Ígéretes jövő A Ratipur Kft. poliuretán-feldolgozással foglalkozik. Hogyan került kapcsolatba ezzel az anyaggal? Rajnai Attila: Szinte véletlenül történt, amikor a poliuretánnal megismerkedtem. Egy Opel márkájú autó utasterét vizsgálva kíváncsi lettem mi az a gumiszerű anyag, amelyet a belső burkolathoz használtak. Kivágtam egy kis darabot és elvittem a budapesti Műegyetemre, hogy bevizsgáltassam mi is ez az anyag. Ennek kapcsán találkoztam két egyetemi professzorral, akik segítségemre voltak azzal a szakmai ismerettel, amit aztán a későbbiekben elmélyítettünk. Ettől a pillanattól kezdve olyan tudást és kapcsolatrendszert tudhattam magam mellett, amely egyébként nem állt volna rendelkezésre. A két egyetemi professzor társam lett a vállalkozásban 3-3%-os üzletrésszel, és a mai napig is velem dolgoznak. Számomra mindig elsődleges szempont volt olyan munkatársakat integrálni a cégbe, akik a megfelelő szaktudással rendelkeznek. De visszatérve a kezdetekre, a 80-as évek végén a cégalapításhoz szakirányú végzettség volt szükséges, így 46 évesen beiratkoztam Budapesten egy műanyag-feldolgozó szakmunkásképző esti tagozatára, ahol kitűnő eredménnyel végeztem. Ez adott jogilag lehetőséget arra, hogy létrehozzak egy műanyag-feldolgozó céget. Az elsődleges cél az volt, hogy magát a feldolgozás tudományát megszerezzük és ehhez egy olyan partnert találjunk, amely rendelkezik a know-how-val, valamint a piacra jutáshoz szükséges kapcsolatrendszerrel. Minthogy Magyarországon nem találtunk ilyen vállalkozást, külföldön kerestünk partnert. Baráti kapcsolatok révén kerültem kapcsolatba a FOHA osztrák céggel, amely a 80-as években egy nagynevű vállalkozás volt Ausztriában és lehetőséget látott a közös munkában. Így a külföldi partner 35%-os tulajdonrésszel társult az 1989-ben alapított FOHA-Ratipur vállalkozásba. Ettől a cégtől tanultuk meg a technológiát, a know-how-t és a minőségirányítási rendszert. 2003-ban aztán tulajdonosváltásra került sor, amikor is a Polytec cégcsoport megvásárolta az osztrák partner 35%-os üzletrészét, és azóta is ez a tulajdonosi struktúra. És hol tart ma a vállalat? Rajnai Attila: Jelenleg 166 fővel működik a cég, melyből 133 fő a termelésben dolgozik, az éves árbevétel 6 millió euró. A menedzsment a legmagasabb képzettséggel, szakirányú ismeretekkel és megfelelő nyelvtudással rendelkezik. Számomra nagyon fontos, hogy ez a szaktudás meg is maradjon a cégben. Ahogy említettem, már az alapítás óta olyan munkatársakkal vettem magam körül, akik tudnak azonosulni a kitűzött stratégiai célokkal, rendelkeznek azokkal a naprakész ismeretekkel, amelyekkel nem csak a jelenlegi piaci pozíció megtartását, de a vállalat továbbfejlődését is biztosítják. Merem állítani, hogy ma Magyarországon nincs olyan vállalat, amely jobb lenne nálunk poliuretán-feldolgozásban. Olyan minőséget tudunk garantálni, amely sok esetben alátámasztja – a vevők által is elfogadott – magasabb árat, de megbízhatóság, szállítási készség területén is dobogós helyen vagyunk.
