56
TRANSMODULS KFT.
TRANSMODULS KFT. „A minőség nem minden, de minőség nélkül minden semmivé lesz.” TULAJDONOSOK:
TULAJDONI HÁNYAD:
SZÉKHELY:
Maár Márton András Sári Lajos Baksa István Molcsanov Szergej
37% 32% 26% 5%
8200 Veszprém, Láhner György u. 14.
ÁRBEVÉTEL:
WEB:
3,1 Mrd Ft
www.transmoduls.hu
ÜGYVEZETŐK:
Maár Márton András, Sári Lajos
ALAPÍTÁS DÁTUMA:
1993
FŐ PROFIL:
Ipari automatizálás
TEVÉKENYSÉGEK:
- Komplett gyártósorok
- Szerelőrendszerek
- Ellenőrző- és mérőgépek
- Célgépek
- Robotos gyártócellák - Mérnöki szolgáltatások - Szerelő cellák tervezése, gyártása, beüzemelése és szervizelése FILOZÓFIA:
„A minőség nem minden, de minőség nélkül minden semmivé lesz.”
GAZDÁLKODÁSI ADATOK 2011
2012
2013
2014
2015
2016
1 528 608
2 381 300
1 937 423
2 261 168
2 359 356
3 163 044
Üzemi/Üzleti eredmény
120 319
309 958
253 696
235 262
214 704
241 559
Adózott eredmény
127 297
275 786
266 593
232 537
191 643
211 893
Mérleg szerinti eredmény
100 297
275 786
266 593
232 537
191 643
-
Saját tőke
534 331
810 117
1 076 710
1 309 247
1 500 890
1 712 783
49
59
68
76
89
116
Fő
Ezer Ft
Nettó árbevétel
Átlagos statisztikai létszám
TRANSMODULS KFT.
NETTÓ ÁRBEVÉTEL 3 500 000
3 163 044
3 000 000 2 261 168
2 381 300
2 500 000 Ezer Ft
1 937 423
2 359 356
2 000 000 1 500 000 1 528 608
1 000 000 500 000 0 2011
2012
2013
2014
2015
2016
Év
ÁTLAGOS STATISZTIKAI LÉTSZÁM 160 140 116
120 89
100 Fő
80 60
49
59
2011
2012
68
76
2013
2014
40 20 0
Év
2015
2016
57
58
TRANSMODULS KFT.
Maár Márton: „Emlékszem: ahányszor Lajost IT szervizhez hívták, én ugrottam be helyette a boltjába, és lelkesen válaszoltam a vevők olyan kérdéseire is, amelyekre ma sem igazán tudom a választ, majd váltottunk és Lajos jött velem villamos mérnökölni gépekhez, vevőkhöz. Fiatalok voltunk és lelkesek, tele energiával.”
CÉGALAPÍTÁS Kollégákként dolgoztak együtt az alapítók a kilencvenes évek elején az azóta már megszűnt Sortomat Rt.-nél. A rendszerváltást követően problémákkal szembesülő és azokba bele is bukó cég alkalmazottai a Transmoduls Kft.-t szakmai menekülőútnak szánták, az alapítás eredeti ötlete Baksa Istvántól származott. Részben a baráti körből, fiatal és motivált mérnökökből próbáltak összehozni egy olyan csapatot, akik a Sortomat leépülése ellenére együtt tudnak talpon maradni. Ez a maroknyi csapat alig egy évvel később már megkapta az első önálló munkáját az ipari automatizálás aktívan, -
hogy
Eleinte
terén.
Az
ügyvezető,
megpróbálja
érdekes
„sikerre
kettősség
Maár
Márton
vinni
jellemezte
a
az
András
akkor
még
mindennapokat:
azt
meséli:
ő
vállalta
csecsemőkorban Sári
Lajos
lévő
barátommal
magára céget”. együtt
(a barátságot az együttdolgozás erősítette és építette fel) egymást segítve és támogatva próbáltunk
boldogulni
a
napi
feladatainkban.
Lajos
akkoriban
egy
másik
vállalkozásban
dolgozott egyedül, és a Transmodulsban én is gyakorlatilag szintén egyedül láttam el a feladatokat.
