MUNKAVÉDELEM 1.1
A munkavédelmi kultúra gyors ütemű átalakítása egy globális vállalatnál Tárgyszavak: munkavédelem; vállalati kultúra; vállalatirányítás; munkaszervezés; munkabiztonság.
A General Electric (GE) energia üzletágának világszerte vannak szolgáltató központjai. Ezek némelyike a munkavédelem terén kiváló teljesítményt ért el, míg mások teljesítménye elfogadhatatlan volt. A GE munkavédelmi csapata és tanácsadója a munkavédelmi kultúra alapos vizsgálatával igyekezett megtalálni ezeknek a különbségeknek az okait.
Globális jelenlét A GE energia üzletága az erőművi berendezések karbantartására globális szolgáltatóhálózatot tart fenn. Ezek az Ellenőrző és Javító Szolgálatnak (EJSZ) nevezett, transzformátorok, áramelosztó berendezések, rotorok és egyéb turbinaalkatrészek szervizelésével foglalkozó szolgáltató központok évi több milliárd dolláros forgalmat bonyolítanak, és 67 létesítményben 3400 munkavállalót foglalkoztatnak. Az üzletág 2000-ben elvégzett munkavédelmi átvilágítása során feltárt munkavédelmi és foglalkozás-egészségügyi helyzet megfelelt az ágazat átlagának, ugyanakkor elmaradt a GE egyéb üzletágainak munkavédelmi helyzetétől. Ennek a vizsgálatnak az eredményei alapján egy átfogó, intenzív munkavédelmi és foglalkozás-egészségügyi programot indítottak el a szolgáltató központoknál. Egy év elteltével már mutatkoztak a kezdeti eredmények. Jelentősen (több mint 30%-kal) csökkent a balesetek és sérülések száma, az erőfeszítések ellenére azonban az egyes szolgáltató központok között jelentős különbségek mutatkoztak. Az EJSZ-ek munkavédelmi vezetője, aki a programot irányította, kezdetben minden szolgáltató központot azonos módon kezelt: a köz-
1
pontok ugyanazokat a kézikönyveket használták, és azonos képzésben részesültek. Az elképzelés egy konzisztens program megvalósítása volt, amelyből egyetlen központot sem hagynak ki. Az eredmények azonban ellentmondásosak voltak: 22 központnál a sérülések száma nulla volt, míg más központoknál ez a szám akár a 22-t is elérte, ami a GE-nél elfogadhatatlannak minősült. A munkavédelmi csapat megkísérelte kideríteni ezeknek az eltéréseknek az okát. Alapvetően minden EJSZ ugyanolyan jellegű feladatokat látott el, azonos politikák és eljárások alapján végezték a munkájukat, és azonos munkavédelmi technológiákat alkalmaztak. Akkor miből adódhattak ezek a drámai különbségek? A válasz kézenfekvő volt: ha nem a technológiából és a képzésből, akkor csakis a kultúrából. A munkavédelmi csapat belátta, hogy a politikák és eljárások itt nem segítenek, személyesen kell elbeszélgetniük a dolgozókkal.
A munkavédelmi kultúra megértése A pozitív munkavédelmi kultúrával rendelkező szolgáltató központokban a dolgozók nagyobb figyelmet fordítanak arra, hogy biztonságosan végezzék munkájukat és betartsák az előírásokat, szívesebben viselik a védőfelszereléseket és kollégáikat is erre ösztönzik. Az ilyen központokban dolgozók a munkavédelmi oktatásra is jobban odafigyelnek, és többet profitálnak az ott tanultakból. Ezzel ellentétben azokban a szolgáltató központokban, ahol gyenge a munkavédelmi kultúra, a feladatokat sok esetben gyorsan, kapkodva végzik. Az itt dolgozók a legjobb szándékú képzési programok ellenére is figyelmen kívül hagyják a munkavédelmi előírásokat, nem használják a védőfelszereléseket, és veszélyes megoldásokkal igyekeznek leegyszerűsíteni a munkájukat. Ezt a kulturális eltérést számos tényező okozhatja. A leggyakrabban megfigyelt tényező az irányítás és a bizalom. Egy pozitív kultúra támogatásához mindkettő meglétére szükség van, ha bármelyik is hiányzik, az katasztrofális eredményhez vezethet. Hiába vannak olyan irányítók – akár a vezetőségben akár a szakszervezetnél – akik számára fontos a munkavédelem, ha a munkavállalók nem értik vagy nem értékelik az erőfeszítéseiket, akkor nem fogják a legjobb teljesítményt nyújtani. A dolgozók nemcsak hogy zokon veszik, ha úgy érzik, hogy a vezetőségnek csupán a termelési mutatók számíta-
2
nak, de hajlamosabbak lesznek arra, hogy fölösleges és nem kívánatos kockázatokat vállaljanak. A munkavédelmi kultúra és teljesítmény közötti kapcsolatot az elmúlt évek során alaposan tanulmányozták és dokumentálták. A GE EJSZ üzletágának munkavédelmi csapata nemcsak elméleti ismeretekkel rendelkezik ezen a téren, de a kultúra átalakításának folyamatáról közvetlen tapasztalatokra is szert tett. A projektbe egy kulturális változásokkal foglalkozó külső tanácsadót is bevontak.
