A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE A Skoda autógyár kivezetése a válságból: a nehéz piaci feltételek ellenére sikeres átszervezés Az utóbbi években egyre több kelet-európai ország lett a nemzetközi kereskedelem fontos tényezője. A nyugati országok menedzserei új telephelyeket találnak ott termelőüzemeik számára, de előfordul az ellenkezője is: a gazdaságilag megerősödött országok vállalatai átveszik ismert és jó nevű cégek piaci helyét. A cseh Skoda cégről készült esettanulmány bemutatja, hogyan sikerült a vállalat új menedzsmentjének egy évtized alatt a lenézett autómárkát világklaszszissá felemelnie. Az átalakítás szisztematikus koncepcióra épült: a vállalatnak három szakaszban sikerült imázsát megjavítani, eladásait folyamatosan növelni és a nemzetközi piacokon is terjeszkedni. A Skoda sikerének tényezői három pontban foglalhatók össze: könynyen érthető szabályok alkalmazása, a tudáscsere intézményesítése és jó kapcsolatok kiépítése. Tárgyszavak: átszervezés; autóipar; Skoda; vállalat; vállalati imázs.
A globális gazdaság új szereplői 1990 óta a világ számos olyan régiója és azok piacai nyíltak meg a nemzetközi kereskedelem előtt, amelyeket korábban szinte lenéztek. Ilyenek pl. Kína és India, a dél-amerikai országok, Közép- és KeletEurópa. Sok nyugati vállalat lát ezekben az országokban stratégiai piacokat és/vagy telephelyeket új termelőüzemeik számára. A nyugati országok menedzserei azonban sokszor alábecsülik a feltörekvő országok vállalatainak világpiaci potenciálját, és nagyon meglepődnek az olyan eseményeken, mint 2004 végén az IBM PC-üzletágának átvétele a kínai Lenovo által. Ez a jelenség – elismert cégek üzletrészeinek átvétele a feltörekvő országok vállalatai részéről – még új, következményei így bizonytalanok, mivel az újonnan megszerzett üzletágakban jelentős kihívásokkal kell megbirkózni. Mindazonáltal a feltörekvő országok vállalatainak világpiaci jelentősége egyre nagyobb.
Dél-koreai cégek példája szemlélteti, hogy hogyan tudja egy vállalat megvetni lábát a világpiacokon. Olyan cégek, mint a Samsung Electronics, az LG Group vagy a Hyundai Motor világszerte elnyerték a fogyasztók elismerését, és eredményeikkel mély benyomást tesznek mindenkire. A Samsung Electronics 2004-ben a világ 9 olyan vállalata közé tartozott, amelyek több mint tízmilliárd dollár nyereséget értek el, a Hyundai Motor pedig 2010-re a világ öt legnagyobb autógyártója között akar lenni. Ezek a dél-koreai példák világosan mutatják, hogy a feltörekvő országok vállalatai nagyon sikeres nemzetközi szereplővé (global player) tudnak válni. Az alábbi esettanulmány egy ilyen cég, a globális ambíciókkal rendelkező Skoda autógyár felemelkedését mutatja be.
