HADMŰVÉSZET
NAGY-VARGÁNÉ JUHÁSZ ÁGNES
A MOTIVÁCIÓ SZEREPE A MAGYAR HONVÉDSÉGBEN MOTIVATION IN THE HUNGARIAN ARMY
A vezetői eredményesség egyik meghatározó feltétele kétségtelenül a vezető alkalmazottakat motiváló tevékenysége. Nem véletlen tehát, hogy minden vezetőt élénken foglalkoztatja a kérdés: hogyan és milyen módszerekkel érhető el a munkatársakban szunnyadó lelkesedés és egyéb hajtóerők felszabadítása, és minél jobb hatásfokú hasznosítása. Kulcsszavak: motiváció, emberi erőforrás, motivációs elméletek, vezetői stílus. One of the most decisive condition of the leader success, is the motivation activity of their employees. So all leader, might ask the question how and what sort of method they are using in order to motivate their staff. Keywords: motivation, human research, theory of motivation, managerial style.
A motiváció fogalmát vizsgálhatjuk, mint pedagógiai fogalmat, valamint mint a humánerőforrás menedzsment egyik területét. A két terület nagyon közel áll egymáshoz ezért most megpróbálom mindkét oldalról bemutatni. Ha a motivációt, mint a pedagógia egyik fogalmát próbáljuk meg definiálni akkor abból az alapvető dologból kell kiindulnunk, hogy mindenki okkal tesz ezt vagy azt. Ha az ösztönzést vagy motivációt, mint az emberi erőforrás menedzsment egyik területét vizsgáljuk, akkor elengedhetetlen ennek a területnek fogalmi alapjait tisztázni. A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment (Personnel/Human Resource Management) definiálására sok példát találunk a szakirodalmat kutatva, mindezekből Miner meghatározását emelném ki. Miner szerint „Az emberi erőforrás menedzsment a vezetés olyan általános funkciója, amely alapvetően az emberekkel, mint erőforrásokkal foglalkozik.”1 1
Farkas Ferenc–Karoliny Mártonné–Poór József: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment (1994) 32.o.
7
Tehát az emberi erőforrás menedzsment a vezetés számára olyan stratégiai feladat, amely a munkatársak kiválasztásán, fejlesztésén, motivációján keresztül eléri az emberek elhivatottságát és alkalmasságát a szervezet céljainak megvalósításához. Célja: — a stratégiai integráció: vagyis annak biztosítása, hogy a vállalati/szervezeti stratégia kialakításában a munkaerő szervesen beépüljön — az elhivatottság kialakítása a munkatársak körében = kötődés a szervezethez, hogy tudásuk legjavát nyújtsák a szervezet céljainak elérése érdekében — a rugalmasság biztosítása a szervezet számára, amely így alkalmas lesz a környezeti kihívásokra — a minőség kialakítása, amely az emberi erőforrások legmagasabb szintű fejlesztése és így az előállított termékek és szolgáltatások is egy magasabb kategóriát képviselnek. Az emberi erőforrás menedzsment a következő főbb tevékenységi területeket öleli fel: — emberi erőforrás tervezés; — munkakörtervezés; — toborzás, kiválasztás; — emberi erőforrás fejlesztése: képzés, karriertervezés, teljesítményértékelés; — munkaügyi kapcsolatok; — munkavédelem; — belső kommunikáció, — ösztönzés, motiváció. Az emberi erőforrás tervezés középpontjában a szervezeti célok megvalósításához szükséges mennyiségű és szakmai összetételű munkavállaló biztosítása áll. A munkakörtervezés a munkamegosztás kialakításának, az emberi igények kielégítésének fontos eleme. Meg kell határoznunk a munkakör által támasztott követelményeket (képzettség, gyakorlat stb.), valamint azt, hogy az egyes munkakörök pontosan illeszkedjenek egymáshoz, kialakítva a munkamegosztás rendszerét az adott szervezeten belül. A to-