„Faluról falura”: egy egyedülálló módszer A kultúra megváltoztatásának folyamatát általában olyan nagy termelő létesítményeknél alkalmazzák, ahol több száz ember dolgozik. Az ott alkalmazott módszerek a több tucat, viszonylag kevés embert foglalkoztató szolgáltató központ esetében csak nagyon lassan hoznának eredményt. Mivel az EJSZ-eknél nem áll rendelkezésre elegendő szakember, már a problémák felmérése is legalább egy évet venne igénybe, és 5-7 évbe telne, amíg a kulturális változások meggyökeresednének. Ezért a az EJSZ munkavédelmi csapata úgy határozott, hogy központról-központra, „faluról-falura” fognak haladni, és intenzív intervenciót alkalmaznak. Ezt követően pedig a kultúra átalakításának felelősségét lényegében átruházzák a helyi szakszervezetekre és a vezetőségre. A munkavédelmi csapat időről időre visszatér majd, hogy ellenőrizze a helyzetet, de a nagyobb létesítményekkel ellentétben a folyamatos jelenlét luxusát nem engedheti meg magának. A program kialakításában számos gyakorlati megfontolás is szerepet játszott, legfőképpen az, hogy hogyan sűríthetik a több hónapos fejlesztést egyetlen rövid látogatásba. A csapat úgy döntött, hogy a nagyobb központok kivételével minden EJSZ-re 2–2 napot szánnak, hogy mindkét műszak dolgozói részt tudjanak venni a munkavédelmi üléseken. Ez a módszer egy szokatlan előnnyel is járt: ahelyett hogy a nagy termelő létesítményeknél szokásos módon csupán egy reprezentatív csoporttal dolgoztak volna több hónapon keresztül, lehetőség nyílt arra, hogy egy gyorsított munkavédelmi kultúra tanfolyam keretében valamennyi dolgozóval – vezetőkkel és órabéres munkavállalókkal – egy helyen, egy időben találkozzanak.
3
A módszer nagyon intenzívnek, ugyanakkor nagyon költségesnek ígérkezett. A munkavédelmi csapat által megtervezett menetrend azt jelentette, hogy az EJSZ-ek többségének 2 teljes munkanapra le kell állnia, ami jelentős – egyes központok esetében akár 100 000 USD-t meghaladó – bevételkiesést jelent, még akkor is, ha a tanfolyam költségei (szállás, útiköltség, tanácsadó) a munkavédelmi csapatot terhelik. Szerencsére a GE-nél a munkavédelem viszonylag könnyen „eladható”. Noha az EJSZ üzletág alelnöke kezdetben némi szkepszissel fogadta az elképzelést, a munkavédelmi vezetők lelkesedése gyorsan meggyőzte. Úgy gondolta, ha ők ennyire bíznak a módszerükben, akkor adnia kell nekik egy lehetőséget.