A világ harmadik legrégebbi autógyártója A Berlini fal 1989 évi leomlása óta sok minden változott Közép- és Kelet-Európa országaiban. A Skoda sikeres, példaszerű átalakítást hajtott végre. 1991-ben a Volkswagen (VW) 30%-os részesedést szerzett a Skodában, fokozatosan bővítette a céget, növelve a termékválasztékot és – földrajzi értelemben – tevékenységi területét, ezenkívül tudástranszfert szervezett a két vállalat között. Röviddel azután, hogy 2000-ben a VW teljesen átvette a Skodát, a Skoda Auto a leggyorsabban fejlődő európai autógyártónak számított. A Mercedes és a Peugeot után a Skoda a harmadik legrégebbi autógyártó – már 1905-ben megkezdte az autógyártást. A cseh kormány 1946-ban államosította a céget. A kommunista uralom négy évtizede alatt a vállalat rendkívül nehéz feltételek között gazdálkodott. A Skodát integrálták egy nemzeti és nemzetközi foglalkoztatási programba, és ennek megfelelően alacsony volt a termelékenysége. Mindazonáltal autóik műszaki színvonala a többi kelet-európai gyártmányénál magasabb volt, és a cég utat talált a nyugati piacokra is: 1991-ben a termelés kb. egyharmadát külföldön értékesítették. Az export több mint kétharmada nyugat-európai országokba ment; ezen belül Nagy-Britannia volt a legnagyobb felvevőpiac. A nyolcvanas évek végén a nyugat-európai levegőszennyezési korlátok nehézséget okoztak a 25 éves motorokkal dolgozó Skodának. A cégnek nemzetközi partnerre volt szüksége, ami 1991-ben valóra is vált a VW 30 %-os részesedésével. Ugyanabban az évben a VW ígéretet tett kb. 4,5 milliárd euró volumenű beruházásra, ami messze a legnagyobb kötelezettségvállalás egy nyugati vállalat részéről Közép- és Kelet-Európában.
Jobb minőség – nagyobb mennyiség Ugyanakkor a VW bejelentette, hogy a Skoda termelését meg akarja duplázni, 350 000 darabra. Ez rendkívül ambiciózus terv volt, tekintettel a Skoda megromlott nyugati hírnevére. Ott ugyanis így gúnyolódtak a Skodán: „Hogyan duplázódik meg egy Skoda értéke? Üzemanyagtárolójának feltöltésével”. Nem sok elemző látta előre, hogy a Skoda az 1991 évi 172 000 egységről 2004-re 450 000 egységre tudja növelni termelését – mégpedig változatlan, 25 000 főnyi munkaerő-állománnyal. 2004-ben a Skoda forgalmának 86%-át 85 országban érte el (szemben az 1991 évi 30 országgal). Míg más autógyártók a fontos nyersanyagok, mint az acél és a nyersolaj magas áráról, kapacitásfölöslegekről és éles árversenyről panaszkodtak, a Skoda megduplázta a nyereségét. A tevékenységek kihelyezésének (outsourcing) további hatása az volt, hogy a cseh és szlovák köztársaság az autógyártás kompetenciaközpontjává vált: 2002 óta négy új autógyár (Hyundai, Kia, Peugeot és Toyota), valamint sok beszállítóüzem jött létre itt.
Keleten és Nyugaton egyaránt kedvelik A Skoda autók jó ár/teljesítmény arányukkal a hagyományos piaci szegmentumok között pozícionálták magukat, hogy nagyobb célcsoportot érjenek el. 2000 és 2005 között a vállalat több mint 30 első díjat nyert az autóteszteken mind Nyugat-, mind Kelet-Európában. Nagy-Britanniában pl. 2005-ben a fogyasztói elégedettség vonatkozásában második helyezést ért el. Ugyanebben az évben az Auto Zeitung újság által lebonyolított közvetlen összehasonlító tesztben a Skoda messze maga mögött hagyta a BMW-t és a Mercedes-Benzt. Az új marketingjelszó (Skoda autó: egyszerűen ügyes, simply clever) röviden foglalja össze a márka lényegét: intelligens és vonzó autó, amit sokan kedvelnek. A Skoda átalakítása sikeres autógyártóvá három szakaszból álló módszeres eljáráson alapult: – a termelés és a termék minőségének növelése, illetve javítása, – közös platformok és választék, – a márka imázsának javítása.
