A nemzetközi marketing stratégia és végrehajtása Dr. Dankó László egyetemi docens, tanszékvezető Miskolci Egyetem Marketing Intézet Nemzetközi Marketing Tanszék 3515 Miskolc-Egyetemváros Email:
[email protected] A nemzetközi cégek rendkívül nehéz problémával állnak szemben, amikor összhangba kell hozniuk és ellenőrizniük kell a külföldi kirendeltségeik, közvetítőik és leányvállalataik működését. A koordinációt és a kontrollt tovább nehezíti (még a tisztán belföldi cégek esetében is), hogy a különböző kirendeltségek földrajzilag nagy távolságokban vannak szétszórva, pláne amikor az értékesítések, a marketing irodák, de még az előállítási feltételek is egymástól távolra vannak telepítve. Nos ilyen esetekben különösen nehéz fenntartani a hatalmas méretű központi tervezést és ellenőrizni annak tevékenységeit. Ilyen körülmények között a decentralizációról való bizonyos döntések elkerülhetetlenek, miközben a vezetés talán előnyben részesíti az önálló marketing stratégia fejlesztését a műveletek minden részére vonatkozóan, a tervezési és a koordinációs kötelezettségek egyeztetését a legfelsőbb vezetéssel. Ebben a fejezetben áttekintjük azokat a témákat, amelyek hatással vannak a koordináció és kontroll alkalmazhatóságára a nemzetközi marketing döntésekben.
1. Stratégiai növekedés a külföldi piacokon keresztül Az első döntés, amelyet a hazai marketingeseknek meg kell hozniuk, hogy vajon betörjeneke a külföldi piacokra, vagy sem. Bizonyos tényezők kedvezhetnek a külföldi piacokra való belépésnek, úgy is mint egy új, vagy kibővített stratégia. Ez magasabb növekedési rátákat, kevesebb konkurenst, megnövekedett profitot, a piacok és a termékek diverzifikációját, biztosítékot a szerényebb hazai gazdasággal szemben, adóengedményeket és a termék életciklusának különböző szakaszait foglalja magában. Ugyanakkor ott vannak a külföldi piacokon való tőkebefektetést hátráltató tényezők, beleértve a kereskedelmi szempontokat és az export-felügyeletet, a komplikációkat, az exportba is belekeveredő bürokráciát, a kormány megszorító intézkedéseit és szabályozásait, a rizikófaktorok magasabb számát és az örökké jelenlévő veszélyt, az eltulajdonítást egyes országokban. A stratégiai növekedés három lehetséges módból egy, vagy több irányban valósulhat meg: az intenzív növekedésen, az integratív növekedésen, vagy a diverzifikáción keresztül. Az intenzív növekedés opciós (elővételi jogon) belépést jelent a már fogalomban lévő termékekkel, vagy a kiegészítő termékek fejlesztését jelenti a jelenlegi piacokra. Az integratív növekedés az ellátók beszerzésein, a vásárlókon, vagy a konkurenseken keresztüli növekedést jelenti, más szóval vertikális, vagy horizontális integráció. Mind az intenzív, mind pedig az integratív növekedés kevésbé kockázatos stratégiának tűnik, mint a diverzifikáció. Emiatt a cégek többsége először az intenzív és integratív növekedési lehetőségek mellett dönt, mielőtt fontolóra venné a diverzifikációt. Az United Technologies külföldön vállalkozásokat indított a stratégiai növekedés fő forrásával, hogy kompenzálja a szerény növekedést, amire az amerikai piaci bevételekből számítottak. A 1. sz. táblázat megmutatja, hogyan használta fel a közös vállalkozásokat és
együttműködési előkészületeket arra, hogy bejusson a külföldi piacra, ahol már magasabb profitra számíthatott. [1]:
11.1. sz. táblázat: Az United Technologies példái a stratégiai növekedés érdekében történő külföldi piacokon való terjeszkedésre
Üzlet típusa Közös vállalkozásárajánlat megszerzése Beindulás
Az United Technologies nemzetközi működése Működés Repülőgép A brit helikopter készítő Westland PLC (az olasz Fiat-tal)
Ideje 1986
A Pratt & Whitney of China Inc. generálozása és repülőgép 1986 motor gyártása Eurair of Belgium helikopter gyártása európai értékesítésre 1985 (a belga, holland és osztrák vállalatokkal)
Közös vállalkozás beindítása Együttműködé Helikopterkészítés az ausztrál Királyi Haditengerészetnek s (a Commonwealth Aircraft Corporation-nak és másokkal) Légkondicionáló Beindulás Carrier Espana Carrier fogyasztói termékek gyártása spanyol és portugál értékesítésre Közös Carrier Taiwan Co. légkondicionálók és hűtőgép egységek vállalkozás gyártása és értékesítése beindítása Felvonó Közös vállalat Felvonók és mozgólépcsők gyártása és javítása Kínában (a Tianjin Elevator Co.-val) Fúzió Az UTC’s Stigler Otis olaszországi jelenlétének bővítése (a Falconi Cos., a Fintermica leányvállalatával) Egyéb Közös vállalat Energiatermelő egységek gyártása és fejlesztése világszintű értékesítésre (a japán Toshiba céggel) Közös vállalat Autóalkatrészek gyártása az európai piacra (a német Grundig-gal és a francia Renault-tal). (Magyarországi UTA leányvállalat: Gödöllőn)
1985
1985 1985
1985 1984
1984 1984
További indoka annak, hogy a külföldre való terjeszkedés miért jelenti megszokott módját a stratégiai növekedésnek az, hogy sok cégnek szükséges a külföldi piac segítségét igénybe vennie ahhoz, hogy a lehető leggyorsabban haladjon felfelé az ún. gyártási tapasztalatot mutató tapasztalati görbén. Ez egyszerűen annyit jelent, hogy a gazdaságos sorozatnagyság, amely úgy növekszik, ahogy a hozam mennyisége duplázódik, hasznot nyújt az előállítóknak.