Jelentős kulturális eltérések országon belül is Az ütemtervet (heti 1 szolgáltató központ) az éves vezetőségi értekezleten ismertették az EJSZ-ek vezetőivel. A chicagói központ vezetője, aki rendelkezett már némi tapasztalattal a kulturális változás folyamatáról, felajánlotta, hogy elsőként rajtuk próbálják ki a módszert. A chicagói központ munkavédelmi eredményei még az EJSZ üzletágon belül is átlagon aluliak voltak, ráadásul a vezetés és a dolgozók kapcsolata sem volt éppen szívélyesnek mondható. Nyilvánvalóan változtatásra volt szükség. Az egyik órabéres dolgozó, aki tíz éve volt már a központ munkavédelmi bizottságának tagja, szintén egyetértett ezzel, de felhívta a figyelmet arra, hogy a központban többségében az 50-es éveikben járó, akár 30 év munkaviszonnyal is rendelkező, nagyon tapasztalt technikusok dolgoznak. Ilyen jellegű környezetben minden fajta változás elérése rendkívül sok munkát igényel. A chicagói eligazításon részt vett a GE területi igazgatója is, aki azzal nyitotta meg az ülést, hogy megerősítette a GE értékeit, és mindenkit arra bátorított, hogy nyíltan vegyen részt a folyamatban, és ossza meg a véleményét a többiekkel. Elmondta, hogy azért jöttek, hogy megismerjék az igazságot az ottani helyzetről. Ezután átadta a névjegykártyáját, és arra kérte a központ dolgozóit, hogy ha bármilyen problémával találkoztak, vegyék fel vele közvetlenül is a kapcsolatot. Ez a lépés annyira sikeresnek bizonyult az emberek szóra bírásában, hogy azóta minden központban alkalmazzák. A szakszervezet képviselője kezdetben attól tartott, hogy ez csak egy újabb divathóbort, mivel azonban egy munkavédelmi programról volt 4
szó, úgy vélte, tartozik annyival az általa képviselt embereknek, hogy tesz egy kísérletet. Nagy hatást gyakorolt rá, hogy az igazgató, a munkavédelmi osztály vezetője, a helyi vezetés tagjai és a tanácsadó hajlandó volt napi 16 órát velük együtt dolgozni a változásért. Ezek után nem lehetett kételkedni az elkötelezettségükben. A 2 napos tanfolyam olyan jól bevált Chicagóban, hogy minden további tanfolyam prototípusává vált. Az eligazító ülés során a tanácsadó 52 kérdésből álló felmérést készített a résztvevőkkel, és az eredményeket azonnal ismertette is velük. Chicagóban a felmérés egyértelműen megmutatta, hogy a nem biztonságos környezet mögött nem biztonságos kultúra áll. A válaszadóknak csupán 13%-a jelezte, hogy az egészségét és a biztonságát illetően megbízik a vezetőségben. Ezzel szemben Dallasban, ahol már 1992 óta dolgoztak a biztonságos munkavédelmi kultúra kialakításán, az órabérben dolgozó munkavállalók 75%-a nagyfokú bizalomról számolt be. Az EJSZ üzletág munkavédelmi vezetője meg van győződve arról, hogy a bizalom a munkakörnyezet egésze szempontjából rendkívül fontos, és ha a dolgozók a foglalkozás-egészségügy és a munkavédelem szempontjából bizalmatlanok a vezetőkkel szemben, akkor nagyon kevés olyan kérdés van, amelyben bíznak bennük.
A munkavédelmi kultúra átalakítási folyamatának elindítása A felmérés megkérdőjelezhetetlen eredményei Chicagóban megdöbbentették a vezetőket. Az első reakciójuk a harag és a sértődöttség volt, de azután belátták, hogy a beosztottak bizalmatlansága nem a személyüknek, hanem az általuk képviselt prioritásoknak szól. Hiába hangoztatják a vezetők, hogy első a biztonság, második a minőség, és csak azt követi a határidő betartása, ha a dolgozók azt érzékelik, hogy amikor nagy a nyomás a vezetőkön, akkor csak a határidők számítanak. A negatív kép azonban nemcsak a vezetőket, de az órabérben dolgozókat is megdöbbentette. A felmérés nekik is segített, hogy nagyobb perspektívában szemlélhessék napi tevékenységüket. A pozitívnak aligha mondható kép pontosításában a fókuszcsoportok segítettek. A résztvevők kis csoportokban dolgoztak tovább a főbb kérdések meghatározásán. Ezeket a végén összesítették, hogy mindenki egy időben szembesülhessen az eredményekkel. Ezután a folyamat további finomítása érdekében a több tucat azonosított kulcskérdést színkódok segítségével fontossági sorrendbe állí5
