A stratégiai tervezés informatikai támogatása

Budapesti Corvinus Egyetem Gazdálkodástudományi Kar Információrendszerek Tanszék

A stratégiai tervezés informatikai támogatása

Készítette: Bödör Ladislav Gazdálkodási szak Információmenedzsment szakirány 2007

Szakszeminárium-vezető: Kő Andrea


Tartalomjegyzék 1

Bevezetés ............................................................................................................................4

2

Stratégia fogalma és lényege ..............................................................................................6

3

2.1

A stratégiával járó előnyök.........................................................................................7

2.2

Jövőkép – Vízió..........................................................................................................8

2.3

Küldetés – Misszió .....................................................................................................9

2.4

Stratégiai célok .........................................................................................................10

A stratégiaalkotás szintjei és a tervezés időhorizontja .....................................................11 3.1

3.1.1

Vállalati szint....................................................................................................11

3.1.2

Üzletági szint ....................................................................................................12

3.1.3

Funkcionális szint .............................................................................................13

3.2

4

5

6

A stratégiaalkotás szintjei.........................................................................................11

A tervezés időhatárai és a tervek összefüggései.......................................................13

3.2.1

Stratégiai tervezés.............................................................................................14

3.2.2

Középtávú tervezés...........................................................................................15

3.2.3

Rövid távú – operatív tervezés .........................................................................15

3.3

A tervezés folyamatszervezési szempontjai .............................................................15

3.4

Forgatókönyvek - szcenáriók....................................................................................17

A stratégiai menedzsment.................................................................................................17 4.1

A stratégiai menedzsment helye és szerepe a vállalatban ........................................17

4.2

A stratégiai menedzsment lényege ...........................................................................18

4.3

„Balanced Scorecard” - Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer .............................19

Informatikai háttér ............................................................................................................20 5.1

Adat, információ, tudás ............................................................................................20

5.2

Döntéshozatal és döntéstámogatás ...........................................................................20

5.3

Vezetéstámogató információs rendszerek evolúciója...............................................21

5.4

Üzleti intelligencia – Business Intelligence, BI........................................................22

5.4.1

Az üzleti intelligencia struktúrája.....................................................................22

5.4.2

BI szoftvertípusok és funkciók .........................................................................23

5.4.3

KPI – Key Performance Indicators...................................................................25

5.4.4

EPM (Enterprise Performance Management) rendszerek ................................25

Gyakorlati probléma megközelítése .................................................................................26 6.1

Tervezési problémák, felmerülő nehézségek............................................................26

6.2

Feladat és specifikáció..............................................................................................27 1


6.3 7

A Processorg Software 82 Kft. bemutatása ..............................................................28

Business Objects bemutatása............................................................................................29 7.1

Felvásárlások és az üzleti megoldások kibővítése....................................................30

7.2

Business Objects XI Release 2 .................................................................................31

8

Enterprise Performance Management (EPM)...................................................................32 8.1

Performance Management Applications ..................................................................33

8.2

Dashboards and Scorecards ......................................................................................33

8.2.1

Dashboard Manager..........................................................................................33

8.2.2

Performance Manager ......................................................................................34

8.2.3

Data Visualization (Crystal Xcelsius) ..............................................................34

8.3 9

Planning, Budgeting, Financial Reporting ...............................................................35

Business Objects Planning XI ..........................................................................................37 9.1

Általános ismertetés..................................................................................................37

9.1.1

Adatbázis ..........................................................................................................38

9.1.2

Excel felhasználói felület .................................................................................39

9.2 9.2.1

Adatstruktúrák – Data Structures .....................................................................40

9.2.2

Dimenziók ........................................................................................................40

9.2.3

Global Assumptions .........................................................................................41

9.2.4

Tervezési módszertan – Standard Planning Methodologies (SPM’s) ..............41

9.2.5

PLN (Planning) függvények.............................................................................42

9.2.6

Egyéb lehetőségek ............................................................................................42

9.2.7

Verziókezelés ...................................................................................................43

9.2.8

Riportok - jelentéskészítés................................................................................44

9.2.9

Biztonsági és jogosultsági beállítások ..............................................................44

9.3 10

Szerkezeti felépítés és funkcionalitás .......................................................................39

Business Objects Planning XI licensz ......................................................................45

Gyakorlati alkalmazás – Stratégiai Tervezés modul ........................................................46

10.1

Adatstruktúrák és dimenziók definiálása..................................................................46

10.2

Global Assumptions – Premisszák definiálása.........................................................49

10.3

Bázistervek megtervezése.........................................................................................50

10.3.1

Paraméterezés ...................................................................................................50

10.3.2

Interfészek kialakítása ......................................................................................51

10.3.3

Realista tervezés ...............................................................................................53

10.3.4

Optimista tervezés ............................................................................................54

10.3.5

Pesszimista tervezés .........................................................................................55 2


10.4

Scenario Manager – forgatókönyvek kezelése és elemzése .....................................56

10.5

Jelentéskészítés.........................................................................................................57

11

Összegzés .........................................................................................................................59

12

Irodalomjegyzék ...............................................................................................................61

13

Ábrajegyzék......................................................................................................................63

14

Köszönetnyilvánítás .........................................................................................................64

15

Mellékletek .......................................................................................................................65

3


1 Bevezetés Napjainkban az olyan fogalmak, mint az idő, információ, tudás egyre nagyobb hangsúlyt nyernek és a velük való rendelkezés, illetve a megfelelő felhasználás egyre fontosabb helyet töltenek be nem csak az üzleti szférában és egy vállalat tevékenységében, hanem egy átlagos ember életében is. A növekvő piaci igényekre és kihívásokra, továbbá a dinamikusan változó gazdasági környezetre egy adott vállalat lehetőségei szerint reagál, figyelembe véve a vállalati célokat és érdekeket. Természetszerűleg ezeket a célokat, elősegítő lépéseket, melyek a probléma vagy fennálló helyzet bonyolultságának függvényei – a vállalat vezetése határozza és hozza meg. Ezen tényből kiindulva a vállalat vezetésének folyamata nem csak, hogy nem egyszerű feladat, hanem helyenként a komplex problémák megoldása, komplex döntések sorainak meghozatalát igényli. Hol máshol kezdődhetne a döntések sorozata és a feljebb említett fogalmak – az idő és az információ egyre fontosabbá válása, mint a tervezési szakaszban. A vállalatok számára a tervezés egyre inkább előtérbe kerül, mivel annak pontos és részletes kivitelezése a sikerhez vezető út lehet. A vállalatoknak és azok vezetőinek világosan kell látniuk azt, hogy hová tartanak, tehát hogy mik a céljaik, de természetesen ugyanilyen fontos az is, hogy lássák ezeket a célokat miként, milyen módszerekkel fogják elérni. Nem csak a kiálmodott állapot a cél, hanem a hozzá vezető út világossá tétele is fontos. Mindig pontosan és egyértelműen kell látni egy vállalat vezetőjének, hogy cége hová tart és, hogy a tervezett lépések valóban segítik-e a stratégiai célok elérését. A fent felvázolt pontok kritikusak egy vállalat életében. Márpedig, ha kritikus pontokról beszélünk, akkor kimondhatjuk, hogy ezeknek az informatikai támogatása nélkülözhetetlen és már-már elkerülhetetlen. Magyarországon egyre több vállalat határozza el magát egy komolyabb teljesítménymenedzsment és tervező eszköz beruházása mellett, mivel az ilyen rendszerek megléte és azoknak megfelelő kihasználása, stratégiai előnnyé kovácsolható. A vállalatok többsége, a tapasztalok szerint a pénzügyi tervezését Excelben végzi, amelynek lehetőségei ezen szempontból korlátosak, melyeket egy vállalat elég gyorsan képes elérni. Szükségesnek látszik tehát egy komplexebb és egy átfogóbb rendszernek a használata és ismerete. Nem elegendő már csak a költségvetés megtervezése, hanem ettől bonyolultabb modellezési funkciókat is el kell látni, illetve több terület (pénzügy, HR, marketing, stb.) együttes tervezését is biztosítani kell, mégpedig konzisztens módon. Mindezzel párhuzamosan kerülnek előtérbe az elemzési lehetőségek széles és kifinomult módszerei, melyek a gyors és megfelelő döntéshozatalt segítik elő. Természetesen nem

4


szabad megfeledkezni az adatok biztonságáról sem, ami szintén gondot okozhat egy vállalat életében. Egy olyan rendszerre van szükség, amely egy átfogó megoldást képes nyújtani a vállalatok számára. A tervezési ciklus valamennyi folyamatát támogatni képes és megoldásainak köszönhetően a vállalati tervezés egyszerűbb, hatékonyabb és pontosabb lesz. A szakdolgozatom központi témája a stratégiai tervezés informatikai támogatása, mégpedig a Business Objects Planning XI rendszer segítségével. A Business Objects a világ piacvezető üzleti intelligencia megoldások szolgáltatója, melynek egyik magyarországi disztribútora a Processorg Software 82 kft. A Business Objects kínálatában az üzleti tervezés területét egy felvásárlás kapcsán fedte le, így egészítette és terjesztette ki a megoldásait a tervezés területére is, ahol addig nem nyújtott megoldást az ügyfelek számára. Mára már ez a kérdés is megoldódott egy amerikai piacvezető vállalat – SRC Software – felvásárlásával. A Processorg Software 82 kft., mint a Business Objects magyarországi disztribútora – stratégiai fontosságúnak érzi a Business Objects Planning XI terméket, így annak értékesítése és a piacon való helytállása stratégiai szempontból prioritásokat élvez. A Planning XI rendszerrel – mint a Processorg Software 82 kft. munkatársa – szerencsém volt megismerkedni, valamint jelenleg is ebben a témakörben dolgozok a vállalatnál. Tapasztalatok mutatják, hogy már Magyarországon is nagy érdeklődés övezi a teljesítménymenedzsment és tervező rendszereket, hisz amint az már megemlítésre került egyre inkább érződik a szükségességük. A szakdolgozat elméleti bevezetésének gerincét a stratégiai tervezés megismerése és annak részei, valamint a rendszer kapcsán releváns informatikai fogalmak felvázolása alkotja. Az olyan fogalmak, mint a misszió, célok, forgatókönyvek, tervezés időhorizontja, vagy pedig az üzleti intelligencia egyes fogalmai – nélkülözhetetlenek a rendszer megismeréséhez és működésének feltárásához. A szakdolgozat további fejezeteiben részleteiben ismertetem a rendszert és annak funkcionalitását, valamint a gyakorlati alkalmazásáról is szó esik, melynek kapcsán a Processorg Software 82 Kft. stratégiai tervezése valósul meg a Business Objects Planning XI rendszer segítségével. Természetesen a szakdolgozat keretein belül nem nyílik lehetőség arra, hogy minden fogalom és rész feltárásra kerüljön, valamint mindent a résztelekig elemezni lehessen, de nem is ez a célom. A cél, hogy a Business Objects Planning XI rendszerről egy átfogó képet adjak – megismertessem a működésének logikáját, környezetét, főbb alkotóelemeit és gyakorlati alkalmazását.

5


2 Stratégia fogalma és lényege Rendszerint a legtöbb irodalom a stratégia fogalmának bevezetését és annak bemutatását a szó görög eredetéhez vezeti vissza, továbbá ennek jelentéséből kezdi meg a részletesebb eszmefuttatásokat. Mindezek szerint a stratégia szó görög eredetű jelentése szerint a „háború művészete”, valamint a hadászatban használatos fogalmak közé volt sorolható és elsősorban ebben a közegben is volt használatos. Miért kerülhetett újból előtérbe ez a fogalom, mikor és miért épp a vállalati, üzleti közegben?! Az 50-es évek körül kezdett a hadászati területről az üzleti életbe átszivárogni a stratégia fogalmának használata, viszont az időhorizont megállapítása nem köthető szigorúan évszámokhoz. Helytállóbb inkább az a megközelítés, mely szerint a stratégia az üzleti életben való elterjedése és egyben más szemszögű felfogása a piaci verseny- és egyben a környezeti bizonytalanságok növekedésének tulajdonítható. Az időhorizont behatárolása ezekből a fogalmakból vezethető le. A környezeti bizonytalanságok vagy az egyre gyorsuló változások és azok kiszámíthatatlanságából fakadó nehézségek mind ösztönző hatással voltak a vállalatokra, hogy megalapozott tervekkel és jól irányzott tevékenységrendszerrel rendelkezzenek. A stratégia akkori hadászati és mai üzleti felfogása még, ha első hallásra furcsának is hangzik, de egyáltalán nem állnak messze egymástól. A növekvő piaci verseny, a versenytársi szféra erősödő nyomásai és a vállalatok üzleti viselkedési normái gyakran nem állnak messze a háborús környezettől és annak legjellemzőbb formáitól. Mindezekből megállapíthatjuk, hogy a vállalatoknak egyre több „ellenféllel” kell szembenézniük, valamint a megalapozott stratégiájuk segítségével a versenytársak legyőzésére törekednek. A két környezet, melyből a stratégia értelmezését vizsgáljuk közel sem tekinthető azonosnak, de egyes megnyilvánulási formái és felfogási módszerei olykor nagy hasonlóságot mutatnak. A stratégiai tervezés már hosszú ideje foglalkoztatja a szakmai élet nagyjait és a vállalati üzleti szféra résztvevőit egyaránt. Jogosan merül fel a kérdés, hogy vajon érvényesek-e még az akkor felállított tézisek, elméletek és következtetések. Természetesen nem csak a környezet és a piaci szereplők változnak az idő során, hanem a stratégia módszertana és annak megközelítései is erős változásoknak vannak kitéve. Mindezek mellett figyelembe kell venni azt is, hogy a gyorsan változó környezeti feltételek kényszerítik a vállalatokat a folyamatos változásokra. Mindez a két terület erős függelmi kapcsolatából vezethető le. Bár maga a stratégia kialakítása és a tartalma természetes módon fejlődik és új irányok, megközelítések kerülnek előtérbe, maga a fogalom lényegi vonzata, amely szerint a stratégiaalkotás nem más, mint a vállalat erőforrásainak megfelelő és hozzáértő hasznosítása a 6


cég versenyképességének és tartós piaci sikereinek kialakítása céljából – nem változik. Nem felejthetjük ki természetesen azt sem, hogy a megfelelő stratégia kialakítása egyfajta reakció a változó gazdasági helyzetre, ami nagyban előmozdítja a vállalat életképességet az adott piaci környezetben.

2.1 A stratégiával járó előnyök Rendkívül

fontos,

hogy

a

stratégiát

és

annak

kialakítását

ne

egyszeri

megnyilvánulásnak tekintsük, hanem egy folyamatrendszernek, azaz a folyamatszerű szemléletmód alapvető befolyásoló tényező a stratégia szempontjából. Az eddig elhangzottakból megállapíthatjuk, hogy a stratégia nem más, mint a jövőalkotás egyik legjobb eszköze és a sikeres jövő megtervezésének egyik nélkülözhetetlen feltétele is egyben. Lássuk milyen előnyökkel1 is járhat egy vállalat számára a stratégiára való összpontosítás és annak megfelelő kivitelezése a vállalat egészét tekintve: •

A stratégiában meghatározott hosszú távú célok irányt mutatnak a rövidebb távú döntések meghozatalához,

•

a stratégia léte segít eloszlatni a működéssel kapcsolatos bizonytalanságokat,

•

a vezetők figyelmét a fontosabb területekre összpontosítják,

•

csökkenti a felesleges konfliktushelyzetek kialakulását és a konfliktusok menedzselésében is segítséget nyújt,

•

koordináló szerepet tölt be,

•

folyamatos ellenőrzést, összehasonlítást és mérést biztosít a vállalat számára,

•

a stratégia az ösztönzés egy eszközévé válhat a teljesítmények mérésének szempontjából,

•

a környezeti változások figyelemmel való kísérése,

•

a szükséges döntések és változások időben történő elindítását segíti elő.