8
HADMŰVÉSZET
borzás, kiválasztás folyamatában dől el, hogy vajon sikerül-e a stratégiához, a feladatokhoz, munkakörökhöz illeszkedő legjobb embereket megtalálnunk. Emberi erőforrás fejlesztés leggyakoribb eszközei: — képzés: a munkatársak szakmai ismereteinek, emberi tulajdonságainak folyamatos fejlesztése; — karriertervezés: a jövő tervezését jelenti, de tartalmát és tényezőit az egyén igényei határozzák meg, — teljesítményértékelés: kulcselem az emberi erőforrások fejlesztésében. Célja a teljesítmények megerősítése és a következő szervezeti célok meghatározása. A munkaügyi kapcsolatok azzal a céllal alakultak ki, hogy megelőzzék vagy feloldják a munkaadók és munkavállalók között akárcsak csak potenciálisan is meglévő érdekellentéteket és elősegítsék ezek megegyezéses megoldását. A munkavédelmi megelőző intézkedések megtétele minden vezető elemi, egyéni érdeke. A belső kommunikáció a vezetők és beosztottak közötti információcserét, a vezetők hitelének erősítését, a beosztottak részvételének, elkötelezettségének biztosítását hivatott létrehozni. A megfelelő csatornákat ki kell építeni, számos módszere van: fórumok, faliújság stb.. Ösztönzés, motiváció. Az ösztönzők meghatározott célja, hogy az egyéneket illetve csoportokat a meghatározott célok elérésére motiválják. A motiváció természetesen ennél sokkal összetettebb fogalom ezért a következő részben néhány motivációs elmélet részletesebb bemutatására vállalkozom.
Motivációs elméletek A motiváció az elmúlt évszázad egyik legtöbbet kutatott pszichológiai fogalma. Egyetlen tudományterületen sem állítottak fel annyi egymást kiegészítő, sokszor egymásnak ellentmondó modellt, mint a motiváció esetében. Ez nem véletlen, hiszen rendkívül összetett kérdésekre kell választ adni. A kutatás két legfontosabb kérdése: miért cselekszünk, és miért éppen úgy cselekszünk. Az utóbbi évtizedekben az evolúciós elméletek voltak a legsikeresebbek, mert az adott motívumot nem elszigetelten, hanem az adott cselekvést kiváltó tudatosság figyelembevételével az em9
beri fejlődés folyamatába helyezve vizsgálták. Az 1930-as években Abraham Maslow dolgozta ki a szükséglet-elméletet, ami szerint a szükségleteknek létezik egy hierarchiája (a szükséglethierarchia), mely az alapvető biológiai szükségletektől azon komplexebb pszichológiai motivációkig terjed, melyek csak akkor válnak fontossá, ha az alapvető szükségletek már kielégülést nyertek. Az egyik szinten lévő szükségleteket legalább részben ki kell elégíteni, mielőtt a felette lévő szint szükségletei a cselekvés jelentős meghatározóivá válnak. Az emberi szükségletek öt, hierarchikusan egymásra épülő kategóriába csoportosította: — fiziológiai szükségletek; — biztonsági szükségletek; — szeretet- és közösséghez tartozás igény; — tisztelet elismerés iránti igény; — tudás és megértés iránti vágy; Maslow rendszerében ezek a szükségletek egymásra épülnek, egyik szint kielégítése a következő szint motivátoraként jelentkezik. Az elmélet hiányossága, hogy a valóságban nem szükséges teljes kielégítettség, mindenkiben él a tudás és megértés iránti vágy, annak ellenére, hogy például a szeretet igénye nincs maradéktalanul kielégítve. Az alapvető szükségletek rangsora sem követi mindig pontosan a fenti sorrendet, akad számos kivétel, de az emberek többségénél mégis ez a tipikus. 