2
2. Piacbővítési stratégiák Azon cégeknek, akiknek tervei között szerepel, hogy külföldi országokba terjeszkedjenek, ki kell építeniük stratégiai opcióikat a termékek és a piacok között és optimalizálni kell erőforrásaikat. 1. A kritikus mennyiség és a szelektivitás jelentősége Ha egy társaság fejlesztéseket akar, de ugyanakkor szeretne megmaradni jövedelmező helyen a külföldi piacon, el kell érnie egy minimális szintet a volumenben és a hatékonyságban - vagyis a kritikus mennyiséget. Először is, a kritikus mennyiség elérhető, ha figyelembe vesszük az anyagi erőforrások befektetését, a társaság találkozik az adott piaci terület versenyképes elvárásaival és a profit felszökik. A kritikus mennyiség jelöli az összes fő marketing stratégiai inputot, ilyenformán a termék jellemző tulajdonságainak meg kell felelniük a versenyképes színvonalnak, a nagykereskedelmi törekvéseknek összhangban kell lenniük a konkurensekével, a közvetlen eladások kiterjedésének és a hirdetéseknek, ill. a reklámozó inputoknak versenyképesnek kell lenniük és így tovább. Nincs cég, amely sikeres lehetne egy korlátlan nagyságú külföldi piacon, mivel mind a személyi, mind pedig a pénzügyi erőforrások behatárolják a hatékonyságot: ezért a szelektivitás kell, hogy legyen az irányelv a külföldi marketing stratégiákban. Habár a szelektivitás gondolata széles körben elfogadott, a vezetőség nem ritkán bonyolultnak tartja az új piacokon elutasítani a profitlehetőségeket. A kritikus mennyiség szükségessége segít megerősíteni a szelektivitás elvét. Ahhoz, hogy szelektív munkát végezhessen egy cég, a menedzsmentnek rendelkeznie kell a megfelelő eszközökkel (anyagi), hogy a fejlesztésre a leginkább biztató piaci részeket válassza ki. Ha ezeknek a piacoknak a fejlesztése után megmaradnak bizonyos erőforrások, a cég dönthet arról, hogy hol és mikor tevékenykedik még alkalmasabb üzletben. A legtöbb társaságnak nincs szisztematikus elképzelése arról, hogy hogyan válogasson a külföldi piacokra vonatkozó befektetési lehetőségek közül. Az 1. sz. ábra egy hosszas utat mutat ilyen döntéseknél a módszerességre vonatkozóan. A vízszintes tengely méri az egyes piacok előnyeit, piaci potenciálban kifejezve. Ez az információ érvényes a teljes piackutatás folyamán, vonatkozik külföldi látogatásokra éppúgy, mint a helyi leányvállalatok képviselőivel, ügynökeivel folytatott konzultációra. A függőleges tengely a cég pozícióját mutatja minden egyes piacon, figyelembe véve a kritikus mennyiséget. A cégnek minden esetben ki kellene értékelnie a követelményeket a versenyzéshez minden egyes piacon és felbecsülni a versenyképes szint elérésének nehézségét. A szelektív módszert használva a cég képes egyesíteni erőfeszítéseit a legmagasabb szintű és a leginkább ígéretesnek mutatkozó piacok profitkikötéseiben. Néha azonban előfordul, hogy a cégnek kedvező lehetősége lesz belépni egy új piacra, de csak korlátozott igényű erőforrásokkal. A cégek keresnek kisebb piaci űröket, amelyek a termelés automatizálásával hozzáférhetővé válnak, íly módon csökkentik az erőforrások szükségességét a kritikus mennyiség elérésében.
3
A kis cégeknek nehezükre esik állandóan elérni a kritikus mennyiséget több külföldi piacon és így képtelenek lesznek egyedül belépni ezekre a piacokra. A kisebb cégek gyakran képesek úrrá lenni ezen a problémán hasonló típusú vásárlóknak kínálva termékeket. Igy hálózatot szerveznek az egész világon, mely hálózat tömöríti az értékes szaktudást, szakértelmet a saját országukban és minél több vásárlónak alacsonyabb áron biztosítja a hozzáférhetőséget a cég termékeihez, ill. belépést is a piacra. Ha az ilyen társulások már nem elérhetőek egy konkrét iparágban, a leendő exportőr úgy vélheti, hogy több különböző cég készségesen dolgozna együtt vele. Piacfejlesztési prioritások kialakítása
Felette
A beruházás fenntartása v. további egységek kiépítése
Elérhetõ
Közepes
Beruházás fejlesztés
Jóval alatta
A cég pozíciója a kritikus mennyiséghez viszonyítva
Magas
Alacsony
A piaci helyzetnek megfelelõen
Ez a mátrix segít meghatározni az erõforrások megfelelõ allokációját A középvilásosan á r n yé k o l t t e r ü le t e k a mátrix bal felsõ sarkában; itt a hálózatban vonzó piacokat találunk, ahol a társaságnak már erõs pozíciója van. Ezen p i ac ok on a m e g fe le lõ stratégia fnntartani ezen kedvezõ pozíciókat és továbbiakat elérni.
Az erõsen árnyékolt területek mutatják azon elõnyös piacokat, haol a társaság még a kritikus mennyiségen belül t a l á l h a t ó . I t t nagymértékben javíthatja eredményeit a megfelelõ idõben történõ beruházásokkal és erõforrásokat nyerhet ha átlépi a kritikus mennyiségi küszöböt.
A mátrix legvilágosabb területén vannak azok a piacok, amelyek a l e g k e v é s b é v o n zó a k, vagy ahol nem valószínû, hogy a cég eléri a kritikus mennyiséget. Itt a stratégia az óvatos re ag álá s , és a korlátozott, ill. c s ö k k e n t e t t b e r u h á z á s o k a t igényelnek.