A fent felsorolt előnyök valamennyi vállalat számára kecsegtető és vonzó előnyöket tartalmaz, viszont ezek teljesülése érdekében a vállalat vezetőinek tenni is kell. Ez a cselekvénysorozat természetesen nem csak a stratégia lefektetésében nyilvánul meg és messze nem itt ér véget. Fontos leszögezni, hogy a stratégia nem csak írásos dokumentumot jelent. Természetesen a stratégia írott változata nélkülözhetetlen és mindez nem egy titkos és félten őrzött dokumentum formájában. A stratégia – a siker céljából – a szervezet valamennyi szintje és résztvevője számára ismert, elérhető, értelmezhető és egyértelmű kell, hogy legyen. Azaz 1

Csath Magdolna, 2004

7


épp olyan fontos a stratégia megismertetése a vállalat munkatársaival, mint annak kidolgozása és léte. Mindezek mellett a stratégia nem mindössze egy köteg papírt jelent. Ez a siker szempontjából nélkülözhetetlen, de egyértelműen nem elegendő feltétel. A stratégia fontosságát és ebben való gondolkozást a vállalat valamennyi munkatársának éreznie kell, azaz a stratégia központú szemléletmód jelenléte és a felfogásmód a vállalat valamennyi résztvevője között alapvető követelmény. Nem csak ismerni és érteni kell az írásos dokumentációt, hanem azt is tudatosítani kell, hogy a jól lefektetett stratégia a vállalat sikerességét és céljainak elérését irányozza elő, valamint azt, hogy ebben valamennyi munkatársnak a napi teljesítménye során is óriási szerepe van.

2.2 Jövőkép – Vízió Amint azt már a megnevezés is mutatja a vállalat jövőképalkotásáról van szó. A jövőkép nem más, mint a vállalat számára elérendő kívánatos állapot, mely pontos és világos helyzetleírással rendelkezik. Mindezek mellett fontos definiálni a vállalatnak azt is, hogy ezt a kívánatos jövőbeni helyzetet milyen időn belül szeretné elérni. Mindezek mellett nem elégséges csak a jövőkép megalkotása, hanem fontos, hogy az kivitelezhető és elérhető is legyen. Ez tükrözi a realitást. A vonzó és kreatív jövőkép a vállalat valamennyi alkalmazottja számára vonzó és motiváló lehet, épp ezért nélkülözhetetlen, hogy a jövőképet a vállalat valamennyi munkavállalója elfogadja. A vállalatot úgy kell irányítani, hogy az a jövőkép elérése felé haladjon. A jövőkép kialakítása jó, ha informális környezetben történik, mindez a legfelső vezető részvételével. A szakmaiságra és a csoportmunkára alapozott jövőképalkotás a későbbiekben nagyban növeli annak sikeres elérését. A jövőkép kialakítása a következő területekre2 terjedhet ki: •

a növekedés módja – saját erőforrásokra alapozva, hitelek igénybevétele, felvásárlások, összeolvadások, hálózatok kiépítése, szövetségek létrehozása, stb.

•

piacok, termékek, szolgáltatások – a termékek, szolgáltatások leírása, piaci szegmensek definiálása, tevékenység diverzifikáltsága, stb.

•

üzletágak közötti kapcsolatok – függőségi viszonyok megállapítása, hierarchiák leírása, központhoz való viszony- és függőségi rendszer megállapítása, centralizált/decentralizált döntések, stb.

•

képességek,

versenyelőnyök

–

alapvető

versenytársaktól való megkülönböztetés, stb.

2

Csath Magdolna, 2004

8

kompetenciák

felismerése,


•

humánerőforrás képessége és tudása – a munkaerő kvalitásainak és képességeinek meghatározása, a szükséges tudás és munkatársak megszerzése, stb.

A jövőkép megfogalmazásánál egy általános probléma az, hogy csak egy ún. látszat jövőkép kerül kialakításra, amely egyfajta látszatérzetet tart fenn, viszont megléte komolytalan és a vállalat jövőjét tekintve elhanyagolható tényező. Ezen felül a jövőképet gyakran a vállalati vezetők egy szűk köre alakítja ki, így a munkatársak többsége gyakran nem is ismeri és így nem is tudnak azonosulni vele. A fentiekre alapozva a jövőképalkotás folyamata a siker egyik fontos tényezője lehet és nem elhanyagolandó folyamat, melyre egyértelműen hangsúlyt és időt kell fektetni. Rendkívül fontos, hogy a vállalat számára világos legyen mit szeretne elérni és hová szeretne eljutni. Ennek hiányában tulajdonképpen lehetetlen választani azon alternatív módszerek és utak közül, amelyek a célok eléréséhez vezetnek.

2.3 Küldetés – Misszió A küldetés és a jövőkép a gyakorlatban is nagyon közel áll egymáshoz. Több meghatározás esetében is átfedések lehetségesek, viszont célszerű a két fogalmat különválasztani, de összemosásuk tipikus probléma a gyakorlatban. A misszió nem más, mint a cég létezésének célja és oka.3 Ki kell fejeznie mindazon értékeket és célokat, melyekkel rendelkezik és, amelyek a többi cégtől megkülönböztetik. A misszió tulajdonképpen egy a nyilvánosság számára készült nyilatkozat. Egy közvetítés a nyilvánosság felé, melyben egyre nagyobb hangsúlyt kap a vállalat környezete, munkavállalók, társadalmi hatások és több olyan terület, melyek terén a képviselt értékek megbecsülést váltanak ki a társadalom részéről a vállalat irányában. A vállalatok a küldetések megfogalmazása során általában a következő értékekre összpontosítanak, valamint a következő területeket hangsúlyozzák:4, 5 •

a vállalat létének oka és célja

•

kiszolgáló piacok, szándékok

•

munkavállalók fontossága és tisztelése, tudásuk megbecsülése

•

beszállítókkal, vevőkkel való kiváló viszony

•

környezetbarát technológia, környezeti értékek megóvása

•

társadalmi hatások

3

Csath Magdolna, 2004 Csath Magdolna, 2004 5 Hetyei József, 2001 4

9


•

szociális felelősség hangsúlyozása

•

megbízhatóság, becsületesség, tisztesség

•

magas minőségre való törekvés

•

sikerorientáltság, eredmények és bevételek növelése

Mindezek mellett természetesen joggal merül fel a kérdés, hogy vajon a vállalatok ténylegesen a misszióban közvetített értékek alapján cselekednek, képviselik-e az ott lefektetett értékrendszert vagy pedig a kitűzött célok és értékek tükrözik-e a valóságot. Természetesen nem féltétlenül igaz minden lefektetett cél és érték. Ettől lényegesebb az, hogy akkor érdemes igazából missziót megfogalmazni, ha abban a vezetés is hisz, tükrözi a valóságot, azonosul vele és be is akarja tartani azt.

2.4 Stratégiai célok A stratégiai célok képviselik azon mérföldköveket, amelyek azt határozzák meg, hogy mikor és mit kell a vállalatnak elérnie, természetesen mindezt a jövőkép és a kívánt állapot elérésének tükrében. A céloknak azon felül, hogy világosnak és egyértelműnek kell lenniük, fontos az elérésükhöz szükséges időtáv és megvalósításukért felelős személy vagy részleg hozzárendelése. Egy bizonyos cél elérése érdekében csak ebben az esetben rendelhetők hozzá a szükséges és megfelelő akciók és résztevékenységek. Mindez fontos és nélkülözhetetlen vezetői feladat. A

célokkal

követelményrendszer

szemben pontosan

támasztott definiálja.

követelményeket Ezek

szerint

a

az céloknak

ún.

SMART6

a

következő

tulajdonságokkal kell rendelkezniük: •

Specific – specifikusan meghatározott

•

Measurable – mérhető

•

Achievable – elérhető

•

Realistic – reális

•

Timebased – időben behatárolt

Alapvető, hogy a célok kialakítása ne a múltbeli eredményekre alapozva történjen, hanem épp ellenkezőleg. Egy biztos pont legyen, mégpedig a jövőben elérendő kívánatos állapot. Ebből visszafelé gondolkozva kell kialakítani azon lépéseket, akciókat és részcélokat, amelyek együttese vezet el a már sokszor említett kívánatos állapotba. Mindezen feladatokat és részcélokat pontosan ütemezni és tervezni kell. Rendkívül fontos ezen a téren is, hogy a

6

Hetyei József, 2001

10


jövőkép a megfelelő időráfordítás és szakértelem mellett legyen kialakítva, és ez egy stabil pontját alkossa a vállalati stratégiának. A stratégiai célok a következő szintekre fogalmazódhatnak meg: •

Összvállalati szint

•

Üzleti egységek szintje

•

Funkcionális szint

•

Működési szint

3 A stratégiaalkotás szintjei és a tervezés időhorizontja 3.1 A stratégiaalkotás szintjei A stratégiai tervezés szintjeit a vállalati vezetési szintek határozzák meg. Ezek a vezetési szintek jellegükből kiindulva eltérőek, így a stratégiai terv is ezekre a szintekre készül. Hagyományosan 3 szintet különböztet meg a szakirodalom. Ezek a következők: •

Vállalati szint

•

Üzletági szint

•

Funkcionális szint

A fent felsorolt 3 terület viszonylag könnyen elhatárolható. Ezekre a területekre készült stratégiai megfontolások, célok és szempontok különböznek, ebből adódóan az egyes szinteken más tervezési feladatok merülnek fel. A stratégiai döntések és célok eltérő területekre fókuszálnak, így eltérő megfontolások és metodológiák is igényeltetnek. 3.1.1

Vállalati szint A vállalati szinten a vállalat egészére vonatkozó stratégia, jövőkép és célok

meghatározása a feladat. A vállalati szintű terv mindezen meghatározásokat kell, hogy tartalmazza. Mindezek mellet a cél az, hogy egy kiegyensúlyozott7 stratégia szülessen meg a divíziók számára. A kiegyensúlyozott stratégia meghatározás Barakonyi Károly szerint (Barakonyi K., 1999) akkor kiérdemelt, ha a stratégia a következő kritériumoknak meg tud felelni:

7

•

Összhang megteremtése a hosszabb és rövidebb távú profitlehetőségek között

•

Több lábon való állás előirányzása, ha szükséges

•

A gazdasági-politikai kockázat elfogadható mértékűvé való mérséklése

Barakonyi Károly, 1999

11


Összegezve röviden úgy tudnánk behatárolni, hogy a vállalati szintű stratégiaalkotás feladata nem más, mint a vállalat egészére kiterjedő stratégia megfogalmazása és az üzletágak közötti stratégiai erőforrás-áramlás szabályozása a vállalati hatékonyság elérése és javítása céljából. 3.1.2

Üzletági szint A következő szint a stratégiaalkotás szempontjából az üzletági szint vagy másképp a

divíziók szintje. Hetyei József (Hetyei J., 2001) ezt a szintet a stratégiai üzleti egységek szintjének nevezi. Ezen a szinten fogalmazódik meg egy adott üzletágra vonatkozó átfogó terv, tehát egy jól meghatározható üzletág stratégiájának kidolgozása az elsőrendű feladat. Először is fontos definiálni az üzletágat, mint fogalmat. Ezek szerint az üzletág egy adott divízión belül működtetett, egymáshoz jellegében közel álló üzletelemek összessége.8 Az üzletelemek pedig a stratégiai tervezés elemei. Mindezek mellett csak olyan vállalati egységet tekinthetünk üzletágnak, ami önmagában a vállalattól különállóan is életképes. Ez akkor teljesülhet leginkább, ha a következő kritériumok9 is teljesülnek: •

Döntési szabadság a következő területeken: termék, szolgáltatás kifejlesztése és

kiválasztása, piac megválasztása, szerződéskötések, fejlesztési és kooperálási tevékenység. •

Inkább külső piacra irányuló tevékenység.

•

Jól mérhető, elkülöníthető teljesítmény és eredményesség.

A divíziók szintjén a stratégiai tervezés során a következő kérdésekre10 kell választ keresni: •

Hogyan javítható a divízió saját versenypozíciója?

•

A jövőbeli fejlesztések az üzleti tevékenység, mely szegmenseire célszerű koncentrálni?

•

Hogyan fejleszthetők ki olyan tevékenységek, amelyek a meglévőkhöz a legjobban illeszkednek?

A felső két szint után a stratégiai tervezési feladatok egy harmadik – funkcionális szinten is megjelennek, ami tulajdonképpen egy divízión belüli vezetési szintnek tekinthető.

8

Barakonyi Károly, 1999 Barakonyi Károly, 1999 10 Barakonyi Károly, 1999 9

12


3.1.3

Funkcionális szint Egy divízión belül működő funkcionális szint vezetőinek feladata, hogy a megfelelő

stratégia felállításával sikeresen működtessék az adott funkcionális szinteket. A funkcionális területek határozzák meg tehát a funkcionális stratégiákat, melyek lehetnek a marketing, kutatás-fejlesztés,

pénzügyek,

humán

erőforrás

területekre

összpontosító

tervek.

Természetesen mindez tartalmazza a stratégiai időhorizonton belül elérendő célokat, akciókat, valamint a megvalósítási módokat is egyaránt. A

különböző

funkcionális

szervek

közötti

koordináció

és

együttműködés

megteremtése a stratégia sikerességének a kulcsa ezen a szinten. Az egymással nem kooperáló funkcionális szintek egymástól elszigetelt stratégiai terveket szülnek, így ennek sikeressége és eredményessége is lényegesen veszélybe kerülhet.

3.2 A tervezés időhatárai és a tervek összefüggései A tervezési időhorizont azt az időtávot reprezentálja, amelyre a vállalat tervez. A tervezési időtávok szorosan kapcsolódnak a különböző mutatókhoz. Tulajdonképpen ezekhez a mutatókhoz igazodva alakulnak ki a tervek és azok időtávjai. Például a sikerpotenciál a hosszú távú mutatókhoz tartozik, az eredmény inkább középtávú mutató, míg a likviditás alapvetően egy rövid távú mutató. Mindezekből kiindulva a tervezés során általában a következő 3 időhorizont különböztethető meg: •

Hosszú táv – 5 éven túlmenő tervezés

•

Középtáv – 2-től 5 évig

•

Rövid táv – 1 éven belüli tervezés

Ehhez szorosan kapcsolódik a tervek egy másik osztályozása, amely a következőképp rangsorolja a terveket, szintén az időhorizont alapján:

11

•

Stratégiai tervezés

•

Középtávú (több éves/ taktikai11) tervezés

•

Éves (operatív) tervezés

Horváth & Partner, 2001

13


1. ábra12: A tervezés időhorizontjai 3.2.1

Stratégiai tervezés A stratégia megtervezése hosszú távra vonatkozik. Jellegét tekintve leginkább

minőségi előrejelző mutatók meghatározása történik ezen a szinten, valamint a legfőbb feladat a vállalat jövőbeli lehetőségeinek feltárása, az esetleges kockázatok felismerése és ezek veszélyeinek kiszűrése. A feladatok és a változások a vállalatot, mint teljes rendszert érintik. Ahhoz, hogy mindez teljesüljön, illetve sikeresen végrehajtható legyen szükséges, hogy a vállalat teljes rendszere, valamint működése a piachoz és a benne rejlő üzleti lehetőségekhez igazodjon. E célból kell a vállalati erőforrásokat felhasználni és allokálni. Ebből kiindulva a stratégiai tervezés legfőbb feladatai közé tartozik pl. a vállalati elemzések, piacelemzés, környezetelemzés, felmérések és prognózisok készítése. A stratégiai tervezésben lefektetett meghatározások a további két szinten, azaz a középtávú és rövid távú tervekben – bontódnak le, tehát itt konkretizálódnak. Lényeges, hogy a három szint integrálva legyen és szoros, egymásra épülő kapcsolat alakuljon ki. Ezen felül nem szabad elfeledkezni a tervezési szintek közti visszacsatolásról sem. Természetesen nincs sikeres stratégia a megfelelő ellenőrzés hiánya mellett. A főbb mutatók, mint a piaci részesedés, részvényárfolyam, befektetés-megtérülés – ellenőrzési értékeinek meghatározása kulcsfontosságú a stratégia sikeres végrehajtásának tekintetében.

12

Hetyei József, 2001, 32. old.

14


3.2.2

Középtávú tervezés Legfontosabb feladata a középtávú tervezésnek az, hogy a stratégiai tervet lebontsa

konkrét lépésekre, és pontosan meghatározza azon cselekvési akciókat, melyek a fenti szinten definiált célok elérését irányozzák elő. A vállalat egyes részrendszereinek céljai kerülnek meghatározásra, valamint a pontos megvalósítási lépések és erőforrások kijelölése. A minőségi mutatókkal ellentétben a mennyiségi, operatív értékek kerülnek előtérbe. Ezen értékek elérése és a folyamatos ellenőrzése vezethet el a stratégiai szinten megfogalmazott célok és elképzelések megvalósításához. 3.2.3

Rövid távú – operatív tervezés Ezen a szinten valósul meg a vállalati terv lebontása az egyes vállalati egységekre, az

egyes területek terveinek kidolgozása, célok meghatározása és a célok eléréséhez vezető feladatok definiálása. Minden egységre egyértelműen, számszerűsítve meghatározásra kerül pl. a teljesítménycél, bevétel, de természetesen a szükséges kapacitás, költségek, erőforrások is társulnak az egyes egységekhez. Mindez a résztervekben valósul meg, hisz végeredményben a rövid távú tervezés résztervekből, fejezetekből áll.