1. A termelés és a termék minőségének növelése, illetve javítása Ebben a szakaszban VW-menedzserek dolgoztak a leányvállalatnál, hogy segítsék a Volkswagen-csoport minőségirányítási rendszerének megvalósítását. Összesen mintegy 100 menedzsert küldtek Németországból a Skodához a know-how-átadás lebonyolítására. Ezt a küldetést „gyakorlóterepnek” tekintették a magasabb vezetői pozíciók eléréséhez. A know-how-átadást elősegítette a „tandemrendszer”, amelyben minden vezetői pozíciót egy külföldi és egy belföldi menedzser együtt töltött be, ezáltal intézményessé vált a tudástranszfer. Ezenkívül a cseh munkatársakat az első napokban arra buzdították, hogy töltsenek három hetet a VW németországi központjában, ahol nyelvtanfolyamon is részt vettek. A Skoda minőségi kezdeményezése nem ért véget a gyárkapunál. Egy 1993-as belső tanulmány szerint a helyi beszállításoknak csak 1%-a származik kiváló (A-osztályú) szállítóktól, 39%-a B-osztályú és 60%-a Cosztályú szállítóktól érkezik. Ezért a VW arra bíztatta beszállítóit, hogy alapítsanak közös vállalatokat a cseh és szlovák társaságokkal. Hét évvel később 51 közös vállalat és 41 új termelőegység volt Csehországban és Szlovákiában. Ennek következtében a szállítók minősítése jelentősen javult: 2000-ben 61% volt A-osztályú, 24% B-osztályú és csak 5% volt Cosztályú. A Volkswagen átadta beszerzési kompetenciáit a cseh köztársaságnak, és ezzel nemzetközi sztenderdeket juttatott a helyi gazdaságba. A Skoda aktívan támogatta ezt a folyamatot: a Skoda egykori ügyvezető igazgatója és az igazgatótanács jelenlegi elnöke egyidejűleg a Cseh Autóipari Szövetség és a Nemzetközi Kereskedelmi Kamara elnöke volt. 2. Közös platformok és választék Mivel a VW elégedett volt a Skoda kezdeti fejlődésével, 1994 és 1995 között először 60,3%-ra, majd 70%-ra emelte részesedését. Kidolgoztak egy stratégiát is közös platformhoz, annak érdekében, hogy így is csökkentsék a gyártási költségeket a VW-csoporton belül, mivel a platform teszi ki a gépkocsi teljes költségének kb. 60%-át. (A platform olyan műszaki alapot jelent, amelyre nagyon különböző modelleket lehet felépíteni. Általában tartalmazza az alvázat a kerékfelfüggesztésekkel együtt.) Ez a stratégia lehetővé tette, hogy egy alkatrészjegyzéken keresztül minden márka hozzá tudjon jutni a VW-technológiához. Ettől kezdve a Skoda használhatta a VW-alkatrészeit, és ezáltal pl. különböző
fajta motorokkal tudta modelljeit kínálni. A új modelleknek óriási keletjük volt, a cég eladásai felülmúlták a várakozásokat. 3. A márka imázsának javítása Az 1997-ben kezdődő harmadik szakaszban a Skoda a márka imázsával foglalkozott. Piaci sikereire építve magasabb árszegmentumban erősítette meg pozícióját. Szponzorált eseményekkel összekapcsolt reklámkampányban az ügyfelek számára ésszerű döntésként jelenítették meg Skoda autó vásárlását. Ily módon a piacon és a VW-csoporton belül a Skoda olyan márka lett, amely megéri az árát. Ez alatt a harmadik szakasz alatt kezdtek hozzá a kereskedők különféle pénzügyi szolgáltatások kínálatához is, mint pl. hitelnyújtás, lízing vagy hitelkártyák. Az autóipari üzletág nehéz helyzete ellenére a Skoda forgalma 2004-ben 6%-kal 5,1 milliárd euróra nőtt. Ez annak ellenére sikerült, hogy a lassan növekvő európai gépkocsipiacon nagyok voltak a kihívások, az autók hosszabb életciklusa és az alacsony költséggel gyártott autók piacra lépése miatt. Számos európai autógyártó került nehéz helyzetbe, miközben a japán és a koreai cégek nagy sikereket értek el. A Skoda az innovatív termékstratégia útját választotta annak érdekében, hogy helyt tudjon állni ezen a nehéz piacon. Az Octavia utódmodellje magasabb piaci- és árszegmensben helyezkedett el, mint elődje, ezért a vállalat elhatározta, hogy továbbra is kínálja az első generációs Octaviát.