1. sz. ábra. Piacfejlesztési prioritások [1] 2. Piackoncentráció kontra diverzifikáció
4
PIacok száma
Ha már egyszer beazonosítottuk a legmegbízhatóbb piacot, a fő stratégiai alternatívák a piaci terjeszkedésre a piackoncentráció, vagy piacdiverzifikáció. A piackoncentráció stratégiája a kiszolgált piacok számának folyamatos növekedésével jellemezhető, de olyan módon, hogy minden piacot teljesen felfejlesztünk, mielőtt egy másikat számba vennénk. A diverzifikáció magába foglalja a piacok nagy számának, de kisebb mélységben való elérését. Az egyes piacokra allokált erőforrások szintje a diverzifikációnál kisebb lesz. Általában ez kisebb promóciós kiadást, több megbízásos ügynök alkalmazását és nagyobb árrést jelent. A másik oldalról a koncentráció stratégiája alacsonyabb árakat, magasabb promóciós költségeket, a disztribúciós csatornák magasabb ellenőrzését foglalja magába.
piacdiverzifikáció
hosszú távon optimális piacszám
piackoncentráció
idõ
2. sz. ábra. A piacválasztási stratégiák időbeni alakulása [2] A piackoncentráció és diverzifikáció közötti választást befolyásolja mind a termék, mind a piac jellemzői és az adott cég döntési kritériumai. A 11.2. sz. táblázat 10 olyan tényezőt mutat be, mely befolyásolja ezt a választást. Ezen tényezők közül az első az értékesítési reakciófüggvény - ha konkáv, akkor a diverzifikáció, ha S-alakú, akkor a koncentráció célszerű. [1] 2. sz. táblázat: A piackoncentráció és diverzifikáció közötti döntést befolyásoló termékpiaci tényezők Termékpiaci tényezők 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Értékesítési reakciófüggvény A piacok növekedési rátája Értékesítési stabilitás a piacokon Versenyképes piac, vezetés időtartama Piacok közötti átjárás Termékadaptáció szükségessége A kommunikációs adaptáció szükségessége 8. Gazdaságos sorozatnagyság a disztribúcióban 9. Ellenőrzési program követelménye 10. Korlátozás mértéke
A diverzifikáció a kedvezőbb konkáv alacsony alacsony rövid magas alacsony alacsony
A koncentráció a kedvezőbb S-alakú magas magas hosszú alacsony magas magas
alacsony
magas
alacsony alacsony
magas magas
5
3. Termékpiac analízis
magas
Oroszország Albánia
Belarusz
Szerbia és Montenegro
közepes
Makedónia
Ukrajna Baltikum
Moldova Bulgária
alacsony
Politikai, gazdasági bizonytalanság
A marketing alapfeladata, mind a hazai, mind nemzetközi viszonylatban, hogy oly módon illessze össze a termékeket a piacokkal, hogy a vállalat által kínált termékekkel előnyösen szolgálják ki a piaci igényeket. Ugyanakkor a nemzetközi stratégia tervezői gyakran eltérő módon (elválasztva) értékelik az egyéni/egyedi piacok komparatív vonzerejét és a termékek versenyképességét. Azaz, adott termék lehet, hogy igen versenyképes az „X” országban, vagy az „X” ország lehet, hogy erősebb potenciális piacnak tekinthető, mint az „Y” ország, de nem lehet a termék versenyképességét ugyanolyan módon figyelembe venni A, B, illetve C piacok esetén. A stratégiai tervezők elég könnyűnek találják az egyedi piacok és termékek értékelését, de mivel egyidejű (azonos módú) összehasonlításuk már jóval nehezebb, ezért ezeket az összehasonlításokat ritkán végzik. Az összehasonlítás folyamata érthetőbbé válik, ha grafikusan, pl. mátrix formájában ábrázoljuk. (3. sz. ábra) [21]
Törökország
Görögország
Románia Magyarország
magas
közepes
alacsony
magas
Románia
Oroszország
Baltikum
közepes
Ukrajna Bulgária
Szerbia és Montenegro
Törökország Magyarország
alacsony
A piac mérete, attraktivitása, fejlõdése
Üzleti korlátozások és távolság
Moldova
Görögország Belarusz
Albánia Makedónia
magas
közepes
alacsony
Termékek értékesítési potenciálja
6
3. sz. ábra. Piacok összehasonlítása mátrixban egy romániai vegyes vállalat példáján
3. Marketing tervezés a nemzetközi vállalatoknál A nemzetközi vállalatok esetében a marketing tervezés mind az anyavállalatnál, mind a leányvállalatoknál megtörténhet. A tervezés centralizálásának, vagy decentralizáltságának mértéke vállalatról vállalatra más és más, de minden esetben szükség van bizonyos szintű koordinációra – az összehangolt tervek és stratégiák fémjelzik az igazi ún. multinacionális vállalatot. A fő problémát a multinacionális tervezésnél a vállalaton belüli információáramlás koordinálása jelenti. A tervezés kárára válhat, ha az anyavállalattól a leányvállalatokhoz nem áramlik a megfelelő információ. Például, egy leányvállalatnak lehet, hogy anélkül kell új terméket bevezetnie, hogy releváns információkkal rendelkezne arról, hogy hogyan járt a cég, mikor más piacra vezették be a terméket. Sok nemzetközi vállalatnál kellene nagyobb figyelmet fordítani a vállalaton belüli információáramlás tervezésére. Szintén gyakori probléma az olyan szakembergárda hiánya, akik képzettek a tervezés területén. A helyi menedzsmentnek lehet, hogy nincs korábbi gyakorlata a tervezésben és egyes kultúrákban bizonyos ellenszenv is kialakult a tervezéssel kapcsolatban. A leányvállalat menedzsmentje fenyegetve érezheti magát, hogy az anyavállalat kívánsága szerint – mint a kontroll eszközét használják a tervet. Megszokott gyakorlat az amerikai cégeknél, hogy egy tervet egy teljesítmény értékelésre irányuló szerződésként alkalmaznak. Az európai és japán cégek a terveket sokkal inkább az integrálás és koordinálás eszközeként kezelik és kevesebb hangsúlyt helyeznek a standardok előírt elérésére, ahogy azt az amerikaiak teszik. A terv, mint önmagában vett cél túlhangsúlyozása a célok kitűzésének eszköz szerepével szemben, a tervezésnek a leányvállalatok tervezői által való alábecsülését eredményezheti. Az egyetlen mód, hogy az anyavállalat helyes és reális tervet kapjon a leányvállalatoktól, ha velük együttműködve dolgozik. Részvételt biztosító tervezés szükséges. Az anyavállalat munkatársainak meg kell érteniük a külföldi tervezés problémáit. Ideális esetben, az anyavállalati menedzsmentben helyet kellene foglalniuk olyanoknak is, akik az érdekelt külföldi országokban tapasztalatokkal rendelkeznek. Az anyavállalati személyzetnek annyi helyi kezdeményezésre kellene ösztönözni a tervezés területén a leányvállalatokat, amennyire csak lehet. Ahol a lehetőség megvan, ott a tervezést centralizálni kell, de minden ilyen esetben a körülményeknek megfelelően kell dönteni. A marketing szervezetének és tervezésének centralizáltsági foka a nagyvállalatok esetében az erősen centralizálttól, (ahol a marketing a központban foglal helyet és onnan írja elő a leányvállalatok számára követendő marketing szemléletmódot) az erősen decentralizáltig terjed, ahol a helyi vezetők hozzák az összes stratégiai és taktikai döntést. 