3.3 A tervezés folyamatszervezési szempontjai Lényeges, hogy az egyes tervezési szintek szorosan egymásra épüljenek, viszont a szintek közti visszacsatolás is legalább ennyire fontos. A tervezési folyamatban a vállalat valamennyi hierarchiaszintének részt kéne vennie. Az, hogy melyik szint, mikor és mindez milyen sorrendben történik a tervezési folyamat kapcsán, szintén fontos kérdéskört vet fel. A hierarchia dinamika13 fogalom jelenti ezt az együttműködést. Ebből a szempontból általában 3 szintet14 lehet megkülönböztetni: •

Retrográd tervezés – Top-Down tervezésként ismert. Felülről való tervezés, tehát a

vezetés által meghatározott célok bontódnak és konkretizálódnak az alsóbb szintekre. Ez azt jelenti, hogy a stratégiai terv outputjai egyben a következő szintek inputjai. •

Progresszív tervezés – Bottom-Up tervezés. Az összvállalati célok a tervezés alsó

szintjein meghatározott célokból adódnak és alakulnak ki. Az alulról való tervezés megvalósulása.

13 14

Horváth & Partner, 2001 Horváth & Partner, 2001

15


•

Ellenáramú tervezés – a fenti két módszert kapcsolja össze. A tervezés elindulhat

felülről is, majd az alsó szintek ebből kiindulva alakítják tervezésüket.

2. ábra15: Top-Down, Bottom-Up tervezés

3. ábra16: Ellenáramú tervezés

15 16

Horváth & Partner, 2001, 47. old. Horváth & Partner, 2001, 48. old.

16


3.4 Forgatókönyvek - szcenáriók A stratégia megtervezése mögött húzódó gondolkozási módot legegyszerűbb a következő kérdésekkel ismertetni: •

Mik a keretek?

•

Hol vagyunk most?

•

Hova igyekszünk?

•

Hogy jutunk el oda? A „Hogy jutunk el oda?” kérdés utal arra a tényre, és eleve feltételezi, hogy a célok

eléréséhez nem csak egy út vezet. Több alternatíva illetve azok kombinációi is felmerülhetnek. A lehetséges alternatívákat kell csoportokba rendezni. Az így létrehozott alternatívakombinációkat nevezzük forgatókönyveknek. Egy forgatókönyvnek le kell fedni a stratégiai kérdések egész sorát. Természetesen nem csak egy forgatókönyv készülhet. Általában az Optimista, Realista és Pesszimista megnevezéseket viselik az egyes forgatókönyvek, melyek tükrözik a célok megvalósulásának módját. A vállalatok általában több forgatókönyvet állítanak elő, így megteremtve a lehetőséget arra, hogy a célok elérése érdekében több szempont is figyelmet érdemeljen. Fontos feladat a forgatókönyvek előállítása, de nem maradhat el azok elemzése és legfőképp az egymással való összehasonlítás folyamata sem. Az egyik változatot mindenképp ki kell választani a vállalatnak, amely alapján fogja beteljesíteni a stratégiában kitűzött célokat. A megfelelő forgatókönyv kiválasztásához összehasonlítási elemzéseket kell végezni, melynek informatikai támogatása már-már elkerülhetetlen. A megfelelő metodológia alkalmazása a helyes döntések meghozatalát támogatja, valamint felgyorsítja a döntések meghozatalának folyamatát.

4 A stratégiai menedzsment 4.1 A stratégiai menedzsment helye és szerepe a vállalatban A gyorsan változó környezetben – nem csak a piaci és üzleti világban, hanem általánosságban is értve, egyre inkább mutatkoztak a stratégiai tervezés buktatói. Több téren is kritika érte a stratégiai tervezést. Ott, ahol a környezet változásainak gyorsasága meghaladta a stratégiai terv elkészítésének idejét a stratégiai tervezés csődöt mondott.17 Röviden fogalmazva, mire elkészült a stratégiai terv – a maga részletességének megfelelően – a rendkívül gyorsan változó környezet és ennek hatásai miatt már el is avult. Mivel a 17

Barakonyi Károly, 1999

17


környezeti tényezők alapjában változnak meg, és egy ilyen volumenű terv lefektetése sok időt vesz igénybe megállapíthatjuk, hogy egy turbulens környezetben ez a fajta stratégiaalkotás nem megfelelő és végeredményben a vállalat célkitűzéseit tekintve nem is célravezető. A 80-as években kezdődtek azok az elméleti és gyakorlati vizsgálatok, melyek a stratégiai tervezés buktatóinak kiküszöbölésére irányultak. Mindezen kívül a cél természetesen változatlan, tehát megalkotni egy olyan elméleti és gyakorlati módszertant, mely arra hivatott, hogy a vállalatot a kívánt állapotba juttassa el. A stratégiai menedzsment egy új iránymutatást ad a vállalat számára, hogy mit kell tenni a célok elérése érdekében. Mindenképp egyfajta önszabályozó folyamatként kell értelmezni, melynek legfőbb lépései a stratégiai tervezés, illetve a stratégiai végrehajtás és ellenőrzés.18 A stratégiai menedzsment nem egy elkülönült fogalom a vállalaton belül, valamint a kidolgozott módszerei, célkitűzései, az elért és kívánt eredmények szoros kapcsolatban állnak a vállalat egyéb releváns területeivel. A vállalat céljainak elérése érdekében a más szakterületek és a stratégiai menedzsment közötti szoros kapcsolat alapvető követelmény. A következő területeket emelhetjük ki: pénzügyi tervezés, humánerőforrás-menedzsment, IT, marketing, változás-menedzsment, stb.

4.2 A stratégiai menedzsment lényege Az előzőekben a stratégiai menedzsment fogalmáról, céljairól és elhelyezkedéséről volt szó egy vállalati közegben. Röviden összefoglalva a lényegét a következők kerülhetnek megállapításra:19 •

a stratégiai tervezésnél komplexebb folyamat,

•

erőteljesebb rendszerszemléletű probléma megközelítés,

•

a stratégiai tervezés hibáinak javításával közelít a problémákhoz,

•

hangsúlyos a felsővezetők felelőssége

•

totális mozgósítás a cél érdekében: az erőforrások, a szervezet, a vállalati kultúra alárendelése a stratégia sikerességének céljából,

18 19

•

kevésbé formalizált stratégia a gyorsan változó környezett miatt,

•

rugalmasság fontos szempont,

•

az egyén, az intuíció és a puha módszerek nagyobb teret kapnak,

•

új elemzési technikák és vezetési módszerek jellemzők.

Hetyei József, 2001 Barakonyi Károly, 1999

18


A stratégiai menedzsment kialakulásához tehát elengedhetetlen volt a környezet gyors változása és ennek érezhető hatásai. Mindehhez természetesen hozzájárultak, olyan tényezők is, mint pl. a technológiai fejlődés, társadalmi-politikai változások, globalizálódó piacok, nemzetközi verseny, vásárlói potenciál és erő megnövekedése, valamint több lényegi folyamat. Mindezek együttese determinálta egy újabb és megfelelőbb módszerek kidolgozása iránti igényt, ami végeredményben elvezetett egy új koncepcióhoz. Természetes módon a stratégiai menedzsment módszertana sem állandó. Folyamatosan fejlődik és változik, hogy az igényeknek megfelelően helytálló és megalapozott iránymutatást jelentsen a vállalat számára.

4.3 „Balanced Scorecard” - Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer A Balanced Scorecard egy stratégiai mutatószámrendszer, amely kiegyensúlyozott teljesítménymutatókon alapszik. Kidolgozása R. Kaplan és D. Norton nevéhez fűződik, akik 1996-ban20 alkották meg ezt a metodológiát. A Balanced Scorecard célja nem csak a jelenlegi eredmények mérése, hanem a jövőbeli sikerek feltételeinek a mérése is. Cél az is, hogy ne csak a pénzügyi területre fókuszáljon, hanem a vállalatot befolyásoló egyéb területekre és körülményekre is. Az egyensúly a pénzügyi és nem-pénzügyi mutatók együttes vizsgálatának tényéből fakad, így egy vállalatvezető egyszerre több nézőpontból (4 szempont) szemlélheti a vállalatot és annak minden folyamatát. Ezek a szempontok21 a következők: •

Pénzügyi eredmények

•

Belső folyamatok

•

Tudás, fejlődés, növekedés

•

Vevői kapcsolatok

A középpontban természetesen a stratégia áll és annak megvalósítása, így lehetőség válik arra is, hogy a stratégiai célokat részcélokra, akciókra és mindennapi tevékenységekre bontsuk le. A Balanced Scorecard használata egyre inkább elterjedtebb. Értéket teremt a vezetők, munkatársak és a vevők számára is. A rendszer nem csak a vállalat egészére vonatkozóan használható, hanem lebontható egy részleg, munkacsoport vagy akár az egyének szintjére is. Mára már a Balanced Scorecard a stratégiai végrehajtás ellenőrzésének egyik leghatékonyabb módszerévé nőtte ki magát. (Csath Magdolna, 2004)

20 21

http://casopis.systemonline.cz/5514-balanced-scorecard-jak-dosahnout-podnikovych-ambici.htm Csath Magdolna, 2004

19


5 Informatikai háttér 5.1 Adat, információ, tudás A döntések meghozatalához legfőképp adatokra és a belőlük nyert információkra van szükség. A vállalatok többsége hatalmas adatbázisokkal rendelkezik, amelyek lehetővé tehetik, hogy az adatokból információhoz jussanak. Adatokat – üzleti szempontból – azért érdemes tárolni, mert megszerezhetjük belőlük azt a tudást, amire a döntéseink meghozatalához szükségünk van. A jó döntéshez a megfelelő információk jól kiválasztott halmazára van szükségünk, mégpedig a megfelelő helyen és a megfelelő időben. Az egyre inkább bővülő adathalmaz nagyobb esélyt biztosít a megfelelő információk megszerzésére. A döntéstámogatókat sújtó információprobléma – melyet a modern társadalmakban bekövetkezett „adatrobbanás” okozott – komoly megmérettetés elé állítja a szakembereket. Fontos kiemelni, hogy az említett információproblémát egyre kevésbé az adathiány, hanem sokkal inkább az adattúlterhelés okozza. Nem elegendő hatalmas mennyiségű adatot tárolni, hisz ezek „nyersen való tálalása” nem nyújt kielégítő és hatékony megoldást egy vállalatvezető számára, sőt az adatok nem megfelelő felhasználása veszteséget okozhat, melyet nem csak időben és energiában, hanem pénzben is kifejezhetünk. Az adatok információvá való alakítása és annak megfelelő felhasználása kulcsfontosságú

a

vállalati

döntéshozatali

folyamatban,

tehát

magára

a

vállalat

eredményességére és tevékenységének alakulására is döntő hatással van. Az üzleti szervezetek minden szintjén felmerül az igény a megfelelő információkra, azok gyűjtésére, tárolására és feldolgozására. Az adatgyűjtés és az adatok feldolgozásával kinyerhető információk iránti igény nem csak hogy megvan, hanem egyre inkább növekszik.

5.2 Döntéshozatal és döntéstámogatás Egy vállalat sikeressége több összetevő és több folyamat eredményes összehangolása. Egy vállalat élete felfogható úgy is, mint egy döntések sorozata, így a megfelelő döntések meghozatala kulcsfontosságú szerepet kap. Természetesen a döntések meghozatala előtt szükséges azok előkészítése és a döntési folyamat támogatása. Nem feltétlenül elegendő a megfelelő információkkal rendelkezni, hanem tudni kell azokat a megfelelő időben és módon felhasználni. A döntések előkészítésében és támogatásában az informatika nagy segítséget tud nyújtani a vállalatok számára. Ezen tényekre alapozva könnyen megállapítható, hogy a vállalatokkal szemben egyre magasabb kritériumok fogalmazódnak meg, már ami az információellátást és a döntéshozatalt illeti. Az új igények és a piaci versenynek való megfelelés újabb és újabb kihívások elé állítja 20


a vállalatokat. Érthető tehát, hogy a vezetőket és a döntéshozókat – a döntéshozatali folyamat megkönnyítése érdekében – bizonyos eszközökkel, módszerekkel és megoldásokkal kell támogatni, mely módszerek megfelelő eszközei lehetnek nem csak a naprakész információk megszerzésének és ezekkel való ellátásnak, de ezen információk megfelelő felhasználására is megoldást és támogatást nyújthatnak. Az információk felhasználása és a döntéshozás közti szoros függelmi kapcsolat és annak hangsúlyozása a fentiekben már elhangzott. A vállalatok számára lényeges, hogy ennek tudatában legyenek, és ennek megfelelően cselekedjenek, illetve határozzák meg célkitűzéseiket.

5.3 Vezetéstámogató információs rendszerek evolúciója Az előző fejezetben az információ fontosságáról, valamint az információ felhasználási igényeinek növekedéséről is szó volt. Mindezek mellett természetesen az informatika is nagy iramban fejlődött. Az informatika válasza – a fent említett igények kielégítése érdekében – a különféle információrendszerek megjelenése volt. Ezeket az előadásjegyzet22 alapján a következőképp rendszerezhetjük és állíthatjuk időrendi sorrendbe: 1960 –

TPS (Transaction Processing Systems) – tranzakció feldolgozó rendszerek

1970 –

MIS (Management Information Systems) – vezetői információrendszerek OAS (Office Automatization Systems) – irodaautomatizálási rendszerek

1980 –

DSS (Decision Support Systems) – döntéstámogató rendszerek ES (Expert Systems) – szakértő rendszerek KBS (Knowledge-Based Systems) - ismeretalapú rendszerek ES (Expert Systems) - szakértő rendszerek NN ((Artificial) Neuron Networks) - (mesterséges) neuronhálók

1990 –

EIS (Executive Information Systems) – felsővezetői információs rendszerek KMS (Knowledge Management Systems) - tudásmenedzsment rendszerek

2000 –

BI (Business Intelligence) - üzleti intelligencia A fent

említett

információs

rendszereket

összefoglalóan

vezetéstámogató

rendszereknek (Management Support Systems, MSS) nevezi a szakirodalom. Az egyes rendszerek nem teljesen különálló, elszigetelt megoldások. Mind időben mind pedig a módszertani újdonságaikkal egymásra épültek és hatottak.

22

Kő Andrea (2006) – oktatási segédlet, Üzleti intelligencia - áttekintés

21


5.4 Üzleti intelligencia – Business Intelligence, BI Az élet számos területén szembekerülünk az informatikai rendszerek által nyújtott üzleti intelligencia megoldásokkal, amelyek nagyban segíthetik és megkönnyíthetik mindennapi tevékenységeinket. Az üzleti intelligencia fogalmát Howard Dresner (Gartner Group) definiálta 1989-ben23, azóta általánosan elfogadott fogalommá vált. Olyan módszerek, fogalmak halmazát jelenti, melyek a döntéshozás folyamatát javítják. A definíció megfogalmazása mögött rejlik egy olyan széles skálájú program- és technológiahalmaz az adatok összegyűjtésére, tárolására, feltérképezésére, adatokhoz való hozzáférés és elemzés biztosítására annak érdekében, hogy a felhasználók minél jobb üzleti döntéseket hozhassanak. Másképp megfogalmazva az üzleti intelligencia egy olyan átható és komplex megközelítés és képesség, melynek léte és kihasználása az adott vállalat hatékony és gyors döntéseit, illetve a sikeres működését irányozza és segíti elő.

4. ábra24: Az üzleti intelligencia architektúrája 5.4.1 Az üzleti intelligencia struktúrája Az üzleti intelligencia által lefedett és érintett területek bemutatására az alábbi ábra nyújt segítséget. Jól látható, hogy megoldások komplex halmazát képes biztosítani Az adatintegrációtól a jelentések készítéséig és a teljesítmény méréséig valamennyi releváns részterületet lefed, így képes megfelelő biztonság mellett átfogó megoldást nyújtani a vállalatok igényeire.