INDULÁS Márton és Lajos az induláskor és azt követően viszonylag hosszú ideig még önállóan vezették a két céget, de amikor 2012 után a Transmoduls fejlődése elérte azt a szintet, ahol szükség volt a menedzsmentben is legalább 2 főre, a két barát újra szorosan együtt dolgozva építette tovább a vállalkozást. Időközben ők is felnőttek a feladatokhoz, családot alapítottak, és mindvégig jól tudtak együtt dolgozni. Márton szerint bizonyos időszakokban a túlélés és a fejlődés nagyon nehéz volt és olyan feltételek mellett dolgoztak, hogy mai fejjel már egyáltalán nem biztos, hogy belevágnának. De más volt az energiaszintjük, fiatalok voltak, bíztak önmagukban és abban, hogy nincsenek lehetetlenek. Ebben egyébként most is mind a ketten hisznek. - A rendszerváltás időszakában a magyar gazdaság óriásit zuhant, a KGST-piacok együttműködése a gyakorlatban megszűnt, amit egyfajta csodavárás követett azzal, hogy kinyitottuk a kapukat nyugatra. Ez a csoda azonban nem jött, így az évek főleg a GDP óriási zuhanásáról szóltak, amivel talán még most sem értük utol a 80-as éveket – idézi fel Márton a 90-es évekre kialakult körülményeket.
TRANSMODULS KFT.
59
NÖVEKEDÉS ÉS MÉRFÖLDKÖVEK Márton és Lajos tehát gőzerővel vetette bele magát a napi munkába. Márton még egy Baján lévő „extern engineering” munkát is elvállalt egy építési projektben, amely egy egész embert igényelt, viszont a Transmoduls ügyeit is vinni kellett valakinek Veszprémben. „Kettős életet éltem, 0-tól 24-óráig dolgoztam, ahogy akkoriban ezt sokan mások is tették.” Ez az állandó munka arra volt jó, hogy fel tudtak venni egy alkalmazottat, aztán ahogy bővült a cég, fokozatosan még többet. Eleinte csak gépészmérnököket és szerelőket, akikkel az „ÉMI épületében” bérelt helyiségekben építették az első gépeiket. Az olcsó magyar munkaerő miatt akkor kezdtek betelepülni a nagyvállalatok hazánkba, és a Transmodulsnak ez eleinte egyszerű, kisebb léptékű feladatokat hozott, például biztonsági kerítés elemeket és szállítószalagokat gyártottak a Procter & Gamble-nek nagyteljesítményű, mások által előállított gyártó gépekhez. Készült náluk Nikecell-fóliázógép is, valamint kézi összeszerelő sorok a Flextronics számára – az égvilágon mindent elvállaltak, ami megrendelést hozott a vállalkozásnak. A kétezres években ismét megváltozott a magyar gazdaság szerkezete, és az addig jellemző munkák, megbízások száma megcsappant. „Magyarország már nem volt egy low-cost country, ezért magasabb hozzáadott értékű irányultságot kellett adnunk a cégnek.” Önálló elektromos és programozói részleget állítottak fel és fejlesztettek, ezzel az alaptevékenység saját kézbe került, vagyis nem volt szükség állandó alvállalkozó bevonására.
Jelentős növekedést hozott továbbá, hogy egyre komplexebb berendezéseket szállítottak a megrendelőknek, a Procter & Gamble-nek például már Lengyelországba is. Márton erről így fogalmaz: - Éreztük, hogy a piac változik és nekünk is fejlődni kell. Fokozatosan elkezdtünk tehát az autóipari beszállítókra koncentrálni - de ekkor már nem csak én, mint sales-es mentem a feladatok után, hanem egy kollégát is megbíztunk ezzel. Így már a menedzsmentre is sokkal többet fókuszálhattam. A vállalkozás fejlődését erős dinamizmus jellemezte, és kialakult az a kör – például Continental és Valeo –, mely jelenleg is a vevőik közé tartozik. „Innentől kezdve a tudásalapú szolgáltatásra koncentráltunk, a stratégiánk szerint is tudásalapú cég vagyunk. Az áru, amit kínálunk, egy komplex szolgáltatás, hiszen az eladás már jóval előbb elkezdődik, mint a megrendelés. Az átadások után pedig a vevők a karbantartások, kapacitásbővítések és új típusok integrálása során is számítanak ránk. A Transmoduls fontos alapelve, hogy kiemelten figyelünk a jó hírünkre és az imidzsünkre, ezért soha, egyetlen projektet nem hagyunk magára. Nálunk elvi kérdés, hogy a vállalásainkat mindig teljesítsük, és – akár ráfizetés árán – jó minőségű berendezést adjunk át a vevőnek.”
STRATÉGIAI KÉRDÉS: A MINŐSÉG, MINT BRAND Márton tapasztalata szerint a piacon hosszú távon gyümölcsöző és megtérülő stratégia az, ha egy vállalkozás nem arra törekszik, hogy feltétlenül a legolcsóbb legyen, hanem arra, hogy minőségi terméket, szolgáltatást kínáljon. „A Transmoduls gépei minőségi gépek. Nem véletlen választás a szlogenünk sem - A minőség nem minden, de minőség nélkül minden semmivé lesz -, hiszen ez egy olyan, bizalmi alapú üzlet, ahol a termék és a szolgáltatás az üzletkötés pillanatában még csak koncepciók szintjén létezik. Komoly döntés a vevő részéről, hogy megrendel-e valamit, ami még nincs, csak az igény fogalmazódott meg rá. Bizalmi kérdés, hogy úgy és olyan minőségben kapja meg, ahogy azt ő elképzeli, elvárja. Ezt a bizalmat, ami brand és óriási érték, hosszú folyamat felépíteni, nem véletlen, hogy ekkora hangsúlyt adunk neki és büszkék vagyunk rá.”