1. A piactervezés optimális centralizálása A nemzetközi marketingesnek elsősorban nem arról kell döntenie, hogy a menedzsment centralizált legyen-e, hanem sokkal inkább arról, hogy mennyire centralizálja a vezetői döntéseket. A nyilvánvaló kompromisszum (1) segít elérni a maximális versenyelőnyt a vállalat világszerte szerzett tapasztalataiból és piaci erejéből a centralizált döntések meghozatalával, vagy (2) gyors és hatékony visszajelzést a helyi piaci körülményekre azáltal, hogy a helyi vezetőknek maximális szabadságot engednek. A centralizáció fokának meghatározását befolyásolja minden egyes vállalat piacai közötti kulturális és gazdasági
7
különbség mértéke. A termékek bizonyos fajtája esetén - pl: az ipari termékeknél - a vásárlók és a piacok jóval nagyobb hasonlóságot mutatnak a nemzeti marketingben, mint más termékek esetén. A 4. sz. ábra a nemzetközi vállalatok ötféle szervezeti struktúráját ábrázolja. [1] Szervezeti típus Centralizáció foka
A Direkt
B Földrajzi
C Termék
D Mátrix
E Projekt
Magas
Közepes
Alacsony
4. sz. ábra: A nemzetközi vállalatok szervezeti struktúrái Az A típus esetében a legtöbb alkalmazott a vállalatnál közvetlen kapcsolatban van a vezetési hierarchia tagjaival. A földrajzi (B) típus esetében a menedzsment a földrajzi központok (globális, regionális, nemzeti) szerint vezeti a vállalatot. A C típusnál a termékmenedzserek közvetlen kapcsolatban állnak a divíziókkal, leányvállalatokkal, közvetlen a kontroll. A mátrix szervezetekben a leányvállalati menedzserek felelnek a termék, a divízió és a földrajzi egység megfelelő ellenőrzésért. A projekt szervezetben - a teljes szervezeten belül - egy-egy terv teljeskörű megvalósítására kerül sor. Általában a B típus a leginkább decentralizált, míg a C a legcentralizáltabb. E majdnem mindig centralizált, A és D lehet ilyen is, olyan is. A centralizáció a marketing döntések nem mindegyikénél egyformán kívánatos és szükséges. A központi ellenőrzés legmagasabb fokát általában a termékekre vonatkozó döntések esetén gyakoroljuk. Az anyavállalati marketingesek különösen törekednek a termékek fizikai jellemzőinek, márkaneveinek és csomagolásának állandóságára. A kiszerelt áruk területén működő vállalatok a nemzetközi márkanevek kialakítását igen fontos versenyképességet meghatározó tényezőnek tekintik. A centralizáció ellenőrzési okok miatt is igen lényeges a nemzetközi franchiserek számára. A legtöbb vállalatnál szükség van arra, hogy a leányvállalatok felől érkező új termékötleteket először a központban jóváhagyják. Egy vizsgálatból, mely 84 amerikai alapítású nyugat-európai társult vállalatról szólt, kiderült, hogy a terméktervezési döntések 55 %-át az anyavállalatok írták elő a helyi
8
vállalatok számára. Csak 30 %-uk maradt a helyi vezetésnél. Bár a termékpolitikai döntések esetén a centralizáció általában magas volt, ipari csoportonként eltérést mutatott. A kozmetikai cikkeket és az alkoholmentes italokat gyártó cégek általában kifejezetten szoros ellenőrzést gyakoroltak a termékdöntések esetén, míg az élelmiszeripari cégek nagyobb szabadságot engedtek a külföldi leányvállalatoknak. Vannak olyan marketing döntések is, amelyet a vezetés jobbnak ítél decentralizálni. Ahogy a 3. sz. táblázat is mutatja, a helyi vezetés nagyobb hatáskört kapott a reklámozás, az ár, disztribúció terén. [1] 3. sz. táblázat: A helyi vezetőség autonómiájának szintje a marketing döntések típusa szerint
A helyi vezetőség autonómiájának Design szintje Elsődleges jogkörrel felhatalmazva a helyi menedzsment Megosztja a szervezet más szintjeivel Eredetileg rájuk van bízva a döntés A marketing programok megtartása
30 % 15 55 =100 % N=86*
Helyi marketingdöntések Reklám Kisker. Kisker. ár boltok /1000 főre 86 % 74 % 61 % 8 6 =100 % N=84o
20 6 =100 % N=84o
38 1 =100 % N=86*
*: Kilenc amerikai alapítású gyártó nyugat-európai tagvállalata o : Ebben a két esetben nem érhetők el adatok
A 3. sz. táblázatban feltüntetett adatok a marketing döntések centralizációjáról általános képet mutatnak, de néhány speciális esetben a vállalati politikák ettől eltérhetnek. A vállalatra vonatkozó általánosítások szerint azok a vállalatok, melyek életében kis részarányt képvisel a nemzetközi értékesítés kevésbé decentralizálják marketing döntéseiket. Ugyanez a tanulmány azt mutatta, hogy azok a vállalatok, melyeknél a nemzetközi értékesítés 15 % alatt volt, az összes reklámtevékenységet, a kereskedők kiválasztását és az árra vonatkozó döntéseket központilag kezelték. Ahogy a nemzetközi értékesítés részaránya nő, úgy nő azoknak a cégeknek a száma is, melyek az árpolitikát, a disztribúciót, a reklámozást a leányvállalatok hatáskörébe utalják. A marketing döntések centralizáltsági foka szintén eltér a kínált termékek függvényében. Például az üdítő italok és kozmetikumok marketing programjai nem kívánnak nagyobb módosításokat országonként, szemben az élelmiszeripari termékekkel, melyek általában kultúrafüggőek. Amikor egy termék éghajlat, vagy kultúra függő, sokkal inkább a helyi szokásokra szabott marketing programot igényel és a helyi vállalat dominánsabb szerepet játszik a marketing döntések meghozatalában. Az ipari és a magas szintű technológiát igénylő termékek esetén a koordináció és ellenőrzés magasabb fokú centralizáltságot igényel, melynek oka a jelentős mértékű fejlesztési költségek, a termékek nemzetközi vásárlóinak tudatossága és a világszinten megvalósuló méretgazdaságosság előnyei.