23 24

http://searchwinit.techtarget.com/loginMembersOnly/1,289498,sid91_gci1174419,00.html http://casopis.systemonline.cz/5506-business-intelligence-jako-nastroj-konkurenceschopnosti.htm

22


5. ábra25: Üzleti intelligencia struktúra Egy vállalat működése során számtalan adat gyűlhet össze, melyek természetesen szükségesek lehetnek a jövőben is. Az adatok raktározása költséget jelent. Üzleti információk, trendek, összefüggések és még több nélkülözhetetlen tudást képesek az adatok elrejteni, melyek értéket képviselnek és piaci előnyt nyújthatnak. Törekedni kell arra, hogy az adatok ne csak haszontalan adattömegként halmozódjanak – így növelve a raktározási költségeket, hanem az adatok mélyén rejlő tudás a felszínre kerüljön.

6. ábra26: Üzleti intelligencia legfontosabb tevékenységei 5.4.2

BI szoftvertípusok és funkciók Az üzleti intelligencia fogalmát gyakran említik együtt az adattárházak fogalmával,

mivel az kiszolgálhat ilyen rendszereket. Leginkább azonban egy adattárház megoldás az üzleti intelligencia megoldások egy szeletének tekintendő. A hatékony üzleti intelligencia

25 26

Kő Andrea (2006) – oktatási segédlet, Üzleti intelligencia - áttekintés Kő Andrea (2006) – oktatási segédlet, Üzleti intelligencia - áttekintés

23


infrastruktúráján belül az adattárház-technológia megoldásokra a következő alkalmazások és eszközök épülhetnek:27,28

Jelentéskészítő eszközök

Lekérdező eszközök

On-line elemző rendszerek (OLAP)

Modellező, vizuális technikákat megvalósító eszközök

Statisztikai eszközök

Adatbányászati algoritmusok eszközei

Szövegbányászat

Üzleti (stratégiai) teljesítmény menedzsment és scorecarding

Dokumentumtárházak

Döntéstámogató rendszerek

Térinformatikai rendszerek (Geographic InformationSystems, GIS)

A leggyakrabban használt üzleti intelligencia funkciók a következők lehetnek:

lefúrás (drill-down)

szűrés (filtering)

grafikus felhasználói felület (GUI)

rendezés (sorting)

vizualizáció

Az üzleti intelligencia alkalmazások irányt egyre nagyobb a kereslet, amely leginkább a menedzsment hozzáállásának köszönhető. Mindez természetesen az üzleti folyamatok megértéséből,

a

felmerült

költségek

átláthatóságából,

az

ügyfelek

viselkedésének

megértéséből és további kardinális kérdések megértésének igényéből vezethető le. Az üzleti intelligencia rendszerek segítségével a vállalatok stratégiai fontosságú információkra tehetnek szert, melyek megfelelő felhasználása előnyt jelent az adott piacon. Ezek megértése, feltárása és az elemzési lehetőségek biztosítása sok pénzt (több 100 millió29 koronát) takaríthat meg egy vállalat számára és a költségeit akár az ötödével30 is csökkentheti.

27

Fajszi Bulcsú – Cser László: Üzleti tudás az adatok mélyén, BME 2004 Kő Andrea (2006) – oktatási segédlet, Üzleti intelligencia - áttekintés 29 http://news.systemonline.cz/9359-business-intelligence-snizi-naklady-firem-az-o-petinu.htm#zprava_9359 30 http://news.systemonline.cz/9359-business-intelligence-snizi-naklady-firem-az-o-petinu.htm#zprava_9359 28

24


5.4.3

KPI – Key Performance Indicators A KPI mutatók az üzleti intelligencia terület egy következő és fontos fogalma. Olyan

pénzügyi és nem pénzügyi mutatókról van szó, amelyek kimondottan a stratégiai teljesítmény mérésére és a stratégia beteljesülésének ellenőrzésére szolgálnak. Megfelelő eszközök egy vállalat jelenlegi helyzetének megállapítására és az üzleti folyamatok felbecsülésére, valamint a követendő

akciók

előírására.

A

KPI

mutatók

stratégiához

való

kapcsolata

a

kiegyensúlyozott mérőszámrendszeren keresztül (Balanced Scorecard) valósul meg. A KPI mutatók valós idejű monitorozását „business activity monitoring31“-nak nevezzük. A KPI mutatók megfelelő segítséget nyújtanak a nehezen mérhető (megbecsülhető) tevékenységek, mint pl. az elégedettségi szint, szolgáltatások, tudásalapú tevékenységek, stb. mérésére. A mutatók felállítása nem egyszerű feladat, mivel vállalatra és iparágra specifikus mérőszámokról van szó, viszont a megállapításuknál a SMART (lásd. 2.4 fejezet) követelményrendszert figyelembe kell venni és ennek meg kell felelni. 5.4.4

EPM (Enterprise Performance Management) rendszerek EPM, CPM, BPM (Corporate/ Business Performance Management) rendszereket

magyarul – vállalati teljesítménymenedzsment rendszereknek nevezzük. Célja és lényege a stratégia célok beteljesülésének figyelése és irányítása, miközben abból az alaptézisből indul ki, hogy csak azt lehet irányítani, mit mérni is lehet. Az EPM rendszerek egy komplex megoldást kínálnak a vállalatok számára a hatékonyság és a teljesítmény mérésének és növelésének céljából. Howard Dresner szerint32, megjelenésük a piacon az addigi szoftverek alacsony hozadékának volt köszönhető. Az EPM rendszerek nem azt mondják meg, hogyan kell sikeresen irányítani egy vállalatot, hanem annak minden eszközét adják meg, és mindezek mellett hangsúlyozzák egy konzisztens rendszer létét, amely alkalmas pl. a KPI mutatók definiálására. (a KPI mutatók az EPM rendszerek alapvető segédeszközei) Az EPM rendszerek természetesen kapcsolatban vannak a Balanced Scorecard rendszerrel is, hisz a folyamatos ellenőrzés alapvető folyamatként mutatkozik. Az EPM rendszerek tehát magukba foglalják a tervezést, elemzést, irányítást és az ellenőrzést, mindezt a hatékonyság növelése és a stratégia beteljesülése céljából.

31 32

http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators#Categorization_of_indicators http://casopis.systemonline.cz/5509-business-performance-management-kvalitnejsi-rozhodovani.htm

25


6 Gyakorlati probléma megközelítése A vállalati hatékonyság és teljesítmény mérése nem egyszerű feladat, viszont az egyik leglényegesebb kérdés egy vállalat életében. Ez előző fejezetekben szó esett a stratégiáról és a célkitűzésekről, valamint a releváns informatikai háttérről és a fogalmakról. Rendkívül fontos, hogy egy vállalat minden tagja (nem csak a vezetők) világosan lássák a jövőt és a kitűzött célokat, tehát ismerjék a vállalat stratégiáját és azonosuljanak vele. Csak ebben az esetben végezhető megfelelően az operatív tevékenység. Természetesen mindez még nem feltétlenül elegendő. Legalább ilyen fontos a folyamatos ellenőrzés és visszacsatolás. A vállalatnak tisztában kell lennie, hogy a mindennapi tevékenysége a stratégia beteljesülését segíti-e elő, illetve azt a megfelelő módon teszi-e. Ezen tevékenységek elvégzésére a megfelelő informatikai háttér és rendszertámogatás szükséges, amely ma már a vállalatok számára – több szolgáltató révén is – rendelkezésre áll. Egy komplex megoldást az EPM (CPM, BPM) rendszerek biztosítanak, melyek a feljebb említett területeket lefedik és megfelelő informatikai támogatást biztosítanak a vállalatok számára ezen a területen. Egy EPM rendszer alapvető része egy (üzleti) tervező eszköz. A tervező eszközök biztosítják az üzleti tervezés valamennyi területének informatikai támogatását, ami precizitást, transzparenciát és konzisztenciát biztosít az üzleti tervezés területén. A stratégiai tervezésből kiindulva, az operatív tervezésen keresztül a jelentéskészítésig valamennyi területet képesek lefedni. Ehhez társulhatnak az üzleti intelligencia elemző- és egyéb eszközei, amelyek segítségével a stratégia megvalósulásának ellenőrzése és a visszacsatolás is biztosítottá válik.

6.1 Tervezési problémák, felmerülő nehézségek Nagyon sok vállalat Excelben végzi el az üzleti tervezését, mivel funkcionalitása és megoldásai ezt lehetővé is teszik. Az Excelben való tervezés egy idő után bonyolulttá válhat és az Excel korlátait is feszegetheti. Nem túl szerencsés egy több munkafüzetes, rengeteg munkalappal rendelkező, makróktól „túltengő” tervezési Excel halmaz fenntartása. Ez egy idő után elveszíti transzparenciáját, valamint egy esetleges hiba után a hibaforrás megkeresése szinte lehetetlenné válik. Nem beszélve arról, hogy a nagyméretű Excel fájlok adatbiztonsága óvatosan is fogalmazva, nagyon alacsony. A tervezési táblázatok E-mail-en való küldözgetése, tárolása, megosztása és esetleges összegkötése is sok kivetnivalót von maga után. Az adatok Excel táblákban tárolódnak, felmerül így egy központi adatbázis hiánya is. A munka kizárólag lokálisan végezhető (nincsenek webes elérési lehetőségek), valamint a csoportmunka (párhuzamos tervezés) is kizárt ebben az esetben. 26


A vállalatok általában ezt a szintet elérve próbálkoznak meg egy új és jobb tervezési rendszer bevezetésével. Ekkor természetesen a cél a transzparens és konzisztens tervezési környezet, valamint a biztonság biztosítása. A felmerülő gyakorlati nehézségeket és problémákat a következő pontokban vázoltam fel: •

Nehéz mérni a teljesítményt, sok helyen ez el is marad

•

Hatékonyságmérési problémák

•

Stratégiai célok nem valósulnak meg, mert pl. nem egyértelműek, nincs világos megfogalmazásuk, rosszul képezik őket le operatív tervekké

•

Sok adat elveszik ahelyett, hogy megfelelően felhasználásra kerüljön

•

Bonyolult folyamatok – transzparencia hiánya

•

Információk szolgáltatásának hiánya

•

Rosszul felállított teljesítménymérők (KPI), KPI definiálási nehézségek

•

Adatbiztonság hiánya

•

Központi adatbázis hiánya

•

Tervezési (üzleti) folyamatok újragondolása (BPR – Business Process Reengineering)

•

Adatvizualizálás hiánya

•

Excel hiányosságai és korlátai

•

Méretezési problémák (túl sok munkafüzet, túl sok munkalap, túl sok makró)

•

Kooperatív munka biztosításának hiánya

•

Dimenzionalitás megfelelő kezelése

•

Jogosultsági beállítások hiánya

•

Jelentéskészítés, elemzési lehetőségek és a BI funkciók hiánya

•

Verziókezelés

•

Forgatókönyvek kezelése

•

Hatáselemzések hiánya

6.2 Feladat és specifikáció Az előző fejezetekben ismertettem egy vállalat – üzleti tervezési és hatékonyságmérési területen felmerülő nehézségeit és problémáit. Előkerültek azok a területek, melyek nem kis nehézségeket képesek okozni a vállalatok vezetőinek és sokszor a kudarc és a sikertelenség forrásai is egyben. Ezen területek megfelelő kezelése egyre inkább előtérbe kerül és ezzel együtt természetesen az üzleti intelligencia ezen területre vonatkozó – már felvázolt – megoldásai is. 27


A szakdolgozat keretein belül bemutatásra kerül egy ilyen tervező eszköz gyakorlati alkalmazása. Segítséget és alapot mindehhez a Processorg Software 82 Kft. vállalat adta, amely a Business Objects hivatalos magyarországi disztribútora. Mivel a vállalat tevékenysége az üzleti intelligencia terén a disztribútori státuszból fakadóan adott, így a termék kiválasztása és annak alkalmazása is magától értetődő volt. A Business Objects Planning XI a vállalat legújabb terméke, így annak gyakorlati alkalmazása egyfajta kihívásnak is bizonyult a számomra. A szakdolgozat 10. fejezetében található a tényleges gyakorlati alkalmazás, amely valódi adatokból kiindulva és valós környezetben elvégzett megvalósítást mutat majd be. Nem egy informatikai ügyfélprojektről van szó, hanem a vállalaton belüli (Processorg Software 82 Kft.), mondhatni innovációs projekt keretein belül megvalósult tervezésről. A gyakorlati példa a szakdolgozat keretein belül a Processorg Software 82 Kft. stratégiai tervezésének megvalósulását fogja bemutatni, természetesen a már említett Business Objects Planning XI rendszer támogatásával.

6.3 A Processorg Software 82 Kft. bemutatása A Processorg Software 82 Kft. közepes méretű informatikai vállalkozás, alkalmazottainak száma 45 fő. A munkatársak zöme (kb. 35 fő) fejlesztő, illetve konzulens. Értékesítéssel és marketinggel jelenleg 5 fő foglalkozik. További 5 fő lát el egyéb feladatokat, úgymint titkárnői-, rendszergazdai-, asszisztensi feladatok. Az alkalmazottak 70 %-a rendelkezik felsőfokú végzettséggel, többen közgazdász és pénzügyi jellegű végzettséggel bírnak. A fejlesztésben résztvevők többsége jól képzett informatikus több éves tapasztalattal a hátuk mögött, de akadnak pályakezdők is a csapatban. A Processorg Software 82 Kft. munkatársai az elmúlt években az alábbi szakmai területeken valósítottak meg projekteket: •

egyedi fejlesztések (Clipper),

•

kisvállalkozói programcsomag fejlesztése (Clipper),

•

UNIX rendszer alatt a RELACS TODAY programcsomag lokalizációja,

•

Power Builder fejlesztések SYBASE és ORACLE adatbázisokra,

•

Multimédia fejlesztések: Macromedia Director, 3D Studio eszközökkel,

•

Webes fejlesztések,

•

Ügyviteli rendszerek bevezetése, tanácsadás,

•

ERP tanácsadás (Ross, Relacs), 28


•

Adattárházi fejlesztések,

•

Üzleti intelligencia rendszerek fejlesztése. A vállalat jelentős tapasztalattal rendelkezik olyan területeken, mint oktatás,

rendszerszervezés, bevezetés, illetve integrálás. A cég alapvetően szolgáltatás orientált, ezért a hosszú távú partnerkapcsolatok kialakítása elemi érdeke a meglévő, illetve jövendő ügyfeleikkel. 1999-től a Processorg Software 82 Kft. hivatalos jogosultságot szerzett a Business Objects termékeinek és szolgáltatásainak forgalmazására. A disztribútori szerződésekből adódóan jelentős átalakításokat és erőforrás bővítést hajtott végre az elmúlt öt év folyamán, amelynek köszönhetően mára jelentős tapasztalattal rendelkezik az üzleti intelligencia és adattárház építés területén. Saját tapasztalatain felül, lehetőségük van a Business Objects tudásbázisának és support centerének igénybevételére is, amely jelentősen lerövidíti az ügyfélszolgálat válaszidejét, illetve az esetlegesen felmerülő problémák gyors és szakszerű megoldását. Az elsők között alkalmazták az ún. második generációs adattárházak modelljét, amelyeknél követelmény a webes technológiák ismerete.

7 Business Objects bemutatása A Business Objects vállalat 1990-ben alakult Párizsban. Ettől kezdve a vállalat története mára igazi sikertörténetté vált, amit leginkább a piacon betöltött szerepe és pozíciója bizonyít. A Business Objects ma már nem csak, hogy piacvezető az üzleti intelligencia és a döntéstámogató megoldások piacán, hanem a világ egyik legnagyobb szoftverszállítója is egyben. A vállalatnak több, mint 39 000 ügyfele van a világ több, mint 80 országában. A Fortune Magazin 500-as listáján megtalálható cégek több, mint 80%-a Business Objects felhasználó. Mindezek mellett széles partneri hálózatot épített ki a világban, mely jelenleg több, mint 3 000 partnert és viszonteladót számlál. Jelenleg a vállalat alkalmazotti létszáma 5 000 feletti főt számlál. 2005-ben - folyamatos nyereséges működés mellett – érte el az 1 milliárd dolláros (USD) árbevételi álomhatárt, amely a vállalat megalakulásának 15. évfordulóján meghatározó mérföldkő volt. Ezt az eredményt a 2006-os évi 1 25433 milliárdos árbevétel szárnyalta túl, így nem meglepő, hogy a vállalat vezérigazgatója – John Schwarz rendkívül jó évnek titulálta a 2006-os évet, valamint még jobb eredményeket vár a 2007-es évben.