tották. Így alakult ki az összkép, amely vizuális segítséget is adott a résztvevőknek, hogy egyetlen pillantással felmérhessék, melyek azok a kérdések, amelyeket a legtöbb ember fontosnak tart. Általában 3–6 kérdést ítéltek olyannak, amelynek megoldása nem tűrt halasztást. Mivel a résztvevők 80%-a órabérben dolgozó munkavállaló volt, így a fontossági sorrendet végső soron az ő szempontjaik határozták meg. A problémás területek azonosítása természetesen csak a kezdet, a munka nagyobbik felét a megoldások kidolgozása jelenti. A tanfolyam második napjának nagyobbik része egy akcióterv kidolgozásával és a feladatok leosztásával telt. Ennek eredményeként olyan motivált munkacsoportok jöttek létre, amelyek tényleg elkötelezettek voltak a vállalt feladatuk mellett, mivel azt ők maguk jelölték ki. Az egyes EJSZ-ek általában egy irányító csapatot, és több kisebb akciócsoportot alakítottak ki. Nem minden kérdés megoldásához van szükség külön akciócsoport felállítására. Az egyik központban például sok dolgozó vetette fel a daruk nem biztonságos voltának problémáját. Mielőtt még a kétnapos tanfolyam befejeződött volna, valamennyi darut átvizsgálták, és megkezdték a szükséges karbantartást. Az akciócsoportoktól gyors reagálást és a praktikus megoldásokat vártak. Ez jó módszer arra, hogy a tudást és a tettrekészséget a nem biztonságos munkafeltételek és magatartásformák kijavítására összpontosítsák. Hiszen minden szükséges erőforrás helyben rendelkezésre áll, csupán közös gondolkodásra és közös cselekvésre van szükség. Ez a kezdeményezés tényleg új kommunikációs csatornákat nyitott meg. Ha az emberek együtt gondolkodnak, nyíltan és őszintén megbeszélik a problémákat, azzal mindenki csak nyerhet. Ez Chicagóban is így történt. A főbb kérdések egy része technikai, illetve fizikai jellegű probléma volt, amelyeket a kétnapos ülés eredményeként szinte azonnal orvosoltak. A megoldások egy része nem volt olcsó, de a vezetőség hajlandó volt anyagi áldozatot hozni. Nem minden problémát lehet azonban gyorsan megoldani. A legtöbb akciócsoport olyan kérdésekkel találta szembe magát, amelyek megoldása komoly küzdelemmel járt. Az ilyen feladatok a dolgozóknak is segítenek, hogy megértsék, miért is nem orvosolták korábban a vezetők és a munkavédelmi szakemberek gyorsabban az általuk felvetett gondokat. Ez a belátás is segített abban, hogy a bizalom és a megértés elmélyüljön a dolgozók és a vezetőség között. 6
A dolgozók bevonásának hatása Az intenzív kétnapos ülések jelentős érzelmeket kavartak és energiákat szabadítottak fel, a siker kulcsa azonban ennek a pozitív lendületnek a megtartásában rejlett. Mivel az egyes EJSZ-ek számára csupán korlátozott időt tudtak biztosítani arra, hogy a későbbiekben a tanácsadóval megbeszélhessék a menet közben felmerült kérdéseket, a folyamat irányítására az üzletág munkavédelmi munkatársait és a központok vezetőit képezték ki. Többségük számára nem okozott különösebb nehézséget az új feladat ellátása. A tanfolyamot követő 10 hónap során az egyik létesítményben egyáltalán nem történt nagyobb sérülés, de a többi létesítményben is jelentős javulás következett be. A program beindítása óta, ha a dolgozók felvetnek valamilyen problémát, a vezetők azonnal létrehoznak egy akciócsoportot a megoldás kidolgozására. Ezek a csoportok többségükben órabérben dolgozó munkavállalókból állnak, hiszen az ő biztonságuk forog kockán, és többnyire ők azok, akik saját biztonságukra vigyázni tudnak. Chicagóban például a hegesztési csoport jobb és biztonságosabb hegesztőberendezésekért lobbizott. A csoport tagjai felmérték a piaci kínálatot, kiválasztották a legmegfelelőbb berendezéseket, a vezetőség pedig megvásárolta azokat. A csoportok ma már a sajátjuknak érzik a folyamatot, és lényegében ők maguk gondoskodnak a munkahely biztonságáról, a vezetőség pedig támogatja őket ebben. A biztonság a dolgozók között is „üggyé” vált. Ma már nem hagyják, hogy egy kollégájuk nem biztonságosan végezze a munkáját. A munkavédelmi teljesítmények és a dolgozók beszámolói alapján megállapítható, hogy Chicagóban megindult a munkavédelmi kultúra átalakulása. De vajon csak véletlenszerű javulásról van szó, vagy más tényezők játszanak ebben szerepet? Ez a több helyszínes projekt azzal az előnynyel bírt, hogy a tanfolyamot már elvégzett, illetve a még az előtt álló szolgáltató központok összehasonlítása révén lehetőséget adott az eredmények tesztelésére. Azoknál a központoknál, amelyek az első évben nem vettek részt a programban, nem volt statisztikailag szignifikáns változás, míg a programban részt vett központoknál a sérülések és megbetegedések száma egy év alatt jelentősen – 43%-kal – csökkent. A GE vezetői nagyon elégedettek voltak az eredménnyel, hiszen a dolgozói kártérítési igények és a kiesett munkanapok csökkenésének köszönhetően a program költségei hónapok alatt megtérültek, nem be-
7
szélve a járulékos előnyökről. Elég ma belépni valamelyik központba, és azonnal érezni, hogy a morál mennyit javult; jobb lett a szakszervezet és a vezetőség kapcsolata, és az ügyfelek is elégedettebbek, mert tudják, hogy egy biztonságos létesítményben, minőségi szolgáltatásban részesülnek.