1/5
Hogyan mérik a vállalat teljesítményét a versenytársakhoz? Deák Zoltán: Erre a benchmarking módszert alkalmazzuk, bár Magyarországon nagyon nehéz benchmarkot készíteni. Ezzel a speciális elemző-értékelő módszerrel rá tudunk világítani azokra a területekre, ahol van még fejlődési lehetőség, illetve tudjuk, mely területeken jó a teljesítményünk. 2002 óta vagyunk tagjai a PANAC – Pannon Autóipari Klaszter – által létrehozott, több mint 30 magyar, illetve külföldi tulajdonban lévő, Magyarországon működő autóipari beszállítót egyesítő benchmarking klubnak. Jelenleg 24 mutatószámot vizsgálunk az összehasonlítás során – külső és belső PPM, szállítási pontosság, selejtköltség, készletforgási sebesség, 1 főre jutó árbevétel, hozzáadott érték, emberi erőforrás értékelése, beszállítási pontosság, hogy csak néhányat említsek. Többször elsőként kerültünk ki a „hazai beszállított érték arány” mutatószám értékelésében. A gyakorlatban persze nagyon nehéz összehasonlítani a mérőszámokat, mert a magyar cégek nem szívesen adnak ki információt a tevékenységükre vonatkozóan. Mi beküldjük az adatokat, amelyeket feldolgozás után kiértékelnek, de itt csak számok szerepelnek, a cégnevek nem, viszont tájékoztatást kapunk más cégek működéséről. Lehetőség van még a best practice megtekintésére, ha a cég hozzájárul. Mi tehát nem ismerjük azokat a Magyarországon működő autóipari beszállító vállalatokat, amelyekhez mérjük a tevékenységünket, de azt tudjuk, hogy kevés köztük a műanyagfeldolgozó cég, így nem tudjuk magunkat érdemben hozzájuk hasonlítani. A Polytec csoport tagjaitól azonban mindig kapunk benchmark adatokat, így ezekre lehet alapozni. A Ratipur Kft. a komlói ipari parkban lévő hét hektáros területen működik. Miért éppen ezt a telephelyet választották? Rajnai Attila: Ehhez a területhez – amely előtte szennyvíztisztító telephelyként működött – viszonylag olcsón jutottunk hozzá. Ma már az infrastruktúra is megfelelő és hamarosan az autópálya is elérhető közelségben lesz. Az első, 500 négyzetméteres üzemcsarnokot 100 nap alatt építettük fel, majd több ütemben alakítottuk ki a ma működő gyártó és kiszolgáló épületeket. Deák Zoltán: A jelenlegi gyártóterület 4000 négyzetméter, amely magába foglalja a habosító-, sorjázó-, lakatos-, illetve szerszámkészítő üzemegységet, valamint a karbantartó részleget és a raktárakat. Jelenleg összesen mintegy fél hektár beépített területünk van, így van hely a bővülésre. Terveznek bővülést a közeljövőben? Rajnai Attila: Igen. Rövid távú céljaink között szerepel egy korszerű üzemcsarnok felépítése, amelyre már kidolgozott terveink vannak. A tervezett gyáregység egy 3500 négyzetméter alapterületű, speciálisan erre a technológiára kialakított üzemcsarnok a szükséges raktárakkal, illetve a perifériás területekkel – például kompresszorház, veszélyes hulladéktároló stb. – együtt. A beruházást a kedvezőtlen gazdasági helyzet miatt most el kellett halasztanunk, de a megvalósításra mindenképpen sor kerül a közeli jövőben, hogy legnagyobb megrendelőnk, a Polytec csoport 4 héten belüli szállítási igényét ki tudjuk elégíteni. Emellett jelenleg tárgyalások folynak nagy autógyárakkal is, amelyek számára nagyszériás gyártókapacitás szükséges, a legkorszerűbb gyártási feltételekkel – automatizált gépek, konvejor-rendszer, korszerű alapanyagraktár stb. Ha ezek a szerződések aláírásra kerülnek, akkor a beruházást azonnal el kell kezdenünk.