33

http://businessobjects.com/news/press_release.asp?id=20070206_006327

29


A feltüntetett számok magukért beszélnek, és hűen ábrázolják a cég sikerét, mely a mai napig töretlen és egyre inkább teret hódít magának a piacon. A bevételek alakulását a vállalat megalakulásától a 2005-ös évig a következő ábra szemlélteti.

7. ábra34: Árbevétel alakulása – Business Objects A Business Objects számos vezető vállalattal működik együtt és tart fenn partneri kapcsolatot. A teljesség igénye nélkül a következő jelentősebb partnerek kerülhetnek megemlítésre, mint pl.: SAP, Ross Systems, HP, IBM, Microsoft, Oracle, Sun Microsystems, Accenture, Capgamini, stb.

7.1 Felvásárlások és az üzleti megoldások kibővítése A vállalatra továbbá jellemző a felvásárlási stratégia is, amely általában a technológiai partnerekre, de egyéb kívül álló cégekre is kihat. A Business Objects által 2003-ban felvásárolt Crystal Decisions a cég történetének eddigi legjelentősebb akvizíciója. A két szoftverportfólió összehangolásával a vállalat termékkínálata sokoldalúbb és még inkább kifinomultabb lett. A piacon akkor már sikeres Crystal Decisions akvizíciója rendkívül jó döntésnek bizonyult, melynek pénzügyi, árbevételi hatásai sem maradtak el. A 7. ábrán jól látható a 2003-as és 2004-es év közötti meredek ugrás az árbevételi oldalon, ami leginkább az előbb említett felvásárlásnak volt köszönhető. A Crystal Decisions ún. „dobozos termékei” és megoldásai már a felvásárlás előtt is kedvelt eszközök voltak, és a Business Objects termékkínálatába való integrációja után még inkább sikeresebb lett. A siker további

34

Business Objects marketing prezentáció – Processorg Software 82 Kft.

30


megalapozása a www.crystalreports.com honlap volt, ahol a felhasználók korlátlan számú riportot oszthatnak meg egymással az interneten keresztül. További felvásárlások közé tartozik az amerikai SRC Software és az ALG Software megvásárlása is. Az SRC Software felvásárlásával a Business Objects a vállalati tervezés, teljesítménymenedzsment és pénzügyi tervezés területét építette ki, amely kiegészült az ALG Software piacvezető ABC elemzésének beolvasztásával. A jelenlegi legfrissebb hírek35 (2006. november) egy újabb felvásárlásról szólnak. Ezúttal a Business Objects a kaliforniai székhelyű Nsite Software Inc. céget vásárolta fel. Az Nsite vállalat az ún. SaaS-t (Software as a Service) nyújtó cégek közé tartozik, amely ezen a piacon az On-Demand (igény szerinti) alkalmazásokkal hódított teret magának. A felvásárlás kapcsán a Business Objects nemcsak az Nsite 27 000 előfizetőjére tett szert, hanem a fejlesztésekben résztvevő komoly tudással bíró szakembergárdára is. Az Nsite alkalmazási felülete lehetővé teszi a felhasználók számára, hogy felépítsék, testreszabják és közzé tegyék az igény szerinti megoldásaikat, amelyek a nagyvállalati alkalmazások teljesítményét nyújtják egy böngészőn keresztül. A Business Objects az igény szerinti megoldások nyújtását a www.crystalreports.com honlap elindításával kezdte és rövid idő alatt az előfizetők száma több, mint 7 000 lett. A szóban forgó felvásárlással több, mint 34 000-re növelte a felhasználói bázisát a Business Objects és előre láthatóan megalapozta az igény szerinti megoldások piaci sikerét is. Nem csak a megoldások kínálata és a felhasználók száma bővült, hanem várhatóan ez újabb és újabb igény szerinti megoldások bevezetését fogja jelenteni a jövőben és ezáltal egy új „irány” erősödhet az üzleti intelligencia területén a Business Objects kínálatát tekintve.

7.2 Business Objects XI Release 2 A folyamatos fejlesztések és a felvásárlások vezettek a Business Objects rendkívül gazdag termékkínálatának kialakításához, amely természetesen folyamatosan bővül és a piac igényeinek megfelelően alakul. A legújabb verzió a Business Objects XI Release 2 (BOXIR2) nevet viseli, amely lényegében magában foglalja a Business Objects teljes üzleti intelligencia és döntéstámogató megoldásainak skáláját. Ezek az ETL megoldásokból kiindulva a teljesítménymenedzsment megoldásokon, jelentéskészítéseken és elemzéseket keresztül a kifinomult webes megoldásokig, felölelik a döntéstámogatás valamennyi részterületét. A kifinomult eszközök és az iparág-specifikus piaci megoldások révén a vállalat szinte minden piaci szegmenset képes kiszolgálni és megfelelő üzleti megoldást nyújtani az ügyfelek 35

http://dotnet.sys-con.com/read/307943.htm

31


számára. Mindebből kiindulva a Business Objects XI R2 piacvezető az üzleti intelligencia területén és egyedüli a kínálatát tekintve, ami az üzlet intelligencia valamennyi megoldását és lehetőségét - a fent említett megoldások révén – a felhasználók számára biztosítani tudja. A termékek listája gyorsan és folyamatosan bővül. Újabb és újabb megoldások jelennek meg, melyek egyrészt a már meglévő eszközök fejlesztésének köszönhető, másrészt mondjuk, épp egy felvásárlás kapcsán kerülnek be a termékkínálatba és teszik azt egyre komplexebbé és vonzóbbá a piacon. A következőkben a Business Objects XI R2-ben rejlő lehetőségek ismertetése és az egyes eszközök bemutatása fog következni. Ahogy azt az alábbi ábra is szemlélteti a Business Objects XI R2 a következő megoldásokra, avagy részegységekre osztható: •

Enterprise Information Management (EIM)

•

BI Platform

•

Enterprise reporting

•

Query and Analysis

•

Enterprise Performance Management (EPM)

8. ábra36: Business Objects XI

8 Enterprise Performance Management (EPM) A Business Objects Performance Management egy olyan teljesítménymérő rendszer kidolgozását segíti elő, amely teljes mértékben igazodik a vállalat stratégiai céljaihoz. Ezáltal a vállalat vezetői biztosan tudhatják, hogy az egyes részfolyamatok a stratégia beteljesüléséhez vezetnek. A Performance Management valamennyi eszköze lehetővé teszi azt, hogy a stratégiai célok, és a teljesítmény felügyelete valamennyi felhasználó számára látható legyen.

36

Business Objects marketing prezentáció – Processorg Software 82 Kft.

32


A releváns információk eljuttatásával a felhasználókhoz, biztosítja a megalapozott és jól előkészített döntéshozatalt. A célkitűzések, a teljesítmény-értékelések, eredmények (egyének, csoportok) megjelenítése,

rögzített

cselekvési

tervek

mind-mind

hozzájárulnak

a

vállalat

összteljesítményének növekedéséhez.

8.1 Performance Management Applications A Business Objects Performance Applications megoldáscsomag egyes elemei meghatározott üzleti folyamatokra fókuszálnak. Az adott területre vonatkozó általánosan elfogadott elemzési gyakorlatot ezek az alkalmazások beépítve tartalmazzák. Ezen felül természetesen biztosított a többi üzleti folyamathoz való kapcsolódás lehetősége és az adott alkalmazás

egyedi

igényekhez

való

hozzáigazítása.

A

Performance

Management

Applications-t a következő részekre oszthatjuk: Szerep, feladat (Role) szerinti alkalmazások: A következő feladatokat, területeket fedi le: pénzügy, humánerőforrás, termék és szolgáltatás, beszállítói lánc és ügyfélkapcsolatok. Iparág specifikus alkalmazások: A következő iparágakra nyújtanak elemző megoldásokat: pénzügyi szektor, kormányzat, egészségügy, telekommunikáció, kiskereskedelem, CPG (Consumer Packaged Goods) és egyéb iparágak.

8.2 Dashboards and Scorecards 8.2.1

Dashboard Manager A Business Objects Dashboard Manager megfelelő eszköz annak szemléltetésére,

hogy a felhasználók teljesítménye miképp viszonyul és igazodik a vállalat stratégiai célkitűzéseihez. A felhasználók igényeihez és feladataihoz igazodva, különböző szinteken jeleníthetők meg az információk (grafikonok, riportok, áttekintések), melyek egy interaktív felületen kerülnek megjelenítésre. Az adatok vizualizációja és transzparens megjelenítése lényeges segítség a döntések meghozatalánál vagy az esetleges elemzések, prognózisok vizsgálatánál. A tervekben kalkulált főbb mutatók és azok hatásai legjobban egy erre kijelölt felületen vizsgálhatók.

33


9. ábra37: Dashboard Manager 8.2.2

Performance Manager A Business Objects Performance Manager biztosítja, hogy a korábban kiépített és

használt riportok és elemzések eredménye is felhasználható legyen. Létrehozhatók a rendszerben ún. stratégiai térképek is, amelyek a stratégia és a célkitűzések szemléltetésére alkalmasak. A stratégiai térképek segítségével a vállalat egyes egységei könnyen figyelhetik az egyes területeket együttesen érintő célokat. Ez elősegíti az egyének és csoportok közti együttműködést és a szervezeti hatékonyságot is. Mindezek követése és megjelenítése egy felhasználóbarát felületen történik. A Performance Manager olyan elterjedt vezetői módszerek használatát is támogatja, mint a BSC (Balanced Scorecard), TQM (Total Quailty Management) és a Six Sigma. 8.2.3

Data Visualization (Crystal Xcelsius) Az adatok vizualizációja és a vizuális elemzési módszerek nélkülözhetetlen részét

képezik az üzleti intelligencia megoldásoknak. A Crystal Xcelsius a kifinomult és interaktív vizualizációs technikáinak köszönhetően nagyban megkönnyítheti a döntéshozók munkáját. Segítségével a „What-If” típusú elemzések is kivitelezhetők. A Crystal Xcelsius egy rendkívül kifinomult eszközt nyújt a tervezők számára, melynek segítségével az üzleti tervekben szereplő adatokat egy interaktív felületen lehet megjeleníteni. Kezelhetősége egyszerű, az adatok több formátumban (.PDF, .PPT, .DOC, stb.) és kis fájlméretben pl. E-mailen egyszerűen továbbküldhetők a menedzsment számára. 37

http://www.businessobjects.com/products/performancemanagement/dashboardmanager.asp

34


Az interaktív felületnek köszönhetően az adatok és a modell, a meghatározott paraméterek mentén modellezhető és kisebb előrejelzések is készíthetők, természetesen mindezt egy dokumentumban (akár PDF-ben is). Végeredményképp egy rendkívül kifinomult, interaktív, transzparens, széleskörű, egyszerűen használható vizualizációs és elemző eszköz áll a döntéshozók rendelkezésére. A Crystal Xcelsius a Business Objects Planning XI kiegészítője és a rendszer része, így biztosítva az ügyfelek számára egy komplex megoldást.

10. ábra38: Crystal Xcelsius

8.3 Planning, Budgeting, Financial Reporting A felvásárlások kapcsán az előzőekben megemlítésre került az amerikai SRC Software vállalat akvizíciója is, amelynek felvásárlása révén az SRC tervező alkalmazása is a Business Objects termékeinek skáláját bővítette ki. Az SRC a Business Objects termékei közé a Business Objects Planning XI néven integrálódott. A Business Objects termékskálájából hiányzott a tervezési területet lefedni és kiszolgálni képes tervező alkalmazás. A felvásárlás révén ez a terület is lefedetté vált, így a Business Objects ezt a területet is képes kiszolgálni, valamint a felmerülő igényekre ezen módon reagálni tud. Sikerült egy olyan megoldás megvásárlása, amely már az amerikai piacon nagy hírnévre és sikerre tett szert. Az SRC Software piacvezető vállalat volt a pénzügyi tervező- és teljesítménymenedzsment programok területén. Mindezidáig összesen 100039 ügyféllel és 2400 bevezetéssel rendelkezik a termék. A bevezetések közül valamennyi sikeres volt, tehát a sikertelen bevezetések száma nulla.

38 39

http://www.businessobjects.com/products/performancemanagement/datavisualization.asp Business Objects Planning XI marketing prezentáció – Processorg Software 82 Kft.

35


A Business Objects Planning XI a legmodernebb technológiákat használó (MS SQL Server, Oracle, .NET, MS Excel, stb.), olyan tervező eszköz, mely megoldást és segítséget nyújt a tervezés valamennyi fő- és egyéb részfolyamataira. A stratégiai tervezéstől, a részletes költségvetésen keresztül a teljesítmény méréséig és a jelentéskészítésig megoldást kínál a felhasználók számára. A 11. ábra egy tervezési ciklust ábrázol, és a termék egyes moduljainak a tervezési fázisokhoz való illeszkedését mutatja be. A Business Objects Planning XI gyakorlati alkalmazása (stratégiai tervezés során) a szakdolgozatom központi témája, így – a rövid ismertető után – a következő fejezetekben részletesen és bővebben ismertetve lesz a termék, annak minden fontosabb jellemzője, alkotóeleme, valamint a benne rejlő lehetőségek bemutatására is sor kerül. Fontos, hogy előtérbe kerüljenek az alapvető alkotóelemek és fogalmak, melyek a Planning XI-et jellemzik és megértésük nélkülözhetetlen a rendszer alaposabb megismeréséhez.

11. ábra40: Zárt ciklusú tervezés

40

Business Objects Planning XI marketing prezentáció – Processorg Software 82 Kft.

36


9 Business Objects Planning XI 9.1 Általános ismertetés Természetesen a Planning terméket sem kerülhette el a megújulás. Az előző verzió 10.8 –as verziószám alatt működött. Több fejlesztés és módosítás után Business Objects Planning XI néven ismert jelenleg. A Business Objects Planning XI a teljesítménymenedzsment termékportfólió egyik kiemelkedő és egyben központi eszköze is. Az üzleti tervezési ciklus valamennyi fő- és részfolyamatát lefedi (lásd. 11. ábra), valamint az iparág specifikus megoldásainak köszönhetően testreszabott megoldásokat kínál olyan szegmensek számára, mint pl. az ipar, kereskedelem, pénzügyi szektor, egészségügy, biztosítási szektor, stb. A hosszú távú stratégiai tervezésből és a vállalati célkitűzések meghatározásából kiindulva, az operatív tervezésen keresztül egész a riportálásig, valamennyi területen megoldást szolgáltat a rendszer. A Business Objects Planning XI természetesen nem egy elszigetelt rendszerként működik. Teljesen mértékben integrálható a vállalati ERP rendszerekkel vagy egyéb informatikai megoldásokkal, melyek forrásként szolgálhatnak a Planning XI tervezési folyamatai számára. A Business Objects többi releváns termékével való integráció természetesnek számít. A Business Objects Planning XI sikeresen ötvözi a relációs adatbázisok és a táblázatkezelés (MS Excel) előnyeit. Mindkét terület erősségeinek kihasználásával és gyengeségeik kiszűrésével egy kifinomult tervező eszköz áll az ügyfelek rendelkezésére. A két terület integrálásának köszönhetően dinamikus pénzügyi tervezési, modellezési és elemzési lehetőségeket képes nyújtani a vállalatok számára. A táblázatokban könnyedén valósulhat meg az üzleti modellezés, adatok megjelenítése, grafikus ábrázolások, megjegyzések hozzáfűzése az adatokhoz stb., az adatbázis pedig az adatok tárolására, konszolidálására nyújt lehetőséget. Ezen felül természetesen a biztonsági és jogosultsági beállítások, valamint a hierarchiák kezelése is fontos szempont, ami az eszközben egyszerűen kivitelezhető. Az adatbázis léte és a rendszerrel való integrációja a csoportos munka megvalósítására is megfelelő alapot nyújt. Az MS Excellel való integráció a tervezők munkáját nagyban megkönnyítheti. Nincs szükség egy új felhasználói felület megismerésére, az oktatásra szánt idő minimális, az eddig használt tervezési metódusok és űrlapok átemelhetők, az Excel valamennyi funkcionalitása tovább használható. Ezek mind-mind hozzásegítik a felhasználókat a rendszer gyors megismeréséhez és a meglehetősen széles tervezési lehetőségeinek gyors elsajátításához.