Terjeszkedés India és Kína felé 2004-ben a Skoda forgalmának több mint fele Nyugat-Európára jutott, a közép- és kelet-európai térség a cég második legfontosabb piaca lett. Bár sikerült növelni piaci részesedését olyan feltörekvő piacokon, mint Lengyelország és Magyarország, veszteségeket könyvelt el a Cseh köztársaságban (piaci részesedése 2004-ben 48,5%) és Szlovákiában (piaci részesedése 2004-ben 40,1%). Ezeknek a piacoknak az általános várakozás szerinti növekedési rátája szükségszerűen idevonzotta a konkurenciát. A Skoda vezetői ezért a növekedés lehetőségét Európán kívül látták, minthogy az örökölt piacokon ez valószínűtlennek tűnt. Ezért arra az elhatározásra jutottak, hogy India és Kína felé terjeszkednek, ottani helyszíni gyártással. De nagy piacokról lévén szó, a Skoda menedzsmentje ennek megfelelően nagyra törő célokat tűzött ki maga elé: a cseh autómárkából 2008-ig 600 000 darabot, 2015-ig egymillió járművet kell világszerte értékesíteni (szemben a 2004 évi 450 000 darabbal). A vállalat
ebben a tervben azt a reményét fejezte ki, hogy profitál a Skodavezetőség azon tagjaiból, akik Kínában szereztek tapasztalatot. Mint a múltban, a VW azt várta, hogy a Skoda terjeszkedése önmagát fogja finanszírozni. Annak érdekében, hogy növeljék a Skoda ismertségét az egész világon, a vállalat támogatta a Tour de France kerékpárversenyt. A gyárban egyre fontosabb lett az angol nyelv tudása, hogy a know-how-t a Skoda új telephelyein, Indiában és Kínában (továbbá két kisebb gyárban Boszniában és Ukrajnában) tovább tudják adni. Érdekesség, hogy az 1991. évi tanítványok fejlődtek a 2005. év mentoraivá.
Rövid szállítási határidők mint versenyelőny Az állandó összpontosítás a működési kiválóságra a termelékenység évi 4,5%-os emelkedéséhez vezetett, de a Skoda az értékesítés szintjén is bevezetett nagyhatású innovációkat. Az értékesítési igazgatóság vezetőjének irányításával a központban egy team új módszereket fejlesztett ki a termékpaletta bővítésére. Mint az igazgató mondta: „méretre szabott (egyedi kialakítású) autókkal ki tudjuk elégíteni a vevők kívánságait, ugyanakkor a raktározási költségeket meg tudjuk szüntetni. Ezenfelül itt nagy előnyünk van ázsiai versenytársainkkal szemben. Náluk három hónapig tart, amíg egy méretre szabott autót le tudnak gyártani.” Az összpontosítás a méretre szabott autókra az értékesítési folyamat alapvető átszervezését vonta maga után: eladók és kereskedők intenzív képzésben részesültek, amelynek során megtanulták felismerni a vevők igényeit. Ha a vevő közölte, hogy az autót meg akarja venni, a kereskedő interneten keresztül megrendelhette. A Skoda négy heti szállítási határidőt garantált, és lehetőséget adott a vevőnek arra, hogy döntését két héten belül visszavonja vagy rendelését megváltoztassa. A kereskedőkre koncentrálás segített a Skodának abban, hogy a vevői elégedettség terén lényegesen jobb besorolást érjen el. Ez viszont erősítette a vevők hűségét, és igazolja ennek az üzleti modellnek a sikerét. A Skoda igazgatótanácsának elnöke szerint elmúltak azok az idők, amikor a Skodát az ára miatt vették.