2/5
Deák Zoltán: Az új üzemcsarnokot 9 gép elhelyezésére terveztük. Tudni kell, hogy a poliuretán-gyártás igen helyigényes technológia, egy gép elhelyezéséhez 240 négyzetméter szükséges. Első ütemben 6 gépet állítunk üzembe, majd fokozatosan bővítjük a gyártókapacitást. Hogyan zajlik a poliuretán-gyártás? Rajnai Attila: A poliuretán egy kétkomponensű anyag. A keverőfejben a megfelelő hőmérsékletre melegített két komponens folyékony állapotban, 150-160 bar nyomáson keveredik, majd a szerszámüregben egymással reakcióba lépve az anyag térhálósodik. A szerszámból kikerült termék 24 órán át „pihen” egy erre a célra elkülönített 200 négyzetméteres raktárrészben, ez alatt az anyag még keményedik és zsugorodik. Ezután következik a sorjázás, amely során speciális kézi célszerszámokkal a felesleges anyagot leválasztják a termékről, majd tisztítják a felületet és következik a ragasztás. Egy autó karosszériájának külső részére kerülő elemeknél olyan ragasztószalagot használunk, mely rendkívül nagy tépőszilárdságú, így 100%-ban biztosított, hogy nem válik le a karosszériáról, hiszen az autó életciklusának a végéig ott kell maradnia. A termékek előállításánál kiemelt fontosságú a szerszámgyártás és -raktározás, hiszen az autóipari előírások szerint 10-15 évig meg kell őriznünk az egyes termékek gyártásához alkalmazott szerszámokat. Ezek nagy részét saját magunk állítjuk elő, melyek főként kisszériás – 8000-es darabszámnál kevesebb – termékek gyártásához szükségesek, nagyszériás termékekhez a szerszámokat egy móri cég készíti számunkra. De nem szabad elfelejteni, hogy a gyártásban kiemelt szerepe van az üzemben dolgozóknak. A poliuretán-gyártásban fontos a képzés, valamint a folyamatos oktatás, hiszen mind újabb és újabb anyagok jelennek meg. A helyi szakképzésbe is bekapcsolódtunk, 2007-ben egy osztályt indítottunk műanyag-feldolgozó szakmunkás képzésre a helyi szakmunkásképző intézettel. Bár a habosító szakmát betanított munkaként tartják számon a világban, igen alapos tudást és gyakorlatot igényel. Egy jó habosítónak 2-3 év kell ahhoz, hogy több szerszámon tudjon dolgozni ugyanolyan teljesítménnyel. A szerszámban lezajló fizikai és kémiai folyamatot pontosan nem lehet modellezni, ezért tapasztalat útján lehet csak megtanulni ezt a szakmát. A minőségvizsgálat alapján pontosan lehet tudni, melyik dolgozónk milyen teljesítményt nyújt. A gyártásnál folyamatosan figyelni kell, ez nem rutin feladat, mint például a fröccsöntés. Ha rosszul állítják be a hőmérsékletet, akkor nem lesz jó minőségű a termék. A belövési idő beállítása, az alapanyag hőmérséklete is fontos, de a levegő páratartalma, a külső hőmérséklet is befolyásolhatja a termék minőségét. Az összes többi műanyagnál fizikai folyamatok zajlanak, a poliuretán-feldolgozásnál ezen felül még kémiai folyamatok is lejátszódnak a termék előállítása közben. Hány fajta terméket állítanak elő? Deák Zoltán: Több mint 600-fajta terméket állítunk elő – jelenleg 2 műszakban –, amelynek 77%-át az autóipar, a fennmaradó részt pedig egyéb iparágak – játék, bútor, orvosi műszer, burkolat – számára. Hetente közel 30 000 darab termék hagyja el az üzemet. A gyártáshoz szükséges alapanyagok mintegy 82%-át hazai forrásból szerezzük be, ami jelentős megtakarításokat eredményez a logisztikai költségekben. Közel 23 beszállítóval dolgozunk, minden termékre van alternatív beszerzési forrásunk. De a szállításszervezésben is a régiós kapcsolatok dominálnak. Egy helyi vállalkozóval bonyolítjuk a kiszállításokat mind belföldi, 3/5