1952-ben Hull alkotta meg a drive-elméletet, amely szerint a motiváció szükségletmegvonásból származik, ami addig aktivizálja a szervezetet, amíg a szükséglet kielégítése meg nem történik. Ez a megközelítés jól írja le a szervezet biológiai folyamatait, a homeosztatikus jelenségeket, mint például az éhséget, szomjúságot, testhőmérséklet-szabályozást vagy egyéb önfenntartási motívumokat, de nem ad magyarázatot a nem fiziológiai szükségletből adódó motívumok létére, mint például a kíváncsiság, vagy a személyes hatékonyság lényegére. Skinner 1953-ban keletkezett megerősítés-elméletében szakít az egyoldalú biológiai megközelítéssel, szerinte a viselkedést visszajelzések szabályozzák. A visszajelzések a viselkedés által kiváltott következmények, amelyek vagy megerősítik, vagy gátolják a következő szituációban ugyannak a viselkedéstípusnak a kialakulását. Ez a felfogás azon a behaviorista megközelítésen alapul, hogy az emberi cselekedet megérthető a tudatra való hivatkozás nélkül, csakis a viselkedés alapján. A behaviorista felfogás jól írja le a motivációt, ha az egyén sejti, hogy a 10
HADMŰVÉSZET
jövőbeli cselekvéseket megerősítés fogja követni, ha megerősítésre vágyik, ha az adott viselkedés bizonyos értékkel bír számára, ha megérti, hogy milyen cselekvéssel érhető el a megerősítés, vagy ha elhiszi, hogy képes a szükséges cselekvésre. Ezek a feltételek azonban a tudat létéhez kötöttek, aminek viselkedést befolyásoló hatását a behavioristák tagadták. David McClelland 1961-ben dolgozta ki a tudatalatti motívumok elméletét, mint alternatív megközelítést. A motiváció alternatív megközelítése szerint az emberi cselekvést részben tudat alatti motívumok irányítják, ezért csak részben veszi figyelembe az egyén tudatos meggyőződéseit. Ryan, 1970-ben alkotta meg célkitűzés-elméletét. Szerinte az emberi cselekvések többsége célvezérelt, vagyis tudatosan meghatározott célok szerint irányított. A magasabb rendű emberi tevékenység, a munka vagy a tanulás mindig egy előre meghatározott cél elérése érdekében történik. A motívumok irányultsága és erőssége attól függ, hogy milyen jellemzői vannak a kitűzött céloknak, hogyan választották ki azokat, milyen a teljesítés visszacsatolása, milyen az érzelmi töltés, az önszabályozás mechanizmusa, stb.
A motiváció szerepe a magyar honvédségben 2004. november 3-án az utolsó sorkatona leszerelésével Magyarországon megszűnt a sorozás intézménye és helyébe lépett a hivatásos és szerződéses katonákból álló professzionális haderő. Az új haderő szervezeti és személyi feltételrendszerének kialakítása természetesen már korábban elkezdődött. Az önkéntesség elvén szerveződő, képesség alapú professzionális haderő egyik alapvető eleme a személyi erőforrás gazdálkodás. Más fejlett országok hadseregeihez hasonlóan a Magyar Honvédségben is jelentős problémaként jelentkezik az önkéntes, szerződéses katonaállomány megszerzése és megtartása. A hadsereggel szerződést kötött katonák és a szervezetből kilépők számának arányaival mért fluktuáció igen magas és ebben jelentős szerepet játszik a motiváció. A jelentős mértékű pályaelhagyás okait vizsgáló kutatás eredményeiből kiderült, a kiáramlás fő okai a következők: — anyagi, pénzügyi okok, — bánásmód emberi viszonyok; — szervezetlenség; — jövőkép hiánya; 11