4.
A nemzetközi versenytényezők
marketing
stratégiát
befolyásoló
Ahhoz, hogy a vezetők a nemzetközi marketing stratégiákat ki tudják alakítani, egy átfogó, a nemzetközi verseny alakulását elemző és „megjósoló” rendszert kell kifejleszteniük. Egy
9
olyan rendszert, ami számításba veszi a versenyelemzéshez a nemzetközi termékéletgörbét, a piacokon kialakuló versenyfeltételeket, a termékpiaci szegmentációt, a költség - mennyiség kapcsolatát és az újítók - követők problémáját. 1. A nemzetközi termékéletgörbék és a verseny A nemzetközi termékéletgörbét már korábban (Külgazdaságtan) bemutattuk. Ez rámutatott arra, hogy a különböző országok gyakran a termékhasználat és elfogadás más-más szakaszában vannak az ország gazdasági fejlettségétől függően. A nemzetközi marketingesek versenyelőnyhöz juthatnak olyan piacokra való terjeszkedéssel, ahol a termékéletgörbe még a kezdeti szakaszban van, a profit magas és a lehetőség a magas piaci részesedés elérésére nagy. A piacralépési stratégiák hatással vannak a nemzetközi termékéletgörbékre. Alacsony előállítási költség esetén – ami nagyon fontos az érettség szakaszában – a nemzetközi cégeknek a folytonos piacralépést kell gyakorolniuk. Az egyedi termék, vagy iparág versenyelőnye megengedi a marketinges számára, hogy hasonló országokban versenyezzen. Egy ipar versenyképes termelési és piacralépési képességének hanyatlása meg fogja határozni azokat a piacokat, ahol sikeresen értékesíthet. Ez végülis befolyásolhatja a hazai piacon való értékesítést is. Ha egy cég a versenyereje csökkenését érzi, a vezetőségnek döntenie kell, hogy a modernizálás és az előny növelése, vagy egy olyan új termék, új piac felé mozdul el, ahol még előnye van. 2. Termékpiac szegmentálás A sikeres hazai marketingesek meghatározásának fontosságával.
tisztában
vannak
a
termékpiaci
szegmensek
A Boston Consulting Group által kidolgozott portfólió-elemzés egyik eszköz a termékek és a piacok értékelésére. Ez az elemzés feltételezi, hogy a cégek piaci részesedésüket maximalizálni akarják és hogy a termékeknek vagy a stratégiai üzleti egységeknek egy elegyét akarják létrehozni a magas és a lassú növekedést mutató piacokon egyaránt. Ha ezt az elemzési eszközt a nemzetközi piacokra való tervezésnél használjuk, bepillantás nyerhető a versenypozícióba és a szükséges stratégiai lépés nyilvánvalóvá válik. Például, az a termék, amely egy hazai piacon „fejőstehén” egy másik piacon mint „kérdőjel”, vagy „sztár” termék jelenhet meg, köszönhetően a másik ország eltérő növekedésének és versenypozíciójának. Ezért a nemzetköziesedő cégeknek óvatosan kell bánniuk a portfólióelemzéssel, amikor ezzel akarják termékeik pozícióját meghatározni a fontos piacokon. Ezen elemzés alapján a kereskedők tárgyilagosan meg tudják állapítani, mi a helyénvaló az egyes nemzeti piacokon. 3. A költség és mennyiség kapcsolata A termékek széles körében bebizonyosodott, hogy az egy egységre jutó teljes költség az előállított mennyiség megduplázásával jelentősen (rendszerint 20-30 %) csökkenthető. Ez a költségtervezés standard módja a gépiparban. Ez a költség-mennyiség kapcsolat a munkavégzés, a vezetési tapasztalat, a költségcsökkentő beruházás és a gazdaságos sorozatnagyság kombinációjának eredménye. Amióta az alacsonyabb költség a megtermelt mennyiségtől függ, a sikeres nemzetközi marketingeseknek -, hogy növelni tudják a
10
potenciális mennyiséget és csökkenti az egységköltséget - világpiaci részesedésben kell gondolkodniuk. A tapasztalati görbéből és az előbb leírt költségkapcsolatok ismeretéből adódóan az innovátor cégek a leghatékonyabb költségszintet fogják tudni megvalósítani, még mielőtt a követő cégek be tudnának lépni a piacra. Ha minden más költségtényező megegyezik az innovátor és a követő cégek között, az újító cég fenntarthatja a megtámadhatatlan költség előnyét. Ám, ha bármelyik költségtényező elmarad, a követők hamar kiegyenlítik a költségstruktúrabeli különbségeket. Ezen tényezők közé soroljuk az alacsony kezdő termelési (fix) költséget, az ereszkedő tapasztalati görbét, az alacsony inflációs rátát, vagy a pénzleértékelés veszélyét és az értékesítési volumen gyorsan növekvő rátáját. Ugyanakkor az innovátor cégek szükségesnek találhatják új, vagy már kipróbált termékek bevezetésével megőrizni a követő cégekkel szembeni versenyelőnyüket.