37


Az eszköz lehetőséget nyújt több tervverzió tárolására és összehasonlítására, elemzésére illetve egy előre definiált tervezési modell segítségével segíti a tervkészítés folyamatát. A beépített funkciók segítségével lerövidülhet a tervezésre szánt idő, és a tervezés pontosabbá, a folyamatok áttekinthetőbbé válnak (pl. Process Control), amelynek a vállalaton belül lényegében bárki a részese lehet. A Business Objects Planning XI tökéletes eszköz az üzleti (stratégiai) célok pénzügyi tervvé való átalakítására, ami egy transzparens és könnyen értelmezhető költségvetést eredményezve fontos versenyelőnnyé válhat egy vállalat számára. A Business Objects Planning XI a következő modulokból áll: •

Business Objects Budgeting – Költségvetés-tervezés

•

Business Objects Payroll Planning – Bértervezés

•

Business Objects Plan Reporting – Jelentéskészítés

•

Business Objects Sales Planning – Értékesítés tervezés

•

Business Objects Strategic Planning – Stratégiai tervezés

•

Business Objects Forecasting – Előrejelzés készítés

•

Business Objects Capital Planning – Beruházás tervezés

•

Business Objects Scorecarding – Kiegyensúlyozott mérőszámrendszer

•

Business Objects Consolidations - Konszolidáció

•

Business Objects Productivity Management – Hatékonyság menedzsment

9.1.1

Adatbázis Az adatbázis meglétének köszönhetően biztosított az adatok egyszerű tárolása,

biztonsága, gyors hozzáférése, a csoportmunka támogatása, konzisztencia és meg sok más előny is megemlíthető. A Business Objects Planning XI két adatbázis típust támogat. Az egyik és egyben a legelterjedtebb a Planning XI-et tekintve a Microsoft SQL Server. A másik az Oracle adatbázis. A Planning előző verziója (v10.8) még támogatta az MS Access adatbázist is, viszont ez a Business Objects Planning XI esetében már nem támogatott. Ettől függetlenül a két legelterjedtebb és leginkább használatos adatbázist támogatja. A Planning XI adatbázisa nem tartalmaz túlzottan sok adatot és szerkezeti felépítése sem bonyolult. Kimondottan a tervezéssel kapcsolatos adatokat tárolja egy külön adatbázisban. Erre alapozva a leginkább ajánlott megoldás az MS SQL Server használata, amely egyszerűbb az Oracle –val szemben és a költségeket tekintve is hatékonyabb megoldásnak bizonyul. 38


9.1.2

Excel felhasználói felület Az Excel felhasználói felület mellett rengetek előny felsorolható. Fontos leszögezni,

hogy a Planning XI nem „Excel-szerű” felületet használ, hanem magát az Excel-t. A már meglévő és telepített Excel-be épül, így annak felületét és funkcionalitását használja ki a tervezés során. Ebből kifolyólag a tervezés elsődleges „munkaeszköze” az Excel munkafüzet (workbook), melyet a későbbiekben helyenként tervezési űrlapnak vagy munkafüzetnek fogok nevezni. A tervezési űrlapok elkészítésében sablonok (templétek) nyújtanak segítséget. A sablonok az implementáció során - konzulens segítségével – kerülnek kialakításra. Az így elkészült sablonok, melyekből tetszőleges számú készülhet – nyújtanak alapot egy tervezési űrlap elkészítéséhez. Ennek során elég kiválasztani melyik sémát szeretnénk használni, így az rendelkezésre fog állni – időt és energiát megtakarítva a tervezés folyamatában. A sablonoknak köszönhetően teljesül az is, hogy az egyes elkészült tervek (pl. részlegekre vonatkozó értékesítési terv) formai szempontból azonosak, így könnyen értelmezhetőek és összehasonlíthatóak. A tervezési űrlapok a mentés során mentésre kerülnek és a szerveren XLS formátumban tárolódnak, a benne levő adatok pedig az adatbázisba kerülnek, de az Excel felületen is tárolódnak. Természetesen tetszőleges számú munkalapot (sheet) tartalmazhat egy adott munkafüzet. A munkalapokkal kapcsolatban fontos kiemelni, hogy valamennyi munkalap az alapbeállítás alapján írásvédett, így a cellákba való írás sem lehetséges. A sablonok kialakítása során meg kell határozni a beviteli mezőket, melyek a formázási konvenciók alapján sárga háttérrel és kék karakterekkel rendelkeznek. Egy cella, beviteli cellává való átalakítására a menüben található

gomb szolgál.

9.2 Szerkezeti felépítés és funkcionalitás Ebben a fejezetben a Business Objects Planning XI részletes ismertetésére kerül sor. Megismerkedünk a szerkezeti felépítésével, az egyes alkotóelemekkel, lehetőségekkel, funkcionalitással és a tervezési lehetőségekkel. Mindezt megpróbálom gyakorlati példákkal is illusztrálni, hogy az egyes folyamatok vagy lehetőségek miképp működnek a gyakorlatban, miképp lehet őket alkalmazni a tervezés során és mindezek által, hogy válhatnak a tervezők segítségére. Azon lényegesebb részek kerülnek bemutatásra, amelyek segítségével ténylegesen bemutathatók a Planning XI valódi előnyei és egyúttal az is, hogy miképp teremthet értéket a Business Objects Planning XI egy vállalat számára.

39


9.2.1

Adatstruktúrák – Data Structures A Business Objects Planning XI az adatokat modulonként adatstruktúrákba rendezi.

Az egyes modulok más-más adatstruktúrákból épülhetnek fel. Ezek pl. a következők lehetnek: Pénzügyi, Béradatok, Tranzakciók, stb. Adatstruktúránként definiálandók a tervezési dimenziók, melyek mentén zajlik majd a tervezés. Ezek az adott területre releváns dimenziók lesznek. Pl.: Pénzügyi struktúra: számlák, részleg, termék, ügyfél. Bér struktúra: munkakódok, alkalmazottak, beosztások, számlák. Adatstruktúránként definiálhatók az idősorok, valamint az ún. Other Columns –ok is. Az utóbbi a gyakorlatban egy oszlop beszúrását jelenti az adatbázis megfelelő táblájába. Ezáltal teremtődik meg a hely bizonyos adatok tárolására. A rendszer automatikusan hozhat létre összegző mezőket is, így a pl. a havi szintű bontás összesítése könnyen megtörténhet. Az adatstruktúrák lényege, hogy a tervezés során a rendszerben szereplő adatokat bizonyos logika alapján csoportokba rendezze, így elkerülve a dimenziók halmozását, valamint

a

tervezés

szempontjából

értelmetlen

dimenziómetszetek

keletkezését.

A rendszerben definiált dimenziókat természetesen több adatstruktúra is felhasználhat, de egyedi – az adott területre leginkább jellemző – dimenziókat is használhat. Egy bizonyos modulban legfeljebb nyolc adatstruktúra létrehozása engedélyezett. 9.2.2

Dimenziók A tervezés alapja a dimenziók és azok megfelelő módon való kezelése. Az adott

tervezési területre releváns és a vállalat igényeire szabott dimenziók meghatározása a legfontosabb. Ezen dimenziók menték zajlik majd a tervezés. pl. Számla, termék, részleg, tevékenység, ügyfél, stb. A dimenziók számát tekintve a rendszer nem szab meg korlátokat. A dimenziókat a rendszer az adatbázisban külön táblákban tárolja. A rendszerből való megjelenítése egy Excel munkafüzetben történik. Az egyes dimenziók elemeinek (értékkészletének) feltöltése is ezen a felületen történik. Az azonosító és a leírás mezők kitöltése kötelező. Ezen felül a rendszer biztosít ún. csoportosító oszlop lehetőségeket is. Ezek a csoportosító oszlopok (3. oszloptól) bizonyos ismérvek szerint csoportokba rendezik a dimenziók egyes elemeit. Tipikus példa erre pl. a számlacsoportok felvétele. Természetesen a dimenziók elemei hierarchiarendszerbe is foglalhatók. Mindezek nagy segítséget nyújtanak a riportálás terén, majd az elemzések (pl. fúrás) terén is. Az idő dimenziót a rendszer beépített dimenzióként kezeli. Több idősor meghatározás is lehetséges, mint pl.: előző év, folyó év, terv év, stb.

40


Egy dimenzió felvétele egyszerű feladat és a Data Structures felületen kell megtenni. A legfőbb ismérvek megadása (azonosító, megnevezés, String/Number) szükséges csak. Természetesen mindez a Planning XI felhasználói felületén történik meg, tehát nem igényel adatbázis ismereteket és az adatbázisban való műveletek végrehajtása sem szükséges. 9.2.3

Global Assumptions A „Global Assumption” a vállalat egészére kiterjedő, olyan feltételezéseket tartalmazó

„halmaz”, amely a tervezés során iránymutató és befolyásoló lehet. Az itt lefektetett feltételezésekre a tervezési űrlapokból lehet hivatkozni, így felhasználva a vállalatra vonatkozó trendeket és egyéb feltételezéseket. Trendelemzéseket, allokációs szabályokat, árfolyamváltozásokat, kamatláb alakulását és még tucatnyi hasonló és lényeges mutatót (adatot) tudunk itt tárolni. Az egyes mutatók (pl. kamatláb) változása azonnal megmutatkozik a tervezési folyamat során és ezáltal, a rendszer könnyen képes kezelni a bekövetkezett változásokat és azok hatásait. A „Global Assumptions” szintén egy Excel felület, így kezelése egyszerű, valamint a széleskörű lehetőségeinek köszönhetően sokat segíthet a tervezési folyamat megfelelő kivitelezésében és a modellezésben. Az egyik ilyen kiemelt funkciója lehet a szcenáriók kezelése. 9.2.4

Tervezési módszertan – Standard Planning Methodologies (SPM’s) A Business Objects Planning XI megtartva az MS Excel teljes funkcionalitását,

további lehetőségekkel és függvényekkel bővíti a tervezők eszközkészletét. A rendszer által leggyakrabban használt egyik ilyen lehetőség az SPM-ek (standard tervezési metodológiák). Ezek lényegét tekintve új tervezési sor/ok beszúrását teszik lehetővé a hozzá kapcsolódó, előre definiált képletek, formátum stb. alkalmazásával együtt. Azaz az SPM-ek a soron kívül a tervezési metódust is beilleszti, valamint az adott sor formázását is. Végeredményben egy olyan tervezést segítő komponens kapunk, amely segítségével egy új tervezési elem (pl. új termék megjelenése, új alkalmazottak felvétele, stb.) beszúrása a meghatározott képletezéssel együtt anélkül hajtható végre, hogy annak bármilyen negatív befolyása lenne az üzleti modellre vagy a tervezési űrlapra. Az SPM-ek az implementáció során kerülnek kialakításra. A tervező ezeket egyszerűen, néhány kattintás segítségével be tudja illeszteni a kívánt helyre a tervezési űrlapon.

41


9.2.5

PLN (Planning) függvények Már többször megemlítésre került, hogy az Excel funkcionalitását a Planning XI teljes

mértékben megtartotta. Ez a funkcionalitás bővül ki a Planning XI saját ún. PLN függvényeivel. A PLN függvényeket felhasználásuk szerint alapvetően két csoportba oszthatjuk, mégpedig aszerint, hogy a riportokban vagy pedig a tervezési űrlapokban használatosak. Ezen függvények segítségével lehet hivatkozni a „Global Assumptions”-ban levő adatokra (PLNGR, PLNGL), a dimenziók munkafüzetére (PLNDIMNAME, PLNNAME), az adatbázisban levő adatokra (PLNDBSUM, PLNDSSUM, PLNSUM) vagy épp egy másik munkalapon levő adatokra (PLNPL). A függvények használatát segíti a függvényszerkesztő, amely lépésről – lépésre vezeti a felhasználót, így egy függvény összeállítása és használata egyszerű feladattá válik. 9.2.6

Egyéb lehetőségek

9.2.6.1 Szezonalitás kezelése „Global Assumptions”-ban lehetőség nyílik akár szezonalitási trend felvételére is, akár kalkulált adatok, akár kézi input adatok alapján. Ezek után az adott trendek a későbbiekben használhatók és a különféle tervek számára tervezési alapot tudnak nyújtani.

12. ábra: Szezonalitási trend

42


9.2.6.2 Több pénznem kezelése A Business Objects Planning XI a tervezés során több pénznem kezelését képes megvalósítani. A „Global Assumptions” –ben definiált pénznemeknek és árfolyamoknak köszönhetően a rendszer bármilyen pénznemre való átváltást képes kezelni. A felhasználó által forintban megadott összegek egyszerűen konvertálódnak át bármilyen – a rendszer által definiált és tárolt – pénznemre. Természetesen az árfolyamok ingadozása és ezek hatásai szintén kezelhetők a rendszer segítségével. 9.2.6.3 Top-down, Bottom up és az ellenáramú tervezés támogatása A Business Objects Planning XI tervezési platformja a Top-Down és a Bottom-Up tervezést is egyaránt támogatja. Beépített funkciókkal pl. egy költségcsökkentés vagy árváltozás hatása könnyen modellezhető. Lehetőség van egyes bevétel- vagy költségsorok „lock-olására” is, így a modellben megadott paraméter változtatásakor az adott sor értéke nem változik. Természetesen a tervezés során felmerülő iterációk kezelésére is lehetőség van, így a „felülről” érkező iránymutatások kiegészíthetők (iterálhatók) az „alulról” érkezőkkel. 9.2.7

Verziókezelés A tervezési folyamat során általában több tervverzió készül, melyek a vállalat piaci és

belső helyzete alapján kerülnek kialakításra és így a menedzsment számára választási alternatívát nyújtanak. Mindezen felül fontos az egyes verziók összehasonlításának lehetősége és a változások követése. A Business Objects Planning XI a verziózás terén széles lehetőségeket kínál a felhasználók számára. Valamennyi tervezési űrlapból akár 99 különféle verzió elmentését teszi lehetővé, ebből 10 vállalati szinten meghatározott verzió kezelése is adott a rendszer által. Ebből kifolyólag a verziózást 2 részre tudjuk osztani: Vállalati szintű verziók: A vállalat egészére 10 különböző verzió meghatározás definiálható. Ezek lehetnek pl. a következők: Pesszimista, Optimista, Status Quo, stb. A felhasználók ezen meghatározások alá menthetik az általuk elkészített tervverziókat. Természetesen valamennyi vállalati szintű verzió más-más premisszákra épülhet, így szimulálva az adott verzió hatásait.