— ruházat, élelmezés, munkaidő utáni szabadidő eltöltésének feltételei; — elhelyezés, lakhatás. Mindezek hatására a humánerőforrás gazdálkodás új definíciójaként jelenik meg a személyi állomány megszerzése, megtartása illetve az arról való gondoskodás (visszaillesztés). A megszerzés, megtartás és gondoskodás esetében is óriási jelentősége van magának a motivációnak, amelynek újragondolásával a fent megnevezett kiáramlási problémák jelentős csökkentésére adna lehetőséget. Megszerzés — A nemzetközi tendenciákat figyelembe véve megállapítható, hogy a világ egyetlen hadserege sem tudja csak tisztán piaci eszközökkel megszerezni teljes állományát. Ebből a szempontból elengedhetetlen a társadalmi elfogadás és támogatás. A fegyveres szervezetek és szakmák presztízse az elmúlt időkben fokozatosan csökkent, amelyet alátámasztanak a honvédség foglalkozáspolitikájának kialakítása érdekében végzett munkaerő-piaci elemzések. Ugyanakkor nemzetközi tendencia, hogy elsősorban a legénységi állomány a társadalom szegényebb rétegeiből, elsősorban a fizikai munkát végző családokból kerülnek ki valamilyen kényszer hatására. Mindez jelentős problémát okoz, hiszen a professzionális haderő megteremtéséhez elengedhetetlen feltétel a minőségi állomány kialakítása. Ennek érdekében arra kell törekednünk, hogy vonzóvá tegyük a katonai pályát. A honvédségnek versenyképesnek kell lennie a munkaerőpiacon, amelyet megalapozhat a katonai pályára jellemző stabilitás, kiszámíthatóság valamint a megfelelő szolgálatteljesítés esetén a biztos megélhetés kínálata. Motivációs eszközként fel lehet használni azt is, hogy az erősen hierarchizált hadseregekben a pályamodell és karriermodell lévén már pályaválasztáskor is kiszámítható, hogy hogyan lehet előrejutni és ezekhez milyen lehetőségek, juttatások, elismerések kapcsolódnak. Ezek közül is óriási szerepe van magának a megtartásnak. A haderő megtartó képessége elsősorban a honvédség szervezetén beül működő ellátó a munkahelyi körülményektől, ösztönző rendszertől, a humánszolgáltatások és az ellátandó feladatok minőségétől, az előmeneteltől és a bánásmódtól függ. Ugyanis ha olyan munkahelyet sikerül kialakítani ahol az egyén jól érzi magát, szívesen végzi feladatát, és ezáltal, azonosulni tud munkájával, akkor mindez munkájának hatékonyságában is megmutatkozik. 12
HADMŰVÉSZET
A katonai hivatásban a parancsnok, jelentős szerepet játszik beosztottjainak motiválásában. A parancsnok egyfajta modellszerepet tölt be beosztottjai életében, és követendő mintát képvisel, amelyet az egyén modellkövető, utánzásos tanulással sajátít el. Az utánzás velünk született képesség, ösztön. Az egyén modellválasztásának különböző indítékai lehetnek. 1. Az egyén pozitív viszonyulása a parancsnokához Ebben az esetben egy önmagát elfogadó, motivált parancsnokról van szó, aki több figyelmet szentel beosztottjaira, empatikusabb kapcsolatot épít ki velük, és ez által könnyebben azonosul azok problémájával, hatékonyabban látja el vezetői feladatait. Mindezek a beosztott számára jó érzelmi környezetet teremtenek ahol, hatékonyabban végzik feladatukat, könynyebben engedelmeskednek. A modellválasztásra ebben az esetben nagy hatással van az, ha a parancsnok a beosztottak szeme láttára ér el szakmai sikereket. Az utánzás ezt a fajtáját empatikus utánzásnak is nevezhetjük. 