5. A nemzetközi marketing-stratégia optimalizálása A nemzetközi marketing egész területe egyetlen kérdés körül forog - hogyan lehet a helyi feltételek felett uralkodó marketing stratégiát átvenni. A standardizálás lehetséges eredménye ellenére általános megállapítás, hogy minden nemzeti piac más és ezért különböző marketing programról kell gondoskodni. A piacok közötti differenciáló stratégiáknak jelentős és negatív hatásuk van a profitra. Az egész standardizáció azonos termékek értékesítését foglalná magába, amit azonos disztribúciós rendszeren keresztül, azonos árakon, azonos promóciós programmal kínálnak több országban. Ez a teljes ellentéte a minden egyes piacra alkalmazott differenciált termékkínálatnak és marketing programnak. A nemzetközi marketingesek kétség kívül maximalizálni tudják az értékesítési mennyiséget a megrendeléses marketing stratégiával, de a költségek elkerülhetetlenül magasabbak lesznek. Természetesen nehéz megbecsülni az értékesítést és a költségeket bizonyos feltételek mellett. Szerte a világon sok vállalat számára ismert a gazdaságos sorozatnagyság fogalma. Mindez azt jelenti, hogy a különböző piaci szegmensek különböző variációkat akarnak egy adott termékből. De a hasonló szegmensek jelen lehetnek a különféle piacokon egyszerre is. Az egységesítés politikája nem alkalmazható a költségszámításnál. Néhány iparágban a teljes költségnek nagyon fontos része a csomagolási költség. Például a Knorr levesek előállítója „zacskós” leveseket árul különböző csomagolásban, különböző méretben Európa több országában. A csomagok egységesítése a költségek meglehetős csökkenését, ugyanakkor a fogyasztók összezavarodását okozná. A reklámköltségek szintén mérsékelhetők a standardizációval. Bár a nyelvi eltérések korlátozzák a standardizálás mértékét, a „kreatív-munka” is standardizálható és így dollármilliókat takaríthatnak meg a multinacionális kereskedők. A Pepsi Cola, amely 110 országban értékesít, lehetségesnek találta olyan reklámanyagot készíteni, ami ha óvatosan van tervezve, alkalmazható a legtöbb piacon. De a költségek és a haszon nem az egyetlen indok a külföldi marketingstratégia egységesítésére. A standardizáció következetességet jelent a fogyasztókkal való bánásmódban. Néhány nemzetközi vállalat vezetője úgy gondolja, hogy a termékstílusban,
11
az értékesítésben és szolgáltatásban, a márkanévben és a csomagolásban a fogyasztóknál egy általános image-t kell kialakítani, ami már egy erős versenyeszköz. Ez nyilvánvalóan látszik az IBM egész stratégiájában. A termékek javíthatják a nemzetközi image-t, ami pozitívum a fogyasztók termék-érzékenységének kialakításában. Ráadásul a világ számos részén megfigyelhető gazdasági és szociális trendek a nagyobb standardizációt támogatják. A turizmusnak és a kifejlesztett műholdas közvetítésnek az eredménye a fogyasztók mobillá tétele és az igények hasonlóvá válása. Összegzésként, a stratégiában jelentkező standardizáció terjedését ma már csak a hosszú távú profit tényező korlátozhatja. A nemzetközi vállalatok marketing-stratégiája az egységesítés, vagy az egyéni stratégiák fejlesztése a fő marketing döntések területén. Ahogy azt a 11.4. sz. tábla mutatja, ez a marketing szervezet struktúrájára, a versenystratégiára, a termékre, az árra, a disztribúciós csatornára, a promóciós eszközökre, a fizikai elosztásra és a vevőszolgálatra vonatkozó döntéseket foglalja magába. Ha már egy optimális stratégiát fejlesztettünk ki, ezeket a sajátos marketing döntéseket nem lehet egymástól elválasztani, az egyik területre vonatkozó döntés hatással van a másikra. [1] 11.4. sz. táblázat: Ellenőrzési lista a nemzetközi marketing-stratégiához I. Szervezeti stratégia A. Munkaerő elosztás a központ és a külföld között B. A helyi hatalmi testületek általi azonosítás és a központi ellenőrzés C. A felfelé és lefelé irányuló kommunikációs és jelentési rendszer II. Átfogó (általános) stratégiai dimenziók A. Apiac megválasztása - piaci rés (niche) definiálása 1. Piacméret, piacpotenciál 2. Felszínes piacelemzés , vagy nagy figyelem melletti alapos vizsgálat B. Van-e határozott indok a hazai stratégiától való megkülönböztetésre C. Külföldi piaci belépési, aktivitási módok és stratégiák (Luostarinen) III. Nemzetközi marketing-mix stratégia és program A. Termék 1. Versenyképesség mérése 2. Piacra vitt modell 3. Helyi piac szerinti módosítás 4. Termékegyszerűsítés, ha ez valami miatt indokolt és szükséges B. Az ár 1. A vállalatok közötti transzferár politika 2. Érintés kontra behatolás: más vállalatok ár célpontjai 3. Árarányok a versenyben (jelenlegi és potenciális) 4. Relatív árak más piacokon mutatott árpolitikára vonatkozó hatásai - ha jelentős mértékben magasabb, vagy alacsonyabb C. Promóció 1. Promóciós költségkeret 2. Sztenderdizáció, adaptáció vagy kombináció 3. Média terv - adaptálás, ami helyileg elérhető 4. Promóciós program ideje 5. A promóció hatékonyságának mértéke
12
D. Disztribúciós csatorna 1. Közvetítő választás 2. A csatorna szereplőinek funkciója 3. Rövid, vagy hosszú távú elkötelezettség E. Fizikai elosztás 1. A nemzetközi szállítmányozás módszereinek, azok kombinációjának alkalmazása 2. A készleten lévő késztermékek raktározása 3. Raktározási szintek és költségek 4. Anyagkezelés F. Vevőszolgálat 1. Garanciaszolgálat 2. Megtakarított eszközlekötés - ahol készletezik és ahol gyártják 3. Fogyasztói panaszok kezelése A nemzetközi marketing stratégiai döntései különösen komplexek, mert sajátos inputok maximálisan optimális összetételének problémája mellett meg kell találni a külföldi piacok közötti stratégiák és a vállalat erőforrásainak optimális kombinációját. Az optimalizálási folyamat jóval bonyolultabb a növekedési ráta és a versenybeli eltérések miatt. Bár a német piac nagyobb potenciális hozamot ígér egy adott évben, köszönhetően a gazdaság növekedési rátájának vagy a verseny természetbeli különbözőségének, Oroszország, Ukrajna talán nagyobb növekedést és profitot ígér az elkövetkező 10-15 évben. Felhasznált irodalom 1. Cateora, P.R., and Ghauri, P.N.