60
TRANSMODULS KFT.
„A Transmoduls gépei minőségi gépek. Nem véletlen választás a szlogenünk sem - A minőség nem minden, de minőség nélkül minden semmivé lesz.”
DÖNTÉSI MECHANIZMUSOK A türelem és a megalapozott építkezés tehát mindig is jellemezte a vállalkozást, és bár a növekedése egyre dinamikusabb, az értékeiket nem akarják ennek érdekében feláldozni. Jó példa erre a 2016-ban végrehajtott szervezetfejlesztés, mellyel a növekedés kapcsán felmerült problémákat kellett kezelniük. Az egymással párhuzamosan, különböző fázisokban futó projektek napi szintű beavatkozásokat igényelnek, ami a legnagyobb kihívást jelentette a vállalkozás fejlődése során. A vezetőségnek is meg kellett tanulnia, hogy miként tudnak a céggel együtt változva olyan menedzserré fejlődni, aki képes koordinálni és feladatokat delegálni. A döntések ma már több szinten születnek. Márton és Lajos számára a legfőbb érték a csapat, és büszkék arra, hogy náluk elenyésző a fluktuáció mértéke. Folyamatosan arra törekednek, hogy a kollektíva tagjait a csapatszellem vezérelje, hiszen közös hajóban eveznek, ahol minden ember értékes a maga posztján. Ennek jegyében támogatják a cégnél a képzéseket is, hisznek abban, hogy a jó munkaerő által mindannyian többek lesznek. Márton legfőbb büszkesége a csapat, az itt dolgozó jó légkörű team, és az, hogy szakmailag kiemelkedően értékes emberek dolgoznak a Transmoduls-nál. Ma már az egyes részlegek munkáját összefogó operatív menedzser is részt vesz a döntéshozatalban, a szakmai team-eket pedig felkészült szakmai vezetők irányítják, akik a területükkel kapcsolatos döntésekért felelősek. Ami stratégiai kérdés, abban Márton és Lajos közösen dönt, hasonlóan látják a világot, ugyanakkor más nézőpontból közelítenek egy-egy kérdéshez. Ezek megvitatását követően egy olyan döntés születhet, amely egy erős irányvonalat képvisel – erősebbet annál, mint amikor az ember egymaga határoz valamiről. Vita után egyeztetés, majd közös álláspont, ettől működik nagyon jól a rendszer.
TRANSMODULS KFT.
61
FORRÁSOK A kezdeti időszakot az önerős beruházások jellemezték, a vállalkozás eredményeit folyamatosan visszaforgatták a fejlesztésekre. Jelenleg azonban már mások a körülmények, a mai léptékeket megfelelő banki háttér nélkül nem lehetne megoldani. Az első, banki hitel felvételével történt növekedési lépés az első telephely megvásárlása volt az Anaconda akkori területén 1999-ben. A Transmoduls régóta sikeresen pályázik fejlesztési forrásokra, az évek során a Magyarország megújul, illetve a korábbiakban az Új Széchenyi Terv keretében elnyert támogatások együttes összege mára megközelíti a milliárdos nagyságrendet.
KRÍZISHELYZETEK: A GYORS NÖVEKEDÉS IS VEZETHET VÁLSÁGHELYZETHEZ A 2008-as válság időszakában egy szempont vezérelte a cégvezetőket: az, hogy a velük dolgozó szakembereket meg tudják tartani. Sok álmatlan éjszaka, sok munka és nem kis szerencse is kellett ahhoz, hogy túléljék ezt az időszakot úgy, hogy semmit sem veszítettek az emberekből és a kapacitásból, aminek rapid növekedési fázis lett a jutalma a válság lecsengésével. Ez a növekedési hullám azóta is folyamatos, volt időszak, amikor egyik évről a másikra megduplázódott a kollégák létszáma.