A Skoda történetének és sikereinek tanulságai A Skoda autógyár utóbbi másfél évtizede egy sikeres átszervezés története. A cég visszanyerte elveszett tekintélyét a nemzetközi autóiparban. Ebben a nehéz helyzetben levő iparágban, amelyet a tőkeigé-
nyesség, a termékek hosszú életciklusa, a hosszú fejlesztési és gyártáselőkészítési idők jellemeznek, a Skodának sikerült világszintre felfejlődnie. Ehhez a következő három témakör szisztematikus feldolgozása volt szükséges: 1. Hogyan alakul a versenykörnyezet? Milyen a konkurencia? Milyen eszközöket alkalmaznak? Milyen stratégiákat követnek önmaguk megkülönböztetésre a többiektől (differenciálódási stratégia)? 2. Hogyan kell a Skodának ezekre reagálnia? Milyen stratégiai alternatívái vannak? Mely piacokon kell megjelenni? Milyen a termékés szolgáltatáskínálata? Mely ügyfélszegmenseket kell a Skodának kiszolgálnia? Van a vállalatnak világos elképzelése a kereskedelmi módszerről, ill. az értékláncról? 3. Milyen hatást gyakorol a vállalati kultúra és stílus? Megfelelő módszerei és erőforrásai vannak a Skodának? Ezzel a három témakörrel foglalkozva kristályosodtak ki a Skoda átalakításának alábbi sikertényezői: – Egyszerű vezetési szabályok lefektetése. – A tudáscsere intézményesítése. – Jó kapcsolatok fenntartása a különféle döntéshozókkal. Az átszervezés alapjául könnyen érthető vezetési szabályokat kell lefektetni: – A minőségirányítási program helyreállította a vevők körében a Skoda autók hírnevét. Ebben bizonyosan szerepe volt a VW közös alkatrészplatformhoz hozzájutásnak is, de a meghatározó az volt, hogy a minőség lett a legfőbb célja minden munkatársnak, a vezetőktől a szerelőcsarnokban dolgozókig. – A Skoda a „megéri az árát” jelszó értékítéletét bevéste a vevőkör tudatába, és ezzel sikerült megszüntetnie a negatív márkaimázst. – Ütemezés és gyorsaság: a hosszú termékéletciklus alapján észszerűnek tűnt az újból piacra vitt modell minőségének javítása, az új modell bevezetése előtt. A gyártóberendezéseket fokozatosan modernizálták. A tudományos kutatásokból is kitűnik, hogy a tanulási képesség az egyik legjelentősebb kompetencia, és a nemzetközi piacra későn belépők számára elengedhetetlenül szükséges. A Skoda ezért intézményesítette a tudáscserét és a tanulási folyamatot: – A Skoda vállalati kultúráját a bizalom és elkötelezettség határozta és határozza meg; a VW központjával hatékony kommunikációt
lehetővé tévő rendszer a kezdettől fogva megkönnyítette az információáramlást. – A VW sikeresen adta át gyártási, termék- és marketing know-howját. – A VW kezdettől fogva a legtehetségesebb alkalmazottait küldte a Skodához. Párokban dolgoztak, hogy biztosítani tudják az állandó információcserét. A változékony feltörekvő piacokon fontos, hogy a vállalat jó kapcsolatokat tartson fenn a döntéshozókkal. A Skoda ezt különféle módokon érte el: – cseh kormánytagok ültek a Skoda igazgatótanácsában, ami erősítette a vállalat pozícióját az államnál, – a Skoda aktív részvétele a cseh autóipar szövetségeiben szakmai radar is volt a cég számára, – szponzorálással (Tour de France) jó pr-hatást tudtak elérni. Összeállította: Kaposi Mária Kubes, J.; Rädler, G.: Weg von den angestammten Märkten. = io new management, 75. k. 1/2. sz. p. 55–59. Pavlinek, P.: Transformation of the Czech automotive components industry through foreign direct investment. = Eurasian Geography and Economics, 44. k. 3. sz. 2003. ápr. p. 184–209. Skoda breaks into the urban market. = Railway Gazette International, 157. k. 4. sz. 2001. ápr. p. 224.
