szervezettípus kombinálása
Fajtái:
Funkcionális + termékmenedzseri Termékelvű + piacelvű szervezet (heterogén
• nincs összvállalati szintű marketingrészleg (termékfejlesztés) • van összvállalati szinten marketingrészleg (termékfejlesztés) • jelentős összvállalati szintű marketingtörzskar van (specializált szolgáltatások: reklám, piackutatás, stb.) • jelentős összvállalati szintű termékfejlesztési részleg van
Funkcionális + projektelvű szervezet (rövid táv)
termékek és piacok)
A piacelvű szervezet jellemzői: • kevés, viszonylag homogén termékek (papír, alumínium) • heterogén piacok • key account manager-ek
2
A termékfejlesztés formális szervezetei
Termékmenedzser (mint a termékfejlesztés felelőse) Újtermék menedzser (önállósodás, koordináció) Újtermék bizottság (funkcionális szervezet,koordináció) Újtermék osztály (jelentős újdonságtartalom, kockázat) Projekt team (ideiglenes csoport, elszigetelődés <> komplexitás) Vállalkozói projekt team (feladatorientáltság és vállalkozói
Termékfejlesztési hálózatok (kockázat és költségmegosztás,
Stratégiai szövetségek
szabadság) outsourcing)
A stratégiai szövetségek céljai
Stratégiai szövetség Definíció olyan kölcsönösen előnyös, hosszabb távra szóló együttműködés valamely stratégiai cél eléréséhez, amelynek során megvalósul – a szövetség rendelkezésére bocsátott ismeretek, eszközök, erőforrások révén – a felek bizonyos mértékű tevékenységi integrációja, miközben megőrzik stratégiai és szervezeti önállóságukat
A stratégiai szövetségek lehetséges partnerei Szállítók Más szektor vállalatai
1. Nagyságrendi megtakarítások elérése – méretgazdaságosság 2. Műszaki-technológiai és egyéb ismeretek megszerzése, kiegészítése és kombinálása – cégközi tanulás 3. Új piacok meghódítása, versenyelőnyök szerzése 4. Politikai-jogi akadályok leküzdése
Vertikális szövetség Diagonális szövetség
Közvetlen és potenciális versenytársak
A vállalat és alapvető tevékenysége Horizontális szövetség
Vevők
Additív szövetség
Versenyt megõrzõ szövetség
Nem versenytársak
Komplementer szövetség
Vertikális szövetség
Más szektor vállalatai
Stratégiai szövetségek versenytársak között I.
Stratégiai szövetségek
Versenytársak
Nem versenytárs, lokális stratégiai partnerek
Diagonális szövetség
Vertikális szövetség
A stratégiai szövetségek típusai
Komplementer szövetség azonos ágazatban
Diagonális szövetség
Komplementer szövetség lokális partnerrel
Additív szövetség:
A partnerek külön - külön nem tudják elérni a stratégiai célt, ezért közösen gyártanak, fejlesztenek, közös termékkel jelennek meg a piacon. (pl. Opel Agila – Suzuki Wagon R+)
3
Stratégiai szövetség versenytársak között II.
Versenyt megőrző szövetség:
A partnerek hasonló rendeltetésű eszközöket használnak fel, pl. autógyártásban közös alkatrészt, részegységet gyártanak, melyet különböző autómárkákba építenek.
Stratégiai szövetségek nem versenytársak között I.
Vertikális szövetség:
A partnerek szállító - vevő kapcsolatban állnak egymással.
Stratégiai szövetségek nem versenytársak között III.
Komplementer szövetség lokális partnerrel (horizontális szövetség):
Eltérő méretű, pozíciójú vállalatok együttműködése, melyben egyik oldalon a technológiai fejlettség, másik oldalon a piac ismerete játszik szerepet (pl. a PC Globe vállalatirányítási szoftverkészítéssel foglalkozó cég és a Szilícium Rt. informatikai cég szövetsége)
Stratégiai szövetség versenytársak között III.
Komplementer szövetség (horizontális szövetség):
A partnerek eltérő jellegű, egymást kiegészítő eszközökkel, ismeretekkel járulnak hozzá a kooperatív együttműködéshez (pl. piacismeret, gyártástechnológia).
Stratégiai szövetségek nem versenytársak között II.
Diagonális szövetség:
A partnerek eltérő profilú vállalatok, így se nem versenytársak, se nem szállítói- vevői egymásnak.
A termékfejlesztés informális szerepkörei
Újtermék-bajnok (kockázatvállaló) Protektor (a bajnok pártfogója) Ellenőr (reális elemző, szakértő) Ötletemberek (kreativitás) Vezető (hivatalos és nem hivatalos eszközökkel) Stratéga (összhang a vállalat stratégiai céljaival,
Bíró (konfliktuskezelés)
felsővezetés)
4
Termékinnováció a hálózati szervezetben
Interaktív beszállító-vevő kapcsolat Specializáció (magkompetencia) és outsourcing Kölcsönös függés (kilépési korlátok) Hálózati szervezetek térnyerése Hálózati szervezet típusai Belső hálózatok Vertikális hálózatok
5