2. Szociális hatalom Ez valójában a presztízst, a tekintélyt, a jogi, hatalmi többletet, fölényt jelenti. A parancsnoki munkában megkérdőjeleződik a tekintély szükségessége. Friedrich Paulsen szerint igenis szükség van rá, de csak a jó parancsnok-beosztott közötti viszonyban. 3. Agresszív tulajdonságok Az agresszív tulajdonságoknak is igen fontos szerepe van a modellválasztásnál, ugyanis ebben az esetben valaki csak azért választ modellül egy másik személyt, mert fél attól, hogy egyébként fenyítésben, büntetésben, megszégyenítésben lenne része. Azonosulás (identifikáció) és utánzás A két fogalom szorosan kapcsolódik egymáshoz, de lényeges különbsége van a két fogalom között. Azonosulás: — a modellkövetés egy magasabb szintje, amikor az egyén kiválaszt egy személyt és megpróbál olyan lenni, mint a kiválasztott modell, — belsőleg is idomul a modellhez; 13
— cél a modellül választott vezetőhöz fűződő viszony fenntartás; — jelen van a tudatosság, szándékosság. Utánzás: — csak bizonyos helyzetekben előforduló, sikeres viselkedésmintákat vesz át az illető, — cél a sikeres viselkedés. Negatív identifikációról beszélünk, ha a beosztott azért választja a vezetőjét, mint modellt, mert olyan nem szeretne lenni. Tehát a beosztott a modellel ellentétes viselkedésre, értékekre, véleményekre törekszik, de ebben az esetben is csak néhány viselkedéselemet, mozzanatot vesz át. A katonaság sajátos, hierarchikus, alá-fölérendelt jellegéből fakadóan a vezető és a beosztott viszonya formális kapcsolattá válik, amely leginkább a kommunikációban nyilvánul meg. „A hadseregnek ez a sajátos hierarchiája, olyan magatartásmódokra motivál, amely ellentétesek a közvetlen biológiai ösztönzőkkel. Belülről kevésbé motivált viselkedésformákat kényszerít ki az emberekből, és ezért több erőt kell összpontosítani a szabályozási akcióba. A megfelelően előkészített, kiképzett emberek az alkalmazott erőkkel jól befolyásolhatók, ezek általában racionális és erőszakos jellegűek. Előírják a beosztottaknak, hogyan viselkedjenek, ez rendszerint parancsszerűen történik.”2 Egy csoport motiváltságát, sikerét nagyban meghatározza az egyének testi-lelki egészsége. Ugyanis ezek hiánya, károsodása gátolják az egyént a teljesítőképessége terén. A testi-lelki egészséget a csoporton belüli légkör határozza meg, amelyet nagyban meghatároz a parancsnok vezetési stílusa. A vezetési stílusok tudományos csoportosítása Lewin nevéhez fűződik, aki három vezetői stílust nevezett meg: autokrata, demokrata és a laissez faire. Tiszta formában egyik sem létezik, különböző tényezők alakítják, mint például: vezető személyisége, a megoldandó feladat, a csoport összetétele, a szervezet típusa és célja. A különböző stílusok vizsgálatához Dr. Szelei Ildikó munkáját idézem, melyben a stílusjegyek lényegre törőek és világosak. „Az autokrata stílus: — tekintélyelvű; — mindig intenzív erőkifejtést igényel a vezető részéről, hogy a rendfenntartó és ellenőrző rendszer működhessen; 2
Dr. Szelei Ildikó (2003): Hogyan motiváljuk beosztottjainkat? p.4.