43


Felhasználó szintű verziók: A végső terv elkészítéséig több változat is mentésre kerülhet. A felhasználók a tervezés során elkészített verziókat 11-99-ig számozva menthetik el, az adott vállalati verzió alatt. A mentés során ki kell választani melyik vállalati szintű verzió az aktív, így ez fog elmentésre kerülni az adatbázisba. 9.2.8

Riportok - jelentéskészítés A tervezési folyamat nélkülözhetetlen része a jelentéskészítés. A vállalatok az adatokat

szeretnék transzparens módon megjeleníteni, hogy azok alapján különféle elemzéseket el tudjanak végezni, valamint a terv-tény összehasonlításra is megfelelő alapot nyújt egy riport. Fontos, hogy egy riport csak az adott területre releváns adatokat tartalmazza, így növelve az információhordozó szerepét. Egy riport összeállítása az adott vállalat igényeit kell, hogy tükrözze és ebben a folyamatban nagy támogatás szükséges az adott vállalat részéről is. A Business Objects Planning XI saját riportáló eszközzel rendelkezik. A riportok egyszerűen elkészíthetők és igénynek megfelelően alakíthatók. A Planning riportáló felülete szintén Excel felület, így egy riport kialakítása egyszerű feladattá válik. A riport összeállításában a „riportvarázsló” nyújt segítséget, ahol lépésről lépésre haladva egyszerűen állítható össze egy riport. A riportban különféle szűrők és lehetőségek állíthatók be. A jogosultsági rendszer szabályozásának része a riportok is, így a riportokhoz való hozzáférés nagyon jól szabályozható. A riportokban az üzleti intelligencia valamennyi funkciója kihasználható. Ezek közül is a „fúrást” (drill down) emelném ki, amelynek gyakorlatban való használata a legjobb bizonyíték a Planning XI gazdag riportáló lehetőségeire. A hierarchiarendszer bármely szintjéig lehetséges a „fúrás”, valamint „keresztfúrások” is lehetségesek. A riportok elkészítése természetesen a Business Objects más jelentéskészítő eszközeivel (pl. Crystal Reports) is lehetséges. Ezen a ponton is biztosított a Planning más rendszerekkel való integrációja és együttműködése. 9.2.9

Biztonsági és jogosultsági beállítások A Business Objects Planning XI nagyon jól szabályozható jogosultsági és biztonsági

rendszerrel rendelkezik. Meghatározhatók csoportjogosultságok, tehát a felhasználók különféle csoportokba rendezhetők (pl.: kontroller, tervező, adminisztrátor, menedzsment, stb.), illetve a felhasználók szintjén is külön jogosultsági szabályozások eszközölhetők ki. Valamennyi Planning XI felhasználót (Web vagy lokális) definiálni kell a rendszerben, amit

44


általában a rendszer adminisztrátora tud megtenni, valamint a felhasználók listáját külső forrásból is importálhatjuk. A Business Objects Planning XI a jogosultságok terén három szintet különböztet meg: •

Menü szintű szabályozás

•

Adatszűrés

•

Egyéb lehetőségek, jellemzők szűrése

A feljebb említett három biztonsági szint egy nagyon jól alakítható jogosultsági rendszert eredményez. A széles lehetőségeknek köszönhetően akár cella szintig is szűkíteni lehet a hozzáférési lehetőségeket. Ezzel képes a rendszer biztosítani azt, hogy egy adott felhasználó/csoport csak a számára releváns adatokhoz férjen hozzá, csak bizonyos folyamatokat tudjon véghezvinni, valamint a rendszer bizonyos részei csak az adott területen dolgozók számára legyenek elérhetők.

9.3 Business Objects Planning XI licensz A Business Objects legfrissebb ár- és licenszlistáján (Pricing Policy Guide) szereplő információk szerint a Business Objects Planning XI licensz a következőképp épül fel és a következő megoldásokat, valamint modulokat nyújtja: •

Beépített riportáló eszköz

•

Budgeting (költségvetés tervezés) modul

•

Payroll Planning modul

•

Webes elérési lehetőségek

•

Process Control

•

Hierarchiák kezelése

•

Crystal Xcelsius Designer és Viewer licenszek A Crystal Xcelsius –ról már szó esett. A Planning XI licensz keretén belül 5

dashboard készítő, tervező (designer) és korlátlan „figyelő” (viewer) licensz társul. A Planning XI licensz a felhasználók terén 10 nevesített felhasználóra terjed ki. Természetesen a felhasználók száma bővíthető, viszont ez már külön licensz megvásárlását jelenti. A többi modul megvásárlásának előfeltétele a fenti licensz (Business Objects Planning XI) megvásárlása. Ezek után a rendszer modulárisan szabadon bővíthető.

45


A fentiekből következtethetünk arra, hogy a Business Objects Planning XI valójában egy komplex megoldáscsomagot kínál az ügyfelek számára. A részletes operatív tervezéstől a riportálásig és adatvizualizálásig, megfelelő eszközt kínál a felhasználók és a vállalatok számára. A felhasználók számának szempontjából is pozitív a licensz. Az újabb modulok megvásárlásával a vállalatok tovább bővíthetik a Planning XI lehetőségeit, ezáltal támogatást nyerve a többi tervezési részterület számára is.

10 Gyakorlati alkalmazás – Stratégiai Tervezés modul Ebben a fejezetben a Business Objects Planning XI gyakorlatban való alkalmazását fogom bemutatni. Mindehhez nélkülözhetetlen segítséget nyújt az előző fejezetekben ismertetett fogalmak, melyek végigkísérik a következő példát. A gyakorlati példa a Processorg Software 82 Kft. stratégiai tervének megvalósítását fogja bemutatni a Stratégiai Tervezés modulban – részletesen és lépésről – lépésre haladva. A vállalat 2006-os eredménykimutatása és mérlege állt a rendelkezésemre. A terv megvalósítása során ezek szolgálták az alapot és kiindulópontot. Fontos megjegyezni, hogy valós adatokat használtam fel, így a szakdolgozat titkosítását is kérvényeztem. A rendszer ismertetése során a későbbi fejezetekben előforduló fogalmak már ismertetésre kerültek, viszont ezek gyakorlati kivitelezése, használata és felépítése a soron következő fejezetekben kerül bemutatásra. A tervezés első fázisaitól (pl. dimenziók felvétele, stb.) a jelentéskészítésig és elemzésig fogok végig haladni, így bemutatva a Business Objects Planning XI rendszer valamennyi lényeges alkotóelemét és funkcionalitását.

10.1 Adatstruktúrák és dimenziók definiálása Az adatstruktúrákról az előző fejezetekben szó esett. A Processorg Software 82 Kft. stratégiai tervének esetében egy adatstruktúrát („Planning“) definiáltam. Ezen belül két dimenzió került felvételre, mégpedig a „Célkitűzések” (CELOK) és a „Számlacsoportok” (SZLACSOP). Az idő dimenziót a Planning XI külön kezeli. Több idősort is kialakítottam. (2006_teny, 2007_teny, 2007_terv, 2008_terv, 2009_terv) A következő ábra mutatja a „Planning“ adatstruktúrán belül felvett dimenziókat és azok jellemzőit.

46


13. ábra: Adatstruktúrák definiálása A stratégiai tervezés során a kiemelt fontosságú dimenzió természetesen a „célkitűzések”, melyekre alapszik maga a stratégiai tervezés. A Planning XI rendszer két típusú célkitűzést különböztet meg a stratégiai tervezés során. Az egyik az ún. „Baseline” (bázisterv), amelyek globálisan határozzák meg egy vállalat jövőjét és irányvonalait, a környezetre és a jelenlegi állapotra alapozva. Tipikus bázistervek lehetnek például a következők: „Erős vállalati növekedés”, „25%-os értékesítés növekedés”, „Realista tervezés”, stb. A másik típusú célkitűzés az ún. „Strategic Initiatives” (stratégiai célkitűzések), melyeket nevezhetünk stratégiai akcióknak is. A stratégiai célkitűzések alatt érti a rendszer azon akciókat, amelyek hozzásegítik a vállalatot ahhoz, hogy a stratégiában lefektetett célokat elérje. Ilyenek lehetnek pl. a következők: „Projektmenedzsment erősítése”, „Üzleti konzulens csapat újraépítése”, „ISO kiterjesztése”, stb. A következő ábrákon a felvett dimenziók értékkészletét (elemeit) láthatjuk. A 14. ábra szemlélteti a Processorg Software 82 Kft. célkitűzéseit, melyeket a csoportosító oszlopok (SRCCategory, SRCInclude, stb.) rendeznek – bizonyos megfontolások mentén – csoportokba. Három bázistervet definiáltunk, mégpedig Realista-, Optimista-, és Pesszimista tervezés, tehát ezek fogják adni – a megnevezéseknek megfelelően – a vállalat irányvonalait és tervezési megfontolásait.

47


14. ábra: „Célkitűzések” dimenzió elemei A Stratégiai Tervezés modulban a célkitűzések (bázistervek, stratégiai célkitűzések) mellett a másik lényeges fogalom a forgatókönyvek (szcenáriók). Az előző fejezetekben elméleti alapon ismertetve lett a forgatókönyv fogalma, viszont a rendszerben való értelmezése még csak most következik. A Planning XI a forgatókönyveket a bázistervek és a stratégiai célkitűzések összerendeléseként értelmezi, miközben érvényes, hogy egy forgatókönyv egy bázistervet és tetszőleges számú stratégiai célkitűzést foglalhat magában. Ezek szerint a Planning XI értelmezése szerint a forgatókönyv a következőképp épülhet fel: 1 BÁZISTERV + n STRATÉGIAI CÉLKITŰZÉS A 15. ábra a számlacsoportokat ábrázolja. A dimenziók elemeinek felvétele történhet kézi felvitellel, másolással vagy pedig az Excel import funkciójával. Egy új dimenzióelem felvétele nem jelent mást, mint az adott dimenzión belüli új sor beszúrását.

15. ábra: „Számlacsoportok” dimenzió elemei

48


Fontos kiemelni, hogy a tervezés szempontjából az adatstruktúrák és a dimenziók megfelelő kialakítása kardinális kérdés. Kialakításukra a megfelelő időt kell ráfordítani, hisz a későbbiekben ezekre alapul mondhatni minden folyamat és lépés. A megfelelő kialakítás azon szempontból is lényeges, hogy a későbbi változások – bár egyszerűen kieszközölhetők – mégis nehézségeket tudnak okozni a tervezés folyamatában. Értendő ez pl. egy adott dimenzió törlésére.

10.2 Global Assumptions – Premisszák definiálása A Planning XI

alkotóelemeinek

és

funkcionalitásának

bemutatásánál

már

megemlítésre került a „Global Assumption”, amely az adott vállalatra vonatkozó feltételezéseket tartalmazó halmaz. Lényeges információ, hogy ezeket a premisszákat a rendszer bármely „pontjáról” el lehet érni. Természetesen modulonként külön definiálandók az egyes feltételezések, amelyek a tervezés során felhasználhatók, tehát a tervezők ezekből kiindulva is tudnak dolgozni a tervek kialakításán.

16. ábra: „Global Assumptions” – Célkitűzések ismertetése

49


A 16. ábra a Processorg Software 82 Kft. célkitűzéseit rögzíti a „Global Assumptions” felületén, amely szintén Excel felület, tehát az információk (feltételezések) felvétele egyszerű. Természetesen számszerű adatokat, információkat is fel tudunk venni (lásd. 9.2.3 fejezet), melyeket egy egyszerű hivatkozás révén (PLN függvények, lásd. 9.2.5 fejezet) fel tudunk használni a tervezés során. Felvételre került a vállalat SWOT és PEST elemzése is, viszont ezeket nem szemléltetem ábraszerűen.

10.3 Bázistervek megtervezése A kiindulópontok

(adatstruktúrák,

dimenziók,

premisszák)

definiálása

után

elkezdődhet a jelzett bázistervek tervezése. A „Célkitűzések” dimenzióban előzőleg felvettem 3 bázistervet: Realista-, Optimista- és Pesszimista tervezés. Ezen három bázisterv bemutatására fog az elkövetkezőkben sor kerülni. Az alapot a 2006-os eredménykimutatás (4. Melléklet) és az aktuális 2007-es eredménykimutatás adta. A következő fejezetek a tervezési űrlapok előkészítését (paraméterezés, interfészek kialakítása) mutatják be, ami nélkülözhetetlen a Planning XI megfelelő működését szem előtt tartva. Az egyes stratégiai célkitűzések megtervezésének bemutatására – a szakdolgozat keretein belül – nem kerül sor, viszont ettől függetlenül az egyes akciók pénzügyi eredményei meg lettek tervezve és ezek az adatok a későbbiekben láthatóak lesznek (Scenario Manager). További fontos megjegyzés, hogy a bázistervek a 2007 (Q3, Q4), 2008 és 2009-es évekre készültek el. Valamennyi terv három különböző megfontolás alapján lett kialakítva, mégpedig a jól megszokott és ismert „metodológiák” alapján: realista, optimista és pesszimista. Bemutatásra kerül a 2007-es év valamennyi változata, viszont a 2008-as és 2009es évek tervei a mellékletben találhatóak. A kialakított forgatókönyvek a 2008-as év egyes terveinek adatait tartalmazzák. 10.3.1 Paraméterezés A paraméterezés a tervezési munkalap első soraiban történik. Többek közt az adatbázissal való kapcsolat meghatározására szolgál, de nyomtatási és megjelenítési/elrejtési meghatározások is itt definiálhatók. A paraméterezés által ismeri fel a rendszer, hogy mely adatot hová mentsen el az adatbázisba, majd az elmentett adatokat honnan és mely cellába hozza fel a tervezési űrlapban. Az első sorban a mentést paraméterezzük, a második és igény szerint harmadik, negyedik sorba az interfész meghatározások kerülnek. A további sorokba

50


kerülhetnek az elrejtési és nyomtatási beállítások, melyek segítségével elrejthetők a munkalap bizonyos sorai és oszlopai, valamint nyomtatásra is csak a releváns részek kerüljenek. A következő ábrán láthatók a fent említett paraméterezések (Interfész és mentési paraméterek), melyek a 2007. évi eredménykimutatás tervének űrlapján lettek definiálva. Pirossal vannak jelölve az interfész definíciók, kékkel pedig az adatbázisba való mentés paraméterei. Fontos a dimenziók szerinti bontás, valamint a megfelelő idősor meghatározása. Látható, hogy a Célkitűzések (CELOK) és Számlacsoportok (SZLACSOP) dimenziók bontásában a 2007 évi tényadatok negyedéves bontású (2007_teny_Q1, 2007_teny_Q2) behozatalára kerül sor. Ezek a pirossal jelölt részek. A tervezés után a tervadatok ugyanezen dimenziók mentén, negyedéves bontásban (2007_terv_Q3, 2007_terv_Q4) kerülnek mentésre az adatbázisba - kékkel jelölt részek.

17. ábra: Paraméterezés 10.3.2 Interfészek kialakítása A Business Objects Planning XI egyik leglényegesebb folyamatát interfésznek nevezzük. Az interfész a Planning XI értelmezése szerint nem jelent mást, mint az adatok (terv/tény) behozatalát a tervezési űrlapba. Néhány kattintás segítségével, adatokkal tölthető fel a tervezési űrlap, legyen az akár tervadat, akár tényadat. Az interfész lényegében a kapcsolatot teremti meg az adatbázis és a tervezési űrlapok (Excel) között. Beállítása egyszerű és nem igényel különösebb informatikai tudást, viszont az interfészek definiálása és finomhangolása már az implementáció során a konzulensek által történik meg, így a tervezőnek már csak használnia kell. A háttérben végeredményben egy SQL lekérdezés folyik. Az egyszerű beállításnak köszönhetően nincs szükség hosszadalmas lekérdezések és utasítások (scriptek) megírására. Mindezek mellett biztosított a kapcsolat az adatbázis és a felhasználói felület között és biztosított, hogy a megfelelő adatok a megfelelő helyre kerülnek a tervezési űrlapon.

51


A 18. ábrán látható a 2007-es év eredménykimutatás tervnek az interfész beállításai. Látható, hogy a két dimenzió mentén (CELOK, SZLACSOP) hozza fel a 2007_teny_Q1 és a 2007_teny_Q2 adatokat. Az itt meghatározott beállítások és a tervezési űrlapon levő paraméterek együttese jelenti az Excel és az adatbázis közti kapcsolatot. A megfelelően beállított interfész és a beparaméterezett tervezési űrlap jelenti azt, hogy a megjeleníteni kívánt adatok a megfelelő helyen jelenjenek meg.

18. ábra: Interfész beállítások A tényadatok behozatala kiindulópont a tervezés szempontjából. Jelen esetben is a tényadatokra alapozva – bizonyos metodológia és megfontolások során – alakulnak a terv adatok. Az interfészek természetesen nem csak az adatokat képesek behozni az adott űrlapra, hanem az adott tételsorok formázását és képletezését is, tehát az egyes sorokhoz SPM-ek is hozzárendelhetők. Az előre definiált SPM-ek és az interfészek együttes használata révén a tervezési űrlap gyorsan és egyszerűen építhető fel, és készíthető elő a tervezésre.

52


10.3.3 Realista tervezés

19. ábra: Realista tervezés - 2007

53


10.3.4 Optimista tervezés

20. ábra: Optimista tervezés - 2007 54


10.3.5 Pesszimista tervezés

21. ábra: Pesszimista tervezés - 2007 55


10.4 Scenario Manager – forgatókönyvek kezelése és elemzése A Scenario Manager a Stratégiai Tervezés modul egyik jellemző funkciója, amely az elkészült forgatókönyvek kezelésére és elemzésére ad megfelelő eszközt a felső vezetés számára. A stratégiai tervezés szempontjából az alternatív forgatókönyvek kialakítása és ezek közül a megfelelő kiválasztása alapvető kérdés, mely meghatározó jelentőségű egy vállalat jövőjét tekintve. Jelen esetben három forgatókönyv készült el. Ezek a következő megnevezéseket viselik: Realista-, Optimista- és Pesszimista terv. A Planning XI rendszerben a forgatókönyv értelmezéséről már szó volt (1 bázisterv + n stratégiai célkitűzés). Erre az összerendelésre ad teret a Scenario Manager egy transzparens és testre szabható felületen (22. ábra).