mind nemzetközi viszonylatban azoknak a megrendelőinknek, amelyek nem maguk intézik az elszállítást. Így az utolsó pillanatban is tudunk módosítani az előre leadott tervhez képest, hiszen ahogy a vevői igények változnak, úgy változik a szállítandó áruk mennyisége is. Ha jól tudom, a közelmúltban kezdték el a lean elvek bevezetését. Rajnai Attila: Tavaly a vállalati stratégiában válaszút elé kerültünk, átvizsgáltuk hogyan tudunk továbbfejlődni cégcsoport szinten, és továbbra is versenyképes áron kielégíteni az autóipari igényeket. A stratégiai vonal a technológia fejlesztése, a termelés átalakítása volt, hogy alacsonyabb árszint mellett nagyobb nyereségtartalmat tudjunk termelni. Kézenfekvő volt tehát a gyártás, illetve a logisztikai folyamatok racionalizálására való törekvés, hiszen gyártó cég lévén a lehető legjobbak akarunk lenni. Felismertük, hogy ennek megvalósításában nagy segítségünkre lehet a lean menedzsment; ha a versenyben nem akarunk lemaradni, akkor ezt az utat kell választanunk. Tudjuk, hogy ez a befektetés a jövőben többszörösen visszatérül majd. Természetesen a lean alapelveket olyan módon kell alkalmaznunk, amely megfelel az európai színvonalnak. A lean menedzsment kialakításában és megvalósításában egy külsős, tanácsadó céggel működünk együtt, amely érdemben tud segíteni a bevezetésben, illetve a lean filozófia megismertetésében, hiszen ezt először a „fejekben kell elültetni”. A cégnél mindenkinek hinnie kell abban, hogy ez a módszer célravezető. Deák Zoltán: Már korábban is voltak kezdeményezések különböző területeken – a Kaizen módszer 2001-ben került bevezetésre, az 5S-t pedig már a 90-es években alkalmaztuk, de láttuk, hogy a lean keretbe foglalt bevezetése csak külső segítséggel lesz eredményes. A múlt évben a megrendelésre történő gyártás kialakítására törekedtünk. Ez azt jelenti, hogy nem gyártunk készletre, azaz a pull módszert alkalmazzuk. A poliuretán-gyártás sajátossága a viszonylag sok selejt. Ezért korábban a rendelt mennyiségnél 5-10%-kal több termék elkészítéséhez adtuk ki a gyártási feladatot, mondván, hogy úgyis lesz selejt. Most csak a megrendelt mennyiséget gyártjuk le, majd minden darab minőségellenőrzésen megy át a gyártás befejezésekor. A selejt miatt kieső darabokat így még a szerszámcsere előtt pótolni tudjuk. A forgási sebesség terén is van még mit tenni, bár ez a mutatószám 30 nap alatt van a cégnél, ami szerintem nem rossz, de még ezen is lehet javítani. Beállítottuk a minimális készletszinteket, illetve törekszünk arra, hogy a készletek ne legyenek túl magasak, mert az hibákat fed el a belső működésben. Egyes területeken vissza lehet követni hol történt a hiba, és ott hatékonyan be lehet avatkozni. Az átállási idők csökkentését is sikerült megoldanunk. A gyártásban elsődleges szempont a szerszámcserékhez szükséges idő minimalizálása, hiszen a több mint 600-féle termék előállításához közel ugyanannyi szerszám szükséges. Az üzemben a gyártás során az úgynevezett „fészkekben”, ahol 3 személy dolgozik, az 1 gép köré rendezhető szerszámok egy helyen vannak. Egy ilyen fészekben 6 szerszámot tudunk elhelyezni, így 1 fő 2 szerszámmal tud egyszerre dolgozni. A termelés akkor ideális, ha 2 szerszámmal egy dolgozó folyamatosan dolgozik, viszont szerszámcsere idején az egyik szerszám kiesik. Ezt a kieső időt próbáltuk a minimális szintre csökkenteni úgy, hogy egy különálló helyen előre, egy másik szerszámtartóra helyeztük fel az adott szerszámot, majd felfűtöttük az üzemi hőmérsékletre. Így most már csak annyi időt veszítünk el amennyi ténylegesen szükséges az egyik szerszám kivételéhez és a másik felhelyezéséhez. Ezzel lényegesen le tudtuk csökkenteni az átállási időt.