A kultúra átalakítási folyamatának hosszú távú kilátásai Abban mindenki egyetért, hogy a kétnapos tanfolyam kiválóan alkalmas a kulturális változás folyamatának beindítására, csak az a kérdés, hogyan tartható fenn a kezdeti lendület. Ehhez a kulturális változásnak el kell jutnia egy olyan pontra, ahol a pozitív példa normává válik, a negatív megnyilvánulásokat pedig elítélik. Ennek a pontnak az eléréséig még nagyon sokat kell dolgozni. A tanácsadó szerint a kultúra átalakítása 5–7 évig tartó folyamat, a GE-nél azonban szeretik felgyorsítani az eseményeket. A társaság elkötelezett, hogy mind a 67 EJSZ-ben elindítsa a programot, és folytatni kívánja a központok 90 naponkénti ellenőrzését, hogy a változásokat nyomon követhessék. Ehhez nagyobb létszámú csapatra van szükség. Az üzletág egyik munkavédelmi vezetője eddig is teljes munkaidőben a kulturális változás folyamatával foglalkozott, és nemrégiben egy másik teljes állású vezetőt is alkalmaztak. Ők az elkövetkező néhány évben nagyon sokat fognak utazni, de csak így lehet egy – az EJSZ-ekhez hasonló – decentralizált szervezetet kézben tartani. Emellett már készülnek a tervek a program bevezetésére a világ többi országában lévő EJSZ-eknél is. A kultúra átalakításának folyamata egyértelműen összhangban áll a GE karcsúsított termeléssel (lean manufacturing) kapcsolatos kezdeményezésével, amely a gyártás területén kíván jobb munkafeltételeket teremteni. Az átálláshoz szükséges elemek között szerepel a bizalom és az irányítás, amelyek feltételeit a kulturális változás segít megteremteni. Mindkettő célja a munkavállalók autonómiájának növelése, bevonásuk a munkahelyi döntésekbe, az elképzeléseik figyelembevétele és az alulról jövő kezdeményezések támogatása. Ugyanakkor a munkavédelmi kultúra átalakítási folyamatát segíti, hogy a karcsúsított termelés nagy hangsúlyt helyez többek között a rendre, a munkahelyek kialakítására és a karbantartásra. 8
Egy tiszta, rendezett és jól szervezett munkahely általában biztonságosabb, és ilyen helyen a környezeti károk előfordulásának a veszélye is kisebb. Az anyagmozgatás minimálisra csökkentése is hozzájárul a sérüléseknek, valamint a veszélyes anyagok kiömlésének az elkerüléséhez. A GE munkavédelmi vezetői szerint a kulturális változás folyamata rengeteg lehetőséget rejt még magában. Jelenleg azt vizsgálják, hogyan integrálhatnák a folyamatot a GE kiemelten kezelt minőségi programjába. A módszer annyira hatékonynak bizonyult a dolgozók részvételének és kommunikációjának fejlesztésében, hogy mindössze a tartalmi elemeket kell megváltoztatni. Összeállította: Csépán Lilla Liss, H. J.; Wagner, R. J.: GE’s crash course in culture change. = Occupational Hazards, 66. k. 9. sz. 2004. p. 83–88. Smith, S.: Safety is a way of life at America’s safest companies. = Occupational Hazards, 66. k. 10. sz. 2004. p. 27–29.
9