Ekkor következett be az újabb krízishelyzet: a szervezet a fejletlensége miatt elveszítette a hatékonyságát, és rendszerszinten nem tudott megfelelni a követelményeknek. Folyamat- ütközések, anyagi és ráfordítási veszteségek, határidő problémák jelentkeztek, és elérkezett egy olyan a fázis, amikor döntő lépésre szánta el magát a cég menedzsmentje: kiválasztották a legjobbnak tartott kollégákat és megkezdték a szakmai vezetővé történő képzésüket a korábban már említett szervezetfejlesztés során. A gyakorlatban ez egy többlépcsős folyamatot jelentett: elemei a csapatépítés, vezetőképzés, coachingok, és az újabb és újabb feladatok voltak. Márton és Lajos részéről megingathatatlan a bizalom a kollégák iránt, respektálják a törekvéseiket és napi szinten érzékelik és értékelik a pozitív jeleket. Látszólag hirtelen jött krízishelyzet volt évekkel ezelőtt a megrendelés-állomány érthetetlen csökkenése is. „Ezt sikerült utólag értelmezni, mert mint kiderült: az értékesítéshez kapcsolódó bizalmas információk sorra a konkurenciánál kötöttek ki. A történtekért felelős, saját zsebre dolgozó vezető kényszerből már „mezt” is cserélt...- idézi fel Márton a kríziseik egyikét. Noha egyetlen év alatt közel fél milliárdos árbevétel zuhanással kellett szembesülni - nem beszélve a korábbi piacvesztésekről -, és akadtak, akik fel is álltak a hirtelen jött bizonytalanság miatt, sok év távlatából végül is pozitív hatással volt a cég életére ez a stresszhelyzet. A csapat munkájának eredményeképpen azóta megerősödtek vevői kapcsolataik és felismerték, hogy bár nagyon fontos az egyéni teljesítmény, a cég hosszútávú jövőjét az biztosítja, ha ezeket az egyéni teljesítményeket sikerül közösségi teljesítménybe integrálni. Ez óriási lökést adott a szervezet fejlesztésének és ennek is köszönhető, hogy mára egy jól áttekinthető vállalati struktúrában, jól vezetett team-ekkel, pontos kapcsolódási pontokkal és információ-megosztással működő
szervezetet
sikerült
kialakítani,
ahol
kiemelt
figyelmet
fordítanak
biztonságérzetére és cégen belüli folyamatos fejlődésükre, szakmai előremenetelükre.
a
dolgozók
62
TRANSMODULS KFT.
JÖVŐKÉP - Az a fajta stratégia, amit követünk, megalapozza a növekedést, amit kitűztünk – fogalmaz Márton. - A piacnak megbízható, biztonságos beszállítóra van szüksége. A globális beszállítói hálózatban is folyamatosan szeretnénk jelen lenni, évek óta dolgozunk Kínában, ahol 2016- ban vegyesvállalatot is nyitottunk. Szállítunk sok európai országba és azon kívül is: Mexikóba vagy például Tunéziába. Tagjai vagyunk a Smart Automation Group svájci- magyar-kanadai-kínai nemzetközi együttműködésnek is. A konzorcium egymást támogatja know-how-val és piaci információkkal, valamint az egyes projektekben is együtt tudunk fellépni világszinten. Veszprémben egy nagyon erős, tudásbázisra épülő céget szeretnénk továbbfejleszteni, mely globálisan tudja kiszolgálni partnereit és a tervek szerint a dolgozói létszám 2020-ra elérheti a 200-220 főt. Ennek eléréséhez rengeteget kell foglalkozni az utánpótlással és szoros egyetemi együttműködésre van szükség. A diákok becsábítása több lépcsőben történik, a szakemberek fejlesztése a cégen belül juniortól szeniorig folyamatos, életpálya ívet képes adni a munkavállalóknak. Fontos tényező, hogy olyan játékteret nyújtsanak, amely a kreatív szakembereknek biztosítja az alkotás lehetőségét.
TRANSMODULS KFT.
63
„A Transmoduls fontos alapelve, hogy kiemelten figyelünk a jó hírünkre és az imidzsünkre, ezért soha, egyetlen projektet nem hagyunk magára. Nálunk elvi kérdés, hogy a vállalásainkat mindig teljesítsük, és – akár ráfizetés árán – jó minőségű berendezést adjunk át a vevőnek.”
CÉGUTÓDLÁS Időről-időre visszatérő téma, mert bár az ügyvezetők elképzelései szerint még legalább 10 évet szeretnének intenzív munkával tölteni, az utódlás kérdéséről időben döntést kell hozni. Márton felnőtt gyermekei közül ketten orvosként végeztek, a harmadik testvért pedig a kreatív média területe érdekli, így a Transmoduls vezetését nagy valószínűséggel nem ők fogják átvenni. Lajos fia műszaki vonalon tanul, ez esetleg jelentheti azt is, hogy bekapcsolódik a cég vezetésébe, de jelenleg mindkét édesapa úgy látja, hogy a vállalaton belülről kell kinevelniük azt a menedzsert, akire rábízhatják a cégüket.