(1999): International Marketing, McGraw-Hill Publishing Company, European Edition. 2. Czinkota M.R.et-al.(1992): International Business. The Dryden Press, Orlando, USA 3. Dankó L.(1998): Nemzetközi marketing ME-MI Pro Marketing Egyesület, Miskolc 4. Dankó L.(2005): Nemzetközi üzlet ME-MI Pro Marketing Miskolc Egyesület, Miskolc 5. Doole, I. and Lowe, R. (2001), International Marketing Strategy - Analysis, Development and Implementation, Thomson Learning, 3rd Ed. 6. Griffin, R.W. – Pustay, M.W.(2003): International Business Pearson – Prentice Hall, New Yersey, USA 7. http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_international_marketing.htm 2008.05.21. 8. http://www.uni-miskolc.hu/~mepublic/user/list.phtml?szerzoid=796 2008.05.21. 9. Johansson, J.K.(2000): Global Marketing - Foreign Entry, Local Marketing, and Global Management, Johansson, International Edition 10. Keegan, W.J.(2002): Global Marketing Management, Prentice Hall, 7th Ed. 11. Muhlbacher, H., Helmuth, L. and Dahringer,(2006): International Marketing - A Global Perspective, Thomson, 3rd Ed. 12. Paliwoda S.J(1992).: International Marketing. Heinemann Professional Publ. Oxford 13. Rekettye G.- Fojtik J.(2003): Nemzetközi marketing. Dialóg Campus Budapest- Pécs 14. Rugman, A.M.-Hodgetts,R.M.(2003): International Business. Prentice Hall, Harlow, GB. 15. Samli A. C. et.al.(2003): International Marketing Prentice Hall Englewood Cliffs USA 16. Tooka G.M.-Beeman D.R.(1991): International Business. Harper Collins Publ. NY. 17. Tóth T. (szerk)(2001): Nemzetközi marketing BKAE Külgazdasági Tanszék, Budapest 18. Vernon R. – Wells L. T.(1991): The Manager in the International Economy – Prentice Hall, Englewood Cliffs, USA
13
Webes űrlapok A megadott adatokat sikeresen elküldtük! (SAPBC) Ön a következő adatokat vitte be (2008. 05. 29. 18:49:22): Fogyasztó neve * Ügyfél azonosító * Fogyasztó személyi adatai leánykori neve születési hely születési dátum anyja neve Személyi ig. száma Fogyasztási hely címe * Gázmérő azonosító utolsó 4 számjegye * Email cím ** Telefonszám **
Észrevételek közlése *
Vissza
Dankó László 009808942 Szerencs 1956.08.10 Megyesi Rozália AE 801034 Ir. szám:2100, Település:GÖDÖLLŐ, Utca(út,...)név:Kiss Ernő, Házszám:1/a, Lépcsőház:-, Emelet:-, Ajtó:7347
[email protected] 0647/313-856 Nem lakott házunkban a télen a nyomásszabályzó elromlott, a gázfütés leállt, s 3 padlófütés kör csöve szétfagyott. Óracserekor (02.25) a hibát "nem vették észre"? A nyom.szab. cserét a Tigáz-DSO kft. munkatársai kérésemre 2008. 05.08.-án SOS elvégezték.(158337 mlap számmal). Kártérítési igényt kezdeményezek és jelentek be a szolgáltatás hiánya miatti károm rendezésére.Válaszukat, helyszini szemléjüket kérem és várom. Vissza a főoldalra
14
AGROPLAST KERTI FÜRDÕMEDENCÉK Tájékoztató méretek, technikai adatok:
Megnevezés Hosszúság /m / Szélesség /m / Mélység /m / Víztükör /m / Térfogat / m3 / Súly cca./ kg / Adria 4,84 2,21 0,98 4,61 x 1,98 7,7 140 Balaton pancsoló 4,90 2,60 0,60 4.48 x 2,18 5,0 125 Balaton I. 4,90 2,60 0,82 4,48 x 2,16 7,1 130 Balaton II. 4,90 2,60 1,21 4,48 x 2,18 9,8 155 Balaton III. 5,21 2,35 1,41 5,03 x 2,11 11,9 185 Balaton IV. 6,63 3,27 1,48 6,42 x 3,06 24,6 345 Balaton V. 8,44 3,98 1,49 8,00 x 3,50 34,7 550 Balaton VI. 7,96 3,50 1,48 7,66 x 3,20 28,5 470 Balaton VII. 7,12 3,22 1,50 6,88 x 3,08 24,5 465 Balaton VIII. 9,51 4,00 1,45 9,34 x 3,82 38,0 620 Velence pancsoló 2,12 2,12 0,65 2,00 x 2,00 2,1 55 Velence I. 2,10 2,05 0,53 2,03 x 1,98 1,9 60 Velence II. 5,90 3,00 1,35 5,50 x 2,60 17,0 250 Velence III. 6,40 2,80 1,35 6,20 x 2,60 18,0 280
Általános ismertetés Az AGROPLAST kerti fürdõmedencék üvegszállal erõsített poliészterbõl - egy darabban - legyártott kész mûanyagmedencék. Anyaguk ellenáll az idõjárás-változás okozta igénybevételnek és a napfénynek. Magas fényû, kék színû belsõ felületük könnyen tisztán tartható. Ez a réteg biztosítéka annak is, hogy hosszú éveken keresztül - minimális karbantartással - zavartalanul használhatók. A medencék szélén kihajtott perem van, a süllyesztett víztükör a perem alatt 12-15 cm-rel kerül kialakításra. A Velence II. és a Velence pancsoló típusú medencék kivételével valamennyi típusnál az egyik oldalon lépcsõk könnyítik meg a belépést, melyek ülõpadként is használhatók. Amennyiben valamelyik medencénk megnyerte tetszését, s a megvalósításával kapcsolatos döntését meghozta, üzemünk vállalja annak szakszerû házhozszállítását és teljes körû telepítését is. Tájékoztatásul közöljük, hogy az 5 m3 ûrtartalmat meghaladó medencék hivatalos építési engedély kötelesek, ezért telepítés elõtt érdeklõdjön a helyi Polgármesteri Hivatal mûszaki osztályánál a szükséges ügyintézésrõl. Telepítési útmutató A kerti fürdõmedencék leginkább talajvíz-mentes, füves környezetbe, szélvédett helyre, a környezetbõl kissé kiemelve kerülnek telepítésre. A medencék vízterhelés vonatkozásában nem öntartóak, a telepítéskor elvégzett körülbetonozással válnak azzá. A medencék beépítési módja a következõ: - Munkagödör kitermelése a medence méreteihez igazodóan /a medencét körülvevõ 15 cm-es betonvastagság általában elegendõ/. - A munkagödör aljára 10-15 cm vastag döngölt / víztelenítõ / kavicságy terítése. - A medence aljának megfelelõ lejtésû, kb. 15 cm vastagságú, hálóvasalású beton alaplemez kialakítása /a padlóösszefolyó és elvezetõcsöve helyének kihagyásával / simított felülettel. - A medence külsõ palástfelületének szigetelése 5 mm vastag polifoam lemezzel. - A medence alaptest megfelelõ helyen történõ kivágása, a kivágásokba falátvezetõ idomok, beépítési készletek,gépészeti alapelemek - vízzáróságot biztosító - felszerelése, a külsõ medencefal végleges gépészeti szerelése.