22. ábra: Scenario Manager A Scenario Manager megjeleníti a „Célkitűzések” dimenzió valamennyi elemét a megfelelő kategóriákban. A legördülő listákból a „YES” és „NO” kiválasztásával meghatározzuk, hogy az adott célkitűzés része legyen-e az adott forgatókönyvnek vagy sem. A kiválasztás és frissítés után az adott célkitűzés pénzügyi hatása összegződik az adott forgatókönyv szintjére, így figyelemmel kísérhetjük, hogy mi történik akkor, ha az adott célkitűzést végrehajtjuk, így biztosítva a hatásvizsgálatok („What-If”) elvégzésének lehetőségét. A Scenario Manager funkcionalitásának köszönhetően támogatja a megfelelő és gyors döntéshozatalt és annak előkészítését. A 22. ábra a 2008-as év bázisterveit (realista, optimista, pesszimista) jeleníti meg, amelyeket mellékletben csatolva lehet megtalálni. (sorra: 5., 6., 7. Melléklet) 56


10.5 Jelentéskészítés A jelentéskészítés az üzleti tervezés szerves része. A vezetőknek látniuk kell, hogy „mi is történik.” Amint az már elhangzott, a Planning XI saját riportáló felülettel rendelkezik, melynek használata a gyakorlatban is bebizonyosodott, hogy egyszerű. Mivel az adatokat adatbázisban tároljuk (ebben az esetben MS SQL Server 2000) a kinyerésük és megjelenítésük nem bizonyul nehéz feladatnak. A 23. ábra az előzőekben felvázolt és megtervezett forgatókönyveket ábrázolja. A három forgatókönyv (Realista-, Optimista-, Pesszimista terv: 2008-as év) egymás mellett való megjelenítése még inkább átláthatóbbá teszi a forgatókönyvek pénzügyi hatásait és a főbb sarokszámok alakulását, így a vállalat számára a megfelelő forgatókönyv és a jövőbeni irányvonalak kiválasztása transzparens és előkészített módon történhet meg.

23. ábra: Szcenáriók elemzése A riportba több grafikont is behelyeztem, hogy grafikusan is figyelemmel lehessen kísérni a forgatókönyvek főbb adatait, valamint azért, hogy szemléltessem a riportáló felület egyszerű testreszabhatóságát és kezelhetőségét.

57


Az elkészült riportokban az üzleti intelligencia funkcionalitása nagyban kihasználható. Lehetséges a riportban való lefúrás is („Drill-Down”), ami mindenképp pozitívum a rendszer szempontjából. Az alábbi ábra az „Anyag jellegű ráfordítások” tételsoron való lefúrás eredményét ábrázolja. Az adatokat a három forgatókönyvre vonatkozóan az egyes tételek bontásában figyelhetjük meg és elemezhetjük azok alakulását. Természetesen a hierarchiaszint mentén bármilyen mélységig végezhetünk fúrásokat és keresztfúrásokat. A gyakorlati példa jól illusztrálja ezt a lehetőséget.

24. ábra: Drill-down – lefúrás Az információk megjelenítését a Planning XI kifogástalan módon kivitelezni tudja. Természetesen a rendszer nem egy tipikusan riportáló eszköz, így funkcionalitása ebből a szempontból limitált egy riportáló eszközhöz képest. Ettől függetlenül a Planning XI adatbázisából a Business Objects egyéb jelentéskészítő eszközeinek segítségével is készíthetünk el riportokat. A megfelelő hatásvizsgálatok elvégzése és a vállalat számára legmegfelelőbb forgatókönyv kiválasztása után kezdődik el a stratégiai célok operatív tervekké való lebontása. A felső vezetés feladatai ebben a stádiumban egy időre befejeződnek. A Planning XI moduljai közti adatáramlás természetes módon biztosított, tehát a stratégiai tervben lefektetett főbb sarokszámok iránymutatásképp szolgálnak az operatív szintnek. Ezen a ponton ér véget a stratégiai tervezés folyamata és kezdődik a taktikai tervek részletes lebontása és elkészítése. Ez a folyamat már nem tárgya a szakdolgozatomnak.

58


11 Összegzés A szakdolgozatom célja az volt, hogy bemutassam a Business Objects egyik legújabb termékét a Business Objects Planning XI nevet viselő üzleti tervező eszközt. Természetesen mindezt nem elméleti alapon, hanem a gyakorlatban alkalmazva, éles környezetben és valós adatokra alapozva. Az elméleti háttér (tervezés elmélete, üzleti intelligencia) ismertetése fontos egy tervező eszköz környezetének és működésének megértéséhez. A tágabb környezettől haladva megismerkedhettünk a Planning XI funkcionalitásával és a gyakorlati alkalmazásával is, melynek keretén belül a Processorg Software 82 Kft. stratégiai tervét készítettem el a Planning XI rendszer támogatásával. Természetesen a szakdolgozat keretei között nem nyílt lehetőség a még mélyebb részletezésre, de a cél nem is ez volt. A rendelkezésemre bocsátott adatok (eredménykimutatás és mérleg) alapján dolgoztam és ezek alapján készült el a vállalat 2007-2009-es időszakra vonatkozó stratégiai terve. A Business Objects Planning XI egy új termék, a magyar piacon közel egy éve van jelen. Mint a Processorg Software 82 Kft. egyik munkatársa ezen a területen dolgozok, így a rendszer előnyeivel és bizonyos nehézségeivel is tisztában vagyok. A Planning XI esetében a táblázatkezelés (Excel) és az adatbázis (MS SQL Server, Oracle) integrációján alapuló előnyökről beszélhetünk, melyek együttese képes lesz valódi versenyelőnyt kovácsolni a termék számára. Ismerve a Business Objects Planning XI funkcionalitását és a benne rejlő lehetőségeket állíthatom, hogy a piacon való helytállása és sikere biztosított. A legtöbb vállalatban az üzleti tervezés egyik fő eszköze az Excel, így az adott vállalaton belül a tervezéssel foglalkozó szakembereknek – a Planning XI-el kapcsolatban – nem kell egy új felületet megszokniuk és megtanulniuk a használatát. A tervezés változatlanul a már jól megszokott felületen tud folytatódni. Biztosított továbbá az Excel teljes funkcionalitása – ezt a Planning XI megtartja, valamint újabb és kifinomultabb lehetőségekkel bővíti a Planning XI a tervezők eszköztárát. A már meglévő tervezés bizonyos módosítások után átvehető és implementálható a Planning XI környezetébe. A felhasználók néhány nap alatt képesek elsajátítani az eszköz használatát. Az eddig elhangzottakból és a tapasztalatok alapján megállapítható, hogy a tervezésre szánt idő valóban lerövidül és egyszerűsödnek bizonyos folyamatok, így ezek nem csak a marketingesek közkedvelt mottói, hanem ténylegesen a valóságot tükrözik. A vállalati szférában erősödő versenynek köszönhetően az informatikai megoldások iránti kereslet egyre inkább növekszik és a vállalatok egyre jobban igénylik az informatika támogatását, szinte minden területen. A vállalati teljesítménymenedzsment rendszerek és 59


velük az üzleti tervező eszközök egyre inkább előtérbe kerülnek, mivel egy vállalat sikeres működésének alapja és gyökere az üzleti tervezés precíz és megalapozott kivitelezése. Természetesen valamennyi termék a piacon jó és alkalmas az adott feladat elvégzésére, de nem mindegy, hogy ezt hogyan, milyen módszerekkel és milyen megközelítéssel teszi meg. Fontos szempont az egyszerű használhatóság, gyors tanulás, komplex megoldások és a biztonság biztosítása. A Business Objects hivatalos disztribútora a Processorg Software 82 kft., egy a több magyarországi

vállalat

közül,

amelyek

foglalkoznak

bizonyos

üzleti

tervező

és

teljesítménymenedzsment (EPM) eszközök forgalmazásával. A verseny nagy és a kínálat is egyre bővülő, valamint újabb termékek megjelenése is várható. A Business Objects Planning XI közel egy éve van csak jelen a magyarországi piacon, így pozíciója még nem a kívánatos, de funkcionalitását és lehetőségeit mérve, nagy esélye van az erősödésre. Hátrányként szól az, hogy jelenleg még nincs magyarországi referencia, így azok a versenytársak, akik már több magyarországi referenciával rendelkeznek, előnyben vannak. A Business Objects Planning XI mellett szólnak a külföldi ügyfelek, az iparág specifikus megoldások, valamint a Business Objects piacvezető üzleti intelligencia megoldásai.

60


12 Irodalomjegyzék 1)

Barakonyi Károly (1999): Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönykiadó, Budapest.

2)

Business Objects Planning XI marketing prezentáció – Processorg Software 82 Kft., 2006

3)

Business Objects marketing prezentáció – Processorg Software 82 Kft., 2006

4)

Business Objects Planning Technical Requirements.pdf - rendszerdokumentáció

5)

Csath Magdolna (2004): Stratégiai tervezés és vezetés a 21. században. Nemzeti Tankönykiadó, Budapest.

6)

Fajszi Bulcsú – Cser László: Üzleti tudás az adatok mélyén, BME 2004

7)

Hetyei József (2001): Vezetői döntéstámogató és elektronikus üzleti megoldások Magyarországon. ComputerBooks, Budapest.

8)

Horváth & Partner (2001): Controlling. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest.

9)

Kő Andrea: Információmenedzsment oktatási segédlet, Üzleti intelligencia – áttekintés, 2006

10) S. Kaplan R. – P. Norton D. (2002): A stratégiaközpontú szervezet. Panem Könyvkiadó Kft., Budapest.

Internetes források jegyzéke: http://businessobjects.com/news/press_release.asp?id=20070206_006327 letöltés ideje: 2007.01.10 http://www.businessobjects.com/products/performancemanagement/dashboardmanager.asp letöltés ideje: 2007.01.10. http://www.businessobjects.com/products/performancemanagement/datavisualization.asp letöltés ideje: 2007.01.10. http://casopis.systemonline.cz/5506-business-intelligence-jako-nastrojkonkurenceschopnosti.htm letöltés ideje: 2007.01.10.

61


http://dotnet.sys-con.com/read/307943.htm letöltés ideje: 2007.03.03. http://searchwinit.techtarget.com/loginMembersOnly/1,289498,sid91_gci1174419,00.html letöltés ideje: 2007.03.20. http://casopis.systemonline.cz/5509-business-performance-management-kvalitnejsirozhodovani.htm letöltés ideje: 2007.4.10. http://casopis.systemonline.cz/5514-balanced-scorecard-jak-dosahnout-podnikovychambici.htm letöltés ideje: 2007.4.17. http://en.wikipedia.org/wiki/Key_performance_indicators#Categorization_of_indicators letöltés ideje: 2007.4.17. http://news.systemonline.cz/9359-business-intelligence-snizi-naklady-firem-az-opetinu.htm#zprava_9359 letöltés ideje: 2007.4.17. Egyéb felhasznált háttérirodalom: 1)

Kő Andrea, Lovrics László: „Döntéstámogató rendszerek”, Gábor András (szerk., 1997), Információmenedzsment, Aula Kiadó, 5.fejezet

2)

Szabó Zoltán: Információmenedzsment oktatási segédlet, Az IT gazdasági szerepe 2006

3)

Szabó Zoltán: Információmenedzsment oktatási segédlet, Az IT gazdasági alkalmazása áttekintés 2006

4)

Lovrics László: Információmenedzsment oktatási segédlet, Intelligens irodai rendszerek, 2006

5)

Hetyei József (1999): Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon. ComputerBooks Kiadói Kft, Budapest.

6)

www.biportal.hu

7)

www.computerword.hu

62


13 Ábrajegyzék 1. ábra: A tervezés időhorizontjai 2. ábra: Top-Down, Bottom-Up tervezés 3. ábra: Ellenáramú tervezés 4. ábra: Az üzleti intelligencia architektúrája 5. ábra: Üzleti intelligencia struktúra 6. ábra: Üzleti intelligencia legfontosabb tevékenységei 7. ábra: Árbevétel alakulása – Business Objects 8. ábra: Business Objects XI 9. ábra: Dashboard Manager 10. ábra: Crystal Xcelsius 11. ábra: Zárt ciklusú tervezés 12. ábra: Szezonalitási trend 13. ábra: Adatstruktúrák definiálása 14. ábra: „Célkitűzések” dimenzió elemei 15. ábra: „Számlacsoportok” dimenzió elemei 16. ábra: Global Assumptions – Célkitűzések ismertetése 17. ábra: Paraméterezés 18. ábra: Interfész beállítások 19. ábra: Realista tervezés - 2007 20. ábra: Optimista tervezés - 2007 21. ábra: Pesszimista tervezés - 2007 22. ábra: Scenario Manager 23. ábra: Szcenáriók elemzése 24. ábra: Drill-down – lefúrás

63


14 Köszönetnyilvánítás Ezúton szeretnék köszönetet mondani Kő Andrea – szakszeminárium-vezetőnek és konzulensemnek, hogy a szakdolgozat megírásában nagy segítséget nyújtott. Köszönettel tartozok Tátrai Mihálynak a Processorg Software 82 Kft. ügyvezető igazgatójának, aki tanácsaival nagyban segítette a munkámat. Természetesen köszönettel tartozom a szüleimnek és a családomnak is, akik az egyetemi éveim alatt mellettem álltak és mindenben segítették a munkámat. Köszönöm!

64


15 Mellékletek

65

1. Melléklet: Architektúra A Business Objects Planning implementációja során a következő komponensek kerülnek telepítésre: Planning Professional Edition – az alap Planning alkalmazás, amely a klienseket szolgálja

ki,

de

szerver

oldalon

is

használható. Planning Application Server – ez a komponens szolgáltatja az alkalmazásokat a Planning kliensei számára. Planning Deployment Directory (PDD) – Egy megosztott mappa. A vállalat egészére

vonatkozó

beállításokat

tartalmazza. Ebből a mappából telepíthetők új kliensek, Planning frissítések eszközölhetők ki, valamint a licensz és rendszerfájlok találhatók itt. User Directory – Szintén egy megosztott mappa, amely további mappákat tartalmaz. Ez a struktúra tárolja a vállalatok tervezéssel kapcsolatos fájljait. Minden egyes rendszernek (Budgeting, Strategic Planning, Payroll, stb.) saját felhasználói mappája van. Ebben tárolódnak a tervezési űrlapok, elkészített riportok, stb. Microsoft SQL Server vagy Oracle adatbázis – a két támogatott adatbázis Planning Web Access Options – a webes elérési lehetőségek •

Planning Web Checkout

•

Planning Web Interactive

•

Planning Web Forms

Forrás: Business Objects Planning Technical Requirements.pdf - dokumentáció

2. Melléklet: Hardver, szoftver és méretezés Az alább található táblázatok (1.,2.,3., táblázat) a Business Objects Planning technikai követelményeiről

szóló

dokumentációjából

(Business

Objects

Planning

Technical

Requirements.pdf) származnak. Kliens oldal

1. táblázat Szerver oldal Adatbázis szerver

2. táblázat

Alkalmazás- és web szerver

3. táblázat A fenti táblázatok a hardver és szoftver igényeket tartalmazzák és azok méretezését. A Planning adatbázist nem feltétlenül szükséges dedikált szerveren elhelyezni még, ha ez a megoldás adminisztrációs szempontból jobb és ajánlott. A gyakorlatban természetesen a Planning adatbázisa kiépíthető egy már meglévő vállalati adatbázis szerveren is. Ez természetesen az ügyfél igényeinek megfelelően történik.

3. Melléklet: Folyamatábra

4. Melléklet: Eredménykimutatás – 2006, Processorg Software 82 Kft.

5. Melléklet: Realista tervezés 2008, Processorg Software 82 Kft.

6. Melléklet: Optimista tervezés 2008, Processorg Software 82 Kft.

7. Melléklet: Pesszimista tervezés 2008, Processorg Software 82 Kft.

8. Melléklet: Realista tervezés 2009, Processorg Software 82 Kft.

9. Melléklet: Optimista tervezés 2009, Processorg Software 82 Kft.

10. Melléklet: Pesszimista tervezés 2009, Processorg Software 82 Kft.

A stratégiai tervezés informatikai támogatása

Recommend Documents