4/5
Mik a lean célok? Deák Zoltán: Természetesen a készletek további csökkentése, a kanban alkalmazása, illetve a legfontosabb cél a gyártási kapacitások összhangjának megteremtése. Volt már számos, erre irányuló próbálkozásunk, de ez rendkívül nehéz feladat. Sok termékkel dolgozunk, amelyek gyártási ideje különböző. Például, amikor olyan termék van gyártásban, amelynek a habosítási ideje hosszú, a befejező műveletek ideje pedig viszonylag rövid, akkor a sorjázó részleg kapacitása nem megfelelően kihasznált. És fordítva, amikor sokat kell sorjázni és ragasztani, akkor ez a fázis válik a gyártásban szűk keresztmetszetté. Milyen ütemezésben zajlik a lean bevezetés? Deák Zoltán: A vállalatnál a lean bevezetés irányítása a folyamatgazda feladata. A tanácsadó céggel kidolgozott megvalósítási program első része az az 1 hetes alapképzés, amely során a vezetői elkötelezettség és az alapismeretek átadása történik – stratégia, lean kultúra stb. A második lépésben a munkatársi elkötelezettség kialakítása valósul meg, itt a dolgozók szélesebb körű bevonása történik, majd következnek a workshopok, amikor is a megtanultakat átültetjük a gyakorlatba. A negyedik fázisban a mi önállóságunk növekszik, és a tanácsadó cég szerepe csökken. Egy-két kiemelt területen megvalósítjuk a quick win technikát, majd elemezzük, hogy mely területeken lehet a lean alkalmazással gyors, „kézzel fogható” eredményeket elérni. Persze nagy kérdés még a projekt elején, hogy milyen a befogadó készség a kollégák részéről. Ezt a fázist elsietni nem célszerű, mert ezen múlhat a siker. Nagy hiba lenne, ha a rendelkezésre álló emberi erőforrásokat nem használnánk ki maximálisan. A jelenlegi bevezetés érinti a TPS (Toyota Production System) minden elemét: kompetenciafejlesztés, kanban, folyamatos anyagáramlás, JIT, SMED, Kaizen, 5S. A workshopokban dolgozó teamek kitalálják, hogy mit és hogyan kell csinálni, majd folyamatosan, 15 perces beszámolókban elmondják mire jutottak, mit kell még tenni, milyen eredményeket lehet várni. Így a menedzsmentnek folyamatos visszacsatolása lesz, mi is zajlik valójában. Rajnai Attila: A cégnél a menedzsment minden tagja elkötelezett a lean irányába. Hiszünk abban, hogy ennek a cégnek ígéretes jövője van. Bízunk magunkban, hiszen a poliuretánfeldolgozás területén megszerzett szaktudás stabil alapot teremt ahhoz, hogy a jövőt pozitívan lássuk, még ebben a nem igazán prosperáló gazdasági helyzetben is. Tudni kell, hogy naponta állítanak elő újabb és újabb típusú poliuretán habrendszereket, széles a felhasználási területe – a műszív alkatrészektől kezdve a villamos szigetelő anyagokon keresztül a cipőtalpig. Egy korszerű személyautó műanyag alkatrészeinek 70%-a poliuretánból készül. Ennek az anyagnak nagy jövője van, így a mi vállalatunknak is.”
Rapi-Jaubert Szilvia Supply Chain Monitor 2009. április
5/5