15
- A megfelelõ szilárdságot elért / 8-10 napos /, megtisztított beton alaplemezre 10 mm vastag polifoam lemez terítése, s erre az elõszerelt medence ráhelyezése / a medence alsó sarkaira laminált fenékvédõ lábat elõzetesen éles késsel a medence alsó szintjéig el kell távolítani /. Polifoam lemez helyett finomszemcsés homok-cement keverék / misung / terítése, s a medence abba történõ helyezése is megengedett. - A megfelelõ helyzetbe állított / méterenként 0,5 cm eltérés megengedett /, majd körbevasalt medence és a munkagödör fala közötti rész körülbetonozása a medence pereméig úgy, hogy a beton rétegezésével egyidejûleg a medencén belüli vízszintet is folyamatosan emeljük, s ameddig lehetséges, azt kb. 15 cm-rel a betonszint fölött tartjuk. Ügyelni kell arra, hogy a betonozás a lépcsõk és a perem alátámasztását mindenhol megoldja. Ez a munka nagy gondosságot és hozzáértést igényel, hibás elvégzése a fürdõmedence deformációját, esetleg végleges károsodását okozhatja. Betonszivattyút használni szigorúan tilos! - A medence körüli térburkolat elkészítése. A medence körüli burkolást úgy kell elvégezni, hogy sem a medencébõl kicsapódó víz, sem pedig esõvíz ne kerülhessen a medence külsõ oldalához, mert az súlyos károsodást okozhat. Vízgépészeti szerelés A medence mellett kialakított szûrõaknaház szolgál a vízgépészeti berendezések elhelyezésére. Ezeket a berendezéseket kell összeépíteni a medencétõl a szûrõaknaházba érkezõ gépészeti anyagokkal. A szûrõhomok berakása és a szivattyú feltöltése után a próbaüzem beindítható. A többfunkciós szelep minden állását tesztelni kell. Próbaüzem alatt a medencét víz alatti porszívózással ki kell takarítani, a medencevíz vizsgálatát elvégezve az induló vegyszerkészletet is ilyenkor ajánlatos a vízbe tenni. Az alapgépészeti szerelésen felül üzemünk komfortfokozó berendezések / víz alatti világítás, vízfûtés (max: 40oC) úszáshoz ellenáramoltató berendezés, automata vegyszeradagoló, masszázsállomás, medencecsúszda, stb. / beépítését is vállalja. Kezelési útmutató A medence üzembe helyezése után a vízkezelés rendszeres elfoglaltságot jelent, azt folyamatosan el kell végezni. Kezelés nélkül 10-15 nap múlva használhatatlanná válik a víz, azt mielõbb ki kell cserélni. A vízkezelés folyamatai: - mechanikai szûrés - vegyszeres kezelés - hígítás. A mechanikai szûrést a homokszûrõs vízforgató berendezés végzi, melyet 3-5 órás átforgatásra méreteztek. Általában elegendõ, ha a víztisztító berendezés naponta háromszor szûri át a vizet. A szûrõhomok tisztítását / visszaöblítését / kb. hetente kell elvégezni. Elõtte javasolt kiporszívózni a medencét. A szûrõöblítés annyi ideig tartson, hogy a medencébõl 2-3 % -nyi elhasználódott víz távozzon. Az így kinyomott vizet friss vízzel pótolni kell, hogy a szûréssel és vegyszerezéssel el nem távolítható anyagok / pl. sótartalom / feldúsulását megakadályozzuk. A vegyszeres kezelés feladatai: - fertõtlenítés / kórokozók elpusztítása / - algaölés / alga-spórák elpusztítása / - pH beállítás 7,2-7,4 értéktartományba - pelyhesítés / a nagyon kis szennyezõdések pelyhekké egyesítése, majd kiszûrése / - vízkõkiválás megakadályozása / egyszeri kezelés keménységstabilizáló szerekkel / - átteleltetés / amennyiben a medence télen vízzel töltve marad, téliesítõ vegyszerekkel a hónapokig medencében álló víz vízkõkiválási hajlama csökkenthetõ, algaképzõdése megakadályozható /. A vegyszerek adagolásánál meg kell akadályozni, hogy a poliészter részek közvetlenül érintkezzenek átlagon felüli töménységû vegyszerekkel , ezért az adagolást megfelelõ gondossággal kell elvégezni. Tisztítás, karbantartás A medence falára kicsapódott anyagok megváltoztatják a medence felületének színét. Ezek a lerakódások a medence leürítése után megfelelõ folyékony vegyszerekkel eltávolíthatók. Súroló, karcoló eszközöket és tisztítószereket nem szabad használni.
16
Hypo használata szigorúan tilos, ugyanis kifakulhat és kifehéredhet a medence kék színe. Uszodavegyszerek forgalmazásával üzemünk is foglalkozik, szaktanácsadással vevõszolgálatunk áll ügyfeleink rendelkezésére. Ajánlatos a fürdési szezon befejezése után a medencét alaposan kitisztítani. A medence leürítésekor ajánlatos figyelembe venni az estleges talajvíz problémákat. Talajvíz veszélye eseténtisztítás, karbantartás után - a medencét újból fel kell tölteni és télen is feltöltött állapotban kell tartani. Ebben az esetben a víztükröt a fölözõ / szkimmer / szintje alá kell süllyeszteni, a vízbevezetõ helyeket záródugóval kell elzárni, a vízvezetékeket le kell üríteni. Amennyiben nincs talajvíz, a medencét nem szükséges megtöltött állapotban tartani. Kiürített állapotban átteleltetett medencénél azonban fennáll a medencefenék és az oldalfal kismértékû behullámosodásának veszélye. A leürített és megtisztított medencét célszerû lefedni vagy letakarni, hogy a következõ használatig tiszta maradjon.
17