14
HADMŰVÉSZET
— dominál a kényszerítő hatás; — rövidtávú sikert eredményez; — a vezető rákényszeríti akaratát beosztottjaira; — a vezető hatalmi pozíciójával ér el rendet, eredményt; — a vezető nem törődik beosztottjaival, csak ameddig a feladat elvégzéséhez szükséges; — a beosztottak stresszesek, — maga a vezető is gyakran szenved pszichikai fáradtságtól; — a vezető gyakran monoton feladatokat végeztet beosztottjaival; — a beosztottak között nincs jó érzelmi hangulat, gyakran elégedetlenkednek, — a vezető nem beszéli meg a beosztottjaival a problémákat; — a vezető egymaga hoz döntéseket; — a vezető rövid, tömör parancsokat, utasításokat ad; — a vezető gondolkodása merev, általában kategóriákban gondolkodik; — beosztottjaival szemben nem toleráns, — elősegíti önmaga és beosztottjai számára is az előítéletek kialakulását; — a beosztottak bizalmatlanok vezetőikkel szemben, önbizalmuk alacsony; — gyakran lép fel feszültség, agresszió, vezetőikkel és egymással szemben is; — a beosztottak alacsonyan motiváltak, önállótlanok; — a vezető mottója: „felfelé meghajolni, lefele elnyomni”. A demokratikus vezető: — a feladatokat a vezető a beosztottakkal megbeszéli, — a feladatokat irányító-tanács formájában fogalmazza meg; — a vezető segíti, mint kényszeríti a csoport munkáját; — a beosztottak és a vezető is motiváltabbak; — a vezető igyekszik jó kapcsolatot kialakítani beosztottjaival; — a csoporttagok között jó kapcsolat van; — a vezetőt viszonylag alacsony stressz-szint, valamint kiégettség jellemzi; — a beosztottak kevésbé szenvednek testi-lelki károsodástól; — a vezető bevonja a döntéshozatalba beosztottjait; — a vezető számára fontos beosztottjai közérzete; — a beosztottak önbizalma nagyobb, feladatvégzésük során kreatívabba. 15
A laissez faire vezető: — kevésbé szervezett és eredményes, kevésbé elégíti ki a beosztottak igényeit; — a beosztottak kevesebbet és rosszabbul dolgoznak; — az irányító tanács hiánya szervezetlenséghez vezethet, hibákat és kudarcokat okoz; — csökken az érdeklődés a tevékenység iránt; — a vezető nem vesz részt a célok kitűzésében, nem ad segítséget a feladat megoldásához; — a csoporton belüli együttműködés gyenge, a csoporton belüli rend nagyon; — hamar felbomlik; — érdektelenséget tanúsítanak a beosztottak a tevékenység iránt; — a vezető magára hagyja a csoportot; — a csoport légkörére apatikusság jellemző; — gyakori a csoporton belüli agresszív megnyilvánulás.”3 Sokak szerint a jó vezető legfontosabb ismérve, hogy az általa irányított, vezetett munkatársakat rá tudja e venni a szervezet iránti feltétlen lojalitásra, vagyis arra, hogy azok „csont nélkül” teljesítsék a reájuk rótt feladatokat mennyiségben, minőségben egyaránt. A vezetői eredményesség egyik meghatározó feltétele kétségtelenül a vezető alkalmazottakat motiváló tevékenysége. Nem véletlen tehát, hogy minden vezetőt élénken foglalkoztatja a kérdés: hogyan és milyen módszerekkel érhető el a munkatársakban szunnyadó lelkesedés és egyéb hajtóerők felszabadítása, és minél jobb hatásfokú hasznosítása.
3
Dr. Szelei Ildikó (2003): Hogyan motiváljuk beosztottjainkat? p. 5-6
16
HADMŰVÉSZET
Felhasznált irodalom 1. Donald H. Weiss (1998): Hogyan ösztönözzük beosztottainkat? Budapest, Park Kiadó, ISBN: 963 797 052 5 2. Dr. Szelei Ildikó: Hogyan motiváljuk beosztottjainkat? Humánpolitikai Szemle 2003/4 pp. 34-44. ISSN: 0865 7009 3. Farkas Ferenc–Karoliny Mártonné–Poór József (1994): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, ISBN: 963 222 778 6 5. Forgács József (1985): A társas érintkezés pszichológiája. Budapest, Gondolat Könyvkiadó ISBN: 963 282 223 4 6. Keményné Dr. Pálffy Judit (1998): Bevezetés a pszichológiába. Budapest., Nemzeti Tankönyvkiadó, ISBN: 963 192 406 8 7. Menyhay Imre (1999): Vezetés, nevelés, neurózis. Budapest, Aula Kiadó ISBN: 963 03 015 0 8. O’Neill-Drilling (1999): Motiváció. Budapest, Vince Kiadó. ISBN: 963 9192 19 8
17
18
